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Contabilidade

A Anlise SWOT e a Propenso para a Fraude Contabilstica


1. Prembulo
Diz a sabedoria popular que vale mais prevenir do que remediar. Para o gestor competente importante poder diagnosticar o risco que a sua organizao corre de poder vir a ser um palco de fraudes contabilsticas.

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Manuel Loureno, Mestre em Gesto (ISEG) Docente do ISCAL e ROC

Manuela Sarmento, -Doutorada em Gesto Docente da Universidade Lusada de Lisboa e da Academia Militar

Brito Rebelo, Licenciado em Economia pelo ISEG Professor em Gesto das Organizaes para Cursos Psgraduados na Universidade Nova de Lisboa Consultor/ Formador Externo (IAPMEI e AIP)

Contabilidade

Substract: O xito da empresa assenta na sua envolvente interna, essencialmente na sua capacidade de se organizar para defrontar as eventuais dificuldades que ir encontrar nos diferentes mercados da procura. Se estiver bem estruturada, isto , solidamente organizada, ento a envolvente externa pode ser encarada com serenidade e confiana. E poder tirar pleno partido das oportunidades que so vantagens competitivas e ter capacidade para ultrapassar as ameaas que possam reduzir o seu potencial competitivo.

Este diagnstico poder evitar que a sua empresa possa ser o cenrio da ocorrncia de fraudes contabilsticas. Agora a questo que se coloca : possvel efectuar um diagnstico desta natureza? Se o diagnstico fr possvel, coloca-se ainda uma segunda questo: Porque que a empresa A ser mais propensa fraude que a empresa B? Uma resposta a esta segunda questo pode ser encontrada atravs da recorrncia a uma ferramenta de anlise estratgica bem conhecida dos analistas de gesto estratgica empresarial: a Anlise Swot. Todo o poder confiana
Margaret Tatcher, ex-primeira ministra britnica

Ou seja, no h guru de gesto, por mais cientfico e experiente que seja, que possa dispensar a contabilidade, uma vez que precisar desta tcnica para aferir os resultados de determinadas medidas, porventura tomadas de fora para dentro da organizao. Por isso a fraude contabilstica constituir uma machada na fidelidade de informao a prestar pela contabilidade. As pessoas no planeiam Esquecem-se de planear.
Emanuel Kant, Filsofo

falhar.

3. A dimenso estratgica da Anlise SWOT

A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto usada para fazer a interpretao de cenrios ou ambientes empresariais. Trata-se de um sistema simples que permite aferir, verificando, a posio estratgica da empresa (ou da sua organizao, se quizermos utilizar este vocbulo), no seu meio ambiente, isto , nos mltiplos cenrios em que a empresa desenvolve a sua actividade operacional e da qual retira mais valias (valor acrescentado). O termo SWOT, deriva das 4 siglas inglesas seguintes: Strengths (Foras): Pontos fortes da empresa/organizao, que so vantagens da empresa em relao s suas concorrentes; Weaknesses (Fraquezas): Pontos fracos da empresa/organizao que, ao inverso do anterior, so desvantagens em relao aos concorrentes;

2. Introduo

Todos sabemos que a Contabilidade um sistema de informao abrangente, que fornece informao de gesto essencial para a conduo dos negcios por parte do rgo de gesto. Pela sua natureza especfica, impossvel substituir a Contabilidade por, Anlises comparativas suportadas pelo Benchmark, em que se consagram determinados indicadores relacionados com os mercados e a gesto, por exemplo, partindo-se depois para a comparao da nossa empresa com a amostra representativa do sector em que nos encontramos inseridos; ou Pela experincia de gesto em que, por exemplo, na empresa x, a medida y teve enorme sucesso e por isso, no nosso caso tambm pode vir a ter.

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Oportunities (Oportunidades) Aspectos positivos da envolvente externa, que podem aumentar as vantagens competitivas da organizao; e Threats (Ameaas) Debilidades externas da empresa que diminuem o potencial competitivo da empresa. De notar que Foras (que so evidncias internas) no se confundem com Oportunidades, porque este indicador pertence ao ambiente externo enquanto aquele respeita apenas ao nvel interno da entidade ou empresa. O mesmo se passa entre Ameaas (envolvente externa) e Pontos Fracos (envolvente interna). No bem conhecida a origem deste tipo de abordagem tcnica, embora haja quem a atribua a dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews Roland Christensen Vejamos seguidamente a anlise dos diferentes cenrios. A Anlise de Cenrios subdivide-se em: Ambiente interno: Foras e Fraquezas Ambiente externo: Oportunidades e Ameaas Pode-se desta forma construir um Diagrama SWOT como se segue: ORIGEM
Na conquista do Objectivo o que que:

deve pelo menos conhec-lo, minimizando as Ameaas e aproveitando as Oportunidades. Pode-se ento construir um modelo de Anlise SWOT com o seguinte enquadramento: Ambiente Interno Predominncia de Ambiente Externo Predominncia de Pontos Fortes Ameaas Oportunidades Sobrevivncia Crescimento Pontos Fracos Manuteno Desenvolvimento

Desta forma, a Matriz de Anlise SWOT, pode ser usada quer para o diagnstico, quer para a formulao estratgica de medidas de preveno da fraude contabilstica.

4. Processo da Anlise SWOT

A anlise interna da empresa relaciona-se com os recursos de que a empresa dispe e com as dificuldades ou fraquezas que a limitam. Para isso necessrio ter em conta: A evoluo quantitativa recente da empresa: volume de negcios, valor dos activos, dimenso dos passivos e dos capitais prprios. A evoluo qualitativa da empresa: notoriedade, imagem de marca e da empresa A sua organizao e as expectativas da sua evoluo, Quer ao nvel de topo: os rgos sociais. Quer ao nvel operacional: produo, vendas, funo financeira e administrativa. Os sistemas informticos implantados: sistemas de segurana de informao existentes. Os aspectos do controlo interno: organigrama de funes, auditorias internas e externas. A formao e a reciclagem educativa do pessoal. A anlise detalhada do processo de execuo especfica de contabilidade: organigrama desta funo, chefias, formao existente, Softwares de execuo da contabilidade, facturao, stocks, pessoal. A anlise das remuneraes e os estilos de vida dos rgos sociais e das chefias administrativas e de contabilidade. A anlise da segregao de funes existentes, quer na funo administrativa e contabilstica, quer na funo de gesto.

Ajuda Na vertente Interna Na vertente Externa Foras

Atrapalha Fraquezas

Oportunidades

Ameaas

O ambiente interno (ou vertente interna) pode ser controlado pelos gestores da empresa, pois o resultado das estratgias de gesto adoptadas no passado. Por isso, os Pontos Fortes devem ser maximizados e os Pontos Fracos minimizados. J no que respeita ao ambiente externo (ou vertente externa), se a empresa no o pode controlar,

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Quanto anlise externa deve preocupar-se em: Descrever e analisar os traos importantes e pertinentes do mercado onde se situam os produtos cuja estratgia de marketing se est a elaborar. Analisar o meio envolvente: o mercado, os clientes e os outros pblicos. Identificar os concorrentes e avaliar as posies concorrenciais do mercado. Destacar os factores crticos de sucesso predominantes quer do mercado, quer dos principais concorrentes e dos lderes de mercado. Identificar perspectivas de evoluo de mercado. As concluses das anlises interna e externa, constituiro uma primeira abordagem da anlise SWOT e devero ser suficientes para estabelecer as primeiras prioridades de gesto e at permitir formular recomendaes pertinentes em ordem preveno da fraude contabilstica.

5. Rastreio da Anlise SWOT

O reconhecimento e o desenvolvimento, subsequente, de todos os aspectos relevantes, ou premissas, que integraro as 4 vertentes de um Diagrama SWOT, devem ser efectuados no seio da organizao da empresa, para serem exaustivamente listadas de modo a cobrir as situaes detectadas no interior da empresa. No ambiente exterior empresa, esta dever seguir uma metodologia paralela, mas de acordo com os dados nacionais e internacionais disponveis, que permitam uma anlise comparativa que proporcione a adopo de medidas estratgicas, planificadas, no sentido de mitigar as dificuldades que a empresa esteja eventualmente a defrontar. Seguidamente apresentaremos as caractersticas parametrizveis dos aspectos a considerar em cada uma das 4 vertentes do Diagrama SWOT relativamente ocorrncia de fraudes contabilsticas.

CARACTERSTICAS PARAMETRIZVERIS DAS OPES ESTRATGICAS


ANLISE DO POSICIONAMENTO ESTRATGICO ANLISE SWOT - MATRIZ DE SINERGIA OPORTUNIDADES (da Envolvente Externa) Que condicionam a Fraude 1. Acordos comerciais reduzidos a escrito, sobretudo nas grandes operaes da actividade corrente de explorao, que podem constituir um suporte para acordos off record (marginais) que impliquem um ilcito futuro. 2. Procedimentos internos que permitam o follow-up de todas as operaes, ou de parte das operaes. 3. A adopo da auditoria interna na empresa, para determinadas operaes comerciais muito especficas, a determinar ou a seleccionar caso a caso, associado ainda rotao dos auditores.
(Nota - No se apresentam outras oportunidades relevantes)

AMEAAS (da Envolvente Externa) Que induzem Fraude 1.Eventuais dificuldades na deteco das situaes de incumprimento por parte de terceiros para com a empresa, no mbito das operaes correntes de explorao, com representantes da empresa. 2.Inexistncia de suportes documentais que estabeleam eventuais sanes para as situaes de incumprimento, quando se trate de operaes superiores a determinados montantes. 3.Manuteno, dos responsveis pelos contactos comerciais por perodos demasiado prolongados.
(Nota - No se apresentam outras ameaas significativas)

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CARACTERSTICAS PARAMETRIZVERIS DAS OPES ESTRATGICAS


ANLISE DO POSICIONAMENTO ESTRATGICO ANLISE SWOT - MATRIZ DE SINERGIA PONTOS FORTES Que so OFENSIVOS (da Envolvente Interna) E que condicionam a ocorrncia de Fraudes 1.Existncia de regras escritas das Tarefas e Responsabilidades de cada posto de trabalho (Manuais de Execuo Prtica e de suporte para o controlo interno e/ou auditoria) 2. Actualizao permanente dos procedimentos (know-how) tecnolgicos que do suporte a cada posto de trabalho dentro da empresa. 3. Melhoria constante do know-how atravs da vigilncia das aces que constituem as regras normativas de todos os sectores activos da empresa. 4. Aferio peridica do grau de excelncia das rotinas integradas nos Processos de actuao da empresa.
(Nota - A cada tpico Ofensivo corresponde um tpico Defensivo) isto , Ofensivo possuir um determinado procedimento, mas Defensivo p-lo em prtica!)

Que so DEFENSIVOS (da Envolvente Interna) E que condicionam a ocorrncia de Fraudes 1. Follow-up sistemtico, dos Manuais de Tarefas e Responsabilidades de cada posto de trabalho, e do seu escrupuloso cumprimento. 2. Follow-up permanente da eficncia de todos procedimentos constantes dos Manuais de Tarefas e Responsabilidades 3. Verificao peridica da Eficcia de todos os Processos adoptados na empresa, sendo que a Eficcia se consubstancia pela seguinte condio: Fazer Sempre as Coisas Certas. 4. Verificao peridica das rotinas que venham a ser catalogadas como as menos eficientes, com vista a uma eventual substituio, sendo que a Eficincia se consubstancia pela seguinte condio: Fazer as coisas certas bem feitas.
(Nota - uma prtica Ofensiva possuir um colete prova de bala, mas se sair de casa sem ele no estou praticando um acto Defensivo. Entendido? Estou-me condenando...)

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CARACTERSTICAS PARAMETRIZVERIS DAS OPES ESTRATGICAS


ANLISE DO POSICIONAMENTO ESTRATGICO ANLISE SWOT - MATRIZ DE SINERGIA PONTOS FRACOS Que so TRAVES (da Envolvente Interna) Pontos fracos que induzem Fraude pela inexistencia de situaes permanentemente regulares 1. Inexistncia de procedimentos escritos de todas as operaes activas da empresa que cubram as operaes de explorao corrente. 2. Desactualizao permanente e constante dos procedimentos (know-how) de trabalho operacional, em relao ao mercado funcional em que a empresa se insere. 3. Carncias evidentes, dificeis de colmatar, no que se refere formao tcnica especializada dos quadros responsveis da empresa, a todos os nveis, no facilmente suprveis no curto prazo. Que so ACELERADORES (da Envolvente Interna) Pontos fracos que induzem Fraude acelerando a sua eventual ocorrncia, pela inexistncia de situaes permanentemente regulares 1. Inexistncia de especialistas internos capazes de proceder reorganizao dos procedimentos processuais da empresa. 2.Incapacidade manifesta da empresa para o acompanhamento da evoluo tecnolgica do sector em que se encontra inserida, eventualmente por ausncia de especialistas ou de capacidade econmica para a sua contratao. 3. Inexistencia de formao tcnica contnua, por desconhecimento manifesto dos responsveis de topo, ou pelo baixo nvel de capacidade econmica da empresa.
(Nota - A cada tpico dos Traves corresponde um tpico dos Aceleradores)

Concluses nucleares: Devem ser utilizados os pontos fortes ofensivos para condicionar ao mximo a ocorrncia de fraudes no seio da empresa. A concretizao prtica dos pontos fortes defensivos refora a limitao da ocorrncia de fraudes. A neutralizao dos principais pontos fracos que so traves pode criar condies para impedir a ocorrncia de fraudes, e o desaparecimento ou neutralizao dos pontos fracos, que so aceleradores pode rapidamente impedir que a empresa seja um palco de sucessivas operaes irregulares, que venham a tornar-se em fraudes. Devem agora ser mencionadas algumas premissas importantes que tm de estar presentes numa empresa minimamente a salvo da ocorrncia de erros ou irregularidades, situaes que possam vir a ser transformadas em fraudes (actos ilegais ou ilcitos), tais como:

procedimentos certos para cada operao activa, quer de natureza tcnica, quer de natureza administrativa; Se fr exequvel, constituio de um departamento de auditoria interna eficaz que seja um obstculo ocorrncia de erros ou irregularidades; Auditoria interna aos procedimentos postos em prtica, para verificao de eventuais ineficincias na consumao das rotinas activas, quer de natureza tcnica, quer de natureza administrativa; Reorganizao interna permanente, que dever passar por um maior nvel de descentralizao e de responsabilizao para cada posto de trabalho; Organizao de um sistema de vigilncia activa dentro da organizao, como um todo, para que as coisas certas sejam bem feitas, isto , colocandose sempre em presena o Binmio Eficcia / Eficincia.

Procedimentos da actividade da empresa necessriamente reduzidas a escrito (Manuais e outros documentos de natureza tcnica e administrativa); Estabelecimento correcto dos processos ou procedimentos de actuao a desenvolver em cada departamento da empresa, de modo a constituirem os

Estas premissas dentro de qualquer empresa impediro, minimamente, a ocorrncia de fraudes mas, no impediro a ocorrncia de erros ou irregularidades, facilmente sanveis ou corrigveis, dado que a contabilidade passa por ser uma tcnica e no uma cincia.

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6. Sinais de Propenso para a Fraude

No captulo 5, anterior, encontram-se j rastreadas as principais premissas da anlise interna na empresa. A ocorrncia maior ou menor de irregularidades (ou erros contabilisticos) que venham a ser consideradas fraudes, se eivadas de ilicitude ou ilegalidade, passa pela presena de um controlo interno minimamente forte e pela hieraquizao muito estreita dos diferentes nveis de responsabilidades. Recordamos que a hierarquizao de responsabilidades passa pela descentralizao real e objectiva de funes administrativas, financeiras e operacionais.

A propenso para a fraude ser tanto menor quanto maior forem a descentralizo de funes, o controlo interno e a formao especializada, contnua, dos postos de trabalho operacionais de chefia com responsabilidades atribuidas bem definidas.

7. Concluso

Estamos certos que os aspectos principais aqui abordados contituem uma base de reflexo que permitiro aos gestores empresariais decidir, com clareza e convico, do caminho a seguir nas suas empresas. ML/MS/BR - Junho 26, 2008

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