Leonardo

A Guerra do sucesso pelos talentos humanos

JEFFERSON MARCO ANTONIO LEONARDO

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo Universidade Federal de Santa Maria E mail: Jleonardo@gramadosite.com.br

Resumo
A mudana no mundo empresarial atinge um elevado grau de inovao e agilidade, contemplando o ser humano como protagonista de uma nova histria organizacional. Buscou-se constatar, na histria e nas prticas atuais de administrao, os referenciais de importncia na gesto de recursos humanos em relao ao atendimento das necessidades e desejos dos colaboradores, como fonte estratgica de atrao e reteno dos talentos humanos. A proposta para o sucesso sustentado das organizaes est intimamente ligada a um redesenho na gesto de recursos humanos, transformando o atual tratamento em massa para uma gesto individualizada e diferenciada aos colaboradores, com o propsito de atender s novas exigncias na reteno dos talentos humanos e da continuidade das empresas de resultados.

Palavras-chave
Talento, Recursos humanos, Modelo de gesto e Marketing individualizado.

The battle of success to attract human talents

Abstract
The change in the business world reaches a high degree of innovation and agility, contemplating human being as the protagonist of a new organizational history. Weve tried to demonstrate, based on history and current management practices, the most important references, in human resources management, related to the importance of attending the necessities and desires of collaborators, as a strategic source of attraction and retain of human talents. The sustained success of organizations is closed linked to a redesign in the human resources management techniques, transforming the current mass treatment to a individualized and differentiated administration related to the collaborators, with the intent of attending to new demands on human talents retaining and continuity of results oriented companies.

Key words
Talents, Human resources, Model of management and Individualized marketing. 42
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INTRODUO
Em toda a histria do mundo empresarial, nunca houve tanta preocupao e cuidados com a reteno dos talentos de uma organizao; passou-se ao patamar de aes estratgicas para o sucesso do negcio. Na viso de Drucker (1989), h evidncias de um crescente desajustamento entre emprego e oferta de mo-de-obra disponvel. As oportunidades de emprego ajustam-se cada vez menos s pessoas disponveis, em razo das novas exigncias qualificativas dos empregados. Os fatores tecnolgicos ditam as novas necessidades de conhecimento, principalmente nos campos da informatizao, robotizao, automao, lnguas, culturas e educao, exigindo elevados parmetros curriculares, para que as empresas sejam, no mnimo, competitivas, caso contrrio, podero comprometer sua continuidade e/ou sua sobrevivncia. No somente os empregos e as exigncias qualificativas individuais esto mudando; as estruturas organizacionais tambm sofrem transformaes diante das novas necessidades competitivas do mercado, as quais passaram a formatar estruturas menores, reduzindo seus nveis hierrquicos com agregao de multiespecialidades, tendo como apoio a velocidade e disponibilidade da informao. Como exemplos desta nova posio do emprego e das pessoas, observa-se como a introduo do correio eletrnico tornou obsoletas a maioria das qualificaes da secretria tradicional, como os avanos da tecnologia da robotizao e de equipamentos automatizados exigiu diferenciadas qualificaes na operao do trabalho, eliminando o processo manual de movimentao de materiais e outros usos desta tecnologia. Neste contexto, Drucker (1989) descreve que o papel da mulher, do jovem e a senioridade do homem profissional tambm merecem apontamentos no quadro de emprego e pessoas. As mulheres, com crescentes posicionamentos e espao no mercado de trabalho, conquistando por competncia esto cargos estratgicos nas organizaes, muitas vezes envolvidas no conflito entre manter-se no emprego ou ter seu primeiro ou segundo filho. Os jovens profissionais esto exigindo espao, promoes e oportunidades para postos-chaves dentro das organizaes. Em contra partida, os profissionais com mais de cinqenta anos de idade, em incio de processo para a aposentadoria, permanecem em seus postos, promovendo um desajustamento entre a realidade e as expectativas muito naturais dos jovens. Este quadro exigir mudanas de competncias aos profissionais de recursos humanos, e novas metodologias organizacionais, com o propsito de atrair e manter profissionais com esprito empreendedor, com facilidade para promover a inovao necessria nas relaes polticas, remunerao, benefcios, desenvolvimento e incentivos, dimi-

nuindo o distanciamento crescente entre empregos e oferta de mo-de-obra. O planejamento das organizaes dever contemplar novas consideraes em relao s pessoas, objetivando avaliar as expectativas, aspiraes, qualificaes e valores das mesmas, a fim de atrair e manter seus talentos competitivos. Na viso de Argyris (1975), faz-se necessria uma efetiva integrao entre o indivduo e a organizao, a qual dever ser conduzida pela alta administrao. importante reconhecer os diferentes interesses. Enquanto os indivduos buscam suas satisfaes pessoais atravs do salrio, lazer, conforto, horrio mais favorvel de trabalho, oportunidades de carreira, segurana no cargo, etc., as organizaes, do mesmo modo, tm necessidade de capital, edifcios, equipamentos, potencial humano, lucratividade, oportunidades de mercado, etc. Dentre as necessidades organizacionais, sobressai-se a indispensvel e inestimvel necessidade do elemento humano, mas devemos compreender que a sobrevivncia da vida de ambos est intimamente e inseparavelmente interligada, e que a integrao entre pessoas e organizaes complexa, dinmica e de reciprocidade.

O HOMEM NO CONTEXTO DA ESSNCIA, DA HUMANIDADE E DA ORGANIZAO

Observa-se uma certa necessidade de ampliar os estudos e conhecimentos no campo da filosofia e antropologia para os profissionais especialistas em gesto de recursos humanos, com o propsito de refletir sobre a essncia, a origem e o desenvolvimento do homem na humanidade e nas organizaes. Para que tenhamos uma compreenso da evoluo dos comportamentos e atitudes humanas na esfera pessoal e profissional, faz-se necessria uma anlise aprofundada no campo do estudo filosfico e, por conseqncia, suas reflexes na esfera organizacional. A origem do homem e da humanidade est inserida no contexto da interatividade e da adaptabilidade; o homem no se poderia ver completamente fora da humanidade; nem a humanidade fora da vida, nem a vida fora do universo (CHARDIN, 1993, p. 27). De acordo com os estudos de Moraes (1998), h estimativas que datam a idade da Terra em aproximadamente 5 bilhes de anos, com o surgimento dos primeiros homindeos entre 3 milhes e 2,5 milhes de anos atrs nos continentes africano, asitico e europeu, contemplando, na esfera fsica e biolgica, suas maiores mudanas, evoluindo para o Homo sapiens, tornando-se capaz de compreender e controlar a natureza e, por meio do trabalho, inicialmente individualizado, transformando-a em favor de sua sobrevivncia.
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Os trs fatores que foram determinantes para o desenvolvimento natural do homem e sua adaptao aos diversos meios naturais foram: 1. a postura ereta, que implicou a independncia das mos; 2. a amplificao da capacidade cerebral; 3. a linguagem, que permitiu a troca e difuso de todo tipo de conhecimento. Essa evoluo se tornou rotina, porm no com a mesma rapidez dos dias de hoje, mas, como comparativo, h aproximadamente 100 mil anos, o homem Neanderthal j estava presente vivendo em cavernas, criando e desenvolvendo instrumentos mais elaborados, como o arco e flecha, anzis, pontas de lana, e nesse perodo comeou a controlar o fogo.

crescente uso da capacidade humana viabilizar a continuidade evolutiva da humanidade.

Essas conquistas permitiram ao homem um controle gradativo da natureza, libertando-o do modelo de sobrevivncia baseado na caa, na pesca e na coleta; aprendeu a produzir e reproduzir plantas (razes e trigo) e animais, extraindo deles carne, leite, couro e fora de trao; j nesse perodo se dava a diviso do trabalho entre o homem e a mulher, oportunizando mulher o exerccio da criatividade atravs da tecelagem e produo de cermica, como panelas. Para Rabuske (1986), o processo criativo foi fundamental para a sobrevivncia do homem; para elucidar, criou os 5 C da criatividade: o Conhecimento, a Conscincia, a Confiana, a Competncia e a Coragem. Acredita-se que esses fatores foram utilizados, mas no teorizados desde os tempos da Pr-Histria, pois foi necessrio adquirir conhecimentos, como o fogo, a alimentao, as armas e a fala, como criao de diversos recursos e a conscincia da necessidade de viverem em sociedade adaptativa, utilizando-se de toda competncia criativa disponvel, fortalecendo a autoconfiana e a coragem das disputas para a sua sobrevivncia. Na reflexo de Predebom (1999), pode-se fazer uma relao com a histria, afirmando que, no momento em que o homem aprendeu a plantar de forma coletiva e a domesticar os animais para o uso bsico de sua alimentao, houve uma conseguinte acomodao no processo adaptativo da poca, comprometendo a velocidade da evoluo tecnolgica. Comparando-se com os tempos atuais, possivelmente no haver grandes diferenas nesse comportamento em razo dos enormes avanos e difuso da alta tecnologia, fazendo com que o homem moderno se posicione em um estgio de acomodao, deixando de
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criar, uma vez que suas necessidades e motivao para a mudana esto saciadas, no havendo grandes motivos para improvisar, inovar e/ou criar. Galbraith (1986, p. 346), em seu livro A Era da Incerteza reflete que: A dificuldade, quase que invariavelmente, est na confrontao. Ser importante desenvolver solues para o homem no futuro, compreendendo-o como ser humano profissional inserido na viabilizao das organizaes, com novas exigncias e capacidades. O mesmo autor considera que a evoluo da capacidade do homem complexa e exige que os fatos sejam de seu conhecimento: Ningum, h duzentos anos atrs, poderia ter previsto a capacidade do homem, quer pblica, social ou empresarial, de organizar-se em misses de tamanha envergadura e complexidade como a de programar uma viagem Lua, de extrair petrleo do fundo do Mar do Norte ou de produzir uma srie de filmes para a televiso (GALBRAITH,1986, p. 331). Robbins (1999) conceituou motivao como a vontade de empregar altos nveis de esforo em direo a metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforo de satisfazer alguma necessidade do indivduo. Poder-se-ia afirmar que a motivao tambm est intimamente ligada situao, sendo o resultado da interao entre o indivduo, a situao e seu esforo de satisfazer suas necessidades. O crescente uso da capacidade humana viabilizar a continuidade evolutiva da humanidade. medida em que um dos problemas resolvido, outros surgem, geralmente a partir das prprias solues encontradas (GALBRAITH, 1986, p. 332). Infelizmente, ainda hoje, com toda evoluo da cincia e da tecnologia, no h uma resposta nica para concluir o que somos, o que queremos e qual a nossa essncia. Para Scheler (1986, p. 108), O homem um ser cuja prpria essncia ainda uma deciso aberta o que ele quer ser e o que ele quer se tornar. Segundo Rabuske (1986, p. 25), de forma comparativa, acredita-se que o animal no percebe tudo como o homem: O animal no faz descobertas, no desenvolve uma cultura, no tem histria. O homem est ligado ao meio ambiente; por natureza um ser cultural, transformvel e est aberto ao mundo, exatamente como nos dias de hoje no processo da globalizao. O desafio permanente para o homem est citado por Vaz (1992, p. 146): Uma das experincias mais constantes e mais profundas do homem a de que a realizao da prpria vida, sendo para ele um desafio permanente, , ao mesmo tempo, uma tarefa nunca acabada, sendo uma das mais penosas frustraes para o homem a sensao de uma vida no realizada, com disperso do tempo. Em nenhum tempo da histria, o homem se tornou to

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problemtico como na atualidade. Para podermos alterar esse quadro temos que entender muito bem o homem e o seu SER humano, vitalizando aes positivas para influenciarmos a sua qualidade de vida. Todos os homens tiveram e tm uma cultura; o homem produz o produto da cultura, porm tudo interage na cultura e na constituio do mundo dos homens. A cultura, em essncia, permitiu ao ser humano encontrar-se no mundo e interpretar-se a si mesmo como ser humano, orientando-o em sua vida individual e coletiva, conferindo-lhe um sentimento de aceitao. Chanlat (1992, p. 41), em seu livro O Indivduo na Organizao, descreveu uma interessante definio de cultura empresarial elaborada por Elliot Jaques: Modo habitual de pensar e de agir, modo que deve ser aprendido e aceito e que mais ou menos compartilhado por todos os empregados da empresa. O mesmo autor considera que o reconhecimento da cultura empresarial seria um conjunto de hbitos e uma socializao geral entre todos os participantes de uma organizao. As organizaes so constitudas em partes e por funes essenciais de uma cultura, do enraizamento e da determinao de finalidades, viabilizando projetos, planos concretos, objetivando e permitindo a realizao do sentido. O autor conceitua cultura como: A cultura um conjunto complexo e multidimensional de praticamente tudo o que constitui a vida em comum nos grupos sociais (CHANLAT, 1992, p. 49). Com esse conceito fica evidente que, para o sucesso de uma empresa (comunidade de homens), fazem-se necessrias a identificao e a interiorizao da sua cultura, promovendo objetivos, metas, planos estratgicos e operacionais, criando impulsos de vontade para a efetiva ao de seus colaboradores. Se compararmos as necessidades bsicas atuais do homem s dos tempos dos primatas, observaremos que no h muita diferena, como no desejo de estar inserido em uma comunidade, ser um homem pertencente sociedade, constituir uma famlia, proporcionando abrigo e subsistncia alimentar, viabilizando a melhor qualidade de vida possvel, procurando fazer a sua histria na passagem da vida de forma tica e evolutiva. Segundo Capra (1982), a deteriorao do meio ambiente est acompanhada do que o autor chamou de doenas da civilizao. Os problemas relacionados sade esto na esfera nutricional, nas doenas infecciosas, cardacas e cancergenas. No aspecto psicolgico, a depresso grave, a esquizofrenia e outros distrbios comportamentais e, no aspecto da desintegrao social, os crimes violentos, acidentes e suicdios, o aumento do alcoolismo e do consumo de drogas. O mesmo autor, cita que: Para entender nossa multifacetada crise cultural, precisamos adotar uma perspectiva extremamente ampla e ver a nossa situao no contexto da evoluo cultural humana (CAPRA, 1982, p. 24), com isso, vivemos hoje uma crise cultural; imperada

pela ganncia do dinheiro, pela busca do prazer, do conforto, dos bens que do prestgio e status ao homem. tica, em grego ethos, significa lugar de moradia, costumes, carter e mentalidade; todas as culturas no mundo tm o seu cdigo de moral, havendo muitos traos comuns. Em razo desta crise, o ser humano comea a sentir a necessidade de buscar bens materiais e espirituais, mas com um nico propsito, sua felicidade, tentando criar sentido de prazer para sua vida pessoal e profissional sem perder o carter tico. O homem age porque um determinado objeto ou ato lhe promete prazer, e este prazer tem diversas dimenses: de intensidade, durao, segurana, imediaticidade, flutuosidade (flutuao para outros prazeres), pureza (de dor e incmodo) e extenso (para outros indivduos); com tais dimenses se torna mais visvel o sistema situacional e adaptativo do homem moderno. Estamos vivendo a era do conhecimento, mas com ela um paradoxo interessante consiste no fato de que o ser humano nunca teve tanto acesso informao, ao mesmo tempo em que nunca teve to pouca certeza de si prprio. Vivemos um mundo de transformaes desde a PrHistria at a nossa idade moderna, mas no somente uma transformao de coisas, de circunstncias, de instituies, de conceitos e de formas fundamentais da arte e de todas as cincias: transformao do prprio homem, da natureza da prpria constituio interna de seu corpo, de seus impulsos, de sua alma e de seu esprito; e no somente uma transformao do seu ser atual, mas tambm das suas escalas de valor.

AS ESCOLAS E TEORIAS DA ADMINISTRAO NO CONTEXTO DO HOMEM PROFISSIONAL

Escola Tradicionalista A perspectiva da administrao, nas dcadas iniciais do sculo XX, focou a tentativa por uma melhor engenharia humana para a racionalizao do modo como o trabalho se concretizava, com nfase no aumento da produtividade. Para Cury (2000), as prticas administrativas desse perodo concentravam-se na anlise das atividades das empresas, nos estudos de estrutura e da departamentalizao. Esse enfoque foi denominado de Escola Tradicionalista, tambm conhecida como Mecanicista ou de Administrao Cientfica, sendo os seus principais integrantes Heri Fayol, Frederick W. Taylor, Luther Gulick, James Mooney e Lyndal Urwick. A vulgarizao do trabalho de Taylor propagou uma viso de eficincia baseada em reduo de custos unitrios e aumento da produo. Isso resultou em atividades montonas, superviso rgida por pessoas cuja autoridade se
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fundamentava apenas na posio hierrquica e cargos cujo nico aspecto atraente era o salrio que pagavam. Essa escola acredita que os empregados acham o trabalho desagradvel, do mais valor a recompensas financeiras e poucos deles so capazes de trabalhos criativos. Taylor exclui totalmente o indivduo do processo de decidir sobre o que fazer, como fazer, por que fazer, tornando-o apenas um homem trabalhando como um apndice da mquina, considerando-o apenas como recurso.

stamos vivendo a era do conhecimento, mas com ela um paradoxo interessante consiste no fato de que o ser humano nunca teve tanto acesso informao, ao mesmo tempo em que nunca teve to pouca certeza de si prprio.

Talvez a maior influncia de Taylor na sociedade seja a sua viso de produo em massa, de padronizao de procedimentos, que superou os limites das organizaes industriais e passou a fazer parte da vida social. Somos ainda hoje tratados de forma padro, como uma massa indivisvel de pessoas, todos sendo atendidos por sistemas projetados segundo as premissas da eficincia e eficcia mximas. Isso significa que, mesmo sendo filosoficamente reconhecida a importncia de cada ser humano ser tratado como indivduo, um EU nico, nossos sistemas sociais no o fazem, tratando-nos como mais um nmero em estatsticas, desconhecendo nossa histria, interesses e necessidades especficas. Escola de Relaes Humanas A escola de relaes humanas emergiu, na dcada de 20, da srie de experimentos na fbrica da Western Electric em Hawthorne, que procurou determinar como a produtividade era afetada pelas condies de trabalho. Os pesquisadores concluram que os trabalhadores respondem mais maneira como so tratados do que s mudanas nas condies ambientais e que quanto maior o nvel de integrao social no grupo de trabalho e com a liderana, tanto maior a disposio de produzir e aumentar a produtividade. Nos Estados Unidos surgiu, em parte, como reao Administrao Cientfica, a Escola de Relaes Humanas, que acentuou os elementos emocionais, no-planejados e irracionais do comportamento na organizao, descobrindo o significado da amizade, do agrupamento social dos trabalhadores, a importncia da liderana, da comunicao e da participao emocional na organizao. A escola das relaes humanas concentrou-se na integra46
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o do homem ao trabalho, procurando tornar o trabalho mais agradvel e compensador, implementando atividades extrafuncionais, como os intervalos de trabalho, refeies no restaurante da fbrica, associaes de empregados, torneio de esportes, excurses, folhetos ou boletins de empregados, sales de jogos, colnias de frias, etc. Assim, o trabalho tornou-se um sacrifcio compensado pela felicidade a ser gozada fora dele. Douglas MacGregor, citado por Balco & Cordeiro (1975, p. 45), afirma que: ...a indstria j possui os conhecimentos fundamentais para a utilizao das cincias fsicas e da tecnologia em benefcio material da humanidade e que agora precisamos aprender a utilizar as cincias sociais para fazer com que as organizaes humanas se tornem realmente eficientes. Ainda de forma muito tmida, observam-se, nesta escola, os primeiros passos para a observao e o atendimento de outras necessidades do trabalhador, criando e implantando aes coletivas, mas resultando em satisfaes individualizadas.

Evoluo Histrica das Relaes Humanas A evoluo das relaes humanas nas organizaes referenda o atual sucesso nos resultados de diversas empresas, colhendo frutos para a sua continuidade e o seu desenvolvimento empresarial. Portanto, faz-se necessrio relatarmos, de forma compacta, esta evoluo, agregando-se a importncia da rea de recursos humanos nesse processo. Toledo (1989) inicia o relato da evoluo das relaes humanas no perodo da revoluo industrial como um momento triste e sombrio do mundo industrial, no qual crianas de 4 a 5 anos j estavam sentadas nas bancas de trabalho, promovendo uma enorme desarmonia nas relaes humanas e a auto-realizao dos trabalhadores comparativamente poca do trabalho artesanal. O trabalho artesanal, que durou apenas quatro sculos (do XI ao XV), era composto, inicialmente, por membros da mesma famlia, dedicados fabricao de determinadas mercadorias, liderados por um mestre, que se caracterizava pela experincia e habilidade no ofcio. Aprendendo com esses mestres e auxiliando-os, posicionavam-se os aprendizes, e entre as duas posies funcionais havia uma terceira, chamada de oficiais (ex-aprendizes e futuros mestres). Nesse ncleo de trabalho evidenciava-se o estabelecimento das relaes humanas no trabalho, que chamado pela cincia sociolgica de relaes primrias, devendo ser compreendido como o simples prazer de manter um contato

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entre duas pessoas, sem visar interesses imediatos ou materiais, embebido de afetividade e escasso de atritos. Observa-se que certos desejos bsicos da pessoa, como o de considerao, estabilidade, afetividade, reconhecimento individual e outros, eram satisfeitos de maneira adequada nessa realidade social e econmica. As descobertas dos sculos XV e XVI, o movimento renascentista, o mercantilismo, as possibilidades tecnolgicas, as aplicaes de capitais, a fermentao comercial e outras causas influenciaram o desequilbrio da era artesanal, emergindo a revoluo industrial, com significativos ganhos econmicos, mas com primorosas perdas psicossociais conjugadas desvalorizao das habilidades e capacidades profissionais. O hbil arteso anulou-se na criao de um artigo; passou simplesmente a colaborar inconsciente e mecanicamente com um produto, havendo a diminuio do orgulho pelo trabalho em razo de no mais ser fruto do seu prprio esforo. O fato de haver um grande nmero de pessoas concentradas em uma mesma atividade proporcionou a descontinuidade dos contatos primrios existentes no ncleo artesanal. Os papis e posies foram alterados; o mestre, de orientador, professor e mentor passou a ser o fiscal, vigia, e/ou os olhos do patro, afastado da linha de produo. Nesse novo processo as relaes entre as pessoas passaram a ser secundrias, ou seja, baseadas no interesse ou na necessidade de serem mantidas no trabalho, sem afetividade e sem relacionamento individualizado. A linguagem no mundo industrial dirigiu-se para dois tipos: a da gerncia e a do executor, delineando-se o ambiente organizacional ainda predominante nos dias atuais. O Surgimento do rgo de Recursos Humanos Para Toledo (1989), o surgimento do rgo de recursos humanos como rea definida na estrutura organizacional deu-se no incio do sculo passado, com uma forte alavancagem evolutiva nos anos 20, com o fortalecimento do movimento sindical devido s conseqncias econmicas e sociais negativas provocadas pela Revoluo Industrial, exigindo um tratamento e administrao diferenciada do fator humano no trabalho. Outro fator contributivo foi a escassez de mo-de-obra provocada pela Primeira Guerra Mundial. As aes iniciais da administrao de recursos humanos foram tendenciosamente paternalistas, voltadas a programas de bem-estar social, visando a afastar a hostilidade sindical. Nos anos trinta, atravs dos movimentos filosficos, o pensamento existencial, os trabalhos de Sociologia do Trabalho, os experimentos de Hawthorne, na Western Electric, nos Estados Unidos, foram determinantes ticos e cientficos para um novo salto na evoluo da administrao de recursos humanos.

Nesse novo momento, juntamente com as pesquisas realizadas, observou-se que as relaes humanas, seus estados em expresses individuais e grupais, afetavam profundamente a produtividade, resultando na seguinte premissa: ...melhorem-se as relaes humanas dentro de uma empresa, e melhoraremos a produo; satisfaam-se os desejos espirituais bsicos do homem, tais como o de considerao, estabilidade, afetividade e outros, e teremos um aumento da harmonia produtiva (Toledo, 1989, p. 21). Para Werther & Davis (1983), com este movimento, os desafios da sociedade se tornaram mais complexos, havendo por parte das organizaes uma resposta crescente de tcnicas de relaes humanas, apoiadas nos conhecimentos sociolgicos e psicolgicos acumulados. A comprovao da influncia direta nos resultados da organizao e as possibilidades de desenvolvimento de novas aplicaes das tcnicas de relaes humanas valorizaram, de forma significativa, a rea de recursos humanos, transformando sua misso inicial de servir de amortecedor das insatisfaes de pessoal para um rgo de contribuio efetiva na modernizao constante das organizaes como um todo. Como exemplo dessa modernizao, podemos citar a elaborao e implantao da Administrao por Objetivos e os produtos da psicologia organizacional, principalmente no desenvolvimento organizacional. A evoluo e as mudanas tambm se projetaram com a nomenclatura da rea, que inicialmente era chamada de Administrao de Pessoal, passando para Relaes Industriais, em seguida para Recursos Humanos. Atualmente algumas organizaes utilizam-se de nomenclaturas com adjetivos de: potencial e desenvolvimento humano. Como perspectivas do desenvolvimento da administrao de recursos humanos, visualiza-se a crescente humanizao das relaes de trabalho com a criao de climas de trabalho que permitam a realizao plena do ser humano como pessoa, fortalecendo a ampla auto-realizao pessoal, o seu desenvolvimento e a motivao do pessoal, com impacto direto nos resultados da empresa. Funo e Objetivo de Recursos Humanos Para Werther & Davis (1983), os especialistas de pessoal devem guiar-se pelo propsito da administrao de recursos humanos, que : prover as organizaes com uma fora efetiva de trabalho, entendendo que o principal pilar de sustentao do sucesso organizacional so as pessoas. Alm desse propsito, faz-se necessrio direcionar-se por quatro objetivos bsicos: a) Objetivo societrio: ser socialmente responsvel perante as necessidades e desafios da sociedade; b) Objetivo organizacional: fazer da administrao de recursos humanos um prestador de servios a toda a organizao; c) Objetivo funcional: manter a contribuio da administrao de recursos humanos em um nvel apropriaRevista Produo v. 12 n. 2 2002

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do; d) Objetivo pessoal: dar assistncia aos empregados na consecuo de suas metas pessoais para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuio do indivduo para a organizao. Por muito tempo, na histria da evoluo da administrao, o homem foi considerado apenas mais um recurso; ... o homem nada mais era que uma mquina que operava outra mquina (BALCO; CORDEIRO, 1975, p. 78). O quarto objetivo da administrao de pessoal, citado pelos autores, deixa clara a principal tarefa do especialista de recursos humanos, a assistncia s pessoas que trabalham na organizao, conjugando as necessidades tcnicas organizacionais e principalmente as necessidades pessoais, objetivando a satisfao do colaborador, estimulando-o a permanecer na empresa e contribuir com seu sucesso. Para Toledo (1989), a funo da rea de recursos humanos constitui-se nas amplas aes de gerenciar, administrar ou gerir, igualmente como a funo de marketing, financeira, produo, etc. Um dos conceitos de gerncia a ao que implica direo, coordenao e controle de recursos; entre eles, os recursos humanos. Com esse conceito, fica evidente que todo e qualquer gerente, supervisor ou lder, tambm responsvel pela funo de recursos humanos. A funo de recursos humanos pode ser classificada como atividades de atrao, manuteno, motivao, treinamento e desenvolvimento do pessoal de um grupo de trabalho. Vale observar que, antes do surgimento do rgo de recursos humanos, as chefias, a fim de desempenharem suas funes, atuavam diretamente na escolha de pessoal (aes de atrao), na administrao dos nveis de remunerao (aes de manuteno), na avaliao do rendimento e incentivo (aes de motivao), finalmente, ensinando e desenvolvendo seus subordinados. Com o surgimento do rgo de recursos humanos, este passou a executar uma parcela dessas funes, desenvolvendo instrumentao tcnica mais adequada, sendo utilizada pela prpria rea de recursos humanos, como tambm pelos gerentes e lderes em geral. As funes de recursos humanos, nos dias atuais, tm importante ao no assessoramento da alta direo da empresa, transformando-se em agente de mudanas, contribuindo, com a modernizao da estrutura organizacional, na metodologia e estilo gerencial das organizaes. Para Caravantes (1993), novos componentes na metodologia gerencial, como conhecimento, informao, criatividade, habilidades interpessoais e habilidades de empreender, so importantes para o sucesso de uma organizao, implicitamente desafiadores para a rea de recursos humanos, que ter agregado, em suas funes, a preparao eficaz desses novos componentes, desenvolvendo seus lderes e suas equipes, contribuindo com um fator de diferenciao na competitividade empresarial.
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Teoria Estruturalista A teoria estruturalista foi a primeira teoria da administrao a reconhecer que o conflito entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais no poderia ser solucionado, apenas administrado. Foi tambm a primeira teoria a tratar de ambos os aspectos das organizaes: tanto o formal, quanto o informal. Nasceu da oposio existente entre a escola clssica e a escola de relaes humanas, pois sentiu-se a necessidade de uma posio mais ampla e compreensiva, que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa (CHIAVENATO, 2000, p. 344). De forma conceitual, estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma totalidade. Entende-se como estrutura a anlise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposio, suas inter-relaes. O todo maior do que a soma das partes e qualquer alterao em uma das partes ir conseqentemente refletir-se no todo. Esta teoria traz o conceito de homem organizacional, que, para ser bem-sucedido em todas as organizaes, precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade, segundo Chiavenato: Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes, que podem chegar inverso, aos bruscos desligamentos das organizaes e aos novos relacionamentos. Tolerncia s frustraes para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita atravs de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organizao. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais, por outros tipos de atividade profissional. Permanente desejo de realizao para garantir a conformidade e cooperao com as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreira dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais (CHIAVENATO, 2000). Apesar dessas observaes, no foram identificadas situaes em que os indivduos fossem tratados de forma individual dentro desta teoria; a pressuposio de homem organizacional nos traz a idia de que o homem deve adaptar-se aos procedimentos e exigncias organizacionais, enquanto a organizao no possui a preocupao de adaptar seu comportamento s necessidades de seus colaboradores. A prpria definio de estruturalismo nos traz a idia de que a estrutura permanente, enquanto seus ocupantes no.

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Teoria Comportamental Abordaremos algumas teorias comportamentais, de forma sinttica, com o propsito de salientar as necessidades motivadoras do ser humano, no campo organizacional. Wagner & Hollenbeck (2000, p. 6), consideram o crescimento do conhecimento no campo comportamental utilizado nas organizaes, principalmente pela rea de recursos humanos, por muitas vezes, colaborando nas solues dos problemas motivacionais. Os autores citam que: a administrao de recursos humanos mediante a aplicao de conhecimento no campo do comportamento organizacional , portanto, um recurso essencial com o qual possvel criar e manter vantagem competitiva. Fatores intrnsecos e extrnsecos de Frederick Herzberg A teoria dos dois fatores foi desenvolvida a partir do estudo de entrevistas realizadas com 200 engenheiros e contadores da indstria Pittsburgh, com o objetivo de identificar os fatores de felicidade e infelicidade dos trabalhadores na situao de trabalho. Segundo Caravantes (1998, p. 78), os estudos de Herzberg concluram que: O oposto de satisfao profissional no seria a insatisfao, mas sim nenhuma satisfao profissional; e da mesma maneira, o oposto de insatisfao profissional seria nenhuma insatisfao profissional e no a satisfao. Motivadores so os fatores que fazem a pessoa sentir-se bem no trabalho. Esses fatores so inerentes prpria pessoa ou ao trabalho em si, isto , intrnsecos: (a) realizao, (b) reconhecimento, (c) trabalho em si, (d) responsabilidade, (e) progresso e (f) crescimento. Higinicos so os fatores cuja ausncia provoca malestar. Esses fatores so relacionados organizao e ao ambiente externo, isto , extrnsecos: (a) diretrizes e administrao da empresa, (b) superviso, (c) relacionamento com superiores, (d) condies de trabalho, (e) salrio, (f) relacionamento com colegas, (g) vida pessoal, (h) relacionamento com subordinados, (i) status e (j) segurana.

Relacionamento: desejo de relacionamentos interpessoais significativos. Equivale aos fatores sociais e ao componente social da auto-estima de Maslow. Crescimento: desejo de desenvolvimento pessoal. Inclui aspectos intrnsecos da auto-estima mais a realizao de si mesmo de Maslow. Quando uma pessoa bloqueada na satisfao de um nvel mais alto, ela regride, aumentando necessidades de nvel mais baixo. Por exemplo, se o crescimento profissional frustrado, ela vai se preocupar mais com salrio.

az-se urgente o rompimento dos mtodos tradicionais de recursos humanos, em prol de uma redefinio das tcnicas de gesto da empresa e da administrao de recursos humanos.
Fatores culturais podem mudar a influncia dos fatores. Por exemplo, no Japo e na Espanha, os fatores sociais so mais importantes que os fisiolgicos. Necessidades de McClelland Descrita por Robbins (1999, p. 113), a teoria de necessidades de McClelland foi desenvolvida por David McClelland e seus associados. Em sua pesquisa sobre necessidade de realizao descobriu que: indivduos altamente realizadores diferenciavam-se dos outros pelo seu desejo de fazer as coisas de forma melhor. O mesmo autor complementa que as pessoas podem possuir em maior ou menor grau trs tipos de motivao: Realizao: desejam sucesso em suas atividades. Para elas, a realizao pessoal mais importante do que as recompensas. Procuram fazer as coisas da melhor maneira possvel, superando a si mesmas e aos outros . Poder: desejam causar impacto sobre as pessoas. Querem ser influentes, controlar o comportamento dos outros. Gostam de prestgio, competio, status. Sua preocupao com desempenho secundria. Afiliao: desejam ser apreciadas, estimadas e aceitas pelos outros. Buscam amizade, preferem cooperao a competio, apreciam situaes onde h compreenso mtua. Os realizadores so bons empreendedores, mas nem sempre so bons gerentes. Os gerentes das grandes empresas geralmente possuem alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliao.
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Teoria ERC de Clayton Alderfer O autor Robbins (1999, p. 112), em seu livro Comportamento Organizacional, cita que: Alderfer argumenta que existem trs grupos de necessidades centrais existncia, relacionamento e crescimento da o nome: teoria ERC. O mesmo autor explica que existem trs grupos de necessidades essenciais, sendo que mais de uma necessidade pode estar operante ao mesmo tempo: Existncia: exigncias bsicas para a existncia material. Equivale aos elementos fisiolgicos mais segurana de Maslow.

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Teoria de Determinao de Metas No final dos anos 60, Edwin Locke props que: as intenes de trabalhar em direo a uma meta so a principal fonte de motivao de trabalho (ROBBINS,1999, p. 115). As pessoas so motivadas pelas metas estabelecidas: Metas bem definidas so mais estimulantes do que genricas (tipo: faa o que puder! ou d o melhor de si!). Desde que haja capacidade e aceitao, quanto mais ambiciosa a meta, maior o desempenho. Desde que haja aceitao, metas estabelecidas por outros (por ex., um lder) so to motivadoras quanto metas estabelecidas pela prpria pessoa. Segundo Robbins (1999), a participao no estabelecimento das metas contribui para sua aceitao e supera resistncias. As pessoas se comprometem quando participam das decises quanto s metas. As pessoas tm desempenho melhor quando recebem feedback. Feedback gerado por elas mesmas tem mais efeito que feedback recebido de outros. O desempenho melhor quando as pessoas tm condies de avaliar por si mesmas os resultados de seu trabalho. Teoria da equidade No conceito de Robbins (1999), a teoria da equidade se alicera na comparao que as pessoas fazem entre o esforo que esto aplicando ao trabalho e as recompensas que esto obtendo. Podem tomar como comparao pessoas dentro ou fora da mesma empresa, situaes passadas ou oportunidades de outros empregos. Quando percebem uma situao injusta, procuram compensar, mudando o esforo ou tentando mudar o contexto (ex.: trocar de emprego). Teoria da expectativa de Victor Vroom Para Robbins (1999, p. 118), atualmente uma das explicaes de motivao mais amplamente aceitas a teoria da expectativa. As evidncias da pesquisa de Victor Vroom sustentam que: A teoria da expectativa argumenta que a fora de uma tendncia para atuar de uma certa forma depende da fora de uma expectativa de que o ato ser seguido por um dado resultado e da atrao que aquele resultado exerce no indivduo. O mesmo autor explica que a motivao depende de como a pessoa percebe trs relaes de causa e efeito: 1. Esforo x Desempenho: a pessoa acredita que com mais esforo pode melhorar o desempenho. 2. Desempenho x Recompensa: a pessoa acredita que o desempenho produzir uma recompensa determinada. 3. Recompensa x Metas pessoais: medida em que as recompensas oferecidas pela organizao so atraentes para a pessoa.
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Esta teoria explica porque muitos empregados se esforam pouco, limitando-se a fazer o mnimo. Quantas pessoas responderiam sim a estas trs perguntas? Se eu me esforar mais, serei recompensado? Se meu desempenho for reconhecido, serei recompensado por isso? Se for recompensado, as recompensas valero a pena? A hierarquia das necessidades de Maslow Segundo Wagner & Hollenbeck (2000), o psiclogo Abraham Maslow formulou um modelo da motivao humana que exerce grande influncia sobre o pensamento administrativo. Esse modelo considera que as necessidades humanas organizam-se segundo uma hierarquia: fisiolgicas, segurana, associao, status e auto-realizao, na qual as necessidades de nvel mais baixo prevalecem sobre as de nvel mais alto. Necessidades fisiolgicas: constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas so de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao, de sono, de abrigo, o desejo sexual, etc. Esto relacionadas com a sobrevivncia do indivduo e com a preservao da espcie. Necessidades de segurana: so as necessidades de segurana ou estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando as necessidades fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. Tm grande importncia no comportamento humano, uma vez que todo empregado est sempre em relao de dependncia com a empresa, na qual aes administrativas arbitrrias ou decises incoerentes podem provocar incerteza ou insegurana no empregado quanto sua permanncia no emprego. Necessidades sociais: surgem quando as necessidades mais baixas (fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. So necessidades de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de afeto e de amor. Quando estas necessidades no esto suficientemente satisfeitas, a pessoa torna-se resistente, antagnica e hostil com relao s pessoas que a cercam. A falta de amor e de afeio conduz falta de adaptao social e solido. Necessidades de estima: esto relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e avalia. Envolve autoapreciao, autoconfiana, necessidade de aprovao social e de respeito, de status, de prestgio e de considerao. A frustrao desta pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependncia e desamparo. Necessidades de auto-realizao: so as necessidades mais elevadas. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de autodesenvolver-se continuamente. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do

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impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. A Figura 1 retrata, em formato grfico, a pirmide hierrquica das necessidades humanas, desenvolvida por Maslow sendo amplamente utilizada nos processos e metodologia de liderana e trabalhos em equipe, como ferramenta de gesto de pessoas, evidenciando-se o sistema situacional. O processo de liderana est intimamente ligado ao estado e/ou posicionamento situacional do liderado, de acordo com suas necessidades presentes, que flutua conforme suas ocorrncias internas e externas, interferindo diretamente no resultado final da organizao e do profissional. Para Wagner & Hollenbeck (2000), cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Todos os nveis atuam conjuntamente no organismo, as necessidades mais elevadas dominando as mais baixas, desde que estas estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas. Qualquer frustrao ou ameaa da satisfao passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaes gerais de emergncia no comportamento humano.

RETENO DE TALENTOS COMO ESTRATGIA COMPETITIVA

No contexto organizacional a empresa participa com remunerao, segurana, status e outros, e reciprocamente o colaborador responde trabalhando, desempenhando suas tarefas; a organizao espera que o empregado obedea sua autoridade, e o empregado espera que a organizao se comporte corretamente com ele e opere com justia. Com esse processo, forma-se um contrato psicolgico de expectativa recproca, indo muito alm de qualquer contrato formal de emprego que estabelea o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. O contrato psicolgico um elemento importantssimo na relao de trabalho, que influencia consideravelmente o comportamento das partes, sendo sempre avaliado pelo que est oferecendo e o que est recebendo em troca. Para Chiavenato (1992), sempre existe um relacionamento de intercmbio entre os indivduos e a organizao; o modo pelo qual os objetivos individuais so satisfeitos

Figura 1: Pirmide da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Auto-realizao

Estima

Amor ou Sociais

Segurana

Fisiolgicas

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determina sua percepo do relacionamento, que poder ser observado como satisfatrio para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivduo ingressa na organizao quando espera que as suas satisfaes pessoais sejam maiores que seus esforos pessoais. Se acredita que seus esforos pessoais ultrapassem as satisfaes, torna-se propenso a abandonar a organizao, se possvel. Ao mesmo tempo, a organizao espera que a contribuio de cada indivduo ultrapasse os custos de ter pessoas na organizao. Em outros termos, a organizao espera que os indivduos contribuam mais do que ela lhes d. Os processos mentais e emocionais na ao desempenhada no contexto socioprofissional, atravs dos contratos psicolgicos, devero ser reavaliados para o prximo sculo organizacional. Segundo Kanaane (1999), dever ser levado em considerao um novo estgio de desenvolvimento organizacional, considerando a qualidade de vida do trabalhador e seu grau de integrao ao trabalho e organizao a que pertence. ... todo dirigente ter que considerar que as pessoas que lhe so subordinadas hierarquicamente, e ele prprio, so seres inacabados, incompletos, com possibilidades de crescimento e aprimoramento constante em termos de relacionamento humano e interpessoal, alm da capacitao tcnica (KANAANE, 1999, p. 124). Para a manuteno dos talentos de uma organizao, necessrio que os especialistas de recursos humanos assumam algumas medidas, desde as relacionadas aos fatores materiais, como espao fsico, quantidade e volume de trabalho, higiene e segurana do trabalho e salrio, at as co-relacionadas organizao social do trabalho, como: o estilo de liderana, o processo de delegao, as perspectivas de participao nas decises, sinergia entre setores e departamentos e outras vinculadas dinmica da organizao. Neste contexto, faz-se urgente o rompimento dos mtodos tradicionais de recursos humanos, em prol de uma redefinio das tcnicas de gesto da empresa e da administrao de recursos humanos. Kanaane (1999, p. 125), apresenta algumas propostas para as empresas que almejam ingressar no primeiro mundo: Fundamentalmente precisa ser definido um plano de educao para o pas. Somente atravs da maior qualificao de nossos Recursos Humanos poderemos almejar melhores posies no quadro nacional. A educao do ponto de vista tecnicista apenas um dos elementos do processo de formao. Ela deve ser encarada sob um enfoque mais amplo, ao permitir melhor formao sob o prisma sociocultural, tambm. Trata-se, de fato, de um processo amplo que deve visar especialmente o enriquecimento da qualidade de vida do indivduo, que dessa
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forma, melhor habilitado e inserido em seu meio, poder gerar maiores resultados do ponto de vista da qualidade total. A proposta nesse momento de amparo maior por parte das organizaes, pelo menos a curto e mdio prazo, quando o pas ainda se mostra despreparado para atender a esses anseios. No nvel da empresa, a implantao de sistemas participativos centrados no indivduo urgente. S com transparncia e comunicao poderemos almejar a qualidade total. A Administrao de Recursos Humanos deve ser mais bem valorizada, ser sistmica, coesa no s pelos seus profissionais, mas sobretudo pela cpula diretiva das organizaes. S com Administrao de Recursos Humanos plenamente inserida no processo decisrio que se podero esperar claras polticas e estratgias de adequao nova realidade. Compartilhamento das responsabilidades de Administrao de Recursos Humanos com todos os indivduos da empresa, sobretudo com aqueles que ocupam cargos de liderana. Assim, toda a organizao passar a agir em conjunto numa nica direo, claramente definida quando da criao de polticas de Administrao de Recursos Humanos. Os desafios impostos para o sculo XXI requerem posturas diferenciadas na valorizao do indivduo; espera-se das organizaes a facilitao para o indivduo alcanar sua plenitude, e conviver com a velocidade do mundo, sem perder sua identidade como indivduo, cidado e profissional. De acordo com Kanaane (1999), a implementao desta proposta contempornea, sendo rdua, mas necessria, pois do contrrio inviabilizar-se-o a sociedade, as organizaes e o prprio homem (p. 126).

CONCLUSO
Com a apresentao deste quadro poderamos concluir que o caminho para o sucesso de todas as partes no processo empresarial seria a adequao dos relacionamentos, indicando uma necessria mudana no campo organizacional direcionando-se para as prticas da individualizao, no mesmo princpio da mais moderna metodologia do marketing um a um. A mudana organizacional no ocorre por si s, essa mudana depende das pessoas e do sistema de gerenciamento praticado. Apesar da rea de recursos humanos lidar com as pessoas, quase todo seu tempo recrutando-as, selecionando-as, treinando-as, cuidando dos seus benefcios e desligando-as, no h gerenciamento de recursos humanos individualizado. Mantm a mesma linha conceitual do marketing de massa, gerenciando apenas seus produtos e servios, pouco colhendo informaes detalhadas das expectativas e nveis de satisfao.

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Em nenhum momento dessa relao individualizada com o seu cliente ou colaborador, podero a rea e profissionais de recursos humanos quebrar duas importantes regras de relacionamento: a confiana e a privacidade das informaes individuais. Os autores Peppers & Rogers (1996, p. 299) dizem, em seu livro Marketing Um a Um: A confidencialidade como a virgindade: uma vez perdida, para sempre. Para a rea de recursos humanos gerar essa confiana, ela ter que buscar uma maneira de tranqilizar o seu cliente de que as informaes com as quais ele estiver colaborando, no sero transgredidas e no sofrero abuso. Ter que encontrar meios de assegurar ao seu cliente que as informaes enviadas sero relevantes e discretas e que as informaes sero usadas somente para o seu prprio benefcio. Segundo Kotler (2000, p. 35), em mercados altamente competitivos, todos os departamentos tm de se concentrar na conquista da preferncia do cliente. Jack Welch, o clebre presidente da General Electric, diz a seus funcionrios: As empresas no podem garantir a vocs estabilidade no trabalho. Isso algo que s os clientes podem fazer!. Faith Popcorn, considerada a Nostradamus do marketing, em seu artigo Do casulo s 99 vidas, destaca que os colaboradores no trabalham apenas pelo dinheiro; tambm querem recuperar seu tempo e se sentirem valorizados. Querem dar

para receber. Qualquer companhia que deseje ter sucesso no futuro, deve desenvolver uma relao muito estreita com seus colaboradores: saber como cada pessoa, que tipo de vida tem, como sua mulher ou o seu marido, como so seus filhos, quais os objetivos que essa pessoa tem na vida. Alm disso, a empresa tem a responsabilidade de oferecer a seus colaboradores algum tipo de bem-estar. Bemestar, alm do conceito convencional, significa, para as pessoas, trabalhar em alguma coisa de que gostem, que lhes d a possibilidade de desenvolvimento pessoal. Significa tambm sentir que a empresa ajudar quando o colaborador enfrentar uma crise, que ela se preocupar com sua sade e com seu futuro. Ou seja, a gesto de recursos humanos ter que desenvolver solues totais para seus talentos permanecerem na empresa. As empresas mais bem-sucedidas sero aquelas que estabelecerem os relacionamentos mais profundos, mais confiveis, com seus clientes e colaboradores individuais, devendo seguir uma simples filosofia: o seu cliente falar, e voc ouvir; o seu cliente pedir, e vocs dois faro juntos. A nova administrao individualizada de recursos humanos dever transformar o sistema de gerenciamento e tratamento em grupo/massa, para uma gesto e gerenciamento de cliente individualizado, transformando completamente os conceitos de gesto de pessoas nas empresas, retendo os principais patrimnios, seus talentos e o lucro.

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