Projetos de implementação

de unidades operacionais

Introdução
A dúvida que paira sobre a cabeça dos executivos em relação à localização
das unidades operacionais de uma empresa é a mesma que aflige o cidadão
comum no momento de definir pela construção ou compra de um imóvel.
E qual o motivo para tanta preocupação com esse tema? Quanto tempo é
necessário para decidir pela localização correta, tanto no âmbito empresarial
quanto no pessoal?

Os dilemas, em ambos os casos, são motivados pelos mesmos fatores: dis-

ponibilidade de transportes, acesso fácil e rápido a bens e serviços, qualida-
de da mão de obra na região, custo de manutenção, potencial de comerciali-
zação futuro, condições climáticas e ambientais, segurança e perspectiva de
desenvolvimento da região.

Esse é um processo que realmente deve merecer atenção total dos res-
ponsáveis por tomar esse tipo de decisão, afinal de contas não é tão fácil
promover mudanças caso a escolha não tenha sido a mais acertada, ou
que tenha havido arrependimento com o local escolhido, ou que determi-
nados fatores tenham se alterado ao longo da construção ou reforma do
imóvel escolhido.

Como as unidades físicas, sejam elas de qualquer tamanho, não são fa-
cilmente transportáveis, pois ainda não foram criados mecanismos para
transferência física de imóveis do local onde está instalado para outra loca-
lidade qualquer, devemos ter bastante cuidado quando definimos o ponto
geográfico no qual instalaremos uma fábrica ou um centro de distribuição,
sob pena do projeto não atender às necessidades e termos que arcar com
todos os custos associados com um processo de mudança física, como pa-
gamento de indenização ao locador caso o imóvel seja alugado, venda de
imóvel próprio, transferência de equipamentos, pessoas, infraestrutura de
comunicação e tantos outros componentes que fazem parte de uma unida-
de operacional.
Projetos de implementação de unidades operacionais

Dessa forma, um projeto de implementação de uma unidade operacional

deve conter um rigoroso processo de análise de alternativas e um estudo de
viabilidade técnica e financeira, de modo que a tomada de decisão aconte-
ça com base numa gama qualificada de informações, que irão minimizar os
riscos de um eventual insucesso e todos os transtornos relacionados a uma
implementação em localização não adequada ao cumprimento dos objeti-
vos estratégicos da organização.

Alinhamento operacional
ao plano estratégico das organizações
O planejamento estratégico de uma empresa contempla diversas frentes
de interação com o seu mercado de atuação, sendo que algumas delas dizem
respeito aos processos operacionais da organização, como a manufatura, os
laboratórios de teste, os pontos de armazenagem e a distribuição física dos
produtos ou de aplicação de serviços.

Um projeto de localização de unidades operacionais deve levar em conta

os aspectos estratégicos do negócio, de modo que a proposta de implemen-
tação contemple o atendimento dessas necessidades, e que provoque efeitos
positivos na obtenção dos resultados advindos das atividades operacionais,
como a qualidade dos produtos e serviços gerados, os custos adequados
frente à proposta de valor dos concorrentes, o tempo de atendimento às
solicitações dos clientes, a disponibilidade de produtos e serviços em linha
com a demanda identificada do mercado, além de cumprir com os requisitos
socioambientais na comunidade em que a operação está inserida.

Outro aspecto importante a ser considerado é que a instalação de uma

unidade operacional, dependendo do segmento de atuação da empre-
sa, pode ser feita fora do país de atuação. Essa definição pode contemplar
planos futuros de expansão da empresa para outros mercados, sem descon-
siderar o abastecimento correto do mercado local. Estamos falando em hi-
póteses que devem ser investigadas quando da análise de viabilidade do
empreendimento, pois existem facilitadores no cenário econômico atual,
como os acordos comerciais entre países ou blocos geográficos, a evolução
da tecnologia de comunicação e o fortalecimento de outras moedas em re-
lação ao dólar americano, que podem viabilizar a instalação de uma fábrica,
por exemplo, em um país asiático, para abastecer uma ou mais operações na
América Latina.
194
 Projetos de implementação de unidades operacionais

Vamos então conhecer os fatores estratégicos que afetam um projeto de

localização de unidades operacionais.

Modelo de comercialização
de produtos ou serviços
A definição do modelo de comercialização afeta sobremaneira a localização
das unidades operacionais, pois se o modelo escolhido contemplar poucos
parceiros, como uma rede de distribuidores, então o abastecimento se dará
de forma mais estruturada, os planos de negócio serão feitos e executados de
maneira conjunta, o que demanda a concentração dos processos produtivos
e de distribuição em poucos pontos, de modo a atender o seleto grupo de
distribuidores de maneira quase personalizada, tanto em termos de produtos
e serviços oferecidos quanto no abastecimento de seus pontos de estoque.

Já um modelo de distribuição capilarizado, com o atendimento direto de

milhares de pontos de venda espalhados pelo território nacional, muito pro-
vavelmente irá demandar uma estrutura descentralizada tanto para produ-
ção quanto para distribuição.

Outros fatores, que veremos a seguir, podem levar à decisão por desen-
volver modelos híbridos de atendimento, podendo propor, por exemplo, a
produção centralizada, porém com distribuição totalmente descentralizada
nas principais regiões de consumo do país.

Fontes de suprimento
A grande maioria das organizações possui estrutura para identificar, em
qualquer parte do globo terrestre, as melhores opções de fontes de supri-
mentos, atendendo a padrões de qualidade e custo compatíveis com seu
mercado de atuação. Isso faz com que possamos ter insumos necessários
ao processo produtivo sendo supridos por diferentes países e continentes,
tornando a questão da localização da unidade operacional, sob essa ótica,
quase que irrelevante.

Porém, não podemos deixar de levar em consideração que as empresas,

por razões estratégicas, como a vulnerabilidade às flutuações do câmbio ou
o tempo de resposta à concorrência, podem muitas vezes optar por se abas-
tecer de forma majoritária no mercado local, o que faz com que a localização

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Projetos de implementação de unidades operacionais

das unidades produtivas seja muito influenciada pelas fontes de suprimento,

de modo a equacionar custos com transportes e evitar duplo manuseio de
materiais.

Essa variável deve ser analisada com a perspectiva de longo prazo, pois
estamos falando em fatores muito oscilantes, como a variação cambial, que
devem ser mensurados em longos intervalos de tempo, de modo a não gerar
influências positivas ou negativas em função de eventos pontuais, provoca-
dos por fatores políticos ou econômicos sem recorrência frequente.

Portfólio de produtos ou serviços

Definir a relação de produtos a serem comercializados e identificar a fonte
de suprimento (via importação ou produção local), tem grande influência
não só na localização, mas também no dimensionamento das instalações, de
modo a se definir a capacidade produtiva e a possibilidade de expansão em
função do crescimento da base de negócios da empresa.

Se a empresa já possui base industrial em localidades que possam facil-

mente suprir a área de atuação, então a decisão pode ser pela importação,
ficando a questão local restrita somente à unidade de distribuição. Caso a
opção seja pela produção local, então há que se avaliar onde essa atividade
deve ocorrer. Além disso, pode-se avaliar a possibilidade de produção em
terceiros, caso haja competência no mercado fornecedor para suprir essa ne-
cessidade e o potencial parceiro atenda às exigências operacionais, financei-
ras e legais para operar no formato de manufatura terceirizada.

Já no caso de prestação de serviços a oferta deverá ser pensada não só

em relação ao que será oferecido, mas também da capacidade instalada que
deverá estar associada ao serviço, para que este seja prestado de forma com-
patível com a proposta de valor ao cliente.

Concorrência
Conhecer o modelo operacional adotado pela concorrência é impres-
cindível para o confronto com as alternativas encontradas pela empresa,
quando do estudo de viabilidade para localização de unidades operacio-
nais. Cada segmento de negócio possui particularidades que na maioria das
vezes independem das empresas que nele atuam, são características defi-

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 Projetos de implementação de unidades operacionais

nidas pela demanda dos clientes, pelo formato de produtos e serviços, por
processos oriundos dos principais fornecedores do segmento, e também, no
caso do Brasil, pela complicada legislação fiscal e tributária que atinge todos
os segmentos de negócios no país.

Isso faz com que as empresas de um mesmo segmento acabem tendo

operações muito similares, que a localização das unidades operacionais, no
caso dos principais competidores, acabe sendo similar ou muito parecida,
com pequenas variações em função de alguma diferença no portfólio de
produtos e serviços, ou ainda por incentivos fiscais conseguidos por uma
empresa e que não consegue ser replicado na mesma localidade em função
de acordos de exclusividade.

Legislação fiscal e tributária

Muitas empresas adotam como premissa aproveitar toda e qualquer
oportunidade de auferir benefícios advindos da legislação fiscal e tributária
vigente, mesmo conhecendo os riscos envolvidos nesse tipo de operação
por conta da volatilidade das leis no Brasil. Algumas dessas empresas são até
bastante agressivas na proposição de recebimento de incentivos fiscais para
autoridades das diferentes esferas de poder, em troca de geração de empre-
gos e renda para uma determinada localidade.

Outras empresas, mais conservadoras, preferem não utilizar esse recurso

em larga escala, por conta de desenvolver projetos com perspectiva de longo
prazo e que, portanto, devem trazer retorno mais por sua capacidade opera-
cional do que por incentivos conseguidos junto às autoridades competentes.

São visões distintas, mas que devem ser levadas em consideração no de-
senvolvimento do projeto. Não há alternativa certa ou errada, existe apenas
a opção mais ou menos adequada a cada estratégia, a cada modelo de ope-
ração definido pelas organizações.

Meio ambiente e comunidade

Cada vez mais ganha importância dentro do planejamento estratégico
das empresas a questão do meio ambiente e da convivência integrada e har-
moniosa com a comunidade. No caso do meio ambiente a atenção se volta
não só para a preservação do sistema, mas também pela regeneração de
áreas desgastadas pela interferência humana.

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Projetos de implementação de unidades operacionais

Empresas que têm na sua definição de missão o respeito e a preservação

ao meio ambiente acabam privilegiando a instalação de unidades operacio-
nais em áreas de menor impacto ambiental, mesmo às custas de um eventual
acréscimo de custos na operação, ou ainda acabam forçando a definição da
localização da unidade operacional para áreas nas quais ela terá um grande
poder de influência, ficando com a responsabilidade de ser a “guardiã” da-
quele determinado espaço geográfico.

Localização de unidades fabris

Conhecidos os aspectos estratégicos que influenciam a definição de um
determinado modelo operacional, faz-se necessário começar a pensar em
como implementar o modelo definido. Quantas devem ser as unidades fabris
para atendimento daquele mercado? Onde devo colocar a(s) unidade(s)?
Utilizo um modelo totalmente próprio ou mesclo unidades próprias com
empresas terceirizadas?

A definição da localização e do tamanho da unidade fabril irá depender

de uma série de fatores, que iremos conhecer a seguir.

Abastecimento de insumos produtivos

Algumas indústrias, como a de produção de cimento e celulose, são ex-
tremamente dependentes de matérias-primas pesadas ou muito volumosas.
Já as indústrias de alimentos dependem na maioria das vezes de insumos
extremamente perecíveis, que se degradam rapidamente se forem transpor-
tados para grandes distâncias.

São exemplos de segmentos que necessitam instalar suas unidades fabris

próximas às fontes de fornecimento das matérias-primas, seja pela questão
do volume transportado ou pela possibilidade de degradação dos insumos.

O número de unidades fabris instaladas irá depender da localização e

quantidade disponível dos insumos necessários à fabricação. Se uma em-
presa de alimentos necessita utilizar leite no seu processo produtivo, ela terá
tantas unidades fabris quanto forem as regiões fornecedoras desse insumo,
resguardadas as necessidades de consumo de cada região.

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 Projetos de implementação de unidades operacionais

Para entender melhor esse ponto, vamos imaginar uma empresa que ne-
cessita de dez mil litros de leite por dia para atender seu mercado de atua-
ção. Se ela encontrar esse volume disponível em uma única região, irá pro-
vavelmente optar por ter uma única fábrica, porém se esse volume estiver
dividido em duas ou mais regiões, ela terá que optar por várias fábricas para
receber o volume necessário e processar conforme sua demanda.

Processos de fabricação
Muitos processos produtivos demandam insumos encontrados em abun-
dância em determinadas regiões, o que pode acabar definindo a localização
e a quantidade de unidades fabris instaladas.

Estamos falando de indústrias que utilizam grande quantidade de água,

ou que necessitam dela em determinado grau de pureza. São exemplos as
indústrias de higiene pessoal e a de bebidas como cerveja ou refrigerante.
Temos também o caso das indústrias que demandam grande quantidade de
energia, como as metalúrgicas ou siderúrgicas. Esse tipo de indústria está
normalmente instalada em grandes centros urbanos, bem desenvolvidos no
fornecimento de energia, ou demanda investimentos em regiões mais lon-
gínquas, mas que se justificam pelo tamanho do empreendimento.

Podemos citar também o caso das indústrias que dependem de determi-

nados aspectos climáticos, como temperatura, umidade ou vento. Estamos
falando, por exemplo, da indústria salineira. Existem ainda processos que são
dependentes de mão de obra qualificada ou de um determinado tipo de
transporte. Também podemos mencionar processos que causam ruído ex-
cessivo ou odores desagradáveis. São empresas que devem estar localizadas
em áreas distantes das comunidades, para evitar danos à qualidade de vida
da população daquela região.

Proximidade dos mercados consumidores

Quando falamos em empresas prestadoras de serviços, faz-se necessário a
instalação de unidades geradoras do serviço prestado, o mais próximo possí-
vel do mercado consumidor, pois alguém que adquire um serviço, ou neces-
sita do suporte de uma assistência técnica, muito provavelmente não estará
disposto a aguardar períodos muito longos para ter seu problema resolvido.

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Projetos de implementação de unidades operacionais

Outro caso enquadrado nessa classificação é o das empresas com produ-

tos que levam grande quantidade de água na sua formulação. Pelo fato do
valor agregado do produto ser bastante baixo, sua rentabilidade fica compro-
metida no caso de transporte a longa distância, fazendo com que as unidades
fabris sejam instaladas o mais próximo possível dos centros de consumo.

No caso da indústria de cervejas e refrigerantes, é comum a existência

de muitas unidades produtoras espalhadas pelo país. A maior empresa do
segmento de cervejas possui mais de 30 fábricas espalhadas pelo território
brasileiro, com possibilidade de expansão em função do aumento do consu-
mo e do lançamento de novas marcas e produtos nesse mercado.

Apropriação de incentivos fiscais

O exemplo mais conhecido é o da indústria de eletroeletrônicos, que tem
uma grande concentração de empresas na Zona Franca de Manaus, com
incentivos de longo prazo para esse tipo de segmento de mercado. É um
projeto pensado para desenvolver uma região muito distante dos principais
centros de consumo no país, e que acabou definindo a localização das prin-
cipais unidades produtoras desse segmento.

Outro conhecido projeto de incentivo fiscal foi o do governo do estado de

Pernambuco, que conseguiu criar um importante polo de desenvolvimento
para indústrias de sistemas de tecnologia naquela região.

Dependência de mão de obra

Muitas indústrias, em especial aquelas ligadas à área de tecnologia, são
extremamente dependentes de recursos qualificados para executar seus
processos produtivos. Cada vez mais as empresas buscam o aumento da
eficiência operacional e a redução de custos através do incremento da au-
tomação nas linhas de produção e na armazenagem de insumos e produ-
tos acabados.

Embora esse incremento em automação reduza significativamente a ne-

cessidade de mão de obra operacional, ele exige que os operadores desses
sofisticados equipamentos sejam mais qualificados, que tenham um maior
grau de escolaridade, muitas vezes sendo necessário até mesmo o domínio
de idiomas estrangeiros.

200
 Projetos de implementação de unidades operacionais

Essa necessidade faz com que as empresas definam a localização de uni-

dades produtivas próximas a centros de desenvolvimento de mão de obra
especializada, como universidades de primeira linha ou escolas técnicas de
reconhecida competência em determinado assunto.

Pode ocorrer também o inverso, que é o caso de empresas que necessi-

tam de mão de obra intensiva, e não demandam nenhuma especialização
dos funcionários. Nesse caso a opção acaba sendo por áreas densamente
povoadas, com grande oferta de recursos humanos, e de preferência sem a
interferência de entidades sindicais poderosas, que acabam por vezes inter-
ferindo nas negociações entre empresa e seus colaboradores.

Postergação na montagem do produto final

Esse processo, conhecido pelo termo inglês postponment, sugere a mon-
tagem do produto final o mais próximo do ponto de consumo. Como exem-
plo desse tipo de processo produtivo, podemos mencionar a fabricação de
bebidas, que podem ter duas etapas distintas, a primeira delas sendo a pro-
dução do xarope ou do suco concentrado, executada em uma unidade fabril,
e uma segunda etapa com a adição de água, resultando no produto acaba-
do. Nesse processo temos pelo menos duas unidades fabris distintas, poden-
do estar localizadas em regiões distintas, uma delas próxima aos insumos
produtivos, como as frutas, e a segunda delas mais próxima do consumo, em
local com água abundante.

Outro exemplo é o das empresas de equipamentos eletrônicos, que podem

produzir componentes em uma unidade fabril, e deixar a montagem final do
equipamento para outra unidade. O benefício nesse caso é o da redução de
estoques, e de uma menor necessidade de área de armazenagem, pois os
componentes ocupam menos espaço no estoque que os produtos acabados.

Localização de centros de distribuição

A definição de localização e número de unidades de distribuição em uma
organização é uma tarefa um pouco menos complexa do que aquela relativa
às unidades fabris. Isso ocorre pelas seguintes diferenças:

 Os equipamentos são menos sofisticados para movimentação e arma-

zenagem do que aqueles utilizados em processos produtivos.

201
Projetos de implementação de unidades operacionais

 A mão de obra demandada pode ser menos qualificada, na maioria

das indústrias, nesse tipo de atividade em comparação com unidades
fabris.

 A oferta por serviços terceirizados é maior e mais qualificada nas ativi-

dades logísticas do que nas atividades manufatureiras.

 Por oferecer maiores opções de terceirização, aumenta a flexibilidade

em relação à necessidade de ocupação de espaço físico e também no
caso de necessidade de mudança de área geográfica.

Como podemos observar, montar um centro de distribuição é uma tarefa

que parece ser bem mais simples que a instalação de uma fábrica. Mas se-
rá que é mesmo tão fácil assim? Vamos conhecer os fatores que definem a
localização e a quantidade de centros de distribuição necessários ao atendi-
mento das exigências de diferentes segmentos de mercado.

Regiões de consumo
Ter um centro de distribuição próximo às principais regiões consumidoras
faz uma grande diferença frente à concorrência. Quando falamos de produ-
tos concorrentes que não apresentam grande diferencial, que são tratados
quase como commodities, podemos encontrar situações em que o cliente
acaba optando por um fornecedor em detrimento de outro em função do
tempo de atendimento a uma determinada demanda.

Outro fator que pode determinar o incremento de unidades de distribui-

ção é o nível de serviço definido pela empresa no âmbito estratégico para
atendimento aos mercados de atuação. Empresas que se propõe a atender
seus clientes em prazos muito curtos e com alta disponibilidade de estoques
precisam ter muitos centros de distribuição espalhados pelo país, de modo a
atender rapidamente seus clientes, independente do que esteja sendo prati-
cado pelos principais concorrentes.

Disponibilidade de transportes
Quando uma empresa faz a opção por atender todo o território brasi-
leiro a partir de uma única unidade de distribuição, ela precisa estabelecer
uma relação bastante adequada com parceiros eficientes no transporte, pois
embora possa atender rapidamente aos pedidos dos clientes através de pro-

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 Projetos de implementação de unidades operacionais

cessos internos bem estruturados, ela terá que contar com uma prestação de
serviços de excelência pelas empresas de transporte.

Ainda assim, ela deve estimar o risco de perda de clientes e consequente

redução do faturamento, pois existe um tempo de transferência do centro
de distribuição da empresa até o cliente, e num país com as dimensões con-
tinentais como o Brasil existem situações nas quais uma viagem pode levar
vários dias entre a origem e o destino da entrega, o que pode ocasionar insa-
tisfação em clientes com atuação distante da base de distribuição do forne-
cedor, ocasionando rupturas no relacionamento comercial.

O que um grande número de empresas acaba fazendo é a opção por

montar vários centros de distribuição nas principais regiões consumidoras
do país, e estabelecem parcerias com as empresas de transporte de acordo
com a capacidade operacional delas nas regiões de entrega.

Características físicas
dos produtos comercializados
Vamos imaginar a situação de uma empresa que produz sorvetes na
região Sudeste do Brasil e tem que abastecer seus clientes nas regiões Norte
e Nordeste do país, conhecidas pelas altas temperaturas ao longo do ano e,
portanto, muito demandantes desse tipo de produto. Não podemos esque-
cer que são produtos que demandam transporte refrigerado, portanto de
alto custo, e também de alta complexidade para longas distâncias, pois os
baús refrigerados dos caminhões não suportam viagens longas sem paradas
para adequação da temperatura nos baús.

Se a empresa decidir entregar para esses clientes a partir da sua fábrica no

sudeste, o produto irá demorar a chegar e poderá faltar nos pontos de vendas,
ocasionando sua substituição por itens similares da concorrência ou mes-
mo por produtos que podem atenuar sua falta, como refrigerantes ou sucos.

O que acaba ocorrendo nessa situação é que a empresa transfere os pro-

dutos da sua fábrica para centros de distribuição próximos aos pontos de
vendas, deixando-os armazenados até o momento da entrega, evitando
desabastecimento e deterioração da qualidade do produto. Essa lógica vale
também para produtos como carnes industrializadas e iogurtes, que deman-
dam refrigeração e são bastante perecíveis.

203
Projetos de implementação de unidades operacionais

Produtos com essas características demandam um grande número de

centros de distribuição espalhados por todo o território nacional, o que traz
um incremento significativo nos estoques e, portanto, no capital de giro das
empresas.

Sazonalidade
Diversas empresas se confrontam com o fato de ter que produzir seus pro-
dutos de forma antecipada para revendê-los algum tempo depois. Estamos
falando de empresas como as que produzem ovos de Páscoa, ou aquelas do
segmento de brinquedos, que tem demanda concentrada nos meses de ou-
tubro a dezembro por conta de eventos como Dia das Crianças e Natal.

Se pensarmos que essas empresas têm seus estoques aumentados de

forma exponencial em determinados períodos do ano, qual deveria ser a
proposta delas para armazenar esses produtos enquanto estes estão aguar-
dando comercialização? Ter áreas de armazenagem disponível muito acima
da capacidade necessária para períodos regulares do ano? Contratar áreas
externas por períodos curtos, até a desova dos estoques sazonais?

A resposta não é tão simples, pois irá depender de alguns fatores, como
o tempo de produção antecipada para atender à demanda, a característica
de armazenagem do produto, por exemplo, se demanda refrigeração ou
não, e também de área disponível nas unidades produtivas. Em algumas
situações as empresas têm áreas destinadas à guarda desses estoques an-
tecipados e que são destinadas a outras finalidades nos demais períodos
do ano, como a armazenagem de insumos ou como área de suporte para
treinamento de funcionários.

Integração operacional
com fornecedores e clientes
Grandes empresas, independente do segmento de atuação, têm busca-
do cada vez mais maximizar a performance de suas unidades operacionais
através da integração com seus principais fornecedores e clientes, seja para
processos produtivos ou de distribuição de produtos e serviços.

Vamos conhecer duas situações de integração de indústrias com fornece-

dores e clientes.

204
 Projetos de implementação de unidades operacionais

Integração vertical entre indústria e fornecedor

A proposta desse tipo de integração é aproximar as cadeias produtivas
dos parceiros, fazendo com que a produção de insumos ocorra de manei-
ra quase simultânea à montagem do produto acabado. As vantagens dessa
integração são muitas, como a redução das áreas de estocagem de maté-
rias-primas e componentes, menor fluxo de transportes entre as unidades
produtivas, diminuição no capital de giro empregado em estoques interme-
diários, garantia do abastecimento das linhas de produção.

Já as desvantagens nesse modelo são: a vinculação entre os parceiros e o

aumento de área disponível na unidade que irá abrigar a parceria produtiva,
reduzindo a flexibilidade e a capacidade para gerar novos produtos.

Um exemplo muito conhecido desse tipo de integração é o consórcio mo-

dular da Volkswagen na fábrica de caminhões e ônibus na cidade de Resen-
de, no estado do Rio de Janeiro. Esse projeto envolveu a montadora e seus
oito principais fornecedores, que trabalham de maneira conjunta na monta-
gem dos veículos, operando de maneira integrada a partir da montagem dos
vários sistemas existentes (motor, chassis, carroceria etc.), de modo a produ-
zir esses sistemas de forma sequenciada à medida que vão sendo utilizados
na montagem dos veículos, evitando estoques intermediários e problemas
de qualidade que ocasionalmente ocorrem em processos convencionais.

Outro grande benefício obtido com esse projeto foi o transporte dos com-
ponentes gerados por quase 300 fornecedores, que passaram a ser concen-
trados em um único ponto na Grande São Paulo, e daí embarcados em cargas
consolidadas para Resende. Isso fez com que se reduzisse drasticamente o
número de viagens entre esses fornecedores e os oito parceiros da Volkswagen,
resultando em economias para todos os participantes da cadeia produtiva.

Produção de marcas próprias

para as redes de varejo
Esse é um processo de integração bastante interessante para as indústrias
que possuem competência e capacidade ociosa para produção de produtos
para terceiros, nesse caso os próprios clientes da indústria, que passam a ser
clientes não só dos produtos daquela indústria, mas também que estabe-
lecem vínculo para produção de suas próprias marcas, aproximando ainda
mais os parceiros e tornando mais estreitas suas relações comerciais.
205
Projetos de implementação de unidades operacionais

Nesse tipo de projeto a indústria precisa ter linhas de produção bastante

flexíveis, pois com certeza irá operar volumes menores do que aqueles pro-
duzidos para suas marcas, além de poder realizar essa atividade para vários
clientes, portanto com marcas e requisitos produtivos distintos.

Esse tipo de integração beneficia a indústria, pois vai poder diluir seus
custos fixos de produção com outros parceiros, e também a rede de varejo,
que poderá contar com um parceiro comercial conhecido, e que tem reco-
nhecida competência no mercado em função dos produtos de sua própria
linha, para oferecer aos seus consumidores, novas alternativas de compra
nos pontos de venda.

Resumo
Desenvolver projetos para localização e definição de número de unida-
des operacionais passa por entender profundamente o planejamento estra-
tégico da organização, além de conhecer muito bem o mercado de atuação,
desde as fontes primárias de fornecimento de insumos básicos até os hábi-
tos e desejos do consumidor final.

Portanto, são projetos com abrangência bastante ampla, e que exigem dos
seus gestores e executores muito mais que o conhecimento de técnicas de ge-
renciamento de projetos, exigem uma bagagem de negócios bastante exten-
sa e diversificada, pois o emaranhado de informações conhecidas e também
aquelas ocultas precisa ser desvendado e estruturado de forma simples e fun-
cional, sob pena de serem criadas estruturas físicas gigantescas e que agre-
guem pouco valor à consecução dos objetivos estratégicos da organização.

Ampliando seus conhecimentos

Mudança de paradigma
(TAPSCOTT, 1995)

Localização, localização, localização

“Localização, localização, localização” é a explicação dos corretores de imó-
veis para aquilo que determina o valor de uma propriedade. Manter-se a par
de dados geográficos pode ser vital para o sucesso de uma empresa.

206
 Projetos de implementação de unidades operacionais

Um bom exemplo do tipo de capacidade que resulta da integração e das

consideráveis implicações de como o negócio pode ser conduzido é o sistema
de informações geográficas (Geographic Information System – GIS). De acordo
com informações fornecidas pela Organização das Nações Unidas (ONU), 1%
do produto interno bruto (PIB) é gasto em coleta e manutenção de dados
geográficos! O desafio, durante muitos anos, tem sido a capacidade para co-
ordenar e combinar essas informações em um ambiente integrado que possa
ser utilizado por diversas organizações governamentais e empresariais.

Até recentemente, era impossível ou então extremamente dispendioso

combinar dados dispersos geograficamente. Entretanto, o surgimento do sis-
tema de informações geográficas tornou possível para as empresas integrar e
analisar uma série de informações obtidas junto à multiplicidade de fontes e
localidades. Esses sistemas combinam também informações de três catego-
rias de tipos de sistemas, e de quatro formas (dados, texto, imagem e, às vezes,
voz) fornecendo assim novas e poderosas capacidades.

Embora uma definição abrangente dessa tecnologia não seja ainda com-
partilhada por especialistas, os sistemas de informações geográficos são vistos
como sistemas que utilizam uma combinação das tecnologias de imagem di-
gitalizada e de bancos de dados avançados para permitir que o usuário possa
armazenar informações relacionadas às características geográficas de um de-
terminado “mapa”.

Governos regionais e municipais têm demonstrado forte interesse por tais

sistemas para dar suporte ao planejamento, operações de engenharia, e todas
as facetas de administração do uso do solo, inclusive análise do cadastro de elei-
tores e da base de contribuintes fiscais. Empresas fornecedoras de serviços tele-
fônicos, água, eletricidade, televisão a cabo e outras organizações fornecedoras
de utilidades já estão utilizando a tecnologia GIS para desenhar e operar suas
redes de distribuição. Mapas digitais de ruas são agora comumente utilizados
para despachar serviços do corpo de bombeiros, da polícia e de ambulâncias.

As empresas já estão também adotando esses sistemas, ou estão ativamente

examinando as vantagens oferecidas por eles. Por exemplo, a informação cap-
tada no ponto de venda pode ser mapeada para evidenciar critérios de compra
e preferência dos clientes por área geográfica. Estratégias de publicidade e
marketing podem ser planejadas com mais eficácia com base em resultados
obtidos. A localização de empresas e serviços corporativos pode ser avaliada
com base numa combinação de dados demográficos e outras informações de

207
Projetos de implementação de unidades operacionais

caráter geográfico. Podem ser criados mapas mostrando as localidades candi-

datas, levando em conta a população-alvo, as rotas de transportes, a disponibi-
lidade de suprimentos críticos e a localização de organizações concorrentes.

As empresas estão, em número cada vez maior, implementando a tecno-

logia GIS. A Pizza Hut, uma importante organização fornecedora de refeições
rápidas, opera um serviço centralizado de encomendas para realização de en-
tregas em residências localizadas em grandes cidades espalhadas pelos Esta-
dos Unidos e Canadá, utilizando software de mapeamento geográfico para re-
direcionar as encomendas recebidas para seus restaurantes mais próximos do
local de entrega. A empresa jornalística Los Angeles Times utiliza a tecnologia
GIS para gerenciar sua operação de distribuição e também para definir mer-
cados geográficos para suas edições especiais. Empresas de transportes estão
implementando aplicações GIS que incluem dispositivos de navegação para
dar aos motoristas um mapa mostrando sua atual localização e a melhor rota
para sua destinação desejada. Telas na central de controle podem também
ser utilizadas para localizar as posições dos veículos de uma frota. Empresas
de courier utilizam a tecnologia GIS para despachos, planejamento de rotas e
rastreamento da localização de encomendas.

É desnecessário dizer que, com tais capacidades, torna-se agora possível

(re) desenhar uma empresa competitiva ou um órgão governamental eficaz
em torno de uma plataforma de tecnologia integrada.

Construindo uma estrutura de equipe:

a fábrica da Shell no Canadá
Uma das mais amplas implementações de organização em rede aberta é a
que foi realizada pela fábrica Shell Lubricants na cidade de Brockville, provín-
cia de Ontário (Canadá). Essa nova fábrica teve suas operações iniciadas em
meados de 1992, com base em equipes de trabalho autogerenciadas que coo-
peram umas com as outras, capacitadas pela tecnologia da informação. Além
disso, a responsabilidade fundamental pelo gerenciamento foi redefinida para
dar suporte a autossuficiência das equipes de operação. A visão que foi definida
para essa fábrica – “estabelecimento de padrões, econômica e eficazmente, por

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 Projetos de implementação de unidades operacionais

pessoas que estão fazendo uso da tecnologia em um ambiente pleno e cons-

tituído por equipes autogerenciadas” – é uma lembrança diária em torno da
qual todas as suas operações são realizadas e os seus sistemas são medidos.

Essa nova fábrica foi estabelecida após uma revisão estratégica da produção
de lubrificantes, na qual a empresa concluiu estar com problemas nessa área.
A operação de lubrificantes não estava sendo competitiva. Não estava sendo
capaz de cumprir seus próprios padrões de qualidade, que haviam sido esta-
belecidos em função de uma avaliação das exigências dos clientes. Além disso,
a empresa estava prevendo que não estaria em condições de poder satisfazer
regulamentações ambientais que logo entrariam em vigor para estabeleci-
mentos produtores de óleos lubrificantes. A Shell chegou à conclusão de que
deveria consolidar todas as suas unidades produtoras de lubrificantes em uma
única e moderníssima instalação de produção, usando abordagens radicalmen-
te novas no trato da tecnologia, da estrutura organizacional e das pessoas.

Um forte aspecto é a integração de todos os sistemas de controle e infor-

mação. Por exemplo, todos os funcionários têm acesso às informações refe-
rentes aos clientes. Um motorista de empilhadeiras da fábrica pode acessar
diretamente os últimos dados de vendas. Uma infraestrutura de tecnologia
integrada constitui base para novas formas de organização e trabalho.

A organização está baseada em três equipes autogerenciadas – manuseio

de materiais a granel, embalagem e estocagem. Essas três equipes, ou famílias
de trabalho, trabalham juntas em um relacionamento de parceria. A empresa
acredita que esse tipo de estrutura seja melhor para promover programações
e planejamentos exatos e integrados; torna possível o controle de variâncias-
-chave da produção; faz uso de recursos de suporte técnico; promove o senso
de identificação com os objetivos da fábrica; e promove o senso de responsa-
bilidade pelos resultados.

As pessoas que participam de cada equipe fazem rodízio – tornando-se

conhecedoras de todos os aspectos do trabalho naquela área. Após estar ple-
namente competentes nos trabalhos realizados dentro de suas próprias famí-
lias, os membros da equipe (operadores) passam um tempo nas duas outras
famílias de trabalho, tornando-se habilitados em pelo menos um tipo de tra-

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Projetos de implementação de unidades operacionais

balho dessas famílias. Os salários são baseados no nível de competência que

cada membro de equipe é capaz de demonstrar. Há também integração de
alto nível entre os trabalhos operacionais e administrativos. Dessa forma, um
determinado membro da equipe poderia realizar tarefas operacionais tradi-
cionais como operar misturadores batch dos tipos em-linha e automatizado,
realizar testes de laboratório, operar linhas de embalagem, trabalhar nas áreas
de recebimento e de despachos e atuar na área de segurança. Os membros
das equipes podem também participar de diversas funções administrativas
como nivelamento e controle de estoques, telemarketing, programação de
férias, treinamento, contratações, testes de habilidades e preparação de fun-
cionários para testes. Uma das metas é assegurar que todos os funcionários
compreendam os objetivos da empresa e os seus respectivos papéis na rea-
lização desses objetivos. Em vez de pensar na maneira de colocar a etiqueta
num tambor, o funcionário deveria estar pensando nos tambores, para que
estes estejam em perfeitas condições e sejam pontualmente entregues aos
clientes – e como tal, necessitando estar exata e apropriadamente etiqueta-
dos. O planejamento do trabalho garante que em diversos pontos do proces-
so cada um dos membros da equipe tenha algum contato com os clientes.

O processo de planejamento da nova organização foi altamente partici-

pativo, tendo envolvido funcionários-chave e outras partes interessadas. Fu-
turos operadores de equipe estiveram (e continuam estando) envolvidos na
maioria dos aspectos do planejamento, inclusive na escolha de um sistema
para a fábrica.

Atividades de aplicação
1. Entre as alternativas abaixo, qual delas não representa um fator que
auxilia na definição da localização de uma unidade operacional?

a) Malha de transportes disponível.

b) Classe social dominante.

c) Qualificação da mão de obra.

d) Alto índice de criminalidade.

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