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Sua empresa uma orquestra?

POR FABIO ALTMAN ENSAIO FOTOGRFICO MARCIO SCAVONE

Peter Drucker previu que as corporaes do sculo 21 seriam como sinfnicas. Ele acertou. Uma visita aos bastidores da Osesp mostra, quase 20 anos depois, o vigor dessa alegoria

Em 1988, Peter Drucker (1909-2005), o mais influente e reputado pensador do universo corporativo de nosso tempo, publicou um artigo na edio de janeiro e fevereiro da Harvard Business Review que logo se tornaria clssico. Tinha nove pginas e um ttulo simples: O Advento da Nova Organizao. Nele, pela primeira vez, Drucker comparava empresas a orquestras. O pargrafo inicial daquele texto, pela elegncia e clareza, por fundar uma idia, nunca mais deixou de ser reproduzido. Dizia o seguinte: "Dentro de 20 anos, a tpica organizao de grande porte - seja ela uma grande empresa ou um grande rgo pblico - no ter mais do que a metade dos nveis administrativos de sua equivalente hoje, e no mais de um tero do nmero de administradores. Em termos de sua estrutura, de seus problemas administrativos e das questes que lhe concernem, ela ter pouca semelhana com a tpica empresa manufatureira dos anos 50 que os nossos livros ainda tomam como modelo. muito mais provvel que, ao contrrio, ela se assemelhe a organizaes a que hoje nem os gerentes profissionais nem os estudantes de administrao do muita ateno: o hospital, a universidade, a orquestra sinfnica. Pois, da mesma forma como essas organizaes, a empresa - e cada vez mais os rgos governamentais ser tambm fundamentada no conhecimento, tambm formada basicamente de especialistas que dirigem e disciplinam o seu prprio desempenho mediante um feedback organizado de seus colegas e clientes. Ser, em suma, uma organizao fundamentada na informao". A palavra "orquestra", utilizada como metfora de empresa, aparecia apenas sete vezes no trabalho, sete poderosas vezes.

QUALIDADE A 1 Sinfonia, de Tchaikovsky, comprada de uma editora russa e j com anotaes feitas pelos arquivistas da Osesp, aguarda sua vez de ir para o palco da Sala So Paulo

"Trata-se de autoridade consentida, e no de autoritarismo", diz o maestro John Neschling (na foto) a respeito de sua postura como lder
Costuma-se dar a Drucker o epteto de guru ou visionrio. Hoje, quase 20 anos depois daquela previso, cabe uma indagao: ele estava certo? Sim, embora existam sutilezas. As dramticas mudanas empresariais das duas ltimas dcadas, coladas exploso da internet, no mataram a alegoria inaugural. Ao contrrio, enriqueceram-na. As companhias modernas, ancoradas na inovao aberta, cada

vez mais atentas ao consumidor global, dependem do conhecimento e da rica informao de especialistas (os msicos, virtuoses), da diviso de trabalho (as sees de uma orquestra) e da capacidade de colaborao em grupo (a prpria orquestra). "No conheo empresa perfeita, assim como no existem orquestras perfeitas", diz Carlos Osmar Barreto, professor da Fundao Getulio Vargas e amante da msica clssica, estudioso das idias de Drucker. "Mas possivelmente no h, ainda, metfora mais adequada que comparar o maestro a um presidente de empresa e os departamentos de uma companhia s sees de uma sinfnica." hora, portanto, de revisitar o caminho de Drucker. Para trilh-lo, nada como um passeio pelos bastidores da Orquestra Sinfnica do Estado de So Paulo, a Osesp, comandada pelo regente John Neschling, que o jornal francs Le Monde definiu, no incio do ano, como "um milagre musical proveniente de So Paulo". "As notas esto erradas, gente. Os segundos violinos me decepcionam. Isso coisa de orquestra ruim, no de orquestra boa." A voz grave de John Neschling quebra o silncio na imponente Sala So Paulo, antiga estao de trem no centro da cidade, e interrompe os acordes iniciais do quarto movimento, "allegro animato e grazioso", da Sinfonia no 1 em Si Bemol Maior, de Robert Schumann, a Primavera. Agitado, Neschling bate a batuta de fibra de vidro de apenas 8 gramas. Olha para um dos instrumentistas, crispa as feies, emposta o corpo de 1,85 metro e diz: "Voc est usando s meio arco, tem de se esforar mais". So 12h20 de 25 de abril, uma quarta-feira, vspera da noite de estria de um novo programa da sinfnica paulista. Na platia, solitrio entre os 1.484 lugares do teatro, encimados pelo forro mvel que controla a acstica, o arquivista Milton Nakamoto, um dos zeladores das partes, mal tira os olhos do lpis preto n 2 a riscar a pauta de As Quatro Estaes, de Vivaldi, que ele burila para uma futura apresentao. A diatribe de Neschling no parece incomod-lo.

COLABORAO A arte de compartilhar conhecimento Peter Drucker, ao mesmo tempo em que cunhou a alegoria da orquestra, imaginou tambm um outro conceito, o do "trabalhador do conhecimento". Ele descreve uma nova classe de profissionais cujos meios de produo j no so o capital, a terra ou o trabalho, e sim o uso produtivo do conhecimento - como a dos solistas de uma orquestra. Nas organizaes do sculo 21, ancoradas na abertura de fronteiras promovida pela internet, a inovao s brota da troca de conhecimento, de um constante e saudvel processo de colaborao. Os novos lderes precisam se adaptar a esse cenrio transformador.
Vive-se a era do conhecimento. Ele se tornou o principal capital e gerador de riquezas, motor da inovao. Busca-se, nas grandes corporaes, menos camadas de comando, em estruturas nitidamente mais horizontais, de modo que a informao flua livremente. No entanto, a hierarquia ainda vigora. O CEO, o maestro, figura incontornvel. Instado a dizer se o regente um bom modelo para a liderana no universo empresarial, na trilha do raciocnio druckeriano, Ben Zander, criador e dirigente da Orquestra Filarmnica de Boston, inequvoco em sua resposta: " o pior! O maestro o derradeiro bastio do totalitarismo no mundo, a pessoa cuja autoridade nunca questionada. H um dito: todo ditador aspira a ser um maestro". O escritor blgaro Elias Canetti, Prmio Nobel de Literatura em 1981, filsofo do antiautoritarismo, voz combativa, foi mais longe. "No h expresso mais bvia do poder que o desempenho de um regente", disse. "Cada detalhe de seu comportamento pblico lana luz sobre a natureza do poder. Algum que nada soubesse sobre poder poderia descobrir todos os seus atributos, um aps outro, mediante a atenta observao de um regente."

"Se o regente confia no spalla, tem a orquestra a seu lado", diz o violinista Baldini, o segundo nome na hierarquia do palco
Ditador? Autocrata? "Trata-se apenas de autoridade consentida, no de autoritarismo", diz Neschling. "Busco qualidade, somos todos profissionais na construo de uma orquestra respeitada, apenas quero limitar os erros. Exigncia a palavra mais adequada. Fao como um cirurgio diante de sua equipe. Se eles errarem, o paciente morre. Se errarmos, a msica morre." A batuta interrompe novamente o ensaio. "Isto est uma vergonha", diz Neschling. esquerda do maestro, o violinista italiano Emmanuele Baldini, de 35 anos, o spalla da Osesp, levanta-se da cadeira e conversa com os companheiros de naipe. Mostra como deve ser o andamento das cordas. Neschling ouve e concorda. "O maestro fala de cores, de atmosfera, msico mas no toca", diz Baldini. "Ao spalla cabe traduzir essas sensaes para a orquestra." Ele o brao direito do regente. o vice-presidente da empresa. H alguns meses, durante a gravao de um CD, Neschling irritou-se mais que de costume. Nada lhe soava bem. "Tomei a dianteira, sugeri ao Neschling que fizssemos uma pausa para esfriar a cabea, e ele aceitou", afirma Baldini. "Se o maestro confia no spalla, tem a orquestra a seu lado."

A parceria entre maestro e instrumentistas impe um olhar mais detalhado metfora. Cada um dos 200 msicos de uma orquestra um especialista de alto nvel. Contudo, uma tuba sozinha no produz msica - s a orquestra capaz de faz-lo. E essa toca somente porque todos os msicos tm a mesma parte. Todos subordinam suas especialidades a uma tarefa comum. Como a organizao moderna uma organizao de especialistas do conhecimento, ela precisa ser uma companhia de iguais, de colegas e associados. Nenhum conhecimento se classifica acima de outro. A posio de cada um determinada por sua contribuio para a tarefa comum e no por alguma superioridade inerente. A rigor, a idia de

uma rea sintonizada com as outras elementar. A postura das empresas segue nessa direo porque nenhum lder diria que deseja uma organizao no orquestrada. A questo, nos tempos modernos, saber como se obtm essa orquestrao. Algumas sinfnicas e filarmnicas tentam fazer ainda da maneira antiga, querendo que as partes tenham partituras muito claras representadas por procedimentos e regras, assegurando que cada um cumpra seu papel muito bem, na premissa de que o todo funcione. Mas, quando se olha a realidade, todos sabemos que no assim que ocorre, no obstante os desejos dos lderes. Por qu? Oscar Motomura, scio-diretor do centro de estudos e formao empresarial Amana-Key, um dos maiores especialistas brasileiros em gesto e treinamento de executivos, tem a resposta. "Se assim fosse, uma operao-padro como forma moderna de greve no funcionaria. O que uma operao-padro? Consiste - usando a analogia da orquestra - em que cada msico toque apenas o que est na partitura. Mas, se eles se limitarem a fazer isso, a produtividade cai. Para a organizao funcionar, cada msico tem de fazer coisas que vo alm da partitura. por isso que a operao-padro funciona como forma de greve. Voc tira esse extra e a produtividade cai. O que esse extra? Algo que se cria em funo dos desafios que surgem a cada dia. H uma criatividade improvisada pelos funcionrios e essa criatividade que funciona, no a partitura, como alguns lderes mais mecnicos pressupem. Ento, se Peter Drucker imaginava esse extra que cada msico genial pe alm da partitura, essa analogia com a orquestra vlida. Se era simplesmente algo genrico, estamos longe de v-la na realidade."

PARCERIA As diatribes de Neschling nos ensaios servem de incentivo para o casal Irem e Johannes, que permanece no palco depois da hora para afinar detalhes da obra que vo executar
Cabe ainda outro raciocnio, segundo Oscar Motomura, para medir a coerncia da comparao desenvolvida por Drucker. Na orquestra, todos so msicos. Na empresa, no. Existem problemas srios causados por pessoas que participam da organizao e no so msicos, no tocam instrumentos. Falam sobre os instrumentos, fazem apresentaes bem formuladas, com "powerpoints" bem desenhados. Conseguem tratar de qualquer assunto como se fossem pessoas que podem tocar violino, mas no sabem. E essas pessoas continuam na orquestra-empresa. Diz Motomura: "Se a gente vai por a, conclui que as organizaes precisam tomar muito cuidado na seleo de pessoas e assegurar que em cada posto - do office-boy ao presidente - haja msicos que saibam tocar. E, se for exagerar na qualidade, diria que a diferena de uma orquestra para outra a forma como cada uma seleciona msicos. Existem msicos que at tocam bem o instrumento, mas no so os melhores do mercado. So msicos que sabem ler a partitura, mas uma orquestra excepcional se forma com os melhores em cada instrumento". Fazer a seleo desses msicos com cuidado uma porta de entrada que assegura a qualidade internacional de uma orquestra. Uma forma moderna de seleo pe os msicos atrs de um biombo, diante da banca julgadora, para que a escolha seja feita exclusivamente com base na competncia e sem interferncia de nenhum aspecto poltico (por exemplo, o sobrinho de um maestro ser contratado por laos de parentesco). "Fico imaginando se nas empresas, como nas orquestras, essa seleo feita pelo crivo de meritocracia", diz Motomura. "Quantas organizaes trazem para dentro efetivamente as pessoas que merecem porque so as melhores?"

"No me incomoda o tom do maestro. Vivemos da tenso positiva, ela que nos motiva", afirma o violoncelista alemo Johannes Gramsch

Na Osesp, o nome do jogo meritocracia, ainda que ela gere uma guerra silenciosa e muita tenso. "No, no", Neschling meneia a cabea. "Ateno, porque os trompetes vieram antes da hora." Fernando Dissenha, solista, parece exausto. Darcio Gianelli, trombonista, tambm. Ambos so lderes de seus naipes. A bronca do maestro s interrompida pela retomada de Schumann, capaz de tudo diluir. "Olhem para mim, por favor", volta a esbravejar o regente, incorporando a mtica dureza de Arturo Toscanini, o maior de todos, na grita e na arte. "Os segundos violinos esto usando apenas meio arco, quero mais esforo." O ensaio termina, mas no para Johannes Gramsch, alemo de 40 anos, e Irem Bozkurt-Gramsch, turca de 30. Eles so casados. Johannes o solista A de violoncelo, o terceiro nome na hierarquia da orquestra, depois do maestro e do spalla. Irem violinista convidada. Permanecem no palco, passando as cordas, esticando os arcos, repetindo alguns movimentos, trocando palavras no idioma de Goethe. Aproximam-se e distanciam-se um do outro como em um bal flamenco. "No me incomoda o tom do maestro", diz Johannes. "O processo no palco vive da tenso positiva, ela que nos motiva." Irem ecoa a opinio do marido. "H expectativas dos dois lados - o regente exige muito de ns, mas ns tambm exigimos dele", afirma. A brasileira Soraya Landim, de 29 anos, tambm violinista, parece levar as intempries de Neschling na flauta. "Para ele, nunca est bom, e justamente por isso que a Osesp tem a qualidade reverenciada", diz ela. "Achar que no preciso melhorar o incio do fim. O rigor do Neschling como o de um pai ansioso por ver seu filho crescer." Com a palavra, o pai da moa, Jayme Landim, luthier renomado, ex-gerente de qualidade da Siemens: "O erro, em empresas de ponta e em orquestras como a Osesp, provoca estragos. Imagine se, na recente excurso Europa, o grupo de Neschling tivesse cometido uma gafe: o mundo inteiro saberia na hora".

DESEMPENHO Leitor de filsofos como Heidegger, conhecedor das teorias de Albert Einstein e amante das sinfonias de Gustav Mahler, Neschling no esconde seu tom mercurial com a batuta em mos. "Sou exigente como um cirurgio diante de sua equipe. Se eles errarem, o paciente morre. Se errarmos, a msica morre"

No h como fugir da liderana do maestro como smbolo de poder, o personagem magntico surgido na segunda metade do sculo 18 com o romantismo musical das sinfonias de Beethoven e, logo em seguida, com as peras de Verdi. O regente filho dos benefcios econmicos da Revoluo Industrial, que em alguns anos estabelecera uma burguesia mais forte, urbana e afeita a apreciar a arte. Sempre que se tenta pr na balana orquestras e empresas, a figura do regente a primeira a ser escrutada.

A Orquestra de Cmara Orpheus, de Nova York, no tem maestro, numa experincia de liderana compartilhada por todos os instrumentistas

Uma das mais fascinantes experincias para a compreenso do maestro como CEO e da orquestra como empresa surgiu nos Estados Unidos, nos anos 70, com a Orquestra de Cmara Orpheus, de Nova York, com 27 msicos - e no os 100 ou 200 de uma sinfnica. A principal caracterstica da Orpheus: ela no tem maestro. No lugar da tradicional presena do regente, desenvolveu-se um sistema de liderana colaborativa pelo qual os msicos se revezam no comando dos concertos - um de cada vez, de modo rotativo, de acordo com seus conhecimentos e experincia prvia. O nascimento do grupo, ao incentivar a gesto coletiva, inspirou artigos acadmicos de especialistas atentos s idias de Drucker. Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School, com um ouvido na Orpheus e outro na histria da administrao, escreveu: "As novas estruturas devem ser informais e flexveis: menos hierarquia, mais oportunidades para os profissionais desempenharem mltiplos papis. Muitas vezes voc pode ser o lder de uma equipe, em outras, um dos membros dela. Seja flexvel tambm em relao a cargos e na hora de transferir as pessoas de um projeto para outro. Pense mais no projeto do que em postos fixos". Segundo Harvey Seifter, um dos fundadores da orquestra sem maestro, ela ajuda a espelhar outro modelo corporativo, afeito ao fim das barreiras imposto pela internet. No incio, a catica democracia resultou em ensaios confusos e egos inflados. O tempo, porm, mostrou que brotava uma grande idia. So oito os princpios de liderana alimentados pela Orpheus:

1>>>Ponha o poder nas mos das pessoas que realmente fazem o trabalho. 2>>>Encoraje as responsabilidades individuais em nome da qualidade dos produtos. 3>>>Deixe os papis de cada profissional mais claros. 4>>>Forje uma equipe horizontal. 5>>>Divida e promova a rotatividade das lideranas. 6>>>Aprenda a ouvir, aprenda a dizer. 7>>>Busque o consenso - e construa sistemas criativos de modo a favorec-lo. 8>>>Dedique-se apaixonadamente a sua misso.

Maestros de escol, embora respeitem a iniciativa da Orpheus, acreditam que os tirar do tablado pode ser incuo (no esqueamos, ainda nesse ponto, da metfora de Drucker - empresas sem executivos tambm podem no funcionar). Zander, da Filarmnica de Boston, mestre em Mahler, um dos mais fervorosos defensores do dono da batuta. "A grande msica orquestral, sutil e rica, s pode ser conduzida por uma nica mente", diz. "A mente coletiva no adequada s sutilezas necessrias interpretao de grandes partituras." Com outras palavras, Ricardo Mutti, da Filarmnica de Viena, toca na mesma tecla. " uma sensao estranha, todo mundo deveria experiment-la. Voc faz um gesto no ar - e o som aparece."

O oramento anual da Osesp de R$ 58 milhes, 74% vindos dos cofres do estado. O programa de assinaturas tem hoje mais de 11 mil pagantes
O brasileiro Walter Loureno, criador do programa Sinfonia Empresarial, que h 12 anos oferece noes de gesto a empresas com base na arquitetura das orquestras, organizou em junho uma srie de concertos em fazendas de laranja no interior de So Paulo, a convite da Citrovita, do grupo Votorantim, o terceiro maior produtor mundial de suco de laranja. Em certo momento, como costuma fazer em suas j cobiadas apresentaes, quando os instrumentistas emitem os primeiros acordes de New York, New York, imortalizada por Frank Sinatra, um cidado da platia foi convidado a empunhar a batuta. " uma experincia de liderana e compartilhamento", diz Loureno. "Mais do que isso, mostra que, a rigor, quando msicos e maestro esto em profunda sintonia, quando a execuo flui, a presena desse ltimo pode at ser afastada. No o que ocorre, na prtica, mas algo que podemos imaginar como hiptese." Para a Citrovita, empresa com 2,4 mil funcionrios, serviu de treinamento. "A orquestra ajuda a entender que apenas a excelncia individual no basta, preciso a articulao do conjunto", diz Ricardo Amaral,

gerente-geral de desenvolvimento humano e organizacional. A bem da verdade, preciso lembrar que Drucker, em 1996, j ensaiara uma pequena mas crucial adaptao de seu pensamento inicial. Trocou o clssico pelo jazz em uma entrevista revista Wired. "Nas bandas de jazz, a liderana flutua de acordo com a atribuio especfica de cada membro, independentemente de sua posio hierrquica", disse Drucker. Para Alcides Lima, o Cido, ps-graduado em marketing e baterista da Traditional Jazz Band, h 40 anos na rua, esse trecho serviu de inspirao para criar a Palestra Show, em que a inventividade jazzstica serve de lio corporativa. "O jazz mais livre que a msica clssica, rompe fronteiras, aproveita melhor as foras individuais", afirma. " sinnimo de inovao, por tratar de arte movida a improvisao."

Neschling, a seu modo, tenta explorar as caractersticas pessoais dos musicistas escolhidos com rigor. Ele no apenas rege como tambm administra. Tem mo forte. Se cabe a metfora da empresa como orquestra, no caso da Osesp trata-se de enxergar a sinfnica como empresa. Neschling j disse que sua maior extravagncia construir orquestras. Em entrevista revista poca, pergunta "que profisso voc gostaria de ter tido, fora a de maestro?", ele respondeu na lata, sem hesitao: "A que eu tambm exero nos ltimos dez anos, a de administrador (ainda bem que tenho um diretor-executivo)". Seu nome: Marcelo Lopes, trompetista, economista e advogado, com ps-graduao em administrao pblica pela Fundao Getulio Vargas. Ele e Neschling administram um oramento de R$ 58 milhes, 74% dos quais bancado pelo Estado. A mdia salarial dos 109 msicos - 35% deles estrangeiros - de R$ 7 mil, ante R$ 1,2 mil em 1997. O programa de assinaturas foi criado em 2003 com 2.383 adeptos - hoje so mais de 11 mil. O salrio de Neschling de R$ 90 mil mensais, tido e havido como exagerado, mas quase nada quando se sabe que James Levine, da Sinfnica de Boston e da Opera de Nova York, recebe US$ 3,5 milhes anuais (leia quadro pg. 72) ou que Larry Ellison, da Oracle, no termina o ano com menos de US$ 75 milhes na conta. O cotidiano da Osesp, alm de ensaios e muita bronca, tenso e beleza ecoando pelos corredores, inclui modernidades que chegaram s empresas globais. A sala dos msicos, decorada pela violinista Soraya Landim, tem dois terminais de computador com acesso internet, uma mesa de bilhar, sofs (num deles, no intervalo para o almoo, o violinista Csar Miranda repousa placidamente), jovens com tatuagens (a de Carolina Kliemann, tambm violinista, notvel) e pelo menos um deles com uma improvvel camisa do Corinthians (Gerson Nonato de Souza, violino). Instrumentistas j formados dividem os corredores com adolescentes da academia e crianas dos coros.

A formao em administrao pblica de Lopes, o diretor-executivo, lhe faz perceber que sem inovao as empresas param de crescer - e com as orquestras ocorre o mesmo. Mas onde mora a inovao em uma criao de 400 anos, de poucas transformaes ao longo dos sculos? "No repertrio", diz Lopes. Orquestras, como empresas, tiveram de mudar com o tempo. Em todos os ciclos de programas, Neschling inclui ao menos um compositor contemporneo, de obras atonais. Muitos deles so discpulos de Arnold Schoenberg, tio-av do maestro brasileiro, um dos criadores do dodecafonismo, a tcnica de composio na qual as 12 notas da escala cromtica so tratadas como equivalentes, sujeitas a uma relao ordenada e no hierrquica. "At o surgimento de Mahler, no final do sculo 19, buscava-se a consonncia musical, um pouco como faziam as empresas com seus departamentos", diz Lopes. "Desde ento, a histria da msica confunde-se com a busca pela dissonncia, cujo apogeu foi Schoenberg. Os instrumentos se cruzam, os 12 tons se misturam, o violino de um spalla como Baldini tem a mesma importncia para o conjunto que o tmpano de John Boudler, l no final da Osesp. No h fronteiras, no h portas." Lopes tira a casaca de trompetista e pe a de administrador. "O que isso, essa dissonncia? Ora, a globalizao!"

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A esse ponto, Drucker, que conhecia msica apenas como diletante, no chegou. Cabe, portanto, procurar outra metfora que ajude a desenhar a empresa do sculo 21, a orquestra de nosso tempo? Talvez sim. "A chave a inteligncia coletiva e a auto-organizao, muito mais biolgica e no mecnica, como tem sido a administrao nos ltimos tempos", diz Motomura. "O pensamento cartesiano nos ensina a ver as organizaes como mquinas, quando o certo seria entend-las como organismos vivos." Motomura vai mais longe: " um modelo mental completamente diferente e que parte do princpio de que a empresa um organismo vivo e cada clula so as pessoas que pensam, criam e se ajustam. a idia de que, se h um cdigo gentico, princpios claros embutidos em cada um dos elementos desse organismo vivo, ele se autoorquestra. Uma das premissas mais importantes a de que talvez, como afirma Dee Hock, fundador da Visa, criador do conceito de sistemas cardicos - caos e ordem convivendo em processos de auto-organizao -, o recurso mais barato, mais difundido e mais amplamente distribudo no mundo seja utilizado da pior forma. Trata-se da engenhosidade humana".

POMPA E CIRCUNSTNCIA So 20h50 de 26 de abril, quinta-feira. Depois de uma semana exaustiva de ensaios, os msicos da Osesp preparam-se para executar o programa da noite, cujo apogeu a Sinfonia no 1 em Si Bemol Maior, a Primavera, de Robert Schumann

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