MBA em Gestão de Negócios

Caderno de Exercício
Formação e Administração de Preços

Prof. Marcelo Gaudioso

Atividade Formação de Preços
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Atividade Precificação Orquestra
 Disciplina

ATIVIDADE 01
Uma Fábula para Adultos

Esta fábula se destina a destacar de forma curiosa e criativa, as diferenças entre os conceitos de
custeamento. Leia com atenção a pequena história e faça suas próprias reflexões sobre as críticas
do contador de custos a respeito da decisão tomada pelo dono do restaurante da esquina quando
resolveu dispor de um pedaço do balcão para vender amendoim.

Joaquim, o dono do restaurante da esquina, resolveu vender, além dos seus produtos
tradicionais, pequenos pacotes de amendoins, para aumentar seus lucros.

Seu contador, o Sr. Apropriador de custos, que vem mensalmente encerrar os livros do
restaurante, avisa ao nosso Joaquim que este tem “uma bomba em suas mãos”.

Contador: Joaquim, você me disse que quer vender estes amendoins porque grande número de
pessoas deseja comprá-los; será que você já pensou no custo?

Joaquim: É lógico que não vai me custar nada. É lucro líquido. É verdade que eu tive de pagar R$
3.750,00 pela prateleira, mas os amendoins custam R$ 9,00 o pacote e os venderei por R$ 15,00.
Espero vender 50 pacotes por semana para começar. Em 12 semanas e meia cobrirei o custo da
prateleira. Depois disso, terei um lucro líquido de R$ 6,00 por pacote. Quanto mais vender, maior
o lucro.

Contador: Este seu ponto de vista é antiquado e completamente irreal. Hoje em dia, os métodos
aperfeiçoados de contabilidade permitem que façamos um estudo mais aprofundado, que
demonstra a complexidade do problema.

Joaquim: O quê?

Contador: Quero dizer que devemos integrar toda a operação “venda de amendoins” dentro da
sua empresa e apropriar aos pacotes de amendoins a sua parcela correta do total das despesas
gastas. Devemos apropriar aos pacotes uma parte proporcional das despesas do restaurante com
aluguel, luz, depreciação, salários do garçom, do cozinheiro etc.

Joaquim: Do cozinheiro? O que é que ele tem a ver com os amendoins? Ele nem sabe que eu os
vendo.

1
 Disciplina

Contador: Olhe Joaquim, o cozinheiro trabalha na cozinha, a cozinha prepara a comida, a comida
traz os fregueses que serão os compradores dos amendoins. Por isso, é que deve apropriar aos
custos das vendas dos amendoins tanto uma parte do salário do cozinheiro quanto uma parte do
seu próprio salário. Veja este quadro demonstrativo; ele contém uma análise de custos
cuidadosamente calculada e indica que o lucro operacional deve ser igual a R$ 191.700,00 por
ano, para cobrir as despesas gerais

Joaquim: Os amendoins? R$ 190.000,00 por ano de despesas gerais? Essa não....

Contador: Na verdade, o total de despesas é um pouco superior a isto. Todas as semanas você
tem despesas com limpeza e lavagem das janelas e do chão, com a reposição dos sabonetes
consumidos no lavatório e com a cervejinha para o guarda. O total então sobe a R$ 196.950,00
por ano

Joaquim: (Pensativo) O vendedor de amendoins me disse que eu conseguiria bons lucros – era só
colocar os pacotes perto da caixa registradora e pronto – R$ 6,00 de lucro por pacote vendido.

Contador: ( Torcendo o nariz) – Ele é só um vendedor. Você sabe quanto lhe custa a porção de
espaço sobre o balcão ao lado da caixa registradora?

Joaquim: Não custa nada, não cabe nenhum freguês extra – é um espaço morto, inútil.

Contador: O ponto de vista moderno sobre os custos não nos permite pensar em espaços inúteis.
O seu balcão ocupa 6 metros quadrados e as vendas anuais totalizam
R$ 2.250.000,00. Logo, o espaço ocupado pela prateleira de amendoins lhe custará.
R$ 37.500,00, você deve debitar o seu custo ao ocupante real do espaço.

Joaquim: Você quer dizer que eu devo acrescentar R$ 37.500,00 por ano a mais como despesa
com a venda de amendoins?

Contador: Justamente. Isto elevará os custos gerais de operação a um total geral de

R$ 234.450,00 por ano. Ora, se você quer vender 50 pacotes de amendoins por semana, estes
custos representarão R$ 90,00 por pacote.

Joaquim: O quê!!!!!!

2
 Disciplina

Contador: Evidentemente que devemos acrescentar a isto o preço de compra de R$ 9,00 por
pacote que representarão R$ 99,00. Ora, se você pretende vender cada pacote por R$ 15,00,
obterá como resultado uma perda líquida por pacote de R$ 84,00

Joaquim: Existe aqui alguma coisa esquisita.

Contador: Vejam os números. Eles provam que a venda de amendoins é deficitária.

Joaquim: ( Com um sorriso inteligente) E se eu vender muitos pacotes – mil pacotes por semana,
em vez de 50?

Contador: ( Com um ar tolerante) – Joaquim você não entendeu o problema. Se o volume de

vendas aumentar, o mesmo acontecerá com os seus custos operacionais – maior o número de
pacotes, maior o tempo gasto, maior a depreciação, mais tudo. O princípio básico da
Contabilidade de Custos é invariável: “ Quanto maiores as operações, maiores os custos gerais a
serem apropriados.” Não, o aumento de volumes não ajuda em nada.

Joaquim: Ok!!!!Já que você sabe tanto, o que devo fazer?

Contador: (Condescendente) – Bem, você poderia reduzir seus custos operacionais.

Joaquim: Como?

Contador: Mude-se para um imóvel de aluguel mais baixo. Diminua os salários, mande lavar as
janelas somente de 15 em 15 dias; não coloque mais sabonetes no lavatório, diminua o custo por
metro quadrado do seu balcão. Por exemplo, se você conseguir reduzir suas despesas em 50%, a
porção das despesas gerais apropriadas à venda dos pacotes de amendoins passará de R$
234.500,00 para R$ 117.250,00 por ano, reduzindo o custo para R$ 54,00 por pacote.

Joaquim: (Não muito satisfeito) – Será isso interessante?

Contador: É lógico que sim, Contudo, ainda assim você perderia R$ 39,00 por pacote, se o seu
preço de venda for somente de R$ 15,00 por pacote. Portanto, você deverá aumentar seu preço
de venda. Se desejar um lucro de R$ 6,00 por pacote, o seu preço de venda deverá ser igual a R$
60,00.

Joaquim: (Desolado) Você quer dizer que depois de reduzir as minhas despesas em 50% ainda
tenho que cobrar R$ 60,00? E quem vai comprar amendoim a este preço!!!!!

3
 Disciplina

Contador: Isto é uma consideração secundária. O que interessa é que R$ 60,00 é um preço de
venda baseada em uma avaliação real e justa dos seus custos operacionais já reduzidos.

Joaquim: ( Satisfeito) Olhe. Eu tenho uma ideia melhor. Comecei a tomar ódio de amendoim. Por
que não jogamos tudo fora?

Contador: Será que você pode suportar tal perda?

Joaquim: Certamente. Só possuo 50 pacotes – ou seja, R$ 450,00 e mais uma prateleira de R$

3.750,00; jogo tudo fora e pronto, acabou-se esta porcaria de negócios de amendoim!!!!

Contador: (Balançando a cabeça) – Joaquim, isto não é tão simples assim. Você está no negócio
de amendoins. Se você jogar fora esses amendoins estará adicionando
R$ 234.450,00 de despesas gerais anualmente ao total de suas despesas operacionais. Joaquim,
seja realista, esta perda você não pode suportar.

Joaquim: ( Totalmente Desesperado ) - É incrível. Na semana passada eu estava ganhando

dinheiro. Hoje estou atrapalhado – só porque pensei que amendoins sobre o balcão... só porque
eu pensei em 50 pacotes de amendoins por semana.

Contador: (Com um olhar sério) O objetivo dos estudos modernos de custos, Joaquim, é eliminar
essas falsas ilusões.

A fábula foi imaginada para mostrar de forma cômica, os defeitos do custeio por absorção.
Na análise de certas decisões. O emprego das apropriações de despesas e custos gerais aos
produtos e serviços que geram receita pode gerar situações como a apresentada pelo restaurante
do Sr. Joaquim e por seu contador de custos. Com certeza, se o contador de custos de
aproximasse um pouco do conceito do custeio variável em suas reflexões,iria verificar que a nova
forma de aumentar as receitas, pela venda de pacotes de amendoim, seria relativamente
bastante lucrativa, Outra maneira de analisar a situação decorrente da nova atividade poderia ser
orientada pelo empregado dos conceitos de despesas e receitas incrementais, que busca
conhecer quais as despesas e os custos que se alteram com a instalação da nova venda.

Dessa forma, considere a seguinte problema enfrentado pela gerente de negócios numa
orquestra sinfônica. A orquestra normalmente se apresenta em duas noites de sábado por mês
durante a temporada, havendo um novo programa a cada apresentação. A orquestra incorre nos
seguintes custos

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 Disciplina

Custos e despesas gerais fixas $ 1.500,00

 Custos de ensaio: $ 4.500,00
 Custos de apresentação: $ 2.000,00
 Custos Variáveis (programas, ingressos) $ 1,00 por espectador.

A gerente de negócios da orquestra está preocupada com a pequena margem de lucro. Ela definiu
o preço atual dos ingressos a $ 10,00. Se fosse possível vender 1.100 lugares, a receita total seria
de $11 mil, com custos totais de $ 9.100,00, deixando um lucro de.
$ 1.900,00 por apresentação. Infelizmente, o publico atual é de apenas 900 espectadores,
resultando um custo médio de $ 9,89, o que está precariamente, muito perto dos $ 10,00 do
preço do ingresso. Com a receita de apenas $ 9 mil por apresentação e custos correspondentes de
$ 8.900 o lucro por apresentação é de desoladores $100.

A gerente de negócios da orquestra não acredita que um simples aumento de preços do ingresso
resolveria o problema. Um preço maior simplesmente reduziria ainda mais o público, gerando
menos lucro por apresentação que a orquestra ganha atualmente. Consequentemente, ela está
considerando três propostas para aumentar o lucro mediante alcance de novos negócios. As três
opções são:

A. Um ingresso promocional de “última hora” vendido somente 10 minutos da apresentação e

sem possibilidades de reserva, com preço de $ 4,00. A gerente estima vender 200 ingressos desse
tipo para pessoas que, de outra maneira, não compareceriam. Entretanto, o preço desses
ingressos não cobriria nem mesmo a metade do custo médio do ingresso.

b. Uma matinê de domingo repetindo a apresentação de sábado à noite, com o preço do ingresso
à $ 6,00. A gerente espera poder vender 700 ingressos para essa matinê, mas 150 deles seriam
para pessoas que, do contrário, teriam assistido à apresentação de sábado à noite com preço
mais alto. Dessa forma, o público em termos líquidos, cresceria em 550 espectadores, mas
novamente o preço dessas entradas não cobriria o custo médio dos ingressos.

c. Uma nova série de concertos realizados em sábados alternados, quando não há apresentações.
O ingresso teria o preço de $ 10 e a gerente acredita que venderia 800 deles, mas 100 ingressos
seriam vendidos a pessoas que compareceriam à nova sessão em vez de comparecer às
apresentações existentes. Dessa maneira, o público, em termos líquidos, cresceria em 700
espectadores.

Qual proposta você recomendaria que fosse implementada? Apresente os cálculos e justifique a
sua recomendação.

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Análise de Mercado, valor e preço
ATIVIDADE 02

Análise de Mercado: valor versus preços

Esta disciplina é um mapa para a precificação estratégica, em que a formação de

preços se torna uma alavanca para direcionar a lucratividade e o crescimento sustentável. A
estrada é cheia de buracos no percurso. Como um especialista de marketing sagazmente
afirmou: “Para estrategistas de marketing, a precificação é o momento da verdade – tudo o
que se refere a marketing ganha foco na decisão de marketing.
Não há duvida que a definição de preço é um aspecto crítico da estratégia de
marketing, porque condiciona o faturamento e espelha as percepções do consumidor tem dos
produtos e serviços da empresa. Infelizmente, no entanto muitos executivos decidem seus
preços sem informações e análises adequadas, com base apenas em sua intuição.

Mas, como recolher tais informações e conduzir as análises necessárias?

Com um processo de precificação eficaz. Uma correta formação de preço deve avaliar: as
forças que moldam o mercado, as sensibilidades dos preços por parte dos concorrentes, as
interações com a concorrência e a situação financeira da empresa. Entre as melhores
ferramentas está o mapa de valor.

O mapa de valor começa a ser gerado a partir das opiniões dos executivos a respeito das
percepções do consumidor depois recolhem-se informações diretamente do consumidor para
construir um mapa

Finalmente comparam-se e analisam-se os dois mapas. Vamos fazer passo-a-passo:

1. Liste os critérios que os consumidores usam para tomar decisões de compra, excluindo
o preço. Esses critérios são os atributos do produto/serviço
2. Pondere os atributos de acordo com a importância dada pelos clientes (excluindo o
preço) os pesos devem totalizar 100%
3. No topo da planilha liste os concorrentes de mercado, concorrentes aceitáveis de
acordo com o seu processo STP ( segmentação, target e posicionamento)
4. Classifique cada concorrente numa escala de 1 a 4 ( 1 não atende; 2 atende
razoavelmente; 3 atende satisfatoriamente e 4 atende de forma excepcional)
5. Pondere os atributos de preço e não preço. O total deve ser 100%. Por exemplo: os
atributos de preço correspondem a 60% e os de não preço 40%
6. Compare os resultados dos concorrentes com o seu posicionamento
Abaixo temos um exemplo de uma análise considerando três atributos para um segmento de
mercado com três concorrentes

Atributos de não preço

Critérios Ponderação Concorrente 1 Concorrente 2 Concorrente 3

Design 60% 2 = 1,2 4 = 2,40 3 = 1,8

Entrega 10% 1= 0,10 2 = 0,20 2 = 0,20
Durabilidade 30% 4 = 1,2 1 = 0,30 1 = 0,30
total 2,50 2,90 2,30

Análise atributos não preço

Colocação Geral Design Entrega Durabilidade
Primeiro C2 C2 C2 ; C3 C1
Segundo C1 C3 C1 C2 ; C3
Terceiro C3 C1

Análise de atributos preço e não preço

Atributo Ponderação Concorrente 1 Concorrente 2 Concorrente 3
Preço 60% 2 = 1,20 3 = 1,80 4 = 2,40
Não 40% 2,5 = 1,00 2,9 = 1,16 2,3 = 0,92
preço
Total: 2,20 2,96 3,32

Ranking de concorrentes
Colocação Preço Não Preço Geral
Primeiro Concorrente 3 Concorrente 2 Concorrente 3
Segundo Concorrente 2 Concorrente 1 Concorrente 2
Terceiro Concorrente 1 Concorrente 3 Concorrente 1

Com base no exemplo acima faça a análise de valor considerando o produto que você está
desenvolvendo na disciplina Planejamento de Marketing. Faça uma análise dos concorrentes
com os atributos de preço e atributos de não preço. Depois simule com o posicionamento do
seu produto e faça algumas recomendações gerenciais.
Atividade ponto de equilíbrio
ATIVIDADE 03

PONTO DE EQUILÍBRIO:
Calcule os pontos de equilíbrio operacional, contábil e econômico para os seguintes
projetos (assuma um único produto sendo produzido em cada projeto). Assuma
depreciação linear e valor terminal igual a zero:
Projeto A Projeto B Projeto C
Valor total do investimento = 35.000 20.000 20.000
Vida útil do projeto = 10 anos 12 anos 12 anos
Taxa do Custo de Capital = 20% aa 15% aa 15% aa
Taxa do Imposto de Renda = 35% 40% 20%
Preço de venda do único produto =$3 p/ und $ 25/und $25/und
Custo variável do produto = $ 1 p/ und $ 13/und $13/und
Custo fixo anual total = $ 1.500 $ 1.000 $ 1.000

Assuma que a demanda de mercado para o produto produzido pelo projeto A seja 5.000
unidades por ano e que a capacidade instalada seja 4.000 unidades por ano.

Assuma que a demanda de mercado para o produto produzido pelo projeto B seja 2.000
unidades por ano e que a capacidade instalada seja 1.800 unidades por ano.

Assuma que a demanda de mercado para o produto produzido pelo projeto C seja 800
unidades por ano e que a capacidade instalada seja 400 unidades por ano.

Quais destes projetos são viáveis?

Formulas

Ponto de equilíbrio operacional: Q = CF / (P – CV)

Ponto de equilíbrio contábil: Q = [CF + D –( IR x CF) – (IR x D) ] / [P – CV - IR (P – CV)]

Ponto de equilíbrio econômico Q = [CF + C.Cap. – (IR x CF) – ( IR x D)] / [P –

CV – IR.(P – CV)]
Atividade Margem de Contribuição
ATIVIDADE 04

Aceitar ou não uma encomenda especial

A Manufatureira Duralex trabalha com 60% de sua capacidade.

A UFB procurou a manufatureira e propos uma encomenda de 2.700 bandejões para o

restaurante universitário, pagando R$ 9,00 por unidade. A administração da manufatureira fez
as contas:

Os custos variáveis para fabricar 2.700 bandejões ficavam em R$ 16.200

Outros cálculos e outros dados:

Capacidade de produção: 8.000 bandejões por mês

Produção e Vendas atuais: 4.800 bandejões por mês

Faturamento: R$ 72.000,00 mensais

Custos Variáveis: R$ 28.800,00 mensais

Custos fixos: R$ 48.000,00 mensais

Atividade Orçamento Baseado em Atividades
texto para impressão
ATIVIDADE 05
Atividade: Análise “ e se “ ( What if) e orçamento baseado em atividades

As empresas colhem todos os benefícios do ABC fator tempo apenas se ajustarem a oferta de
recursos às demandas feitas pelos produtos e clientes.
O orçamento baseado em atividades (activity based budgeting - ABB) permite que as empresas
prevejam as mudanças nas demandas de recursos, decorrentes de eficiências de processos projetadas,
assim como no volume e no mix de transações.

Tornando Variáveis os custos Fixos

A teoria subjacente ao orçamento baseado em atividades é inequívoca. Reconhecemos que boa

parte dos recursos da empresa - pessoas, equipamentos e prédios - é definida antecipadamente, antes de
se conhecer exatamente a demanda do período. A empresa paga por esses recursos predeterminados,
independentemente de virem a ser usados durante o período. Essa é a razão por que muitos gestores e
contadores se referem a esses recursos como custos fixos. Embora a denominação, no sentido estrito, seja
tecnicamente correta , ela também é enganosa; o termo custos fixos tem confundidos gerações de gestores
e contadores. Os custos são fixos apenas porque os gestores não se empenham em mudá-los.
A empresa deve agir para ajustar a oferta de recursos às projeções de demanda. Por meio desses
ajustes da oferta de recursos é que os custos de praticamente todos os recursos da organização se tornam
variáveis em vez de fixos. Os únicos custos realmente fixos, na prática, são aqueles aos quais já se
efetuaram os gastos ou já se assumiram compromisso irreversível, como dispêndios com pesquisas e
desenvolvimentos.

Considere o caso do nosso primeiro exemplo do departamento de serviços aos clientes, com 28
colaboradores e custos totais de R$ 567 mil por trimestre e 630 mil minutos. Suponha que a razão para o
fornecimento desse nível de capacidade de recursos tenha sido a demanda agregada de três divisões, com
base na qual se previram os seguintes níveis de atividade de serviços aos clientes:

Pedidos de Dúvidas e queixas Análises de Total de minutos

clientes de clientes créditos de (previsão)
clientes
Divisão A 24.000 600 1.100 273.400
Divisão B 18.000 500 400 186.000
Divisão C 13.000 400 900 166.600
Total 55.000 1.500 2.400 626.000
Minutos por 8 44 50
atividade
Tempo total por 440.000 66.000 120.000 626.000
atividades

Durante o período, os níveis de transação reais das três divisões foram os seguintes:

A divisão A teve as seguintes transações: 23.500 pedidos dos clientes, 700 dúvidas e queixas dos clientes
e 1.120 análises de créditos; a divisão do B 13.000 pedidos de clientes, 400 dúvidas e queixas dos clientes
e 440 análises de créditos e a divisão C 12.500 pedidos de clientes 300 dúvidas e queixas dos clientes e
940 análises de créditos de clientes. Considere a capacidade ociosa orçada sendo de 4.000 minutos

Com base nas informações acima faça uma análise apresentando quais das divisões consumiu mais
recursos do que foi previsto inicialmente e a situação inversa quais divisões solicitaram recursos e não
consumiram. Dessa forma, apresente:
a) o total de minutos e o total de custo referente as três divisões
b) o custo total de capacidade ociosa
c) o desvio em minutos e o desvio em custos das três divisões
c) Faça recomendações gerenciais:
ATIVIDADE ASPECTOS TRIBUTÁRIOS
Atividade 06
Impactos dos aspectos Tributários na Margem de Contribuição

Nossa estrutura tributária é extremamente complexa. Por isso, é de fundamental

importância que a conheçamos, pois vários impostos são correlacionados diretamente
aos preços de vendas praticados.

É muito comum a dúvida sobre quais são efetivamente os impostos que incidem nos
preços, pois esses não raro são confundidos com os encargos sociais que incidem na
folha de pagamento. Portanto, na formação dos preços como veremos na atividade,
somente os tributos considerados custos variáveis devem ser levados em conta.

Os encargos sociais ao contrário, são custos fixos. Então, vamos lá: vamos fazer uma
atividade prática: considere uma empresa do setor comercial que realize a distribuição de
alimentos no atacado.

Empresas Distribuidoras de Alimentos caracterizam-se por operar com margens de

contribuição bastantes reduzidas. O que se deve buscar são altos volumes de vendas
para compensá-las, além de uma estrutura extremamente enxuta do ponto de vista
operacional.
Outro componente fundamental nesta atividade é a correta identificação e utilização dos
créditos de ICMS, isto porque, em função da cesta básica definida pelo governo, vários
produtos têm tratamento especial do imposto.

Produto: Arroz

1)O Preço de venda é R$ 0,71 o custo de matéria-prima é R$ 0,58; a comissão de

vendas é de 1%; o produto é comprado gerando um crédito de12% de ICMS e é vendido
com a alíquota de ICMS de 7% gerando um débito; há incidência de PIS ( 0,65%) e
COFINS (3%) a alíquota de Imposto de Renda corresponde a 1,2% do preço de venda e a
contribuição social do lucro líquido corresponde a 1,44% do preço de venda, os prazos de
compra e vendas são de 30 dias;

a) Calcule a margem de contribuição em unidades monetárias

b) Calcule a margem de contribuição em unidades percentuais

2)Com base no mesmo exemplo considere que será necessário conceder um prazo de 60
dias para o recebimento das vendas; o custo financeiro é na ordem de 2% ao mês.

a) Calcule a margem de contribuição em unidades monetárias

b) Calcule a margem de contribuição em unidades percentuais
Atividade Segmentação de preços
ATIVIDADE 07
Atividade: Segmentação de Preços

Táticas de Segmentação de Preços para Diferenciar Mercados ,

Para ilustrar os enormes benefícios de uma estrutura segmentada de preços,

suponha que um fornecedor está diante de cinco segmentos diferentes, todos
dispostos a pagar um preço para obter os benefícios que buscam em um
produto. O segmento A com potencial de compra de 50 mil unidades está
disposto a pagar $ 20,00 pelo produto, o segmento B com potencial de 150 mil
unidades está propenso a pagar $ 15,00 e assim por diante. Qual é o preço
que a empresa deve fixar? A resposta correta, em princípio, é o preço que
maximize a margem de contribuição. Ao calcular-se a margem de contribuição
de cada um dos cinco preços assumindo um custo variável de $ 5,00 por
unidade, o preço que produz a contribuição máxima $ 2.750 é $ 10

No entanto a estratégia de preço único claramente deixa de aproveitar todo o

potencial de gastos de muitos compradores dispostos a pagar $ 20 e $ 15.

Esses compradores com alta margem percebem um valor significativamente

maior na compra desses produtos em relação aos demais.

O segundo problema é que a empresa deixa aproximadamente metade do

mercado insatisfeito, embora a empresa possa atendê-lo a preços acima do
custo variável de $ 5,00 por unidade.

A B C D E TOTAL
PREÇOS R$ R$ R$ R$ R$
VARIAVÉIS 20,00 15,00 10,00 8,00 6,00
POTENCIAL DO
MERCADO 50 150 350 250 200 1000
PERCENTUAL DE
MERCADO 5 15 35 25 20 100

Responda as questões abaixo:

Quantos segmentos, com seus respectivos níveis de preço, deve a empresa atender?

Como as empresas podem cobrar preços diferentes de clientes diferentes?

A definição dos preços
 DOSSIÊ

A definição de
preço na prática
Um processo “geométrico” pode aprimorar a tomada de decisões
nessa área. Conheça-o por meio do exemplo real de uma
empresa. Por George E. Cressman Jr.

dia marcado para a reunião era de intensa nevasca. Os escritórios da Novet, em-

O presa real com nome fictício localizada em uma grande cidade do meio-oeste nor-
te-americano, ainda estavam tranqüilos enquanto as pessoas chegavam atrasadas
devido ao mau tempo.
Mary Fritz (os nomes das pessoas e produtos também são fictícios), diretora de marke-
ting, iniciou a discussão: “Permitam-me fazer um balanço de nosso progresso com o Nova-
ton. Nós o lançamos há 18 meses num mercado onde não havia produtos concorrentes,
e sabíamos que ele seria realmente valioso para nossos consumidores. Definimos nosso
preço inicial em US$ 250 por unidade, prevendo vender 5 mil delas no primeiro ano,
outras 20 mil neste ano e 40 mil no ano que vem. Sabíamos que, à medida que os consumi-
dores passassem a usar o produto, eles comentariam com outras pessoas.
A divulgação de boca em boca seria nossa melhor publicidade”.
Fez uma pequena pausa e prosseguiu: “Sabemos
Sinopse que esse novo produto é realmente bom e que quem
comprou está satisfeito. Apesar disso, até hoje con-
A definição de preços é um componente crítico da estratégia seguimos vender somente 492 unidades. E agora
de marketing, porque condiciona o faturamento e espelha a ficamos sabendo que a Holycon está prestes a lan-
percepção que o consumidor tem dos produtos ou serviços da çar um produto concorrente chamado H-200. Al-
empresa. Infelizmente, no entanto, muitos executivos guns de nossos distribuidores já o viram e dizem
decidem preços sem informações e análises adequadas, com que é tão bom quanto o nosso. A Holycon avisou os
base apenas em sua intuição. distribuidores que seu preço ficará 15% abaixo do
Mas como recolher as informações necessárias e conduzir tais que praticamos. Em outros mercados onde enfren-
análises? Por meio do exemplo concreto da Novet –nome tamos a Holycon, tivemos de ser realmente agressi-
fictício de uma empresa real sediada nos Estados Unidos–, vos em corte de preços para que pudéssemos man-
este artigo mostra o que o autor chama de processo geomé- ter nossa participação. Desta vez, gostaríamos de nos
trico do preço, com suas respectivas ferramentas. antecipar a eles e usar uma estratégia preventiva”.
Uma definição de preço correta deve avaliar: as forças que A diretora da equipe de Fritz, Nina Pacofsky, con-
moldam o mercado, a sensibilidade a preço por parte dos cordou e disse: “O que você sugere? Não esqueça que
clientes, as interações com a concorrência e a situação interna nos comprometemos com metas altas de lucro para
da empresa. Entre as melhores ferramentas, o artigo detalha este ano. Não gostaria de dizer à divisão que não va-
o mapa de valor, instrumento eficiente para medir a sensibili- mos cumpri-las, especialmente tão cedo no ano”.
dade a preço, e a curva de capacidade do setor de atividade, “Bem, o que propomos é o seguinte”, começou
que permite conhecer melhor a concorrência. Fritz. “Uma vez que no passado a Holycon sempre
rebaixou preços, vamos cortar preços antes deles e
George E. Cressman Jr. é membro do Strategic Pricing Group, sediado em tornar mais difícil competir conosco. O corte que
Waltham, Massachusetts, EUA. É especialista em definição de preço e estratégia propomos é de 30%. Para mantermos a lucrativida-
competitiva, com experiência no setor de química industrial em grandes de, vamos cortar gastos com publicidade. Além de
empresas como DuPont, Monsanto e Union Carbide. desencorajar a Holycon, supomos que o preço mais

HSM Management 33 julho-agosto 2002

 DOSSIÊ

Muitos confiam baixo será tão atraente que o volume de vendas irá disparar. Na verdade, vamos exceder
o nível de lucro projetado para este ano.”
demais na Nesse momento, John Fine, gerente de produtos, entrou na discussão e perguntou
qual era o nível de reconhecimento do público em relação ao Novaton. Fritz não soube
sabedoria responder, mas uma executiva chamada Sally Olson encontrou uma pesquisa de mercado
indicando que o reconhecimento era de cerca de 25%.
acumulada Pacofsky hesitou: “Alguém aqui sabe se a Holycon construiu instalações para fabricação
do produto deles?”. James Busky, gerente de manufatura, respondeu: “Tenho a informa-
para definir ção, de um vendedor, de que eles compraram duas máquinas para um projeto secreto. E é
provável, pelo tipo de equipamento, que sejam para competir conosco. Pelo tamanho das
preço, o que máquinas, a capacidade da Holycon seria de cerca de 40 mil unidades por ano, quase 60%
de nossa capacidade”.
não se justifica Pacofsky quis saber como eram os custos da Holycon e também se a concorrente seria
capaz de ganhar dinheiro se os preços do Novaton fossem rebaixados em 30%.
pelo conheci- “Com base em nossos custos, e no fato de que a Holycon está investindo dois anos
depois de nós, acreditamos que a concorrente terá uma margem de 3% sobre as vendas”,
mento real informou Tom Jeffries, que na equipe desempenhava o papel de especialista em inteli-
gência competitiva e pesquisa de mercado. “Porque fomos os primeiros a entrar no mer-
cado e os consumidores nos conhecem melhor, pensamos que a Holycon não conseguirá
uma participação suficiente que justifique sua entrada. Achamos que, se reduzirmos nos-
sos preços, eles desistirão”, acrescentou.
“Concordo”, disse finalmente Pacofsky. “Vamos reduzir os preços. Sabemos que a Ho-
lycon sempre faz isso e está claro que não estamos atraindo o consumidor para nosso
produto porque estamos cobrando caro demais. Mantenham-me a par do andamento
das vendas. Precisamos manter nossos níveis de lucro em crescimento.”
Reunião concluída, Mary Fritz se retirou para definir uma nova lista de preços e passá-
la à força de vendas. A caminho de seu escritório, ela deu uma passada na sala do diretor
de publicidade e solicitou que ele interrompesse toda a divulgação do Novaton.
Diversas observações pertinentes sobre definição de preços podem ser levantadas em
relação a esse caso:
Fritz propôs corte de 30% nos preços para estimular a demanda, mas por que o Nova-
ton não estava vendendo? Na verdade, o preço poderia estar sendo percebido por consu-
midores potenciais como alto demais em relação aos benefícios que oferecia. Com um
nível de reconhecimento de 25%, uma explicação igualmente plausível é que o mercado
não conhecia o produto.

“ F AT O S ” Q U E G U I A M D E C I S Õ E S D E P R E C I F I C A Ç Ã O
Fato O que é Exemplos em decisões de preço
Tradição “Regras Práticas” – Atalhos para a tomada É preciso aceitar preços mais baixos para
de decisões obter participação de mercado
Pressupostos “Verdades” que nunca foram testadas; Os concorrentes sempre entram em mercados
validade desconhecida estabelecidos com preços reduzidos
Relatos Informações publicadas ou próprias; O concorrente X estuda entrar no mercado Y
validade nem sempre demonstrada
Desejos Fatos que começam como uma vontade e, O consumidor Z pagará um preço mais alto
por meio de repetição, se tornam aceitos porque valoriza nosso novo produto (isso
como realidade é desejo se nunca tiver sido testado)
Verdade parcial O fato tem alguma base na verdade, Concorrentes com alto interesse em nosso
mas não resiste em sua totalidade mercado reagiram com precificação a nossa
precificação (eles provavelmente reagirão,
mas não necessariamente com nova precificação)

HSM Management 33 julho-agosto 2002

DOSSIÊ

A discussão sobre o Novaton foi baseada fundamentalmente em objetivos de vendas,

relatórios das atividades da Holycon e projeções de lucro da Novet. Ninguém dispunha
de dados sobre a percepção do produto pelo consumidor. É possível que o produto tives-
se deficiências que não podiam ser compensadas pela redução do preço.
Também é provável que, para adotar o Novaton, o consumidor tivesse de mudar de
forma significativa seu comportamento. O corte no preço não necessariamente estimula-
ria a mudança de comportamento. Algum outro elemento do mix de marketing, como
venda direta e/ou suporte técnico, seria necessário.
O relatório das atividades da Holycon, especialmente quanto a sua definição de preço,
surgiu de conversas com distribuidores. Apesar de serem fontes de informação muitas vezes
valiosas, uma decisão dessa magnitude requer mais dados. O relatório da movimentação da
Holycon deveria ter dado início a um esforço de inteligência competitiva para confirmá-lo.
Da mesma forma, a compreensão da capacidade de manufatura da Holycon parece se
basear em um único relato de um vendedor de equipamentos. Também esse relato deve-
ria ter sido confirmado.
Finalmente, as estimativas de custo da Holycon se baseavam nas da própria Novet.
Essas estimativas poderiam ser justificadas se ambas as concorrentes tivessem operações
similares. No entanto, é muito raro que duas empresas tenham a mesma base de custos.
Tudo isso leva a crer que a proposta de redução de preços feita por Mary Fritz não
estava devidamente embasada.
Os executivos da empresa de fato cortaram os preços em 30%. Apesar de alguns pro-
blemas menores com o Novaton –especialmente em relação a sua embalagem–, os consu-
midores estavam satisfeitos e muitos disseram achar o produto da Novet superior ao
similar da Holycon.
O maior entrave às vendas do Novaton era o baixo reconhecimento no mercado. Além
disso, a Holycon tinha capacidade de fabricação 50% maior do que a da Novet e, devido
a diferenças em sistemas operacionais, seus custos eram quase 60% menores.
A Holycon lançou seu produto com preços 40% mais baixos que os preços originais do
Novaton e posicionou o produto com uma grande campanha publicitária. O ataque publici-
tário da concorrente ocorreu enquanto a Novet cortava sua publicidade. A Holycon ganhou
rapidamente participação no mercado e, dois anos mais tarde, a Novet se retirou do mercado.
A Novet tinha um produto que o mercado julgava ser melhor do que o da concorrên-
cia, mas não soube utilizar essa superioridade para justificar um preço maior. Também
não usou a publicidade para aumentar o reconhecimento de tal superioridade. Assim,
permitiu que a Holycon estabelecesse a concorrência com base em preço.
AS MÁS DECISÕES
Três diferentes fatores afetam negativamente a maneira pela qual os executivos tomam
decisões de definição de preço, levando a caminhos errados: ignorar o que não se sabe,
fatos que não são devidamente comprovados e avaliação incorreta dos aspectos que exer-
cem influência sobre os planos.

COMO DESCOBRIR O PONTO DE VISTA DO CONSUMIDOR Ignorar o que não se sabe

Conhecimento é a interpretação de
“Piso” aceitável “Teto” aceitável dados e a acumulação de teorias, fa-
tos e relacionamentos ao longo do
tempo. Na definição de preços, o co-
nhecimento inclui o que se sabe so-
Baixa qualidade Caro demais bre os clientes e como eles interpre-
tam o preço, informações sobre a con-
corrência e como ela reage a movi-
mentações de preços, e dados sobre
os custos do negócio.
Nível desejável de atributos No entanto, muitos executivos aca-
(características e preço do produto/serviço etc.)
bam depositando uma confiança des-

HSM Management 33 julho-agosto 2002

 DOSSIÊ

medida nessa sabedoria acumulada, que não se justifica pelo conhecimento real. Isso pode
O declínio de acontecer porque o conhecimento é extrapolado além de limites razoáveis, ou porque ficou
ultrapassado por acontecimentos atuais de mercado, ou porque se baseia em fatos presumi-
preço pode dos ou apenas desejados.
É fundamental que os executivos reconheçam os limites de seu conhecimento. A incer-
ter resultados teza sempre existirá, não importa quanto dominemos um assunto. Afinal, o mercado é
ambíguo por natureza. Mas, ao estabelecer a extensão da incerteza em relação a nosso
ruins em conhecimento, podemos calcular o impacto de fatores desconhecidos sobre nossos pla-
nos. Não importa a extensão da incerteza; se ela abala nossos planos, precisamos desco-
setores de brir formas de reduzi-la.

altos custos Apoiar-se em “fatos” nem sempre sólidos

fixos e em
mercados
sensíveis a
preços
das de definição de preço, vamos tratar de como chegar a decisões corretas.
PROCESSO DE PRECIFICAÇÃO E DEFINIÇÃO DE LUCROS
Estrutura de custos
Mais fixos/menos variáveis
Mais variáveis/menos fixos
Sensibilidade do consumidor a preço
Mais sensível a preço
(menos sensível a valor)
Menos sensível a preço
(mais sensível a valor)
Todos os mercados geram um número incrível de fatos. Os executivos observam alguns
deles, interpretam eventos para criar fatos adicionais e recolhem ainda mais fatos com
colegas, subordinados, consultores etc.
Os processos de observação, criação e elaboração de relatórios estão cheios de seletivi-
dade e tendenciosidade, e é nesse ponto que os executivos muitas vezes incorrem em
erros. O quadro da página 76 lista diversos tipos de “fatos” que as empresas levam em
conta para tomar decisões, inclusive de preços, e áreas em que são mais problemáticas.
Essa base utilizada em várias das ações gerenciais –ou seja, os “fatos”– pode não ser tão
sólida quanto acreditamos. Mesmo quando fazemos análises rigorosas, se essa análise for
erguida sobre fatos não comprovados, podemos tomar decisões ruins.
Avaliar incorretamente os fatores
Um mecanismo importante para a atuação gerencial se baseia no entendimento de rela-
ções de causa e efeito. É comum os executivos especificarem um resultado desejado (o
efeito) e então manipularem os mecanismos que, supõem, provocarão os resultados espera-
dos (as causas).
Para tomar boas decisões de precificação, os executivos devem construir modelos de
influência para suas movimentações. Alguns fazem isso implicitamente e podem não es-
tar cientes dos fatores sobre os quais estão atuando.
Isso é um problema na medida em que não há como testar se os supostos fatores de
influência estão de fato agindo da forma que o executivo pensa que estão. O executivo
pode aprimorar seu conhecimento dos mercados criando modelos de como os resultados
são alcançados. Assim é possível testar as correlações causais e avaliar se elas estão funci-
onando no mercado.
AS BOAS DECISÕES
Agora que já examinamos alguns dos caminhos que podem levar a decisões equivoca-
Para isso, os executivos precisam entender em profundidade a sensibilidade do consu-
midor ao preço, a estrutura de cus-
tos do produto e/ou serviço e as es-
tratégias e estruturas de custos da
concorrência.
Decisão de precificação pela maximização do lucro
Avaliar a sensibilidade dos consumi-
Reduzir preços dores a preço
Aumentar preços
A melhor forma de entender a
Decisão de precificação pela minimização do lucro sensibilidade a preço é avaliar a per-
Reduzir preços cepção dos produtos ou serviços
pelo consumidor em comparação
Aumentar preços com ofertas concorrentes. Em diver-
sos mercados, as expectativas do con-
sumidor em relação aos atributos de

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DOSSIÊ

um produto ou serviço formam uma distribuição similar à demonstrada no quadro acima.

Nessa figura, as expectativas do consumidor giram sobre um “ponto ideal” e há muitas
vezes um “piso” representando o mínimo nível aceitável. Abaixo desse patamar, os níveis
de atributos são tão baixos que os consumidores encaram os produtos ou serviços como
sendo de baixa qualidade.
Há também um “teto”, ou nível mais alto esperado. Os atributos que chegam a níveis
acima desse teto podem ser vistos como embutindo valor demasiado e sendo, portanto,
caros demais. Ou seja, um produto ou serviço pode embutir valor tanto demais como de
menos.
Se um produto ou serviço tem preço baixo demais, pode ser rejeitado, porque o consu-
midor associa “barato” com baixa qualidade. Preços altos, em contrapartida, podem le-
var o produto ou serviço a ser rejeitado por parecer caro demais, não importando quão
alto seja o valor embutido.
Um bom ponto de partida para o entendimento da percepção do consumidor é a
geração de mapas de valor. Embora mapas de valor não forneçam dados de sensibilidade
ao preço, eles podem ser usados para entender a percepção do consumidor quanto a
produtos ou serviços da concorrência.
No mapa de valor mostrado no quadro da página 80, cada produto concorrente está
representado por uma letra. Foi feito um mapeamento de valor para o Novaton depois
que Mary Fritz rebaixou os preços. O mapa indicou que, antes da movimentação de pre-
ço, o Novaton era tido como de bom valor (estava na linha de “valor justo”). Ao derrubar
o preço, a Novet forçou a Holycon a responder da mesma forma e uma nova linha
de valor foi criada. Porque tinha custos baixos, a Holycon podia sobreviver com preços
reduzidos; a Novet não.
Para obter informações sobre a sensibilidade, é preciso saber também até que ponto a
alteração de preços muda a quantidade de volume que o consumidor irá comprar. Há
diversas técnicas de pesquisa para gerar estimativas de sensibilidade a preço. Entre as
técnicas mais úteis estão processos de “trocas” (trade-offs), tais como análise conjunta (con-
joint analysis) e modelagem de escolhas diferenciadas (discrete choice modeling).
Essas técnicas podem fornecer estimativas para preço e outros elementos do produto que
o executivo deseje testar.

COMO CONSTRUIR UM MAPA DE VALOR

O mapa de valor começa a ser gerado a
partir de opiniões dos executivos sobre as per-
cepções do consumidor. Depois, recolhem-se
informações diretamente dos consumidores
para construir um segundo mapa. Finalmen-
te, comparam-se e analisam-se os dois mapas.
Este é o processo:
Liste os critérios que os consumidores usam
para tomar decisões de compra, excluindo o
preço. Esses critérios são os atributos do pro-
duto/serviço. Separe os atributos em compo-
nentes de produto ou de serviço.
Pondere os atributos listados. São defini-
dos pesos de acordo com quão importante é
cada um deles para o consumidor (excluindo
o preço). Os pesos devem totalizar 100.
cada atributo com base numa escala de “1”
(não satisfaz as necessidades do consumidor)
a “10” (satisfaz perfeitamente as necessi-
dades).
Pondere os atributos “preço” e “não-
preço” da decisão de compra. O total
desses pesos (dois itens) deve ser 100.
Por exemplo, os atributos “preço” são 40%
da decisão de compra, os “não-preço”
são 60%.
Liste os preços cobrados de fato pelos
diversos concorrentes. Pode então ser cal-
culada uma posição de preço no mapa
como uma porcentagem da média de
preços de todos os concorrentes do mercado.
Calcule a posição de valor de cada
“preço” e “não-preço”. Um concorrente à
direita da linha de valor justo está embutin-
do mais valor por seu preço cobrado. Um con-
corrente à esquerda da linha, menos. Um
concorrente na linha de valor justo está em-
butindo precisamente o valor pelo qual está
cobrando. Outro concorrente tem vantagem
sobre qualquer concorrente à esquerda.
Essa vantagem pode ser obtida por meio de
ganho de participação versus concorrentes à
esquerda.
Valor justo
B
A
C
Preço percebido

No topo da planilha, liste os concorrentes concorrente como a soma de cada escore

no mercado. Quando estiver recolhendo da- de desempenho do atributo vezes o peso D
dos do consumidor, esses são os concorrentes do atributo. E
que o consumidor reconhece como fornece-
Distribua cada concorrente sobre
dores aceitáveis.
o mapa de valor. Desenhe a linha de
Classifique cada concorrente quanto a valor justo com a inclinação dos pesos Valor percebido

HSM Management 33 julho-agosto 2002

 DOSSIÊ

Para alguns A avaliação da sensibilidade a preço pode, junto com informações sobre a estrutura de
custo da empresa, ser usada para investigar as implicações que as decisões de definição
produtos e de preço terão sobre o volume de vendas.
Analisar a estrutura de custos internos
serviços,
Entender a estrutura de custos da empresa é o próximo passo para a tomada de boas
pesquisas têm decisões de preço. A razão disso fica evidente quando observamos o processo de precifica-
ção necessário para maximizar os lucros (veja quadro ao lado). Ao tomar decisões de precifi-
indicado que cação, todas essas dimensões devem estar integradas.
Por exemplo, se a sensibilidade do consumidor a preço for alta e
o consumidor a estrutura de custos da empresa é variável, a empresa deverá tentar reduzir a sensibilida-
de a preço por meio da diferenciação de seus produtos ou serviços.
usa o preço Uma boa técnica para avaliar qualquer movimentação de preço é, primeiro, calcular a
alteração de volume associada com o equilíbrio de receita e despesa numa mudança de
preço. Isso é denominado “cálculo de volume neutralizador”:
como avaliador
% de volume neutralizador =
de qualidade (–% de alteração do preço) x 100
% de margem variável + % de
e/ou valor alteração do preço

onde:

% de margem variável = [(preço

unitário – custo variável unitário)
preço unitário] x 100

Quando se estuda um corte de preço, o volume neutralizador é o crescimento de volu-

me necessário para equilibrar receita e despesa. Para tornar o corte de preços lucrativo, é
necessário um crescimento maior de volume.
Da mesma forma, quando se estuda um aumento de preço, a fórmula “volume neutra-
lizador” provê o máximo volume que a empresa pode perder, mantendo o equilíbrio com
um preço mais alto. Para um aumento de preço ser lucrativo, a empresa deve perder
menos que o volume calculado.
Combinado com a estimativa de sensibilidade a preço, o cálculo de volume neutraliza-
dor pode ser usado para avaliar as implicações no lucro de uma mudança
de preço.
Analisar estratégias e custos da concorrência
O terceiro componente necessário para a boa definição de preços é o entendimento
das estratégias e custos dos concorrentes. O processo de quatro passos a seguir melhora a
compreensão sobre os concorrentes:
Propósito estratégico. O que o concorrente pretende fazer? Quais segmentos (ou gru-
pos) de consumidores são vitais para a concorrência? Como ela apóia sua intenção com
posicionamento de produtos/serviços? Como os concorrentes usam sua política de
definição de preço?
Capacidades e barreiras. Do que a concorrência dispõe que apoiará sua intenção estra-
tégica? Que barreiras impedirão que os concorrentes alcancem sua intenção
estratégica?
Resultado provável. Comparando a intenção estratégica dos concorrentes e suas capaci-
dades/barreiras, qual será o desfecho mais provável? Os concorrentes terão sucesso ou
fracassarão? Que tipo de sucesso será? Que tipo de fracasso?
Impacto. A partir desse provável desfecho, qual será o impacto em sua empresa? O suces-
so/fracasso do concorrente será de alguma ajuda? O sucesso/fracasso do concorrente o
ferirá? Como? O que fazer a respeito disso?

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DOSSIÊ

Para lidar com essas questões, uma ferramenta particularmente útil é a curva de capa-
cidade do setor, que pode ser usada para antecipar uma movimentação de preços da
concorrência. Para construir uma curva de capacidade, veja o quadro abaixo.
Integrar dados para evitar que o declínio de preços tenha resultados indesejáveis
Ao pensar em mudanças de preço, os executivos precisam integrar as descobertas obti-
das da análise de sensibilidade a preço e da análise da concorrência. Em certas circunstân-
cias, o declínio de preço pode acarretar resultados indesejáveis, particularmente em
setores de altos custos fixos e em mercados sensíveis a preços, conforme explicação a seguir:
Em setores de atividade com altos custos fixos. Em diversos setores, a estruturação de
produtos ou serviços para o consumidor requer o investimento de recursos significativos,
que podem ter a forma de capital fixo para manufatura ou pesquisa e desenvolvimento.
Deve-se ter em mente que se trata de recursos fixos: quando subutilizados, represen-
tam custos para os quais não há fluxo de faturamento. Assim, as empresas nesses setores
precisam estar bem cientes de sua própria utilização de capacidade em relação a outros
concorrentes no setor. Isso é especialmente importante em setores em que o custo de
trocar de fornecedor é baixo para o cliente.
Quando ameaçada por um ataque competitivo que reduz seu volume de vendas, a
empresa de um setor de intensa demanda por recursos experimentará um declínio de
utilização de capacidade, o que provavelmente provocará reação imediata com corte de
preço. No entanto, mudanças de preço serão infrutíferas se o custo de trocar
de fornecedor for baixo.
Antes de partir para a redução de preços, a empresa deve erguer barreiras à troca de
fornecedor, principalmente pela oferta de serviços que o consumidor irá perder em caso
de mudança.
Em mercados insensíveis a preço. Derrubar preços em mercados onde os consumido-
res têm baixa sensibilidade a preços –ou seja, são mais sensíveis a valor– pode muitas
vezes ser um tiro pela culatra.
Para alguns produtos e serviços, pesquisas têm indicado que o consumidor usa o preço
como avaliador de qualidade e/ou valor. Isso é particularmente verdadeiro com relação a

COMO CONSTRUIR UM MAPA DE VALOR

O mapa de valor começa a ser gerado a
partir de opiniões dos executivos sobre as per-
cepções do consumidor. Depois, recolhem-se
informações diretamente dos consumidores
para construir um segundo mapa. Finalmen-
te, comparam-se e analisam-se os dois mapas.
Este é o processo:
Liste os critérios que os consumidores usam
para tomar decisões de compra, excluindo o
preço. Esses critérios são os atributos do pro-
duto/serviço. Separe os atributos em compo-
nentes de produto ou de serviço.
Pondere os atributos listados. São defini-
dos pesos de acordo com quão importante é
cada um deles para o consumidor (excluindo
o preço). Os pesos devem totalizar 100.
cada atributo com base numa escala de “1”
(não satisfaz as necessidades do consumidor)
a “10” (satisfaz perfeitamente as necessi-
dades).
Pondere os atributos “preço” e “não-
preço” da decisão de compra. O total
desses pesos (dois itens) deve ser 100.
Por exemplo, os atributos “preço” são 40%
da decisão de compra, os “não-preço”
são 60%.
Liste os preços cobrados de fato pelos
diversos concorrentes. Pode então ser cal-
culada uma posição de preço no mapa
como uma porcentagem da média de
preços de todos os concorrentes do mercado.
Calcule a posição de valor de cada
“preço” e “não-preço”. Um concorrente à
direita da linha de valor justo está embutin-
do mais valor por seu preço cobrado. Um con-
corrente à esquerda da linha, menos. Um
concorrente na linha de valor justo está em-
butindo precisamente o valor pelo qual está
cobrando. Outro concorrente tem vantagem
sobre qualquer concorrente à esquerda.
Essa vantagem pode ser obtida por meio de
ganho de participação versus concorrentes à
esquerda.
Valor justo
B
A
C
Preço percebido

No topo da planilha, liste os concorrentes concorrente como a soma de cada escore

no mercado. Quando estiver recolhendo da- de desempenho do atributo vezes o peso D
dos do consumidor, esses são os concorrentes do atributo. E
que o consumidor reconhece como fornece-
Distribua cada concorrente sobre
dores aceitáveis.
o mapa de valor. Desenhe a linha de
Classifique cada concorrente quanto a valor justo com a inclinação dos pesos Valor percebido

HSM Management 33 julho-agosto 2002

DOSSIÊ

produtos e serviços para os quais o consumidor tenha pouca habilidade de prever a qua-
lidade antes do uso. Nesses casos, o consumidor usa o preço para avaliar qualidade e a
queda de preço poderia ser associada à queda de qualidade, trazendo redução de vendas.
Quando ameaçada, a empresa, nesses casos, em vez de cortar preços, deveria intensifi-
car “a venda de valor”, com mais informações sobre o valor de seu produto.
COMO MELHORAR AS DECISÕES EM SUA EMPRESA
A seguir estão algumas recomendações para ajudar a melhorar o processo de definição
de preço:
Desafie todos os “fatos”. Onde estão as evidências? Elas são atuais? Como foram valida-
das? Gaste recursos para chegar às evidências.
Construa modelos de influência para movimentações no mercado. Use uma moldura
analítica para avaliar quais atitudes devem ser tomadas. Evite o uso de prescrições de
estratégias genéricas e amplas porque elas provavelmente não funcionarão em merca-
dos específicos. Entenda como o mercado funciona (como os consumidores atribuem
valor e como os concorrentes se comportam) e então defina preços adequados.
Construa modelos de influência usando as perspectivas de diversos executivos. Assegu-
re-se de projetar esses modelos de forma que possam ser validados e esteja constante-
mente alerta para mudanças que exijam novos modelos.
Confronte todas as decisões de definição de preço. Qual é a base para as decisões? O
conhecimento em questão é válido? O que faz a equipe de gerenciamento pensar que
consumidores e concorrentes tolerarão a empresa fazer o que planeja fazer? Como pode
a empresa melhorar suas chances de sucesso?
Reconheça que os executivos às vezes se sentem muito mais seguros acerca de seu
próprio conhecimento do que é justificável. Sempre fale sobre conhecimento especifican-
do extensões de incerteza. Avalie o impacto da incerteza e trabalhe para reduzir a exten-
são em áreas críticas.
Defina mecanismos de feedback de forma que os executivos saibam no que resultaram
suas decisões de precificação. Faça avaliações freqüentes. Qual era intenção inicial? Qual
foi a base para tais intenções? O que de fato aconteceu? Por que isso aconteceu? Como o
banco de dados, o modelo de influência e o processo de decisão devem ser alterados para
refletir o novo conhecimento?

© Marketing Management

HSM Management 33 julho-agosto 2002

NUNCA SE NEGOCIA PREÇO
 DOSSIÊ

Nunca se
negocia preço
Em entrevista exclusiva, o especialista em estratégias de preço
Thomas Nagle afirma que a essência do sucesso nessa área está
em praticar preços rentáveis, descobrindo o valor que um
produto ou serviço tem para o cliente

m seu livro The Strategy and Tactics of Pricing, o sr. afirma que a fixação de

E preços é um processo. O sr. pode descrevê-lo?

O primeiro passo é entender o ambiente no qual se desenvolve o negócio: os
clientes, os custos e a concorrência. Quase todos os executivos se concentram nesses três
temas, mas formulam as perguntas erradas.
Ao pensar nos clientes, a maioria diz: “Quanto quer pagar?”, quando o que teriam de se
perguntar é: “Qual é o valor de nossos produtos ou serviços para o cliente?”. Por adotarem
uma perspectiva errônea, as empresas costumam fixar preços baixos. Estimam que, do ponto
de vista do cliente, quanto menos pagar, melhor. Se comunicassem adequadamente o valor
do produto ou serviço, os clientes se sentiriam satisfeitos e dispostos a pagar mais por isso.
O segundo aspecto está relacionado aos custos. Freqüentemente, as empresas consideram
o custo unitário, quando o fundamental é entender toda a estrutura de custos e, então, per-
guntar-se: “Qual será o custo de uma venda adicio-
Sinopse nal?”. Por exemplo: o custo de atender mais um clien-
te no vôo do meio-dia, que tem poucos assentos ocu-
A fixação de preços baseada nos custos é, historicamente, o pados, é praticamente nulo. Entretanto, na hora de
método mais utilizado, principalmente porque tem uma aura maior tráfego aéreo e com o avião lotado, o custo de
de prudência financeira, explica Thomas Nagle em seu livro atender um cliente adicional será o de colocar uma
The Strategy and Tactics of Pricing (ed. Prentice Hall). Entre- aeronave maior ou acrescentar outro vôo. Conseqüen-
tanto, os preços obtidos com essa metodologia tendem temente, o que importa é compreender quando uma
a ser demasiado altos nos mercados fracos ou em declínio venda representa um aumento nos custos, quando não,
e demasiado baixos nos mercados fortes ou em expansão. e refletir ambas as situações na estratégia de preços.
Qual seria a alternativa para resolver ambos os problemas? O terceiro passo é entender a concorrência. Mui-
Os preços rentáveis. tas empresas elaboram sua estratégia a partir do
A estratégia para determiná-los, segundo Nagle, deve apoiar- preço e das vendas dos rivais, com o objetivo de ga-
se em dois fatores: 1) o desenvolvimento de uma estrutura de nhar participação de mercado à custa dos demais,
preços baseada no valor para o cliente, nos custos e na quando a meta deveria ser maximizar os lucros.
posição competitiva e 2) a comunicação eficaz desse valor. Vejamos o que aconteceu, tempos atrás, no mer-
Com inúmeros exemplos, Nagle revela, em entrevista exclusi- cado de telefonia celular dos Estados Unidos. Várias
va a HSM Management, o processo para calcular o valor dos empresas pequenas colocaram em xeque a AT&T
produtos e serviços para o cliente (veja quadro na página 69) ao oferecer serviços de chamadas locais mais econô-
e incentivar sua fidelidade. Explica também as políticas de micos. A resposta da AT&T foi o programa One Rate
preços recomendáveis nas distintas etapas do ciclo de vida de American Program, que estabelecia um preço único
um produto e descreve como chegar a acordos com empresas para chamadas locais e interurbanas nacionais. Vis-
e consumidores finais respeitando uma lei fundamental: to que a AT&T possui uma rede de longa distância
“Nunca se negocia preço”. A entrevista é de Viviana Alonso. subutilizada, esse programa não aumentou seus cus-

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 DOSSIÊ

“O risco aumenta tos, mas aumentou o de seus concorrentes locais, pois, para igualar sua proposta, eram
obrigados a contratar os serviços de interurbanos de outras empresas.
a sensibilidade
Uma vez entendidos os temas de custos, clientes e concorrência, qual é o passo se-
[a preço]. Alguns guinte?
Projetar a estrutura do preço, ou unidade de medida. Nesse sentido, algumas empre-
homens pagari- sas cobram por produto; outras, por quantidade ou volume consumido. Definitivamente,
a capacidade de fixar um preço rentável depende de duas condições: o desenvolvimento
am muito por de uma estrutura baseada no valor para o cliente, no custo e na posição competitiva, e a
comunicação eficaz desse valor.
um produto
O sr. poderia dar algum exemplo de estrutura de preço?
que lhes fizesse Vejamos, por exemplo, a estrutura que elaboramos para um jornal norte-americano de
cobertura nacional. Como de praxe, cobrava-se a publicidade em função do
crescer o cabelo. tamanho do anúncio e de sua localização na página. Entretanto, ao analisar o valor para
o cliente, descobrimos que algumas empresas gostavam da possibilidade de entregar seus
No entanto, anúncios apenas um ou dois dias antes da data da publicação. Esse era o caso de certos
distribuidores de diferentes produtos, que eram obrigados a modificar seus anúncios em
diante de uma cima da hora, em função das variações no estoque de produtos.
Assim, aumentamos o preço das peças de publicidade recebidas menos de três dias
oferta concreta, antes da data prevista de veiculação no jornal. Alguns concorrentes, inclusive
–como as revistas–, não puderam oferecer o mesmo prazo porque seus ciclos de produção
a maioria não são mais longos.

se anima a A estrutura de preço é crucial mesmo....

Embora a maioria das pessoas subestime sua importância, ela é, em minha opinião, a
experimentá-lo essência de uma estratégia bem-sucedida.

Existe algum método que permita calcular o valor de um produto para o cliente?
ou duvida dos Quando os compradores são empresas, é simples calcular o valor: basta analisar o
impacto do produto nas receitas e custos do cliente. No caso do jornal, isso seria equiva-
resultados lente a estimar o aumento das vendas dos anunciantes graças à publicidade.
Mais difícil é determinar o valor de um produto ou serviço para o consumidor final. O
prometidos” segredo está em entender o que motiva sua compra. Por exemplo: trocam os pneus por-
que se importam com a segurança da família? Ou porque freqüentemente dirigem em
terrenos acidentados? Ao detectar por que se adquire um produto, é possível calibrar a
oferta e projetar a estratégia de comunicação.

Que fatores influem na sensibilidade ao preço?

O risco é um deles; aumenta a sensibilidade. Alguns homens pagariam muito por um
produto que lhes fizesse crescer o cabelo. No entanto, diante de uma oferta concreta, a
maioria não se anima a experimentá-lo ou duvida da veracidade dos resultados prometi-
dos. Para superar esse obstáculo, as empresas devem diminuir o risco. Por exemplo: ofe-
recer a devolução do dinheiro se, em 60 dias, o produto não cumprir o prometido.
É óbvio que os compradores também se negam a pagar preços que consideram “abusi-
vos”. Com certeza, não há critérios rigorosos para determinar quão justo é um preço, mas
um bom ponto de partida é analisar certos fatores que influem na percepção dos consu-
midores: o comportamento histórico dos preços, a comparação com produtos similares e
as “necessidades básicas” –as pessoas não gostam de pagar preços altos por produtos que
cobrem necessidades básicas, como os de cuidado com a saúde.

Qual é a melhor estratégia para encarar uma negociação de preços?

Não se deveriam negociar preços. Entretanto, algumas circunstâncias levaram as em-
presas a implantar políticas de negociação.
Sem entrar em muitos detalhes, quando vigorava a proibição de remarcar produtos,

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DOSSIÊ

muitas empresas publicavam listas de preços excessivamente elevados, que logo baixa-
vam segundo sua conveniência.
Depois, quando as vendas de produtos de consumo de massa se concentraram em
grandes cadeias varejistas, como a Wal-Mart, aumentou o poder de compras dos distri-
buidores, que começaram a negociar preços diretamente com os fabricantes.
Por último, há produtos e serviços –desde eletrodomésticos até assessoria jurídica– que
estão na etapa de maturidade de seu ciclo de vida: as vendas caem, há menos
diferenciação, as pessoas possuem múltiplas opções a sua disposição. Muitas empresas,
em vez de adaptar suas políticas de preços para refletir essas mudanças no ambiente
competitivo, negociam os preços com os compradores. Então, ao utilizar o preço como
incentivo para fechar vendas, acostumam os clientes a barganhar e, definitivamente, a
pagar menos, obviamente com impacto negativo sobre a lucratividade.

O PROCESSO DE PRECIFICAÇÃO PROPOSTO POR NAGLE

A elaboração de uma estratégia de preços lucrativa se baseia na coleta e análise das informações
sobre clientes, custos e concorrentes
COLETA DE DADOS
1. Estimativa de custos
Identificar os custos é importante para
o cálculo correto da margem de contri-
buição, uma medida da relação entre a
lucratividade de um produto e seu nível
de vendas. Como é a estrutura de cus-
tos? Que custos fixos podem ser evita-
dos? A partir de que nível de produção
serão necessários investimentos adicio-
nais para cobrir custos semifixos? Qual
será o montante desses investimentos?
Quais são os custos variáveis? Qual é o
custo de uma venda adicional, conside-
rando-se os custos de produção, aten-
dimento ao cliente e suporte técnico?
Quais são os custos de oportunidade?
2. Identificação de clientes
Quem são os clientes potenciais?
Qual é o valor do produto ou serviço
para esses clientes?
Que fatores influem na sensibilidade
dos clientes ao preço? Por exemplo: co-
nhecimento de produtos alternativos,
limitações de orçamento?
Como se poderiam utilizar as estraté-
gias de marketing e posicionamento
para influenciar a disposição para pa-
gar por parte dos clientes?
3. Identificação dos concorrentes
Quem são os concorrentes estabelecidos?
Quem são os concorrentes potenciais?
Que preço os concorrentes estabelecidos
cobram?
Em função dos antecedentes dos concor-
rentes, qual é sua estratégia de preços?
Maximizar as vendas ou a lucratividade?
Quais são os pontos fortes e os pontos
fracos dos concorrentes? Sua reputação
é melhor? A qualidade de seus produtos
é superior ou inferior? Suas linhas de pro-
dutos estão mais diversificadas?
ANÁLISE ESTRATÉGICA
4. Análise financeira
Que nível de vendas justifica o lançamen-
to de um novo produto ou a introdução
de um produto existente em um novo
mercado? Em outras palavras: de que for-
ma as receitas de vendas compensam o
aumento dos custos de produção e co-
mercialização do novo produto ou da
abertura do novo mercado?
Diante de um eventual aumento de pre-
ços, até que ponto é tolerável uma re-
tração das vendas?
Até onde uma diminuição do preço gera
um aumento das vendas? Quanto deve-
riam crescer as vendas para compensar a
diminuição do preço?
5. Análise de segmentação
Quais são as motivações de compra dos
clientes?
Que segmentos se podem identificar a
partir das motivações de compra?
Como se comunica o valor a esses
segmentos de clientes?
Que barreiras se podem construir para
que os produtos de menor preço não
corroam as vendas dos de maior valor?
6. Análise da concorrência
Como poderiam reagir os concorren-
tes perante as mudanças de preço?
De que maneira essas reações afeta-
riam a lucratividade e a estratégia da
empresa?
Levando-se em conta as intenções e
capacidade dos concorrentes, que
objetivos estratégicos podem ser con-
siderados realistas?
É possível “proteger-se” dos rivais?
Por exemplo: em que segmentos de
clientes há vantagens competitivas em
relação à concorrência?
De que mercados convém se retirar por-
que os eventuais enfrentamentos com-
petitivos diminuiriam a lucratividade?
FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Não há estratégias predeterminadas;
na verdade, muitos gerentes se equi-
vocam ao tentar simplesmente implan-
tar modelos que demonstraram efi-
ciência em outros setores. Definitiva-
mente, a estratégia acertada depende
da correta ponderação dos custos, do
valor para o cliente e da posição da
concorrência.

HSM Management 33 julho-agosto 2002

 DOSSIÊ

“Quando o Para evitar esse problema, a estratégia deveria basear-se em estruturas de preços fixos,
não negociáveis. O que se pode negociar são as condições de pagamento,
ciclo de vida do a qualidade do produto ou o prazo de entrega. Assim, se um cliente quiser pagar um
preço menor, terá de ceder algo em troca: prazo de pagamento mais curto, prazo de
produto chega entrega mais longo ou escolher um produto de menor qualidade.

a sua maturida- Quais são as melhores estratégias de preços para incentivar a fidelidade do cliente?
Quase todas as empresas oferecem descontos por volume –10% nas compras superio-
de e a empresa res a US$ 10 mil, por exemplo. Porém esse é um método que, na verdade, não incentiva
a fidelidade, porque, antes de cada compra, os clientes comparam ofertas e escolhem a
tenta ganhar mais atraente.
Em minha opinião, os descontos escalonados são mais eficazes para incentivar a fide-
participação no lidade. Por exemplo: quando as compras acumuladas de um cliente superarem
US$ 7 mil, o desconto será de 15% sobre o que ultrapassar essa quantia; ao passar de US$
mercado por 10 mil, o desconto será de 25%; e, ao acumular pedidos num total de mais de US$ 20 mil,
pode-se chegar a um desconto de 35% nas operações subseqüentes. Com uma estratégia
meio do preço... desse tipo, a empresa não perde dinheiro: o cliente pagou o preço completo pelas pri-
meiras compras de US$ 7 mil e obteve uma redução de 35% quando seus pedidos acumu-
em pouco lados ultrapassaram US$ 20 mil.
Outro mecanismo, quando for viável “medir” as compras totais do cliente, são os des-
tempo a contos por fidelidade. As empresas que operam com distribuidores poderiam fazer uso
desses descontos para incentivá-los: oferecer os maiores descontos aos distribuidores ex-
lucratividade clusivos, um desconto intermediário aos que realizam 70% de suas operações com produ-
tos da empresa e nenhum desconto para o restante.
de todo o setor
Que política de preços o sr. recomenda para as primeiras etapas do ciclo de vida de
de atividade um produto no mercado?
A etapa inicial, que corresponde ao lançamento de um novo produto ou serviço, carac-
teriza-se pela apatia dos potenciais compradores, visto que desconhecem as vantagens da
diminui” inovação. Assim, a tarefa primordial das empresas é educar os consumidores, ou seja, trans-
mitir o valor do novo produto ou serviço. Nessa fase, devido à falta de referências, as pesso-
as consideram o preço um indicador de qualidade. Como resultado, devem-se evitar os
preços baixos, porque afetam a reputação do novo produto.
Quando a inovação é aceita no mercado, a estratégia de preços tem de mudar. Os
consumidores já conhecem o produto, as vendas crescem, aumenta o volume de produ-
ção e otimizam-se os custos. Então, os preços devem baixar, mas, mesmo assim, as mar-
gens de lucro continuam sendo altas. Entretanto, como novos concorrentes também es-
tão entrando no mercado, as pessoas comparam alternativas e aumentam sua sensibilida-
de ao preço.

Que particularidades apresenta a gestão de preços no estágio de maturidade do ciclo

de vida de um produto?
É o momento ideal para ganhar mais dinheiro: a empresa já fez os investimentos em
equipamentos e desenvolvimento, está posicionada no mercado e os consumidores
conhecem o produto. Entretanto, é nessa etapa que se cometem os piores erros nas estra-
tégias de preços, e as empresas se envolvem em guerras pela participação de mercado.

A que se devem esses erros?

Durante a juventude de um produto, o preço é um instrumento para aumentar as
vendas. Visto que o mercado está em expansão, o crescimento de uma empresa não im-
plica necessariamente o retrocesso das demais.
No entanto, quando o ciclo de vida do produto chega a sua maturidade e a empresa
tenta ganhar participação no mercado por meio do preço, ela irremediavelmente provo-
ca perda de vendas nos concorrentes, que também baixam seus preços e, em pouco tem-
po, a lucratividade de todo o setor de atividade diminui. Por isso, é preciso evitar as

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DOSSIÊ

guerras de preços e se concentrar, em vez disso, na gestão eficiente das margens de

lucro, mesmo que à custa de participação no mercado.
Uma maneira de fazê-lo é cortar os custos desnecessários. O caso da Dell Computer é
bastante ilustrativo a esse respeito: ela descobriu que os usuários que queriam atualizar
seus computadores sabiam o que queriam e, portanto, não precisavam da ajuda de um
vendedor. Com isso, era possível vender-lhes computadores por telefone e entregar os
pedidos diretamente, economizando o custo de intermediação das lojas varejistas, que,
em média, cobravam 35% acima do preço do produto. Além disso, com essa estratégia a
Dell melhorou o controle de estoque e pôde oferecer preços 25% menores que o de seus
concorrentes e, ainda assim, ter alta margem de lucros.
Ao mesmo tempo, os mercados maduros oferecem muitas oportunidades de negócios
por meio do aumento de serviços aos clientes regulares. Atualmente, grande parte das
receitas das empresas de computação provém das vendas de softwares e de acessórios,
mais do que de novos computadores.

Qual é a política apropriada na etapa de declínio do ciclo de vida do produto?

É uma etapa caracterizada pela queda de vendas e, para enfrentar essa circunstância,
há três estratégias possíveis: a de “entrincheiramento”, que consiste em apostar em li-
nhas de produtos mais sólidas e abandonar as menos rentáveis;
a de “colheita”, baseada na retirada paulatina do mercado; e a de “consolidação”, que
visa fortalecer a participação de mercado, sendo viável, porém, somente para as empre-
sas com forte respaldo financeiro.

O sr. poderia dar exemplos?

Na década de 70, o setor de pneumáticos estava em fase de declínio. A alta no preço do
petróleo resultou na fabricação de automóveis menores e mais leves, que gastam muito
pouco os pneus. Ao mesmo tempo, a tecnologia radial aumentou a vida útil dos pneus.
Com isso, o mercado encolheu mais de 30%. Que estratégias as indústrias desse setor
adotaram?
A Firestone optou pelo entrincheiramento. John Nevin, presidente da empresa, to-
mou a decisão de vender a subsidiária especializada em plásticos e, paralelamente, fe-
chou várias unidades fabris obsoletas. Assim, liberou mais de US$ 600 milhões de capital
de giro, aumentou entre 60% e 90% a utilização da capacidade de produção das fábricas
e diminuiu os custos de fabricação. Além disso, com esse capital disponível, a Firestone
reforçou sua posição como fornecedora varejista de pneus e ofereceu ser-
viços de manutenção de carros. Em suma: devido à maior eficiência na
produção e distribuição, a empresa aumentou sua lucratividade em um
SAIBA MAIS SOBRE ano.
A Goodrich, por sua vez, optou por uma estratégia de colheita entre
THOMAS NAGLE 1975 e 1980, desvencilhou-se das linhas não rentáveis de pneus e investiu
o dinheiro assim obtido no setor químico. Em 1981 anunciou sua retirada
T homas T. Nagle é fundador e
presidente do The Strategic
Pricing Group, firma de consultoria
do negócio de pneus, e em 1990 foi adquirida pela Michelin.
E a Goodyear decidiu adotar uma estratégia de consolidação: com o
especializada em estratégias de pre- objetivo de produzir pneus radiais de alta qualidade e baixo custo, investiu
ços e marketing. Entre seus livros des- US$ 2 bilhões na substituição de suas unidades fabris menos eficientes por
taca-se The Strategy and Tactics of fábricas automatizadas. Graças a sua sólida posição no mercado, a empre-
Pricing (ed. Prentice Hall), escrito em sa conseguiu crédito para financiar o processo de consolidação e, em 1992,
colaboração com Reed Holden e cuja obteve lucros recordes.
3a edição foi lançada em janeiro des- Moral da história? Há escolhas estratégicas a serem feitas diante da eta-
te ano. Nagle foi professor de duas pa de declínio de um produto, porém a decisão não é arbitrária: o sucesso
das mais renomadas instituições uni- depende de um planejamento correto e da capacidade de colocar em fun-
versitárias dos Estados Unidos, a Uni- cionamento a estratégia escolhida.
versity of Chicago e a University of
Boston.

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Preço e Valor
 0$5.(7,1*

,OXVWUDϩHV0XULHO)UHJD
48$1'2
26&/,(17(635()(5(0
9$/25$35(€2
6,1236(

Ê ([LVWHPWUŸVIRUPDVGHGHWHUPLQDURSUHœRSHORFXVWRSHODFRQFRUUŸQFLDHSHORYDORUDRFRQVXPLGRU
Ê (PJHUDODVHPSUHVDVRSWDPSRUXPDGDVGXDVSULPHLUDVSULQFLSDOPHQWHSRUTXHQ˜RFRQVHJXHP
DYDOLDURYDORUTXHVHXSURGXWRWHPSDUDRFRQVXPLGRU
Ê $SDUWLUGHXPHVWXGRGHFDVRHPXPDJUDQGHUHGHVXSHUPHUFDGLVWDHXURSHLDPDQWLGDQR
DQRQLPDWRRVDXWRUHVGHPRQVWUDPTXHDOXFUDWLYLGDGHSRGHVHUPXLWRPDLRUTXDQGRRYDORUžRIDWRU
GHWHUPLQDQWHGRSUHœR

 +600DQDJHPHQWÊ-$1(,52)(9(5(,52KVPPDQDJHPHQWFRPEU
$35(&,),&$€|2%$6($'$(09$/253%9-z&216(*8,881$1,0,'$'(
&21&(,78$/&202)(55$0(17$3$5$$80(17$5$/8&5$7,9,'$'((
0$17ƒ/$325‚0$,1'$(1)5(17$08,7262%67z&8/2635z7,&26&202
02675$026(63(&,$/,67$6$1'5($6+,17(5+8%(5(0$5&2%(57,1,
5(63(&7,9$0(17('$81,9(56,7y%2&&21,('$/21'21%86,1(666&+22/
& omo todo gestor sabe,
há três abordagens bá-
sicas para determinar
o preço de um produ-
to, serviço ou ideia:
• Precificação baseada em custo:
os dados principais são informa-
ções de sistemas contábeis e metas
predeterminadas de lucratividade.
• Precificação baseada na concor-
rência: estabelece os preços com
base nos níveis de preços previstos
ou observados nos concorrentes.
• Precificação baseada em valor:
usa informações sobre a dispo-
sição do consumidor para pagar
e a elasticidade-preço dele como
fonte primária para as decisões de
preço.
Cada uma dessas abordagens tem
pontos fortes e limitações; a pesqui-
sa acadêmica, porém, dá fortes in-
dícios de que a última leva a uma
lucratividade superior. Ela é tão
importante que merece ser tratada
pela sigla PBV.
$QGUHDV +LQWHUKXEHU ½ VÇFLR GD +LQ
WHUKXEHU  3DUWQHUV ILUPD GH FRQ
VXOWRULD GH HVWUDW½JLD SUHFLILFD»·R H
OLGHUDQ»D H SURIHVVRU GD 8QLYHUVLW´
%RFFRQL,WµOLD0DUFR%HUWLQL½SURIHV
VRUGHPDUNHWLQJGD/RQGRQ%XVLQHVV
6FKRRO5HLQR8QLGR
Ilustramos os benefícios dessa
abordagem com a ajuda de um estu-
do recente feito a partir de um pro-
jeto de consultoria para uma grande
rede de supermercados europeia.
O cliente planejava lançar um iogur-
te de marca própria, com benefícios
específicos para a saúde. Com base no
cálculo de custos –e usando números
disfarçados para proteger a confiden-
cialidade–, a empresa estava determi-
nada a lançar o produto a 1,99.
Com um custo de 1,29, esse ní-
vel de preço dava boa margem e
ainda oferecia uma comparação fa-
vorável com o preço do produto de
marca, de 2,99.
O presidente da companhia pediu
nossa avaliação. Começamos exami-
nando as percepções de valor do clien-
te em relação ao produto de marca e
ao de marca própria. Nossa premissa
inicial era que a marca própria seria
comparada desfavoravelmente à outra,
especialmente pela falta de um nome
reconhecido, famoso.
Para nossa surpresa, a pesquisa
com os consumidores revelou que o
iogurte de marca própria era superior
à marca famosa em um aspecto que
eles consideravam crítico: as mães
percebiam que o produto de marca
própria era menos nocivo aos den-
tes das crianças, pois continha uma
quantidade bem menor de açúcar.
Com base em um estudo empírico
com clientes existentes e prováveis,
+600DQDJHPHQWÊ-$1(,52)(9(5(,52KVPPDQDJHPHQWFRPEU
estimamos o valor desse benefício
adicional em torno de 0,30. Nossa
pesquisa também confirmou, po-
rém, que a falta de uma marca es-
tabelecida reduzia o apelo da mar-
ca própria em cerca de 0,50. As
duas alternativas tinham desempe-
nho semelhante em todas as outras
dimensões.
Em suma, segundo nossas aná-
lises da disposição do cliente para
pagar, o valor relativo da marca
própria era de cerca de 2,80. De-
pois de fazer simulações nas quais
a sensibilidade do cliente a preço,
reações dos concorrentes e outros
fatores foram levados em conside-
ração, recomendamos que o preço
de lançamento fosse de 2,49.
Também sugerimos que a cam-
panha de lançamento enfocasse os
benefícios para a saúde. A empresa
seguiu nossas recomendações. Ape-
sar do preço mais alto, o volume de
vendas ultrapassou as expectativas.
Os lucros foram cerca de seis vezes
maiores do que o planejado.
Em essência, a precificação basea-
da em valor visa alinhar preço e valor
real, único –algo que importa muito
aos clientes e que a concorrência ain-
da não fornece. Isso alinha os interes-
ses da empresa e os do cliente melhor
do que qualquer outro método de pre-
cificação.
Nas circunstâncias em que as
percepções de valor pelos consu-

 0$5.(7,1*

35(&,),&$€|2
midores são altas, os preços podem superadas com sucesso, pode mo-
ser determinados com base nisso, tivar as empresas a reconsiderar

sem afastar os clientes (assumindo
que o valor real, único, está sendo
comunicado com eficiência para o
consumidor). Percepções de valor
baixas, por sua vez, exigem preços
menores.
Apesar das vantagens, é interes-
sante notar que a PBV é o método
menos popular, adotado apenas
por uma minoria de empresas. Vá-
rios estudos acadêmicos demons-
tram que mais de 80% delas (esse
número pode variar bastante entre
os setores) baseiam suas decisões
de precificação primeiro nos cus-
tos ou nos preços da concorrência.
Que fatores as impedem de adotar
(ou considerar pela primeira vez)
a PBV.
$YDOLD»·R
Para começar, um obstáculo à im-
plantação desse tipo de precifica-
ção é a falta de dados, processos
e ferramentas para quantificar o
valor percebido pelo consumidor.
Com frequência as empresas são
forçadas a recorrer aos preços ba-
seados em custo ou na concorrên-
cia simplesmente porque não têm
ferramentas para medir o valor
com segurança.
Na verdade, não é incomum que
equipes de marketing e vendas não
(5(68/7$'26
2EVHUYDPRV  HPSUHVDV GR UDQNLQJ
6WDQGDUG 3RRUÃVHGHVFREULPRV
TXH XP DFUžVFLPR GH  QR SUHœR
DXPHQWD D OXFUDWLYLGDGH RSHUDFLRQDO
HP  HP PžGLD 3DUD HPSUHVDV
FRPEDL[DVPDUJHQVGHOXFURÀFRPRD
$PD]RQRXD%HVW%X\ÀRLPSDFWRGH
SHTXHQRVDXPHQWRVGHSUHœRSRGHVHU
PXLWRPDLRU
5HVXOWDGRGRDXPHQWRGH
QRSUH»RVREUHRVOX
a PBV?
1¡9(,6'(2%67•&8/26
Para determinar o que dificulta a
adoção dessa abordagem, entrevis-
tamos executivos de vários países,
setores e segmentos. Os resultados
foram refinados em um conjunto
de workshops, realizados também
em diversos países, com participan-
tes de diferentes setores –dessa vez
para investigar mais a fundo a cons-
ciência das estratégias alternativas
FURVRSHUDFLRQDLVHP
tenham certeza de qual é o valor.
Muitas vezes fala-se em superiori-
dade técnica das ofertas em com-
paração com as da concorrência.
Mas o valor, como é percebido pe-
los consumidores, raramente é en-
contrado no que a empresa acha
que está vendendo. Na verdade, os
clientes se importam com o bene-
fício de certa característica, o im-
pacto específico disso na vida deles
ou o desempenho das organizações
5<'(56<67(0
para as quais trabalham.
$0$=21&20

de precificação e as experiências Companhias bem-sucedidas ao

:$67(0$1
0,&5262)7
%(67%8<

que os executivos tinham delas. implantar a PBV em geral empre-

%2(,1*

3),=(5

Esses achados levaram ao desen- gam uma série de ferramentas em-

)25'
'(//

volvimento, teste e refinamento de píricas rigorosas para uma medição

*(

um questionário ministrado a gru- confiável do valor ao consumidor.

pos de participantes em nove em-
presas, distribuídas entre Alema-
nha, Áustria, China e Estados Uni-
dos. Os dados foram surpreenden-
temente consistentes. Os resultados
demonstraram que os principais
obstáculos à adoção da PBV são:
• dificuldade de avaliar o valor;
• dificuldade de comunicar o valor;
• dificuldade de segmentar o mer-
cado;
• gestão da força de vendas;
• falta de apoio da diretoria.
Compreender a natureza dessas di-
ficuldades, e como elas podem ser
Essas ferramentas incluem análises
conjuntas, entrevistas com especia-
listas e avaliações do valor do pro-
duto ou serviço em uso.
Uma compreensão profunda do
valor para o consumidor, usando a
“linguagem” dele, permite aos ven-
dedores quantificar a disposição
para pagar com um grau maior de
confiança. Essa informação, com-
binada com a sobre elasticidade-
-preço (por exemplo, em que nível a
demanda responde às mudanças de
preço), respostas da concorrência e
percepções de valor dos consumi-
dores, é então usada para identificar
níveis lucrativos de preço.
&RPXQLFD»·R
Muitas empresas também têm de
lutar bastante para comunicar o
valor do que oferecem. Isso implica
dois desafios:
Contornar a dificuldade de criar
empatia com o consumidor. As
empresas são ótimas para com-
preender o desempenho de seus
produtos, mas sofrem quando
se trata de comunicar o que isso
realmente significa para quem
usa o produto.

 +600DQDJHPHQWÊ-$1(,52)(9(5(,52KVPPDQDJHPHQWFRPEU
6(*81'23(648,6$5($/,=$'$1$$/(0$1+$
z8675,$&+,1$((8$6|2&,1&2262%67z&8/26
35,1&,3$,6y35(&,),&$€|2%$6($'$(09$/25
 Convencer o cliente de que ele
não está num “leilão”. Mesmo se
as companhias forem comunica-
doras natas, seus vendedores têm
de ser muito criativos para inven-
tar maneiras interessantes e con-
vincentes para que os comprado-
res ouçam e tenham confiança.
Algumas empresas conseguem supe-
rar tais desafios combinando aplica-
tivos –que podem ser customizados
para as condições de cada cliente
e geram cálculos de valor realistas
(com frequência, referem--se a eco-
nomia de dinheiro pela redução de
custos atuais e futuros)– com busi-
ness cases suficientes para documen-
tar histórias de sucesso envolvendo
clientes semelhantes.
Levando isso um passo mais
adiante, as práticas de venda de
valor evoluíram a ponto de incluir
cláusulas baseadas em desempe-
nho, nas quais os vendedores ga-
rantem o valor entregue ao atrelá-lo
a sua remuneração.
6HJPHQWD»·RGHPHUFDGR
Essa é a terceira dificuldade a ser su-
perada. Inúmeras empresas usam va-
riáveis múltiplas para segmentar sua
base de consumidores, em sua maio-
ria rastreando informações demográ-
ficas ou comportamentais. Exemplos
desse tipo de variável são idade, ren-
da, gênero, tamanho da conta, tipo de
setor de produção e assim por diante.
Por mais que essas variáveis te-
nham a vantagem de ser fáceis de
observar, quando muito podem ar-
ranhar superficialmente as necessi-
dades do consumidor que o levam
a comprar. O fracasso em descobrir
os reais motivadores do comporta-
mento impede a diretoria de tomar
ações significativas para compreen-
der qual é realmente o valor e como
pode ser comunicado com eficácia.
Em geral os diretores se surpreen-
dem ao verificar que muitos proble-
mas de precificação na verdade são
consequência de uma segmentação
ruim. Empresas que implantam a PBV
compreendem que a segmentação
efetiva começa com o mapeamento
das necessidades do consumidor.
Isso permite às equipes de marke-
ting e vendas diferenciar grupos de
pessoas com disposições diferentes
para pagar e preparar ofertas sob me-
dida. Além disso, uma compreensão
clara das necessidades dos consumi-
dores tipicamente reduz a percepção
de que eles, na maioria, são compra-
dores insensíveis à qualidade e so-
mente conscientes do preço.
)RU»DGHYHQGDV
Vem então o problema da gestão dos
profissionais de vendas, em parti-
cular o de sua remuneração. Uma
pessoa do setor automobilístico,
participante de um dos workshops,
citou como exemplo o fato conheci-
do de que membros de sua equipe
sistematicamente dão descontos
com o propósito de atingir suas co-
tas mensais.
Esse comportamento, turbinado pe-
las metas de curto prazo e incen-
tivos mal alinhados, destrói o va-
lor até para o consumidor, porque
promove uma cultura de concessão
de preços, independentemente de
serem realmente garantidos. A con-
sequência de longo prazo é a falta
de confiança no valor agregado da
oferta, o que eleva ainda mais o des-
conto de preços.
Identificamos algumas medidas de
gestão da força de vendas que podem
combater essa espiral negativa:
• estabelecer diretrizes claras
para promoções de preço;
• coordenar quem aprova os des-
contos;
+600DQDJHPHQWÊ-$1(,52)(9(5(,52KVPPDQDJHPHQWFRPEU 
 0$5.(7,1*
683(5$1'2
262%67•&8/26
3ULQFLSDLV 0DQLIHVWD»·R
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GRYDORU WDVRXLQIRUPDœ˜RSDUD
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GRYDORU FOLHQWHVDVHIL[DUQRSUHœR
RXQRVDWULEXWRVGRSURGXWR
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6HJPHQWDœ˜R $VHJPHQWDœ˜RGHPHUFDGR
GHPHUFDGR žLQWXLWLYDRXEDVHDGDHP
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$SRLRGD $GLUHWRULDHVW–LQWHUHV
GLUHWRULD VDGDSULQFLSDOPHQWHQR
FUHVFLPHQWRGRIDWXUDPHQ
WRRXGDSDUWLFLSDœ˜RQR
PHUFDGRHQ˜RHQFRUDMDR
IRFRQRYDORU
• restringir a possibilidade de dar
descontos aos representantes de
vendas;
• monitorar sempre a diferença
entre preços de tabela e efetivos;
• remunerar os vendedores com
base em margem, volume e pre-
ço-alvo, treinando-os para envol-
ver os clientes em discussões de
valor (em contraposição a puras
negociações de preço);
• dar apoio a essas conversas sobre
valor com a inteligência necessária
para que os vendedores demons-
trem com confiança o valor econô-
mico dos produtos aos clientes.
$SRLRV¾QLRU
O obstáculo final a ser vencido
quando se implanta a PBV é a fal-
ta de apoio da diretoria. Explícita
ou implicitamente, muitos executi-
 +600DQDJHPHQWÊ-$1(,52)(9(5(,52KVPPDQDJHPHQWFRPEU
0HOKRUSUµWLFD
2YDORUSDUDRFRQVXPLGRUžTXDQ
WLILFDGRFRPSHVTXLVDHPS¢ULFD
FRQVLVWHQWHDVVLPFRPRFRPDQ–OLVH
FRQMXQWDHQWUHYLVWDVFRPHVSHFLDOLV
WDVRXDYDOLDϩHVGRYDORUHPXVR
$FRPXQLFDœ˜RGHVHQFRUDMDRV
FRQVXPLGRUHVDVHIL[DUQRSUHœR
HWUDGX]RVDWULEXWRVFKDYHGR
SURGXWRHPEHQHI¢FLRVSDUDR
FOLHQWHRXLPSDFWRSDUDRQHJ§FLR
$HVWUDWžJLDGHPDUNHWLQJVHRULHQWD
SHODVQHFHVVLGDGHV
$IRUœDGHYHQGDVWHPKDELOLGDGHV
RULHQWDœ©HVHPRWLYDœ˜RSDUDIRFDU
RYDORU6LVWHPDVGHWUHLQDPHQWRH
PRQLWRUDœ˜RHVW˜RHPVHXVOXJDUHV
2VGHVFRQWRVQ˜RV˜RHVWLPXODGRV
$GLUHWRULDRIHUHFHYLV˜RFRQWH[WRH
LQFHQWLYRVSDUDLPSODQWDUD3%9
vos de alto nível assumem que ter
uma grande fatia de mercado leva
à alta lucratividade, apesar de mui-
tas pesquisas empíricas dizerem o
contrário. Além disso, vários deles
estabelecem metas que gratificam o
crescimento do faturamento.
Sob essas condições, gestores de
vendas são encorajados a dar des-
contos para atingir as metas de vo-
lume ou participação no mercado e
não têm incentivo algum para ven-
der valor. A implantação de uma
cultura de precificação baseada em
valor exige o reconhecimento pela
diretoria de que a “qualidade” (lu-
cratividade) da fatia de mercado é
mais importante do que sua quanti-
dade absoluta.
Além disso, os executivos preci-
sam fornecer um direcionamento
claro e dar apoio a propostas de
precificação que promovam o uso
do valor para o consumidor como
ponto de partida, devem ajudar a
construir habilidades em funções-
-chave para entender e monitorar
melhor o valor ao consumidor e
têm de acompanhar esses passos
iniciais recompensando e reforçan-
do os comportamentos desejados
em todos os níveis da organização.
80$129$0$1(,5$
'()$=(51(*§&,26
As empresas que tentaram implan-
tar a PBV e fracassaram geralmen-
te consideraram esse esforço como
um simples projeto. Certas vezes,
até soubemos da nomeação de um
diretor de precificação, com recur-
sos e pessoal dedicados a isso, mas
percebê-lo como projeto foi limitan-
te, porque muitos outros projetos
competiam ao mesmo tempo por
recursos administrativos escassos.
Nesse contexto, mudanças na pre-
cificação costumam ser colocadas
de lado porque a precificação é per-
cebida erroneamente apenas como
uma alavanca tática.
Descobrimos, por sua vez, que,
quando a precificação baseada em
valor é entendida em função de
suas implicações, ela muda a ma-
neira como a empresa vê a relação
entre produtos e consumidores –em
particular, ao colocar os consumi-
dores em primeiro lugar. Assim,
as possibilidades de concluir com
sucesso uma transação aumentam
radicalmente.
O resultado final vale o esforço.
Mudanças de preço têm, de longe,
o maior impacto sobre a lucrativi-
dade de um negócio, e a PBV força
os gestores a pensar sobre como os
preços se relacionam com aquilo
pelo que os clientes realmente se
importam em pagar.
+600DQDJHPHQW
j%XVLQHVV6WUDWHJ\5HYLHZ
5HSURGX]LGRFRPDXWRUL]Dœ˜R
7RGRVRVGLUHLWRVUHVHUYDGRV
Exemplo Plano de Precificação
GESTÃO DE PREÇOS
Grupo: Antônio Soares,
Amanda Cunha, Flávia
Jonsson, Gabriel Teixeira,
Taissa Escobar e Thaise
Casartelli
 O Produto
Esmalte é um produto que virou item
de moda.

Assim como as marcas de roupa, os

esmaltes seguem as tendências da
moda e lançam coleções voltadas para
cada estação do ano.

Por quê não lançar uma coleção

especial inspirada na maior festa do
mundo?

Colorama - Marca do grupo L’OREAL.

Estratégia de Crescimento

Extensão de Linha

Mulheres de 15 a 35 anos
Classes A, B, C e D

Mulheres que possuem o costume de

fazer unha e consideram o esmalte
um acessório na hora de montar um
look

“As brasileiras estão consumindo mais

e variando as cores.
Hoje, o Brasil representa 16% da
receita do mercado mundial de US$
5,9 bilhões.

Para os próximos cinco anos espera-se

um crescimento médio de 6% ao ano”
 Posicionamento

A Colorama é uma tradicional marca

brasileira de esmaltes que oferece infinitas
possibilidades de cores e estilos para a
mulher antenada que gosta de
acompanhar as tendências e usa o esmalte
para expressar sua personalidade.

Na época do ano mais alegre e colorida,

lançamos a coleção Confete e Serpentina
para todas as mulheres que curtem o
Carnaval, seja nos blocos de rua, nas festas
ou na Avenida.
Posicionamento
 Estratégia de Preço
Estratégia de competição – diferenciação

Estratégia de lançamento do produto –

skimming

Elasticidade preço x demanda – alta

sensibilidade a preço baixo

Objetivos corporativos – ampliar a

participação de mercado

Mercado e concorrência – oligopólio,

mercado altamente competitivo e
concorrência com pouca capacidade de
reduzir preços
 Aspectos Tributários

Preço de venda R$4,20

Matéria prima R$1,05
Comissão (4%) R$0,17
Débito ICMS (18%) R$0,76
Crédito ICMS (12%) R$0,13
PIS (0,65%) R$0,03
Cofins (3%) R$0,13
IRPJ (1,2%) R$0,05
Contr. Social (1,44%) R$0,06
Margem de contribuição R$2,09
% Margem de contribuição 49,71.
Composição de Preço:

Margem de contribuição:

R$2,09

Comissão: Preço total:

R$0,17 R$4,20
Impostos:

R$0,89
Matéria Prima:

R$1,05
8
Ponto de Equilíbrio:

Margem de contribuição:

R$2,09

Custo fixo de produção:

R$100 mil B.E.P:

R$100.000/2,09
Mínimo:

R$47.897
Produção:

R$2,11 9
 Concorrentes

R$3,30 R$2,89 R$1,99

Fonte: Netfarma
 Valor X Preço
Análise de Não Preço:

Critérios Ponderação Colorama Impala Risqué

Durabilidade 20% 3 2 4

Variedade 70% 4 2 3

Conveniência 10% 3 3 3

1 - Não Atende | 2 - Atende Razoavelmente

3 - Atende Satisfatoriamente | 4 - Atende de Forma Excepcional

Critérios Ponderação Colorama Impala Risqué

Durabilidade 20% 0,6 0,4 0,8
Variedade 70% 2,8 1,4 2,1
Conveniência 10% 0,3 0,3 0,3
Total: 3,7 2,1 3,2
 Valor X Preço
Análise de Não Preço: