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Planejamento estratgico de tecnologia da informao orientado ao alinhamento de negcios das empresas: O Caso do Grupo de Cios de Santa Catarina
Francisco Carlos Rogerio Nrio Amboni SOCIESC/IST Universidade do Estado de Santa Sociedade Educacional de Santa Catarina/ UDESC/CCA/ ESAG Catarina/ Instituto Superior Mestrado Profissional em Tupy Administrao do CCA/ESAG/UDESC frogerio@tupy.com.br amboni30@yahoo.com.br

Resumo
O alinhamento do planejamento estratgico de tecnologia da informao (PETI) ao planejamento estratgico corporativo (PEC) muito importante para a gesto das organizaes. Novas abordagens sobre esse assunto tm sido difundidas na literatura por vrios autores e as organizaes as tm colocado em prtica, auxiliando a alta-administrao no gerenciamento em alto nvel e nas tomadas de decises estratgicas. O objetivo deste artigo de apresentar os aspectos que podem contribuir para o alinhamento dos planos aos gestores de tecnologia da informao ou Chief Information Officers (CIO), promovendo o ajuste/ alinhamento de forma contnua entre os negcios das organizaes devidamente suportados pela Tecnologia da Informao (TI), a qual tem cada vez mais um papel importante em todos os negcios organizacionais. Palavras-chave: Alinhamento. Planejamento Estratgico. Tecnologia da Informao

1. INTRODUO As estratgias vm colocar uma forma de definir e obter resultados. Andrews (1991) diz que a estratgia das organizaes como um modelo de deciso nas empresas, no qual esto definidos os objetivos, regras, planos, fronteiras de negcios e atuao. Ele considera que a anlise de riscos, ameaas e oportunidades externas so to importantes quanto valores pessoais, aspiraes, ideais e aspectos ticos para a escolha dos objetivos. Ele ainda expressa que em cada organizao a combinao de recursos, valores e capacidades devem ser nica, o que alcana resultados nicos em cada empresa e em cada situao. As empresas podem eliminar ou reduzir contingncias atravs do planejamento, de acordo com Thompson (1976). Ele tambm diz que os principais componentes de uma organizao complexa so determinados pelo planejamento dessa organizao. Estes componentes principais acham-se inter-relacionados. Para Simon (1979) o planejamento uma tcnica por meio da qual as habilidades de vrios especialistas podem ser aplicadas ao estudo de um problema antes de se chegar ao estgio formal da tomada de deciso. Amboni (2002) diz que a base estratgica corporativa de uma empresa compreende o alicerce configurado pela definio do negcio, da misso, viso, dos valores e objetivos estratgicos. A mesma deve ser definida a partir do diagnstico estratgico (sondagem dos ambientes externo e interno).

Porter (1986) afirma que todas as organizaes tm uma estratgia, seja ela formal ou no, explcita ou no. A estratgia competitiva define como uma empresa dever competir, assim como suas polticas e metas necessrias para obter seus objetivos. Mintzberg (1991) ampliou o conceito de estratgia, apontando cinco entendimentos diferentes que se pode ter: a) a estratgia como plano curso de ao; algo intencional e planejado com vistas a alcanar objetivos pr-determinados; b) a estratgia como trama aqui usada com a finalidade de iludir , provocar confuso, comunicar uma falsa mensagem ou no aos competidores; c) a estratgia como padro quando um curso de ao traz resultados positivos, a tendncia incorpor-lo ao comportamento da organizao; d) a estratgia como posio quando a empresa quer um posicionamento no mercado lhe permitindo sustentar-se e defender sua posio no mesmo; e) a estratgia como perspectiva como a organizao se percebe frente ao mercado, incluindo sua cultura, ideologia e percepo interna. Para Hamel e Prahalad (1998) a principal estratgia vem de dentro da organizao, onde a competncia essencial (o aprendizado contnuo da organizao, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de comunicao, o envolvimento e comprometimento entre os integrantes da organizao) constitui sua vantagem competitiva sustentvel. O PEC deve englobar o PETI dada sua importncia e contribuio. Por sua vez, ambos devem estar bem alinhados. Kaplan e Norton (2001) denotam que para que o desempenho organizacional seja superior soma das partes (sinergia), as estratgias individuais dos departamentos devem ser conectadas e integradas, ou seja, alinhadas. 2. O ALINHAMENTO DO PETI AO PEC 2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO CORPORATIVO (PEC) Na complexidade das variveis estratgicas de negcios, muitas tcnicas de planejamento, com vistas ao futuro das organizaes, foram introduzidas por vrios autores. O PEC , tambm conhecido como planejamento estratgico empresarial ou ainda Business Plan, uma forma processual de determinar os principais objetivos de uma organizao. Mintzberg (2001) diz que um planejamento dinmico e interativo. Stoner (1999) comenta que os planos estratgicos so planos elaborados e projetados pelos administradores de topo e nvel mdio para cumprir os objetivos amplos da organizao. Drucker (1995) estabelece que devemos planejar para a incerteza e que a forma como se planeja se tornou contraproducente e o planejamento estratgico deve ser dinmico e trabalhar na condio de criar o futuro. Vrios autores descrevem as principais etapas de um PEC. Escolheu-se a de Amboni (2002), por ser considerada uma das mais abrangentes e completas. Ele descreve as etapas que devem ser seguidas na elaborao, implementao e/ ou reviso da base estratgica corporativa: Etapa 1 sensibilizao: preparar os segmentos organizacionais envolvidos no processo com a finalidade de, num primeiro momento, mostrar e demonstrar a necessidade da mudana; num segundo momento, mostrar a importncia da base estratgica corporativa como plataforma para a elaborao da base estratgica gerencial e operacional, constituda pelos planos estratgicos em nveis de subsistemas ou setoriais; Etapa 2 diagnstico estratgico: verificar como se encontra a empresa, ou seja, sua situao atual no momento da anlise, tanto interna , como externamente. Basicamente podemos observar a anlise chamada SWOT (Strength, Weakness, Opportunity e Threat). Pontos fortes, fracos e neutros da empresa devem ser analisados sobre vrios aspectos, dentre os quais: a base histrica da empresa, perfil dos dirigentes principais, cultura organizacional, equilbrio cultural, atividades principais e acessrias, produtos e servios,

satisfao do consumidor, estratgias implementadas ao longo do tempo, modelo de gesto e de organizao, estrutura de tomada de deciso e de poder, sistema de planejamento, polticas gerais de gesto, sistemas de informaes, sistemas de controle, sistemas de avaliao de performance em termos de eficincia, eficcia e efetividade, normas e procedimentos operacionais, nvel de inovao e de mudana, capacitao e habilidade dos colaboradores, domnio do mercado consumidor, opinies pessoais, opinies de consultores e anlise oramentria e , tambm, os aspectos especficos dos subsistemas da organizao (marketing, suprimentos, vendas, finanas, recursos humanos) mais relevantes de cada um. Etapa 3 definio do negcio e da misso: esboar o rumo do negcio, dadas as informaes da etapa 2. O negcio demonstra a rea de atuao que a organizao concentra a maioria dos seus esforos, visando o incremento dos nveis de produtividade e competitividade. A misso da organizao deve ser definida com base nas questes: o que a empresa deve fazer? Para quem deve fazer? Como deve fazer? Para que deve fazer? Onde deve fazer? Que responsabilidade social deve ter? Enfim, a misso deve dizer a razo pela qual a organizao existe. Etapa 4 definio da viso: evidenciar um estado desejado pelos dirigentes da organizao, objetivando a busca constante de esforos para sua consolidao. a explicitao do que se visualiza para a organizao. Etapa 5 formulao dos valores: formular e evidenciar os valores que os dirigentes defendem como padres orientadores para a tomada de deciso, bem como para assegurar o alinhamento da base estratgica corporativa (negcio, misso, viso e objetivos estratgicos) em relao aos planos estratgicos funcionais. Os valores so o corao da cultura organizacional; precisam ser cultivados por todos os colaboradores no momento em que realizam suas atividades; devem ser compartilhados. Etapa 6 formulao dos objetivos estratgicos: escolher os objetivos que devero servir como guia de orientao para o desenvolvimento dos planos estratgicos, tticos e operacionais para balizar todo o processo de gerenciamento estratgico. Como exemplo desse objetivos, podemos considerar: market-share, crescimento, retorno/ lucratividade, tecnologia, produtividade, qualidade, capacitao e desenvolvimento humano, operaes, modelo de gesto e organizao, etc. Etapa 7 definio da base estratgica gerencial (ttica) e operacional planos estratgicos em nveis de subsistemas da empresa: elaborar a base estratgica em nvel ttico/ gerencial e operacional integrada pelos planos estratgicos correspondentes aos subsistemas (por exemplo: marketing, suprimentos, finanas, vendas, recursos humanos, administrao e informao). Alguns instrumentos podem e devem constituir esse planos alm daqueles da base estratgica corporativa: objetivos funcionais (o que fazer?) ; aes (como fazer?); metas temporais (quando fazer?); oramento (qual o custo e o benefcio?); equipe responsvel (quem faz o que?); indicadores de performance (qual o nvel da qualidade e produtividade?) Alm disso, os princpios da matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) podem e devem ser utilizados. Gravidade no caso da empresa no atingir seus objetivos frente aos ambientes direto e indireto; Urgncia da implantao imediata das estratgias escolhidas frente aos ambientes interno, direto e indireto; Tendncia do que pode acontecer caso a empresa no atingir seu objetivos no prazo estipulado frente aos ambientes direto e indireto. De posse da base gerencial pode-se verificar se os objetivos funcionais, as estratgias/ aes, as metas, o oramento, os indicadores de performance selecionados e o sistema de monitorao e avaliao, bem como as operaes e os procedimentos considerados para o desenvolvimento das atividades esto agregando ou no valor ao negcio, misso, viso, valores e objetivos estratgicos, ou seja, garantir o alinhamento da base estratgica operacional e gerencial corporativa.

Etapa 8 definio de planos de contingncia: elaborar/ definir planos de contingncia com vistas a eventuais ajustes necessrios, permitindo que o planejamento estratgico seja cumprido, face s incertezas do ambiente. Etapa 9 verificao dos requisitos mnimos para a implementao dos planos estratgicos: realizar um checklist para observar a consistncia interna e externa entre os planos estratgicos, tticos e operacionais, alinhados base estratgica corporativa., seja pela postura comportamental dos membros das equipes, seja verificao das mudanas organizacionais que os dirigentes precisariam promover para assegurar o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos. Etapa 10 implementao: comunicar os objetivos, as conseqncias e os benefcios da base estratgica corporativa, da gerencial e operacional para toda a organizao, colaboradores, mercado e para o meio. Explicitar tambm, para os colaboradores os critrios que devem ser utilizados para controlar, acompanhar e avaliar a performance dos subsistemas e da organizao como um todo. Etapa 11 controle, monitorao e avaliao: controlar, monitorar e avaliar a base estratgica corporativa, a gerencial e a operacional de forma permanente e contnua, visando a efetivao de ajustes sempre que necessrio, assim como , corrigir os desvios identificados ao longo da execuo dos planos. A monitorao deve envolver a viso dos ambientes interno e externo, coleta de informaes qualitativas e quantitativas, com vistas ao estabelecimento de ajustes necessrios. O controle organizacional representa uma forma de interveno na realidade, por colaboradores ou grupo de colaboradores, a fim de ajustar e garantir os planos estratgicos dos subsistemas em relao base estratgica corporativa da empresa. O produto final do processo de controle a informao para tomada de deciso. Os dirigentes da organizao devem ter conscincia de que o aprendizado organizacional mais que a soma de compreenso de seus elementos mais do que o aprendizado cumulativo individual (AMBONI, 1997). Como se pode observar no item anterior, as informaes constituem tanto a matriaprima que alimenta os planos estratgicos, tticos e operacionais, assim como o produto de sada do processo de controle dos mesmos. vital para a monitorao, controle e avaliao do alinhamento entre os planos e a constatao da obteno de sucesso ou no dos objetivos e metas estabelecidos. De acordo com Drucker (1995) os especialistas em informao so fabricantes de ferramentas. Os executivos precisam se tornar conhecedores de informaes. Para que a qualquer recurso operacional ou estratgico se transforme em informao ele precisa ser organizado para uma tarefa, dirigido para desempenho especfico, aplicado a uma deciso. Davenport (1998) salienta o papel da estratgia da informao como sendo um diferencial para tornar explcita a inteno informacional de alto nvel num mundo repleto de informaes. As estratgias da informao giram em torno da pergunta o que queremos fazer com a informao nesta organizao? Mcgee e Prusak (1994) identificam cinco estilos diferentes de gerncia da informao que podem existir ou co-existir numa organizao: utopia tecnocrtica: abordagem altamente tecnolgica do gerenciamento da informao que enfatiza a classificao e a modelagem do patrimnio de informaes de uma organizao, apoiando-se fortemente em novas tecnologias; anarquia: ausncia completa de uma gerncia da informao, que deixa a cargo dos indivduos obter e gerenciar sua prpria informao; feudalismo: gerenciamento das informaes por unidades de negcios ou funcionais, que definem suas prprias necessidades de informao e repassam apenas uma informao limitada empresa em geral;

monarquia: a classificao da informao e a definio de seu fluxo atravs da organizao feita pelos lderes da empresa, que podem ou no partilhar de boa vontade a informao aps colet-la; federalismo: uma abordagem de gerenciamento da informao baseada no consenso e na negociao de elementos de informao-chave e no fluxo da informao para a organizao. Hamel e Prahaladad (1995) afirmam que toda organizao possui uma arquitetura de informao, formal ou informal, que define quem se comunica com quem, sobre o que, com que freqncia e de que forma. Essa arquitetura fundamenta-se nas informaes existentes que precisam ser gerenciadas de forma a desenvolver as competncias essenciais da organizao. 2.2. TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI) E O PAPEL DO CIO Antes de se iniciar, preciso dizer que a TI tambm conhecida por informtica ou sistemas de informao. Ela pode ser confundida com um departamento dentro de uma organizao (departamento de TI ou rea de informtica ou rea de sistemas), mas aqui trataremos de seu conceito mais amplo. Mcgee e Prusak (1994) comentam que a TI alterou o mundo dos negcios de forma irreversvel, desde que foi introduzida sistematicamente na dcada de 50. Com uma freqncia cada vez maior, os prprios produtos so estruturados incorporando facilidades de TI, desde controles remotos a sistemas antitravamento de freios dos automveis. Alm do mundo dos negcios, a TI alterou as formas, processos e nosso estilo de vida. Os autores ainda explicitam que as fronteiras entre o trabalho e o lar esto se tornando cada vez mais difusas. A gerao e uso da informao uma organizao moderna precisa de recursos tecnolgicos e computacionais. A composio estrutural da tecnologia da informao basicamente : hardware e seus acessrios, que so as mquinas e dispositivos (por exemplo: servidores, desktops, notebooks, switches, hubs, discos, fitas, impressoras, palmtops, mouses, teclados, monitores, processadores,cabos, infrareds, roteadores, etc); software, que podem ser os sistemas e subsistemas lgicos bsicos ou aplicativos (por exemplo: sistemas operacionais, planilhas, editores de texto, de apresentao, de rede, de Internet, firewall, ERP, CRM, BI, etc); e ainda os hardwares e os softwares dos sistemas de telecomunicaes (por exemplo: modem, linha discada, linha dedicada, voip, antenas, radio-frequncia e videoconferncia. (LAUDON e LAUDON, 1996). Todo esse conjunto interage de forma dinmica sob a tutela e inteligncia do principal componente: o homem (tambm conhecido como peopleware). (REZENDE, 2003). Laurindo et al (2001) diz que a TI evoluiu muito, passou de um papel de suporte administrativo para um papel estratgico dentro da organizao. A viso de TI como arma estratgica tem sido discutida e enfatizada, pois no s sustenta as operaes de negcios existentes, como tambm permite que se viabilizem novas estratgias empresariais. O uso eficaz de TI e a integrao entre sua estratgia e as estratgias do negcio vo alm da idia de ferramenta de produtividade, sendo muitas vezes fator crtico de sucesso. O caminho para esse sucesso no est mais relacionado somente com o hardware ou software utilizados, ou ainda com metodologias de desenvolvimento, mas com o alinhamento da TI com a estratgia e as caractersticas da organizao e de sua estrutura organizacional. Boar (2002) argumenta que para se definir a gesto de TI necessrio conhecer a posio da TI na organizao e o grau de utilizao de seus recursos. A TI normalmente um recurso em estado de caos e suas dimenses estratgicas estruturais devem ser entendidas: inventrios (tudo que existe), princpios (regras de alto nvel para tomada de deciso),

modelos (de dados, estruturas da organizao, modelos de negcios, etc) e padres (produtos, mtodos, fornecedores e interfaces convencionadas). Fernandes e Alves (1992) listam aspectos que podem impactar negativamente gesto de tecnologia: inrcia organizacional; falta de alinhamento entre TI e organizao; pouco envolvimento da alta gerncia; atividades de inteligncia inexistentes ou quase; pouco investimento em treinamento; distores causadas por polticas fiscais e industriais; universidades e escolas apresentam currculo pobre; interpretao sempre revolucionria da tecnologia. Como conseqncia desses fatores tem-se: baixa taxa de absoro tecnolgica; alta incidncia de falhas na implantao; pouco comprometimento da fora de trabalho. Rockart et al. (1996), citado por Laurindo et al. (2001) listam os pontos onde as empresas devem se concentrar na busca de excelncia para obteno de um melhor desempenho da TI: a) obter um alinhamento estratgico de duas mos, TI e negcio organizacional; b) desenvolver relacionamentos eficazes ente TI e gerncia de linha; c) entregar e implantar novos sistemas; d) construir e administrar infra-estrutura; e) re-capacitar a organizao de TI; f) administrar parcerias com fornecedores; g) desenvolver alto desempenho; h) reprojetar e administrar uma organizao de TI federativa. A funo do CIO (Chief Information Officer) ou o gestor principal de TI pode e deve apoiar a organizao na observao do adequado papel de TI, alm de suas funes normais que, de acordo com Stoner (1999), so: gerente responsvel pelos sistemas de informaes baseados em computadores; supervisiona a preparao e a disseminao das polticas e dos procedimentos para os sistemas novos e existentes; agente de mudana responsvel pela introduo de tecnologias tais como as telecomunicaes, automao de escritrios, sistemas de informaes gerenciais (SIG), sistemas de apoio a decises (SAD), sistemas especialistas; planeja e desenvolve formas criativas e inovadoras para atender as necessidades crescentes de informao por parte dos administradores. Alm disso, de acordo com Keen (2000), ele deve ser um forte conhecedor do negcio da organizao e possuidor dos conhecimentos tcnicos adequados. Rodriguez e Ferrante (2000) comentam que o CIO dever ter uma viso alinhando o negcio da organizao ao conhecimento de tecnologia da informao. Ele possui um alto grau de exigncia e, portanto, de vulnerabilidade. Deve se esforar para fazer com que a equipe de TI da organizao esteja capacitada nos servios prestados aos clientes internos/ usurios, assim como garantir os recursos necessrios mesma. Os autores tambm apontam alguns desafios ao CIO, como por exemplo: integrar/ alinhar novas tecnologias s necessidades de negcios da organizao; otimizar as estruturas organizacionais; prever mudanas tecnolgicas; identificar e entender padres e conflitos na gesto de TI; relacionarse com todos os gerentes e diretores da organizao; organizar e efetivar parcerias com diversos fornecedores de TI; administrar eficiente e eficazmente os investimentos/ ativos de TI da organizao; gerir e zelar pela segurana da informao em todos os seus aspectos, sejam eles qualificadores da informao ou de ameaas de invaso; criar e efetivar uma poltica geral e formal de segurana da informao. O CIO necessita trabalhar junto diretoria organizacional na definio do papel de TI e posicionamento de TI no organograma, na definio da estratgia de TI, no alinhamento do PETI (Planejamento Estratgico de TI) ao PEC (Planejamento Estratgico Corporativo) e tambm da definio da chamada Governana de TI, ou seja, das diretrizes estratgicas de TI emanadas da alta administrao organizacional associadas s melhores prticas consagradas, que melhor estruturam processos operacionais e de gesto de TI, bem como de relacionamento da rea com toda a organizao. Fernandes e Alves (1992) mostram a amplitude dos processos da TI, onde o CIO deve atuar. (Figura 1).

Processo de nvel estratgico

Planejamento e controle Estratgico Planejamento estratgico Definio de arquitetura Planejamento e controle de TI

Processo de nvel ttico

Planejamento do desenvolvimento Planejamento de aplicaes Planejamento de dados Planejamento de sistemas Planejamento de projetos Planejamento da gerncia Planejamento do sistema gerencial Monitorao Planejamento de servios Planejamento do marketing serv. Planejamento do nvel de serv. Planejamento de recovery Planejamento de auditoria

Planejamento de recursos_________________ .Planejamento da capacidade .Planejamento de habilidades Planejamento oramentrio .Gerncia do plano gerencial

Processo de nvel operacional

Controle do desenvolvimento e manuteno Organizao do projeto Plano e controle do projeto Controle de requisitos do proj. Avaliao do projeto Desenvolv. e manuteno .Desenvolvimento de sistemas .Instalao equip.e facilidades .Tunning de sistemas .Gerncia desenv. de sistemas Controle de recursos .Controle de mudanas .Inventrio de dados e recursos Controle de servios Programao da produo Controle de desempenho Controle de problemas Avaliao de servios

Servios administrativos Administrao financeira Treinamento Avaliao de desempenho de RH

Servios de informao Produo Distribuio Servios a usurios Marketing de servios

Figura 1 Amplitude dos processos de TI Fonte: adaptado de Fernandes e Alves (1992)

2.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO (PETI) De acordo com Rezende (2003) o PETI um processo dinmico e interativo para estruturar estratgica, ttica e operacionalmente as informaes organizacionais, a TI e seus recursos (hardware, software, sistemas de telecomunicaes, gesto de dados e informaes),os sistemas de informaes (estratgicos, gerenciais e operacionais), as pessoas envolvidas e a infra-estrutura necessria para o atendimento de todas as decises, aes e respectivos processos da organizao. O PETI no passado era tratado de forma separada, em dois componentes, como segue, de acordo com Lederer (1996) e assim conceituado: o planejamento estratgico de sistemas de informaes (PESI) o processo de identificao do portflio de sistemas de informaes que suportem a organizao na execuo do seu plano de negcios (ou PEC) e no alcance de seus objetivos; o plano diretor de informtica (PDI), que trata da infra-estrutura bsica de TI (processadores, meios de armazenamento, ambientes de impresso, redes de comunicao, segurana destes ambientes e profissionais de informtica), onde so definidos os padres tecnolgicos, polticas e regras para a operao, gerenciamento e evoluo da infra-estrutura.

Rezende (2003) trabalha esses conceitos de forma integrada, denominando de Planejamento de Sistemas de Informao e Informtica ou Planejamento Estratgico de Tecnologia da Informao (PETI). Comenta a importncia do PETI devido necessidade que as organizaes sejam competitivas e inteligentes, dadas as mudanas freqentes nos ambientes interno e externo, e isso faz com que as mesmas mudem e requeiram planejamento de uso das informaes, apoiados por TI. Pode-se dizer que os resultados do PETI permitem a definio de uma arquitetura geral para as informaes organizacionais, ou seja, uma forma consistente de garantir que as informaes em todas suas dimenses organizacionais tenham a consistncia e a amplitude objetivadas. Amaral e Varajo (2000) comentam que da implementao de um PETI resultam mudanas nos aspectos estruturais, funcionais e tecnolgicos da organizao. Boar (1993) e Cassidy (1998) comentam que a evoluo futura de TI deve observar: anlise da situao atual do negcio e de TI; a formulao das estratgias futuras de negcio e de TI; a implementao das estratgias, incluindo o plano de desenvolvimento de metas e objetivos a serem alcanados. Podem-se numerar diversas metodologias que surgiram ao longo dos anos, citadas por Amaral e Varajo (2000), a saber, em ordem cronolgica: HSPA (Hierarchical Systems Planning/ Information),McLean e Soden, 1977 RACINES (Recueil Actualis des Choix Informatiques), Racines, 1978 SST (Strategic Set Transformation), King, 1978 BIAIT (Business Information Analyses And Integration Technique), Carlson, 1979 BICS (Business Information Characterization Study), Kemer, 1979 CSF (Critical Sucsses Factors), Rockart, 1979 E/ MA (Ends-means Analysis), Wetherbe e Davis, 1982 Method/1 , AA&Co, 1982 SDP (Strategic Data Planning), Martin, 1982 SOG (Stages of Growth), Nolan, 1982 BSP (Business System Planning), IBM, 1984 CRLC (Customer Resource Life Cycle); Ives e Learmonth, 1984 IQA (Information Quality Analysis), Vacca, 1984 VCA (Value Chain Analysis), Porter e Millar, 1985 ISP/ IE (Information Strategy Planning / Information Engineering), Martin, 1986 NNM (Nolan-Norton Method), Moskowitz, 1986 SSP (Strategic Systems Planning), HSC, 1986 SPC (Strategic Planning Cycle), Bunn et al. , 1989 PQM (Process Quality Management), Ward, 1990 EAP (Enterprise Architecture Planning), Spewak e Hill, 1993 De acordo com os autores, essas metodologias se diferenciam entre si conforme o foco de abordagem e alinhamento, sugerindo uma evoluo dos conceitos e aplicaes de TI e o PETI: inicialmente visto como uma extenso do desenvolvimento de sistemas; depois como recurso organizacional sustentado e comeando a se alinhar ao PEC; depois ainda como as organizaes podem tirar vantagens competitivas com o aproveitamento de TI e mais recentemente o PETI como uma forma de integrao total, alinhado totalmente com as estratgias da organizao. OBrien (2003) sintetiza as principais fases que so observadas num PETI (Figura 2)

Processo de Planejamento Estratgico de TI

Criar viso de Negcios Determinar Direcionadores de Negcios Fazer Avaliaes Comparativas Desenvolver e Compatibilizar Estratgias Projetar Arquiteturas de TI Desenvolver Planos Tticos

Arquitetura de TI
Melhores Prticas Oportunidades Estratgicas Plataforma de TI Planos de Implementao de Tecnologia Reengenharia de Processos Empresariais Avaliao de Lacunas Viso de Negcios Requisitos de Processos e Necessidades Especficas a Regies Estratgias de Negcios de TI Portflio de Aplicaes Recursos de Dados

Planos de Investimento

Capacidades de TI Existentes

Necessidades de Posicionamento de Longo Alcance

Organizao de TI

Planos de Transformao da Organizao

Necessidade dos Clientes

Necessidades dos Parceiros Comerciais

Motivadores Empresariais

Figura 2- Modelo de OBrien sobre as fases principais de um PETI Fonte: Adaptado de OBrien (2003)

Mcgee; Prusak(1994) tambm mostram que as alternativas de negcio e TI so definidas em paralelo, mantendo um fluxo contnuo de interao e troca de informaes dinamicamente entre os dois planos (Figura 3).
Ambiente Competitivo Ambiente da TI

Ligao da Estratgia com TI

Estratgia Competitiva

Estratgia de TI

Estratgia

Processo de Negcio e Infra-estrutura

Processo de TI e Infra-estrutura

Planejamento/ Definio

Operaes do Negcio

Operaes de TI

Execuo

Figura 3 Modelo de Mcgee e Prusak (1994) sobre o PETI Fonte: Adaptado de Rezende (2002)

Ramirez e Sender (2003) sugerem que o alinhamento do PETI ao PEC favorece uma ao pr-ativa e alinhada na identificao de oportunidades na rea de TI geradas por eventos importantes, como: mudana no mercado, na regulamentao da propriedade ou mesmo outros fatores externos. (Figura 4).
TI deve possibilitar estratgias inovadoras

Estratgias de TI: Tecnologia Aplicaes Competncias e habilidades Benefcios Estratgia de TI

i ib ss Po

Estratgias possibilitadas por TI: Inovaes Novos Canais Novos mercados

lita

Estratgia de Negcio

Alinhamento com o Negcio

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As estratgias e as prioridades do negcio devem definir o direcionamento e os investimentos em TI

Figura 4 Modelo de Ramirez e Sender (2003) sobre o PETI Fonte : Adaptado de Ramirez e Sender (2003)

Algumas ferramentas de mercado podem ajudar o PETI no sentido do alinhamento ao PEC. Zorello (2005) comenta que:
o ITIL (Information Technology Infraestructure Library) foi desenvolvido na dcada de 80, na Inglaterra, para atender a demanda por melhores prticas no gerenciamento de servios de TI, e aborda o gerenciamento de propriedade de software, a implantao, suporte e gesto dos servios prestados, o gerenciamento da infra-estrutura de informao, comunicao e tecnologia, o gerenciamento de aplicaes e gerenciamento de segurana. Os processos de TI, definidos pelo ITIL foram desenvolvidos para atender as necessidades do negcio, pois estes dependem cada vez mais da TI. o COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) foi criado pela ISACA (Information Audit and Control Association) e atualmente editado pelo IT Governance Institute. Foi criado com base em normas internacionais e estabelece mtodos documentados e estrutura de referncia para gerenciamento e auditoria da rea de TI. O COBIT coloca 34 objetivos de controle de alto nvel, dispostos em 4 dimenses (planejamento e organizao; monitorao; aquisio e implementao e entrega e suporte), procurando alinhar TI ao processo de negcio das organizaes.

Russo e Bresciani Filho (2004):

ter De

conceituam o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) como um modelo de gesto que divide as prticas de gesto de projetos em nove reas de conhecimento (integrao do projeto; custo do projeto; comunicao do projeto; escopo do projeto; qualidade do projeto; riscos do projeto; tempo do projeto; recursos humanos do projeto e aquisies do projeto). Cada qual desdobrada em entradas, ferramentas e tcnicas e sadas. SW-CMM (Capability Maturity Model for Software) um modelo de maturidade da capacidade para software, dividido em cinco nveis de maturidade (inicial, repetvel, definido, gerenciado e otimizado), os quais representam o nvel de capacidade do processo de software. Cada um deles, exceto o inicial, dividido em reas chave de processo, que indicam onde a organizao deve focalizar para melhorar seus processos (desenvolvimento/ projetos) de software.

3. METODOLOGIA A pesquisa exploratria, descritiva e avaliativa. A populao compreendeu as 21 empresas que integram o Grupo de CIOS de Santa Catarina em 2007 (Angeloni, Amanco, Breithaupt, Buettner, Bunge Alimentos, Hering, Dnica, Docol, Embraco, Haco Etiquetas, Karsten, Marisol, Perdigo, Salfer, Schulz, Seara Alimentos, SESI-SC, Tigre, Tractebel, Tupy Fundies, WEG). Os dados foram coletados por meio de anlise documental, questionrios e observao. Os questionrios foram aplicados junto ao Grupo dos CIOs de SC. Para facilitar o entendimento e a devoluo dos mesmos, o pesquisador participou de reunio regular do Grupo de CIOs de SC, ocorrida no dia 15/05/2007, das 14 s 17 horas, nas dependncias da empresa Salfer. Na oportunidade, o pesquisador explanou para os integrantes do Grupo de CIOs o tema e a relevncia do alinhamento do PETI ao PEC. Tambm, foi explicado que o questionrio continha 16 questes objetivas e de que o processo de coleta dar-se-ia via e-mail, ou seja, o pesquisador enviou no dia seguinte reunio o questionrio para todas as empresas. 4. DISCUSSO DO ALINHAMENTO DO PETI AO PEC incontestvel o papel da TI nas organizaes, com relao a sua importncia e influncia na lucratividade e longevidade das mesmas. O alinhamento do PETI ao PEC fundamental para o sucesso da TI e tambm das organizaes. Analisando-se as respostas dos profissionais que participam do GUCIO-SC, pode-se observar que: a) em 76% das empresas que participam do grupo j existe um PEC formalizado, demonstrando maturidade e cultura atualizada com relao importncia desse planejamento, porm, em 10% delas sequer existe ou est em elaborao, o que pode indicar que a longevidade e lucratividade das mesmas est em situao crtica, podendo essas empresas estarem perdendo produtividade, participao no mercado e certamente no otimizando todos os seus recursos. b) coincidentemente, 76% das empresas tambm tm um PETI formalizado, o que demonstra o grau de comprometimento e de organizao das equipes de TI , do CIO e de sua efetiva preocupao em agregar valor nos negcios das empresas. Da mesma forma tambm, 10 % delas sequer tem ou esto elaborando um PETI. Isso pode demonstrar uma cultura conservadora, at retrgrada, onde o entendimento de TI ainda est na sua primeira idade. A TI dessas empresas podem estar atravessando problemas de entendimento dos objetivos de negcios e no estar sendo eficientes e eficazes na sua gesto.

c) para aquelas que tem um PETI formalizado, observaram-se algumas falhas, no nosso entendimento, com relao s etapas ou passos que elas deveriam seguir. Isto porque: apenas 8 dos 21 CIOs possveis, ou seja, 38%, responderam que mapear informaes e conhecimento uma etapa que levam em considerao na elaborao do PETI. Destaca-se que essa etapa fundamental, uma vez que as mesmas fornecem elementos de anlise de umas das matrias-primas principais para o levantamento de necessidades de informaes e conhecimento que a organizao demanda e demandar no futuro. base para o desenvolvimento e/ ou aquisio de sistemas da informao e conhecimento. Como podem pular uma etapa como essa? outras etapas que tambm tiveram apenas aproximadamente 63% de respostas foram as da avaliao da capacidade de dados e da rede de dados existentes e futuras. Essas etapas so muito importantes, pois delas se observa e se analisa a necessidade da organizao com relao aos recursos de armazenamento de dados existentes e futuros, assim como os recursos de rede locais e remotas (comunicao de dados enfim) existentes e futuros. Como podem pular uma etapa to importante tecnicamente falando? a etapa menos considerada pelos CIOs foi a de testar e avaliar impactos, apenas 5 em 21, ou seja, 24% a apontaram. tambm uma etapa importantssima, pois nela podem-se vislumbrar os impactos (positivos e negativos) financeiros, tecnolgicos, culturais, comportamentais, ambientais, operacionais, estruturais, dentre outros. Alm do vislumbre dos impactos, podem-se desenhar ou desenvolver alternativas aos mesmos. Como tambm ignorar uma etapa to importante como essa? Inclusive ela presente tanto no PEC quanto no PETI, devido sua importncia. outra etapa com pouca citao foi a documentar o plano, com apenas 43%. muito interessante ter observado isso, uma vez que documentao um dos pontos mais relevantes de qualquer planejamento, seja ele operacional, ttico ou estratgico. Alm disso, os CIOs em toda sua gesto esto acostumados a lidar com problemas no seu dia-a-dia justamente pela falta de documentao que ajuda a gerar histricos de ocorrncias, dentre outras coisas. Denota-se sua importncia, pois o caminho como o CIO pode e deve formalizar e manter o histrico documental do plano. uma informao surpreendente que, apesar de tudo que foi dito sobre a importncia do alinhamento dos planos, apenas 19% das empresas declararam, atravs do seu CIO, que possuem o mesmo. muito preocupante, visto que alguns desses departamentos de TI dessas empresas podem estar caminhando para objetivos diferentes daqueles das organizaes. Imaginem o caos que isso pode causar nas mesmas! O que ameniza um pouco essa situao saber que mais 57% delas j esto tomando providncias no sentido de arrumar isso, ou seja, esto formalizando tal alinhamento. Note que a formalizao aqui uma forma de se ter certeza que o alinhamento vai acontecer de fato. d) outro ponto interessante sobre o alinhamento que 52% dos CIOs responderam que ele deve ocorrer com freqncia anual e apenas 26% sempre que necessrio. Dada a dinmica das organizaes, como vimos nos captulos anteriores, e tambm da TI como um todo, como esperar um ano para providenciar alinhamentos? claro que ele deve acontecer sempre que necessrio, pois seno h o risco do desalinhamento e a a empresa pode estar, por exemplo, montando uma fbrica nova na China e TI est preocupada com o problema de comunicao com a fbrica de Manaus! e) interessante que apenas 19% dos CIOs no apontaram o uso de ferramentas do mercado na situao de alinhamento dos planos, sendo que as duas mais citadas por eles foram ITIL

(Infomation Technology Infraestructure Library), ou seja, resumidamente, um roteiro de melhores prticas de TI e PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), isto , uma ferramenta para facilitar a gesto de projetos e, conseqentemente, de planos. Isso mostra que essas ferramentas j esto fazendo parte do dia-a-dia, formal ou informalmente, da maioria dos CIOs do GUCIO-SC e servem como referncias nos processos do PETI e do seu alinhamento com o PEC e , tambm, denotam a preocupao existente na qualidade da elaborao dos mesmos. f) na reposta sobre o grau de importncia do alinhamento observou-se que 90% dos CIOs o acham muito importante e apenas 10% o acham moderadamente importante. Isso pode significar que o conceito de alinhamento j est solidificado no GUCIO-SC, evidenciando a maturidade do grupo com relao a esse assunto. g) com relao s vantagens do alinhamento dos planos, foi ponto comum nas respostas dos CIOS todas aquelas que mostram ou evidenciam TI, seja no valor agregado aos negcios ou na melhor performance de TI, mas foi notrio que aquelas que atendem melhor performance da organizao como um todo ou aquelas que geram uma dinmica maior na organizao e aumentam suas vantagens competitivas foram pouco citadas. Isso pode sinalizar que no entendimento deles s quem ganha com o alinhamento TI, o que seria uma interpretao equivocada, pois o alinhamento, por mostrar uma interdependncia dos planos, traz vantagens para ambos (organizao e TI). h) 28% dos CIOs sinalizaram a no existncia de um comit de TI, ou seja, no existe uma equipe formal de deciso e priorizao de projetos de TI. Isso pode dificultar muito a vida dos CIOs dessas organizaes no que se refere a decises, como por exemplo: priorizaes de investimentos em TI, priorizao do que desenvolver primeiro, etc. i) uma das respostas mais surpreendentes foi que 38% no sabem o que o principal executivo da empresa (presidente, diretor-presidente, CEO) pensa a respeito da importncia da interdependncia do PETI de do PEC. Isso pode sugerir que esse CIOs simplesmente no se comunicam ou se comunicam muito pouco com o principal executivo, o que deve trazer muitas dificuldades com relao ao entendimento de TI e seus impactos nos negcios na organizao. Se isso acontece, pode haver um risco muito elevado de competitividade dessas empresas no mercado, dado tudo que se comentou nos captulos anteriores. Alm deles, 5% responderam que o principal executivo no tem conscincia sobre tal interdependncia, podendo mostrar tambm uma falha de entendimento dos planos. 5. COMENTRIOS FINAIS TI no mais vista nas organizaes sob a ptica de tecnologia e de operaes, mas sim no ponto de vista dos negcios e das estratgias, se comunicando com todos os sistemas e subsistemas, na gesto e na tomada de decises. O que at ento era um discurso, comeou a tomar corpo, ou seja, o alinhamento do PETI ao PEC est se tornando cada vez mais realidade nas organizaes. O mundo de TI complexo, dada a extenso do assunto somado velocidade de lanamento de novas tecnologias, ainda mais no mundo de hoje onde a combinao entre elas acelera ainda mais essa velocidade de inovao. Cabe aqui mais um papel importante ao CIO: o de transformar tal complexidade em coisas simples. Ao mesmo tempo em que busca oportunidades de melhorias nos negcios organizacionais, busca tambm conhecer novas

tecnologias e a possibilidade da utilizao das mesmas de forma eficiente e eficaz na organizao em todas suas dimenses. Alm de algumas consideraes e recomendaes especficas, j feitas no captulo anterior, podemos recomendar que os CIOs participantes do GUCIO-SC encarem o alinhamento do PETI ao PEC como sendo de fundamental importncia, pois, como j dito anteriormente ao longo dos captulos, ele permite uma sinergia maior entre os planos, levando a otimizao dos recursos e outras vantagens j citadas. Tudo comea com a formalizao do PETI, passando por todas etapas ou passos citados nesse trabalho, e tambm com a conscientizao que os CIOs devem levar aos principais executivos de suas organizaes com relao a importncia de se formalizar um PEC, como tambm citada ao longo do trabalho. importantssima a aproximao do CIO ao CEO, assim como aos outros executivos de negcios ou de linha das organizaes, pois isso melhora muito a comunicao entre eles, o que colabora com um entendimento mais adequado de como levar a organizao a se perpetuar, com lucratividade, observando o respeito social e ambiental desejveis. 6. REFERNCIAS AMBONI, N. Base Estratgica Corporativa. Braslia: Revista Brasileira de Administrao, n 37, p. 08-16, 2002 AMBONI, N. Tpicos Especiais em Gesto da Inovao Tecnolgica. Florianpolis: Apostila do curso de mestrado em administrao, 2005. ANDREWS, K. R. The Concept of Corporate Strategy. New Jersey: Prentice-Hall, 1991 BOAR, B. H.. Tecnologia da Informao: A Arte do Planejamento Estratgico. So Paulo: Berkeley, Brasil, 2002. DAVENPORT, T., PRUSAK, L. Ecologia da Informao: Por que s a Tecnologia No Basta para o Sucesso na Era da Informao. So Paulo: Futura, 1998. DAVENPORT, Thomas H., PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: Como as Organizaes Gerenciam seu Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DRUCKER, P. As Informaes de que os Executivos Necessitam Hoje. In: Administrando Tempos de Grandes Mudanas. So Paulo: Pioneira, p.75-89, 1995. FERNANDES, A. A., ALVES, M. M., Gerncia Estratgica da Tecnologia da Informao. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos Editora, 1992. HAMEL, G., PRAHALAD, C. K. Competindo pelo Futuro Estratgias Inovadoras Para Obter o Controle do Seu Setor e Criar os Mercados de Amanh. Rio de Janeiro: Campus, 1995. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Organizao Orientada para a Estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2001. LAUDON, K. C., LAUDON, J. P. Sistemas de Informao. Rio de Janeiro: LTC, 1998. LAURINDO, F. J. B., SHIMIZU, T., CARVALHO, M. M., RABECHINI JR. R. O Papel da Tecnologia da Informao (TI) na Estratgia das Organizaes. So Paulo: Gesto e Produo, v.8, n.2, p.160-179, 2001 MINTZBERG, H., AHLSTRAND, B, LAMPEL, J. Safri de Estratgia Um Roteiro pela Selva do Planejamento Estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MCGEE, J., PRUSAK, L.. Gerenciamento Estratgico da Informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994. OBRIEN, J. A..Sistemas de Informao e as Decises Gerenciais na Era da Internet. So Paulo: Saraiva, 2003. PORTER, M.. A Vantagem Competitiva das Naes. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

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