XXXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

“Os desafios da engenharia de produção para uma gestão inovadora da Logística e Operações”
Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

APLICAÇÃO DA MATRIZ DE
PROBABILIDADE E IMPACTO NO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM
UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO
METÁLICA
Marina Penazzi Gaudêncio
marina_penazzi@hotmail.com
Fernando Schramm
mailto:fernandoepufcg@gmail.com
Vanessa Batista de Sousa Silva
vbschramm@gmail.com

Dados publicados pelo IBGE demonstram que, em 2009, a indústria de

estruturas metálicas foi a que atingiu a melhor participação no
faturamento da indústria geral de fabricação de produtos de metal.
Para garantir a sustentabilidade dos resultados apresentados, é
preciso realizar um bom gerenciamento dos eventos que exercem
influências negativas sobre os resultados dos projetos das empresas
que compõem este setor. O uso de metodologias formais de
gerenciamento de riscos em projetos é importante, uma vez que, mitiga
ou minimiza os efeitos destas ameaças. Isto ocorre por meio da
elaboração de um plano de respostas aos riscos baseado em uma
análise conjunta das probabilidades de ocorrência destes eventos e das
suas respectivas consequências ao projeto. Este artigo tem como
objetivo aplicar a Matriz de Probabilidade e Impacto (MPI) em uma
empresa de construção metálica do município de Queimadas - PB, com
vistas a realizar uma análise qualitativa dos riscos inerentes aos
projetos executados por ela. A partir da aplicação da MPI, foi possível
classificar os riscos de acordo com o seu grau de exposição,
aprofundando o conhecimento sobre dezenove eventos de risco que são
tidos como as principais ameaças aos projetos executados pela
empresa analisada: (i) três eventos de baixo risco; (ii) doze eventos de
risco moderado; e (iii) quatro eventos de alto risco. Por último, foi
elaborada uma Curva ABC com o objetivo de melhor representar os
resultados obtidos com a aplicação da MPI e permitir a elaboração de
um plano de respostas aos riscos.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Gerenciamento de

Riscos; Matriz de Probabilidade e Impacto; Indústria de Estruturas
Metálicas; Curva ABC.
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1. Introdução
Os investimentos do governo brasileiro na siderurgia surgiram como uma opção estratégica
para desenvolver a industrialização no país, partindo do pressuposto de que as aplicações do
aço eram favoráveis ao desenvolvimento de todos os demais setores industriais, além de
favorecer aos interesses estatais em desenvolver obras de infraestrutura e transporte
(MOREIRA, 2018). Dessa forma, com baixo custo e elevada resistência mecânica, o aço passou
a ser símbolo de soluções para inúmeras aplicações industriais, com destaque para a aplicação
em estruturação metálica voltada para a construção civil.
Todavia, foi apenas a partir da década de 60, na implantação da Usina Hidrelétrica de Estreito,
que se tem notícia da primeira metodologia gerencial utilizada em um projeto brasileiro de
estrutura metálica (BIEZUS et al., 1986, apud SABBAG, 2002, p. 11). Até a década de 60, não
somente os projetos de construção metálica, como todos os projetos em curso no país, foram
realizados sem o respaldo de metodologias formais de gerenciamento de projetos.
Faleiros (2012, p. 50-51) afirma, com base nas estatísticas do IBGE, que o crescimento do setor
teve seu ápice no ano de 2009, apontando a indústria de estruturas metálicas como o grupo de
maior participação no faturamento da indústria geral de fabricação de produtos de metal.
Para garantir a sustentabilidade desses resultados e a evolução do gerenciamento de projetos no
Brasil, a gestão de projetos e, mais especificamente, a de riscos, precisa ser integrada ao negócio
de maneira sistêmica. Como explica Kerzner (2000, apud SABBAG, 2002, p. 126), “se antes
eram enfatizados os objetivos técnicos, hoje o são os do negócio; se antes o gerenciamento era
reativo, hoje passa a ser proativo; se antes as habilidades técnicas eram enfatizadas, hoje passam
a ser o conhecimento do negócio, a gestão de riscos e as habilidades de integração”.
Portanto, o objetivo deste artigo é aplicar uma ferramenta de gerenciamento de riscos em uma
indústria de construção metálica localizada em Queimadas/PB, a fim de poder traçar um
panorama dos principais riscos envolvidos na gestão de projetos de obras metálicas dessa
empresa. A ferramenta utilizada é a Matriz de Probabilidade e Impacto (MPI), cuja usabilidade
é pautada na análise qualitativa dos riscos, dando a devida importância às demandas particulares
desse tipo de projeto e do mercado de construção civil que a empresa atende.

2. Gerenciamento de riscos
O conceito de risco, em projetos, é descrito pelo PMI (2014, p.310) como “evento ou condição
incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do
projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade”.

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Os riscos são descritos no termo de abertura do projeto e, em seguida, aprofundados no Plano

de Gerenciamento de Riscos.
O PMI (2014, p. 309) sugere a realização dos seguintes processos para um bom gerenciamento
de riscos: planejar o gerenciamento de riscos; identificar os riscos; realizar análise qualitativa
dos riscos; realizar análise quantitativa dos riscos, planejar as respostas aos riscos; e controlar
os riscos.
A aptidão do gerente de projetos em planejar, identificar, analisar, responder e controlar os
riscos é determinante para que, além da observância direta às suas restrições de escopo,
qualidade, cronograma, orçamento e recursos, haja ainda uma sexta vertente do plano de projeto
que adote uma visão holística sobre a variabilidade das demais restrições. Duffy (2006) afirma
que “A gestão de projetos é uma massa de contradições. Você tem de elaborar um plano
abrangente e detalhado e, ao mesmo tempo, ser suficientemente flexível para lidar com o
inesperado”. O gerenciamento de riscos trata do segmento da gestão de projetos que se
concentra em atenuar os efeitos desse trade-off, entre a fixação de diretrizes planejadas e a
necessidade de adoção de práticas flexíveis para contornar, ou melhor aproveitar, o advento de
riscos.
Então, ao passo que se frisa a necessidade de fixar escopo, cronograma, orçamento, recursos e
qualidade para os projetos, há também a necessidade latente da adoção de um olhar panorâmico
para perceber aqueles eventos, internos ou externos, que são de interesse para o curso do
projeto, pois exercem uma influência sobre ele. A resposta a essa influência, segundo o PMI
(2014, p.310) pode se dar de forma proativa apenas para os riscos que foram previstos, enquanto
que, os riscos que não foram previstos, irão ser atenuados pela reserva de gerenciamento
estipulada na fase de planejamento de gerenciamento de riscos.
Em relação à gravidade dos riscos, Keeling (2002, p. 53) defende que uma ameaça séria pode
levar o projeto a ser modificado ou abandonado, mas que, na maioria dos casos, o planejamento
é capaz de fornecer mecanismos que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma ou
minimizando as suas consequências.
Os objetivos do gerenciamento de riscos são, segundo o PMI (2014, p.309), “aumentar a
probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos”. Em resposta a essa constatação, a Matriz de Probabilidade e Impacto (MPI)
foi desenvolvida e será discutida na próxima sessão.

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3. A MPI
A MPI é uma ferramenta de gerenciamento de riscos que prima por evidenciar o grau de
exposição (E) de eventos de risco. Grau de exposição é o resultado da relação entre a
probabilidade (P) de um risco acontecer e a dimensão do impacto (I) que ele pode gerar ao
projeto. O seu cálculo é dado por: Grau de exposição (E) = Probabilidade (P) × Impacto (I).
Para obter o grau de exposição dos riscos de forma orgânica, isto é, sem a aplicação da MPI,
seria necessário realizar esse cálculo para cada um dos riscos identificados. Através da
aplicação da MPI, porém, é possível obter este resultado de forma muito mais prática. É
necessário apenas olhar para a célula da matriz que está no cruzamento entre o valor da
estimativa da probabilidade do risco e o valor da estimativa do impacto do risco.
As probabilidades são divididas em cinco categorias, variando entre 0,10 e 0,90. Enquanto que,
os impactos são postos também em cinco categorias, mas estes variam entre 0,05 e 0,80. Para
cada evento caracterizado como risco do projeto, deve-se estimar o valor da sua probabilidade
e impacto. Tomando como exemplo um risco que possua probabilidade 0,90 e impacto 0,80, o
seu grau de exposição será, conforme a matriz (Quadro 1), de 0,72. Portanto, a MPI resume
todas as possibilidades de produto entre a probabilidade (P) e o impacto (I) de um dado risco.
Quadro 1 – Matriz de Probabilidade e Impacto (MPI)
IMPACTOS
PROBABILIDADES Ameaças Oportunidades
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
Fonte: Adaptado do PMI (2014)
Ademais, a MPI possui uma subdivisão entre ameaças e oportunidades. Portanto, conforme a
tipologia do risco, deve-se ater-se ao lado esquerdo ou direito da matriz, a fim de apurar o seu
grau de exposição. O alto grau de exposição é caracterizado pelos espaços em azul escuro,
enquanto que os graus moderados e baixo correspondem a, respectivamente, o azul médio e
claro. Podendo este grau de exposição estar relacionado a uma oportunidade (lado direito da
matriz) ou a uma ameaça (lado esquerdo da matriz).
A importância desse conhecimento está na possibilidade de classificação dos riscos de uma
maneira mais confiável. Isto porque, normalmente, os gestores realizam uma análise intuitiva
que conta apenas com uma perspectiva unilateral. Ora se considera um evento de alto risco
simplesmente por ser “altamente provável” e ora se considera um evento de alto risco apenas
por ser de “alto impacto”. A MPI, por outro lado, oferece ao gestor uma visão global, que
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contempla tanto a dimensão da probabilidade quanto à dimensão do impacto dos riscos em

análise.

4. Projetos de construção metálica

As obras metálicas apresentam um certo padrão em relação às fases de projeto prescritas para
a sua conformação. Souza (2015, p.11) apresenta uma subclassificação dos projetos de obras
metálicas em: estrutural, de fabricação e de montagem.
Essa divisão reflete exatamente as três grandes fases de projeto de construção metálica.
Entretanto, as fases de projeto podem ser dadas de forma ainda mais detalhada, para que a sua
gestão aconteça de forma específica para os diferentes grupos de atividades e pacotes de
trabalho que as compõem.
O projeto estrutural, por exemplo, deve incluir o detalhamento do projeto e compra de material
e suprimento. O projeto de fabricação deve incluir a entrada de materiais, preparação, armação,
soldagem, jateamento e pintura. E o projeto de montagem só poderá acontecer após a expedição
e transporte das estruturas, e deve incluir todos os procedimentos necessários para alocar as
estruturas na obra metálica.
Em relação ao projeto estrutural, Pinheiros (2005, p.4) afirma que “tem-se normalizada a
metodologia para o cálculo estrutural e o detalhamento em nível de projeto executivo”. O autor
cita a NB14 (NBR 8800), de 14 de abril de 1996, Projeto e execução de estruturas de aço de
edifícios - método dos estados limites / ABNT. A compra de material, por sua vez, depende dos
preços praticados no mercado e das negociações e acordos firmados com os fornecedores.
Com a entrada de materiais no sistema, as peças devem ser encaminhadas de acordo com os
requisitos estabelecidos no projeto estrutural. O projeto de fabricação contempla muitos
processos, porém todos com o único propósito de transformar os materiais nas estruturas que
deverão ser empregadas no projeto. O corte e a furação são os procedimentos iniciais da
preparação do material. Em seguida, as peças são armadas e soldadas para, então, serem
chamadas de estruturas metálicas. A partir disso, as estruturas passam por um processo de
jateamento para eliminar possíveis ferrugens e, então, se encontram prontas para serem
pintadas.
Após a pintura, as estruturas são expedidas e transportadas para o local onde devem ser
montadas, o que se configura a última fase de projeto da obra metálica. Com a aprovação do
cliente, o projeto é finalizado e está pronto para ser arquivado no portfólio da empresa.

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5. Procedimentos metodológicos
A pesquisa a seguir trata-se da aplicação da MPI em uma empresa de médio porte que é
responsável pelo projeto, fabricação e montagem de estruturas metálicas em obras civis. A
empresa situa-se no Distrito Industrial de Queimadas/PB.
Do ponto de vista de sua natureza, a pesquisa é aplicada. Em relação à sua abordagem, a
pesquisa se classifica como qualitativa. Quanto a seus objetivos, a pesquisa é classificada como
exploratória. Por fim, tratando-se dos procedimentos técnicos, a pesquisa é um estudo de caso.
O primeiro procedimento teve como objetivo o levantamento das fases de projeto de construção
metálica, segundo a bibliografia, e a validação das fases de projeto junto à gerência da empresa.
Feita a validação do modelo das fases de projeto, foi realizada uma entrevista com o intuito de
identificar e registrar os riscos em cada uma das fases de projeto. Para isso, o gerente de
produção foi questionado e levado a pensar sobre todas as fases de projeto descritas no modelo.
As perguntas feitas, para cada uma das fases de projeto, foram “Quais riscos podem ser
identificados nesta fase?” e “Como seria a melhor forma de elencar estes riscos em ordem
cronológica?”. Ao final desse procedimento, chegou-se a uma relação de riscos do projeto.
Para os riscos identificados, foi pedido que a gerência atribuísse um valor, dentre cinco opções
que variavam em uma escala de 0,10 a 0,90, a respeito da probabilidade de ocorrência (P) de
cada risco. E, em seguida, foi pedido também que a gerência atribuísse um valor, dentre cinco
opções que variavam entre 0,05 e 0,80, para o impacto (I) gerado pela ocorrência desses riscos.
Estes valores foram registrados e representaram a percepção do gestor a respeito dos riscos em
cada uma das fases de projeto (Quadro 2).
Quadro 2 – Classificação Qualitativa dos Valores de Probabilidade e Impacto
Probabilidades Impactos
0,10 Nunca 0,05 Muito baixo
0,30 Raramente 0,10 Baixo
0,50 Às vezes 0,20 Moderado
0,70 Muitas vezes 0,40 Alto
0,90 Sempre 0,80 Muito alto
Fonte: Elaborado pela autora
Conhecidas as estimativas de probabilidade (P) e impacto (I) de cada um dos riscos registrados,
foi possível aplicar a MPI para verificar o grau de exposição de cada evento de risco e, assim,
classificá-los em “alto”, “moderado” ou “baixo”.
A análise dos eventos de risco foi estabelecida através da montagem de matrizes específicas
para cada um dos tipos de risco. Sendo assim, foram analisados, primeiramente, os eventos de
baixo risco, depois de risco moderado e, por fim, de alto risco. Dessa forma, os resultados da

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MPI puderam ser interpretados criticamente para cada uma das categorias de risco, de forma
particular.
Em seguida, foi realizada a construção da Curva ABC para analisar graficamente as categorias
de risco. Considerou-se os eventos de baixo, moderado e alto risco como grupos A, B e C,
respectivamente. Com isso, foi possível aferir o percentual acumulativo dos riscos sob análise.
Por fim, foram feitas as considerações para o plano de resposta aos riscos, tomando como base
as análises feitas. Os procedimentos metodológicos adotados na pesquisa estão resumidos na
Figura 1.
Figura 1 – Procedimentos metodológicos

Fonte: Elaborado pela autora

6. Resultados e discussões
Os riscos identificados foram registrados e resumidos no Quadro 3. Foram 19 (dezenove)
ameaças com diferentes graus de relevância entre si. Para os 19 riscos registrados, a gerência
atribuiu sua probabilidade de ocorrência e impacto, e a MPI forneceu o grau de exposição.

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Quadro 3 – Determinação das Estimativas de Probabilidade e Impacto

Fases Classificação dos riscos envolvidos P I E
Detalhamento 1) Erros no detalhamento do projeto 0,30 0,80 0,24
2) Atraso na entrega do detalhamento 0,30 0,40 0,12
3) Imprevisibilidade dos requisitos de projeto estabelecidos pelo 0,90 0,80 0,72
cliente
4) Atraso na aprovação do projeto pelo cliente 0,30 0,40 0,12
Compras 5) Atraso na liberação da compra do material 0,30 0,80 0,24
6) Atraso na liberação da compra dos suprimentos 0,30 0,40 0,12
7) Indisponibilidade de material dos fornecedores 0,10 0,80 0,08
Entrada de 8) Atraso na entrega de material pelos fornecedores 0,10 0,80 0,08
Materiais 9) Entrega de materiais não conformes pelos fornecedores 0,10 0,80 0,08
Preparação 10) Erros no corte ou na furação do material 0,30 0,20 0,06
11) Quebra de máquinas 0,50 0,80 0,40
Armação 12) Erros na armação das peças 0,30 0,40 0,12
Soldagem 13) Erros na soldagem das peças 0,10 0,80 0,08
Jateamento 14) Erros no jateamento das estruturas 0,10 0,05 0,01
Pintura 15) Erros na pintura das estruturas 0,10 0,20 0,02
Expedição e 16) Erros na expedição das estruturas 0,10 0,20 0,02
Transporte 17) Desempenho logístico ineficaz no transporte das estruturas 0,30 0,20 0,06
Montagem 18) Erros na montagem 0,10 0,80 0,08
19) Imprevisibilidade do cliente quanto ao prazo de inicialização da 0,30 0,40 0,12
obra
Fonte: Elaborado pela autora

Os eventos de baixo risco identificados foram:

 Erros no jateamento das estruturas;
 Erros na pintura das estruturas;
 Erros na expedição das estruturas.
Ao aplicar a MPI (Quadro 4), tem-se que erros no jateamento das estruturas são tão irrelevantes
quanto possível. E erros na pintura e expedição são apenas ligeiramente mais relevantes que o
mínimo possível. Considerando que existem eventos de baixo risco com grau de exposição de
até 0,05, os eventos de baixo risco identificados ficaram 0,03 ou 0,04 de distância desse valor.
Sendo assim, pode-se dizer que esses eventos oferecem uma ínfima ameaça aos projetos da
empresa.
Quadro 4 – MPI para os Eventos de Baixo Risco Identificados
IMPACTOS
PROBABILIDADES Ameaças Oportunidades
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
Fonte: Adaptado do PMI (2014)
Os eventos de risco moderado foram a maioria. Dessa forma, por motivos didáticos, estes foram
divididos em três classes:
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 2 riscos com grau de exposição (E) = 0,06

 5 riscos com grau de exposição (E) = 0,08
 5 riscos com grau de exposição (E) = 0,12
A partir desses dados e da análise da MPI (Quadro 5), pode-se observar que a maior parte dos
riscos moderados está mais próxima de ser um evento de alto risco do que um evento de baixo
risco. Portanto, o gerenciamento destes se faz necessário para que eles não sejam
potencializados e, no futuro, venham a se tornar eventos de alto risco aos projetos da empresa.
Quadro 5 – MPI para os Eventos de Risco Moderado Identificados
IMPACTOS
PROBABILIDADES Ameaças Oportunidades
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
Fonte: Adaptado do PMI (2014)
Os eventos de alto risco foram:
 Erros do detalhamento do projeto;
 Imprevisibilidade dos requisitos de projeto estabelecidos pelo cliente;
 Atraso na liberação da compra do material;
 Quebra de máquinas.
São esses os eventos que a MPI (Quadro 6) aponta como os de maior importância para o
gerenciamento do projeto, pois são os que mais exercem influência sobre ele. É interessante
notar que três desses eventos de riscos são pertencentes às fases iniciais do projeto
(Detalhamento e Compras), e os eventos de baixo risco, por sua vez, se concentram
praticamente nas fases finais (Jateamento, Pintura e Expedição). Com base nisso, é possível
inferir que, para os projetos dessa empresa, a abordagem de gerenciamento de riscos deve ser
mais consistente nas fases iniciais de projeto, pois são nelas que as ameaças ao projeto são mais
expressivas.
Quadro 6 – MPI para os Eventos de Alto Risco Identificados
IMPACTOS
PROBABILIDADES Ameaças Oportunidades
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
Fonte: Adaptado do PMI (2014)

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Para a melhor visualização dos resultados anteriores, tem-se aqui a representação dos riscos
pela Curva ABC. Como pode-se observar na Figura 2, os “Eventos de Alto Risco” foram
classificados como Grupo A, os “Eventos de Risco Moderado” foram classificados como Grupo
B e os “Eventos de Baixo Risco” foram classificados como Grupo C. No eixo y do gráfico
constam os valores correspondentes ao grau de exposição (E) dos riscos. No eixo x do gráfico
constam os dezenove riscos, na ordem de maior grau de exposição para menor grau de
exposição. As barras do gráfico assumem comprimento correspondente ao seu grau de
exposição, enquanto que a curva traçada corresponde à porcentagem acumulada dos riscos, ou
seja, a linha de base. Estas porcentagens constam em um terceiro eixo graduado de 0% a 100%,
no lado direito do gráfico.
Figura 2 – Gráfico de Curva ABC para representação dos riscos

Fonte: Elaborado pela autora

O Grupo A representa cerca de 21% do total de riscos identificados, mas responde por 58% da
soma total dos graus de exposição dos riscos. Isto implica dizer que o gerenciamento de apenas
21% dos eventos de risco é capaz de reduzir, em 58%, a exposição dos projetos a ameaças que
comprometam o seu desempenho, contanto que este gerenciamento seja direcionado aos
eventos de alto risco identificados, ou seja, aos eventos do Grupo A.
Para o Plano de Resposta aos Riscos, sugere-se documentar, de forma mais específica, as
respostas para os eventos de alto risco (Grupo A). Enquanto que, para os eventos de risco
moderado (Grupo B), basta a adoção de boas práticas colaborativas à gestão de projetos. Os
eventos de baixo risco (Grupo C) não devem ser contemplados no Plano de Resposta aos Riscos,
por serem inexpressivos aos resultados do projeto.

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7. Conclusão
Os resultados obtidos na pesquisa permitiram o conhecimento sobre dezenove eventos de risco
que são tidos como ameaças aos projetos de uma empresa de estrutura metálica de médio-porte.
As estimativas de probabilidade e impacto apuradas possibilitaram a aplicação da MPI para
serem conhecidos os graus de exposição de cada risco. Nesse ponto do trabalho, foi possível
classificar os riscos e conhecer aqueles que são as maiores ameaças aos projetos, aqueles que
são ameaças moderadas e aqueles que são pequenas ameaças.
Analisando os eventos de baixo, moderado e alto risco, de forma particular, foi verificado que
as dificuldades gerenciais enfrentadas pela empresa durante a execução de seus projetos são
semelhantes às categorias de riscos identificadas neste artigo.
A construção da Curva ABC foi usada para complementar essas análises. Considera-se que a
sua representação foi importante para a melhor visualização das diferenças entre as categorias
de riscos. Através da analogia proposta entre os grupos A, B e C e as três categorias de risco,
foi possível comparar as proporções entre a quantidade de riscos de cada categoria e a parcela
de grau de exposição que elas representam.
Por fim, a proposição de ações estratégicas para coibir os eventos de alto risco, bem como a
proposição de boas práticas para melhor preparar a empresa para os eventos de risco moderado
(excluindo os eventos de baixo risco), foi importante para direcionar a atuação da gestão de
riscos na empresa em estudo, de acordo com os resultados fomentados pela aplicação da MPI.
Espera-se que a pesquisa realizada possa fomentar novos estudos sobre riscos em projetos de
estruturação metálica e trazer resultados cada vez mais consistentes, rumo à uma abordagem de
gestão efetiva de projetos desse tipo. A indústria de construção metálica pode alcançar novos
patamares de desenvolvimento à medida que buscar entender seus eventos de risco e
sistematizar suas respostas a eles.

REFERÊNCIAS
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FALEIROS, João Paulo Martin; TEIXEIRA JÚNIOR, Job Rodrigues; SANTANA, Bruno Marques. O
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período 2001-2010. Disponível em: <http://www.bndes.gov.br/bibliotecadigital>. Acesso em: 16 maio 2018.

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 XXXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
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Santos, São Paulo, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2019.

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Projetos. 2. ed. São Paulo: Edgard Blücher, 2005. 301 p.

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PMBOK®. 5. ed. São Paulo: Saraiva, 2014. 589 p.

SABBAG, Paulo Yazigi. Incerteza e Riscos: O trabalho de gerenciadores de projetos. São Paulo: FGV/EASP,
2002. 348 p. Tese (Doutorado) – Programa de Pós-Graduação em Administração, Escola de Administração de
Empresas de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, 2002.

SOUZA, Sara Alves Leite de. Etapas de fabricação e montagem em estruturas metálicas. Brasília, 2015.

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