Mulheres Vencedoras

Mulheres
vencedoras
Cópia de Mulherers vencedoras.indd 1 11/8/2010 19:42:36

Na vida você não ganha o que merece,
ganha o que consegue negociar.
Márcio Miranda

Márcio Miranda
Mulheres
vencedoras

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Miranda, Márcio
Mulheres vencedoras / Márcio Miranda. -- Carapicuíba, SP :
Workshop Seminários, 2010.
ISBN 978-85-62787-04-1
1. Administração 2. Habilidade executiva 3. Mulheres – Trabalho –

Promoção 4. Mulheres executivas I. Título.
10-07437 CDD-658.409082
Índices para catálogo sistemático:

1. Mulheres executivas : Sucesso :
Administração de empresas 658.409082
Copyright © 2009, by Márcio Miranda
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dezembro de 1907.
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Autor: Márcio Miranda

Diagramação: Gabriel Francisco Benevides Arruda
Workshop
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ÍNDICE
INTRODUÇÃO – Você se considera uma boa negociadora?... 9
CAPÍTULO 1 – A mulher negocia diferente do homem? ...... 11

A mulher negocia diferente do homem? ............................ 12
O objetivo da negociação na sua vida .............................. 13
Quem mente mais, o homem ou a mulher? ....................... 17
Usando a mentira como tática .......................................... 19
Usando a omissão como tática ........................................... 19
Possíveis consequências da mentira .................................... 20
Mulher X homem: quem leva a melhor? ........................ 21
CAPÍTULO 2 – O que é negociação? .................................. 27
O que é negociação? ......................................................... 28

A arte da tomada de decisão no processo de negociação ...... 29
Elementos que intervêm na tomada de decisão .................. 30
Análise do processo de tomada de decisão ........................ 31
A arte da influência no processo de negociação ................... 36
Tipos de poder ................................................................. 38
Qual a diferença entre influenciar e persuadir? .................... 39
Como influenciar pessoas? ................................................ 41
CAPÍTULO 3 – Princípios fundamentais da negociação ....... 49
Conhecimento X prática ................................................ 50

Existe alguma fórmula para negociar bem? ......................... 50
Alguns princípios que devem nortear a negociação ............. 52
Comunicação ............................................................... 52
Relacionamento ......................................................... 52
Conhecimento ............................................................. 52
Planejamento ................................................................ 53
Confiabilidade .............................................................. 53
Alternativas ................................................................... 53
Compromisso ............................................................... 54

CAPÍTULO 4 – Como negociar com pessoas diferentes ............................. 55
Como negociar com pessoas diferentes .................................................... 56

Características de cada estilo .................................................................... 57
Metódicos ........................................................................................... 57
Obstinados ......................................................................................... 57
Afáveis ................................................................................................ 57
Sociáveis .......................................................................................... 57
Como atuar com cada estilo ..................................................................... 58
CAPÍTULO 5 – Faça o teste e descubra qual o seu estilo de negociar ............. 61
CAPÍTULO 6 – O planejamento da negociação .......................................... 69
O uso do planejamento na negociação .................................................... 70

O que é planejamento ........................................................................ 70
Levantamento de informações ................................................................ 73
Você sabe fazer perguntas? ....................................................................... 74
Você sabe ouvir? ..................................................................................... 76
O que a sua aparência anda dizendo? ....................................................... 77
O que dizem as pesquisas ..................................................................... 78
O valor da aparência ........................................................................ 78
Preservação da imagem ........................................................................ 80
O que a sua imagem tem a ver com negociação? ..................................... 82
Perguntas que ajudam na elaboração da estratégia .................................... 84
Definição de objetivos e metas ................................................................ 86
Como estabelecer metas .......................................................................... 87
O minimax e o conceito de gordura ...................................................... 94
Princípios que devem nortear a negociação ............................................. 96
CAPÍTULO 7 – O poder na negociação ..................................................... 97
O tripé do poder na negociação ............................................................... 98

Conhecimento .................................................................................. 98

Tempo ................................................................................................ 99
Dinheiro ............................................................................................ 100
Influência do fator conhecimento ........................................................ 100
Influência do fator tempo ................................................................ 101
Influência do fator dinheiro ................................................................ 101
CAPÍTULO 8 – Táticas e antitáticas .......................................................... 107
O que é uma tática? ........................................................................... 108

Tática da “notícia ruim” ........................................................................ 109
Antitática para “notícia ruim” ................................................................. 109
Tática da “melhor oferta” ...................................................................... 111
Antitática para “melhor oferta” ............................................................... 111
Tática da “troca de negociador” .............................................................. 112
Antitática para “troca de negociador” .................................................. 113
Tática “adiar a decisão” ........................................................................ 114
Antitática para “adiar a decisão” .............................................................. 114
Tática da “escalada” ............................................................................ 115
Antitática para “escalada” ...................................................................... 116
Tática da “pessoa boa e pessoa má” ..................................................... 118
Antitática para “pessoa boa e pessoa má” ................................................ 120
Tática “sem autoridade” ........................................................................ 120
Antitática para “sem autoridade” ......................................................... 121
Tática “rachar a diferença” ..................................................................... 122
Antitática para “rachar a diferença” ..................................................... 122
MENSAGEM FINAL .................................................................................. 125

INTRODUÇÃO
VOCÊ SE CONSIDERA
UMA BOA NEGOCIADORA?
Se você é uma mulher de negócios,
trabalha em empresa e tem objetivos pre-
estabelecidos que precisam ser atingidos,
com certeza o que mais faz na vida é
negociar.
Muitas profissionais não se dão con-
ta de que solicitar ao superior mais tempo
para entregar um relatório, disputar a
vez na fila das cópias xerox, determinar
o local e a pauta de uma reunião, definir
o horário de entrada e saída, estipular
quem vai fazer o que quando o trabalho
Se a qualidade dos resul- precisa ser feito em equipe, tudo isso nada
tados que você obtém em
sua vida, tanto profissional mais é do que negociar. Isso sem falar
como pessoal, depende nas negociações que acontecem fora da
da negociação, a pergun- empresa com o marido, o namorado, os
ta a ser feita é: Você se
considera uma boa nego- filhos, os pais, as amigas, o mecânico, o
ciadora? dentista, a butique...
Se a qualidade dos resultados que
você obtém em sua vida, tanto profissio-
nal como pessoal, depende da negociação,
eu pergunto: Você se considera uma boa
negociadora?
Você alguma vez parou para pensar?
Ou acha que isso é coisa para homens
ou mulheres que atuam diretamente em
vendas e precisam negociar com clientes?
Já reparou que as pessoas para quem
você trabalha são os seus clientes, geral-
mente homens, e, pela função que ocu-
pam, experientes na arte de negociar?
Pense em alguma situação em que
você se saiu mal porque o seu superior,

10 Márcio Miranda
ou mesmo um colega de outro setor, negociou me-

lhor do que você.
Com certeza para ocupar o lugar você deve ter
feito diversos cursos sobre assuntos que dizem respeito
à sua profissão. Mas, por que não negociação, que,
como vimos, é o que você mais faz?
Se você nunca fez um curso de negociação ou
se fez nem lembra quando foi, está na hora de pensar
o quanto o conhecimento das técnicas de negociação
poderão melhorar a sua vida.
Imagine que amanhã você chegue ao escritório
e encontre na sua mesa um bilhete do “chefe” que
diz: “Favor falar comigo. Precisamos adiar as suas
férias”. Nesse momento, a única coisa que lhe vem à
cabeça é que já está com as passagens para voar com
a família para a Disney.
E aí? O que você faz em uma situação dessas?
Você se acha realmente preparada para dobrar o seu
superior e convencê-lo de que não pode adiar a
viagem?
É exatamente isso que você vai encontrar neste
livro – algumas dicas e técnicas básicas que a ajudarão
a se sair melhor toda vez que precisar trocar, comprar
ou debater, seja o que for.
Márcio Miranda

CAPÍTULO 1
A MULHER NEGOCIA
DIFERENTE DO HOMEM?
• A mulher negocia diferente do homem?

• O objetivo da negociação na sua vida
• Quem mente mais, o homem ou a mulher?
• Usando a mentira como tática
• Usando a omissão como tática
• Possíveis consequências da mentira
• Mulher x homem: quem leva a melhor?

12 Márcio Miranda
A mulher negocia diferente do homem?
Você deve estar se questionando se a técnica de

negociação utilizada pelas mulheres é diferente da
utilizada pelos homens, não está?
A resposta é não! A técnica utilizada é exata-
mente a mesma.
Essa resposta deve ter provocado outra dúvida:
Que nunca negociemos por
medo. Mas que nunca te-
Mas, então, por que é necessário um livro direcionado ex-
nhamos medo de negociar. clusivamente para mulheres?
Jonh F. Kennedy Você mesma deve sentir essa dificuldade sempre
Presidente dos Estados que negocia com um homem.
Unidos
De modo geral as pessoas acreditam que negociar
é pura disputa de poder. Quem tem mais poder nego-
cia melhor e tem maior probabilidade de ganhar mais.
Embora hoje esse sentimento esteja mudando,
a maioria dos homens ainda acredita ter mais po-
der do que as mulheres, e elas, por sua vez – com
algumas exceções –, ainda acreditam nisso.
É bom esclarecer que, embora a palavra “po-
der” tenha conotação de força, isso não é verdade, e
nem sempre quem é mais forte tem mais poder. Em
determinadas situações, uma criança pode ter mais
poder do que um adulto.
As mulheres, qualquer que seja a profissão, mes-
mo que venham a se utilizar desse conhecimento para
administrar seu lar e sua família, têm exatamente o
Apontar essas forças que
mesmo potencial. É só observar o número crescen-
se transformam em di- te de mulheres que ocupa a posição de chefes de
ferenciais que permitem Estado em seu país ou as que administram os mais
equilibrar as forças da
mulher em relação aos
altos cargos hierárquicos das grandes empresas ou
homens é um dos objetivos família.
deste livro.
As mulheres que ocupam esses altos cargos
receberam orientação necessária para dominar essa
arte – a arte da negociação.

Mulheres Vencedoras 13
Exemplo de mulher negociadora
Margareth Thatcher
O homem forte do Reino Unido
Você já imaginou o que é negociar com presidentes e homens de

negócios de outros países, cada um precisando defender os interesses do
seu povo, da sua empresa ou da sua economia?
A primeira-ministra do Reino Unido tinha postura forte perante o
poder, tendo sido considerada por Ronald Reagan, presidente dos Estados
Unidos, “O homem forte do Reino Unido”.
Mas não é apenas isso. Além

desse conhecimento, também Qualquer mulher que enten-
da os problemas de cuidar
utilizam certos tipos de “armas” de uma casa está muito
que lhes permitem transformar as perto de entender os de
pseudofraquezas em importantes cuidar de um país.
diferenciais e assim negociar de Margaret Thatcher

igual para igual com quem quer Primeira-ministra britânica
que seja.
O objetivo da negociação na sua vida
Acabamos de ver que, se você é profissional de

vendas, compradora, executiva, ou alguém cuja função
prevê a maximização de resultados, a sua vida deve
girar em torno de sessões de negociação, que muitas
vezes ocorrem de maneira informal, até mesmo nos
corredores da empresa.
Cada vez que acontece uma negociação, você
deve estar preparada para colocar em ação todo um
arsenal de conhecimentos, como análise de informa-
ções, estudo do perfil do oponente, planejamento,
estratégias, táticas e antitáticas.

14 Márcio Miranda
Pode ser que você ache que não existe necessi-

dade de tanta sofisticação para o tipo de trabalho que
executa. Sabe o que acontece? Na rotina do dia a dia
você nem percebe a quantidade de negociações que
é obrigada a fazer. Além disso, quem disse que você
não utiliza tudo isso? Toda vez que negocia, você
utiliza esses conhecimentos, de modo empírico, sem
nenhum embasamento teórico. E é precisamente aí
que mora o perigo. Quantas vezes você não saiu de
uma negociação com o sentimento de que poderia
ter conseguido algo mais?
O conhecimento das técnicas de negociação
vai fazer com que você se saia melhor sempre que
precisar solucionar diferenças, resolver conflitos, evitar
guerras de egos e promover acordos para que os dois
lados saiam satisfeitos.
E, o que é melhor, você poderá se beneficiar des-
ses conhecimentos tanto na vida profissional como
pessoal.
O conhecimento das técnicas de negociação

possibilitará que você:
• fique apta a negociar, com quem quer que seja,

posicionando-se no mesmo nível e em igualdade
de condições;
• tenha consciência das suas forças e, de maneira
especial, das fraquezas, permitindo que você utilize
táticas de compensação;
• desenvolva a capacidade de definir suas reais
necessidades, assim como as do seu oponente, e
use-as para fundamentar a sua argumentação;
• seja capaz de utilizar as estratégias e as táticas no
momento e na forma adequados, e se defenda
quando o oponente as usar contra você;

• melhore a qualidade da comunicação, aprenda

a ler a linguagem corporal do oponente, utilize
antitáticas de proteção e
• entenda a importância de ambientes positivos e o
poder que deles poderá tirar durante o processo
de negociação.
Dez passos para solucionar conflitos
“O consenso é a negociação da liderança.”

Margareth Thatcher
Como dissemos, o conhecimento das técnicas de negociação vai fazer
com que você se saia melhor sempre que precisar solucionar diferenças,
resolver conflitos, evitar guerras de egos e promover acordos para que os
dois lados saiam satisfeitos.
Como você pode ver, os conflitos que você tanto teme estão presentes
no seu dia a dia quer você queira ou não. Você até poderá não querer enfrentá-
-los! De um modo ou de outro, eles continuarão presentes e atuando na
sua vida.
Não ter conflitos é o mesmo que não ter ideias ou vontades. É como
estar fechada para o mundo que a cerca. A fuga dos conflitos com outras
pessoas atrai outros conflitos muito piores de ser resolvidos – os conflitos
pessoais.
Os conflitos surgem quando você tem uma maneira diferente de
enxergar determinadas situações. E as soluções desses conflitos iluminam
os caminhos e apontam novos rumos.
Se você pretende se destacar como profissional e negociadora, não
fuja dos conflitos e acrescente às táticas de negociação que está aprendendo
neste livro os seguintes passos:
1. Identifique o tipo de conflito – Saber com que tipo de conflito
você está lidando é fundamental para solucioná-lo. Eles podem surgir
de diversas maneiras. Podem ser interpessoais, grupais, profissionais,
pessoais ou emocionais. Cada um deles exige uma estratégia diferente.

16 Márcio Miranda
2. Esteja consciente das possíveis consequências – Um conflito

mal administrado pode tomar rumos indesejados e acabar em atos
de violência.Você deve estar preparada para bloquear a agressivi-
dade, que, impreterivelmente, acaba levando a mais agressividade.
3. Não fuja dos conflitos. Enfrente-os! – Os grandes incêndios
às vezes começam com pequenas faíscas e se agigantam por falta de
combate. O mesmo acontece com os conflitos. Começam como
pequenas incompreensões ou desentendimentos e, por medo ou
falta de vontade de solucioná-los, acabam se transformando em
verdadeiros monstros a corroer a qualidade do relacionamento.
4. Respeite as opiniões – Respeite e defenda as suas opiniões, mas par-
ta do princípio de que você nem sempre estará certa.A verdade tem
diversos ângulos, e refutar a opinião de terceiros, por simples orgulho
ou vaidade, tornará o seu mundo muito menor. Ouça as opiniões,
interprete o conteúdo, incorpore o que julgar útil e descarte o
resto.
5. Aceite as diferenças – Entenda e aceite as diferenças que poderão
ser provocadas pela cultura, religião, crença ou valores. Uma verdade
cristalina, ou um modo de interpretar determinada situação que
você considera lógica e óbvia, poderá ser totalmente o oposto para
outra pessoa.Você entenderá muito bem essa situação se pensar que
é exatamente essa intolerância a causa dos conflitos entre árabes e
judeus.
6. Reconheça os interesses pessoais – A origem da necessidade
de negociar ou solucionar conflitos é exatamente a diferença dos
interesses pessoais. Se cada uma das partes for intolerante a ponto
de não ceder em absolutamente nada, nenhum conflito será solu-
cionado. Ceder dentro de limites justos é um dos princípios básicos
da solução de conflitos.
7. Adote a comunhão de ideias – Ao tentar solucionar um
conflito, tente descobrir possíveis interesses comuns. Isso serena
os ânimos e prepara os envolvidos para mergulhar na solução do
problema.
8. Considere o conflito como um problema a ser resolvido
a dois – Outro princípio básico para solucionar conflitos é a per-
cepção de que a solução está na união. Não é um contra o outro,
mas os dois contra o problema.

9. Utilize a empatia – Uma forma de resolver conflitos é se colo-

car no lugar do outro.Tente encontrar resposta para as perguntas:
Se estivesse no lugar dele, eu acataria o ponto de vista que estou
defendendo? O que eu pretendo que ele faça é exatamente o
que preciso ou é o meu ego que me está impondo para que eu
imponha?
10. Seja respeitosa e generosa – O respeito e a generosidade
são características que devem estar sempre presentes na vida de
quem deseja não apenas enfrentar conflitos, mas verdadeiramente
solucioná-los. Fique atenta quando estiver diante de situações
que envolvam percepções subjetivas ou julgamentos. A difi-
culdade de solucionar essas situações pode conduzir a impasses
insolúveis.
Quem mente mais, o homem ou a mulher?
Como você responderia à pergunta acima? Acho

que você não só está pensando que os homens men-
tem mais, como vai ainda mais longe – as mulheres
não mentem!
É difícil acreditar que al-
Você não é ingênua a pon- guém está a dizer a verda-
de quando você sabe que
to de pensar que compradores mentiria se estivesse no
e vendedores nunca utilizam lugar dele.
mentiras, ou melhor, “inverda-
Henry Mencken
des e omissões”, para aumentar Jornalista americano
suas chances de fazer um bom
negócio, é?
Será que você, como compradora, está falando
sempre a verdade quando diz coisas do tipo:
• Eu acabei de ver, bem aí, na loja ao lado, um produto

igualzinho a esse por um preço muito inferior ao seu.
• Eu preciso das cópias desse relatório para hoje. Amanhã,
bem cedo, tenho que enviá-las para a matriz.
• Você quer 5 mil para pintar este escritório? Então não
vai dar! Eu só tenho 4 mil.

18 Márcio Miranda
• Eu não tenho interesse. Estou só olhando!

• O produto do seu concorrente está muito melhor do que
o seu.
• Estou fazendo de tudo para que este negócio seja bom
para nós dois!
E as vendedoras, será que elas também não

mentem?
O que elas estão fazendo quando dizem coisas
como:
• A minha tabela de preços vai virar amanhã. Se a senhora

não fechar o pedido agora, amanhã já vai pagar mais
caro!
• Nossas vendas cresceram muito este mês.Vou ver se con-
sigo arranjar essa mercadoria para a senhora!
• Eu vou fazer um precinho superespecial, com uma condi-
ção: a senhora não fala para ninguém, está certo?
• Se você fechar o pedido agora eu me viro e entrego o
pedido completo amanhã, fechado?
• Esse desconto está fora da minha alçada. Só o gerente
pode aprovar e no momento ele não está.
• Está bom.Vou fazer esse preço. Mas, para isso, vou perder
minha comissão.
• O motor desse carro está novo! Saiu semana passada
da revisão.
Aí estão alguns exemplos de possíveis mentiras.

Negociação é a relação en-
tre duas ou mais pessoas Tanto a mentira faz parte do processo de negociação
que juram estar dizendo que eu costumo dizer que “Negociação é a relação
a verdade, mas, prova-
entre duas ou mais pessoas que juram estar dizendo a
velmente, deverão estar
mentindo. verdade, mas, provavelmente, deverão estar mentindo”.
Luiz Viegas Mas vamos olhar sob o ponto de vista técnico.
E aí? Na sua opinião, a mentira é válida ou não?

Usando a mentira como tática
Quando o vendedor vira para o cliente e diz

“A minha tabela de preços vai virar amanhã. Se a se-
nhora não fechar o pedido agora, amanhã já vai pagar
mais caro!”, duas coisas podem acontecer:
• ele está dizendo a verdade, e o preço vai mesmo

aumentar, ou
• ele está mentindo para pressionar você a fechar o
pedido agora.
Por sua vez, você, como compradora, pode virar

para o vendedor e dizer: “O seu maior concorrente
esteve aqui ontem e me ofereceu o mesmo produto
20% mais barato”.
Nesse caso também duas coisas poderão estar
acontecendo:
• você está dizendo a verdade e conseguiu mesmo

esse preço menor, ou
• você está mentindo para pressionar o vendedor a
dar mais desconto.
Usando a omissão como tática
• O vendedor fechou o pedido,

mas se “esqueceu” de dizer ao A verdade é tão preciosa
cliente que precisará de 15 dias que precisa ser protegida
por uma escolta de men-
para entregar. tiras.
• Você afirmou que conseguiu Winston Churchill
um preço muito melhor, mas Estadista britânico
não disse que o produto do
concorrente é de qualidade
superior.

20 Márcio Miranda
Acredito que agora você não tenha dúvidas de

que mentiras e omissões fazem parte do arsenal de es-
tratégias de negociação.
Possíveis consequências da mentira
Nos meus cursos sobre negociação, muitos par-

ticipantes me perguntam se a mentira pode ser usada
sem problema!
A resposta é: depende da situação.
Primeira hipótese – Se você estiver negocian-
do com alguém da família, um amigo, colega ou
superior, certamente não terá coragem de usar uma
mentira. Afinal, você vai precisar conviver com essas
pessoas o tempo todo. Já imaginou ter que enfrentar
a sogra em todas as reuniões de família?
Segunda hipótese – Você está negociando seu
carro com motor prestes a fundir. O interessado é um
desconhecido que, possivelmente, você nunca mais
verá. Nesse caso, você até arriscaria dizer que o carro
está perfeito e saiu a semana passada da revisão, não
arriscaria? Depois de vendido, você ficaria rezando
para o motor fundir daí a pelo menos uma semana!
Terceira hipótese – E existe ainda uma ter-
ceira situação. Você está negociando esse mesmo
carro, por exemplo, com o seu chefe. Ele gostou do
carro e quer dar de presente para a esposa. E agora?
Você se arriscaria a dizer uma mentira dessas? Eu
acho que não. Precisa ser muito corajosa para arris-
car, você não acha? Nessa situação existem outros
valores em questão: você arriscaria uma briga com
o seu superior por causa da venda de um carro?
Nesse caso, uma mentira poderia colocar em risco
uma característica importante que deve estar presen-
te em todo relacionamento. Estou me referindo a
confiança.

Resumo da história
É verdade que a mentira está presente em quase

todas as negociações, até porque
o segredo faz parte da estratégia
Quem souber mais, tende-
de negociação. Como você vai rá a ganhar mais. Daí essa
ver mais adiante, o conheci- tática de omitir, e até mes-
mento é um dos tripés do poder. mo mentir, sobre qualquer
informação que possa dar
Quem souber mais tenderá a vantagem ao oponente.
ganhar mais. Daí essa tática de
omitir, e até mesmo mentir, sobre
qualquer informação que possa
dar vantagem ao oponente.
Mulher x homem: quem leva a melhor?
Como negociador, e tendo

assumido a responsabilidade de Pesquisas recentes mos-
tram que a mulher repre-
transferir o conhecimento sobre sentou 46% da taxa de
tudo o que vou aprendendo empreendedorismo re-
sobre negociação, posso garantir gistrada no Brasil, enquan-
to os homens responderam
que não vejo nenhuma diferença por 54%. O estudo mostra
no potencial entre mulheres e que, entre os países do
homens. Eu mesmo já precisei G-20, o Brasil ocupou a ter-
ceira posição no ranking.
colocar toda minha experiência
à prova negociando com algumas
executivas.
Então, se não existe diferença no potencial, o que
poderá fazer com que os homens continuem levando
alguma vantagem sobre as mulheres? A diferença está
apenas no conhecimento das técnicas de negociação
e na experiência.
Mas, durante dezenas de anos negociando com
homens e mulheres, percebi alguns pontos que, real-
mente, poderão fazer esse “duelo” mulheres x homens
pender para o lado masculino.

22 Márcio Miranda
Por que os homens ainda levam vantagem?
• As mulheres, em maior número que os homens,

tendem a iniciar uma negociação com medo de
não se sair bem.
• As mulheres têm mais dificuldade do que os ho-
mens para negociar quando a situação não está
muito clara.
• As mulheres tendem a sair-se pior do que os ho-
mens quando submetidas a forte pressão.
• O medo torna as mulheres tímidas e medrosas
em relação à definição dos objetivos. Por isso seus
objetivos tendem a ser mais conservadores do que
os dos homens.
• A vocação natural das mulheres para apaziguar e
agradar o outro poderá prejudicá-las na hora de
definir seus objetivos.
• As mulheres são mais avessas a correr riscos.
• As mulheres acreditam, erroneamente, que não são
tão hábeis quanto os homens nem têm a mesma
força física, agressividade e combatividade.
• As mulheres também acreditam, e com razão, que
os homens não as levam muito a sério. Por isso, elas
precisam matar um leão em cada negociação para
se fazer respeitar.
• As mulheres tendem a falar mais do que os ho-
mens. Com isso, acabam “entregando” informações
importantes que facilitarão a vida do oponente.
• A maneira como as mulheres são educadas torna-
-as diferentes dos homens. Isso faz com que sejam
mais escrupulosas na hora de precisar usar os cha-
mados “golpes baixos”, como é o caso de omissões
e até mesmo mentiras, táticas usadas em algumas
negociações.

• As mulheres iniciantes no processo de negociação

tendem a levar desvantagem em relação aos ho-
mens também iniciantes, como consequência da
educação menos focada nos negócios.
• Embora essa dificuldade já tenha sido maior no
passado, ainda existem mulheres executivas que
têm dificuldade para viajar com colegas de trabalho
por causa do ciúme que provocam no marido e na
pressão que sofrem da família.
• Outra situação que provoca bastante constran-
gimento são os jantares de negócios, as festas de
comemoração e os happy hours. Ainda existem ma-
ridos que não se sentem muito confortáveis nesses
momentos.
• Possibilidade e disponibilidade para estudar são
pontos que ainda pegam. No passado, os pais acha-
vam que suas filhas não precisavam estudar. Bastava
aprenderem a ser boas donas de casa e arrumar um
“bom” marido – de preferência rico! Nos dias de
hoje esse pensamento mudou. A maioria dos ho-
mens acha que as mulheres devem estudar muito
e trabalhar muito. Mas não as deles. As mulheres
dos outros!
Mas não existem apenas desvantagens para as

mulheres. Quer ver alguns exemplos de vantagens
que podem contribuir para melhorar os resultados
na negociação?
Características das mulheres que lhes dão

vantagens em relação aos homens
• Maior flexibilidade de adaptação a novas situações.

• Maior predisposição para aceitação das diferenças
individuais e adaptação aos diferentes estilos ado-
tados pelos oponentes.

24 Márcio Miranda
• Genuína preocupação com o bem-estar dos outros,

proporcionando maior abertura para uma nego-
ciação do tipo ganha-ganha.
• Maior facilidade de utilização da característica
natural da intuição.
• Mais força para enfrentar as adversidades.
• Maior determinação para enfrentar o novo e que-
brar paradigmas.
• Maior predisposição para a criação de novos rela-
cionamentos.
• Maior facilidade para interpretação da linguagem
corporal.
Para os homens mais desavisados, e até mesmo

para as mulheres que se deixam influenciar pelas opi-
niões deles, essas características podem ser interpre-
O intelecto tem pouco a tadas mais como fraquezas do que como qualidades.
fazer na estrada que leva
à descoberta. Acontece Mas tudo isso não passa de intriga da oposição.
um salto na consciência,
chame-o você de intuição Maior sensibilidade não significa, em hipótese
ou do que quiser, e a solu- alguma, fraqueza ou temor. Antes, pelo contrário,
ção lhe ocorre, e você não quando somada ao conhecimento das táticas de ne-
sabe como, nem por quê.
gociação, a sensibilidade dá à mulher um diferencial
Albert Einstein considerável.
Físico alemão
Você já ouviu falar em sexto sentido, não ouviu?
Aquela voz interior que você tem a nítida sensação
que vive lhe dizendo alguma coisa mas que você, com
medo de estar enlouquecendo, teima em ignorar? Pois
é melhor passar a acreditar.
O sexto sentido, ou intuição, é o conhecimento
que aflora sem o uso da razão ou da lógica.
Talvez você não use por desconhecimento ou
preconceito, mas saiba que grandes executivos, de
renome mundial, usam e recomendam.

Como aumentar a intuição

1. Diga sim às novas ideias. Esteja aberto ao que vier a sua cabeça.
2. Cultive o silêncio. Momentos de quietude interior são fundamentais
para ouvir a intuição.
3. Nutra a alegria. O lado emocional funciona melhor quando se está feliz.
4. Estabeleça um tempo livre. É preciso desligar-se para se ligar em co-
nhecimentos novos.
5. Descubra seu propósito. Tenha em mente o que você precisa resolver.
6. Trabalhe em grupo. É uma forma de explorar a visão e a liderança
intuitiva.
7. Abra todos os seus sentidos. Muitas vezes, um insight chega através do
corpo.
Fonte: Você já sabe o que fazer, de Sharon Franquemont.
Pausa para reflexão
Ao longo da sua vida, tanto pessoal como profissional, você encontrará

pessoas das mais diversas personalidades, adotando padrões de comporta-
mento semelhantes ou completamente diferentes dos seus. Por algumas
pessoas você terá respeito e nutrirá profunda simpatia. Você terá grande
tendência a aceitar o que essas pessoas dizem e propõem, mesmo que suas
propostas não sejam exatamente o que você deseja.
Por outras, você nutrirá antipatia, raiva, má vontade e até mesmo
medo. Em relação a essas, você ficará sempre na defensiva.Tudo o que elas
disserem, ou propuserem, você olhará com desagrado e tenderá a se opor.
Tenha cuidado para não se deixar influenciar por emoções, aparências,
valores ou crenças. A história a seguir ilustra bem o que estou dizendo.
Durante uma aula de história, a professora disse aos alunos:
– Tenho aqui uma bola de futebol oficial para dar a quem acertar
uma pergunta.
A pergunta era: Qual a figura mais importante da história da huma-
nidade? Cada criança foi dando a sua resposta. Para uns, era o Papa; para
outros, Pelé; até que Isaac levantou o braço e disse:

26 Márcio Miranda
– Eu sei professora. Foi Deus!

– Parabéns, Isaac.Você acertou. Pode vir buscar sua bola. Mas ao que
eu saiba o deus dos judeus é Jeová, não é?
– É sim, professora. Mas desde criancinha o meu pai me ensinou
que negócios são negócios!
Quando você negocia, o que está em jogo não é a simpatia ou an-
tipatia que nutre pelo seu oponente. O que importa são os objetivos que
estão em jogo.Você não é obrigada a fazer ou aceitar o que não quer, nem
tomar uma decisão apenas para agradar o outro. A decisão será exclusiva-
mente sua. Portanto, lembre-se de que jamais poderá culpar alguém pelos
seus insucessos.Você é responsável pelas suas ações e reações. Ninguém a
obriga a responder desta ou daquela maneira.Você escolhe as suas respostas.
Responsabilizar alguém pelos seus atos é julgar-se incapaz de comandar
a sua própria vida.

CAPÍTULO 2
O QUE É NEGOCIAÇÃO?
• O que é negociação?
• A arte da tomada de decisão no processo de negociação
• Elementos que intervêm na tomada de decisão
• Análise do processo de tomada de decisão
• Como lidar com a informação para tomar uma decisão?
• A arte da influência no processo de negociação
• Tipos de poder
• Qual a diferença entre influenciar e persuadir?
• Como influenciar pessoas?

28 Márcio Miranda
O que é negociação?
Este livro foi escrito com o objetivo de desmis-

tificar o bicho-papão chamado negociação, tornando-a
acessível e compreensível para as mulheres, especial-
Toda luta, em algum grau,
é uma luta entre diferentes mente as que ocupam cargos executivos.
pontos de vista que ilumi-
nam a mesma verdade. Você já teve a oportunidade de ver alguém nego-
ciando mais tempo para poder concluir um relatório
Mahatma Gandhi
Pacifista indiano
ou receber um aumento salarial? Com certeza não
só viu como negociou algo parecido. O que essas
pessoas estão fazendo?
Mesmo que de modo inconsciente, essas pessoas
estão propondo trocas.
Você percebeu que a palavra troca acabou de
aparecer algumas vezes? Sabe por quê? Porque a de-
finição mais precisa do ato de negociar é exatamente
essa – trocar!
De maneira bem simplista, mas também ob-
jetiva, podemos dizer que negociar é a arte de fazer
trocas! Mas essas trocas nem sempre acontecem de
forma tranquila. Algumas vezes os objetivos de cada
uma das partes são tão diferentes, ou os resultados
alcançados tão distantes dos esperados, que acabam
gerando conflitos.
E de que maneira, na sua opinião, esses conflitos
podem ser resolvidos?
Se você respondeu “negociando”, parabéns!
Você acertou!
Em função do que você acabou de ver, podemos
concluir que a negociação permite:
• A realização de trocas mais justas.

• A solução de conflitos quando não existem regras
definidas.

Dica
As mulheres, normalmente, são mais sensíveis do que os homens.
Negociadores experientes são capazes de reconhecer fraquezas desse tipo e
delas se utilizar para tirar alguma vantagem.
Para melhorar os resultados, você deve:
• Aprender a controlar suas emoções.

• Não deixar que o oponente perceba algum desequilíbrio.
A arte da tomada de decisão no processo de negociação
Veja esta situação: O seu superior imediato vai

viajar para a matriz nos Estados Unidos e precisa le-
var algumas informações sobre a futura expansão da
empresa para a reunião que terá com a diretoria. Essas
informações demandam tempo, porque deverão ser
fornecidas por outros setores. Por outro lado, você está
envolvida com a organização da convenção de final
de ano e existem decisões que dependem de você e
que não podem ser adiadas, com risco de prejudicar
a realização da convenção. Você
já percebeu que não terá tempo
Onde há uma empresa de
para fazer tudo. Para piorar a si- sucesso, alguém tomou
tuação, o responsável pelo setor alguma vez uma decisão
viajou e só voltará na véspera valente.
da viagem. E aí? O que fazer? A Peter Drucker
decisão está nas suas mãos! Pai da administração
moderna
Como você terá oportuni-
dade de perceber ao longo deste
livro, a negociação é uma atividade extremamente
rica, por envolver a utilização de conhecimentos das
mais diversas áreas. Se pela própria definição negociar
é efetuar trocas, para trocar é necessário tomar deci-
sões. Logo, a negociação também envolve a tomada
de decisões.

30 Márcio Miranda
Elementos que intervêm na tomada de decisão
• Informação
• Conhecimento
• Decisão
• Comunicação
Dependendo das situações, as tomadas de decisão

podem ser divididas em quatro categorias:
• Rotina – As situações acontecem de maneira cos-

tumeira e sem grandes surpresas. Para solucioná-las,
você escolhe uma solução rotineira sem necessidade
de grande empenho.
Exemplo: Ao sair de casa pela manhã, você verifica

que precisa abastecer o carro. Como ainda tem com-
bustível, você decide abastecer na volta do trabalho.
• Emergência – São situações não previstas, que

acontecem de modo repentino. Embora possam
não ser de grande importância, exigem solução
imediata.
Exemplo: A mesma situação anterior. Só que você

verifica que o combustível não é suficiente para
chegar ao trabalho e precisará abastecer no primei-
ro posto que achar.
• Estratégia – Esta é uma das mais importantes to-

madas de decisão, já que envolve deliberações que
exigem definição de objetivos e afetam diretamente
os resultados.
Exemplo: Definir os temas das palestras e escolher

os palestrantes para a convenção marcada para daqui
a dois meses.

• Operacional – Esse tipo de decisão envolve mais

especificamente os problemas pessoais e exige
sensibilidade e envolvimento
pessoal. Toda decisão que você
toma – toda decisão – não
é uma decisão sobre o que
Exemplo: Você precisa con- você faz. É uma decisão
tratar uma profissional para sobre quem você é. Quan-
ajudá-la a organizar a logística do você vê isso, quando
entende isso, tudo muda.
da próxima convenção. Você começa a ver a vida
de um modo novo. Todos
os eventos, ocorrências e
situações se transformam
Análise do processo de tomada de decisão em oportunidades para
fazer o que você veio fazer
aqui.
Uma tomada de decisão, por
Neale Donald Walsch
mais simples que seja a situação, Escritor norte-americano
exige uma sequência de proce-
dimentos lógicos dividida em
cinco etapas:
Primeira etapa – Identificação da situação
A identificação da situação ou diagnóstico é uma

das etapas mais importantes do processo de tomada
de decisão, por dois motivos:
• Você só estará, de fato, diante de um problema após

sua identificação.
• A identificação errada da situação provocará perda
de tempo e desperdício de recursos.
Exemplo:Você está dirigindo o seu carro, em viagem

de férias com a sua família. Você não conhece o lu-
gar. E como não conhece, não sabe que está perdida
e se desviando cada vez mais do objetivo.Você só te-
rá um problema em mãos quando descobrir que está
perdida. Mas existe um problema ainda maior – o
combustível está acabando. Você tem duas opções

32 Márcio Miranda
de escolha: ou retorna pelo caminho certo correndo

o risco de ficar parada por falta de combustível, ou
continua se afastando do objetivo, sabendo que existe
um posto alguns quilômetros adiante.
Segunda etapa – Elaboração do plano de ação
Após diagnosticar a situação, você estará em

condições de traçar o plano de ação, que envolve o
levantamento das possíveis alternativas de ação. Entre
essas alternativas estará a solução que você procura.
É lógico que em situações de rotina, como no
caso de se encontrar perdida no meio de uma viagem,
você não vai precisar utilizar recursos sofisticados ou
instrumentos gráficos para elaborar esse plano. Mas, nos
casos mais complexos de tomada de decisão, você poderá
utilizar instrumentos que facilitam e orientam o racio-
cínio através da elaboração de uma “árvore de decisão”.
A figura mostra uma árvore com as possíveis
decisões para a situação do exemplo anterior. O pro-
grama utilizado para a preparação dessa árvore foi o
Mindjet (www.mindjet.com).
No exemplo, você teria como opções:
• continuar até uma cidade mais próxima, dar comida

para os filhos e reabastecer;

• pernoitar e continuar viagem no dia seguinte;

• tentar voltar ao local desejado, correndo o risco de
ficar sem combustível;
• esperar no meio da estrada até o socorro chegar.
Terceira etapa – Planejamento
Se você analisar a figura, perceberá que uma ár-

vore de decisão facilitará também a sua vida na hora
do planejamento, ajudando a avaliar as vantagens e
desvantagens de cada uma das alternativas possíveis.
O planejamento é a etapa da avaliação e do senso
crítico. Um plano de ação elaborado em cima de uma
escolha errada poderá pôr a perder todo um projeto,
além de causar contratempos e perdas de recursos
financeiros e tempo.
Veja um exemplo de planejamento elaborado
com a ajuda do Mindjet.
Ao elaborar um planejamento como esse, você

tem uma visão completa do que precisará preparar e
das providências que precisará tomar para a viagem,

34 Márcio Miranda
bem como dos possíveis imprevistos e formas de con-

torná-los. O planejamento poderá ser mais minucioso
ou mais simples, dependendo da complexidade da
situação. Imagine que você tenha sido incumbida de
fazer o planejamento da próxima convenção de ven-
das da sua empresa. Já imaginou a quantidade de si-
tuações que precisará prever? Pois comece a pensar
na utilização de um programa específico para criar
árvores de decisão e veja como tudo ficará mais fácil.
Quarta etapa – Decisão e implementação
Dependendo das situações, muitas decisões pre-

cisarão ser tomadas. No exemplo da viagem para a
fazenda da vovó, você deverá decidir se vai pela BR1,
que encurta o caminho em 100 quilômetros, ou pela
BR2. Nesse caso, a maior distância será compensada
pela boa qualidade da rodovia.
Tomada a decisão, toda a estratégia será elaborada
com base na opção escolhida. Se você decidiu correr
o risco de ir pela BR1 para economizar os 100 km,
deverá levar em consideração que estará correndo
maiores riscos de acidentes e até mesmo de que-
bras pela má qualidade da estrada. Outro problema
que enfrentará é a maior dificuldade para conseguir
socorro.
Mudar de ideia no meio do caminho até poderá
ser uma opção, mas custará muitos aborrecimentos e
talvez até mesmo prejuízos. Já imaginou você estar
no meio da BR1 e, depois de verificar que foi uma
péssima escolha, ter de andar tudo de volta para pe-
gar a BR2? Quer ver uma situação ainda pior? Você
escolhe um lugar para uma convenção e logo no
primeiro dia constata que o hotel não tem a estrutura
necessária. Já imaginou a enrascada? E agora, o que
fazer? Mudar de hotel? Tentar quebrar o galho e ouvir
reclamações de todo lado?

Após decidir, demonstre confiança na escolha

feita e tenha em mente que:
• sua insegurança poderá levar insegurança às pessoas

envolvidas;
• indecisões provocam reações negativas e até sabo-
tagem por parte dos que foram contrários à sua
ideia;
• é preciso ter coragem para ouvir opiniões de ter-
ceiros e mudar de rumo caso ache aconselhável.
Vergonha não é errar – é permanecer no erro
sabendo que pode mudar.
Quinta etapa – Avaliação e controle
Finalmente você chegou à Fazenda da Vovó. A

satisfação e os dias maravilhosos que por lá passou
fizeram com que a família es-
quecesse os percalços da viagem. Os resultados provêm do
Mas, nas próximas férias, vocês aproveitamento das opor-
pretendem voltar lá, não preten- tunidades e não da solução
dem? Então, invista um pouco dos problemas. A solução
de problemas só restaura
do seu tempo para avaliar o que a normalidade. As oportu-
foi positivo e o que você deverá nidades significam explorar
mudar na próxima viagem para novos caminhos.
evitar contratempos. Junte a Peter Drucker
equipe – no caso, a sua família. Pai da administração
Ouça o que, na opinião deles, moderna
poderá ser melhorado.
• A avaliação faz parte da busca pela perfeição.

• Você se motiva com os sucessos, mas aprende com
os insucessos.
• Seja humilde para mudar sempre que necessário.
• Não há nada que provoque mais sofrimento e
prejuízos materiais do que a persistência nos mes-
mos erros.

36 Márcio Miranda
Como lidar com a informação para tomar uma decisão?
• Existem diferenças entre:

o que você diz e o que quer dizer;
o que diz e o que ouvem;
o que é transmitido e o que é lembrado.
• As pessoas só escutam o que lhes interessa e baseadas em suas ex-
periências, seus julgamentos e seus paradigmas.
• O seu estado de espírito (bom ou mau humor) pode interferir na
interpretação da informação.
A arte da influência no processo de negociação
Pela riqueza de conhecimentos que exige,

podemos afirmar que a negociação é uma arte de
muitas artes.
Você já viu que negociar é:

• A arte de fazer trocas.
Mas pode ser também:
O verdadeiro poder é a
consciência do poder. • A arte de tomar decisões.
Desconhecido E agora vai ver que negociar é também:

• A arte de aumentar o poder e
• A arte de influenciar e persuadir.
Você nem sempre sabe de que forma o poder
poderá facilitar a sua vida, certo?
Então vamos ver um exemplo prático.
Imagine que você seja secretária executiva do
diretor. Você precisa, com urgência, de algumas có-
pias xerox, e decidiu tirá-las você mesma. Ao chegar

próximo à máquina, você vê uma pequena fila de três

pessoas. Um office boy, um assistente administrativo e a
secretária de um gerente subordinado ao diretor.Você
chega e diz: “Preciso tirar essas cópias com urgência.
O diretor está esperando para viajar”. E aí, você acha
que os seus colegas se atreveriam a dizer que você
não pode furar a fila? Eu tenho
as minhas dúvidas! E por que Poder é a habilidade de
impor a sua vontade sobre
não diriam? Porque parte-se do os outros, mesmo que
princípio de que a secretária do eles venham a resistir de
diretor tem mais poder do que alguma maneira.
eles. Esse poder lhe é conferido
por ser secretária de uma pessoa
de maior poder na empresa.
Mas, afinal, o que é poder? Embora existam
muitas definições, a que para mim melhor retrata
o que de fato acontece durante uma negociação
é: “A habilidade de impor a sua vontade sobre os
outros, mesmo que eles venham a resistir de alguma
maneira”.
E de que maneira você poderá vencer essa
resistência? A resposta é simples: influenciando e
persuadindo as pessoas.Você até poderá perguntar:
– E o que é isso senão negociar?
A diferença está no fato de a negociação ser
mais abrangente e se valer da arte de influenciar para
melhorar os resultados.
Em resumo, podemos dizer que o seu grau de
poder, peça fundamental na negociação, será propor-
cional à sua capacidade de influenciar pessoas.
“Mas eu não fiz nada! Só cheguei na fila das
cópias, fiz aquele comentário e as pessoas nem recla-
maram!”, você poderá estar pensando.
Sabe o que é? O poder pode ter diversas origens.
Quer ver alguns exemplos?

38 Márcio Miranda
Tipos de poder
• Poder de posição ou legítimo – É o tipo de

poder obtido pela posição social ou hierárquica.
Foi o seu caso, como secretaria da diretoria. Esse
poder é de direito ou legítimo, porque lhe é
conferido pela autoridade do cargo. Mesmo não
aceitando, as demais pessoas são obrigadas a baixar
a cabeça e fazer até o que não querem. Nunca
aconteceu de a secretária de um gerente de outro
setor amarrar a cara por você ter solicitado algu-
ma coisa com urgência? Por você talvez ela não
fizesse. Mas não poderia dizer não à posição que
você ocupa.
• Poder pessoal ou de referência – Nesse caso
você será respeitada pelo que é. Mesmo que você
não fosse secretária da diretoria, as pessoas não se
importariam de ceder a vez por sua postura res-
peitosa, sua amizade e seu carisma.
• Poder de coação ou punição – É exercido
quando as pessoas imaginam que você tem poder
para puni-las através de agressão física ou retirando-
-lhes algum privilégio. No caso da fila das cópias,
se alguém a impedisse ou amarrasse a cara, você
poderia dizer que o seu diretor não iria gostar nada
disso e iria reagir de alguma maneira.
• Poder de recompensa – Você passará a ter esse
poder à medida que as pessoas acreditarem que
você pode lhes conceder alguns favores, materiais
ou não. Ainda usando o exemplo da fila das cópias,
muitas vezes as pessoas não esperam nada material.
O simples fato de você dar uma boa referência delas
ao diretor talvez já lhes sirva como recompensa por
terem cedido a vez.
• Poder do conhecimento – Quando as pessoas
pensarem que você possui conhecimentos ou com-
petências específicas que a tornem uma especialista.

Vamos imaginar que a sua empresa tenha recebido

um software moderno para elaboração de relatórios
e você, como fez o curso, é a única pessoa capaz de
utilizá-lo. O seu poder surgirá toda vez que alguém
precisar utilizar o programa.
• Poder de informação – Nesse caso vai pesar a
informação que você tiver sobre determinado as-
sunto ou situação. Imagine que o seu diretor esteja
programando para o próximo final de semana uma
pescaria onde estará presente todo o departamen-
to. Você viu, na internet, que a meteorologia está
prevendo muita chuva para a região onde vocês
estarão. Embora não seja perita em meteorologia,
o que você está informando vai pesar na decisão
de ir ou adiar.
Qual a diferença entre influenciar e persuadir?
Preste atenção nesta história:

Os proprietários de lojas comerciais nos Estados
Unidos estavam cansados das gangues de adolescentes
que se reuniam à noite para consumir drogas e brigar
entre si. A pergunta era: “Como podemos convencer
esses jovens a procurar outro lugar para se reunir?”.
E aí? Pense um pouco. Se você estivesse no lugar
dos proprietários das lojas, o que faria para espantar
as gangues?
Eu não sei se a sua criatividade chegou tão longe.
Mas a solução encontrada foi a colocação de potentes
alto-falantes pelos quais soavam as músicas de Frank
Sinatra. Remédio santo! Os jovens, simplesmente,
desapareceram.
Que tipo de persuasão foi utilizada com os
jovens para que prontamente deixassem o local sem
criar maiores problemas?

40 Márcio Miranda
Os lojistas usaram o poder de uma das mais anti-

gas e simples técnicas de mudança de comportamento
– o condicionamento baseado em castigos ou
recompensas. Qual o castigo usado nessa situação?
Bem, você é capaz de imaginar o perfil desses jovens,
não é? Você acha que as românticas músicas de Sina-
tra eram as mais indicadas para embalar as “viagens”
desses adolescentes? Com certeza não!
Por meio de argumentos, e às vezes de força,
algumas pessoas conseguem, ou pelo menos tentam,
convencer outras pessoas a fazer o que elas querem,
muitas vezes contra a própria vontade destas. Quer um
exemplo? Existe maior poder de persuasão do que o de
um bandido que aponta uma arma para a sua cabeça?
Outro exemplo: o que acontece quando você
percebe que os seus argumentos para persuadir
alguém não estão funcionando? Você poderá ficar
nervosa, apelar para gritos, ou até mesmo para a força,
não é verdade?
E numa negociação, você poderá agir desse jeito?
Poder até pode, mas não é recomendado. Como a toda
ação corresponde uma reação, o oponente tenderá a
resistir ao seu comando e reagir negativamente.
E se, em vez de persuadir, você tentar influenciar?
Para influenciar: Ah! Nesse caso a resistência diminui de maneira consi-
derável, e a probabilidade de convencermos nosso opo-
• Determine o ponto de
vista do oponente. nente é muito maior. Mas, então, você deve estar se per-
• Direcione a sua argu- guntando: “Qual é a diferença entre persuadir e in-
mentação de modo a
fluenciar?”.
combinar o seu objetivo
com o ponto de vista do Teoricamente, a definição é a mesma! Tanto
oponente.
• Ajude o oponente a de- persuadir como influenciar podem ser definidas como
fendê-lo como se fosse “o processo de utilização deliberada da comunicação
seu. para mudar, formar ou reforçar atitudes, crenças ou
comportamentos de alguém”!
Você quer mesmo saber onde está a diferença?
Apenas no modo como isso é feito!

• Na persuasão – você adota o convencimento e a

imposição de ideias.
• Na influência – você usa perguntas direcionadas
para levar o oponente às suas próprias conclusões
e exemplos que reforcem e comprovem a sua ar-
gumentação.
A propósito, você já passou por alguma situação

em que alguém tentou convencê-la através da per-
suasão? Como se sentiu? Muito mal, não é verdade?
E se a pessoa tivesse tentado influenciá-la através de
argumentos convincentes que levassem você a refletir
sobre os seus problemas e apontassem uma solução? A
coisa seria diferente, não seria? Nessa relação, ambos
sairiam com a sensação de vitoriosos.
Os negociadores diriam que vocês estavam atuan-
do com o objetivo ganha-ganha! A seguir apresentamos
mais duas dicas que você deve levar em consideração.
Dica
• Influenciar é negociar. Persuadir é convencer. Sempre que puder, opte pelo

poder de influência e não de persuasão. O oponente vai se sentir mais à
vontade e passará a confiar em você.
• Existem pessoas indecisas. As técnicas de influência servem para ajudar
essas pessoas indecisas a tomar uma decisão.
Como influenciar pessoas?
Influenciar pessoas não é tão fácil assim! Quan-

do age sem o devido conhecimento das técnicas,
você tende a manipular as pessoas, que acabam se
sentindo pressionadas e constrangidas, fazendo com
que se retraiam e criem defesas para a sua tentativa
de influência.

42 Márcio Miranda
Os psicólogos experimentais descobriram que

não são apenas as pessoas carismáticas e comunicati-
vas que podem usar métodos para influenciar. Todas
poderão fazê-lo, com maior ou menor eficácia, desde
que entendam e pratiquem os princípios de in-
fluência.
Vamos ver quais são esses princípios?
• Princípio da similaridade – As pessoas tendem

a fazer o que os outros fazem, a usar o que os
outros usam e a dizer o que os outros dizem.Você
quer convencer a chefia a comprar uma copiadora
supermoderna? Usando esse princípio, você diria:
“O departamento de engenharia comprou uma
copiadora dessas e o resultado é fantástico”.
• Princípio da atração – Se você mostrar que tem

afeição pelas pessoas, elas serão capazes de fazer
qualquer coisa para agradar.
Quem demonstra afeição tem maior poder de
influência e consegue tudo mais facilmente.
Todos tendemos a concordar com quem gosta
de nós e demonstra interesse pelos nossos pro-
blemas.
Você precisa conquistar o apoio de uma cole-

ga de outro departamento para ajudar na ideia de
trocar a copiadora? Diga algo como:
“Faz tempo que trabalhamos juntas e nunca
vi você reclamar de nada. É a primeira vez. Mas
você tem razão! Eu também estou apanhando para
conseguir cópias de boa qualidade”.
• Princípio da reciprocidade – Existe certa ten-

dência de as pessoas tratarem os outros da mesma
maneira como são tratadas. Embora não seja do seu
feitio maltratar ninguém, às vezes acontece, e só tem

uma solução – pedir desculpas e tentar desanuviar

o clima pesado que fica. As mulheres são vaidosas,
não são? Você já viu o constrangimento que causa
quando alguém pergunta para uma mulher, que
ganhou uns quilinhos a mais, se ela está grávida?
Terrível, não? E quando perguntam para uma mu-
lher se o homem que está ao seu lado é o seu pai,
quando se trata de um marido um “pouquinho”
mais velho que ela? Sem comentários, concorda? A
prudência, o respeito e a generosidade são formas
de obter esse tipo de poder.
• Princípio da autoridade – Quando surge um

problema no motor do seu carro, você tende a
acreditar no que o mecânico diz, não é verdade?
Se ele disser que você precisa trocar a “rebimboca
da parafuseta”, você faz apenas três perguntas e
uma afirmação:
Quanto vai custar?

Quanto vai demorar?
Dá para dividir no cartão em três vezes?
Pode fazer. Depois eu passo para buscar.
É por esse motivo que você deve mostrar

que domina o que faz, para conseguir o respeito
das pessoas.
• Princípio do comprometimento – Você é

coordenadora da equipe que está decidindo a
logística e a parte de lazer da próxima convenção
da empresa.
Analise as duas cenas:
Primeira cena – Você não dá a mínima

atenção para as ideias dos seus colegas e pede

44 Márcio Miranda
simplesmente para que anotem o que você quer

que seja feito.
Segunda cena – Você ouve atentamente as

ideias dos seus colegas, palpita apenas em alguns
detalhes técnicos, vira para eles e diz: “Parabéns!
Vocês deram um show de criatividade. Gra-
ças a vocês essa vai ser a melhor convenção da
empresa”.
Qual das duas reações você acha que levaria os

seus colegas a vestir a camisa e a lutar pelo sucesso
da convenção?
Com qual das reações você estaria influenciando
positivamente os seus colegas para que lhe con-
cedam o poder que você precisa para coordenar
esse grupo?
Não existe qualquer dúvida de que a segunda

postura provocaria melhores resultados, existe?
Para que haja comprometimento, é necessário
que as pessoas:
sejam tratadas como adultos capazes de conduzir

sua própria vida;
sejam respeitadas e apoiadas nas suas ideias e
contribuições;
recebam críticas construtivas quando necessário,
e elogios, quando merecidos;
sejam lideradas de modo a seguir seus líderes
pelo respeito e não pelo temor;
tenham capacidade técnica e apoio material para
desempenhar suas funções;
sintam-se protegidas contra represálias ou cas-
tigos no caso de erros cometidos pela inexpe-
riência.

• Princípio da escassez – Você sabe por que o

diamante é tão caro e valioso? Porque é muito raro,
não é verdade? Se você quiser tirar proveito desse
princípio, deve entender que as pessoas tendem a
dar mais valor a tudo o que é escasso ou difícil de
conseguir. Por que você acha que as pessoas fazem o
possível e o impossível para conseguir determinado
cargo? Certamente porque não existem muitos
desses cargos à disposição, não é verdade? Imagi-
ne que você, como coordenadora da equipe que
está tratando das coisas ligadas à convenção, tenha
informado ao grupo que vai escolher uma auxi-
liar entre as que mais se destacarem. Essa auxiliar
receberá, como prêmio, participar da convenção.
E aí? Como você acha que essas pessoas vão lidar
com você, sabendo que a única possibilidade de
alguma delas participar da convenção está nas suas
mãos?
Para elas, você tem o poder de administrar a
escassez, ou seja, escolher uma única auxiliar para
ajudá-la na convenção.
É bem provável que, a partir desse momento,
cada participante do grupo empregue todas as
armas que estão ao seu alcance com o objetivo de
se diferenciar do grupo e ser o escolhido.
Que armas seriam essas?
• apresentar-lhe maior número de sugestões;

• participar mais ativamente das reuniões;
• agir de forma a sobressair no meio dos demais
colegas;
• aproximar-se mais de você;
• e até mesmo usar os velhos métodos dos pro-
fissionais grudentos, também conhecidos como
“puxa-sacos”.

46 Márcio Miranda
Pesquisa afirma: mulheres se comportam

de modo diferente dos homens
Recente pesquisa de Roderick Swaab, professor

especializado em comportamento da faculdade de
administração Insead (França), mostra que:
• Mulheres e homens se comportam de modo di-

ferente quando negociam com pessoas do mesmo
sexo, especialmente se os envolvidos forem des-
conhecidos.
• As mulheres se sentem mais confortáveis para ne-
gociar pessoalmente. Os homens não se importam
de negociar face a face com mulheres; no entanto,
mas quando têm de negociar com outros homens
desconhecidos, seu desempenho é inferior.
• Quando não se conhecem, dois homens sentem-se
mais confortáveis negociando de forma indireta;
por exemplo, pelo telefone.
• Embora não seja regra, quando a negociação en-
tre dois homens envolve algum tipo de conflito,
eles têm uma grande chance de fracassar em um
contato direto. Nesse caso é melhor envolver uma
terceira pessoa ou tentar uma forma eletrônica de
contato.
• Os homens conseguiram obter melhores resultados
ao evitar o contato direto, mesmo quando usaram
um sistema de videoconferência que permitia ver
o outro negociador. Já as mulheres mostraram um
desempenho melhor nas negociações com suas
colegas quando elas ocorriam frente a frente.
• No caso de duplas mistas, não foi possível identifi-
car alguma distinção. Isso significa que as mulheres
não se mostraram particularmente melhores em
entender seu parceiro na negociação com um
homem, nem os homens se mostraram mais con-
fortáveis ao negociar com uma mulher.

• Diferenças culturais podem determinar o que é

mais apropriado. Uma empresa americana deixou
seu parceiro asiático escolher a forma de comuni-
cação. A companhia asiática optou principalmente
por meios eletrônicos, porque lhe davam mais
tempo de entender o inglês e diminuíam o choque
cultural. O e-mail foi não só mais barato, como
também a melhor opção encontrada.

CAPÍTULO 3
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS
DA NEGOCIAÇÃO
• Conhecimento x prática
• Existe alguma fórmula para negociar bem?
• Alguns princípios que devem nortear a negociação
Comunicação
Relacionamento
Conhecimento
Planejamento
Confiabilidade
Alternativas
Compromisso

50 Márcio Miranda
Conhecimento x prática
Embora o objetivo deste livro não seja encher

a sua cabeça com um monte de teorias, é necessário
que conheça, pelo menos, os conceitos básicos.
Sabe-se que o conhecimento teórico sem apli-
cação prática não tem grande valor. Mas a prática
sem fundamento teórico é como querer resolver um
O mestre disse a um dos problema da física sem conhecer as fórmulas. Sabe o
seus alunos:
que isso quer dizer em termos de negociação? Que
– Yu, queres saber em que um dia você acerta na estratégia e fecha um negócio
consiste o conhecimento? fantástico e, no dia seguinte, em uma situação pa-
Consiste em ter consciên-
cia tanto de conhecer uma recida, você fracassa também de maneira fantástica.
coisa quanto de não a
conhecer. Este é o conheci-
Por esse motivo, os próximos capítulos foram
mento. reservados para a apresentação de alguns conceitos
teóricos. Mas não se preocupe! Será apenas o neces-
Confúcio
Pensador chinês
sário para você entender o que está fazendo na hora
de negociar e ser capaz de preparar suas estratégias de
modo consciente e constante. Tudo isso apresentado
de maneira muito simples e prática.
Existe alguma fórmula para negociar bem?
Nos meus cursos e palestras, os participantes

sempre perguntam:
– Márcio, existe ou não uma fórmula para negociar
bem?
A resposta é simples e objetiva: não existem
fórmulas para negociar. Se você, quando pensa em
fórmula, vê uma equação matemática em que, depen-
dendo das variáveis, o resultado é sempre o mesmo,
pode esquecer! Em negociação isso não existe! Ne-
gociar é como jogar xadrez – cada reação depende da
ação do oponente, e as reações poderão ser inúmeras.
E tem também o efeito da emoção, está lembrada?
Quer ver um exemplo? Quantas vezes você cometeu

um erro e o seu chefe nem ligou. Em contrapartida,

quantas vezes, por motivos até banais, ele lhe chamou
a atenção?
Pois é! Apesar de não existirem fórmulas mágicas,
existe uma experiência acumulada ao longo dos anos
em que estudiosos das coisas ligadas à negociação
transferem seus conhecimentos adquiridos por meio
da experiência e, de maneira especial, pela correção
dos seus próprios erros. É exatamente essa experiência
que tentarei passar neste livro.
Anita Roddick
Exemplo de mulher empreendedora que fez história
Executiva inglesa considerada uma mulher com jeito especial de

fazer negócios. Fundadora da empresa The Body Shop, uma das maiores
redes de produtos de beleza, Anita defendia a capacidade da mulher nos
negócios com um exemplo prático: “Se uma mulher tem capacidade para
decidir para quem dar a última bala, se para o filho de quatro anos, ou para
o de seis, então ela será capaz de negociar qualquer contrato do mundo”.
Nas palestras que fez pelo mundo,Anita sempre deixou algumas lições
de empreendedorismo:
1. Seja criativa na hora de negociar.

2. Esqueça a concorrência.
3. Veja o produto com a maior abrangência possível.
4. Crie parcerias.
5. Seja humana e, como tal, avalie o sucesso.
6. Abra sua mente para acompanhar as mudanças.
7. Seja ética.
8. Seja diferente e crie histórias para envolver as pessoas.

52 Márcio Miranda
9. Entenda o outro como alguém que deseja mais do que simples-

mente dinheiro.
10. Faça de tudo para ser a melhor no que você realmente faz.
Alguns princípios que devem nortear a negociação
Eu posso mudar. Eu posso Quando você deseja processar uma mudança, a

viver da minha imaginação primeira providência deve ser a procura de diretrizes,
em vez da minha memória.
Eu posso me amarrar ao não é verdade? Na negociação não é diferente! Se
meu potencial ilimitado você pretende melhorar os resultados, seja na empresa
ao invés do meu passado com seus superiores, colegas ou subordinados, seja na
limitado.
loja da grife que costuma usar, seja com a sua família,
Stephen Covey preste bastante atenção nos seguintes princípios:
Autor americano
1. Comunicação – Uma das grandes armas da

negociadora é a facilidade de comunicação, tanto
verbal como corporal. A palavra expressa a razão,
e o corpo, a emoção. Numa negociação, quem se
comunicar melhor, quem tiver mais facilidade de
jogar com as palavras e apresentar-se com uma
postura corporal que passe a ideia de força e poder,
com certeza levará vantagem.
2. Relacionamento – Ser capaz de se relacionar
com qualquer tipo de pessoa é outro ponto im-
portante se você deseja ser uma negociadora acima
da média. Como veremos mais adiante, as pessoas
com quem você vai negociar podem ter um estilo
diferente do seu. Por esse motivo, é recomendável
que você tente adaptar o seu estilo e negocie de
maneira que seu oponente se sinta mais à vontade,
ou a negociação poderá tender para uma “guerra”
de egos e interesses.
3. Conhecimento – Por trás de uma necessidade
sempre existe forte influência do fator emocional.
Conhecer o que se passa na mente e no coração
do oponente é a base para a formulação de uma

estratégia eficaz. Sendo a soma dos pensamen-

tos, ideias, sentimentos, lembranças e percepções
sensoriais, o ego é determinante na formação do
padrão de comportamento. Ele tem um efeito
manipulador dos desejos e exigências dos impul-
sos. Dessa maneira, quem mais se aprofundar no
conhecimento do outro, mais “poder” tenderá a
ter sobre o oponente.
4. Planejamento – Sentar em uma mesa de negocia-
ção sem planejar é o mesmo que pilotar um avião à
noite sem instrumentos. É na fase de planejamento
que se levantam todas as informações possíveis para
a formulação das estratégias a ser adotadas. Você
está pensando que planejamento é só para grandes
negócios, não está? Aí é que você se engana! Se para
alcançar o seu objetivo você precisa concretizar
vários pequenos negócios, já imaginou em quanto
poderá melhorar o resultado se planejar todos eles
antes de negociar?
5. Confiabilidade – Embora subjetiva, já que não po-
de ser medida, a confiança é resultante do conhe-
cimento que você tem sobre o oponente. Quanto
mais informações você tiver sobre ele, melhor
poderá prever o seu comportamento e, portan-
to, o grau de confiabilidade. A confiança é tão
importante na negociação que, uma vez perdida,
dificilmente será recuperada e poderá pôr a perder
todo um trabalho.
6. Alternativas – Embora um plano de alternativas
deva fazer parte do planejamento, a análise das possí-
veis opções é tão importante que merece um estudo
à parte ou a certeza de que não será esquecido.
As perguntas a serem colocadas são:
• E se eu não conseguir o que pretendo?

• O que isso acarretará para mim, minha família, meu
departamento ou minha empresa?

54 Márcio Miranda
• Que alternativas eu tenho para resolver o impasse?

• Terei outras opções ou essa é a única?
As respostas a essas perguntas ajudarão na elabo-

ração das estratégias e táticas e o quanto você poderá
endurecer ou não a negociação.
Até mesmo as pessoas
que possuem o mesmo Faça as quatro perguntas acima e você terá ideia
objetivo são diferentes, sobre como negociar e até onde poderá barganhar.
pensam de forma diferen-
te, desejam por motivos 7. Compromisso – Quando um negócio é fechado,
diferentes e defendem as partes se comprometem a cumprir as promessas
seus ideais com armas
diferentes. feitas. O descumprimento vai gerar quebra no
relacionamento, desconfiança e um rompimento
Luiz Viegas
Consultor
definitivo das relações. Se você não pretende cruzar
com essa pessoa pelo resto da vida, até pode correr
o risco de não cumprir o que prometeu. Mas, se
você conviver diariamente com ela, a coisa muda
de figura, não acha?

CAPÍTULO 4
COMO NEGOCIAR COM
PESSOAS DIFERENTES
• Como negociar com pessoas diferentes

• Características de cada estilo
Metódicos
Obstinados
Afáveis
Sociáveis
• Como atuar com cada estilo

56 Márcio Miranda
Como negociar com pessoas diferentes
Que as pessoas são diferentes e têm padrões de

comportamento distintos você já sabe. As grandes
dúvidas nesse sentido poderão ser:
Poucos veem o que so-

• Existe uma forma de classificar as pessoas de acordo
mos, mas todos veem o com o seu estilo de negociação?
que aparentamos.
• Qual deve ser o meu comportamento com cada
Maquiavel uma delas para me relacionar de modo eficaz?
Historiador, diplomata,
poeta e músico italiano
Esta parte do livro será dedicada às respostas a
essas perguntas. Para classificar os seus oponentes,
você deve ficar atento a duas características básicas:
• Atitude
• Ritmo
Quanto à atitude, podem ser introvertidos –

voltados para dentro, tímidos, de poucas palavras – ou
extrovertidos – expansivos e falantes.
Quanto ao ritmo, podem ser reflexivos (tam-
bém chamados vagarosos) – que não têm pressa,
lentos – ou dinâmicos – rápidos e ativos.
A partir dessas classificações, você poderá combi-
nar as características e formar quatro combinações:
• Introvertido–vagaroso
• Introvertido–dinâmico
• Extrovertido–vagaroso
• Extrovertido–dinâmico
O passo seguinte é encontrar, para cada uma

dessas combinações, uma classificação que defina,
claramente, a maneira de atuar de cada uma delas.

• Quem apresenta a combinação introvertido-

-vagaroso é considerado metódico.
• Quem apresenta a combinação introvertido-
-dinâmico é considerado obstinado.
• Quem apresenta a combinação extrovertido-
-vagaroso é considerado afável.
• Quem apresenta a combinação extrovertido-
-dinâmico é considerado sociável.
Cada uma dessas categorias tem uma forma

diferente de comportamento.
Características de cada estilo
• Os metódicos costumam ser lentos, detalhistas,

perfeccionistas e muito desconfiados.
• Os obstinados agem de maneira resoluta. Gos-
tam de controlar a situação. São empreendedores
e preocupados com resultados.
• Os afáveis são prestativos, complacentes. Gostam
de refletir e normalmente se preocupam com os
outros.
• Por fim, os sociáveis, que normalmente são pessoas
criativas, espontâneas, entusiastas e amantes do risco.
Dica
Você já percebeu que cada pessoa tem a sua própria personalidade, não perce-
beu? Então tente classificar o seu chefe, seus colegas e todas as pessoas com quem
você é obrigada a negociar na empresa.Você vai ver que, além de boa distração, você
estará obtendo informações importantes para melhorar a qualidade do relacionamento
e negociar melhor da próxima vez.

58 Márcio Miranda
Como atuar com cada estilo
• Com o metódico você precisa ter respostas na pon-

ta da língua e estar com tudo preparado e planejado,
pensando nos mínimos detalhes. Prepare-se para res-
ponder a muitas perguntas. Esteja pronta para
responder sobre o que vai acontecer futuramente.
Essas pessoas pensam no amanhã.
• Com o obstinado você deve ser convincente e
objetiva. Não adianta enrolar. A saída é descobrir
o que ele quer e propor soluções eficientes que
estejam de acordo com o ponto de vista e as metas
dele. Esse tipo de pessoa gosta de estar no comando.
Deixe que ela sinta que está no controle da situação
e que a opção de escolha está sendo dela.
• Com o afável você deve ser calorosa na forma de
se relacionar e demonstrar sensibilidade em relação
aos problemas dele. Use argumentos sólidos para
mostrar que a solução que você está propondo é
a melhor tanto para ele como para as pessoas que
o cercam. E que, caso a solução que você está
propondo seja adotada, todas as pessoas à sua volta
serão beneficiadas.
• Por fim, com o sociável, você deve ser muito
criativa. Demonstre entusiasmo pelas coisas dele.
Prove, por meio de argumentos convincentes, que
deseja contribuir com uma solução que melhore
a imagem e o prestígio dele perante as pessoas
com quem convive, especialmente seus superiores
hierárquicos.
A competência das mulheres
A participação das mulheres em franquias aumentou de 20% para

50% nos últimos cinco anos e já representa 42% do total de franqueados
em todo o país.

Realizado com 120 empresas franqueadoras nos últimos dois anos, o

estudo mostra também que as mulheres lucram mais nesse setor: as franquias
operadas pelo sexo feminino apresentaram faturamento 30% maior do que
as unidades que têm os homens no comando. Além disso, para 73% dos
franqueadores pesquisados, as franquias comandadas por mulheres possuem
padrão operacional 45% maior do que as unidades dirigidas por homens.
“Perfil do Franqueado Brasileiro”, Rizzo Franchising.

CAPÍTULO 5
FAÇA O TESTE E DESCUBRA
QUAL O SEU ESTILO
DE NEGOCIAR
Se você preferir fazer o teste on-line, entre
no endereço www.workshop.com.br.
Escolha a resposta que mais se adapte

ao seu comportamento.
1. Ao tomar uma decisão impor-

tante, você:
a) Costuma ser muito criteriosa?

b) Planeja e gosta de analisar todos os
detalhes?
c) Baseia-se nos resultados que poderá
obter?
d) Tende a ouvir o seu instinto?
2. Em relação ao ritmo de trabalho,

você:
a) Não suporta ser pressionada?

b) Não gosta de conviver com surpresas?
c) Incomoda-se com a presença de pes-
soas ineficientes?
d) Estressa-se com trabalhos rotineiros?
3. No seu relacionamento com pes-

soas, você:
a) Gosta de se sentir amada?

62 Márcio Miranda
b) Prefere passar uma imagem de pessoa correta?

c) Sente-se bem quando pode controlar as situações?
d) Gosta de ser admirada pelos que a cercam?
4. Como resultado do seu trabalho, você:
a) Fica satisfeita com a atenção recebida pelos supe-

riores?
b) Esforça-se por alcançar a perfeição?
c) Tem a produtividade como objetivo?
d) Busca reconhecimento dos superiores?
5. No relacionamento com seus colegas, você:
a) Evita o confronto sempre que pode?

b) Sente-se desconfortável diante de situações em-
baraçosas?
c) Faz de tudo para não perder o controle?
d) Empenha-se o máximo possível para não perder
o prestígio?
6. Em relação ao convívio com equipes de

trabalho, você:
a) Prefere conviver com pessoas que cultuam a ami-

zade?
b) Sente-se melhor em equipes bem organizadas e
estruturadas?
c) Aprecia pessoas que perseguem a eficiência?
d) Gosta de se sentir o centro das atenções?
7. No relacionamento com colegas de trabalho,

você:

a) Demonstra preocupação com eles?

b) Fica atenta para que não puxem o seu tapete?
c) Procura controlar as situações e estar a par de tudo
que acontece?
d) Sente-se segura por se achar capaz de resolver
qualquer situação?
8. Com relação ao ritmo de trabalho, você:
a) Acredita que a pressa é inimiga da perfeição?

b) Acha importante investir tempo na pesquisa de
detalhes?
c) Concorda com o ditado – quem quer faz; quem
não quer manda?
d) Motiva a equipe para alcançar rapidamente os
objetivos?
9. Quando está fazendo alguma compra im-

portante, você:
a) Tende a acreditar nos argumentos do vendedor?

b) Faz cálculos para ter certeza de que está fazendo
um bom negócio?
c) Gosta de analisar diversas alternativas para escolher
a mais vantajosa?
d) Pensa bastante antes de decidir?
10. No calor de uma discussão, você:
a) Tende a ficar sensível e emotiva?

b) Fica fria, conseguindo controlar as emoções?
c) Fica impaciente, mas consegue controlar as emo-
ções?

64 Márcio Miranda
d) Apesar de autoconfiante, tem dificuldade de con-

trolar as emoções?
11. Quando participa de alguma competição

com amigos, você:
a) Participa para competir?

b) Não se importa de perder, mas exige empenho
do grupo?
c) Entra para ganhar?
d) Mantém o entusiasmo mesmo na derrota?
12. Com relação à sua aparência pessoal, você:
a) Veste-se de forma convencional?

b) É conservadora?
c) É formal, adaptando-se às situações?
d) Gosta de grifes e de roupas de alto estilo?
13. No caso de viagens com amigos ou família,

você:
a) Faz o possível para que todos se sintam bem?

b) Procura prever e organizar todos os possíveis acon-
tecimentos?
c) Procura liderar para que tudo aconteça como
previsto?
d) Acompanha com entusiasmo as decisões?
14. Quando um subordinado comete um erro

grave, você:
a) Age com complacência e se dispõe a ajudar na

correção?

b) Não aceita. Fica no pé do subordinado?

c) Aceita o erro, mas certifica-se de que não vai pre-
judicar o resultado?
d) Acha que erros fazem parte do negócio?
15. Em relação ao lazer com a família, você:
a) Pensa duas vezes na hora de sair?

b) Sai, mas prefere pegar um vídeo ou um livro e
ficar em casa?
c) Não gosta muito de sair. Prefere ficar em casa en-
quanto a família passeia?
d) Gosta de sair e se divertir?
16. No que se refere aos projetos beneficentes,

você:
a) Ajuda quem precisa, sempre que pode?

b) Fica preocupada que a estejam enganando?
c) Certifica-se primeiro de que a ajuda é necessária?
d) Sempre ajuda quem precisa?
RESULTADO
1. Some o número de respostas dadas para “a”, “b”,

“c” e “d”.
2. Transfira os totais para o espaço abaixo e verifique
qual o seu estilo de relacionamento mais marcante.
Número total de respostas “a”

Número total de respostas “b”
Número total de respostas “c”
Número total de respostas “d”

66 Márcio Miranda
Se o total de “a” for o maior, você tende a ser afável.

Se o total de “b” for o maior, você tende a ser me-
tódica.
Ao falhar em se preparar, Se o total de “c” for o maior, você tende a ser obs-
você está se preparando tinada.
para falhar.
Benjamim Franklin
Se o total de “d” for o maior, você tende a ser sociá-
Cientista e inventor vel.
americano
AFÁVEL
Vagarosa e extrovertida
(prestativa, complacente, refletida e preocupada com
os outros)
METÓDICA
Vagarosa e introvertida
(lenta, detalhista, perfeccionista e desconfiada)
OBSTINADA
Dinâmica e introvertida
(resoluta, controlada, empreendedora e voltada para
resultados)
SOCIÁVEL
Dinâmica e extrovertida
(criativa, espontânea, entusiasta, amante do risco)
Dica
Você poderá atuar com mais do que um estilo, mas sempre existirá um predo-
minante. Portanto, fique atenta e tente descobrir os estilos nos quais você tem mais

dificuldade de atuar. Será exatamente com as pessoas que adotam esses estilos que
você encontrará mais dificuldade para negociar.
Valentina Caran
O exemplo da rainha dos imóveis
Foi o sonho de trabalhar na televisão que tirou Valentina da enxada,

trazendo-a para um grande centro como a cidade de São Paulo. Aí en-
contraria a outra parte que completa a sua trajetória de vida. Como ela
mesma diz, sua trajetória foi da enxada à caneta de ouro. Ao se transfor-
mar na dona de uma das maiores redes imobiliárias do país,Valentina fez
história e deixa sua marca nas lições que vai semeando com base na sua
experiência de vida e profissional.
As mulheres que desejarem vencer como negociadoras devem atentar
para algumas de suas lições, aprendidas na escola da vida:
• Valentina confessa ser “pechincheira” profissional. Ela afirma não

comprar nada pelo preço anunciado: “Se a pechincha não funcio-
nar, eu vou embora e digo que vou comprar em outro lugar. Mas
geralmente quando eu viro as costas eles voltam atrás e acabam
me vendendo pelo preço que eu queria, ou algo próximo a isso”.
• Quando entra em uma loja, vai logo procurando o gerente. Ela

sabe que eles têm maior autonomia do que o vendedor. E como
ela quer sempre algo a mais, o jeito é ir direto a quem decide. Não
foram poucas as vezes em que o gerente teve que ligar para o dono
da loja para conseguir um desconto que ela pleiteava.
• Outro ensinamento importante: “As pessoas que trabalham pelo

dinheiro costumam valorizar mais suas conquistas. No comércio
você consegue diferenciar facilmente a mulher que trabalha da-
quela que compra com o dinheiro do marido. As que trabalham

68 Márcio Miranda
geralmente pedem desconto, enquanto as que dependem do marido

não valorizam tanto o dinheiro”.
• Mais uma lição de Valentina: “As pessoas de maior poder aquisi-

tivo têm vergonha de ‘chorar o preço’ com aqueles que comparti-
lham do mesmo nível social. Por outro lado se sentem bem mais à
vontade em pechinchar com comerciantes mais ‘pobres’ que elas. É
uma besteira, mas a maior parte das pessoas mais ricas gosta de apa-
rentar despreocupação com os gastos quando estão diante de pessoas
do mesmo poder aquisitivo. É uma competição meio tola. Quem
entra nessa sempre sai perdendo”.

CAPÍTULO 6
O PLANEJAMENTO
DA NEGOCIAÇÃO
• O uso do planejamento na negociação

O que é planejamento
• Levantamento de informações
• Você sabe fazer perguntas?
• Você sabe ouvir?
• O que a sua aparência anda dizendo?
• O que dizem as pesquisas
O valor da aparência
• Preservação da imagem
• O que a sua imagem tem a ver com negociação?
• Perguntas que ajudam na elaboração da estratégia
• Definição de objetivos e metas
• Como estabelecer metas
• O minimax e o conceito de gordura
• Princípios que devem nortear a negociação

70 Márcio Miranda
O uso do planejamento na negociação
O que é planejamento
O planejamento é uma ferramenta que permite:
• Perceber a realidade da situação.

• Avaliar as possibilidades.
• Definir objetivos e metas.
• Definir estratégias para alcançar objetivos prede-
terminados.
Em função disso podemos dizer que o planeja-

mento representa o lado racional das ações.
Nem tudo o que você faz precisa ser planejado.
A não ser que você seja metódica, daquelas que pensa
em todos os detalhes antes de qualquer ação. Mas
existem determinadas situações em que você, antes
de negociar, precisa estudar a lição e se municiar
com certas informações e detalhes que a ajudarão a
melhorar o resultado.
Que informações e detalhes são esses?
Embora uma infinidade de coisas possa ser
considerada na hora de sentar para elaborar um pla-
nejamento, este livro vai se fixar apenas naquelas que
poderão ajudar você a se sair melhor em determinadas
situações, como:
• na análise do estilo do oponente;

• no levantamento de informações;
• na definição de objetivos e metas;
• na definição de minimax e gordura;
• na utilização de táticas e antitáticas.

A partir desse momento você já se conhece

um pouco mais. Conseguiu até definir o estilo que
costuma adotar nas negociações.
O problema agora é descobrir qual é o estilo do
seu oponente. Mas será que isso é importante? Afinal
você já comprou e vendeu tanta coisa sem precisar
saber nada sobre o outro?
Isso é verdade! Mas aqui cabem algumas pon-
derações. Tente lembrar:
• Quantas vezes você perdeu um negócio por pro-

blemas no relacionamento?
• Quantas vezes você se indispôs com superiores,
colegas, amigos ou familiares?
• Quantas vezes você, após uma negociação, perce-
beu que poderia ter conseguido algo melhor?
Conhecer o estilo da pessoa com quem você vai

negociar é fundamental.
Vamos ver como isso funciona na prática?
Imagine que você é uma pessoa prestativa. Gosta
de refletir antes de tomar uma decisão e se preocupa
muito com os outros.Você é considerada afável.
Aqui cabe bem um exem-
plo extraempresa. Vamos ima-
AFÁVEL
ginar que você está vendendo
a sua casa e recebeu a visita de Vagarosa e extrovertida
um interessado. Ele foi entrando
Prestativa, complacente e
e olhando tudo. Fez muitas per- preocupada com os outros.
guntas e sempre cortava na hora
que você tentava dizer alguma
coisa. Puxou a calculadora e de-
pois de fazer algumas contas e dar alguns telefonemas
para alguns corretores (do seu telefone, é claro), olhou
sério para você e disse:
– Eu pago 200 mil reais já. É pegar ou largar!

72 Márcio Miranda
E aí? Você venderia a sua casa para um com-

OBSTINADA prador como esse? Possivelmente não! Só se você
Dinâmica e introvertida estivesse precisando muito de dinheiro ou se a oferta
fosse realmente tentadora, o que não costuma acon-
Resoluta, controlada, em- tecer com pessoas obstinadas. Negociadores com esse
preendedora e voltada pa-
ra resultados. perfil pensam muito no resultado final e gostam de
levar vantagem em tudo.
Agora me diga: e se você soubesse, com antece-
dência, como esse cliente era?Você teria se preparado
melhor para negociar com ele, certo? Mas isso nem
sempre é possível! Na maior parte das vezes você
vai conhecer a pessoa na hora. Daí a necessidade de
estudar e praticar os conhecimentos aqui ensinados.
E não é difícil! É questão de começar a observar o
quanto o outro é diferente ou parecido com você
e agir da maneira mais parecida possível com ele.
Vamos ver?
• Você entraria na casa de alguém como ele fez? –

Não entraria!
• Você faria uma oferta do jeito que ele fez? – Não
faria!
• Você falaria tão rápido quanto ele? – Não falaria!
• Você é tão decidida quanto ele? – Não é!
• Você gosta de levar sempre vantagem? – Não gosta!
As diferenças são muitas e Se você não estiver preparada para entender e

não só as raciais, culturais
ou religiosas. Todos somos
aceitar essas diferenças individuais, acabará ficando
diferentes. Essa diversida- nervosa com o comportamento invasivo do outro
de é a nossa maior riqueza. e poderá, até mesmo, reagir de maneira agressiva. Se
Velvet
isso acontecer, adeus negócio! Será que você nunca
Músico americano sentiu o efeito dessas diferenças de comportamento
negociando com seus colegas? Com certeza já.
Você pode até não ter entendido por que deter-
minada situação, tão simples de ser resolvida, acabou
em impasse. A explicação é essa que você acabou de

ver. As pessoas são diferentes, e os motivos que as im-

pelem a fazer qualquer coisa também são diferentes.
Após diagnosticar o perfil da pessoa com quem
está negociando, você poderá aplicar as técnicas e os
conhecimentos aprendidos no Capítulo 4.
Levantamento de informações
O conhecimento é outro fator decisivo na ne-

gociação e um dos itens a serem analisados durante a
fase de planejamento. Quanto mais informações você
tiver sobre o oponente e suas necessidades, melhor
será o resultado do negócio.
Você acabou de ver como o
conhecimento dos estilos pode O conhecimento é em si
mesmo um poder.
ajudá-la a elaborar uma estra-
tégia eficaz, certo? Tudo o que Francis Bacon
puder levantar sobre a vida dos Filósofo britânico
oponentes, e os motivos pelos
quais estão negociando, será de
grande utilidade na hora de elaborar a estratégia. Se
você souber usar essas informações, conseguirá me-
lhores resultados. Mas, se conseguir descobrir algum
“segredo”, o negócio tenderá a ser excelente.
Quer ver um exemplo?
Imagine que você está querendo trocar de carro
e um colega de outro setor, sabendo disso, ofereceu
o dele. O carro é da marca, modelo e ano que você
deseja. Segundo ele, está perfeito.Tudo original. Em-
bora o preço seja um pouco alto para a realidade do
mercado, você decidiu pagar, acreditando nas infor-
mações dele e no que viu do carro. No dia anterior
ao fechamento do negócio você estava almoçando
com um colega que informou que o dono do carro
gosta de fazer “rachas” e até já fez alguns com o carro
que você quer comprar.

74 Márcio Miranda
E aí? Você mudaria alguma coisa na negociação

ou arriscaria pagar o que ele está pedindo?
Dica
Preste atenção quando estiver negociando com homens. Eles acham que as mu-
lheres falam demais e se aproveitam disso. Não pense que é apenas o seu charme que
faz com que os vendedores prefiram negociar com você a negociar com o seu marido.
Você sabe fazer perguntas?
Como você acabou de ver, quanto mais conhe-

cer sobre a pessoa com quem vai negociar, melhor.
E como você poderá conseguir as informações?
Geralmente fazendo perguntas. Não se assuste com
a pergunta, mas ela tem razão de ser.
Você sabe fazer perguntas de modo a:
• Ser objetiva?
• Preparar o espírito da outra pessoa para confiar em
você e abrir suas emoções?
• Extrair tudo o que você precisa saber?
• Não cansar as pessoas?
Se você nunca fez um curso sobre negociação

ou nunca estudou ou leu sobre o tema, pode achar
que, para obter informações, basta fazer perguntas.
Mas não é bem assim! Para atingir os objetivos acima,
você precisa usar determinados critérios.
Imagine que você está negociando com o seu
superior a elaboração de um relatório, bem como a
data da entrega. Esse relatório é algo novo que vai
ser usado em uma reunião com acionistas, inclusive
do exterior.

Você não tem a mínima ideia de como ele será

elaborado e chegou o momento de saber.
Você pode começar perguntando:
• Qual o conteúdo desse relatório?

• Em que língua precisará ser feito?
• Quantas cópias deverão ser feitas?
• Qual o prazo de entrega?
E vai desfiando perguntas até obter informações

para todos os detalhes. Se você conhece bem o seu
“chefe”, já imaginou o que ele vai dizer – ou fazer
– depois da décima pergunta?
Se você já classificou o estilo dele e concluiu
que é obstinado, agir dessa maneira é querer comprar
briga. Então, como você poderia obter informações
sobre a maior parte do relatório e deixar as perguntas
para os detalhes?
OBSTINADO
Você poderia perguntar, por
Dinâmico e introvertido
exemplo:
Resoluto, controlado, em-
–Você poderia dar uma orien-
preendedor e voltado para
tação geral sobre esse relatório? resultados.
Ele falaria bastante, você

anotaria e depois faria algumas
Perguntas indiretas
perguntas para acertar alguns de-
talhes. São utilizadas para induzir
o oponente a falar mais e
A esse tipo de pergunta – dar mais informações.
que induz o oponente a falar mais e
Exemplo: Poderia falar um
dar mais informações – chamamos
pouco mais sobre esse tipo
de perguntas abertas ou indiretas. de problema?
Devem ser usadas sempre

no início dos diálogos ou quando
você precisar obter maior quantidade de informações.
Agora que você já tem uma ideia de como

76 Márcio Miranda
deverá ser o relatório, poderá fazer perguntas sobre

alguns detalhes que ficaram faltando, como:
• Quando você vai apresentar esse relatório?

• Quer que mande fazer uma capa colorida?
• Quantas cópias você vai precisar?
As respostas a essas perguntas serão diretas, como:

Perguntas diretas no dia 6 de dezembro – quero – 15.
São utilizadas para induzir A esse tipo de pergunta – que induz o oponente
o oponente a dar uma a dar uma resposta objetiva, do tipo “sim” ou “não”
resposta objetiva – “sim”
ou “não”.
– damos o nome de diretas ou fechadas.
Devem ser usadas para direcionar o pensamento
Exemplo: O relatório vai
ficar pronto hoje? do oponente e reforçar conclusões que estejam de
acordo com a estratégia que você elaborou.
Você sabe ouvir?
Perguntar se você sabe ouvir pode soar, à primei-

ra vista, de maneira esquisita. Mas não é desse modo
de ouvir que estou me referindo. Estou querendo
saber se você sabe escutar!
• Ouvir está ligado ao sentido da audição – Você está

trabalhando e ouvindo a melodia de uma música.
• Escutar significa prestar atenção, dar atenção, sentir,
perceber – você está prestando atenção na melodia
e interpretando a mensagem da letra.
Pense nas discussões com o marido, namorado

ou filhos. Você quase não escuta o que eles dizem.
Fica pensando como vai dar o troco, não fica?
Pois é! Se você pretende negociar melhor, seja
o que for e com quem for, precisa aprender a escutar
de forma reflexiva.

Para escutar de forma reflexiva, você deve:
• Repetir as palavras que o oponente acabou de usar.

• Usar paráfrases.
Exemplo: imagine que o seu superior diga:

Eu gostei desse relatório, mas achei muito morto.Acho
que precisaria de um pouco de colorido.
Repetir as palavras é fazer uma pergunta con-
tendo as palavras da pergunta:
– O senhor está dizendo que eu deveria colocar mais
cores no relatório? É isso?
A técnica de parafrasear é semelhante à da repeti-
ção de palavras.Você explica o que o oponente disse
usando palavras diferentes ou iguais às dele.
Exemplo: o “chefe” diz:
– Eu gostei muito desse relatório. Se você colocasse uns
gráficos coloridos ficaria ainda melhor.
Para parafrasear, você poderia dizer:
– Você acha que eu deveria colocar uns gráficos colo-
ridos? É isso?
Ao repetir as palavras e parafrasear, você estará:
• demonstrando interesse no que o interlocutor está

dizendo, o que aumenta a qualidade do relacio-
namento;
• provocando uma possível correção no caso de um
mal-entendido.
O que a sua aparência anda dizendo?
A aparência mostra muita coisa sobre a sua

personalidade ou sobre o que está acontecendo em

78 Márcio Miranda
determinado momento no seu interior, a ponto de

sermos avaliados pela nossa imagem. É o que chama-
mos de linguagem corporal.
Aquele cujo intelecto resi- Embora as pessoas considerem muito importante
de no vestir bem é o filho
mais dileto que a sociedade o que dizem, o certo é que tudo o que você diz influen-
tem. cia o oponente em apenas 7%. A maneira como você
fala e a postura corporal dão conta dos restantes 93%.
Se a esse fato somarmos outro que afirma que a
primeira impressão é a que fica, comece a pensar se
você está fazendo tudo o que pode para passar uma
primeira boa impressão.
Nunca aconteceu você sair apressada de casa sem
tempo para se maquiar e os colegas perguntarem se
você está com algum problema?
Pesquisa realizada pelo

Instituto Gallup, com 5 mil O que dizem as pesquisas
homens e mulheres, entre
18 e 64 anos, do Brasil,
Estados Unidos, Canadá, O valor da aparência
Austrália e França, mostra:
• Que os brasileiros con-
sideram a aparência im- Embora avaliar uma pessoa pela aparência possa
portante. ser altamente questionável, o certo é que é exatamen-
• Dos entrevistados em te isso que acontece na prática. Se você se apresentar
São Paulo, Rio de Janei-
ro, Porto Alegre, Belo para uma entrevista de emprego, o selecionador
Horizonte e Recife, 61% analisará primeiro a sua aparência, antes de abrir a
consideram a atração volumosa pasta contendo os títulos, os diplomas e
física muito importante
para prosperar na so- o resumo das suas realizações. É por isso que muitas
ciedade contra 26% dos pessoas não entendem por que não passaram da pri-
outros países. meira entrevista, mesmo tendo certeza de que estão
• Os brasileiros são os acima da média dos demais candidatos.
que mais aceitariam
submeter-se a tratamen- Embora, como vimos, a atração física seja um
tos estéticos (75%). Os
Estados Unidos vêm diferencial considerável, é recomendado que a mu-
em segundo lugar, com lher executiva, por precisar conviver na maioria dos
41%. Parâmetro de com- contatos com homens, se apresente de forma sóbria.
paração – o Brasil tem a
renda per capita quase É por esse motivo que os selecionadores optam por
dez vezes menor que a entrevistar mulheres executivas vestidas de maneira
americana. formal, dentro de padrões preestabelecidos.

Embora os modismos sejam cada vez mais efê-

meros e no futuro a tendência possa apontar para
outra realidade, o fato é que hoje as pesquisas mos-
tram as seguintes preferências dos entrevistadores e
entrevistadoras:
Quesito roupa
• Tailleur – Escolhido por 63% dos entrevistadores

e 67% das entrevistadoras.
• Conjunto de blazer, saia e blusa – Escolhido
por 11% dos entrevistadores e 10% das entrevis-
tadoras.
• Saia e blusa – Escolhido por 6% dos entrevista-
dores e 5% das entrevistadoras.
• Vestido – Escolhido por 14% dos entrevistadores
• Calça comprida e blazer – Escolhida por 5%
dos entrevistadores e 10% das entrevistadoras.
• Calça comprida com blusa – Escolhida por
1% dos entrevistadores e menos de 1% das entre-
vistadoras.
Quesito cabelos
• Curtos – Aceitos por 90% dos entrevistadores

contra 87% das entrevistadoras.
Quesito maquiagem
• Leve – É a preferência de 89% dos entrevistadores


80 Márcio Miranda
Dica
Com essas informações você pode fazer uma autoavaliação do quanto está
próxima ou afastada dos padrões escolhidos pelo mercado para a aparência da mu-
lher executiva. Você até pode não concordar com esses padrões. Pode até ser que o
seu superior não dê valor para essas convenções. Mas elas estarão presentes no dia
em que você, por algum motivo, precisar mudar de empresa.
Mulher: não abandone o seu lado mulher!
Recente pesquisa realizada nos Estados Unidos e Reino Unido

mostrou que:
• As executivas são mais persuasivas, positivas e dispostas a se expor

a riscos do que os executivos.
• As mulheres demonstram ter mais empatia, flexibilidade e habilidades
de relacionamento quando comparadas aos seus colegas homens.
E quando comparadas com as executivas brasileiras, existem dife-

renças?
• A executiva brasileira quebra alguns paradigmas (padrões), entre eles o

da necessidade de abrir mão da família, da maternidade e da femini-
lidade.
• Enquanto as executivas dos EUA e do Reino Unido adotam
comportamentos masculinizados, 100% das brasileiras consultadas
alegam que a feminilidade lhes dá vantagens perante o público
masculino.
Preservação da imagem
Faz tempo que se diz que a propaganda é a alma

do negócio, e esse velho conceito é válido até os dias
de hoje.

Já ouviu falar em marketing pessoal, não ouviu?

Pois é exatamente sobre isso que estamos falando.
Você já reparou nas fortunas que a sua empresa investe
para preservar a imagem dos seus produtos?
Como profissional, você
deve fazer a mesma coisa para Como todo produto, sua
preservar o valor, ou melhor, vida profissional também
atravessa algumas etapas:
aumentar o valor do seu produto.
Existem muitas pessoas que relu- • Entrada no mercado de
tam em se ver como um produto. trabalho ou empresa
(Introdução)
Mas o que é você, para a sua em- • Desenvolvimento
presa, senão um produto? A sua profissional
empresa não estipula o seu salário (Crescimento)
• Estagnação profissional
apenas pela pessoa física que é, (Maturidade)
mas pelo que você representa • Desvalorização
para ela, pelo que pode fazer por profissional
(Declínio)
ela, pelos resultados que pode dar,
entre outros fatores. Caberá a você agir para
evitar que o seu produto
E o que é isso senão as ca- entre na fase de estag-
racterísticas de um produto? nação e logo após em de-
clínio.
Recentemente, uma pro-
fessora estava em uma casa de
shows e foi filmada executando
uma dança sensual. Alguém postou esse vídeo no
You Tube e a professora acabou sendo demitida.Você
pode querer defendê-la, porque a professora estava
se divertindo, durante seu horário de lazer, e fora do
local de trabalho.Você tem razão! Mas os seus supe-
riores consideraram essa imagem incompatível com
a função por ela exercida – educadora de crianças.
Dica
A tecnologia fez com que as pessoas perdessem a privacidade. Só para você

ter ideia do que está acontecendo, na cidade do Rio de Janeiro existe uma câmera
para cada 16 pessoas. Então, qualquer um de nós pode ser flagrado cometendo
algo que prejudique a nossa imagem e nos desvalorize como produto. Existem for-

82 Márcio Miranda
mas, aparentemente inocentes, de você se comunicar com seus amigos e amigas. O

blog, o Orkut e o You Tube são bons exemplos. Mas, se não forem utilizados com
cuidado e discrição, poderão acabar se transformando em “dedos-duros” a colocar
sua intimidade em risco. Será que o que você posta nesses meios de comunicação
não contém informações que, na mão dos seus superiores, colegas, entrevistadores
e até mesmo desafetos, poderão prejudicar a sua imagem profissional e (pessoal!),
caso caiam nas mãos de pessoas mal-intencionadas? A tecnologia transformou os
celulares em aparelhos “multiuso” que permitem mil e uma funções, inclusive a
de falar com pessoas a distância. Mas uma das funções, em particular, é altamente
perigosa para quem deseja preservar a sua imagem: a câmera de fotografar e filmar.
Nada mais existe que você possa fazer sem que alguém não possa documentar
através do minúsculo celular. Pense nisso!
O que a sua imagem tem a ver com negociação?
Sempre que você se relaciona com alguém, está

correndo o risco de ser observada, avaliada, quando
não julgada.
É uma pena que não haja A primeira impressão que as pessoas terão de
uma segunda chance para você será formada com base na sua aparência e lin-
uma primeira boa impres-
são.
guagem corporal.Você já ouviu dizer que a primeira
impressão é a que fica, não? Pois é verdade!
E se esse ditado popular é verdadeiro, existe outro
que o complementa: “Ganha fama e deita na cama”.
Isso quer dizer que você deve ter cuidado com a sua
imagem. Uma má primeira impressão poderá causar
sérios estragos na sua imagem e muito investimento
de tempo e energia para reverter essa situação. Isso
se lhe for dada uma segunda oportunidade! Mas
não se esqueça de que, se não forem mantidas, as
boas impressões tenderão a desaparecer ao longo do
tempo.
O modo de as pessoas “lerem” você fará bastante
diferença na sua vida e nas suas negociações. Negócios
estão relacionados a poder e, em negociação, o poder é
proporcional à qualidade do negócio – quanto maior

o poder, melhor o negócio. Durante a negociação o

oponente aplicará as táticas de acordo com o que ele
interpretar sobre você.
Existem dois tipos de oponentes que podemos
considerar difíceis e que tenderão a lhe dar mais
trabalho. Quando sentar-se diante de pessoas com
esse perfil, você precisará estar muito bem preparada
e segura.
Estou me referindo a:
• Homens obstinados – Esses homens são focados

apenas no resultado. Os seus egos inflados fazem com
que se considerem superiores, especialmente quando
estão negociando com mulheres. Eles não se deixarão
seduzir pelos seus encantos, pelo menos enquan-
to durar a negociação. Mas tentarão seduzir você,
mostrando o quanto são poderosos e competentes.
• Mulheres obstinadas – Essas mulheres têm um
objetivo muito bem definido: provar que são tão
ou mais competentes do que
os homens. Com isso, aca- O difícil não é meu tempe-
bam assumindo uma postura ramento, mas minha fun-
masculinizada, por acreditar ção. Eu tenho de resolver
problemas e conflitos. Não
que só dessa maneira conse- tenho descanso. Não sou
guirão enfrentar e vencer os criticada porque sou dura,
homens. Com o tempo, esse mas porque sou mulher.
Sou uma mulher dura cer-
padrão de comportamento cada por ministros meigos.
será internalizado e acabará fa-
zendo parte da personalidade. Palavras de Dilma Rousseff
sobre seu temperamento.
Tenha cuidado quando tiver
de negociar com uma dessas
mulheres. Estude a lição antes
da negociação.Tenha todos os argumentos na ponta
da língua. Seja firme desde o primeiro olhar. Não
demonstre fraqueza. Imponha-se pelo conheci-
mento técnico. Se você se colocar em posição de
inferioridade, correrá o risco de ser engolida.Você
acha que eu estou exagerando?

84 Márcio Miranda
Então pergunte a quem já teve oportunidade de

negociar com a Sra. Dilma Rousseff.
Perguntas que ajudam na elaboração da estratégia
Cada um desses grupos vai exigir de você a

elaboração de uma estratégia diferenciada. Uma boa
maneira de se preparar é encontrar respostas para as
seguintes perguntas:
• Com quem vou me encontrar?

• Qual o estilo da pessoa com quem vou me en-
contrar?
• Qual o objetivo que pretendo alcançar?
• Como deverei me apresentar?
• Que tipo de comportamento deverei adotar?
• O que deverei dizer?
As pessoas gostam de fazer negócios com quem

mais se parece com elas. Encontrar respostas para essas
perguntas e agir de acordo com elas criará empatia e
facilitará a qualidade do relacionamento:
• para conquistar poder;

• para assumir responsabilidades fora da sua área;
• para descobrir e assumir um diferencial;
• para enfrentar as situações mesmo com medo.
Mulheres: cuidado com as mulheres!
Se você pretende vencer como executiva, não pense que as suas “ami-
gas” mulheres vão fazer a sua vida fácil. Muito pelo contrário! Embora a
mulher esteja cada vez mais presente no mundo dos negócios preenchendo

sete em cada dez novas vagas no mercado, nos cargos de chefia as coisas
mudam de figura e elas ocupam apenas 6% nas 500 maiores empresas
brasileiras.
Não agrada às subordinadas ser comandadas por outra mulher. Sabe
por quê? Porque para elas as mulheres são dispersivas, sonhadoras, subjetivas,
fantasiosas, subservientes, lentas, traiçoeiras e metidas.
Os estudiosos do comportamento dizem que se trata de uma fase, em
função da postura das mulheres no mercado de trabalho ainda ser muito
masculinizada. As mulheres que alcançam o topo querem se impor como
os homens se impuseram contra elas. Quem acaba sofrendo com isso são
as mulheres que vêm logo atrás disputando um lugar ao sol.
Se você é uma das que está investindo seu tempo, sua energia e
seu dinheiro para alcançar um cargo de chefia, comece a pensar de que
maneira vai passar a agir para mudar essa imagem perante as futuras su-
bordinadas.
Principais características das pessoas empreendedoras

(mulheres ou homens)
Ousadia
• Para conquistar poder.

• Para assumir responsabilidades fora da sua área.
• Para descobrir e assumir um diferencial.
• Para enfrentar as situações mesmo com medo.
Determinação
• Para tomar decisões.

• Para manter o foco nos objetivos.
• Para ultrapassar seus limites.
• Para pagar o preço dos seus projetos.

86 Márcio Miranda
Disponibilidade
• Para fazer o que ninguém quer fazer.

• Para investir tempo além do convencional.
• Para trabalhar quando ninguém quer.
• Para reiniciar sempre que necessário.
Interesse
• Para aprender cada vez mais.

• Para investir na sua formação.
• Para ser o melhor naquilo que faz.
• Para descobrir novas oportunidades.
Autonomia
• Para aprender com os erros.

• Para investigar novos rumos.
• Para se deslocar quando necessário.
• Para aprovar e desaprovar.
Dica
Preste bastante atenção na postura corporal e na sua aparência quando for

negociar seja o que for. Procure não avaliar as pessoas pela aparência, mas parta do
princípio que você será sempre avaliada por elas.
Definição de objetivos e metas
A princípio, pode parecer que essa história de

planejar e definir objetivos é só para empresas e pro-

fissionais que ocupam os altos escalões hierárquicos,

e não para você. Mas não é bem assim. Tanto isso é
verdade que você deve ter algum
Obstáculos são aquelas
tipo de avaliação de desempenho, coisas assustadoras que
e o atingimento dos objetivos vemos quando afastamos
deve ser um dos itens avaliados, os olhos do alvo.
não é verdade? Hanah More
Você tem alguma pretensão Escritora inglesa
de ocupar posições de maior res-
ponsabilidade ou está plenamente satisfeita com o que
conseguiu? Pois fique sabendo que as suas pretensões,
a sua autoestima, os seus objetivos de vida,a amplidão
com que você observa o seu mundo, a sua concepção
sobre o seu merecimento, tudo isso ajuda a definir o
seu perfil como negociadora.
Como estabelecer metas
Antes de iniciar uma negociação, verifique se você:
1. Estabeleceu os objetivos mínimos e máximos

(minimax) que vai defender
• O minimax é a fase do planejamento em que você

vai determinar os parâmetros da negociação. Em
função da sua importância para o resultado, voltarei
ao assunto um pouco mais adiante.
2. Teve o cuidado de aumentar o valor pedido

para ter margem para negociar
Vamos ver como usar esses dois procedimentos

na prática. Imagine que você esteja pleiteando um
aumento de 20% no salário. Ao fazer o planejamento,
você determinou que pedirá 20%, mas ficará satisfeita
com 15%.Você sabe que não existe hipótese de rece-

88 Márcio Miranda
ber os 20%. Então, 20 é o seu número máximo. Mas

também não quer receber menos de 15, que passa a
ser o seu mínimo. O primeiro item, que orienta na
definição do minimax, está resolvido.
Quanto ao segundo, se você deseja 15%, vai
precisar pedir mais alto. No caso 20%, certo?
Algumas pessoas se dizem boas de negociação
porque são “duronas”. Isso não quer dizer nada.Toda
negociação exige certa dose de flexibilidade. Mas
flexibilidade planejada e inteligente. Dê oportunidade
ao seu oponente de se achar um excelente negocia-
dor e sair feliz do negócio. No exemplo, você vai sair
satisfeita por receber 15% e o seu superior por não
ter dado 20%.
3. Está preparada com argumentos sólidos para

defender seu objetivo
• Vamos continuar usando o exemplo do seu aumento

salarial. O seu superior hierárquico disse que precisa
conversar com você no final do expediente.Você sabe
que ele vai querer negociar. E aí? Está preparada para
defender o seu objetivo? A primeira coisa a fazer é ter
certeza de que o seu objetivo de 20% foi estipulado
com base nos valores reais.Vamos imaginar que você
esteja trabalhando há três anos sem aumento e que
durante este ano precisou assumir o trabalho de uma
colega que se demitiu.Você sabe que o aumento de
20%, embora não seja nada de excepcional, está um
pouco fora da política da sua empresa. Por isso, você
precisará ter argumentos bastante fortes para defendê-
-lo e conseguir pelo menos os 15%.
Que tipo de argumentos você poderá usar?
• Que faz tempo que não tem aumento.

• Que está trabalhando por duas pessoas.

• Que é competente, nunca recebeu uma advertência

ou precisou ser chamada à atenção.
• Que é pontual.
• Que costuma ficar até depois do expediente para
fazer o trabalho de duas.
• Que faz tempo que precisa tirar férias.
• Que leva trabalho para terminar em casa etc.
Dica
Aproveite a oportunidade e complete a lista. Será um bom treino e uma

reflexão sobre a qualidade do seu trabalho. Pode ser, também, que situação seme-
lhante aconteça em breve e você já estará com o planejamento pronto ou sabendo
exatamente o que fazer.
4. Levantou os pontos negativos que podem pesar

contra você
• Vamos continuar usando a sua solicitação de au-

mento como exemplo. Se o seu superior for um
negociador, deverá estar preparado com argu-
mentos que justifiquem não dar o aumento, ou
não dar o valor que você deseja. Por esse motivo,
você deve estar preparada com argumentos que
rebatam a argumentação dele. Que argumentos ele
poderá usar?
Que a empresa está em situação financeira difícil.
Que você tem sido displicente na realização das
suas tarefas.
Que você não é capaz de caminhar sozinha,
exigindo muita supervisão.
Que você vive mal-humorada.
Que você vive chegando atrasada.

90 Márcio Miranda
Que você fica pelos corredores conversando

com as colegas.
Que você não consegue cumprir os prazos.
Que você tem dificuldade para trabalhar em
equipe.
Que você passa muito tempo na internet etc.
Quando vai comprar algum produto, você tenta

encontrar defeitos que o desvalorizem e façam o
preço cair, não é verdade? Se não colocar defeitos,
pelo menos você não demonstra muito interesse,
certo? Pois é isso que poderá acontecer por parte
do seu superior. É exatamente nesse ponto que o
planejamento vai ajudar, colocando em suas mãos os
argumentos que combatam os pontos negativos que
o seu superior possa vir a usar contra você. Se ele
souber de algum fato que você não saiba, ou que não
se tenha preparado com argumentos convincentes, a
coisa poderá ficar feia para o seu lado.
Dica
Aproveite esta oportunidade para se conhecer um pouco mais. Faça uma lista
dos seus pontos positivos e negativos que possam interferir no resultado da negociação.
Conhecer os seus pontos fortes, e especialmente os fracos, ajudará no autocontrole
que você precisará ter quando sentar-se diante de alguém para negociar. Se você é
sensível e costuma se emocionar facilmente, o oponente poderá até se mostrar sen-
sibilizado, mas não deixará de usar isso a favor dele para fechar um bom negócio.
A mesma coisa poderá acontecer no caso de você ser excessivamente dura e radical.
Se pegar um oponente parecido, a negociação tenderá para uma guerra de egos e
nada mais acontecerá senão uma acalorada discussão.
5. Relacionou os benefícios que o oponente po-

derá obter se fizer o que você quer
Se pretende convencer o oponente a fazer de-

terminada coisa do seu interesse, você deve apontar

alguns benefícios que ele obterá se fizer o que você

quer que ele faça.
Se você, por exemplo, vai negociar com um ho-
tel o valor das diárias para a realização da convenção
anual da sua empresa, fica fácil encontrar argumen-
tos para convencer o setor de reservas a repensar os
valores:
• Como você sabe, nós somos clientes antigos e

pretendemos continuar sendo.
• Nós realizamos convenções todo ano. Dependendo
de você, a do ano que vem poderá estar garantida.
• O ano passado o pessoal andou reclamando de
algumas coisas. Aliás, precisamos falar sobre isso
antes de fechar.
• Eu já fui visitar dois hotéis que apresentaram con-
dições excelentes. São hotéis novos e muito bem
localizados. Mas eu quero ver o seu orçamento
antes de decidir etc.
Perceba que, agindo dessa maneira, você estará

jogando a responsabilidade do não fechamento para
cima do oponente.
Mas se vai negociar o aumento do seu salário
com o seu superior, ou a prioridade de uma série de
tarefas, que benefícios você poderá apresentar? Nesse
caso fica mais difícil descobrir, você não acha?
Embora não seja tarefa fácil, você precisa des-
cobrir argumentos para usar como moeda de troca.
No exemplo das prioridades das tarefas, o seu supe-
rior poderá lhe conceder mais tempo. E o que você
oferecerá em troca?
• Melhor qualidade do trabalho.

• Maior motivação para o trabalho em função do
menor estresse.

92 Márcio Miranda
• Cumprimento dos prazos.

• Menor necessidade de supervisão e cobrança.
• Menor investimento de tempo por parte do seu
superior.
• Preservação da imagem do seu superior perante a
diretoria etc.
6. Ouviu a opinião das pessoas que estão en-

volvidas na negociação e conseguiu a apro-
vação delas
Vamos usar mais uma vez o exemplo da negocia-

ção das prioridades das tarefas pendentes com o seu
superior. Imagine que no meio dessas tarefas exista
um relatório urgente solicitado pelo gerente de outro
departamento. Você negociou as novas datas com o
seu superior. Até aí tudo bem! Mas como vai ficar a
situação do relatório do outro gerente? Não existe
outra alternativa senão negociar também com ele,
concorda? O mesmo acontece quando você precisa
negociar em equipe.
Quer ver um exemplo?
Você foi designada para liderar uma equipe que
deverá escolher e negociar com os palestrantes da
próxima convenção, bem como com os artistas para
o show de encerramento.Você, como líder do grupo,
vai escolher e tomar as decisões sozinha, correndo
o risco de ver as suas decisões questionadas, ou vai
primeiro negociar os possíveis nomes com os demais
membros da equipe?
Uma decisão em equipe requer planejamento e
negociação entre os seus membros, para que todos fa-
lem a mesma língua. Já imaginou se você, como líder,
escolhesse um palestrante do seu agrado e quando a
equipe estivesse sentada diante dele para negociar o
tema e os valores um colega seu levantasse dizendo

que não foi consultado, não gosta e nunca contrataria

esse palestrante?
Um fiasco, concorda?
Dica
Quando tiver tomado uma decisão, procure ouvir a opinião de algumas pessoas
antes de apresentá-la. Além de obter informações preciosas, você estará conseguindo
votos aliados na hora da apresentação.
Hillary Clinton
A negociadora da paz
Hillary Clinton é, sem dúvida alguma, um exemplo de negociadora

poderosa. A sua vida é marcada por quebras de paradigmas e por uma
adversidade relacionada ao marido Bill Clinton que ela soube negociar,
dando a volta por cima.
• Primeira sócia mulher de importante escritório americano de

advocacia.
• Duas vezes listada como uma das cem mais influentes advogadas
da América.
• Ao se eleger senadora, marcou a primeira vez que uma primeira-
-dama estadunidense concorreu a um cargo público.
• Foi a primeira senadora a representar Nova York.
• Concorreu à presidência da República, tendo perdido para o se-
nador Barack Obama.
• Foi escolhida pelo presidente Obama para assumir a secretaria de
Estado.
• É a primeira primeira-dama a servir em um gabinete presidencial.

94 Márcio Miranda
É possível imaginar as dificuldades que ela precisa enfrentar, como

secretária de Estado, para conduzir a política externa americana e, de
maneira diplomática, negociar a paz no Oriente Médio.
O minimax e o conceito de gordura
Vamos ver agora dois itens importantes do pla-

nejamento: o minimax e o conceito de gordura.
Nada melhor do que um exemplo. Vamos voltar
ao aumento de salário.
Você estipulou que ficaria muito satisfeita com
20% de aumento, mas aceitaria 15%, está lembrada?
As pessoas entram numa
negociação muito mais Esses números definem o seu minimax. Mas o que é
preocupadas com qual esse tal de minimax?
é o mínimo que dá para
aceitar, ao invés de qual No seu caso:
é o máximo que dá para
conseguir.
• O mínimo que você está disposta a receber: 15%.
Márcio Miranda
• O máximo que você vai tentar receber: 20%,
considerando os argumentos a seu favor, lembra?
Muito bem! Mas você não pode esquecer o

que se passa na mente do seu superior. Ele também
deve estar preparando o minimax dele. E como será?
Provavelmente o oposto do seu:
• O mínimo dele deve ser alguma coisa em torno

de 5%.
• O máximo algo por volta de 10%.
Então, o conceito de minimax deixa claro que

você, desempenhando o papel de “vendedora” da
ideia, e o seu superior, como “comprador”, estão, a
princípio, em posições contrárias.
Você armou a sua tática e ele a dele:

• Superior (comprador): pagar o mínimo possível.

• Você (vendedora): receber o máximo possível.
Você quer saber quem levará vantagem nesse

duelo, não quer?
Levará vantagem quem souber usar melhor suas
forças para impor seu poder e explorar as fraquezas
do oponente.
Resumindo: Levará vantagem quem nego-
ciar melhor.
Ao pensar no minimax, esteja você comprando
ou vendendo produtos, serviços ou ideias, quatro
questões básicas deverão ser levantadas.
Agora fica fácil entender o conceito de gordura,
não fica? Considerando que a gordura é a diferença
entre os valores extremos, ou seja, o mínimo que o
vendedor (você) estaria disposto a receber (15%) e
o máximo que o comprador (superior) estaria dis-
posto a pagar (10%), chegamos a uma gordura de 5%
(15% – 10%).
E aí?A quem você acha que pertence essa gor-
dura de 5%: a você ou ao seu chefe? É impossível
responder a essa pergunta. Sabe por quê? Porque,
como você já viu, essa diferença, na sua totalidade
ou pelo menos a maior parte dela, irá para o bolso
de quem negociar melhor!
4 QUESTÕES BÁSICAS DO MINIMAX

Minimax da vendedora Minimax do comprador
• Qual o mínimo que estou disposta a • Qual o máximo que estou disposto a
aceitar? pagar?
• Qual o máximo que posso esperar? • Qual o mínimo que posso esperar?
• Qual o máximo que posso conceder? • Qual o mínimo que posso conceder?
• Qual o mínimo que posso oferecer em • Qual o máximo que posso oferecer em
troca, dentro de limites razoáveis? troca, dentro de limites razoáveis?

96 Márcio Miranda
Princípios que devem nortear a negociação
Existem alguns princípios que você deve con-

siderar ao sentar-se para negociar.
Vamos ver?
1. Ganha mais quem pede mais – Vamos mais

uma vez usar o exemplo da negociação do seu sa-
lário. Imagine que no início da negociação você
tivesse pedido 10%.Você não acha que num ataque
de bondade ele iria dizer algo parecido com: “Isso
é muito pouco.Você merece muito mais.Vou lhe
dar 20%”. Isso até pode acontecer, mas a probabili-
dade é pequena. É exatamente por esse motivo que
você deve pedir 20% para conseguir 10% ou 15%
se negociar bem. Se você pedir mais, terá maior
probabilidade de ganhar mais.
2. Nunca aceite a primeira oferta – Imagine que
você peça 20% de aumento e o seu superior aceite
sem pestanejar.Você vai sair da sala dele morrendo
de felicidade e se achando “a negociadora”. Mas
logo essa montanha de alegria vai baixar e uma
ideia vai ficar martelando na sua cabeça:“Ele acei-
tou muito fácil. Eu deveria ter pedido mais!”. O
mesmo aconteceria se ele oferecesse 10% e você
aceitasse. Seria a vez de ele pensar que, se tivesse
oferecido menos, você teria aceitado. Então não
esqueça! Mesmo que a oferta esteja boa pra você,
não aceite sem criar uma dificuldade.

CAPÍTULO 7
O PODER NA NEGOCIAÇÃO
• O tripé do poder na negociação

Conhecimento
Tempo
Dinheiro
Influência do fator conhecimento
Influência do fator tempo
Influência do fator dinheiro

98 Márcio Miranda
O tripé do poder na negociação
Outro ponto importante no estudo da negocia-

ção é o tripé sobre o qual se apoia o poder.
Esse tripé é formado por três componentes:
A vida é como um jogo

de dados; se você não
• Conhecimento
consegue a jogada que
• Tempo
esperava, pode mostrar
sua habilidade tirando o • Dinheiro
máximo da jogada que
conseguiu.
Vamos ver o efeito de cada um desses elementos
Terêncio
Dramaturgo e poeta na negociação?
romano
Conhecimento – Quem tiver mais informa-
ções sobre a situação do outro poderá levar vantagem.
Que tipo de informação? Por exemplo:
• os prazos;
• a agenda;
• as dificuldades;
• os motivos da aquisição ou venda;
• os valores estipulados;
• os blefes;
• as dificuldades de encontrar fornecedores;
• a situação econômica.
Para entender o efeito do conhecimento no

resultado da negociação, vamos imaginar a seguinte
situação.
Você liga para um hotel com o objetivo de ne-
gociar as diárias da convenção anual da sua empresa.
Você pede para falar com o gerente do hotel, mas é
informada pela secretária que ele só voltará no dia
seguinte. Você aproveita para fazer algumas pergun-

tas e verificar como está o nível de ocupação do ho-

tel nessa época. A secretária responde que acha que
não terá problema. Ao contrário do que acontece
normalmente, o hotel não tem nenhuma reserva
para essa época. No dia seguinte você recebe uma
ligação do gerente. Na hora de negociar os valores,
ele diz que não pode fazer muita coisa. Na verda-
de, diz que nem sabia se poderia aceitar a reserva
para essa data, porque o hotel já estava lotado. Ao
cruzar a informação do gerente com a da secretá-
ria, você logo percebe que o gerente está blefando,
com o objetivo de conceder o menor desconto
possível.
Em função da informação que mesmo sem
querer obteve da secretária do gerente do hotel,
você não caiu no “conto do blefe” e negociou um
preço melhor. Se a secretária do gerente não tivesse
falado mais do que devia, você não teria negociado
tão bem, concorda?
Tempo – O tempo é outro fator que tem grande
influência no resultado de uma negociação. De que
modo?Vamos continuar usando o exemplo da reserva
do hotel para a convenção. Suponha que a sua em-
presa tenha decidido antecipar a data da convenção,
para coincidir com o lançamento de um produto.
Agora você terá muito pouco tempo para preparar
tudo. É uma verdadeira corrida contra o relógio.Você
até andou checando outros hotéis, mas, além de os
serviços serem inferiores, o preço é excessivamente
alto. O jeito é manter o mesmo hotel.Você liga para
o gerente para verificar a disponibilidade e negociar
os preços. Ele diz o seguinte:
– Estou enviando agora a proposta por e-mail. Mas
você precisa decidir até amanhã. Eu já tenho duas reservas
para essa data, mas ainda não fechei com ninguém. Eu
avisei que as reservas seriam feitas para quem fechar pri-
meiro. Espero que seja você. Aguardo a sua decisão até as
10 horas, pode ser?

100 Márcio Miranda
O que vai acontecer depois dessa conversa?Você

vai sair correndo para pegar a aprovação dos superio-
res e fazer as reservas dentro do prazo marcado, não
é verdade? Você até poderá tentar negociar alguma
coisa, mas só depois de ter garantido as reservas. O
foco do problema mudou. Se o seu objetivo anterior
era conseguir fechar as reservas pelo melhor preço
possível, agora é fazer as reservas pelo preço que
conseguir. O gerente sabe que você está pressionada
pelo tempo e vai usar essa informação a favor dele.
O negociador que estiver pressionado pelo tem-
po tenderá a reduzir a expectativa em relação ao re-
sultado e, como consequência, fazer um mau negócio.
Dinheiro – E o outro ponto do tripé, o dinheiro,
de que forma, na sua opinião, influencia o resultado?
Pois é verdade! Quem tem mais dinheiro pode
arriscar mais e, normalmente, consegue ganhar mais.
Você já ouviu dizer que dinheiro chama dinheiro,
não ouviu?
Para explicar a influência do dinheiro no resul-
tado da negociação, vamos imaginar um exemplo um
pouco diferente da sua realidade profissional, mas que
acontece muitas vezes na vida real. Esse exemplo vai
mostrar, talvez de modo mais contundente do que os
exemplos anteriores, a influência dos três fatores do
poder: conhecimento, tempo e dinheiro.
• Influência do fator conhecimento – Imagine

que você tenha hipotecado a sua casa por 80 mil
reais. Você não está conseguindo pagar a hipoteca
e decidiu colocar a casa à venda por 160 mil reais.
Essa importância dá para quitar a casa e ainda com-
prar um apartamento razoável. O comprador – o
único que apareceu demonstrando interesse na
sua casa –, não se sabe como, ficou sabendo que
você tem apenas duas semanas para pagar
a dívida, ou perderá o imóvel. Ele vendeu a

casa onde morava e tem um prazo de 30 dias para

entregar as chaves para o novo proprietário.
• Influência do fator tempo – Você está pressio-
nado pelo fator tempo. Ou vende a casa para ele,
ou não conseguirá levantar o dinheiro para liqui-
dar a dívida com o banco. Embora também esteja
pressionado pelo tempo, ele conseguiu ampliar o
prazo para entrega das chaves em mais 30 dias. Logo,
ele tem mais de 30 dias, e você, uma semana.
E o que ele faz? Deixa o tempo passar. Depois de
dois dias, liga para ver se você já decidiu abaixar
o preço para 140 mil reais. Após dois dias, liga e
diz que precisou usar 10 mil reais e agora só pode
oferecer 130 mil. Para você restam apenas cinco
dias dos 15 iniciais.
• Influência do fator dinheiro – No dia seguinte,
pela manhã, a campainha da sua casa toca. Um dos
seus filhos avisa que é o moço que quer comprar
a casa. Quando chega à sala, ele coloca uma sacola
sobre a mesa e diz: “Aqui estão 80 mil reais. Os 50
restantes eu darei quando assinar a papelada”. Diga
a verdade! Se essa fosse uma situação real, você fe-
chava o negócio, não fechava? Com a entrada você
liquidava a dívida com o banco e ainda ficava com
50 mil para comprar um apartamento.Você não ia
correr o risco de perder tudo, ia?
Acredito que esse exemplo tenha esclarecido,

definitivamente, de que modo os fatores que com-
põem o tripé do poder podem interferir no resultado
de uma negociação.
Comunicação é poder
Quem negocia está constantemente exposto, e a qualidade da comu-

nicação é fundamental para quem deseja obter bons resultados.

102 Márcio Miranda
Leve em consideração as dicas abaixo quando estiver fazendo uma

apresentação para um grupo ou negociando com alguém.
• Cuide da sua aparência – A partir do exato momento em que
você surgir diante de um grupo ou de uma pessoa, a sua aparência
já estará causando algum tipo de impressão, boa ou má. Acho que
podemos pular essa parte de que você precisa cuidar da sua higiene
pessoal etc. O que importa é que você analise antecipadamente o
perfil das pessoas que estará enfrentando e se apresente da maneira
mais adequada possível, de preferência sem provocar grandes im-
pactos. Não se esqueça de que as pessoas preferem fazer negócios
com quem mais se parece com elas! Um olhar para a plateia com
um leve sorriso no rosto ajuda a criar simpatia e boa vontade em
relação à aceitação das suas ideias.
• Cultive a presença de espírito e a naturalidade – A presença
de espírito, que ajuda a enfrentar com naturalidade as situações
difíceis, é resultado da experiência, da preparação e do equilíbrio
emocional. Mas você poderá compensar uma possível falta de
experiência estudando tipos de comportamento que a ajudem a
enfrentar situações inesperadas e se aprofundando no conhecimento
do tema que vai apresentar ou defender. O despreparo é o pior
inimigo da naturalidade.
• Cultive a autoconfiança – A autoconfiança e a autoestima ca-
minham juntas. Quanto maior for o seu amor-próprio e quanto
mais você se sentir preparada para enfrentar as situações, melhores
resultados conseguirá.Antes de sentar em uma mesa de negociação
ou se apresentar diante de uma plateia, faça um rápido alongamento
e concentre-se na respiração. Relaxe! Faça um exercício de visuali-
zação positiva, vendo-se recebendo os parabéns pelo belo trabalho
realizado e pelos excelentes resultados obtidos. Jamais pense em
algo negativo antes de negociar.
• Quando alcançar a autoconfiança, exiba-a – Existe alguma
pessoa que você admire pela autoconfiança que projeta? Alguém
que lhe possa servir de exemplo? Se existe, tente visualizar como
essa pessoa se comporta. Como se comunica. Como anda. Como
negocia. Como se relaciona. E quando você se sentir autoconfiante,
não se esqueça da humildade, mas:
demonstre que se sente orgulhosa com o que conquistou;

alimente a autoconfiança fazendo cursos e cultivando o conhe-

cimento;
expanda os seus horizontes investindo na sua cultura;
cuide da saúde e da aparência. Não se esqueça de que você vive
em um mundo onde o visual conta pontos e o mercado usa a
aparência como forma de seleção;
vivemos na era da tecnologia. Faça uso dela em tudo o que possa
facilitar a sua vida;
amplie o seu grupo de amizades. Faça novos contatos;
não deixe que os seus medos destruam tudo o que você construiu
ou a impeçam de continuar crescendo.
• Use o bom humor em qualquer situação – Quando se vir
em uma situação desagradável ou quando pagar um daqueles
“micos”, faça uso do bom humor. Você pode preparar piadas ou
histórias apropriadas para cada situação. Isso costuma despertar o
interesse dos participantes e aumentar a receptividade em relação
ao que você vai apresentar. Quer ver um exemplo de presença de
espírito associado ao bom humor? Certa vez Lady Astor (membro
do Parlamento inglês) e Winston Churchill (primeiro-ministro
inglês) encontraram-se em uma recepção. Astor, que não tolerava
Churchill, disse-lhe:
– Se eu fosse sua esposa, colocaria arsênico no seu café.
Após dar uma baforada no seu charuto, Churchill tranquilamente
respondeu:
– Minha senhora, se eu fosse seu marido, o tomaria.
• Cuide da sua voz e dicção – Tenha cuidado com a qualidade da
voz e a forma como pronuncia as palavras. Se você utiliza muito a
voz e precisa passar confiabilidade a quem escuta, é recomendável
consultar um especialista (otorrinolaringologista) periodicamente.
Existem deformações nas cordas vocais provocadas pelo mau uso
e impostação deficiente que prejudicam a dicção e poderão passar
ideia de insegurança.
• Seja comedida nos gestos e na postura – Como você sabe, o
seu corpo fala mais do que as suas palavras. Portanto, tenha cuidado

104 Márcio Miranda
no que ele poderá estar dizendo à plateia. Procure ser natural, sem
se apoiar em nenhum móvel ou objeto. Enquanto fala, dê uma
olhada geral em todos os participantes. Evite cruzar os braços,
ficar rígida, andar rapidamente de um lado para o outro e apoiar
o corpo em apenas uma das pernas.
• Preste atenção no vocabulário – Especialmente por ser mulher,
você deve ter cuidado com as palavras que utiliza. Certas gírias
e palavras de baixo calão poderão provocar risadas, mas impactar
negativamente no grau de confiabilidade. Antes de se apresentar,
estude o nível de plateia para quem estará falando e prepare-se com
alguma história ou até piada que diga respeito ao tipo de público.
Tenha cuidado com os erros de português. A mulher mais bonita
do planeta perde o seu encanto quando diz algo como criente,
pobrema, crasse etc. Se for o caso, verifique, com antecedência, o
tamanho do auditório e se todos os equipamentos estão funcio-
nando. Não existe nada pior para afetar a sua segurança do que
imprevistos de última hora.
• Transforme o medo em responsabilidade – Quando me
refiro a responsabilidade, não estou querendo dizer “excesso de
responsabilidade”. O excesso provoca insegurança, e a insegurança
atrai o medo. Um bom remédio para o medo é o preparo. Estude
bem a lição e considere que você deverá ser a pessoa que mais co-
nhece o assunto sobre o qual vai falar. Caso contrário, não estaria
ali. Por outro lado, pense que você não está só. Recentes pesquisas
mostram que o maior medo das pessoas é exatamente ter de falar
em público. Ninguém nasce orador. Os oradores são construídos
por meio de muita determinação e exposição.
• Seja criativa – As pessoas adoram surpresas. Portanto, seja criativa
na hora de preparar a sua palestra, apresentação ou negociação.
Para isso, você poderá apelar para demonstrações, histórias, re-
cursos diferenciados (a tecnologia poderá ajudar).Você sabe fazer
mágicas? Que tal aprender algumas e aplicá-las na hora certa?
Tenha certeza que as pessoas vão achar interessante. A mágica
deve ser usada apenas como recurso para chamar a atenção do
público em determinado momento. Mas tenha cuidado! Não
faça da sua apresentação uma mágica, porque a vítima poderá
ser você!

Abuse destes artifícios
• Sorria sempre, especialmente nos momentos de dificuldade. O

sorriso amolece os corações mais duros.
• Demonstre tranquilidade e segurança. As pessoas sentem-se mais
confortáveis e seguras com quem demonstra segurança.
• Faça contato visual com o oponente ou com a plateia. Baixar ou
desviar o olhar demonstra insegurança, medo ou pouca credibi-
lidade.
• Tenha cuidado com o uso das palavras. Evite termos que transmi-
tam negatividade, como “não dá”, “não posso”, “jamais”, “nunca”.
Seja positiva ao usar os verbos. Sempre que possível, substitua o
condicional pelo presente ou futuro: “Eu poderia fazer se…” por
“Eu farei se…” e “Eu deveria ter…” por “Eu terei…”.
• Jamais abandone a humildade. Quando um sábio humilde erra,
as pessoas minimizam o erro. Quando um arrogante que se julga
dono da verdade erra, as pessoas o destroem.
• As pessoas sábias não dão respostas a perguntas que desconhecem.
Elas pedem um tempo para estudar e assim se tornam mais sábias
ainda.

TÁTICAS E ANTITÁTICAS
CAPÍTULO 8
• O que é uma tática?
• Tática da “notícia ruim”
• Antitática para “notícia ruim”
• Tática da “melhor oferta”
• Antitática para “melhor oferta”
• Tática da “troca de negociador”
• Antitática para “troca de negociador”
• Tática “adiar a decisão”
• Antitática para “adiar a decisão”
• Tática da “escalada”
• Antitática para “escalada”
• Tática da “pessoa boa e pessoa má”
• Antitática para “pessoa boa e pessoa má”
• Tática “sem autoridade”
• Antitática para “sem autoridade”
• Tática “rachar a diferença”
• Antitática para “rachar a diferença”

108 Márcio Miranda
O que é uma tática?
Os termos “tática” e “antitática” são velhos co-

nhecidos dos militares. A palavra “tática” vem do gre-
go taktiké, ou téchne, que significa a arte de manobrar.
Antônio Houaiss, intelectual brasileiro que orien-
tou oVocabulário Ortográfico da Língua Portuguesa,
refere-se ao termo “tática” como “método ou habilidade
para sair-se bem em empreendimentos, disputas, situações de
vida, relativo a arranjo, organização, alinhamento, manobra
hábil”.
Embora a negociação seja definida, sob o ponto
Tática significa fazer o de vista teórico, como a arte da troca, na prática a
que você pode com o que
você tem. realidade passa a ser outra, e as negociações tomam a
forma de verdadeiros duelos, em que os envolvidos
Saul Alinski fazem de tudo para levar vantagem.
Escritor americano
Você pode imaginar o que acontece nos salões
onde estão sendo negociadas situações como:
• A paz entre o povo árabe e o povo judeu?

• O fim dos subsídios governamentais que protegem
a indústria dos seus países prejudicando a livre
concorrência?
• Os dissídios salariais das diversas categorias de
profissionais?
• A escolha de um partido político do seu candidato
à presidência da República?
• As medidas a serem tomadas pelos diversos países
visando a redução da poluição ambiental?
Olhando sob o ângulo proposto pelos militares,

que, como você viu, definem tática como “a arte de
manobrar”, dá para imaginar as táticas adotadas, não?
A seguir você vai conhecer algumas táticas que
poderá usar nas suas negociações.

Tática da “notícia ruim”
Objetivo – Esta tática é utilizada para levar

você a aceitar uma ideia ou fechar a compra de um
produto ou serviço. O oponente vai pressioná-lo ar-
gumentando que algo ruim acontecerá se você não
fizer o que ele quer.
Exemplos do que o seu oponente poderá dizer:
• Eu estou enviando neste momento cotações para duas

empresas que querem reservar essa mesma data. Receio
não poder atendê-lo, a não ser que você feche antes de
eles se manifestarem.
• Conhecendo como conheço o nosso chefe, posso garantir
que ele não vai ficar nada satisfeito se você não me entregar
as informações que eu pedi na data prevista.
• Esse produto vendeu muito bem. O meu estoque está
quase zerado. Se a senhora não colocar o pedido agora,
pode ser que amanhã eu não possa atendê-la.
Antitática para “notícia ruim”
O oponente vai pressionar mostrando poder,

e você vai precisar se defender para equilibrar esse
jogo de forças.
Vamos ver alguns exemplos de respostas para
esses casos.
Exemplos:
• Eu vou precisar correr esse risco, mas não posso fechar

antes de ter certeza de que é o melhor para a minha em-
presa. A semana passada fui visitar um hotel que acabou
de inaugurar e fiquei simplesmente encantada. E olha
que os preços deles estão ali com os seus!

110 Márcio Miranda
• Eu também conheço muito bem o nosso chefe. Como sei

que ele não suporta erros, estou fazendo um levantamento
criterioso das informações para poder passar para você.
• É uma pena mesmo! Mas você vai querer que eu pague
os seus produtos, não vai? Antes de comprar eu preciso
aprovar e fazer a reserva da verba. E isso demora pelos
menos um dia.
Dica
Leve em consideração que as pessoas gostam de ser valorizadas e se preocupam

com a opinião que os outros têm a seu respeito.
Luiza Trajano
O modelo de administração de funcionários que virou case da Uni-

versidade de Harvard
Exemplo de sucesso na superintendência da rede Magazine Luiza,
classificada entre as 25 melhores empresas para se trabalhar, Trajano viu
o modelo que adota na rotina dos funcionários e diretores virar tema de
estudo da Universidade de Harvard. O sucesso de Luiza está associado à
forma como lidera os líderes de suas empresas. Se você considerar que
liderança é a habilidade de influenciar e motivar as pessoas para que possam
alcançar objetivos predeterminados, fica claro que não existe liderança
sem negociação. Os princípios da liderança e da negociação caminham
juntos.
Luiza deixa algumas lições sobre liderança:
• Um bom líder deve ter a crença profunda no potencial de desenvolvimento

do ser humano. Com esta atitude, o líder sente-se recompensado por obter
ótimos resultados e sua equipe também, por oferecer suas habilidades em
favor da empresa.

• As metas são conquistadas a partir de comunicação eficiente entre diretoria

e colaboradores.
Tática da “melhor oferta”
Objetivo – Esta tática é usada com o objetivo

de levar você a melhorar a sua oferta, quer seja por
uma ideia, produto ou serviço.
Exemplos:
• Eu já recebi uma oferta por esse carro muito superior a

essa e não aceitei.
• Como eu havia lhe dito, vou fechar a reserva com quem
fizer o menor preço. Posso lhe afirmar que tenho diversas
propostas e a sua não é a mais baixa.
• Muito bom esse preço que a senhora conseguiu. Vamos
fazer o seguinte? Se a senhora trouxer um orçamento
com o preço de um produto igual ao que estou oferecendo,
eu cubro.
Antitática para “melhor oferta”
Se o objetivo desta tática é levar você a me-

lhorar a sua oferta, quer seja por uma ideia, produto
ou serviço, você precisará se defender. O que o seu
oponente está dizendo poderá ser verdade ou puro
blefe. Portanto, a antitática deverá ser algo que ajude
a comprovar a veracidade do que ele está falando. Se
você desconfiar que é blefe, bata o pé na oferta, ou
então aumente um pouco, se estiver comprando, ou
diminua, se estiver vendendo. Esse pequeno aumento
ou redução poderá levar o oponente a morder a isca
e, no caso de ter sido blefe, fechar o negócio.
Exemplos:

112 Márcio Miranda
• Eu não sei qual foi o valor dessa oferta. Mas, para encer-
rarmos agora esse assunto, eu dou mais 2%. Está bom
assim para você?
• Eu não costumo entrar em leilão. Esse é o máximo que
eu posso oferecer. Além do mais, não acredito que você
tenha uma oferta muito superior à minha.
• Você está duvidando da minha palavra? Se eu sair daqui
é para comprar no seu concorrente. O meu tempo vale
muito mais do que isso!
Dica
O oponente não sabe se você está blefando ou dizendo a verdade. Se não

for blefe, você está numa posição muito vantajosa. Se for blefe, proponha que ele
melhore a oferta e diga-lhe que você vai repensar.
Tática da “troca de negociador”
Objetivo – Por algum motivo – como endure-

cimento da negociação de sua parte, dificuldade de
relacionamento ou até mesmo tentativa de reiniciar
uma negociação que não estava caminhando no rumo
desejado –, a empresa com quem você está negocian-
do talvez decida trocar de negociador. Fique atenta
para perceber o que de fato está ocorrendo. Se for
problema de relacionamento, tudo bem. Mas cuidado
se o motivo for outro.
Exemplos:
• Eu sinto muito, mas como o outro negociador precisou

viajar e eu não acompanhei o que foi acertado, precisamos
iniciar a negociação do zero.
• Aconteceram algumas mudanças na minha empresa e eu
precisei substituir a pessoa que a atendia.

• Eu acho que o nosso relacionamento não está sendo dos

melhores. A senhora fica muito aborrecida se eu mandar
um colega meu para negociar?
Antitática para “troca de negociador”
O motivo da troca poderá ser mesmo por impe-

dimento do negociador anterior, por dificuldade de
relacionamento ou uma jogada para tentar renegociar
algo que já havia sido discutido e aprovado. Nem
sempre será possível você ter certeza do verdadeiro
motivo. Mas você poderá tentar aplicar algumas an-
titáticas.
Exemplos:
• Eu posso resumir o que já foi negociado e fechado. Mas

não aceito renegociar o que já foi decidido. Para mim,
esses pontos estão aprovados.
• Tudo bem. Mas, antes de continuarmos, eu gostaria de
revisar todos os pontos que já ficaram acertados com o
seu colega.
• Eu não tenho muita pressa para fechar esse negócio. O
que acha se esperarmos a volta do seu colega para retomar
as negociações?
• Não vejo qualquer problema na qualidade do nosso
relacionamento. Você é irredutível nas suas decisões e eu
estou aqui para negociar e não para aceitar todas as suas
propostas.
Dica
Trocar o negociador é uma oportunidade de reiniciar a negociação. Outra pessoa

poderá trazer ideias novas e mudar o rumo de uma negociação mal encaminhada.

114 Márcio Miranda
Tática “adiar a decisão”
Objetivo – O seu oponente poderá usar esta

tática para ganhar tempo, deixar você esquecer, aguar-
dar algum novo acontecimento, se preparar melhor,
conseguir mais informações, esperar a chegada do
superior ou até mesmo pôr fim a essa negociação, já
que não está caminhando conforme os seus interesses.
Exemplos:
• Eu acho que agora não é a melhor hora para falar com

o diretor sobre o seu aumento. Ele está muito estressado
com a aprovação do plano de expansão.
• Se você me der mais alguns dias, eu poderei acrescentar
mais informações às que você me pediu.
• O gerente de vendas me solicitou algumas informações
e eu vou precisar atrasar a entrega do relatório que você
me pediu.
Antitática para “adiar a decisão”
Tentar descobrir o motivo do adiamento é

importante para saber qual a verdadeira intenção do
oponente e que antitática utilizar. Dependendo da
situação, tente aplicar as antitáticas que se seguem.
Exemplos:
• Eu proponho que você tente conversar com ele o mais

rápido possível. Esse assunto já vem se estendendo por
muito tempo e eu preciso decidir o que fazer da vida.
Além disso, eu sei que você é um excelente negociador.
• Eu agradeço a sua preocupação, mas, se você me der as
informações que pedi na data combinada, já é suficiente
para mim.

• Eu entendo a pressão que o gerente de vendas está fa-

zendo sobre você, mas eu solicitei primeiro e não acho
isso justo.Também tenho de cumprir os meus prazos, e o
meu superior é muito rigoroso em relação a isso.
Dica
Descobrir qual a intenção do adiamento é muito importante. Se esse adiamento

for interessante também para você, aceite, mas não prontamente. Não demonstre ansie-
dade nesse sentido. Se não for interessante, crie argumentos para continuar negociando.
Tática da “escalada”
Objetivo – O objetivo desta tática é tentar tirar

algo mais de você depois de fechado o negócio. O seu
oponente começa pedindo algo e depois aumentam
os pedidos conforme o interesse dele. Lembre-se de
que qualquer pessoa poderá usar a escalada mesmo
após ter fechado a negociação. Pode não parecer
muito ético, mas é melhor correr esse risco durante
a negociação do que amargar um péssimo negócio.
Exemplos:
• Eu pintei todo o escritório. Mas para limpar o piso eu

cobro à parte.
Observação: o preço combinado incluía a pintura do

escritório e a limpeza do piso.
• Mãe! Você pode me dar dinheiro para ir ao futebol com

os meus amigos?
Após receber o dinheiro, o filho volta: “Ah! Ia

me esquecendo! Os meus amigos combinaram comer uma
pizza depois do jogo.Você pode me dar dinheiro para pagar
a minha parte da pizza?”.

116 Márcio Miranda
• Preciso que você me faça um favor. Está lembrada daquele

relatório que eu pedi para a minha viagem? O presidente
quer ver antes e você precisa me entregar na próxima
segunda-feira.
Você concorda, e o diretor complementa: “Ah!

Ia me esquecendo! Preciso que você me prepare mais este
relatório também para segunda-feira”.
• Você acabou de fazer uma compra e conseguiu um

preço bastante inferior ao dos outros orçamentos.
Fechado o pedido, o vendedor olha para você e
diz: “Consultei a minha tabela e vi que cometi um erro.
O preço que eu lhe dei é para quantidades acima de 100
unidades. A senhora só comprou 90. Sinto muito, mas
vou precisar recalcular o valor do pedido.
Antitática para “escalada”
O objetivo da escalada poderá ser um simples

“chorinho” ou uma forma de levar uma vantagem
maior. Dentro do que for do seu interesse, considerando
a continuidade do relacionamento para futuros negócios,
você poderá aceitar ou tentar se defender dessa investida.
Exemplos de defesa:
• Para mim a limpeza do piso está incluída no preço que

você me forneceu. Como você sabe, nós precisamos de um
orçamento para cada gasto. Eu não tenho de onde tirar o
dinheiro para pagar essa diferença.
• O dinheiro da entrada do futebol eu dou, porque já tinha
prometido. Agora, o da pizza eu adianto e desconto da
mesada do próximo mês. Está bom assim para você?
• Eu já estou trabalhando no relatório que vai usar na
viagem. Vai ficar apertado, mas, fazendo hora extra,
acredito que possa entregar na segunda-feira no final do

expediente. Quanto a esse outro, não vai ter jeito. Para

qual dos dois devo dar prioridade?
A sua defesa, nesse caso, vai depender da sua sen-
sibilidade em determinar qual a verdadeira intenção
do oponente. Ele poderá:
• querer empurrar dez unidades a mais para

você garantir o preço mais baixo e ele um pedido
maior. Nesse caso, você pode dizer: “Eu só preciso
de 90 unidades e não tenho verba para mais. Aliás, o
empenho da verba já foi feito com base nas 90 peças e no
preço que você me deu. Não tenho mais como alterar”;
• negociar um preço um pouco mais alto para
as 90 unidades, alegando que isso será bom para os
dois. Se você perceber que o que ele quer é aumen-
tar o valor do pedido, diga alguma coisa do tipo:
“Sinto muito, mas não existe qualquer hipótese
de mexer nesse preço. Se você tem as suas regras e
objetivos, eu também tenho”;
• estar apenas corrigindo um erro que real-
mente cometeu. Se perceber que de fato foi um
erro, você terá três formas de agir:
aceitar a mudança de preço para as 90 unidades e
ajudar o oponente a corrigir um erro cometido;
aceitar ficar com as 100 peças ao preço corres-
pondente ou
aproveitar-se do erro do oponente para levar
alguma vantagem, negociando as 90 unidades a
um preço algo superior, mas não ao preço que
ele deseja cobrar.
Dica
Não se acanhe de solicitar algo mais, mesmo depois do pedido fechado. Qual
será a pior das hipóteses? Você não conseguir o que pediu. Mas pode estar certa de
que, se você não pedir, nunca conseguirá.

118 Márcio Miranda
Indra Nooyi
Tudo começou em uma troca de sonhos
A vontade de ser cantora de rock não passou de um sonho. Mas

predestinada ao estrelado, Indra se transformou em uma estrela dentro e
fora do universo das empresas.
Sua mãe um dia vaticinou: “Você não vai ser cantora de rock.Vai ser
primeira-ministra”. Indra não é primeira-ministra, mas alcançou o invejável
posto de CEO da PepsiCo, a segunda maior fabricante de refrigerantes
do mundo.
Mas a profecia da mãe, mesmo não se concretizando, colocou novo
sonho na vida de Indra, que diz: “Eu gostei daquela ideia e decidi que,
dali por diante, ia fazer de tudo para chegar lá”.
A corrida atrás da realização desse sonho tornou-a a mulher mais
poderosa do mundo de acordo com a revista americana Fortune e também
a mais bem paga do planeta.
Essa história deixa uma marca importante que serve de exemplo
para as mulheres que nunca desistem de correr atrás dos seus sonhos: É a
primeira mulher a ocupar o cargo na história da Pepsico.
Tática da “pessoa boa e pessoa má”
Objetivo – A tática da pessoa boa e da pessoa

má tem por objetivo criar pressão em cima de você
e levá-la a mudar de opinião sobre algum impasse na
negociação. Normalmente isso é feito criando certo
desconforto e até mesmo medo.
Exemplos:
• Você está negociando com o jardineiro que pediu

um grande aumento para continuar cuidando do
jardim.Você está ponderando sobre a impossibili-

dade de pagar o que ele está pedindo. De repente

chega o seu marido com cara de poucos amigos
e diz:
– Não adianta ficar aí discutindo. Não acho justo
nem podemos pagar o que ele está pedindo. É melhor
arrumar outro jardineiro.
O seu marido se retira da cena e você continua
tentando convencer o jardineiro:
– O meu marido está nervoso. Ele quer que você
continue fazendo o serviço, mas não podemos pagar
tudo isso.Vê o que você pode fazer para resolvermos essa
situação. Ele gosta muito de você!
• Bons exemplos de aplicação da tática “pessoa boa e

pessoa má” são vistos em filmes onde a polícia está
tentando uma confissão de um bandido. Primeiro,
o policial que faz papel de “mau” inicia o inter-
rogatório de forma bastante agressiva, coagindo o
interrogado. Quando não consegue as informações
que deseja, aí entra o policial que faz papel de
“bonzinho” e diz algo do tipo:
– Eu, se fosse você, abriria logo o jogo. Esse meu
colega é muito nervoso e utiliza uns métodos nada agra-
dáveis.Você vai contar tudo para mim ou prefere que ele
volte aqui para fazer você falar?
• Outro exemplo interessante é o que acontece em

família quando o pai ou a mãe chamam a atenção
dos filhos por algo muito errado que tenham feito,
como, por exemplo, chegar tarde sem avisar. Após
o pai dar uma bronca daquelas e demonstrar toda
a sua insatisfação pelo mau comportamento dos
filhos, a mãe chega e reforça o comportamento do
marido, só que de forma mais amena:
– O pai de vocês tem razão.Vocês estão muito errados

quando agem dessa forma. Ele fica muito preocupado com

120 Márcio Miranda
a segurança de vocês e não consegue dormir enquanto não

tem notícias. Não custa nada pegar o celular e ligar, custa?
Antitática para “pessoa boa e pessoa má”
A pessoa má vai agir de forma a lhe criar descon-

forto e tensão, provocando desequilíbrio emocional
ou até mesmo medo. Muitas vezes você vai aceitar
o que a “pessoa boa” está propondo, como forma de
se vingar da “má”. E tudo o que elas estão fazendo
é combinado. Para aplicar a antitática você pode
se armar de coragem e enfrentar o “mau”. Mande
chamá-lo, mostre que não se intimida e proponha
retomar a negociação de forma mais tranquila.
Exemplos:
• Veja como o seu jardineiro poderia combater a

tática que você e o seu marido armaram contra ele:
– Se a senhora chamar o seu marido e ele ficar mais
calmo, posso mostrar que o valor que pedi para limpar o
jardim é justo.
Dica
A tática do bom e do mau tem por objetivo forjar uma situação de conflito.
A pessoa que se sente agredida precisa se reequilibrar, pois acha que foi a causa do
nervosismo de um dos oponentes. Muitas vezes, para eliminar esse mal-estar, ela
acaba aceitando ou se aproximando muito da proposta inicial.
Tática “sem autoridade”
Objetivo – Essa tática pode ser usada contra

você com o objetivo de ganhar tempo ou tornar a
coisa difícil para ver se você desiste da reivindicação.

Se você souber que o oponente tem poder para so-

lucionar o impasse imediatamente, vai pressionar e
deixá-lo sem saída para dizer “não”.
Exemplos:
• Eu não tenho autoridade para aprovar a condição que a

senhora está me pedindo. Preciso consultar o meu gerente,
mas já vou dizendo que ele nunca aprovou nada parecido.
• Eu sei que é urgente, que o seu gerente vai viajar, mas eu
não posso lhe passar essas informações sem a aprovação dos
meus superiores.Você pode esperar eu obter essa aprovação?
Antitática para “sem autoridade”
Como você acabou de ver, essa tática pode ser

usada pelo seu oponente para ver se você desiste de
algo que pediu. Esse adiamento pode não ser interes-
sante para você. Um bom negócio perdido hoje pode
se transformar em mau negócio amanhã.
Exemplos:
• Eu não acredito que você está correndo o risco de perder uma

venda alegando que não tem autoridade. Eu faço questão
de conversar com o seu gerente. Você tem certeza de que
ele não vai ficar bravo por você estar importunando por
tão pouco?
• Eu até entendo a sua situação, mas o diretor quer ver esse
relatório antes de o meu gerente viajar. Se você não me
der as informações, não vou poder terminar o relatório.
Eles vão saber os motivos e, com certeza, não vão ficar
muito satisfeitos com você.
Dica
Essa tática da falta de autoridade deve ser usada de forma criteriosa, nos
momentos certos e com as pessoas certas. Se você demonstrar sempre falta de auto-

122 Márcio Miranda
ridade, os oponentes tenderão a resistir à ideia de negociar com você e procurarão a

pessoa acima de você, que realmente decide. Eles não vão perder tempo negociando
com quem não tem poder para decidir.
Tática “rachar a diferença”
Objetivo – Essa tática tem por objetivo resolver

um impasse quando os oponentes estão irredutíveis
nas suas posições. É comumente usada quando um
dos oponentes vira para o outro e diz “nem pra mim
nem pra você” e faz uma oferta que tende a estar na
média entre os valores em questão.
Exemplos:
• Vamos fazer o seguinte: você diz que precisa de 15 dias

para fazer e eu preciso do relatório pronto em 10 dias.
Nem pra mim nem pra você.Você termina em 12 dias e
eu me viro com o diretor, fechado?
• O meu preço para pintar o escritório e limpar o piso é 5
mil. Você está oferecendo 4 mil. Vamos fazer o seguinte:
a senhora me ajuda a não perder tanto e eu cedo um
pouco no preço. Fechamos em 4,5 mil. Fica bom assim
para a senhora?
Antitática para “rachar a diferença”
A proposta de “rachar a diferença” é feita, quase

sempre, pela pessoa que tem mais interesse no negó-
cio. Mas pode ser que você tenha interesse, apenas não
quer pagar o que o outro lado está propondo. Nesse
caso, use a tática proposta no diálogo que se segue.
Exemplo:
– O meu preço para pintar o escritório e limpar o
piso é 5 mil.

– 5 mil? Eu só tenho verba de 4 mil.

– Vamos fazer o seguinte: a senhora me ajuda a não
perder tanto e eu cedo um pouco no preço. Fechamos em
4,5 mil. Fica bom assim para a senhora?
– Não fica! Eu não posso justificar uma diferença
de 10% acima do orçamento. Mas vamos fazer o seguinte:
nem para mim pra você. Eu lhe pago 4.250 e me viro com
o meu financeiro. Fechado?
Dica
As pessoas acreditam que as melhores soluções são as que se posicionam no

centro. Costuma-se até dizer que o melhor caminho é o do meio! Assim, quando
você diz “nem pra mim nem pra você” ou “vamos rachar a diferença”, o oponente
tende a achar a proposta justa e quase sempre aceita.
Mulheres x homens no mercado de trabalho
Se você olhar para trás e fizer um levantamento da vida profissional

das suas avós e bisavós, poderá ver as conquistas feitas pela mulher no
mercado de trabalho.
Agora não tem mais jeito! As mulheres invadiram as praias que até
então eram exclusivas dos homens e não mostram nenhuma intenção de
abandoná-las. Muito pelo contrário! Elas chegaram não apenas para ficar,
mas para dominar.
O que a sua bisavó diria se visse uma mulher:
• dirigindo caminhão?
• dirigindo ônibus?
• dirigindo táxi?
• pilotando avião?

124 Márcio Miranda
• atuando como detetive e investigadora de polícia?

• trabalhando de frentista em um posto de gasolina?
• seguindo a carreira militar?
• ocupando o cargo de presidente da República ou ministra de Estado?
• atuando como arquiteta ou engenheira?
• liderando equipes formadas por homens?
• nas linhas de montagem das indústrias metalúrgicas?
A ideia de relacionar a mulher ao “sexo frágil”, se algum dia repre-

sentou a realidade, hoje é coisa do passado.
Você mesma nunca pensou que as mulheres, um dia, disputariam uma
medalha de ouro no boxe, pensou? Pois então prepare-se para torcer pela
sua representante nos próximos Jogos Olímpicos.
E os homens que se cuidem, porque, a cada dia que passa, vocês,
mulheres, chegam mais perto!

Mensagem Final
C hegar ao final de um livro não quer dizer que o assunto
tenha sido aprofundado e muito menos tenha se esgotado,
ainda mais quando o tema nele abordado é negociação.
A negociação ultrapassa os escritórios das empresas para
penetrar na cotidiano das pessoas e agir de modo determinante
até mesmo na sua vida.
A qualidade do que você vive, o nível de felicidade que
atrai e a posição profissional em que se encontra resultam das
escolhas que fez no exato momento em que precisou decidir.
E se você parar para analisar, vai perceber que a maioria das
suas escolhas e conquistas foram feitas após uma rodada de
negociação.
O simples fato de direcionar vidas e distribuir riquezas
já seria suficiente para colocar a negociação em posição de
destaque. Mas um atributo, em especial, faz dela algo apaixo-
nante, rico e verdadeiramente desafiador. Estou me referindo
à característica de lidar com necessidades direcionadas pelas
emoções e pelos sentimentos.
A tentativa de criar as tais fórmulas salvadoras esbarra no
fato de que as mesmas necessidades poderão gerar motivos
diferentes em pessoas diferentes.Traduzindo para a linguagem
do negociador: a sua estratégia sempre dependerá da estratégia
dos outros.
Os conhecimentos que você acabou de adquirir, embo-
ra, como disse, estejam muito longe de esgotar o tema, serão
suficientes para torná-la uma profissional diferenciada.
Os segredos básicos da arte de negociar estão revelados
neste livro, escrito exclusivamente para você: mulher.
Escrever um livro direcionado para a mulher negocia-
dora foi um grande desafio. Espero ter acertado na dose, nos
exemplos e na forma de me comunicar.
Mas eu não poderia encerrar sem lembrar a sua enorme
responsabilidade como mulher. Nem de longe passa pela
minha cabeça provocar uma “guerra de sexos”. Mas eu posso
afirmar que se os homens não estão parados, as mulheres tam-

126 Márcio Miranda
bém não estão. Isso é facilmente comprovado pela quantidade de homens e

mulheres que participam dos meus cursos e palestras e adquirem materiais
de formação profissional a distância.
Evite ler este livro como um romance. Faça dele um guia para definir
táticas e traçar estratégias. Não acredite que o planejamento é apenas para
grandes negociações. Será por meio das pequenas coisas que você desen-
volverá a competência necessária para enfrentar os grandes negociadores.
Boa sorte!
Márcio Miranda

SITE WORKSHOP
Conheça o site da Workshop e tenha acesso aos

vários minicursos, artigos e até mesmo um programa
de rádio sobre negociação.
Sugerimos que você nos faça uma visita e
se cadastre para receber as novidades, que são
inteiramente gratuitas. Além disso, você vai conhecer
todos os nossos os produtos (DVDs, livros, seminários),
desenvolvidos especialmente para você vender e
negociar ainda melhor.
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GAMESHOW
Chega de vendedores sonolentos na sua convenção

de vendas.
Uma convenção é o evento máximo para qualquer
vendedor. Aguardada com bastante expectativa, ela tem
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Muitas vezes as empresas se preocupam bastante
em passar toneladas de informações sobre novos
produtos e serviços, mas se esquecem de um fator
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todo o conteúdo e vai conseguir colocar em prática
tudo o que viu? A melhor maneira de se repassar o
conteúdo, verificar se existem dúvidas e envolver os
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1. Administração 2. Habilidade executiva 3. Mulheres – Trabalho –

Índices para catálogo sistemático:

Copyright © 2009, by Márcio Miranda

Depósito Legal na Biblioteca Nacional, conforme Decreto nº 1.825, de 20 de

Direitos reservados e protegidos. Nenhuma parte deste livro poderá ser

Autor: Márcio Miranda

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CAPÍTULO 1 – A mulher negocia diferente do homem? ...... 11

CAPÍTULO 2 – O que é negociação? .................................. 27

O que é negociação? ......................................................... 28

CAPÍTULO 3 – Princípios fundamentais da negociação ....... 49

Conhecimento X prática ................................................ 50

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Como negociar com pessoas diferentes .................................................... 56

CAPÍTULO 5 – Faça o teste e descubra qual o seu estilo de negociar ............. 61

CAPÍTULO 6 – O planejamento da negociação .......................................... 69

O uso do planejamento na negociação .................................................... 70

CAPÍTULO 7 – O poder na negociação ..................................................... 97

O tripé do poder na negociação ............................................................... 98

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CAPÍTULO 8 – Táticas e antitáticas .......................................................... 107

O que é uma tática? ........................................................................... 108

MENSAGEM FINAL .................................................................................. 125

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ou mesmo um colega de outro setor, negociou me-

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• A mulher negocia diferente do homem?

Cópia de Mulherers vencedoras.indd 11 11/8/2010 19:42:37

A mulher negocia diferente do homem?

Você deve estar se questionando se a técnica de

Cópia de Mulherers vencedoras.indd 12 11/8/2010 19:42:37

Exemplo de mulher negociadora

O homem forte do Reino Unido

Você já imaginou o que é negociar com presidentes e homens de

Mas não é apenas isso. Além

diferenciais e assim negociar de Margaret Thatcher

O objetivo da negociação na sua vida

Acabamos de ver que, se você é profissional de

Cópia de Mulherers vencedoras.indd 13 11/8/2010 19:42:37

Pode ser que você ache que não existe necessi-

O conhecimento das técnicas de negociação

• fique apta a negociar, com quem quer que seja,

Cópia de Mulherers vencedoras.indd 14 11/8/2010 19:42:37

• melhore a qualidade da comunicação, aprenda

Dez passos para solucionar conflitos

“O consenso é a negociação da liderança.”

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2. Esteja consciente das possíveis consequências – Um conflito

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9. Utilize a empatia – Uma forma de resolver conflitos é se colo-

Quem mente mais, o homem ou a mulher?

Como você responderia à pergunta acima? Acho

• Eu acabei de ver, bem aí, na loja ao lado, um produto

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• Eu não tenho interesse. Estou só olhando!

E as vendedoras, será que elas também não

• A minha tabela de preços vai virar amanhã. Se a senhora

Aí estão alguns exemplos de possíveis mentiras.

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