Marketing Fundamentos e Processos

Marketing:
Marketing: Fundamentos e Processos

Marketing:
Fundamentos e Processos
Juarez Tadeu de Paula Xavier
Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

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Edição revisada
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2012

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X19m
Xavier, Juarez Tadeu de Paula

Marketing : fundamentos e processos / Juarez Tadeu de Paula Xavier. - 1.ed., rev. -
Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
154p. : 28 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-3053-8
1. Marketing. 2. Marketing - Planejamento. 3. Marketing - Administração. I. Título.
12-6249. CDD: 658.8

CDU: 658.8
30.08.12 11.09.12 038639

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Sumário
Marketing: fundamentos e conceitos básicos | 7
Universo do marketing | 9
Variáveis 4Ps e 4Cs | 10
Orientações em relação ao mercado | 13
Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing | 19

Estratégia de ação | 20
Planejamento de marketing e planejamento empresarial | 24
Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção | 33

Estratégia de marketing | 34
Formação do composto de marketing | 34
Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física | 49

Estrutura dos canais de marketing | 50
Canal de distribuição | 50
Projetos de canal, classificação e terminologias de intermediários | 54
Canais e sistemas de distribuição | 56
Composto promocional | 67
Mix de comunicação | 74
Relações Públicas | 79
Procedimento e atividade de RP | 80
Comunicação integrada de marketing | 82
Mercados organizacionais | 91
Compradores organizacionais | 94
Forças | 96
Processo de compra organizacional | 97

Segmentação de mercado | 105
Marketing, mercado e estratégias | 106
Variáveis da segmentação de mercado de bens de consumo | 108
Variáveis de segmentação de mercados organizacionais | 111
Posicionamento do produto | 112
Segmentação e implicações globais | 114
Administração de produtos e marcas | 121

Classificação dos bens de consumo | 122
Classificação dos bens industriais | 123
Ciclo de vida do produto e os componentes de marketing | 125
Marcas e seus valores | 127
Estratégias da marca | 129
Elementos de um plano de marketing | 135

As quatro operações básicas num plano de marketing | 136
Referências | 151

Marketing: disciplina de compreensão das relações humanas e sociais.
O estudo do marketing é indispensável na sociedade da informação.

Como disciplina, ajuda a compreender, em profundidade, uma dada re-
alidade e a planejar formas inteligentes e eficazes de comportamento e
comportamento metodológico.
Sua linha geral implica três dimensões teóricas: 1. dimensões de pes-

quisa, diagnóstico e leitura verticalizada da realidade; 2. prognósti-
co, planejamento e execução de projetos, e 3. controle do fluxo de
informações e gerenciamento dos processos de contingenciamento
e flexibilidade.
Para tanto, o profissional do marketing deve desenvolver e mobilizar

suas capacidades de conhecimento de cada fase e etapa das dimen-
sões mencionadas – com leituras horizontais e verticais da realidade,
em focos específicos e leituras panorâmicas –, ter a habilidade em pro-
cessar uma gama de dados, transformando-os em informação útil e
proveitosa e, como componente fundamental da sua atitude profissio-
nal, ser guiado pela moral – padrão de comportamento socialmente
aceitável –, ético – compreender as esferas e as implicações humanas
de suas atitudes –, e conduta adequada, dentro dos aspectos definidos
pela legislação vigente.
Neste livro são apresentados, de forma direta e objetiva, aspectos im-

prescindíveis para o profissional de marketing: aspectos teóricos e con-
ceituais, cases, ferramentas e instrumentos, referências práticas, textos
de contextualização de experiência e tópicos temáticos para a amplia-
ção conceitual, tanto para quem exerce a atividade mercadológica –
com alto grau de competitividade –, como para quem pretende dar efi-
ciência à sua prática comercial ou social, com retorno econômico para
quem vende e satisfação pessoal e/ou material para quem compra.

Mais do que uma disciplina de ação mercadológica, o marketing apre-
senta para seus profissionais possibilidades amplas de compreensão da
realidade social que os cerca e das infinitas relações humanas, que dão
colorido especial à sociedade contemporânea, ponteada de idiossincra-
sia, possibilidades, sonhos e realizações.

Marketing: fundamentos e
conceitos básicos
Juarez Tadeu de Paula Xavier*
É difícil, hoje, pensar em política – e em cidadania – sem pensar também no consumo. A questão, para a cidadania, não
é escolher um sabonete, mas exigir que este seja produzido com respeito ao meio ambiente, aos direitos trabalhistas,
sem o uso de mão de obra infantil, e que além disso seja de boa qualidade e preço adequado. Tudo isso é altamente po-
lítico. A cidadania, como Deus, pode estar nos detalhes. Os norte-americanos aprenderam a ser cidadãos controlando
para onde ia o dinheiro de seus impostos [...] A base das democracias anglo-saxãs está, assim historicamente, na relação
do indivíduo com seu dinheiro. Não é estranho, então, que hoje muitos aprendam a cidadania verificando a qualidade
do que compram. Aliás, como compramos porcaria toda semana, e só votamos a cada dois anos, é pedagógico lutar por
relações mais decentes de consumo. E isso, claro, modifica o papel do publicitário. Ele deve deixar de ser um retórico da
venda a qualquer custo, para se tornar responsável pela qualidade do que vende. (RIBEIRO, 2002)
Os conceitos de marketing1 ganharam muitas e variadas definições – amplas e restritas, concei-

tuais e funcionais, mercadológicas e acadêmicas –, nas últimas décadas. O fenômeno se repete nos
diversos segmentos onde suas ferramentas e seus procedimentos característicos são adotados, na pros-
pecção, planejamento e execução de projetos, tanto nos setores corporativos, governamentais como
nos não governamentais. Instalam-se polaridades, às vezes incomunicáveis. De um lado, transformam
os procedimentos da disciplina em um “ente mítico”, capaz de tudo resolver; no outro, tiradas preconcei-
tuosas jogam-na no limbo das relações empresariais. Resultado: há um extenso cardápio de definições,
termos e expressões, para a resposta de uma simples pergunta. Afinal, o que é marketing?
::: É uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comu-
nicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento
com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado (AMA – American
Marketing Association, 2008).
* Doutor em Ciências da Comunicação pelo programa de Pós-Graduação e Integração da América Latina da Universidade de São Paulo (Pro-
lam/USP). Mestre em Ciências da Comunicação pela USP. Graduado em Comunicação Social – Jornalismo pela Pontifícia Universidade Católica
de São Paulo (PUC-SP).
1 Marketing é um termo formulado utilizando o prefixo market (mercado) mais o sufixo ing para indicar a frequência das práticas mercadoló-
gicas. A palavra marketing passou a ser aplicada, pela academia, para identificar o estudo do mercado que desde a sua criação, na década de
1950 nos EUA, dedica-se à abrangência das disciplinas da especialidade antes conhecida como Mercadologia.

8 | Marketing: fundamentos e conceitos básicos
::: É um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que ne-
cessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de
valor com outros (KOTLER; KELLER, 2006).
::: É a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício.
::: É o conjunto de estratégias e ações relativas a desenvolvimento, apressamento, distribuição e
promoção de produtos e serviços, e que visa à adequação mercadológica destes (HOLANDA,
2000, p. 448).
::: É a atividade sistemática de uma organização humana voltada à busca e realização de trocas
para com o seu meio ambiente, visando benefícios específicos.
::: É o conjunto de estratégias que provê o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação de
um produto ou serviço no mercado consumidor.
::: É uma ferramenta administrativa que permite o monitoramento das tendências e a criação
de oportunidades de consumo, objetivando a satisfação do cliente e respondendo às metas
financeiras e mercadológicas das empresas de produção ou prestação de serviço.
::: É um modelo de análise que utiliza diversas ferramentas para a compreensão do “estado da
arte” do mercado e para uma ação eficiente (Matriz BCG de Crescimento e Participação; Mo-
delo GE de Avaliação Multifatorial de Atratividade de Mercado e Posição do Negócio; SWOT,
Modelo de Análise de Pontos Fracos e Fortes, Oportunidades e Ameaças, ou FOFA – Forças,
Oportunidades, Fraquezas e Ameaças).
::: É uma decisão básica – firme e consciente – de adotá-lo como norma de trabalho, pela alta
direção da empresa ou empreendimento.
::: É a venda de produtos de qualquer modo, mesmo que as pessoas não queiram.
::: É uma maneira de fazer com que as pessoas comprem algo de que não precisam, com o di-
nheiro que não têm.
::: É um sistema de gestão empresarial, dedicado a alcançar e manter o equilíbrio entre o poten-
cial da empresa e o potencial do mercado.
Nesse cipoal de definições, três se destacam pela credibilidade e reconhecimento de suas fontes:
Philip Kotler2, American Marketing Association3 e Peter Drucker4.
Segundo Kotler,
O marketing envolve a identificação e a satisfação das necessidades humanas e sociais. Para defini-lo de uma maneira
bem simples, podemos dizer que ele “supre necessidades lucrativamente”. Quando a eBay5 percebeu que as pessoas
2 Philip Kotler é escritor e consultor na área de marketing. Nasceu em 1931 em Chicago, nos EUA. Considerado autoridade mundial em marke-
ting, é autor, em parceria com Kevin L. Keller, do livro Administração de Marketing, reconhecido como referência para os estudos na área.
3 American Marketing Association (AMA) é uma Organização Internacional que desde 1985 é formada por profissionais envolvidos em práticas
e educação relacionadas ao marketing. Sua criação foi motivada pela disputa de mercado entre as empresas, resultado do avanço da indus-
trialização mundial.
4 Peter Ferdinand Drucker (1909-2005) foi um filósofo e administrador austríaco. Considerado o pai do marketing moderno, Drucker definiu a
Gestão como disciplina e a função do administrador moderno. Reconhecido no meio acadêmico e empresarial por sua capacidade de vislum-
brar as tendências que iriam interferir na sociedade, na economia e nas empresas. Peter Drucker tornou a Gestão uma disciplina respeitada
defendendo-a como prática e humanista e fundamentalmente uma ciência social.
5 eBay é uma empresa do comércio eletrônico fundada em 1995 nos EUA com a finalidade de fornecer uma plataforma global online de
negociações, onde seus usuários compram e vendem produtos diversos utilizando várias formas de pagamento, como o sistema PayPal, que
permite transferências de valores via e-mail dispensando o uso de cheques ou boletos bancários. O PayPal é a forma de pagamento mais
apreciada pelos usuários do eBay.
não conseguiam localizar alguns dos itens que mais desejavam e criou um espaço para leilões online e quando a IKEA6
notou que as pessoas queriam bons móveis a preços substancialmente mais baixos e criou sua linha de móveis des-
montáveis, elas mostraram sua capacidade de marketing, transformando uma necessidade particular ou social em uma
oportunidade de negócios lucrativos. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 4)
Para a American Marketing Association,

Marketing é uma função organizacional e uma série de processos para a criação, comunicação e entrega de valor para
clientes, e para a gerência de relacionamentos com eles de forma que beneficie a organização e seus stakeholders.
(AMA, 2008)
Já para Drucker,
[...] o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o
produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar.
A partir daí, basta tornar o produto ou serviço disponível. (apud CROCCO, 2006, p. 6)
Assim, em linhas gerais, uma definição que se encaixa adequadamente para este estudo é a
de que marketing é o processo de troca que envolve indivíduos, bens e serviços, com o objetivo de
alcançar a satisfação de pessoas ou grupos de pessoas (clientes ou consumidores), em um ambiente
competitivo e com retorno financeiro.
Universo do marketing
O marketing como processo de troca de produtos e serviços pode ser aplicado em diversas áreas de
atividades, que dão amplitude ao universo da disciplina, tais como bens/produtos, serviços, eventos, expe-
riências, pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e ideias (KOTLER; KELLER, 2006, p. 6-7).
::: Bens: bens tangíveis ou produtos frescos, enlatados, ensacados e congelados; automóveis,
refrigeradores, televisores, máquina de lavar, entre outros bens de necessidade na sociedade
moderna.
::: Serviços: serviços aéreos, hotéis, locadoras – automóveis e vídeo –, barbeiros, eletricistas, pes-
soal de manutenção e reparo; profissionais liberais – que trabalham em empresas ou para elas
– como contadores, advogados, jornalistas, publicitários, professores, engenheiros, médicos,
programadores de software, consultores.
::: Eventos: feiras setoriais, espetáculos artísticos, comemorações; eventos esportivos regionais
ou mundiais – Copa do Mundo de Futebol e Jogos Olímpicos, por exemplo.
::: Experiências: nessa modalidade, o cliente participa de uma vivência prática – ambientações
históricas, temáticas – para assimilar procedimentos adequados à situação ou a cenários pró-
ximos, para desenvolver simulações de habilidades e competências.
::: Pessoas: celebridades que contam com agentes ou relações públicas para a promoção de
suas imagens: artistas, esportistas, músicos, presidentes de empresas, profissionais liberais
bem-sucedidos – advogados, médicos, jornalistas, publicitários.
6 IKEA – Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd – empresa fundada em 1943 na Suécia. A IKEA possui uma rede de revenda própria de seus pro-
dutos, atuando em 34 países. Em seu catálogo estão à disposição cerca de 12 000 produtos criados para que sejam montados pelos próprios
clientes.
::: Lugares: promoção de lugares, cidades, regiões, países, com o objetivo de atrair turistas, em-
preendimentos econômicos e financeiros – sede de bancos, rede de empresas comerciais e de
alta tecnologia, polos industriais, eventos.
::: Propriedades: direitos intangíveis de posse, de imóveis e bens financeiros, com o envolvi-
mento de pessoas físicas e jurídicas.
::: Organizações: ações de organizações governamentais e não governamentais para a criação
e consolidação da imagem junto a um público-alvo: empresas, universidades, museus, teatros
e times de futebol.
::: Informações: informações comercializadas como um produto, tais como enciclopédias,
software, sistemas de informação de diversas áreas, pesquisas e dados qualitativos e quan-
titativos de informação.
::: Idéias: promoção da essência de uma ideia contida num serviço ou produto, como o consumo de
bebidas alcoólicas antes de dirigir, campanhas de solidariedade e doação de órgão e sangue.
Variáveis 4Ps e 4Cs

Para atuar nesse universo de possibilidades, o marketing desenvolveu procedimentos – ferra-
mentas inteligentes – que permitem sua execução em bens materiais, pessoas, ideias e serviços, locali-
dades turísticas, instituições de ensino e bancárias, e organizações sociais e religiosas.7
Jerome McCarthy7 desenvolveu um modelo chamado 4Ps, também conhecido como compos-
to mercadológico ou marketing-mix. O modelo permite uma ação integrada, para criar, comunicar e
entregar produtos e serviços ao consumidor.
No início da década de 1960, Jerome McCarthy formulou o conceito dos 4 Pês, para caracterizar o mix, ou composto de
marketing: product (produto), price (preço), place (praça) e promotion (promoção). [...] Os 4 Pês representam as quatro
variáveis básicas, que comporiam a estratégia de atuação de uma empresa no mercado. [...] Todas as organizações
empresariais, tendo ou não fins lucrativos, encontrariam nos 4 Pês de McCarthy sua base de interação com o merca-
do. As adequações de produto, preço, pontos de venda e publicidade às expectativas do mercado e seus segmentos
tornaram-se preocupações fundamentais inicialmente da indústria, depois do comércio e prestadores de serviço – e
condicionaram toda uma nova forma de administração empresarial, agora voltada para o mercado consumidor. [...] Da
consolidação dessas bases, evolui-se depois para um conceito mais atualizado e mais abrangente dos 4 Pês, que passa-
ram a ser definidos: produto/serviço, preço/remuneração, distribuição e comunicação. (YANAZE, 2007, p. 25-26)
::: Produto: características básicas de bens, serviços, ideias, pessoas, instituições, entre outros. O
produto implica variedade, qualidade, design (formato), características singulares e específi-
cas, nome da marca, embalagem, praticidade, tamanho, garantias, cores, aromas, sabor, tipo-
logia e tipometria dos rótulos. Ele deve ser desejado pelo cliente, dentro do universo de suas
expectativas e satisfazer suas necessidades.
7 Edmund Jerome McCarthy é professor e consultor norte-americano. Leciona na Universidade do Estado de Michigan nos EUA. É conhecido
internacionalmente como consultor em estratégia de marketing, e é também um dos autores do livro Marketing Básico.

::: Preço: reflete o custo do produto para o consumidor: condições de pagamento, aceitação
ou não de cartões ou cupons, parcelamento do preço, promoções, descontos, concessões, fi-
nanciamento. O preço justo não deve ser muito elevado – para que o cliente não o considere
muito alto – e nem muito baixo – para que o cliente não considere o produto inadequado.
::: Praça: também conhecido como ponto de venda, relaciona-se com a distribuição, localização
física e logística (estoque, transporte) para que o produto ou serviço chegue às mãos do clien-
te: canais, cobertura de venda. O produto desejado com preço justo deve estar ao alcance do
consumidor.
::: Promoção: comunicação dos atributos dos produtos ou serviço para o seu público-alvo dese-
jado. Envolve criação, veiculação de programas e propaganda, relações públicas, venda pesso-
al. “Quem não se comunica se trumbica”, como dizia Abelardo Barbosa (Chacrinha)8. 99
O composto de marketing reflete, e muito, o ponto de vista da empresa, a perspectiva de quem

coloca o produto à disposição no mercado. Há nessa complexa relação o ponto de vista do consu-
midor, do cliente. O composto de marketing que reflete a estratégia de se ter o cliente como foco
central de suas ações recebeu o nome de 4Cs9: cliente, custo, comodidade e comunicação.
O produto passa a ser visto do ponto de vista do cliente; o preço, em função do custo para o cliente;
a praça, em função da comodidade ou conveniência do cliente; a promoção, em função da comunicação
para o cliente.
Como quer que se apresentem as variáveis, 4Ps ou 4Cs, elas abrangem o conjunto de tarefas que os administradores de
marketing devem desenvolver sob o conceito de marketing. Ao conjunto dessas tarefas chama-se administração de marke-
ting. Assim, a administração de marketing preocupa-se com as ações que podem e devem ser executadas no produto, no
preço, na distribuição e comunicação, visando satisfazer clientes e consumidores e, ao mesmo tempo, proporcionar lucro
para as organizações ou pessoas que elaboram a oferta. (CROCCO, 2006, p. 7)
A rigor, a cada momento, novas ferramentas, ideias e conceitos surgem, com força para lapidar
os instrumentos que atendam a necessidade e a satisfação para os envolvidos no universo das trocas
comerciais10.
Mas, na bitola dessas preocupações, ocupam lugar de destaque a sensibilidade de compreensão
do consumidor (formação do empregado, competência no atendimento ao cliente), a qualidade do pro-
duto (confiabilidade de uso, singularidade, características), a conveniência do consumidor (distribuição,
8 Chacrinha – José Abelardo Barbosa de Medeiros (1917-1988) conhecido também como Velho Guerreiro, foi locutor de rádio e um dos maio-
res nomes da televisão brasileira como apresentador de programas de auditório.
9 “Observe que os 4Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compra-
dores. Do ponto de vista de um comprador, cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente. Robert Lauter-
born sugeriu que os 4Ps do vendedor correspondem aos 4Cs dos clientes” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 17). Nota do autor.
10 Raimar Richers (1985) elaborou a teoria dos 4As: Análise (fase de identificação de forças do mercado); Adaptação (fase de adaptação dos
produtos ou serviços às necessidades levantadas na primeira fase); Ativação (fase de concretizar os planos), e Avaliação (fase de análise dos
esforços dispendidos e das forças e fraquezas organizacionais). Publicada no livro O que É Marketing?
Robert Lauterborn, consultor norte-americano na área de marketing, em parceira com o brasileiro Augusto Nascimento, especialista em marke-
ting, lançou o livro Os 4Es de Marketing e Branding (2007). O conceito de 4Es defende que para continuar no mercado as empresas devem investir
em : enlouquecer concorrentes, encantar clientes, entusiasmar funcionários e enriquecer todo mundo. Os autores explicam que os 4Es
são uma evolução dos 4Ps. Dão ênfase à importância de entusiasmar os funcionários da empresa e torná-los seus principais consumidores,
alegando que uma equipe trabalha melhor quando também é beneficiada financeiramente com a prosperidade da empresa.

disponibilidade, pontos de venda), preço (em especial, as condições de pagamento, ofertas e vanta-
gens), a praça (facilidade de acesso ao produtor e produto) e a promoção (propaganda, publicidade,
venda, serviços, informações qualificadas).
Tipos de demanda
A administração do marketing implica uma série de tarefas que servem para serem aplicadas no
produto, preço, praça e promoção. Essas tarefas visam atender as necessidade e satisfação dos clientes,
e proporcionar lucros às organizações e pessoas. É em um mercado competitivo e de forte concorrência
que as empresas colocam seus produtos, serviços e marcas para os consumidores.
Essa conformação econômica (geográfica, social, cultural e política) chamada mercado está em
processo permanente de mudanças e transformações, por razões internas, externas ou a articulação
das duas. Tais mudanças produzem alterações nas expectativas, necessidades e desejos de empresas e
consumidores, e afetam a demanda do mercado-alvo, que a empresa deseja atender.
Nesse cenário em transformação, as variáveis do composto de marketing (produto, preço, praça
e promoção) são utilizadas como válvula de pressão, para calibrar as necessidades do mercado-alvo e
assegurar resultados para a organização.
Os profissionais de marketing são treinados para estimular a demanda pelos produtos de uma
empresa, mas essa é uma visão muito limitada das tarefas que desempenham. Assim como os pro-
fissionais de produção e logística são responsáveis por gerenciar o suprimento, os profissionais de
marketing são responsáveis por gerenciar a demanda. Os gerentes de marketing buscam influen-
ciar o nível, a oportunidade e a composição da demanda para atender os objetivos da organização
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 8).
Kotler (2006) aponta oito estados de demanda:

1. demanda negativa – quando a maior parte do mercado rejeita um produto ou o evita com
determinação (produtos com altas taxas de rejeição ou concorrentes a cargo público com bai-
xa votação);
2. demanda inexistente – quando o mercado não tem interesse em um determinado produto
ou desconhece seus possíveis benefícios;
3. demanda latente – quando os produtos não conseguem atender todas as necessidades dos
consumidores, com uma margem de espaço para inovações;
4. demanda em declínio – quando há a redução do consumo de um determinado produto,
beirando a extinção do seu consumo, como as fitas de gravação K7;
5. demanda irregular – quando a sazonalidade do produto provoca um consumo irregular,
como as frutas e a moda, condicionadas pelas estações do ano;
6. demanda plena – quando a empresas atingem o total de venda de sua capacidade produtiva;

7. demanda excessiva – quando a empresa não consegue atender à demanda dos seus produ-
tos, como o setor de saúde pública;
8. demanda indesejada – quando a empresa desenvolve produtos que fazem mal à saúde, como
a indústria do tabaco e das bebidas alcoólicas.
Para Kotler e Keller (2006, p. 8), os profissionais que cuidam da administração do marketing de-
vem saber identificar “a(s) causa(s) subjacente(s) do estado de demanda” e adotar um plano de ação
para mudá-la “para um estado mais desejado.”
Orientações em relação ao mercado

Que filosofia deveria orientar os esforços de marketing de uma empresa? Que pesos relativos deveriam ser dados aos
interesses da organização, dos clientes e da sociedade? É muito comum que esses interesses entrem em conflitos.
As cinco orientações concorrentes com base nas quais as organizações conduzem suas atividades de marketing são:
orientação de produção, orientação de produto, orientação de vendas, orientação de marketing e orientação de
marketing holístico. (KOTLER; KELLER, 2006, p.13)
As empresas orientadas para a produção creem que seu público-alvo é formado por pessoas que
valorizam produtos de baixo custo e de acesso privilegiado. Quando se generaliza essa prática, a ten-
dência é nivelar por baixo a qualidade dos produtos e dos serviços prestados. Entretanto, há empresas
que orientam suas atividades com foco no produto, que procuram destacar aspectos inovadores e supe-
riores em relação à concorrência. Muitas vezes, as necessidades dos seus clientes não são atendidas por
esses produtos mais sofisticados, ainda que tecnicamente superiores, não atingem a meta inicialmente
projetada, dormindo um sono profundo nas prateleiras dos estabelecimentos comerciais.
As empresas que lançam seus esforços nas vendas investem em promoção, propaganda e têm po-
líticas agressivas de distribuição e vendas. Porém, nem sempre a reação do mercado é favorável a essa
ação, pois nem sempre há disposição do consumidor em adquirir o produto ofertado. Mas, por meio das
ações de marketing, as empresas buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes, mais exigentes
com o passar do tempo, o que assegura a essas empresas maior participação no mercado.
Kotler, porém, dá ênfase ao marketing holístico11. Para ele, as empresas precisam refletir sobre
como atuar e competir em um novo cenário, mais competitivo, em que os profissionais de marketing
reconhecem a necessidade de uma abordagem mais ampla e coesa de suas atividades, que transcenda
as abordagens anteriores.
O marketing holístico pode ser visto como o desenvolvimento, o projeto e a implementação

de programas, processos e atividades de marketing, com o reconhecimento da amplitude e das
interdependências de seus efeitos. Ele reconhece que no marketing “tudo é importante” – o consu-
midor, os funcionários, outras empresas e a concorrência, assim como a sociedade como um todo
– e que muitas vezes se faz necessária uma perspectiva abrangente e integrada. Os profissionais de
marketing devem lidar com uma variedade de questões e certificar-se de que as decisões em uma
área são coerentes com as decisões em outras áreas (KOTLER; KELLER, 2006, p. 15).
11 Marketing holístico é uma expressão utilizada por Philip Kotler e Kevin L. Keller no livro Administração de Marketing para indicar uma abor-
dagem que reconhece as novas necessidades baseando-se no conhecimento das necessidades anteriores do mercado. Representa uma am-
pliação do conceito de marketing salientando a importância de uma perspectiva integrada e abrangente das ações a serem empregadas no
mercado. Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
Nessa linha de perspectiva, surgem abordagens focadas nas orientações de marketing social e
o marketing societal. As empresas que optam por essas abordagens procuram melhorar suas imagens
junto ao público, e se envolvem em programas que geram benefícios à comunidade.
A orientação social é basicamente a mesma que a de marketing, porém as empresas, além de

fornecerem maior valor em seus produtos, revertem parte dos seus lucros para programas sociais
voltados às comunidades nas quais atuam. Doações para programas como o Teleton ou Criança Es-
perança são exemplos visíveis. A orientação societal pressupõe um envolvimento maior com a causa
patrocinada, intrinsecamente ligada às próprias atividades da empresa, com uma visão muito am-
pla a respeito de suas responsabilidades diante não só dos clientes mas também dos próprios não
clientes, concorrentes, comunidades envolvidas de alguma forma, entre outros (CROCCO, 2006, p.
13-14).
Porém, o marketing não opera como um “ente mítico” solto no ar. Como procedimento de ação
de mercado, de prospecção, produção e distribuição, ele opera em um cenário real, condicionado por
diversas variáveis, controláveis e não controláveis, as circunstâncias macroambientais. Como parte das
ciências aplicadas, suas ações e operações não se dão alienando-se da realidade circundante, das pes-
soas, das empresas, das circunstâncias sociais, políticas e culturais de uma dada realidade. Esse macro-
ambiente é formado pelos stakeholders.
Os profissionais de marketing precisam estar cientes de que vivem os impactos da chamada sociedade da informação,
em que o conhecimento é cada vez mais requerido em quantidade e qualidade, para fins de elaboração do produto.
Quais tipos de informação são requeridos para uma adequada consecução de programas de marketing? De forma ge-
ral, deve-se possuir uma visão ampla do chamado macroambiente, o qual é composto pelos stakeholders: concorrentes,
fornecedores, clientes, intermediários, grupos de opinião e pressão, organizações não governamentais, a comunidade
na qual a empresa está inserida, o setor público, ou outros públicos com os quais a empresa se relaciona. Os participan-
tes desse macroambiente são capazes de empreender ações, mobilizar opiniões, ou ainda, exercer forças que podem
determinar impactos positivos ou negativos no desempenho da organização. (CROCCO, 2006, p.15)
Dessa forma, o profissional de marketing atua com variáveis controláveis (produtos, preços – ex-
ceto em mercado com preços regulados – praça e promoção), e incontroláveis, externas (ambientes
econômico, político-legal, tecnológico, sociocultural, natural, competitivo), que implicam uma ação de
alinhamento entre essas variáveis, para o êxito de sua atividade de marketing.
Considerações finais
Apesar da enorme elasticidade dos conceitos de marketing, observam-se núcleos densos, comuns
a várias concepções, que indicam ser a disciplina um processo de troca que envolve pessoas, produtos e
serviços, e que visa à satisfação do consumidor e a produção de retornos favoráveis às empresas.
Tais procedimentos podem ser aplicados tanto a produtos tangíveis – palpáveis, materiais – quan-
to a produtos intangíveis – subjetivos, imateriais – como as pessoas, eventos, cidades, ideias, informa-
ções, instituições e causas sociais.
No desdobramento de suas práticas e procedimentos, articularam-se elementos conceituais im-
portantes para o seu planejamento, tais como a teoria dos 4Ps – produto, preço, praça e promoção –,

com forte ênfase na perspectiva da empresa, e a teoria dos 4Cs – cliente, custo, comodidade e comuni-
cação –, focados na perspectiva do consumidor, cada vez mais cidadão.
Essa relação mercadológica implica calibragem de mercado, sustentada na demanda existente
em certo cenário, no interesse que o consumidor possa ter em relação ao produto, e que a empresa deve
levar em consideração para manter uma relação favorável e ampliar sua participação no mercado.
Para tanto, sua orientação pode estar focada na produção, no produto, na venda, no marketing
ou, no que se apresenta mais eficiente, no marketing holístico, que leva em consideração todos os com-
ponentes que cercam a atividade produtiva e comercial da empresa, dos consumidores, passando pelos
fornecedores até a comunidade.
Tais ações se dão em meio a um cenário formado por variáveis controláveis (composto de marke-
ting) e variáveis incontroláveis (elementos do macroambiente), que exigem um alinhamento por parte
do administrador de marketing, para tornar eficiente suas atividades e satisfazer as necessidades do
consumidor-cidadão e os retornos financeiros das empresas.
Texto complementar
A força do comércio: a instituição do Dia das Mães
(YANAZE, 2007)
É digno de menção um fato marcante para o comércio, ocorrido em 1908, nos Estados Unidos.
Anna Jarvis, professora do Estado da Virgínia, colocou para si mesma a meta de estabelecer
um dia para que fossem homenageadas todas as mães do mundo, a partir do sofrimento causa-
do pela perda de sua própria mãe, no ano de 1905. Anna lutou, assim, para que fosse criado o
Dia das Mães.
Em 10 de maio de 1908, ela conseguiu que fosse celebrado um culto em homenagem às mães
na Igreja Metodista Andrews, da cidade de Grafton (Virgínia Ocidental). A primeira celebração oficial
aconteceu somente em 26 de abril de 1910, quando o governador da Virgínia Ocidental, William E.
Glasscock, incorporou o Dia das Mães ao calendário de datas comemorativas daquele Estado. Rapi-
damente, outros Estados norte-americanos aderiram à comemoração.
Em 1914, a celebração foi unificada nos Estados Unidos, sendo comemorada sempre no se-
gundo domingo de maio. Em pouco tempo, mais de 40 países adotaram a data. É evidente que o
comércio teve papel fundamental na instituição desta efeméride, que acabou se constituindo em
uma grande oportunidade de negócios em todo o mundo.
No Brasil, a adoção foi estritamente comercial, sem qualquer conexão histórica com a iniciativa
de Anna Jarvis. Em 1949, donos de lojas de São Paulo, como Mappin, Slopper e Garbo, criaram o
Clube dos Lojistas e instituíram a data, em razão do sucesso de vendas que o Dia das Mães alcan-

çava nos Estados Unidos. Sua popularização fez com que a data se tornasse um fator lucrativo para
os comerciantes, principalmente para os que vendiam produtos que se incluíam no rol daqueles
considerados desejáveis para presentear as mães.
A instituição do Dia das Mães é considerada um dos importantes marcos do marketing, porque
foi a primeira a se constituir naquilo que conhecemos hoje como data de ocasião. O resultado foi
positivo, tanto para o comércio quanto para a sociedade, e inspirou a criação de outras datas de
ocasião: Dia dos Pais, Dia das Crianças, Dia dos Namorados, entre outras. Nos Estados Unidos, por
exemplo, a indústria de confeitos e guloseimas empreendeu uma grande campanha para incentivar
a compra e o consumo de seus produtos por meio da brincadeira do trick or treat (travessuras ou gu-
loseimas) no Halloween (Dia das Bruxas), criando nessas ocasiões a oportunidade de vender muito
chocolate, balas e outras guloseimas.
Atividades
1. Comente os conceitos 4Ps e 4Cs utilizados como ferramentas de marketing.
2. Explique a que se destinam e quais as funções da administração de marketing.

3. Segundo Philip Kotler, qual o papel dos profissionais de marketing?
4. Quais as possibilidades de orientação mercadológica e em que se baseiam?
Gabarito
1. O marketing possui ferramentas que possibilitam sua atuação em áreas de produtos tangíveis e
intangíveis. Essas ferramentas formam um modelo de composto mercadológico de variáveis co-
nhecidas como 4Ps e 4Cs, que permitem as estratégias de interação com o mercado. O conceito
dos 4Ps, formulado por Jerome McCarthy, envolve as variáveis básicas: produto, preço, praça e
promoção tendo como foco a empresa. E as variáveis 4Cs: cliente, custo, comodidade e comuni-
cação ocupam-se das necessidades do consumidor.
2. O marketing deve desenvolver ações e operações que atendam de maneira eficaz e satisfatória
as necessidades dos clientes/consumidores e que também garantam retorno financeiro às em-
presas/comerciantes. Para tanto, a administração de marketing define as melhores estratégias de
atuação: utilizando as ferramentas conhecidas como variáveis 4Ps e 4Cs, estudando os estados

de demanda do mercado, observando as orientações de mercado mais apropriadas ao perfil da

empresa e o macroambiente em que está inserida.
3. A composição mercadológica exige do profissional de marketing a identificação e formulação

de ações eficientes sobre as variáveis controláveis e incontroláveis presentes nas relações comer-
ciais. Segundo Philip Kotler, os administradores de marketing gerenciam os estados de demanda
influenciando nesses estados de maneira que se tornem favoráveis às atividades da empresa/
comércio.
4. As empresas possuem cinco possibilidades de orientação de marketing, que de acordo com suas
atividades são identificadas como:
a) Orientação de produção voltada para o consumo do produto a baixo custo.
b) Orientação de produto voltada para a sofisticação de produtos que superem os da concorrência.
c) Orientação de vendas voltada exclusivamente para a venda do produto.
d) Orientação de marketing ocupada em garantir a permanência das empresas no mercado.
e) Orientação de marketing holístico voltada para ações que valorizem as atividades de funcio-
nários da empresa, os consumidores e a sociedade.

Princípios do planejamento
estratégico empresarial e
de marketing
A capacidade de executar ajudará você, como líder da empresa, a escolher uma estratégia mais consistente. Na realida-
de, você não consegue elaborar uma estratégia adequada se não tiver certeza de que sua empresa tem ou pode con-
seguir o que é necessário para executá-la, incluindo os recursos certos e as pessoas certas. Os líderes em uma cultura
de execução elaboram estratégias que são mais rotineiras do que fórmulas rígidas endeusadas em grandes livros de
planejamento. Dessa forma, eles podem responder rapidamente quando o inesperado acontece. Suas estratégias são
elaboradas para ser implementadas. (BOSSIDY; CHARAN, 2004, p. 17)
O planejamento estratégico de marketing1 dá eficiência ao desempenho da empresa. Ele per-

mite que a ação empresarial tenha foco em um público-alvo, por intermédio da pesquisa, definição
da anatomia do consumidor, localização geográfica, costumes, gostos e comportamento, em áreas ou
segmentos de interesse mercadológico.
Esse procedimento permite ao produto ir ao encontro das necessidades e desejos do consumidor-
-cliente-cidadão. Dessa forma, ele pode detectar o “estado geral da arte” em que se encontra o mercado,
identificar os interesses e desejos do seu público-alvo, aumentar sua participação e dar sustentabilida-
de à sua permanência no mercado.
1 Há quatro abordagens quanto à visão da estratégia e posição em relação ao planejamento: 1. Clássica: processo racional de planejamento de
longo prazo, vital para garantir o futuro. Sua posição em relação ao planejamento formal é fundamental; 2. Evolucionária: o futuro é volátil e
imprevisível para ser planejado e a melhor estratégia é maximizar as chances de sobrevivência hoje. Sua posição em relação ao planejamento
formal não importa, mas tende a ser subjugado por acontecimentos ou prejudicado por erros; 3. Processual: processo emergente de aprendi-
zado e adaptação, cuja posição em relação ao planejamento formal coincide com a da abordagem evolucionária; 4. Sistêmica: formas e metas
do desenvolvimento de estratégias dependem do seu contexto social. Sua posição em relação ao planejamento formal é a de que ele deve ser
empreendido com a consciência social. (CROCCO, 2006, p. 11)

20 | Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing
A adoção de um plano implica a compreensão dos mecanismos empresariais, mercadológi-

cos, operacionais e financeiros que circundam uma operação corporativa, ou seja, definição de um
planejamento empresarial (posicionamento estratégico, visão de negócios, valores que balizam a
operação empresarial e a missão corporativa) para preencher o universo de interesses e desejos dos
stakeholders (clientes, fornecedores, empresas, comunidade, acionistas, funcionários, entre outros).
O planejamento2 assume papel de destaque na ação empresarial. Para Kotler, o planejamento

estratégico exige três ações, consideradas por ele como chaves:
O processo de criar, entregar e comunicar valor requer muitas atividades de marketing diferentes. Para assegurar que
sejam selecionadas e executadas as atividades corretas, é essencial que exista um planejamento estratégico. O pla-
nejamento estratégico exige ações em três áreas-chave. A primeira é gerenciar os negócios da empresa como uma
carteira de investimentos. A segunda envolve a avaliação dos pontos fortes de cada negócio, considerando a taxa de
crescimento do mercado e a posição competitiva da empresa nesse mercado. A terceira é estabelecer uma estratégia.
A empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios, a fim de atingir seus objetivos de longo
prazo. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 40)
Assim, o planejamento exige a pesquisa qualificada do mercado e dos consumidores que formam
o público-alvo de interesse, a detecção dos pontos fortes e fracos da empresa e da concorrência e uma
visão ampla das tendências do mercado e de seus possíveis desdobramentos.
Estratégia de ação
A estratégia define objetivos e metas a serem atingidas. Ela é como uma recomendação de ações
e atitudes, baseada numa visão de conjunto das circunstâncias mercadológicas em que se opera.
A estratégia é o objetivo superior da empresa, formada por várias etapas intermediárias de-
signadas táticas. As chamadas operações táticas criam a possibilidade de se atingir a estratégia
almejada.
A palavra estratégia, assim como strategos (estrategista), ou líder de um exército, tem sua origem, segundo Clausewitz3,
no conceito de estratagema, ou seja, a arte de enganar o inimigo, ou, mais modernamente, desviar sua atenção do pon-
to principal [...] No ambiente empresarial, “também pode ser entendida como a maneira pela qual a empresa enfrenta,
de forma eficaz, as forças competitivas adversas em seu ambiente. (CROCCO, 2006, p. 8)
Ou ainda, no ambiente da guerra,

Planejamento e estratégia sempre foram duas poderosas atividades em todos os campos humanos desde os primeiros
passos da civilização; mas somente em 1942 foi cunhado o termo que une de modo expressivo uma ação simultânea
desses processos. Credita-se ao general Mark Clark4, quando da necessidade de se organizar o “Dia D”5, a criação do
conceito de planejamento estratégico. (CROCCO, 2006, p. 8)
2 Planejamento [...] elaboração, por etapas, com bases técnicas [...] de planos e programas com objetivos definidos. (FERREIRA, 1988, p. 510)
3 Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz (1780-1831) foi um general e estrategista militar alemão. Dirigiu a Escola Militar de Berlim e teve grande
reconhecimento como mestre da arte da guerra, ensinando lições de tática e estratégia que vão além dos exercícios militares formulando uma
profunda reflexão sobre a filosofia da guerra e da paz.
4 Mark Wayne Clark (1896-1984) foi um general norte-americano que comandou o 5.º Exército Aliado durante a Segunda Guerra Mundial.
5 “Dia D” é um termo militar, em inglês D-Day, que indica o dia em que uma operação de combate terá início. A expressão foi popularizada após
ser utilizada para definir o dia em que a Batalha da Normandia começou (6 de junho de 1944) e iniciou a libertação da Europa da ocupação dos
Nazistas na Segunda Guerra Mundial.
No contexto empresarial, o planejamento liga-se ao conjunto das ações e processos desem-

penhados por uma organização, considerando-se os produtos, os preços, os canais de distribuição,
a promoção e a venda. Em síntese, o planejamento estratégico empresarial pode ser considerado
como o conjunto das ações desenvolvidas por uma organização para atingir metas e objetivos defi-
nidos, com base em uma leitura das variáveis, ponderáveis e imponderáveis que as circunda.
Sobre estratégia no âmbito corporativo

O conceito de estratégia migra do campo militar para o corporativo. Neste, ele assume um ar po-
lissêmico, com diversas possibilidades de compreensão e aplicabilidade.
Estratégia pode ser compreendida como “uma orientação para a ação e a decisão”, com o objetivo
de “manter a competitividade do negócio ao longo do tempo”, levando-se em consideração as variáveis
internas e externas, com seus pontos fortes e fracos, ameaças e possibilidades, “para que a empresa
alcance uma vantagem competitiva” (HAX; MAJLUF, 1991, p. 2).66
Assim, no mundo corporativo, o conceito de estratégia se desdobra em estratégias competiti-

vas, estratégias de crescimento e estratégias globais6.
Em seu livro Estratégia Competitiva, Michael Porter7 (1989) aponta os elementos básicos para a
adoção de uma estratégia que assegure Vantagens Competitivas Sustentáveis (VCS). Para isso, a estraté-
gia precisa atender três características:
1. a estratégia deve ser baseada em um conjunto de ativos e competências;
2. selecionar o mercado-alvo em que a empresa irá competir;
3. selecionar os concorrentes com os quais irá competir.
Uma ampla variedade de VCS está disponível para uma empresa ou negócio, com destaque para a construção da
qualidade percebida como diferencial. Entre as opções estratégicas possíveis estão: diferenciação, custo baixo, foco,
proatividade e sinergia. Sinergia significa que o todo é maior que a soma de suas partes. Assim, duas Unidades Estra-
tégicas de Negócio (UENs), operando juntas, podem produzir melhores resultados do que individualmente. (CROCCO,
2006, p. 73)
Porter define três estratégias competitivas8 para se atingir uma vantagem competitiva: diferencia-
ção, liderança de custo e foco.
6 As metas indicam aquilo que a unidade de negócios deseja alcançar; estratégia é um plano de ação para chegar lá. Para atingir suas metas,
todos os negócios devem preparar estratégias, as quais consistem em uma estratégia de marketing, uma estratégia de tecnologia e uma estra-
tégia de busca de recursos compatíveis. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 54)
7 Michael Porter é um economista norte americano. É professor na Harvard Business School, onde recebeu seu doutoramento em Economia
empresarial. Considerado autoridade na área de estratégias de competitividade, publicou vários livros, entre eles A Vantagem Competitiva das
Nações (1989) que possibilitou seu trabalho de consultoria em vários países.
8 As empresas não apenas devem ser capazes de criar um alto valor absoluto, como também um alto valor relativo, isto é, comparado com o da
concorrência – e tudo isso a um custo suficientemente baixo. Vantagem competitiva é a capacidade da empresa de apresentar, em um ou mais
itens, um desempenho que os concorrentes não podem alcançar. Michel Porter exortava as empresas a construir uma vantagem competitiva
sustentável. Mas poucas vantagens competitivas são sustentáveis. Na melhor das hipóteses, podem ser alcançáveis. Vantagem alcançável é
aquela que se pode usar como trampolim para novas vantagens [...] De maneira geral, uma empresa que espera perdurar deve inventar conti-
nuamente novas vantagens. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 148)
A estratégia de diferenciação dá-se quando a empresa oferece para o mercado um produto dife-
rente e mais valorizado do que os oferecidos pelos concorrentes. Ela possui três características:
::: agregar valor ao cliente – valor aparente e valor de fato;
::: fornecer valor percebido – o valor agregado deve ser percebido pelo cliente;
::: ser difícil de ser copiado pela concorrência – diferencial sustentável, com a construção de
uma qualidade superior, ou a construção de uma marca forte, como destacou David Aaker
(2001, p. 146), em seu livro Administração Estratégica do Mercado.
A opção pela qualidade implica que o cliente receberá grande valor com respeito às alternativas
comparadas ao preço. Em outras palavras, os produtos e serviços serão melhores. O fundamental é
administrar e manter uma qualidade total para sistematicamente fornecer qualidade. Qualidade é de-
finida com respeito à satisfação do cliente, de modo que é necessário haver foco nele, incluindo uma
forma de detectar suas necessidades, preocupações, e responder a elas. Os indicadores de qualidade
devem ser administrados, pois a qualidade percebida é tão importante quanto a qualidade efetiva
(CROCCO, 2006, p. 75).
Quando a empresa opta em adotar a estratégia de liderança de custo, ela altera seus componentes
de economia de escala, custos de mão de obra ou automação de processos produtivos. Há outros pro-
cedimentos mais abrangentes, e muitas vezes adotados com êxito.
Entre esses procedimentos há a abordagem direta. Essa modalidade de alteração de custo impli-
ca eliminar todos os acessórios adicionais do produto ou serviço. Eles ficam mais enxutos, portanto com
o custo de produção menor, em relação ao serviço ou produtos anteriormente ofertados.
Essas mudanças podem implicar alterações no desenho do serviço ou produto, alteração de sua
composição física, acesso às fontes de matéria-prima mais baratas, redução do custo de mão de obra,
subsídios governamentais, redução dos custos fixos, compra de bens de capital de baixo custo, automa-
ção e inovação no processo e localização geográfica de menor custo na produção.
Economias de escala9 são, geralmente, uma oportunidade para a criação de vantagens de custo. Seu elemento-chave
é a determinação do tamanho ótimo para uma operação específica, ponto em que o potencial de redução atinge seu
máximo. Elas podem causar os efeitos da curva de experiência, mas esta, em si, baseada no conceito de que as pessoas
aprendem a realizar tarefas mais rápida e eficientemente pela repetição, aliada ao processo de melhorias tecnológicas
em produção e operações resultantes desse aprendizado, gera um efeito de redução dos custos independentemente
das economias de escala. (CROCCO, 2006, p. 76)
A estratégia de foco é realizada quando a empresa direciona sua ação para um pedaço específico
do mercado: perfil de clientes ou área geográfica delimitada. A empresa focaliza suas atenções e estra-
tégias operacionais num público-alvo definido e delimitado.
A estratégia de foco visa evitar a dispersão ou a divergência da implementação da estratégia, gera uma forma de com-
petir quando os recursos são limitados e passa por cima de ativos ou competências de concorrentes maiores, fornece
uma estratégia de posicionamento e diminui as pressões competitivas. (CROCCO, 2006, p. 77)
A estratégia de diferenciação tem um ponto de equilíbrio ótimo que, ultrapassado, poderá signi-
ficar perdas substanciais, pois o corte não pode atingir a estrutura de sustentação da empresa, pois, “ao
longo do processo, juntamente com a gordura perde-se a musculatura necessária para criar e apoiar o
crescimento de oportunidades” (CROCCO, 2006, p. 77).
9 Economia em escala é a organização do processo produtivo para o seu máximo aproveitamento, tendo como resultado o baixo custo de
produção e o aumento de bens e serviços.

Em seu livro Administração Estratégica do Mercado (2001), David Aaker apresenta a estratégia
de crescimento, baseada em produtos-mercado existentes, desenvolvimento de produtos para o merca-
do existente, desenvolvimento de mercado usando produtos existentes, diversificação e integração vertical
(CROCCO, 2006, p. 77-80).
O crescimento em produtos-mercado existentes pode ser obtido pelo aumento de participação na
fatia do mercado em mãos da concorrência ou com a ampliação do uso do produto ou serviço pelo
cliente. Entre suas diversas ações táticas10 há a propaganda, concessões de negociação, promoções ou
reduções de preço.
O aumento do uso do produto ou serviço pode ser atingido pela ampliação da frequência de uso
– comunicação de lembrança sistemática junto ao cliente –, com o aumento da quantidade usada – in-
centivos – e, com a criação de novas aplicações – estímulo do uso em ocasiões e lugares diferentes.
O desenvolvimento de produtos para o mercado existente ocorre com a criação de novos produtos
ou serviços, com a utilização dos mecanismos de marketing e distribuição de produtos que comparti-
lhem clientes. “É comum obter sinergia pelo compartilhamento em distribuição – o marketing, o reco-
nhecimento e a identidade da marca” (CROCCO, 2006, p. 79).
O crescimento pela diversificação de produtos dá-se com o ingresso de novos produtos no merca-
do, com foco nos objetivos financeiros, com o aumento do lucro e a redução das margens de incertezas,
registrados no cenário anterior à diversificação.
Aaker (2001) estabelece uma relação dinâmica entre os benefícios e os custos da estratégia de
crescimento baseada na integração vertical.
Os benefícios seriam a economia operacional, acesso a fornecedores ou compradores, controle
do sistema de produção, entrada em um negócio lucrativo e ampliação da inovação tecnológica. Já na
coluna dos custos registram-se os custos operacionais, a administração de um novo negócio, o aumen-
to do risco, a redução da flexibilidade e o custo do foco interno.
Segundo Crocco (2006, p. 80):
Existem algumas alternativas à integração, como contratos de longo prazo, acordos de exclusividade comercial, pro-
priedade de ativos11, joint ventures12, alianças estratégicas, licenças tecnológicas e franchising13. A maioria dessas al-
ternativas envolve dificuldades, especialmente com a mudança das circunstâncias e das relações de poder ao longo
tempo, mas elas também proporcionam muitas vantagens de integração com poucas desvantagens.
Há ainda as estratégias globais de crescimento. Aaker lista as motivações possíveis para a adoção
dessa estratégia: obtenção de economia de escala, criação de associações globais, acesso às fontes de
materiais e mão de obra de baixo custo, acesso aos incentivos governamentais, realização de subsídios
cruzados, superação das barreiras comerciais, acesso a mercados importantes.
Essa estratégia instala uma tensão interna entre a padronização e a customização das operações
e produtos. Entre as vantagens da padronização estão a possibilidade de aumentar o potencial da eco-
nomia de escala; a exploração de sobreposição da mídia, as associações positivas – prestígio e confia-
bilidade – pela presença global.
10 Ações táticas são os elementos componentes de uma estratégia, com a finalidade de, a curto prazo, realizar determinadas funções.
11 Ativos são os bens e direitos que a empresa utiliza economicamente e podem gerar benefícios.
12 Joint venture (empreendimento conjunto): termo utilizado para designar um grupo de empresas com fins lucrativos, que se associam em
caráter temporário para explorar determinado(s) negócio(s), sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.
13 Franchising é um sistema de parceria empresarial em que uma empresa vende o seu conhecimento de operação de seu negócio, que foi
previamente testado e comprovadamente rentável e eficiente.
Já a customização propicia a constatação das diferenças impeditivas para a realização das econo-
mias de escala, a adaptação de produtos, marcas14 e comunicação à realidade de cada país, o desenvol-
vimento local de produtos e estratégias de marketing e a identificação local com o cliente.
Caso decida pela padronização, a empresa pode optar entre criar um produto global ou escolher um país líder. Na
primeira opção, a empresa busca criar um produto e um posicionamento que atendam a todos os mercados nos quais
pretende fazer negócios. Na segunda, a empresa desenvolve o produto em determinado mercado, pensando somente
nas necessidades locais, e depois exporta para outros mercados, fazendo algumas modificações, conforme a necessida-
de. No primeiro caso, a empresa pode acabar cometendo o erro de tentar ser tudo para todos, não conseguindo ter uma
proposta significativa para nenhum mercado. Já no segundo, pode não aproveitar sinergias. (CROCCO, 2006, p. 82)
Planejamento de marketing e planejamento empresarial

O planejamento em marketing tem três etapas, distintas e interligadas:
::: formulação – missão, visão, análise SWOT15 (potencialidade, fraquezas, oportunidades e
ameaças);
::: implementação – objetivos anuais, políticas, motivação dos funcionários e alocação de re-
cursos;
::: avaliação – revisões externas e internas, avaliação de desempenho e resultados e ações
corretivas.
No primeiro nível – corporativo ou global –, o planejamento envolve a corporação (empresa), na
sua totalidade.
No segundo nível – divisional ou regional –, o planejamento envolve parte da organização (blo-
cos econômicos, países, estados, cidades, bairros).
No terceiro, há o envolvimento das Unidades Estratégicas de Negócios (UENs). Esse nível de pla-
nejamento é o elo entre o planejamento empresarial e o mercadológico.
No quarto nível – produtos ou linhas de produto – envolve as estratégias mercadológicas (4 Ps).
Desse modo, pode se dividir o planejamento em dois módulos de níveis: os níveis do planeja-
mento empresarial – corporativo e divisional – e os níveis do planejamento mercadológico – Unidades
Estratégicas de Negócio (UENs) e Plano de Marketing.
Para ser considerado completo, o planejamento empresarial deve conter um planejamento mercadológico. Embora
possam existir um sem o outro, planejamento mercadológico sem planejamento empresarial não passa de um plano
comercial ou de vendas, e planejamento empresarial sem um planejamento mercadológico é meramente uma diretriz
subjetiva, sem que ações concretas importantes sejam traçadas. Para que essas ações sejam traçadas, é necessária a
introdução de mais um nível no planejamento mercadológico. (CROCCO, 2006, p. 14)
14 Marca: nome, termo, design, símbolo, ou qualquer outra característica que identifique o bem ou serviço de um vendedor como distinto dos
bens ou serviços de outros vendedores; marca nominal: a parte de uma marca que pode ser expressa em palavras; símbolo de marca: a parte
de uma marca que não pode ser expressa em palavras; marca registrada: marca que tem status legal por ter sido registrada no governo federal;
marca de serviço: marca para um serviço que tem status legal por ser registrada no governo federal; marca comercial: nome legal sob o qual
uma empresa opera; extensão de marca: prática de usar uma marca existente para um novo produto. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 244)
15 SWOT (dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities, threats) significa forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

A fase de elaboração de um planejamento corporativo tem início com a construção da missão

organizacional, ou missão corporativa.
Para definir sua missão, a empresa deve responder às perguntas fundamentais de Peter Drucker: qual é o nosso ne-
gócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio?
Essas perguntas aparentemente simples estão entre as mais difíceis a que a empresa terá de responder. As empresas
bem-sucedidas fazem essas perguntas continuamente e respondem a elas com seriedade e minúcia. A empresa
deve redefinir sua missão quando esta perde credibilidade ou já não define mais um curso ideal para o crescimento.
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 43)16
Assim, o processo de construção da missão corporativa implica análise externa – compreensão

dos pontos fortes e fracos da concorrência e levantamento das oportunidades e ameaças que a
empresa tem, vindas do ambiente no qual atua –, análise interna – compreensão dos pontos fortes
e fracos internos, determinação de fatores críticos de sucesso e diferenciais –, posição estratégica
de excelência – compreensão da segmentação comportamental e comportamento do cliente – e
determinação de missão – compreensão da definição de visão, valores compartilhados e definição
do negócio e posição estratégica de excelência. (CROCCO, 2006, p. 15-16)
O primeiro passo para a formulação da estratégia é a análise do ambiente externo. Ela é funda-
mental para a compreensão do quadro geral no qual atua a empresa. Sua realização não é uma tarefa
fácil. Pelo contrário. Sua elaboração exige a presença de um corpo de especialistas, como consultores
ou analistas de ambiente.
Feita a análise inicial, o passo seguinte é o detalhamento das ameaças e oportunidades externas
que o ambiente projeta. No campo do marketing, uma ameaça sempre aponta uma oportunidade. É
como se fossem faces distintas de uma mesma moeda, de uma mesma realidade. Uma ameaça para um
pode significar uma oportunidade para outro.
A fase seguinte é a identificação dos pontos fortes e fracos dos concorrentes diretos e indiretos.
Segundo Crocco, terminada a análise ambiental, a empresa realizará um estudo sobre as variáveis
comportamentais do seu cliente para determinar o perfil resultante, para a realização da segmentação
(2006, p. 17).
Uma unidade de negócio tem de monitorar importantes forças macroambientais (econômicas, demográficas, tec-
nológicas, político-legais e socioculturais) e significativos agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribui-
dores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. Ela deve estabelecer um sistema de inteligência de
marketing para acompanhar tendências e mudanças importantes. Já a administração precisa identificar as oportuni-
dades e as ameaças associadas a cada tendência ou acontecimento. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 50)
Ao terminar a análise externa, a empresa fará uma análise interna, para identificar, agora, seus
pontos fortes – variáveis controladas pela própria empresa que criam vantagens comparativas em re-
lação ao seu concorrente – e os pontos fracos – variáveis controladas pela própria empresa que criam
desvantagem comparativa em relação ao seu concorrente. A partir daí, a empresa identificará seus fa-
tores críticos de sucesso, que são os pontos que preenchem a satisfação do cliente e que a empresa
reconhece como fator de sucesso e de diferencial, em relação à concorrência.
É evidente que o negócio não precisa corrigir todas as suas fraquezas, nem deve se vangloriar de todas as suas forças.
A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais dispõe dos recursos necessários ou
16 Peter Ducker, Management: tasks, responsibilities and practices. Nova York: Harper and Row, 1973, capítulo 7; Ralph A. Oliva, “Nowhee to
hide”, Marketing Management, ju./ago., 2001, p. 44-45. (Notas do autor)

se deve examinar melhor as oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças. [...]
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 51)
Esses diferenciais podem ser de imagem junto ao consumidor – desenho diferente e exclusivo –,
distribuição abrangente e em larga escala – diversos e distantes pontos de venda –, serviço – qualidade e
excelência no serviço – e qualidade do produto – serviço de qualidade superior em relação à concorrên-
cia. O último passo da análise interna é determinar o perfil do seu público-alvo, base da ação segmen-
tada de uma organização.
Segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham
semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamento de compra. Os indivíduos ou organi-
zações em cada grupo – ou segmento – do mercado podem responder de maneira semelhante a uma determinada
estratégia de marketing. As empresas usam informações para decidir a quais segmentos de mercado podem atender
de forma mais lucrativa, enquanto as organizações sem fins lucrativos usam-nas para ser mais eficientes no alcance de
suas metas. O segmento específico de mercado que uma organização seleciona para servir é chamado de mercado-
-alvo. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 205)
Para a definição da posição de excelência estratégica da organização, os determinantes básicos

são a base de competir da empresa, onde ela pretende competir e com quem ela pretende competir.
A base de competição da organização é forjada pelos ativos da empresa – estrutura, instalações,

maquinarias, patentes e marcas – e a competência que singulariza a atividade da empresa e dá a marca
do seu diferencial – novos produtos, canais de distribuição, desenho inovador. O segundo fator é a devi-
da escolha do público-alvo, questão crucial para o êxito da estratégia mercadológica a ser desenvolvida.
E, por fim, a organização deve ter claro na sua tela de referências quais são os pontos fracos da concor-
rência, para combatê-los com seus pontos fortes.
Ao lado desses determinantes, alinham-se três características importantes: substancialidade – ca-
racterística que faça diferença no mercado e seja marcante e perceptível para o consumidor; sustentabi-
lidade – capacidade de desdobrar suas vantagens comparativas ao longo do tempo, de forma sustentá-
vel e rentável; e compatibilidade – posicionamento do negócio compatível com o do produto ou serviço
oferecido.
Essas ações devem estar alicerçadas em valores corporativos sólidos. Esses são os princípios morais
e conceituais que imprimem uma marca à ação da organização, e se estende diariamente pelo corpo de
funcionários da empresa, determinando sua ética profissional, conduta, compromisso organizacional
e sucesso profissional. Os valores de uma organização sustentam sua visão de futuro e impulsionam o
conjunto em direção às metas estabelecidas.
Com a definição do negócio, delineia-se sua missão, que é compreendida como “um conjunto de
proposições com sequência de importância e valor, que guiará as políticas e comportamento organiza-
cionais” (CROCCO, 2006, p. 23).
Planejamento empresarial
No modo geral, o modelo de planejamento empresarial implica dois níveis complementares: o
corporativo e o da Unidade Estratégica de Negócio (UEN). O nível corporativo envolve a visão, os valo-
res, a definição do negócio e a posição de excelência, com as quais se determina a missão. O nível da
UEN, a partir da missão determinada, envolve as análises ambientais e o SWOT, a definição de metas, a
seleção das estratégias, a formulação de planos, a implementação, a avaliação e o controle.
Com esse modelo como tela de fundo, elabora-se a estratégia de marketing que, sinteticamen-
te, tem cinco fases:
::: Fase 1: análise e diagnóstico – análise de mercado, análise da concorrência e análise inter-
na, que levam ao diagnóstico da situação;
::: Fase 2: fixação dos objetivos;
::: Fase 3: escolha das opções estratégicas – definição do público-alvo, concorrentes no merca-
do e posicionamento, que levam às escolhas de ações prioritárias;
::: Fase 4: formulação dos planos de ação;
::: Fase 5: implementação e avaliação das estratégias.
O planejamento estratégico dá eficiência à atividade da organização. Para a obtenção de resul-
tado de excelência, ele torna-se imprescindível. Na atividade corporativa, o planejamento empresarial
relaciona-se com o planejamento estratégico de marketing.
O conceito de estratégia, nascido no teatro da guerra, migra para o universo corporativo e empresta
sua substância para a formação anatômica do conceito e sua aplicação empresarial, com as diversas estra-
tégias competitivas (diferenciação, custo, foco), de crescimento (produtos e mercado existentes) e globais.
Os planejamentos empresariais englobam questões vinculadas às definições estratégicas da cor-
poração e do mercado global, aspectos ligados à dimensão regional, às Unidades Estratégicas de Negó-
cios, aos produtos ou linhas de produtos.
Análise dos ambientes externo e interno, a posição de excelência estratégica, valores, visão, defi-
nição de negócio e a missão fazem parte do cardápio da elaboração de um planejamento corporativo,
processo fundamental para a elaboração de uma eficiente estratégia de marketing.
Com todos esses dados no tabuleiro, elabora-se uma estratégia de marketing, que implica o diagnós-
tico – macro e micro –, o prognóstico – definição das estratégias de ação – avaliação e correção de ações.

Texto complementar
Planejamento estratégico para pequenas e médias empresas
(MIRANDA FILHO1, 2008)
É cada vez maior o número de empresas que, diante da complexidade no cenário empresarial
e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e técnicas que as auxiliem no
processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas ferramentas. Ao contrário do que
alguns pensam, esta contempla as características das pequenas e médias empresas. Nas empresas
competitivas verificamos que uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara
definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos
para atingi-los.
Mas, o que vem a ser Planejamento? Planejamento é a destinação de recursos avaliados visan-
do atingir determinados objetivos a curto, médio e longo prazos num ambiente altamente com-
petitivo e dinâmico. Faz-se necessário a participação das lideranças e uma visão generalizada da
empresa em relação aos ambientes em que atua.
Por que devemos planejar? Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos
para onde ir, não iremos para lugar nenhum. Seremos dragados e jogados para fora do mercado.
E qual a metodologia a aplicar? Existem diversas. O método que ora apresentamos está ba-
seado em estudos e aplicação prática que viemos realizando e aperfeiçoando ao longo dos anos e
consiste nas seguintes etapas:
1. Sensibilização da equipe que irá elaborar e implementar o PE mostrando-lhes a necessida-
de, as vantagens e o papel de cada um.
2. Definição da Missão, ou seja, a razão de ser da empresa. Por que existimos? Quem somos?
Qual a nossa função na sociedade?
3. Identificação dos fatores-chave para o sucesso. Esses são os principais fatores que podem
influenciar o desempenho da empresa e dos quais depende o sucesso do PE.
1 Nildo Leite Miranda Filho é mestrando em Marketing e Gestão Empresarial pela Universidade Internacional de Lisboa – Portugal.
Especialista em Marketing Estratégico com ênfase em Planejamento Estratégico pela Escola Superior de Propaganda e Marketing e em
Administração com ênfase em Recursos Humanos pela Universidade Estácio de Sá. É consultor de empresas para as áreas de Planeja-
mento e Gestão Empresarial e Marketing Estratégico. Coordenador acadêmico do curso de Pós-Graduação em Marketing Estratégico da
UNA-BH/CENID – BA e professor na mesma instituição dos cursos de Pós-Graduação em Marketing Estratégico, Gestão de Empresas e
Administração de Recursos Humanos. Professor de Mercadologia na Universidade Católica de Salvador do Curso de Comunicação com
ênfase em Propaganda e Publicidade.

4. Diagnóstico estratégico ou auditoria de posição. É a avaliação real da posição da empresa.

Nessa etapa deverão ser considerados os aspectos internos e externos com dados consis-
tentes e verdadeiros. Vale ressaltar que estes não poderão ser “maquiados”, “fabricados de
última hora” ou “sonegados”, pois será a partir dessa coleta e posterior análise a base para as
etapas seguintes.
Inicialmente deve-se fazer o levantamento de dados internos da empresa como sendo: sua
trajetória, seu modelo de gestão, sua estrutura e ambiente organizacional, seus resultados
nas áreas comercial e financeira advindos das estratégias e operacionalização, da sua qua-
lificação técnica e evolução, e dos seus processos produtivos. Feitas a coleta e análise des-
ses dados, serão identificados seus pontos fortes e pontos fracos. Os pontos fortes serão,
posteriormente, bastante explorados e terão o reforço de outros que serão desenvolvidos.
Os pontos fracos deverão receber tratamentos para que sejam minimizados ou eliminados.
Para a coleta e análise de dados do ambiente externo devemos focar os fatores relacionados
aos fornecedores, distribuidores (se for o caso), concorrentes, consumidores e clientes e as
variáveis que impactam, ou poderão vir a impactar, a empresa a exemplo da economia e da
política, da legislação pertinente, ciência e tecnologia, aspectos climáticos, cultura, demo-
grafia, ecologia etc.
5. Definição de objetivos. Nessa fase deverão ser listados os objetivos a serem alcançados. Es-
tes deverão ser qualitativos e quantificados, realísticos e desafiadores quando se referirem
em termos de vendas, participação de mercado, lucro etc., dentro do período previsto do
planejamento.
6. Elaboração das estratégias. Essa é a fase em que deverão ser consideradas todas as etapas
anteriores, caso contrário não haverá consonância. Visar sempre proporcionar aos clientes
mais valor que o oferecido pela concorrência.
7. Planos de ação. Implementam as estratégias através de instruções claras estabelecendo-se o
que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e o cronograma a ser seguido.
8. Controle. Deverá ser frequente para conferir se as ações estão sendo executadas. Essa é a
fase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e analisadas
as informações de cada responsável, apresentação de medidas para correção de rumo, caso
seja necessário.
A estruturação do processo de PE será eficiente, eficaz e efetivo para uma empresa se der
o suporte necessário para a sua tomada de decisões. Enfatizamos que a agilidade frequente e
contínua da empresa, em sintonia com as variáveis do seu ambiente, será a melhor forma de se
minimizar a probabilidade de que as mudanças se constituam em surpresa. A flexibilidade do
processo permitirá beneficiarem-se de oportunidades, existentes ou futuras, e prevenirem-se de
ameaças reais ou potenciais.

Atividades
1. Qual a importância do planejamento estratégico nas ações corporativas?
2. Comente o processo de elaboração da estratégia de marketing.
3. O que são as operações táticas de uma estratégia?

Gabarito
1. O planejamento estratégico torna a ação empresarial eficiente, pois permite que o produto/servi-
ço atenda satisfatoriamente as necessidades do consumidor-cliente-cidadão. Fornece orientações
para o gerenciamento dos negócios da empresa, propicia a avaliação da posição competitiva de
mercado e estabelece um plano de ação. No planejamento corporativo, as Unidades Estratégicas
de Negócios são o elo entre o planejamento empresarial e o mercadológico.
2. A estratégia de marketing é um plano de ação desenvolvido para que a organização atinja suas
metas. Sua elaboração consiste em diagnosticar as circunstâncias macroambientais e microam-
bientais, determinar as mais eficientes estratégias de ação, avaliar as ações em operação e quan-
do será necessário corrigi-las.
3. No mundo corporativo a estratégia é o objetivo superior de uma empresa. Essa estratégia auxi-
lia no estudo e definição de ações de crescimento, competitividade e globais da organização. E
nessas ações estratégicas estão as operações táticas – como a diferenciação de mercado, a propa-
ganda e a obtenção de economia em escala – que determinam os meios mais eficientes de uma
estratégia.


Composto mercadológico:
produto, preço,
praça e promoção
[...] Um composto de marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes
e alcançar os objetivos da organização. Há quatro ferramentas ou elementos primários no composto de marketing:
produtos, preços, ponto de distribuição e promoção. [...] esses elementos, também chamados de “quatro Ps”, devem ser
combinados de forma coerente para obter a máxima eficácia. [...] O elemento produto refere-se ao que os profissionais
de marketing oferecem ao cliente [...] O elemento preço refere-se à quantidade de dinheiro ou outros recursos que
os profissionais de marketing pedem por aquilo que oferece. [...] O elemento distribuição, ou canais, refere-se a como
produtos e serviços são entregues aos mercados para se tornarem disponíveis para trocas. [...] O elemento promoção,
ou comunicação, refere-se a como os profissionais de marketing informam, convencem e lembram os clientes sobre
produtos e serviços. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 20)
Jerome McCarthy (1996) definiu os quatro aspectos centrais que compõem o composto de
marketing: produto, preço, praça e promoção. Eles são fundamentais e são orientados para um pú-
blico identificável. A articulação dessas quatro dimensões ou variáveis formam o que tecnicamente
se chama composto de marketing, ou mix de marketing, com a configuração do produto (ou servi-
ço), o apreçamento, a promoção e a distribuição. Assim, pode se definir o composto de marketing
como sendo a combinação dos 4Ps (produto, preço, promoção e praça – ponto de venda – distri-
buição), orientada para a criação de valor para o cliente, e a realização dos resultados definidos
pelas organizações.
Dessa forma, a partir do momento em que a empresa decide sua estratégia de posicionamento,
com a análise das oportunidades de mercado, ela detalha o composto de marketing, que é a combina-
ção de instrumentos estratégicos usados para criar valor para os consumidores e assegurar suas metas.

34 | Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção
Estratégia de marketing
A estratégia de marketing visa à remuneração dos recursos investidos, à satisfação dos desejos
de consumo do mercado e implica a mobilização do processo de troca. Ela é resultado do diagnóstico,
prognóstico e controle das atividades de mercado.
A estratégia é constituída de dois aspectos centrais: o composto de marketing (4Ps) e o merca-
do-alvo – grupo de consumidores e compradores com necessidades e desejos semelhantes, definidos
como o foco das atividades de marketing, identificados pelas características de gênero, faixa de renda,
idade, características culturais, entre outros fatores.
Como vimos, o composto de marketing e o mercado-alvo constituem a base da estratégia de marketing. Quando a
estratégia é formalizada a partir da análise de ambiente, mercado, organização e objetivos, e definida em termos de
ações, investimentos necessários e responsáveis, tem-se como resultado um plano de marketing. Por sua vez, a imple-
mentação e o controle no tempo do plano de marketing, aliados à coleta, ao processamento e à compreensão de infor-
mações de mercado e resultados organizacionais e reorientação do planejamento de marketing, compõem a gestão
de marketing [...]. (CROCCO, 2006, p. 142)
Segundo Kotler, o produto deve garantir valor e satisfação ao comprador, ao consumidor. O valor
é o resultado da relação dos benefícios oferecidos pelo produto (benefícios funcionais + os benefícios
emocionais) com o custo para o cliente (custo de aquisição + custo de busca + custo de deslocamento).
Fazer marketing significa satisfazer as necessidades e os desejos dos clientes. O dever de qual-
quer negócio é fornecer valor ao cliente mediante lucro. Em uma economia extremamente compe-
titiva, com compradores cada vez mais racionais diante de uma abundância de opções, uma em-
presa só pode vencer ajustando o processo de entrega de valor selecionando, proporcionando e
comunicando um valor superior. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 34)
Formação do composto de marketing

A formação do composto de marketing é fruto de uma série de decisões da empresa em relação
ao seu mercado-alvo. A conexão entre cada um dos elementos que compõe o mix faz com que a alte-
ração em um implique a alteração no conjunto que forma o composto e na relação que o produto tem
com o consumidor-alvo. O produto, o preço, a distribuição e a promoção visam à satisfação do desejo e
sonho do consumidor que, tendo um dos seus componentes modificados, pode mudar de produto, no
caso da não realização dessa necessidade.
Conceito de produto
Segundo Kotler,
produto é tudo o que possa ser oferecido a um mercado, para atender uma necessidade ou
um desejo.

Eles podem ser bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades,
organizações, informações e ideias. Além disso, o produto tem cinco níveis que estabelecem a hie-
rarquia de valor para o cliente: produto potencial, produto ampliado, produto esperado, produto
básico e o benefício central. Para Kotler, cada nível agrega um valor específico para o cliente.
O nível mais fundamental é o benefício central: o serviço ou benefício fundamental que o cliente está realmente compran-
do. Um hóspede de hotel está comprando “descanso e pernoite”. O comprador de uma furadeira está comprando “furos”
De fato os profissionais de marketing devem ser como fornecedores de benefícios. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 366)
Quanto a sua classificação, ele pode ser distribuído em três instâncias distintas, de acordo com a
sua durabilidade e tangibilidade: 1) Bens não duráveis; 2) Bens duráveis, e 3) Serviço.
De acordo com Kotler e Keller (2006, p. 38):
::: Bens não duráveis – são consumidos rapidamente e comprados com frequência. A estratégia
apropriada é torná-los disponíveis em muitos locais, ter uma pequena margem de lucro no
varejo e anunciar maciçamente para induzir à experimentação e ganhar a preferência do con-
sumidor. São exemplos de bens não duráveis alimentos e materiais de higiene pessoal.
::: Bens duráveis – são bens tangíveis normalmente usados durante determinado período, como
geladeiras, ferramentas e vestuário. Em geral, os produtos duráveis exigem venda pessoal e
serviços; trabalham com uma margem mais alta e requerem mais garantias do fabricante.
::: Serviços – são produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Como resultado, nor-
malmente exigem mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade.
São exemplos de serviços cortes de cabelo, assessoria jurídica e serviços de manutenção.
Por essas razões, o produto é a base da estratégia de marketing e implica a definição do ciclo de
vida, do desenvolvimento, categoria e a gestão do produto.
Ciclo de vida de um produto pode ser estudado e verificado pelo modelo CVP (Ciclo de Vida do Pro-
duto). Esse ciclo parte do pressuposto de que todo o produto tem um período de aceitação no mercado,
dividido em quatro fases distintas: introdução do produto no mercado – lançamento e crescimento de ven-
das no mercado; crescimento – aumento da aceitação no mercado e estabilização das vendas; maturidade
– manutenção do nível de venda; e declínio – fase em que o produto sofre a redução do seu consumo.
As principais contribuições do modelo do CVP à compreensão do produto no composto de marketing são identificar
e apresentar consistentemente a necessidade de gestão do desempenho do produto (durante sua “vida útil”), a partir
do entendimento do mercado e do desenvolvimento contínuo de novos produtos, devido à demanda por substituição
dos antigos produtos por outros novos. Em ambos os processos, a competitividade e a natureza da concorrência são
fundamentais na gestão e no desenvolvimento de produtos. (CROCCO, 2006, p. 148)
O desenvolvimento de produto parte da constatação de que ele tem uma vida útil e, com o tem-
po, perde a sua funcionalidade. A velocidade desse processo está ligada à percepção – percebida ou
real – do consumidor sobre as vantagens oferecidas pelo produto, e da compreensão da organização
em mantê-lo em sintonia fina com os desejos dos consumidores. Entretanto, segundo Crocco (2006):
algumas alternativas estratégicas que orientam o desenvolvimento de novos produtos poderiam ser levantadas (a
ordenação segue do menor para o maior nível de alteração ou mudança do produto):
::: redução de custo – alteração de produto, que, com desempenho semelhante, passa a ser produzido a menor custo
e ofertado a preços inferiores do anterior;
::: reposicionamento – modificação de produto existente (alguns atributos, por exemplo) orientada para a atuação
em novos mercados e/ou novos segmentos de mercado;
::: aperfeiçoamento de produto existente – melhoria no desempenho ou aumento do valor percebido, por modifi-
cação de atributos valorizados pelo mercado-alvo;
::: extensão de linha – complementação de linha de produtos com a introdução de novos itens ou modelos, confe-
rindo maior variedade e número de soluções ao comprador-alvo;
::: extensão de marca – introdução da marca em novos mercados com produtos substancialmente diferentes, mas
relacionados em termos de competência, credibilidade e marca;
::: inovação – transformação radical do produto, que, em geral, confere mudanças essenciais à sua configuração,
podendo mesmo dar origem a uma nova categoria de produto. (CROCCO, 2006, p. 148)
A categoria de produto é o conjunto que atende a necessidades iguais, tem os mesmos mercados-
-alvo – grupo de consumidores semelhantes –, como o mercado de cerveja, com a sua diversidade de
marcas, mais focado em um universo sobreposto de consumidores.
Já a gestão do produto implica a relação organização-produto-mercado, o planejamento, a coor-
denação, a direção e o controle da performance do produto, nos aspectos de mercado e financeiro.
A gestão do produto, desse modo, envolve o acompanhamento da relação organização-produto-mercado, bem como
as ações e decisões ligadas a essa relação. Simplificadamente pode ser compreendida como o planejamento, a coor-
denação, a direção e o controle do desempenho do produto, do ponto de vista mercadológico e financeiro. Portanto,
a gerência de produto, em última análise, constitui a gerência da oferta e de todos os elementos e aspectos ligados ao
resultado desta, principalmente a administração do composto de marketing (4 Ps), o comportamento do mercado, as
ações da concorrência e as variáveis macroambientais (economia, cultura, política etc.). (CROCCO, 2006, p. 149)
Conceito de preço
O preço é a variável fundamental para que se determine o resultado e a performance da organi-
zação no mercado, sua sustentabilidade e longevidade, mercadológica e financeira.
Esse componente envolve a elasticidade da relação preço-demanda, a relação preço-custo-de-

manda e o apreçamento, ou da definição do preço do produto.
O preço é, por um lado, o componente fundamental na avaliação que o comprador-alvo faz do custo envolvido na troca
e, por outro, a variável que determina o resultado para a organização. Desse modo, ocupa lugar de importância crucial
na relação de troca, pois é fator decisivo na percepção de valor do cliente e no cumprimento dos objetivos organiza-
cionais. Não necessariamente preços baixos significam uma avaliação privilegiada por parte do consumidor, já [...] que
outros fatores também são considerados na equação de valor. Em qualquer caso põem, a relevância do preço no desem-
penho mercadológico e financeiro de um produto merece atenção focalizada dos gestores. (CROCCO, 2006, p. 150)
O preço é considerado a variável mais flexível do composto de marketing. Sua calibragem pode
determinar o aumento ou a redução das vendas. Mas, esse componente tem um impacto imediato
nos resultados obtidos pela organização, na receita e na qualidade do produto ou serviço colocados
à disposição do consumidor. Há uma relação direta entre receita, preço e quantidade. O preço pode
provocar impactos na quantidade de produtos vendidos e aumentar, ou reduzir, a receita da organiza-
ção. Como destaca Crocco: “O preço deve ser analisado em conjunto com a demanda (nível de vendas),
pois a receita da organização, que é a base do seu resultado, depende de ambos os fatores” (CROCCO,
2006, p. 150).

A elasticidade preço-demanda (elasticidade-preço) fornece informação para a alteração ou não da

mudança de preço de um produto. Ela é o resultado da relação da variação em vendas sobre a variação
no preço:
Mudança percentual na quantidade demandada

Elasticidade-preço = ______________________________________________
Mudança percentual no preço
Mudança na quantidade/quantidade original

Elasticidade-preço = ___________________________________________
Mudança no preço/preço original
Quando o resultado dessa equação é igual a 1, diz-se que a demanda é elástica. Isso quer dizer
que uma pequena mudança no preço poderá resultar em uma grande mudança na quantidade deman-
dada. Quando a elasticidade-preço é menor que 1, uma pequena mudança no preço poderá provocar
uma pequena mudança na quantidade demandada, e ela é denominada inelástica.
Conhecer a elasticidade-preço de um produto ajuda os profissionais de marketing a prever padrões na receita total. Em
geral, para um produto com demanda elástica, a receita total aumenta quando preço do produto diminui. Por exemplo,
durante uma temporada de férias na Europa com preço reduzido, o aumento do número de turista seria suficiente para
gerar uma receita total maior, mesmo que o turista médio gastasse menos. Já se o produto tiver demanda inelástica,
a receita total aumenta quando o preço do produto aumenta. Assim, se o preço do pão francês sofrer um pequeno
aumento, a maioria dos consumidores continuará comprando mais ou menos a mesma quantidade de pão e a receita
total da padaria aumentará. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 318)
Os autores mencionados dão o seguinte exemplo, de como a mudança da elasticidade-preço

afeta a receita total:
(CHURCHILL; PETER, 2000,

p. 318)
Receita total
Preço unitário Quantidade demandada (Preço x Quantidade)
R$50,00 2 700 unidades R$135.000,00
R$75,00 2 200 unidades R$165.000,00
R$100,00 1 300 unidades R$130.000,00
Segundo os autores, quando o preço do produto vai de 50 para 70 reais, a demanda é inelástica o
bastante para que a empresa ganhe mais com um preço mais alto. Mas, quando o preço sobe para 100
reais, a demanda torna-se elástica; o volume de vendas cai além da proporção do aumento de preços e
a empresa ganha menos, mesmo com o preço mais alto (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 318).
Produtos como carne e serviços turísticos são considerados elásticos e sua receita tende a aumen-
tar com a redução de preço, com o incremento mais que proporcional no nível de vendas. Os produtos
como cigarro e gasolina são inelásticos, pois ampliam sua receita com o aumento dos preços, devido à
redução menos que proporcionais nas vendas (CROCCO, 2006, p. 152).
A relação preço-custo-demanda leva em consideração os custos de criação da oferta, ou seja, as
necessidades e os objetivos do negócio: produção, planejamento, desenvolvimento e distribuição. Se-
gundo Renato Telles (2003), o objetivo do negócio pode ser calculado como a remuneração do capital

investido (L), obtida pela diferença entre receita total (RT) e o custo total (CT): L = RT – CT. O ponto de
equilíbrio1 de uma empresa se dá quando sua receita cobre seus custos.
Aumentos de preço justificam-se quando a perda em vendas não compromete a lucratividade, porém a redução de
escala e uma eventual reação do mercado superior ao planejado podem definir o fracasso da estratégia. Já reduções
de preço tendem a estimular a demanda; todavia, a ação só é defensável se a ampliação do mercado for superior à
diminuição do preço. Essa decisão torna-se mais complexa quando se consideram os movimentos da concorrência e
do ambiente (alterações do preço de produtos concorrentes, aumento do preço dos insumos de produção, redução do
poder aquisitivo do mercado-alvo, restrição a financiamentos etc.). (CROCCO, 2006, p. 153)
O apreçamento de um produto – adoção ou alteração de preço – poderá ser feito com base em
quatro padrões de referência, utilizados para a decisão: análise marginal, preços baseados no custo,
preços baseados na concorrência e preços baseados no valor para o comprador.
::: Na análise marginal o lucro pode ser considerado como a receita (preço X número de unidades
vendidas – custos da operação). Ela fornece o preço (no intervalo entre aumento e a redução
do lucro, provocados pelo aumento dos preços), e assegura o lucro máximo possível. Essa
abordagem encontra os maiores lucros possíveis pela medição do efeito econômico de pro-
duzir e vender cada unidade adicional do produto.
::: O preço baseado no custo considera que ele deve ser suficiente para cobrir os custos de opera-
ção. O preço pode ser definido como um acréscimo sobre o custo-padrão do produto (markup
– abordagem que acrescenta uma porcentagem ao custo do produto para chegar a um preço
de vendas). O markup pode representar uma porcentagem do custo ou do preço de venda. Há
outras abordagens possíveis que fixam o preço com base na taxa de retorno do investimento
e a análise do ponto de equilíbrio.
::: O preço baseado na concorrência leva em consideração o universo das operações dos concor-
rentes (qualidade dos processos, capacidade financeira, características dos produtos, distri-
buição, competência de marketing, entre outros fatores). Com base nesse exame, o preço é
fixado, considerando-se a posição da concorrência em cada um desses itens.
::: Já o preço baseado no valor para o comprador leva em consideração a relação custo-benefício
para o cliente. Essa abordagem procura identificar preços de referência usados pelos consumi-
dores para avaliar e definir o preço do produto2.
1 Uma técnica comum para identificar preços lucrativos é a análise do ponto de equilíbrio, que envolve a determinação do volume de vendas
necessário para cobrir todos os custos a um preço específico. O nível de vendas em que a receita total iguala o custo total é chamado de ponto
de equilíbrio (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 322).
2 A legislação brasileira proíbe, na fixação de preços, negociação simétrica de preços entre os empresários; fixação de preços de revendas e
descontos; fixação de preços enganosos; preço que reduza ou prejudique a competição; a discriminação no uso de preços promocionais (Dum-
ping) – prática condenável, que fixa o preço do produto abaixo de seus custos ou abaixo do nível de vigência do mercado.

Conceito de distribuição
A distribuição implica todo o processo que leva o produto ao consumidor – estrutura, gestão
e estratégias. Ela implica a administração da distribuição, envolve estruturas e gerenciamentos das
atividades de agentes e intermediários, operações de atacado e varejo, organização dos pontos de
distribuição e de venda. Em síntese, ela opera e estabelece a ligação entre a produção de um produ-
to e a sua entrega para o consumidor/cliente.
Assim, a distribuição – que representa a maior parcela dos custos de diversos produtos – é uma dimensão fundamental
na potencialização das vendas, por envolver a disponibilização para a compra, e no valor percebido pelo cliente, por ser
componente do benefício (por exemplo, facilidade de acesso ou ponto de entrega) e/ou do custo (por exemplo, difi-
culdade de localização ou espera na entrega). A distribuição pode ser focalizada nas suas duas dimensões de contexto:
canais de marketing e distribuição física. (CROCCO, 2006, p. 155)
::: Os canais de marketing são constituídos por um sistema de agentes, que estabelecem uma
rede de relacionamentos para dar eficiência ao fluxo de produtos, vinculando a produção ao
consumo. Essa rede organizada de órgãos e instâncias executa as funções imprescindíveis
para atar os produtos aos consumidores; ela forma as artérias que bombeiam os produtos até
os seus pontos de entrega e vendas.
::: A distribuição física é o processo de movimento físico do produto entre o produtor e o con-
sumidor. Ela envolve aspectos logísticos – transporte, volumes, armazenamento, manuseio,
prazos – e uma infraestrutura que assegura a qualidade do produto, da produção à entrega.
Segundo Churchill e Peter, essa é uma das principais operações desenvolvidas pelos canais de
distribuição:
O processo de distribuição física torna as trocas possíveis e é uma fonte de valor para os clientes. Consumidores e com-
pradores organizacionais querem comprar produtos com facilidade e repô-los quando necessário, sem ter que esperar
demais pela entrega tampouco receber o produto errado. Por isso, uma distribuição física confiável é fundamental para
clientes empresariais que utilizam sistemas de administração de estoques Just-in-time3. Receber exatamente o que
precisam e quando precisam possibilita que esses clientes empresariais cortem custos e criem valor para seus clientes.
Assim, quando membros dos canais executam as tarefas de distribuição física, acabam criando uma cadeia de valor
para os usuários finais. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 400-401)
O processo de distribuição estabelece três funções estratégicas para a eficácia do sistema: funções
transacionais – processo de compra e venda que envolve riscos na operação; funções logísticas – ativi-
dades de concentração, armazenamento, organização e distribuição física; e funções de facilitação – es-
tímulo, favorecimento dos processos de compra e venda, da produção ao consumo, financiamento das
transações, classificação dos produtos, troca e informações ao mercado.
3 Just-in-time é um sistema de administração relacionado ao conceito de produção por demanda, que tem por objetivo dispor o produto
necessário, na quantidade necessária, no momento necessário.

(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 369)

Funções transacionais
Compra Comprar produtos a fim de revendê-los.
Venda Promover produtos para clientes potenciais e solicitar pedidos.
Assumir os riscos comerciais da propriedade de bens que podem se deteriorar,

Risco
ser danificados ou tornar-se obsoletos.
Funções logísticas
Concentração Trazer bens de vários lugares para um único ponto de venda.
Manter estoques e proteger os bens de maneira que satisfaça as necessidades

Armazenamento
dos clientes.
Comprar bens em quantidade e dividi-los em volumes desejados pelos clien-

tes, o que inclui:
Acumulação: reunir bens similares de múltiplas fontes em um estoque maior e
homogêneo;
Organização
Distribuição: dividir um estoque homogêneo em lotes menores;
Combinação: construir um sortimento de produtos a partir de várias fontes;
Classificação: dividir um estoque heterogêneo em estoques separados, relati-
vamente homogêneos.
Mover bens fisicamente de onde eles foram fabricados para onde eles são
Distribuição física comprados ou usados; inclui transporte, armazenamento, administração de
estoques e processamento de pedidos.
Funções de facilitação
Financiamento Proporcionar crédito ou fundo para facilitar uma transação.
Graduação Inspecionar produtos e classificá-los em categorias com base na qualidade.
Reunir e transmitir informações sobre condições do mercado, vendas espera-

Pesquisa de marketing
das, tendências dos consumidores e forças competitivas.
Duas outras instâncias estão ligadas à distribuição: a arquitetura de canal e o gerenciamento e

decisões de distribuição.
::: A arquitetura de canal pode ter várias configurações possíveis, em razão das condições e na-
tureza dos produtos, fase do ciclo de venda e decisões estratégicas. Segundo Crocco: “A de-
cisão sobre o projeto de canal atende à lógica de aumento de cobertura (regiões atingidas) e
capilaridade (PDVs4 atingidos), condicionados ao custo dessa operação e à receita prevista de
vendas” (2006 p. 158).
::: O gerenciamento e decisões de distribuição envolvem a análise dos canais e considera os movi-
mentos de mercado e os objetivos organizacionais: composto de marketing, seleção de canais,
desenvolvimento, motivação, gestão de conflitos, avaliação dos membros do canal, gerencia-
mento estratégico da operação do canal.
4 Ponto de venda.

Conceito de promoção
A promoção caracteriza-se como o esforço de comunicação de um produto para um público-alvo
desejável, com informações fundamentais sobre o produto, suas vantagens comparativas em relação a
outros no mercado e as formas com que ele atende a necessidade e os desejos do consumidor. O com-
posto promocional – processo que envolve diversas fases da comunicação – contém vários elementos:
propaganda, publicidade, merchandising, promoção de vendas, força de venda e marketing direto. A
ação de promoção beneficia tanto o produtor como o consumidor.
Kotler define da seguinte maneira a importância da promoção dos produtos, para produtores e
consumidores:
A promoção de vendas oferece uma série de benefícios para os fabricantes, assim como para os consumidores. Aos
primeiros, elas permitem o ajuste a variações na oferta e na demanda de curto prazo, além do teste de quão alto podem
ser seus preços de tabela, porque eles sempre podem oferecer descontos. Quanto aos consumidores, elas os induzem
a experimentar novos produtos, em vez de continuar a usar seus preferidos. Em conjunção, levam as formas de varejo
mais variadas, tais como lojas de preços baixo todo dia e lojas de descontos. Para os varejistas, as promoções podem
levar as vendas de categorias complementares (promoções de mistura para bolo podem incentivar as vendas de co-
berturas), além de incentivar ainda mais as trocas de marca pelo consumidor. Elas também ajudam o consumidor a se
conscientizar mais dos preços e permitem aos fabricantes vender mais do que o habitual, ao preço de tabela, e a adap-
tar programas aos diferentes segmentos de consumidor. E, por fim, os próprios consumidores sentem certa satisfação
ao aproveitar preços especiais. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 584-585)
Elementos da promoção
::: A propaganda é a comunicação persuasiva paga, veiculada por rádio, televisão, jornal, re-
vista, internet, outdoor, e outras mídias não convencionais, cujo conteúdo é definido pelo
anunciante.
::: A publicidade é a comunicação de informação não paga veiculada pelos meios de comuni-
cação convencionais e não convencionais que, nem sempre, tem o conteúdo determinado
pelo produtor.
::: O merchandising é a promoção feita no ponto de venda (cartazes, displays5, oblers6, degus-
tação, demonstração, disposição, exposição de produtos), e visa influenciar a percepção do
consumidor.
::: A promoção de vendas objetiva o aumento das vendas, na forma de descontos, adição ao volu-
me, brindes, ampliação de benefícios ou redução de preços.
::: A força de vendas é a técnica de comunicação sobre as características funcionalidade, soluções
e atributos de um produto.
::: O marketing direto é a estratégia e a ação de promoção, via comunicação direta entre quem
oferece o produto e o comprador, efetivo ou potencial, por mala direta, venda pessoal e tele-
marketing.
5 Display [Ingl.] Mostrador ou suporte de plástico, papelão, acrílico ou arame usado para exposição de embalagens ou produtos no ponto de
venda.
6 Obler [Ingl.] Peça suspensa e estrategicamente posicionada, junto ou próximo à gôndola, para atrair a atenção do consumidor no local em
que o produto é exposto.

Por fim, no caso da promoção, há o mix de comunicação de marketing, fruto de uma série de deci-
sões e opções adotadas para a comunicação entre quem oferta um produto e quem deseja obtê-lo, por
intermédio da propaganda, da promoção de vendas, da publicidade e de vendas pessoais.
O mix de comunicação possui como modalidades de aplicação: mercado e mix de comu-
nicação, produto e mix de comunicação, estratégia e mix de comunicação e orçamento e mix de
comunicação.
O composto de marketing é a forma que assume a estratégia de marketing para uma organiza-
ção de colocar, de forma sustentável, um produto à disposição do mercado; que assegure o retorno
dos investimentos e a satisfação da necessidade do consumidor.
Produto, preço, praça e promoção (4Ps) têm dimensões internas, tais como design, ponto de equi-
líbrio, distância e modalidade de comunicação, e dimensões externas, como mercado, ambiente, or-
ganização, objetivos e aspectos ligados ao macroambiente (economia, legislação, tecnologia, cultura,
política, governo, entre outros aspectos).
Para cada um desses elementos, há uma ação e decisão imprescindível para sucesso da estratégia
empresarial, e para a obtenção de resultados que garantam a sustentabilidade e longevidade do negócio.
Texto complementar
Marketing Mix (composto de marketing)
(SERRANO, 2006)
Diversas são as definições para Marketing Mix, também chamado, em português, de composto
de marketing.
Todas elas, no entanto, levam à mesma conclusão: “É o conjunto de elementos que compõe as
atividades de marketing”. Diversos autores têm se esforçado em minimizar as variáveis em número
não maior que 4. Assim, MC Carthy desenvolveu os 4 Ps, Richers, um professor brasileiro os 4 As, e
Lauterborn, mais recentemente, os 4 Cs. Cada uma acaba representando um melhor papel em usos

específicos. Cabe ao profissional de Marketing determinar qual o melhor modelo para ser usado
naquele projeto. Enquanto os 4 Ps são reconhecidos internacionalmente, os 4 As se mostraram efi-
cazes no Brasil, enquanto que os 4 Cs, mais do que um composto de marketing se torna apropriado
para um “Composto de Vendas”.
Os três principais modelos são:
a) Os 4 Ps de Mc Carthy
O Marketing Mix pode ser definido como a combinação de elementos variáveis que compõem
as atividades de Marketing. O conceito se baseia nos estudos de Neil Borden que usou esse termo,
pela primeira vez, em 1949. Borden afirma em sua obra que o termo lhe veio à cabeça ao ler os es-
tudos de outro autor de sua época (James Culliton), que chamava os executivos de liquidificadores
(mixers), já que a sua função era a de materializarem receitas, seja misturando os ingredientes, mu-
dando suas quantidades ou inventando novos elementos. A partir de então a expressão Marketing
Mix (mistura de marketing) ou composto de marketing, como é conhecida no Brasil, passou a ser a
teoria mais aceita para efetivar atividades de marketing.
Jerome McCarthy, professor da Universidade de Michigan, aprimorou a Teoria de Borden e
definiu os quatro grandes grupos de atividades que representariam os ingredientes do composto
e os separou em:
1. Product;
2. Price;
3. Promotion;
4. Place.
Atualmente, o composto de marketing é conhecido internacionalmente como “Os 4 Ps do
marketing”. Por esse motivo, diversos países trataram de traduzir para o seu idioma os quatro gru-
pos, em palavras que mantivessem a grafia iniciada por “P”. Dessa forma, no Brasil as atividades
passaram a ser: Produto, Preço, Promoção e Praça (ou Ponto de Venda).
Apesar das inúmeras tentativas de se incluírem mais Ps aos quatro originais, como por exem-
plo, Profit (lucro), People (pessoas), Public Relations (Relações Públicas), todas elas se mostraram
infrutíferas, ficando claro que os quatro originais englobariam as demais. Dessa forma “Promotion”
que em português pode induzir ao erro de ser entendido como Promoção de vendas, é o guarda-
chuva que engloba Propaganda, Relações Públicas, Trade, a própria Promoção de vendas e todas as
demais atividades relacionadas.
Assim, os grandes nomes do marketing, incluindo-se nessa relação Philip Kotler, a maior auto-
ridade em marketing da atualidade, ainda consideram a teoria original e mantém o composto de
marketing com “apenas” 4 Ps. Ele define o composto de marketing como “o conjunto de ferramentas
que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo”.

Produto
Preço Mercado-Alvo Promoção
Praça
(Ponto de venda)
Cada variável engloba uma série de atividades. As mais comuns em cada um dos 4 Ps são:
Variável Atividades
– Diferentes tipos de design
– Características
– Diferenciais com a concorrência
Produto – Marca
– Especificações
– Política de garantia
– Embalagem
– Financiamentos
– Condições de pagamento
– Prazo médio
Preço
– Número de prestações
– Descontos
– Crediário
– Propaganda
– Publicidade
Promoção – Relações públicas
– Trade Marketing
– Promoções
– Lojas
– Canais de distribuição
Praça
– Logística
(Ponto de venda)
– Armazenamento
– Distribuição

b) Os 4 As de Richers
Raimar Richers definiu um modelo que compreende as funções básicas de uma Administração
de marketing. Para Richers, essas funções se dividiriam em quatro fases: Análise, Adaptação, Ativa-
ção e Avaliação. Esse modelo batizado de Sistema Integrado de Marketing ficou mais conhecido
como os 4 As do marketing, em contraposição aos 4 Ps de Mc Carthy (Produto, Preço, Praça e Pro-
moção).
Richers sempre tentou desenvolver estudos voltados à realidade brasileira. Chegou a co-
mentar certa vez que a palavra marketing “circulava no Brasil com quase a mesma frequência e
intensidade que expressões como democracia ou goiabada”. Foi ele que usou, pela primeira vez, o
termo “Mercadologia” para definir “Marketing” em português. As fases e atividades correspon-
dentes aos 4As são:
É a fase de identificação de forças do mercado:

Política
Sociedade
Análise
Legislação
Tecnologia
Concorrência
É a fase de adaptação dos produtos ou serviços às necessidades levantadas na

Adaptação
fase de análise.
Ativação É a fase de concretizar os planos.
É a fase de análise dos esforços dispendidos e das forças e fraquezas organiza-

Avaliação
cionais.
c) Os 4 Cs de Lauterborn
Robert Lauterborn desenvolveu em 1990 uma nova visão para o Marketing Mix. Ao contrário
de McCarthy que afirmava que a mistura de variáveis para uma atividade de marketing deveria ser
dosada com os 4 Ps: Produto, Preço, Praça e Promoção, Lauterborn ofereceu quatro novos ingre-
dientes.
Para o autor, os 4 Ps poderiam perfeitamente ser substituídos por 4Cs:
::: Consumers Wants and needs
::: Cost To Satisfy
::: Convenience to buy
::: Communication
No Brasil os 4 Cs foram traduzidos como:
::: Necessidades e desejos do consumidor
::: Custo para satisfazer o consumidor
::: Conveniência para comprar
::: Comunicação

Cada um dos 4 Ps de Mc Carthy teria um substituto no novo Marketing Mix dos 4 Cs. Dessa
forma a equivalência seria:
4 Cs 4 Ps
Necessidades e desejos do consumidor Produtos
Custo para satisfazer o consumidor Preço
Conveniência para comprar Praça
Comunicação Promoção
Atividades
1. Comente o significado do elemento “produto” como uma das variáveis do mix de marketing.
2. Qual a função do composto mercadológico em uma organização?
3. Qual a importância do mercado-alvo na estratégia de marketing?

Gabarito
1. No composto de marketing, o produto é o elemento considerado um conjunto de atributos que
possui valor de troca e é oferecido ao mercado para atender a uma necessidade. Esse valor de tro-
ca é percebido pelo cliente em cinco níveis: produto potencial, produto ampliado, produto espe-
rado, produto básico e o benefício central que estabelece o que realmente está sendo comprado.
2. O composto mercadológico “4Ps” corresponde à combinação das variáveis: produto, preço, praça
e promoção. Essas variáveis estratégicas e controláveis proporcionam à organização assegurar a
sustentabilidade do produto ofertado ao mercado, garantir a satisfação do cliente/consumidor e
também o retorno financeiro esperado pela organização ofertante.
3. O mercado-alvo corresponde ao grupo de compradores e consumidores do produto ofertado

por uma organização. Esse grupo deve ser o foco da estratégia de marketing – o público identifi-
cável – que apresenta necessidades e desejos a serem assegurados no valor de troca do produto
apresentado. O mercado-alvo possui características identificadas como gênero, faixa de renda,
idade e particularidades culturais.


Gestão de distribuição:
canais de marketing e
distribuição física
Para atingir um mercado-alvo, a empresa usa três tipos de canais de marketing. Entre os canais de comunicação que
transmitem mensagens de compradores-alvo e para eles estão jornais, revista, rádio, televisão, correio, telefone, outdoor,
cartazes, CDs, fitas cassete e a internet. Além dessas vias, a comunicação se dá por intermédio de expressões faciais e rou-
pas, da aparência das lojas e de muitos outros meios. As empresas tentam disponibilizar cada vez mais canais bidirecio-
nais (e-mail e número de discagem gratuita) para contrabalançar os canais unidirecionais mais comuns (como anúncios).
A empresa usa canais de distribuição para apresentar, vender ou entregar produtos físicos ou serviços ao comprador ou
usuário. Fazem parte desses canais os distribuidores, os atacadistas, os varejistas e os agentes. A empresa também usa
canais de serviço para efetuar transações com compradores potenciais. Entre os canais de serviços estão os armazéns,
transportadoras finais, bancos e companhias de seguros, que facilitam as transações. (KOTLER; KELLER, 2006)
Os canais de distribuição são sistemas de organização interconectados, que permitem o fluxo

de produtos e serviços, até o consumidor final. Na sua estrutura funcional encontram-se o produtor,
o atacadista, o varejista, os agentes intermediários e os consumidores. A rigor, canais são as artérias
que ligam o centro de produção – de produtos e serviços, tangíveis e intangíveis – aos interessados
em adquirir e obter tais produtos e serviços.
Sua estruturação implica uma série de ações e formas de organização sistêmica, que atravessam os
meios de comunicação social de massa, as formas materiais de transporte e armazenamento, até o ponto
final do sistema, em que se coloca o produto/serviço à disposição dos clientes, o objeto de seu desejo.
Dessa forma, a gestão de distribuição implica duas modalidades de distribuição: os canais de
marketing e a distribuição física.
O primeiro opera no fluxo do produto, propriedade, informação, recursos ou promoção, estabe-
lecendo uma relação direta com o consumo. O segundo, liga-se à movimentação física, material, entre o
produtor e o ponto de venda, envolvendo transporte, volume, manuseio, armazenagem e infraestrutura.

50 | Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física
Os canais têm diversas fases e diversos agentes, diretos e indiretos, responsáveis pelo fluxo dos
produtos e serviços nas artérias que formam o sistema. Eles são uma rede organizada que realizam a
função de ligar os produtores aos consumidores ou usuários. A esse respeito os autores Churchill e Peter
(2000, p. 368) dizem o seguinte:
Os modos como os profissionais de marketing tornam seus produtos disponíveis envolvem canais de distribuição. Um
canal de distribuição é “uma rede” (sistema) organizada de órgãos e instituições, que, em combinação, executam todas
as funções necessárias para ligar os produtores aos usuários, executam todas as tarefas de marketing. [...] Em alguns
casos, o canal de distribuição está composto apenas pelo fabricante que comercializa diretamente para os clientes. Em
outros canais, constituídos pelo fabricante e um ou mais revendedores, os revendedores lidam com algumas funções
de distribuição.
Dessa forma, os canais – de marketing e físicos – assumem um papel de destaque no fluxo – pro-
dução, distribuição e consumo –, e envolve um universo de procedimentos e de intermediários impres-
cindíveis à eficiência do sistema de trocas.
Estrutura dos canais de marketing

A estrutura física do canal de marketing é constituída de armazéns, meios de transporte – maríti-
mo, aéreo e terrestre –, instalações de acondicionamento – ativos tangíveis – para o link entre produtor
e consumidor. Essa infraestrutura forma a cartografia operacional que sintoniza interesses e desejos
de produtores e consumidores. Entre as funções operativas dos canais encontram-se as transacionais,
logísticas e as de facilitações. Entre as funções potenciais dos canais de marketing encontram-se:
(CROCCO, 2006, p. 119)

Produtores Clientes
1. Cobertura do mercado 1. Disponibilidade de produtos
2. Vendas 2. Serviço a clientes
Funções dos canais de marketing
3. Disponibilidade de estoque 3. Crédito e financiamento
Resultado
4. Processos de pedido 4. Variedades de produtos
Eficácia da distribuição
5. Informações de mercado 5. Fornecimento na quantidade necessária
6. Suporte ao cliente 6. Suporte e assistência técnica
O esquema apresentado mostra a simetria de operações necessárias para a eficácia do sistema

de distribuição. A cada necessidade registrada no lado do produtor, corresponde uma necessidade
apontada do lado do consumidor. As funções dos canais de marketing são pôr em harmonia esses
dois lados da equação.
Canal de distribuição
Segundo Crocco (2006, p. 121), citando o conceito da American Marketing Association (AMA), o
canal de distribuição é a estrutura formada por unidades de uma firma (rede de filiais de venda), por

agentes e distribuidores externos (agentes de fabricantes, representantes, instituições atacadistas e

varejistas), por meio dos quais um produto ou serviço é comercializado. O autor indica as cinco cate-
gorias de fluxos de troca e negócio que formam o universo da distribuição, citados por Kotler e Keller
(2006, p. 470-471): fluxo físico, fluxo de propriedade, fluxo de pagamento, fluxo de informação e fluxo
de promoção.
::: O fluxo físico é formado pelas operações de deslocamento do produto entre os agentes (or-
ganizadores), e incorpora a armazenagem, o transporte e acondicionamento do produtor
aos clientes.
::: O fluxo de propriedade é a sequência de compra e venda entre organizações que, com essa
operação, assumem a propriedade do produto e os riscos decorrentes dessa operação, como
o roubo, por exemplo.
::: O fluxo de pagamento é a transferência de recursos financeiros entre os agentes, produtores
e intermediários, do cliente ao produtor, em sentido inverso em relação ao fluxo físico ou do
produto.
::: O fluxo de informação é o movimento de trocas de conhecimento – dados, registro – do setor
e mercado, entre produtores, intermediários e clientes.
::: O fluxo de promoção é a combinação dos esforços de reconhecimento do produto e o estímulo
à venda para clientes, desenvolvida por duas ou mais organizações, para a ampliação do mer-
cado ou do nível das vendas.
Crocco (2006) esclarece:
O desconhecimento ou a falta de informações sobre os fluxos, no entanto, implica dificuldade de análise e diagnóstico,
potencial inconsistência em decisões e maior risco em ações desenvolvidas por organizações participantes da cadeia
distributiva. O gerenciamento dos fluxos estabelecidos no interior dos canais de marketing assume importância estra-
tégica para o adequado atendimento das necessidades do cliente ou consumidor final, para a percepção de maior ou
menor benefício vinculado à proposta de valor para as componentes do custo reconhecido pelo comprador, como pre-
ço de aquisição, custo de deslocamento e de busca. Em outras palavras, a equação de valor do cliente sofre um impacto
pela interação dos membros do canal, determinantes dos fluxos definidos. (CROCCO, 2006, p. 122)
Níveis de canais de marketing

Nos fluxos estabelecidos anteriormente, produtores e consumidores fazem parte de todos os
canais. Nas extremidades das pontas dos sistemas de trocas, esses personagens são figuras presentes
e de destaque. Porém, há diversos níveis que condicionam as formas de relação entre essas duas pon-
tas no mesmo novelo do processo de produção e consumo. Kotler (2006, p. 471) indica quatro níveis
possíveis: zero, um, dois e três, tanto para os canais de marketing de bens de consumo como para os
canais industriais.
Um canal de nível zero (também chamado de canal de marketing direto) consiste em um fabricante que vende direta-
mente ao consumidor final. Os melhores exemplos são vendas de porta em porta, reuniões domiciliares com demons-
trações (reunião de vendas), mala direta, telemarketing, vendas pela televisão, vendas pela internet e lojas do próprio
fabricante [...]. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 470)


Canais de marketing de bens de consumo
Nível zero Um nível Dois níveis Três níveis
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante
Atacadista Atacadista
Especialista
Varejista Varejista Varejista
Consumidor Consumidor Consumidor Consumidor
Segundo Crocco (2006):

Bens de consumo são constituídos pelos produtos tangíveis adquiridos pelo consumidor final para uso pessoal; por
isso, o número de compradores é incomparavelmente maior do que o número de compradores de bens vendidos a
empresas, instituições e governo [...] A distribuição desses bens naturalmente envolve um grau de complexidade su-
perior as dos bens empresariais, por demandar maior cobertura (abrangência geográfica), maior capilaridade (acesso
a PDVs1 de uma dada região).
Canais de marketing industriais

Nível zero Um nível Dois níveis Três níveis
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante
Divisão de vendas do fabricante
Representante do fabricante Representante do fabricante
Distribuidores industriais Distribuidores industriais Distribuidores industriais
Cliente industrial Cliente industrial Cliente industrial Cliente industrial
Para Crocco (2006):

Bens organizacionais (ou empresariais) possuem, em geral, um número relativamente pequeno de compradores e de
produtores [...] Sob essas condições, a interação entre produtor e cliente tende a ser uma demanda do negócio, aspecto
que condiciona a inexistência ou um número limitado de intermediários. Desse modo, as vendas diretas (ou por canal
direto) são a configuração típica desse produto, sendo os intermediários, quando presentes no canal, frequentemente
organizações que aproximam clientes e produtores (corretores) ou que negociam em nome dos produtores (agentes).
Em outras palavras, os canais de bens empresariais são caracteristicamente curtos. (CROCCO, 2006, p. 126)
O autor utiliza categorias diferentes das de Kotler, para a distribuição de bens empresariais.
(CROCCO, 2006)
Produtores
Agentes Filiais de vendas do fabricante Atacadistas industriais Agentes de vendas Vendedores da companhia
Atacadistas industriais Atacadistas industriais
Cliente (usuário empresarial)
Outros autores preferem distinguir os processos em canal direto – quando não há intermediários
entre o produto e o consumidor – e canais indiretos – quando há entre o produtor e o consumidor um
ou mais intermediários.
“Os consumidores compram bens de varejistas ou diretamente dos fabricantes. [...] não há inter-
mediários. Isso se chama canal direto. [...] Os outros, chamados canais indiretos, incluem um ou mais
intermediários” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 371).
1 Ponto de venda.

Canais de marketing do setor de serviços

Os serviços têm atributos que os tornam singulares no processo de produção, distribuição e con-
sumo. Diferentes dos bens de consumo – tangível, material, palpável –, os serviços são intangíveis. A
intangibilidade leva o consumo, na maior parte das vezes, ao ato da produção. Há situações também em
que ocorre a interferência de intermediários, varejistas de serviço ou corretores.
O conceito de canais de marketing não está limitado à distribuição de mercadorias físicas. Os

prestadores de serviço e de ideias também enfrentam o problema de fazer com que sua produção
esteja disponível e acessível às populações-alvo. As escolas desenvolvem “sistemas de difusão edu-
cacional” e os hospitais desenvolvem “sistemas de assistências médica”. Essas instituições devem
descobrir agências e locais que lhes permitam alcançar a população dispersa em determinada área.
Crocco (2006) apresenta um esquema em que os produtores de serviço aparecem na ponta de

cima da pirâmide; tem como intermediários agentes ou corretores e varejistas de serviços, e na base
da pirâmide encontram-se os consumidores (empresas, instituições e governo). Segundo o autor, as
agências de viagem ou de emprego podem ser intermediárias na compra ou contração de serviço. Essas
organizações atuam como varejistas de serviço, na medida em que “estocam e revendem, em lotes me-
nores e orientados para as necessidades dos clientes”, como “produtos adequados à demanda deles (no
caso da agência de viagens), ou operam como agentes, atuando em nome de seus clientes (no exemplo
da agência de empregos ou serviço)” (CROCCO, 2006, p. 126-127).
Segundo Churchill e Peter (2000), a mesma lógica adotada para os canais de bens de consumo
pode ser adotada para os serviços: canal direto e canal indireto. De acordo com os autores, o canal
direto é caracterizado quando não há nenhum intermediário entre o prestador de serviço e o usuá-
rio do serviço. Já o canal indireto caracteriza-se quando em uma ponta há o prestador de serviço, no
meio do processo intervém o agente ou corretor, e na ponta final o usuário do serviço, como mostra
o esquema a seguir:
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 373.

Canal Direto Adaptado.)
Prestador de serviço Usuários do serviço
Canal Indireto
Prestador de serviço Agentes/Corretores Usuários do serviço
Sistema multicanal e canais reversos

No sistema multicanal, os produtores lançam mão de múltiplos canais para atingir diversos e dis-
tintos mercados. De certa forma, adota-se uma estratégia de colocar, simultaneamente, os produtos à
disposição de vários públicos. Um exemplo dessa possibilidade de estratégia é um produtor que além

de distribuir seus produtos diretamente para o consumidor, coloca-os à disposição dos varejistas ou
distribuidores, que podem colocá-los à disposição de outros mercados e públicos.
Outra alternativa de sistema multicanal poderia ser as montadoras, utilizando concessionárias como um canal de vare-
jo e operações de venda direta por negócio realizado com consumidor final via internet (embora a entrega do produto
envolva a concessionária, por razões estratégicas. (CROCCO, 2006, p. 127)
No fundamental, o sistema procura atingir diversos mercados por diversas vias, complementares
ou suplementares, potencializando as possibilidades de venda.
No passado, muitas empresas realizavam as vendas em um só mercado por meio de um único canal. Hoje, com a pro-
liferação dos segmentos de clientes e as possibilidades de canal, cada vez mais empresas vêm adotando o marketing
multicanal. O marketing multicanal ocorre quando uma única empresa utiliza dois ou mais canais de marketing para
atingir um ou mais segmentos de clientes. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 484-485)
Já os canais reversos caracterizam-se pelo fluxo de produtos em movimento inverso do consu-

midor ou usuário para o produtor, muitas vezes estimulado por esses. Nesse processo, há dois objeti-
vos centrais:
1) “economias derivadas de reciclagem (progressivamente mais relevantes, com o avanço da
preocupação com o meio ambiente e com ações sociais)”;
2) “contingência de call back de produtos (necessidade de recolhimento de bens em posse do
consumidor ou em estoque de intermediários, por motivos de qualidade, segurança etc.)”
(CROCCO, 2006, p. 127).
Outro tipo de canal reverso é o sistema montado para recolhimento de produtos. Se um fabricante descobre um pro-
blema em seus produtos, ele pode notificar os proprietários para que os tragam de volta para reembolso ou substi-
tuição. Os proprietários também levam produtos de volta para conserto. Tais canais reversos são usados, por exemplo,
quando fabricantes de brinquedos descobrem que um produto é inseguro. Quando as montadoras descobrem uma
peça defeituosa que precisa ser substituída anunciam uma chamada para recolhimento voluntário. Os clientes devem,
então, levar seus carros para as concessionárias autorizadas, onde a empresa substituirá a peça por outra sem problema
ou mais segura. Ao planejar esse canal reverso, as montadoras geralmente consideram a satisfação geral do cliente.
Em alguns casos, as concessionárias oferecem horários convenientes, refrigerantes e até serviço de transporte para os
consumidores. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 375)
Os canais reversos de marketing estão ligados a dois fatores fundamentais. O primeiro é que
as ações indenizatórias por degradação do meio ou por problemas provocados aos consumido-
res poderiam colocar a empresa ou setor em situação de fragilidade e vulnerabilidade. Muitas
empresas e setores quebraram em razão dessas ações movidas por problemas provocados pela
organização. O segundo fator é o crescimento da cidadania e do direito dos consumidores, cada
vez mais exigentes, conhecedores dos seus direitos de consumo e pelo aporte dado pela legisla-
ção geral ou específica.
Projetos de canal, classificação e terminologias de intermediários

Na definição da anatomia dos canais de distribuição, há aspectos de projetos – feição dos ca-
nais – classificação segundo a natureza da operação e os objetivos corporativos da empresa junto ao

consumidor, e classificação que permitem a compreensão da chamada arquitetura dos canais e suas
funcionalidades operativas.
Um projeto de canal é desenhado pelos resultados obtidos na avaliação do aumento da cober-

tura (regiões que deverão ser atingidas) e capilaridade (o universo de pontos de venda que serão
atingidos), contra o custo dessa operação e a receita prevista de vendas. Ou seja, levando-se em
consideração o retorno financeiro da operação, projeta-se canais com maior abrangência territorial
– bairros, regiões, cidades, macrorregiões, estados, países, continentes – com a capacidade de colo-
car o produto à disposição no maior número possível de locais de venda (pontos de venda).
Dependendo do tipo de mercado, os intermediários podem ser classificados da seguinte forma:
Comerciante Intermediário que assume a propriedade pelo produto: atacadistas e varejistas.

Atacadista Intermediário que vende produtos para revenda: macrodistribuidores de produtos.
Varejista Intermediário que vende produtos para o consumidor final: supermercados.
Intermediário que aproxima o produtor do consumidor, sem assumir os riscos dessa
Corretor
operação.
Intermediário que realiza a prospecção e negócios, em nome do produtor, sem assumir os
Agente de vendas
riscos da operação.
Força de vendas Conjunto de indivíduos contratado pela organização para a venda dos seus produtos.
Representante de vendas Intermediário que representa e vende produtos de uma ou mais organizações.
Para os canais de marketing, são utilizadas as seguintes terminologias:

Intermediário cuja tarefa é aproximar compradores e vendedores. Não estoca bens,
Corretor
financia ou assume risco.
Intermediário que auxilia o processo de distribuição, mas não assume a propriedade dos
Facilitador
bens ou negocia o processo de compra ou de venda.
Representante do Empresa que representa e vende os bens de vários fabricantes. É contratada pelos fabri-
fabricante cantes e não faz parte de sua força de vendas interna.
Comerciante Intermediário que compra, assume a propriedade e revende mercadorias.
Empresa que vende bens ou serviços diretamente ao consumidor final para uso pessoal,
Varejista
não empresarial.
Intermediário que procura clientes e negocia em nome de um fabricante, mas não assu-
Agente de vendas
me a propriedade dos bens.
Grupo de pessoas contratado diretamente por uma empresa para vender seus produtos
Força de vendas
(bens e/ou serviços).
Atacadista (distribuidor) Empresa que vende bens e serviços comprados para revenda ou uso empresarial.
O desenho do canal (abrangência e capilaridade) implica a mobilização de um exército de agen-

tes e especialistas que, de forma distinta, assumem papéis de destaque na difícil tarefa de levar o pro-
duto do produtor ao consumidor final. Seu êxito depende de quatro decisões estratégicas relacionadas
ao processo e seu controle:
::: Nível de serviço oferecido – capacidade de atender as expectativas dos clientes-alvo, segun-
do o tamanho do lote, tempo de espera, conveniência espacial, variedade de produto e servi-
ço de apoio, segundo Kotler e Keller (2006).
::: Objetivos e capacidade do canal – disponibilização de serviços vinculada à minimização

de custos.
::: Inventário de alternativas de canal – mapeamento das alternativas definindo as possibilida-
des da distribuição, considerando-se a natureza, o número, as responsabilidades e os direitos
dos intermediários.
::: Análise das alternativas selecionadas de canal – as análises focam três categorias: eficiên-
cia, monitorização e flexibilidade.
Esses quatro critérios ajudam a definir o melhor projeto de canal e a mensurar sua eficiência, aten-
dendo as expectativas e necessidades do produtor, dos intermediários acionados e do consumidor final.
Canais e sistemas de distribuição

Os canais de distribuição não são estáticos, como já apontava Kotler (2006). Eles são modelos
móveis que atendem necessidades (internas e externas) e expectativas (de produtores, intermediários
e consumidores) em contextos e conjunturas mutantes e competitivas. Essa realidade dinâmica faz com
que surjam, a cada momento, novos sistemas de canais, aclimatados a novas realidades.
Grosso modo, até o presente, foram identificados cinco sistemas de marketing: os sistemas
convencionais de distribuição; os sistemas horizontais de marketing; os sistemas verticais de mar-
keting administrados; os sistemas verticais de marketing corporativos, e os sistemas verticais de
marketing contratuais.
::: Nos sistemas convencionais de distribuição os canais são formados pela integração de orga-
nizações independentes. Ou seja, cada empresa é relativamente independente dos outros
participantes do canal. Segundo Crocco (2006), em um canal com essa característica é preci-
so compreendê-lo e monitorá-lo, “baseando-se na lógica, na estratégia, nos pontos fracos e
fortes, nas competências e na capacidade de investimento de cada um dos participantes da
cadeia distributiva” (CROCCO, 2006, p. 132).
::: Nos sistemas horizontais de marketing (SHM) duas ou mais organizações diferentes utilizam-se
do mesmo canal de marketing. Segundo Kotler (2006), duas ou mais empresas não relaciona-
das unem recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado. “Muitas
cadeias de supermercados fazem acordos com bancos para oferecer serviços bancários em
suas lojas” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 484).
::: Nos sistemas verticais de marketing administrados (SVM administrados) há a integração de pro-
dutores e membros do canal, resultando uma gestão do canal como um todo (sistema único).
Neles, há a coordenação de estágios de produção e distribuição devido ao tamanho e ao po-
der de um dos membros (KOTLER; KELLER, 2006, p. 483). O fabricante de uma marca dominan-
te pode contar com a garantia de apoio comercial e o apoio dos revendedores.
::: Nos sistemas verticais de marketing corporativos/empresariais (SVM corporativos) há a admi-
nistração centralizada de um canal de marketing composto por empresas de um mesmo
proprietário. Ou seja, uma única empresa controla a maior parte ou todo o canal. Assim,
quando um pedaço do canal prospera, os demais segmentos são beneficiados por esse
movimento positivo.

::: Nos sistemas verticais de marketing contratuais (SVM contratuais) há três possibilidades de
operação:
::: cooperativas patrocinadas por atacadistas – um atacadista estabelece contrato com va-
rejistas independentes para coordenar o processo do produto ao consumidor;
::: cooperativas patrocinadas por varejistas – varejistas independentes unem-se para am-
pliar seu poder de fogo no mercado, para negociar com os fornecedores;
::: franquias – empresa-mãe (franqueador) concede a terceiros (franqueados) o direito de
operar o negócio, segundo um plano de marketing único, e de usar marca registrada
do franqueador.
Gestão da distribuição e dos canais

O processo de gestão da distribuição e dos canais implica a definição da estratégia de distribuição,
a seleção de canais de marketing e a sempre delicada administração de relações nos canais.
De modo geral, a estratégia de distribuição contém os processos de distribuição seletiva, intensiva
e exclusiva.
::: A distribuição seletiva ocorre quando são considerados os critérios de público-alvo, conhe-
cimento técnico do produto, compatibilidade com o posicionamento e o nível de demanda
planejado:
[...] o método da distribuição seletiva consiste no fato de o fabricante vender produtos por meio de mais de um dos
intermediários disponíveis numa área de comércio, mas não por todos eles. Os intermediários escolhidos são conside-
rados os melhores para vender os produtos com base em sua localização, reputação, clientela e outros pontos fortes.
Por exemplo, eletrodomésticos, móveis, roupas de qualidade e artigos esportivos muitas vezes são distribuídos seleti-
vamente. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 383)
::: A distribuição intensiva constitui na colocação do produto em todos ou no maior número pos-
sível de PDVs, compatíveis com a oferta, como balas, bombons, chocolates, revistas, gomas de
mascar:
[...] distribuição intensiva significa vender produtos por meio do maior número possível de intermediários em dada
área comercial. Produtos com baixo valor unitário e alta frequência de compra são vendidos intensivamente, de modo
que os clientes consideram conveniente comprá-los. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 383)
::: A distribuição exclusiva ocorre quando o nível dos serviços ou o valor da marca são fundamentais
para o seu posicionamento; essa estratégia não é interessante para produtos de conveniência,
com preços reduzidos ou que dependam de ampla escala de venda. Essa modalidade de distri-
buição é utilizada para perfumes e automóveis exclusivos e de alto valor, por exemplo:
A distribuição exclusiva ocorre quando o fabricante vende produtos por meio de um único atacadista ou varejista numa
determinada área. Nesse processo o intermediário recebe o direito exclusivo de vender o produto no território. A dis-
tribuição exclusiva é usada quando o produto requer trabalho de venda especializado ou investimento em instalações
ou estoques específicos [...] no nível do atacado, refrigerantes muitas vezes são vendidos por meio de distribuição ex-
clusiva [...] No nível do varejo, algumas marcas de carros, motocicletas e joias são vendidos num único ponto de venda
numa área. (CHURCHILL; PETER, 2000, 382)2
2 Níveis de cobertura do mercado.

A seleção de canais de marketing é a escolha da arquitetura e dos intermediários que irão compor
o canal de marketing. A questão central a ser definida é a anatomia do público-alvo e a simetria da ope-
ração, cobertura e relação entre os intermediários e o público-alvo definido:
[...] Praticamente, o procedimento de seleção envolve análise do produto, dos clientes, dos intermediários, dos concor-
rentes, da organização, do ambiente e do custo resultante. A análise de cada uma dessas dimensões de negócio, foca-
lizadas nos canais de marketing, envolve a avaliação das variáveis identificadas a seguir3, em termos de importância,
impacto e valor estratégico para a organização. (CROCCO, 2006, p. 138)
Já a administração de relações de canais implica uma série de ações delicadas para manter abertas
as artérias de distribuição e circulação, sem obstáculos aos processos distributivos. Segundo alguns au-
tores, há a necessidade de cooperação entre os membros dos canais, para criar valor e atingir as metas
almejadas. Entretanto, as assimetrias nas metas definidas por cada membro podem levar a conflitos,
com divergência entre margens de lucros, desempenho ou definição de “quem tem o poder de tomar
decisões” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 383).
Um canal eficiente assegura o trânsito sem obstáculo, do fabricante ao consumidor, com a máxi-
ma eficácia, rapidez, retorno dos investimentos e satisfação dos usuários finais, o que envolve a motiva-
ção (compreensão das necessidades dos intermediários), treinamento (aumento da eficiência do inter-
mediário), controle (avaliação do desempenho dos participantes do canal) e, quando em decorrência da
avaliação, modificação do arranjo.

Número de
Nível Objetivo Exemplos
intermediários
Trabalhar com um único intermediário para
um produto que demande recursos ou posi-
Exclusivo Um Automóveis Audi, relógios Rolex.
cionamento especiais; distribuir bens de luxo
com eficiência.
Trabalhar em íntima associação com inter-

Computadores Compaq; cosmé-
mediários que satisfaçam certos critérios;
Seletivo Alguns ticos vendidos apenas em salões
distribuir produtos de compra comparada
de beleza, como a linha L’Anza.
com eficiência.
Dar suporte a venda de massa; distribuir Coca-Cola, canetas Bic, creme

Intensivo Muitos
bens de conveniência com eficiência. dental Colgate.
O treinamento, da mesma forma (que a motivação), gera maior valor percebido pelo cliente e aumenta a eficiência do
intermediário. O controle, envolvendo a avaliação do desempenho e do comportamento dos participantes do canal,
todavia, é componente fundamental do processo de gestão sobre a operação do canal e identifica pontos de fragilida-
de, ações a serem realizadas e decisões a serem consideradas sobre a distribuição, com a avaliação da adequação da
estrutura e da arquitetura da distribuição ou a necessidade de modificação do arranjo. (CROCCO, 2006, p. 138)
3 Motivação, treinamento, avaliação, conflitos de canais – horizontais e verticais.

Conflitos de canais
No processo de distribuição do fabricante ao usuário, os conflitos são obstáculos à eficiência do
sistema. A instalação de áreas ou pontos de conflitos provoca ruídos no processo e, caso não sejam su-
perados, podem pôr a perder ou prejudicar seriamente as metas e objetivos definidos pelos fabricantes
e operadores da distribuição. No fundamental, há dois tipos de conflitos: os horizontais e os verticais.
Os conflitos horizontais ocorrem quando membros do mesmo nível do canal divergem sobre as
estratégias e os procedimentos da operação:
Produtor
Intermediário A Conflito Intermediário B
Usuário final
Já os conflitos verticais ocorrem quando o fabricante diverge do intermediário:
Produtor
Conflito
Intermediário
Usuários finais
Numa operação de distribuição – que envolve intermediários diversos, com alinhamentos distin-
tos de objetivos e metas – os conflitos pontuais são quase inevitáveis, mas, se não superados, poderão
pôr a perder todo o esforço inicial da operação, e comprometer a eficiência do sistema. A construção de
uma ponte de confiança entre os membros da operação implica ação cooperativa, no plano das ações,
no alinhamento das metas e objetivos, no compartilhamento das informações estratégicas, na integra-
ção dos sistemas e equilíbrio nos investimentos e riscos compartilhados. É a simetria geral dos compo-
nentes que integra o sistema de distribuição que assegura a eficiência das operações e a realização de
suas metas e objetivos. Por essa razão, a liderança do canal é um fator decisivo para o processo.
A liderança é exercida por um membro do canal com liderança reconhecida pelos seus pares,
que o nomeia como capitão do canal4. Segundo Churchill e Peter (2000), esse poder pode derivar de
seis fontes:
::: poder como recompensa – capacidade do membro do canal de oferecer algo desejado por
outros membros;
::: poder de coerção – temor que um membro do canal possa exercer sobre os demais;
::: poder legítimo – direitos assegurados ao membro do canal;
::: poder de referência – reputação da organização ou do membro do canal;
::: poder pela experiência – conhecimento ou habilidade de uma organização ou membro
do canal;
::: poder por informação – posse pela organização ou membro do canal de informações estra-
tégicas para o êxito da operação.
4 Membro do canal reconhecido pelos demais membros como o detentor do poder para a tomada de decisão e para dirimir possíveis conflitos
– em áreas estratégicas da operação – entre os seus membros.

Condições legais, políticas e éticas na operação de canais

As operações dos canais de marketing ocorrem em conformidade com a legislação dos países e
localidades, que definem os limites e as possibilidades dessas operações. Nos países de mercado livre,
como o Brasil, a legislação procura assegurar a concorrência entre os participantes do mercado. Segun-
do Churchill e Peter:
No Brasil, as leis referentes à distribuição geralmente visam promover a concorrência. Os fabri-

cantes têm o direito legal de selecionar os intermediários que negociam e representam seus produ-
tos, podendo até recusar alguns deles. Não é permitido, porém, que as empresas utilizem práticas
desleais ou sufoquem a competição. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 387)
Os aspectos legais envolvem uma série de modalidades que não podem interferir com o livre-
-comércio; entre essas modalidades estão o contrato de exclusividade (restrição imposta por um for-
necedor a um cliente proibindo-o de comprar certo tipo de produto de qualquer outro fornecedor),
territórios de vendas fechados (produtor assegura aos intermediários territórios de vendas fechados
ou exclusivos), contrato casado (acordo pelo qual o vendedor vende um determinado produto apenas
se o comprador também comprar outro produto especificado) e imposição de linha completa (arranjo
em que o intermediário que deseje levar um determinado produto precisa comprar a linha inteira do
fornecedor) (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 387-388).
Na dimensão política, uma série de fatores influencia o contexto no qual são feitas as operações
de distribuição: as condições políticas gerais de liberdade e democracia, os níveis de organização da pro-
dução e do desenvolvimento econômico, aspectos ligados ao desenvolvimento de áreas estratégicas e
a capacidade de ação política desses setores, o nível de mobilização social e os interesses nacionais.
Nos últimos tempos, o Brasil experimentou, em diversos momentos, aspectos políticos que con-
dicionaram o sistema de distribuição de determinados produtos em seu território, como o setor de
informática, em especial o de venda de computadores, a comercialização de carros importados, as ope-
rações no setor de telefonia e na distribuição dos serviços de tecnologia digital (rádio e TV).
Esses aspectos disciplinam as questões éticas que visam, no fundamental, impedir que membros
poderosos dos canais prejudiquem de forma desleal os negócios de outros membros, em especial dos
membros de menor poder de negociação e de recursos.
As questões legais, políticas e éticas agem no sentido de assegurar a lisura no processo de
distribuição, disciplinar as relações entre os membros dos canais, dentro do espírito da legislação,
e garantir o livre-comércio e a liberdade comercial dos membros, nacionais ou internacionais, que
operam no mercado.
Os canais são artérias indispensáveis no universo do marketing. Sua função primordial é assegu-
rar o fluxo que permite a circulação de produtos, de forma eficiente e rentável, em seus diversos níveis
de operação; da produção ao consumo final.

O canal deve assegurar esse fluxo para diversos tipos de produtos – bens de consumo, bens em-
presariais e serviços –, dentro de suas características, singularidades e formas de produção e consumo. O
projeto de canal implica a escolha de intermediários e suas múltiplas formas de cooperação e interação.
Seus diversos tipos de sistemas (convencional, horizontal, vertical), impõem mecanismo de ges-
tão e gerenciamento, que assegurem eficiência e competência para superar possíveis conflitos no per-
curso, dentro de condições garantidas pelos escopos político, legal e ético, que disciplinam as formas de
distribuição e os procedimentos dos canais de marketing em um dado território ou país.
Texto complementar
Sobre a desindustrialização
(AMARAL1, 2004)
Desindustrialização virou a palavra da moda no mundo chamado industrializado. Em geral,

vem associada a outras expressões correlatas e igualmente assustadoras, como “outsourcing”, na
área de serviços e migração de empregos. Esses assuntos têm merecido as manchetes dos jornais e
as capas das revistas.
O argumento sobre a transferência de empregos para os países emergentes contém uma par-
te de verdade, mas também reflete imprecisões e exageros. Em anos recentes, alguns países indus-
trializados exportaram mais capitais do que de hábito. Na França, por exemplo, a saída de capitais
entre 1999 e 2001 praticamente dobrou em relação aos três anos anteriores e atingiu uma média de
US$ 132 bilhões por ano, enquanto os ingressos se mantinham num patamar de US$ 48 bilhões.
A transferência de capitais decorre, em parte, do processo de fusão de grandes corporações,
mas também do fato de que, para sobreviver num mundo mais competitivo, as empresas têm de
estar próximas dos mercados consumidores e buscar custos de produção mais baixos. Isso se elas
quiserem, como seus governos as estimulam, ser “campeãs da globalização”.
Entre 1996 e 2002, o emprego industrial caiu 16% no Japão, 15% no Reino Unido, 10% nos
Estados Unidos e na Alemanha. Mas nem tudo se deve à saída de capitais. A queda do emprego
na indústria reflete ganhos de produtividade no setor e, em certos casos, um aumento do preço
relativo dos serviços em relação à indústria, por vezes estimulado pela demanda por serviços do
setor público. A perda no emprego industrial é, assim, compensada em boa medida pela geração
de empregos – inclusive de melhor remuneração – no setor de serviços.
1 Sérgio Silva Amaral, 59, diplomata, é o embaixador do Brasil na França. Foi porta-voz da Presidência da República (1994-1999), embai-
xador do Brasil em Londres (1999-2001) e ministro do Desenvolvimento (2001-2002).

No âmbito dessa reestruturação competitiva, as atividades de baixa qualificação são, em maior

ou menor grau, exercidas por trabalhadores imigrantes, tanto mais produtivos quanto ilegais, na
manchete um tanto cínica de um importante jornal europeu.
A globalização cobra o seu tributo. O que é ameaça para uns pode ser oportunidade para outros.
A China parece ter compreendido há algum tempo que, para os países chamados emergentes, os
riscos da globalização estão mais do lado dos mercados financeiros, e as oportunidades, do lado do
comércio. O ingresso do país na OMC foi comemorado em Pequim como nós festejamos a vitória da
seleção brasileira. O governo chinês vem desenvolvendo uma estratégia determinada, continuada e
lúcida para atrair investimentos e expandir o comércio exterior: qualificação da mão de obra, estabili-
dade das regras, apoio a setores prioritários, intervenção no câmbio para evitar que se valorize.
De modo surpreendente para uma economia que ainda mantém certa dose de planejamen-
to centralizado, as corporações chinesas têm revelado insuspeita familiaridade com as práticas de
mercado: em 2002 investiram US$ 2,9 bilhões no exterior, boa parte dos quais para adquirir empre-
sas em países desenvolvidos, transferir a maior parcela da produção para a China, mas preservar a
marca, os canais de distribuição, o marketing e a pesquisa tecnológica.
Os resultados são espantosos em termos de ingresso de investimentos (cerca de US$ 50 bilhões),
exportações (da ordem de US$ 350 bilhões) e crescimento (de 8% a 10% ao ano, dobrando o PIB a
cada década). Em matéria de desenvolvimento, contudo, as experiências se replicam com dificulda-
de. No caso da China, assim como no de outros países do Leste Asiático que seguiram pela mesma
trilha, é bom lembrar que as taxas de poupança são da ordem de 35%, o dobro da brasileira.
Não obstante diferenças e peculiaridades, a conjuntura mundial continua a sinalizar riscos, mas
também oportunidades, entre as quais vale ter presentes: o casamento de circunstância entre os
Estados Unidos e a Ásia em matéria de câmbio (em que os EUA compram e a Ásia financia o déficit)
transfere a maior parte dos custos do ajustamento para a Europa, sob a forma de um euro valori-
zado, que estimula as importações e os investimentos no exterior; o processo de transferência de
segmentos produtivos não se concluiu. A competição continuará a induzir a migração de capitais
para a periferia.
Os acordos regionais de comércio, entre outras razões, estão estimulando grandes multina-
cionais a concentrar suas atividades em um ou dois polos por região. O Brasil é natural candidato a
continuar a acolher esses investimentos; as sensibilidades políticas, associadas a uma lenta e incerta
decolagem da economia mundial, ainda não criaram ambiente favorável à aceleração das grandes
negociações comerciais. Mas os entendimentos bilaterais e regionais (como foi o caso do acordo
CAN-Mercosul) têm condições de avançar; no Brasil, temos ainda reformas a concluir para reduzir
custos de produção e melhorar a infraestrutura. A despeito das dificuldades, é necessário percorrer
esse caminho, pois a retomada de altas taxas de crescimento estará associada à capacidade de atrair
mais investimentos produtivos e à continuada expansão do comércio exterior.

Atividades
1. Quais as modalidades de gestão de distribuição e suas funções?
2. Comente os canais de marketing do setor de serviços.
3. O que são os conflitos de canais?


Gabarito
1. A gestão de distribuição é composta pelos procedimentos: dos canais de marketing – que asse-
guram o fluxo de diversos produtos de bens de consumos –, bens empresariais e serviços – que
podem ser tangíveis ou intangíveis e têm relação direta com o consumo – e de distribuição
física – que assegura a movimentação física do produto ofertado envolvendo agentes e distri-
buidores externos. Essas ações organizadas formam um sistema de canais de distribuição com
a função de colocar à disposição do consumidor/cliente o produto ofertado por uma organiza-
ção.
2. Os serviços são caracterizados por sua intangibilidade e possuem processo singular de produção
– organizações prestadoras dos serviços –, distribuição – que pode ocorrer por canais diretos sem
intermediários entre o prestador e o usuário dos serviços ou canais indiretos com intermediários
como agentes e varejistas de serviços – e consumo – clientes, empresas, instituições e governo.
3. Os conflitos de canais comprometem a eficiência do sistema de distribuição. Esses conflitos po-

dem se apresentar nas formas: horizontais – quando os membros de um canal divergem quanto
à operação – e verticais – quando o fabricante diverge do intermediário.
Para que a eficiência das operações seja assegurada, o canal nomeia um capitão que exerce a li-
derança entre seus membros construindo uma ponte de confiança entre eles, com a intenção de
contornar e minimizar os possíveis conflitos.


Composto promocional
Já as decisões de promoção da linha de produtos não implicam necessariamente em aumentar e tampouco reduzir o
sortimento, mas desenvolver as vendas, aumentar a participação de mercado, trabalhar a interação dentro do mix de
produtos oferecidos pela empresa, fortalecer a imagem de marca etc. Muito utilizada pelos grandes varejistas, a deci-
são de promoção de um determinado produto é feita com o intuito de gerar tráfego em um determinado setor da loja,
aumentando a exposição dos demais produtos aos consumidores, consequentemente, impulsionando as vendas da
empresa e gerando maiores margens de lucro. (YANAZE, 2007, p. 269-270)
O composto promocional – também chamado de mix de marketing – é um dos elementos que

formam o composto de marketing. Esses compostos podem ser resumidos como as diversas formas
de comunicação e informação – mensagens, estilo, estrutura narrativa, sistema de codificação – que
o ofertante comunica seu produto – qualidades, especificidades, potencialidades, design, vanta-
gens – aos seus clientes e interessados e aos seus stakeholders, conjunto de interessados, diretos e
indiretos, ligados ao negócio.
No hall do composto promocional articulam-se uma série de ferramentas ou instrumentos de

comunicação que podem ser mobilizados para colocar produtos à disposição de interessados, esti-
mular as vendas e criar diferenciais dos produtos junto ao seu público-alvo: venda pessoal, propa-
ganda, publicidade, promoção de vendas, merchandising, marketing direto, atendimento ao cliente,
marketing digital.21
A venda pessoal pode ser definida como a apresentação de um produto, com a tentativa de
eliminar sentimentos contrários à sua compra, com o trabalho desenvolvido por atendentes de lojas
de roupa1.
Kotler (2006) considera a venda pessoal como a ferramenta mais eficaz, no que ele chama de
“estágios avançados do processo de compra”. Para o autor, a venda pessoal aumenta a preferência e a
convicção dos interessados em adquirir o produto e leva-os à ação da compra. Segundo ele, a venda
pessoal tem três categorias:
1 Há seis tipos de venda pessoal: entregador (entregam produtos no mesmo instante); tomador de pedidos (atuam internamente e anotam pe-
didos); missionário (faz a divulgação e mostra os benefícios do produto); técnico (consultor técnico para os clientes); gerador de demanda (utiliza
técnicas criativas para a venda do produto); vendedor de soluções (resolve problemas específicos para os clientes) (CROCCO, 2006, p. 198, v. 2).

68 | Composto promocional
::: interação pessoal – as vendas implicam relacionamento imediato e interativo entre duas ou
mais pessoas;
::: aprofundamento – de um simples relacionamento profissional a amizades pessoais e profun-
das entre os envolvidos no processo de venda;
::: resposta – a compra surge como uma resposta natural após as explicações e solicitudes do
vendedor para o comprador.
Assim, a venda pessoal envolve, obrigatoriamente, níveis de interação pessoal entre cliente e ven-
dedor. Tais formas de abordagens têm vantagens, mas também acumulam desvantagens pontuais:
Venda pessoal é a venda que envolve interação pessoal com o cliente, seja ela face a face, por meio de telefone (tele-
marketing), fax ou computador. Sendo feita por meio de qualquer veículo que permita interação direta e pessoal entre
vendedor e comprador, a venda pessoal garante feedback2 imediato para os profissionais de marketing, permitindo
que a comunicação seja ajustada para satisfazer as necessidades da situação. Dessa forma, se um cliente não entende
como funciona um dispositivo de um aparelho, um vendedor pode mostrar seu funcionamento. Analogamente, se
um vendedor por telemarketing ligar para um cliente potencial em um momento inoportuno, o telefonema pode ser
reprogramado. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 452)
Esquema de feedback
1. A fonte codifica a 2. A fonte transmite a mensagem 3. O receptor decodifica a
(CHURCHILL;
PETER, 2000,
p. 450)
mensagem. via meio de comunicação. mensagem.
O receptor fornece feedback para a fonte.
Entretanto, a venda pessoal tem também aspectos negativos, quanto aos custos das operações
de deixar produtos de qualidade à disposição de clientes, e investimentos em programas de treinamen-
to e formação dos funcionários e atendentes:
No lado negativo, a venda pessoal normalmente tem um custo maior por contato com o cliente do que outros tipos
de comunicação de marketing e, às vezes, os vendedores são mal treinados e impertinentes. Da mesma forma, alguns
vendedores são claramente melhores em seu trabalho do que outros, anulando a cobertura dos veículos de propaganda.
(CHURCHILL; PETER, p. 452-453)43
A propaganda é, segundo Crocco (2006), a forma paga e não pessoal de divulgação de um produ-
to (atributos, vantagens, singularidades), feita por um promotor identificado de uma mídia (rádio, te-
levisão, jornal, revista, internet, entre outros). Ou seja, a propaganda é uma forma paga e impessoal de
veicular informação sobre um determinado produto, por intermédio de um veículo de informação3.
“A propaganda pode ser utilizada para desenvolver uma imagem duradoura para um produto
[...] ou estimular vendas rápidas [...]. Ela pode alcançar com eficácia compradores dispersos geografi-
camente” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 553). Para eles, os compradores acreditam que uma marca muito
anunciada oferece “bom valor”. Os autores destacam três qualidades da propaganda:
2 Feedback: “A avaliação constante dos resultados das decisões, baseadas em informações, permite à empresa avaliar a qualidade do sistema
empregado, bem como checar a pertinência das informações utilizadas e monitorar as formas de uso e a postura dos funcionários” (YANAZE,
2007, p. 203). “De certa forma, o feedback reinicia totalmente o processo de comunicação: o receptor se torna agora o emissor, e o emissor se
torna o receptor. Um tipo básico de feedback para a comunicação de marketing ocorre no processo de compra onde o receptor pode respon-
der de várias maneiras, como recomendar o produto. Solicitar mais informações sobre ele ou aceitar a imagem que a organização procura
transmitir” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 450).
3 A empresa apresenta um roteiro de informação relevante à agência, chamado briefing, com dados sobre o produto, mercado, comportamento
do consumidor, distribuição, preços, razões de comprado produto, concorrência, pesquisas, objetivos de mercado, objetivos de comunicação,
conteúdo básico da comunicação, planejamento de veiculação, promoção e merchandising e material de comunicação. (CROCCO, 2006, p. 202)
::: penetração – permite que a mensagem seja repetida várias vezes, para que o comprador pos-
sa comparar com as mensagens do concorrente; em larga escala, transmite aspectos positivos
sobre o fornecedor e produto;
::: aumento da expressividade – ela oferece oportunidades para que a empresa e seu pro-
duto entrem em cena, com o aumento da qualidade da apresentação do produto para o
público interessado;
::: impessoalidade – ela é um monólogo e não um diálogo, entre anunciante e público.
O profissional de marketing deve decidir qual o melhor veículo e mensagem para o produto que
ele pretende promover junto ao público-alvo. Nessa decisão, ele leva em consideração aspectos como
a forma, abrangência e conteúdo da mensagem veiculada.
Ao decidir como a propaganda4 se encaixa no composto de comunicação, os profissionais de marketing consideram
questões como qual mídia utilizar – impressa, eletrônica, marketing direto ou outdoor – e quais mensagens enviar. Cada
veículo possui suas vantagens e desvantagens, e a mídia ou composto de mídias mais apropriado para um produto pode
não ser satisfatório para outro. [...] Ao escolher quando, onde e como anunciar, os profissionais de marketing devem sele-
cionar o método que comunicará suas mensagens com mais eficácia e eficiência. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 452)
A publicidade é caracterizada com qualquer forma de divulgação não paga de produtos ou

serviços. Dessa forma, um dos aspectos centrais da definição é a gratuidade dessa forma de divulga-
ção de produtos e serviços, em contraposição à propaganda que é uma forma paga.
Ela pode ter vários formatos de divulgação, como as entrevistas sobre determinados produtos
ou serviços lançados, resenhas ou críticas de especialistas, e ainda reportagens produzidas, direta ou
indiretamente, sobre os aspectos positivos do produto.
A publicidade pode-se manifestar em uma diversidade de formas, sendo que as mais comuns são reportagens da im-
prensa sobre novos produtos ou sucessos e fracassos de companhias. Outros tipos de cobertura da mídia incluem rese-
nhas (sobre, por exemplo, um restaurante, hotel, equipes esportivas ou CDs) e transmissões de entrevistas. Para obter
cobertura da mídia, os profissionais de marketing podem utilizar comunicados à imprensa (press-releases5), entrevistas6
coletivas e outros eventos7 destinados a chamar a atenção. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 454)
Em relação à publicidade, dois outros aspectos devem ser considerados: a administração da pu-
blicidade negativa, quanto o produto ou o serviço é vinculado a um aspecto negativo; e a ética ou as
normas que disciplinam a atividade.
4 Propaganda: qualquer anúncio ou comunicação persuasiva veiculada nos meios de comunicação de massa durante determinado período e
num determinado espaço pagos ou doados por um indivíduo, companhia ou organização (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 452).
5 O press-release, também conhecido como comunicado à imprensa, é um artigo escrito por membros da companhia e distribuído para a mí-
dia – jornais, revistas, emissoras de rádio e televisão. Ele fornece informações sobre a organização ou seus produtos e os nomes e telefones de
funcionários que podem ser contatados para detalhes adicionais. Os profissionais de marketing também podem fornecer fotos e vídeos para
a inserção na programação de notícias (CHURCHILL, PETER, 2000, p. 497).
6 Entrevista coletiva: “Os profissionais de marketing também podem comunicar-se com a mídia por meio das entrevistas coletivas, nas quais as
empresas convidam repórteres para o local da entrevista e normalmente lhes antecipam informações. Um porta-voz da organização pode ler
uma declaração previamente preparada, responder a perguntas dos repórteres ou fazer ambas as coisas. As entrevistas coletivas possibilitam
à companhia um pouco de controle sobre a cobertura, mas não há nenhuma garantia de que os repórteres compareçam ou façam perguntas
adequadas” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 497).
7 Segundo Kotler, os eventos têm os seguintes objetivos: criar identificação com um mercado-alvo ou com um estilo de vida específico; au-
mentar a conscientização do nome da empresa ou do produto; criar ou reforçar as percepções do consumidor quanto a associações-chave
com a imagem da marca; aperfeiçoar as dimensões da imagem corporativa; criar experiências e provocar sensações; expressar compromisso
com a comunidade ou com questões sociais; entreter os principais clientes ou recompensar funcionários-chave; permitir oportunidades de
divulgação e promoção (KOTLER; KELLER, 2006, p. 591).
Publicidade não é mentir. Cabe à empresa, com base nos dados técnicos disponíveis, informar o
“estado real da arte”, ou seja, a realidade factual que cerca a publicidade negativa. Nos casos de boatos
ou informações inverídicas, as informações técnicas contribuem para rechaçar os aspectos negativos e
impedir danos à imagem do produto ou serviço.
Nos aspectos reais, tais como os que envolvem acidentes e prejuízos ao ambiente, as empresas
e seus profissionais de marketing agem no sentido de reduzir os danos aos envolvidos, e reconstituir
a imagem do produto e da empresa junto ao público, como em diversos momentos foram feitos em
acidentes de grande proporção e com elevado número de vítimas. Nessas ações, cabe a retidão e a ética
da prática profissional:
Como regra, os profissionais de marketing não devem recorrer à publicidade positiva e responder com sinceri-
dade à publicidade negativa. Assim, tal como na propaganda, os press-release e os porta-vozes nas entrevistas
coletivas não devem declarar nada que seja enganoso, parcial ou prejudicial ao público consumidor. Para garantir
interesse e credibilidade, as mensagens devem ser objetivas e informativas, e não simplesmente manobras para
obter a atenção da mídia. [...] Uma companhia que pratica o marketing dirigido para o valor deve reconhecer o
papel da publicidade na formação de relações de longo prazo com os clientes e de uma opinião pública favorável.
Promoção de vendas são incentivos adotados pelas empresas para, num curto espaço de tem-
po, aumentar as vendas de um determinado produto. Esse procedimento é comum nos mercados
de automóveis (com a realização de feiras aos finais de semana), de imóveis (no mesmo estilo das
montadoras de automóveis), supermercados de atacado e de varejos.
Para Kotler (2006), a promoção de vendas – cupons, concursos, prêmios, entre outras ferramentas
– serve para atrair “uma resposta mais intensa e rápida do comprador”. Ela pode ser utilizada como uma
eficiente ferramenta de curto prazo, para chamar a atenção para o lançamento de novos produtos ou
aumentar a venda de produtos em declínio. Segundo o autor, a promoção de vendas tem três benefí-
cios fundamentais:
::: comunicação – chamar a atenção e levar o consumidor à compra do produto;
::: incentivo – incorporar concessão, estímulo ou contribuição valiosa para o consumidor;
::: convite – constituir-se num convite especial para a compra (KOTLER; KELLER, 2006, p. 553).
Os profissionais de marketing geralmente pensam na promoção de vendas como complemento para outros elementos
do composto de comunicação. A promoção de vendas é a pressão de marketing exercida na mídia e fora dela por um pe-
ríodo predeterminado e visando ao consumidor, varejista ou atacadista, para estimular experiências com um produto,
aumentar a demanda dos consumidores ou melhorar a disponibilidade do produto. Em muitos postos de gasolina, por
exemplo, quem abastece recebe um cupom para preencher e depositar numa urna. Se for sorteado, o felizardo ganha
um carro novo. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 489)
Os autores montaram uma tabela com os tipos de objetivos de comunicação de cada instrumen-
to da promoção de vendas:


Tipo Objetivo de comunicação
Estimular vendas por meio de redução de preço de curto prazo; fazer
Cupons
com que produtos novos sejam experimentados.
Estimular as vendas de produtos e visitas às lojas; aumentar as quantida-

Ofertas especiais
des adquiridas.
Atrair novos clientes para produtos existentes; criar prestígio; oferecer

Brindes ou prêmios
mais valor.
Concursos e sorteios Chamar a atenção; criar prestígio; aumentar as vendas; gerar publicidade.
Encorajar o uso para que os consumidores possam experimentar os

Amostra grátis
benefícios do produto.
Estimular vendas pela redução de risco de insatisfação depois da compra;

Experiências grátis com o produto
fornecer experiências do desempenho do produto.
Dar mais destaque aos produtos nas lojas; aumentar as chances das com-
Displays no ponto de venda
pras por impulso; lançar novos produtos.
Encorajar as compras, particularmente para artigos caros; obter informa-

Abatimentos posteriores
ções sobre os clientes para os bancos de dados.
Recompensar a lealdade do cliente; apoiar esforços de marketing de

Programas de fidelização
relação; aumentar o volume de vendas.
Gerar atenção e conhecimento sobre os produtos de uma indústria; iden-

Exposições
tificar clientes potenciais; realizar vendas.
Gerar consciência sobre a companhia, bem como sobre seus produtos e

Brindes promocionais
locais de venda; obter repetidas exposições às mensagens; criar prestígio.
O merchandising tem duas definições como ferramenta de comunicação de marketing. Ele é

uma forma de comunicação e promoção no ponto de venda (sinalizadores promocionais, stoppers8,
cartazes, folhetos e displays).
Por definição, o merchandising ocorre no ponto de venda; como as novelas e shows não são considerados pontos de
venda, a aplicação desse conceito nesse sentido não é apropriada. Inserções são pagas, portanto, devem ser conside-
radas propagandas; caso fossem gratuitas, seria publicidade. Exemplo: uma empresa contrata uma promotora que fica
no supermercado, demonstrando o produto, dando pequenas amostras ou promovendo a degustação, quando for o
caso. Vários fabricantes, quando lançam novos produtos, oferecem seus produtos gratuitamente na compra de um dos
produtos já fabricados pela empresa. (CROCCO, 2006, p. 190)98
8 Stopper – peça publicitária que se sobressai perpendicularmente à gôndola ou prateleira. Ela compõe parte da comunicação promocional
do ponto de venda.

Porém, as inserções de produtos e marcas em programas de rádio e televisão (novelas, shows,

programas esportivos, programas de auditórios, filmes) também são chamadas de merchandising:
Utilizado primeiramente no cinema, o merchandising hoje está em todos os tipos de programa de TV. Os anunciantes
pagam de 50 a 100 mil dólares, ou até mais, para que seus produtos façam uma pontinha no cinema e na televisão.
A quantia depende da quantidade e da natureza da exposição. Às vezes, o merchandising resulta de um acordo mais
abrangente de propaganda em TV, em outras é trabalho de pequenas empresas especializadas quem mantêm laços
estreitos com cenógrafos e executivos de produção. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 576)
O marketing direto é a comunicação direta entre o fabricante e o usuário do produto, via telefo-
ne, internet, correio ou fax. Ele oferece vantagens múltiplas ao processo de venda. Aos consumidores,
ele coloca à disposição produtos e informação, sem a necessidade de sair de casa. Para os vendedo-
res, ele oferece a possibilidade de atingir um comprador em potencial do produto, sem o seu desloca-
mento, e ainda organizar um banco de dados com informações estratégicas sobre os compradores.
Os profissionais de marketing direto buscam uma resposta mensurável, em geral um pedido do cliente. Isso muitas
vezes se chama marketing de pedido direto. Hoje em dia, o marketing direto também é usado por muitas empresas para
construir um relacionamento duradouro com o cliente. Elas enviam cartões de aniversário, informações importantes e
pequenos brindes para clientes selecionados. Companhias aéreas, hotéis e outros tipos de negócio também constroem
fortes laços com o cliente graças a programas de ofertas e fidelidade. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 606)
Dentro do seu universo de possibilidades, há os seguintes tipos:

Tipo Definição Exemplo(s)
Balanças eletrônicas operadas por moedas
Máquinas de venda Máquinas que entregam o produto quando o em farmácias, máquinas de venda de
(vending machines) comprador insere cédulas, moedas ou fichas. refrigerantes e salgadinhos ou de bilhetes
de metrô e de loteria.
Campanhas de marketing que utilizam a venda

pessoal ou diversos veículos de propaganda
Marketing direto Vendas por telefone, catálogo.
para solicitar pedidos dos consumidores em seu
local de trabalho ou residência.
Explicação pessoal e demonstração de um pro- Venda porta a porta da Avon e reuniões

Venda direta
duto, com uma oportunidade para compra. domésticas.
Carta convidando o consumidor a assinar

Envio de folhetos, cartas e outros materiais que
Mala direta a revista Veja, catálogo de viagem enviado
descrevem um produto e solicitam pedidos.
por agências de turismo.
Chamada telefônica de um banco convi-

Sondagens telefônicas, descrevendo o produto
Telemarketing dando o consumidor a adquirir um cartão
e procurando pedidos.
de crédito.
Anúncio em revista ou informativo comer-

Anúncio para
Anúncios contendo informações para pedidos. cial em televisão apresentando um núme-
resposta imediata
ro de telefone para fazer um pedido.


Tipo Definição Exemplo(s)
Exibição em computador de informações sobre
Marketing online Site na internet que convida os visitantes a
produtos, fornecendo formulários de pedido via
(e-marketing) utilizar cartão de crédito para fazer pedido.
modem.
Marketing direto Combinação de diversos tipos de marketing Oferta de mala direta com telefonema de
integrado direto em uma única iniciativa. acompanhamento.
O atendimento ao cliente caracteriza-se como uma comunicação pessoal entre as empresas e o

usuário do produto, cujo objetivo não é a venda imediata. Nessa modalidade, as empresas colocam
à disposição do cliente instrumentos para a comunicação direta (linhas telefônicas, endereços ele-
trônicos), para tirar dúvidas, orientar a utilização do produto ou ajudar a solucionar problemas com
relação à sua utilização. A iniciativa do contato pode surgir das duas pontas do processo; tanto do
cliente9 para a empresa10, quanto da empresa para o cliente.
Exemplo: boa parte das empresas fabricantes de produtos alimentícios e de limpeza dispo-
nibiliza linhas 0800 ou correio eletrônico. As montadoras de veículos e diversos fabricantes de ele-
trodomésticos realizam pesquisa de satisfação por meio de suas centrais de atendimento a clientes
(CROCCO, 2006, p. 191, v. 2).10911101211
Já o marketing digital11 lança mão dos recursos tecnológicos modernos da internet (www, fó-
runs, jornais eletrônicos, newsletters (boletins informativos), banners, entre outros formatos) para se
comunicar com os usuários de produtos ou potenciais clientes.
Segundo Crocco (2006, v. 2), as empresas podem obter vantagens na utilização dos recursos ofe-
recidos pela internet. A plataforma tem grande agilidade, na troca de informações e na atualização de
dados; os custos são relativamente baixos, para a manutenção e atualização, comparados com outros
meios tradicionais de propaganda; a mensuração dos resultados pode ser em tempo real, com múltiplas
possibilidades de obtenção de informações; a comunicação pode ser feita de forma personalizada, em
razão dos recursos técnicos; e a formação de banco de dados, com uma série de informações estratégi-
cas dos clientes e seus hábitos de consumo (CROCCO, 2006, p. 213, v. 2).
Além disso, a ferramenta possibilita a criação de página (espaço próprio da empresa para a divul-
gação de seus produtos); microsite (pequenas página localizada em outras páginas), e portais virtuais
– shoppings centeres virtuais (página especializada na venda de uma específica categoria de produtos,
reunindo diversos vendedores num único local virtual).
9 Segundo Crocco, as principais variáveis da relação do cliente com a compra eletrônica são as seguintes: perfil do cliente, frequência e tendência
à utilização, motivação para a realização de compras, natureza dos produtos comprados e uso de canais eletrônicos (CROCCO, 2006, p. 79, v. 4).
10 Para os fabricantes, as principais variáveis são: presença nos canais eletrônicos, objetivos associados à presença em canais eletrônicos e persona-
lização em massa. Para os intermediários: adoção à operação eletrônica de varejo e objetivos do varejo eletrônico (CROCCO, 2006, p. 79-80, v. 4).
11 Conceitos ligados ao marketing digital: e-business (negócio eletrônico), e-commerce (comércio eletrônico), canal de marketing eletrônico;
e-procurement (compra corporativa por mediação eletrônica), e-publishing (comércio eletrônico de bens e serviços digitais voltados para o
consumo de conteúdo), e-services (comércio eletrônico de serviço) (CROCCO, 2006, v. 4).

Há autores que denominam as possibilidades de utilização dos recursos tecnológicos da internet

como marketing online, com muitas simetrias com o marketing digital.
As redes de computadores, inclusive a internet, também oferecem informações sobre uma multiplicidade de produ-
tos. Com o marketing online, os consumidores podem utilizar um modem para fazer pedidos e pagar pelo cartão de
crédito. Esse tipo de marketing tende a crescer de importância à medida que mais consumidores passam a sentir-se à
vontade para comprar dessa maneira. A transmissão de números de cartões de crédito ou a transferência de outro tipo
de fundos, antes um problema que preocupava o consumidor, estão se tornando cada vez mais seguras. E o exemplo
do sucesso que pode ser obtido pelo marketing online são as floriculturas virtuais que possibilitam o envio de “flores”
pela internet (a virtual PC Flowers, por exemplo, tornou-se uma das maiores floriculturas americanas). Uma justificativa
apresentada para o sucesso desse negócio é o fato de que os homens – os principais usuários de serviço online – são
também os principais compradores de flores. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 423)
Mix de comunicação
O mix de comunicação é a articulação do processo adotado – pesquisas, análises, prognósticos e
sistema de controle de informação –, para a utilização das ferramentas utilizadas para ligarem produto-
res aos consumidores – propaganda, promoção, publicidade, venda direta, entre outras.
Segundo Crocco (2006):
O mix de comunicação em marketing ou composto de comunicação é o resultado da combinação dos elementos de
comunicação a serem conjugadamente desenvolvidos. Desse modo, resulta de avaliação, análise e decisão sobre a
utilização, de que forma e em que medida, de ferramentas, como propaganda, promoção de vendas, publicidade e
vendas pessoais. Essa decisão (ou conjunto de decisões conjugadas) deve ser examinada a partir de condicionantes
ligados às características do mercado, produto, à estratégia de comunicação adotada e às restrições orçamentárias.
(CROCCO, 2006, p. 162, v. 1)
Nesse processo, há quatro interfaces possíveis na adoção do mix de comunicação: a relação mix
de comunicação com o mercado; a relação do mix de comunicação com o produto; a relação do mix de
comunicação com a estratégia, e a relação do mix de comunicação com o orçamento.
::: Mercado: dimensões, concentração do público-alvo e as características do cliente condicio-
nam o mix de comunicação a ser adotado: quanto maior os universos de consumidores, maio-
res serão os esforços de comunicação para cobri-lo.
::: Produto: design, sofisticação, características de utilização, e a configuração do produto deter-
minam as condições de sua comunicação.
::: Estratégia: no fundamental, há duas grandes estratégias – estratégia de pressão (estimular e/ou
motivar os canais a desenvolverem esforço de comunicação, como incentivos) e estratégia de
tração (comunicação focalizada no consumidor final, promover a demanda do produto como
resultado da ação do mercado).
::: Orçamento: o montante de recursos colocado à disposição da comunicação é um fator deter-
minante das possibilidades de ampliar o espectro de horizonte do mercado, a qualidade da
comunicação, sua diversidade e o controle dos resultados (CROCCO, 2006, p. 162-163).
Assim, o mix de comunicação é o resultado articulado das ferramentas utilizadas para ligarem
produtores e consumidores, e depende das condições do mercado, da característica do produto, das
estratégias adotadas para colocá-lo à disposição dos consumidores e, de um fator fundamental: o tama-
nho do orçamento que o fabricante dispõe para a promoção e divulgação do seu produto.

O chamado composto promocional – parte intrínseca do mix de marketing – é fundamental para
o êxito e eficácia entre o fabricante e o usuário final do produto. Nesse nível do marketing, a definição
do processo de comunicação com os clientes – meio, estrutura e linguagem – dos objetivos e dos mo-
delos de comunicação definem o êxito ou o fracasso de uma determinada estratégia.
O profissional de marketing deve desenvolver competências e habilidades para selecionar e ana-
lisar os instrumentos de comunicação mais adequados aos objetivos da empresa e às necessidades do
cliente, consumidor final do produto ou serviços colocados à sua disposição.
Venda pessoal, propaganda, publicidade, promoção de vendas, marketing direto ou marketing
digital ou online são ferramentas imprescindíveis para a eficácia da comunicação entre o produtor e o
consumidor de um determinado produto ou serviço.
Essas ferramentas desenham as possibilidades de utilização articulada de seus recursos – mix de
comunicação – determinada pelo mercado, produto, estratégia e orçamento à disposição dos produtos,
para atingir seus públicos.
Texto complementar
Executivos elegem as ações de ponto de venda

como coqueluches do marketing promocional
(SAMPAIO; NOVAS, 2007)
A Ampro (Associação de Marketing Promocional) mais uma vez apresenta ao mercado impor-
tantes informações sobre o setor promocional, valendo-se de um detalhado estudo encomendado
ao Ibope Solutions, patrocinado por 43 associadas à entidade. A pesquisa compreendeu entrevistas
com cem executivos de companhias clientes da área promocional, investigando níveis de entendi-
mento, conhecimento e comportamento relacionados ao campo para poder delinear, a partir dos
dados levantados, o cenário presente, bem como considerações sobre o futuro.
Dos profissionais entrevistados, a maioria em cargos de direção e gerência dos setores de marke-
ting, trade marketing, publicidade, promoções, vendas e eventos, 95% já contrataram pessoalmente
algum serviço em marketing promocional.
A principal ferramenta promocional contratada pelas empresas clientes é o desenvolvimento
de ações no ponto de venda, pois 63% delas já lançaram mão dessa alternativa. As outras especiali-
dades mais empregadas foram o marketing de eventos, utilizado por 53%; design gráfico e comuni-
cação visual, adotados por 49%; e ativação de vendas, usada por 46% delas.

O marketing digital destacou-se como opção para futuros projetos. Não citado pelos entrevis-
tados como ferramenta utilizada para as ações promocionais realizadas nos últimos 12 meses, essa
modalidade foi referida por 52% dos entrevistados para novos investimentos. As ações em ponto
de venda continuaram líderes em previsão de uso, pois foram mencionadas por 86% dos profissio-
nais, sendo seguidas pelo marketing de incentivo, com 65% das menções de provável emprego nos
próximos meses.
Outra constatação relevante salientou as especialidades que os clientes incluem como sendo
parte do “marketing promocional”. Auli De Vitto, vice-presidente de estratégia de negócios da Am-
pro, em coletiva realizada na sede da entidade nesta terça-feira, 15 de maio, declarou: “Existem tan-
tos segmentos nesse setor que um de nossos objetivos era descobrir como as empresas entendiam
o conceito de marketing promocional”.
Segundo 76% dos executivos das empresas clientes, marketing promocional inclui “promo-
ção com premiação”; 74% entre eles acredita que “atividades no PDV” fazem parte dessa atividade
mercadológica; 65% citam as “ofertas”; 58% incorpora os “eventos em geral”; e 49% menciona o
“marketing de incentivo”. São essas as cinco especialidades mais consideradas como parte do mix
promocional.
Duas constatações animadoras para o setor promocional também vieram à luz com o estudo.
A primeira é de que 68% das empresas clientes aumentaram sua verba para essas atividades nos
últimos três anos. A segunda é que existe uma tendência de maior contratação de agências especia-
lizadas em promoção para cuidar dessa área, em detrimento das agências de publicidade.
Um bom número de clientes (71%) declarou que já emprega as promoções de forma organi-
zada, com planejamento prévio dos investimentos. Mas a maioria das campanhas (76%) continua
sendo contratada job a job.
A amostra da pesquisa foi composta por 84 empresas da região Sudeste; 10 da região Sul; e 6
sediadas entre Nordeste e Centro-Oeste. Em relação aos seus respectivos mercados de atuação, 57
delas pertencem ao setor industrial (alimentos e bebidas, cosméticos, limpeza e farmacêutico, entre
outros); 20, ao setor de serviços (bancos, telecomunicações e serviços públicos); 14, ao comércio; e
outras 8 são de campos diversificados. A maioria delas (63%) era de médio e grande porte.
Como a Ampro ainda não concluiu os relatórios analíticos que podem ser gerados pelos da-
dos colhidos pela pesquisa, a entidade promete que em breve terá mais novidades para informar a
seus associados e ao mercado sobre o perfil presente e as tendências futuras dessa atividade central
da comunicação de marketing.

Atividades
1. Qual a importância da “venda pessoal” nos estágios do processo de compra?
2. Como se dá o processo de articulação conhecido como mix de comunicação em marketing?
3. Qual a função do elemento “promoção” no composto mercadológico?
Gabarito
1. A venda pessoal é considerada a forma mais eficaz de comunicação de produto. Através da inte-
ração pessoal, do aprofundamento e da resposta, processos que envolvem a relação vendedor/
cliente, as ações de venda e compra são potencializadas.
2. O mix de comunicação é o processo de pesquisa, análise, prognóstico e controle de informação

que resulta em decisões conjugadas a serem adotadas no desenvolvimento da comunicação do
produto. Esse processo envolve relações de mercado, produto, estratégia e orçamento.

3. A promoção é uma comunicação feita pelo ofertante com o objetivo de aumentar a exposição
e impulsionar as vendas de um produto. No composto mercadológico o composto promocional
articula as diversas formas de comunicação e informação sobre o produto que a empresa dispõe
aos clientes e interessados diretos e indiretos.

Relações Públicas
No composto da comunicação organizacional integrada, a comunicação institucional é a responsável direta, por meio
da gestão estratégica das relações públicas, pela construção e formatação de uma imagem e identidade corporativa
forte e positiva de uma organização. A comunicação institucional está intrinsecamente ligada aos aspectos corporati-
vos institucionais que explicitam o lado público das organizações, constrói uma personalidade creditável organizacio-
nal e tem como proposta básica a influência político-social na sociedade em que está inserida. (KUNSCH, 2003, p. 164)
As Relações Públicas1 – a atividade profissional e as ferramentas de comunicação institucional

do relacionamento com o público – são responsáveis pela construção das imagens institucionais das
organizações – governamentais, privadas ou organizações não governamentais.
Seu trabalho baseia-se em pesquisa – qualitativas e quantitativas –, planejamento dos procedi-
mentos internos e externos e coordenação do fluxo de informações estratégicas, nos espaços internos
e externos das organizações.
Com essa ação sistemática, fortalecem-se os laços entre a organização e o público-alvo e seus
stackholders, os conceitos dos produtos e serviços prestados por ela, e a qualidade da informação colo-
cada à disposição da sociedade.
Segundo as Conclusões do Parlamento Nacional de Relações Públicas, publicado pelo Conselho
Federal de Profissionais de Relações Públicas do Brasil (Conferp), em 1998, as funções, possibilidades de
realizações, elaboração de programas, planejamento, coordenação, execução, ensino e mecanismos de
avaliação são as seguintes:
::: Funções específicas do Relações Públicas (RP) – diagnosticar o relacionamento das enti-
dades com seus públicos; prognosticar a evolução da reação dos públicos diante das ações
das entidades; propor políticas e estratégias que atendam às necessidades de relacionamento
das entidades com seus públicos, e implementar programas e instrumentos que assegurem a
interação das entidades com seus públicos.
::: Atividades de RP – realizar pesquisas e auditorias de opinião e imagem; diagnósticos de pes-
quisas e de auditoria de opinião e imagem; planejamento estratégico de comunicação institu-
cional, e pesquisa de cenário institucional.
::: Estabelecer – programas que caracterizam a Comunicação Estratégica para a criação e manu-
tenção do relacionamento das instituições com seus públicos de interesse.
1 A profissão é regulamentada pela Lei 5.377, de 11 de dezembro de 1967. Seu órgão de representação profissional é o Conferp – Conselho
Federal de Profissionais de Relações Públicas.

80 | Relações Públicas
::: Planejar, coordenar e executar programas – interesse comunitário; informação para a opinião
pública; comunicação dirigida; utilização de tecnologia de informação aplicada à opinião públi-
ca, e esclarecimento de grupos, autoridades e opinião pública sobre interesses da organização.
::: Dedicar-se – ao ensino de disciplinas de teoria e técnicas de Relações Públicas.
::: Avaliar – os resultados dos programas obtidos na administração do processo de relaciona-
mento das entidades com seus públicos (KUNSCH, 2003, p. 126-127).
No universo de suas atividades profissionais encontram-se os desenvolvimentos de atividades
empregadas a fim de promover relacionamento favorável com o público em geral; a capacidade de
compreender e apreender os conhecimentos necessários para desenvolver tais atividades; formação
das pessoas que trabalham no universo das relações públicas; planejamento do núcleo inteligente – ór-
gão ou conjunto de pessoas – que assessora uma organização, com especialistas na coleta e análise de
dados técnicos, estatísticos e científicos que favoreçam a ação institucional da organização.
A empresa precisa se relacionar de maneira construtiva não só com consumidores, fornecedores e revendedores, mas
também com um grande número de públicos interessados. Um público é qualquer grupo que tenha um interesse real
ou potencial na empresa, ou que possa ter impacto em sua capacidade de atingir seus objetivos. As Relações Públicas
(RP) envolvem uma série de programas desenvolvidos para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de
seus produtos em particular. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 593)
Procedimento e atividade de RP
O trabalho de Relações Públicas incorpora uma série de atividades profissionais. Os principais
objetivos dessa atividade incluem:
::: projetar a imagem de uma instituição, produto, serviço, marca, órgãos governamentais, orga-
nização não governamental, entidades de classe, pessoas, entre outros;
::: planejar o relacionamento do assessorado com o seu stakeholders (universo de pessoas que gravi-
tam ao redor da instituição, direta ou indiretamente, e que interferem nas suas atividades-fim);
::: planejar todas as atividades vinculadas ao plano de comunicação integral da organização;
::: administrar possíveis conflitos nas áreas de interesse da instituição;
::: promover eventos com o objetivo de fortalecer a imagem institucional da organização, de
seus produtos ou serviços;
::: desenvolver pesquisas qualitativas e quantitativas de opinião pública, nas áreas de interesse
da organização;
::: editar informações institucionais, por intermédio de meios e veículos de comunicação (press kit2);
::: planejar a aproximação da organização com a mídia – rádio, televisão, jornal, revista e internet
– especializada e de alcance geral, com a produção de comunicados oficiais;
::: planejar atividades que levem ao estreitamento da relação comunitária, com base em projetos
de responsabilidade social;
2 Kit de informações para a imprensa com press-release, fotografias, vídeos, produtos e informações adicionais. A produção desses kits implica
custos e gastos consideráveis. Porém, os profissionais de marketing consideram que vale a pena sua produção, pois ele é muito eficiente, por
acionar diversas ferramentas de comunicação ao mesmo tempo.
::: planejar o alinhamento das ações internas com os objetivos externos da organização;
::: desenvolver marketing de eventos com a associação da marca, produto ou serviço a uma
modalidade esportiva ou cultural, com potencial mercadológico ou estratégico, para públi-
cos preferenciais;
::: atuar junto aos órgãos reguladores para a elucidação de dúvidas e defesa dos interesses da
organização (lobby3);
::: assegurar o fluxo de comunicação entre a organização e o público, de forma responsável, pro-
fissional, ética e democrática.
Cabe, portanto, ao profissional dessa área, o planejamento da comunicação integrada da orga-
nização, com os seus diversos públicos – internos e externos –, para o fortalecimento da imagem ins-
titucional, conceito, produto ou serviço para o público-alvo e os que gravitam ao redor da instituição,
por intermédio de meios de comunicação – jornal, revista, rádio, televisão, internet –, veículos próprios
– house organs (veículos de comunicação institucional – newsletters, jornais, boletins informativos, entre
outros) – ou eventos promocionais. Em síntese, seu trabalho visa estimular os meios de comunicação a
divulgar informações estratégicas, que possam contribuir com o fortalecimento da imagem institucio-
nal da organização em que atua.
Segundo Crocco (2006, v. 2), sua atividade objetiva evitar a distorção das informações – ruídos –
na comunicação da organização com seu público-alvo:
Tanto quanto a propaganda, as relações públicas utilizam a mídia como meio de comunicação com o público. Essa
comunicação pode, eventualmente, ser feita por meio de publicidade. No entanto, com a propaganda, a empresa pos-
sui total controle sobre a mensagem e a forma pela qual ela será transmitida, enquanto com RP isso não ocorre, pois
como não há uma compra de tempo na mídia eletrônica ou espaço na mídia impressa, a mensagem será divulgada
de acordo com o meio de comunicação que estará transmitindo a informação, ou seja, haverá maior possibilidade de
ruído. (CROCCO, 2006, p. 216, v. 2)
Kotler (2006) atribui importância vital ao trabalho de Relações Públicas. Para o autor, os profissio-
nais da área de marketing tendem a usar com parcimônia as atividades de Relações Públicas, “menos do
que poderia”. Segundo ele, um programa planejado com outros elementos do mix de comunicação, dá
eficiência ao trabalho desenvolvido por esse profissional.
Para Kotler, o trabalho de relações públicas e assessoria de imprensa4 baseiam-se em três carac-
terísticas distintas:
::: Alta credibilidade – informações em jornais e revistas são, para o autor, autênticas e confiá-
veis para os leitores.
3 Lobistas: como as leis e regulamentações podem ter um grande alcance, indivíduos e organizações muitas vezes tentam influenciar mem-
bros do governo. No entanto, não é prático entrar em contato com o governo toda vez que um projeto importante aparece para ser votado.
Em vez disso, as organizações utilizam lobistas para representar suas opiniões. Esses profissionais representam grandes corporações, grupos
industriais e organizações de interesse público de todos os tipos, como os das lotações e ônibus clandestinos, dos funcionários públicos ou
das empresas de plano de saúde (CHURCHILL, PETER, 2000, p. 34). Nos Estados Unidos da América, a atividade do lobista é regulamentada. No
Brasil, a atividade está associada a uma imagem pejorativa do lobista. Entretanto, diversos grupos de interesse agem nas esferas do legislativo,
executivo e judiciário para assegurar posições favoráveis aos seus projetos.
4 Assessoria de imprensa e relações públicas é a comunicação dirigida especificamente aos meios de comunicação e aos stackholders quando
de eventos específicos. Esse instrumento é fundamental para gerar e preservar a boa imagem da empresa, e, em casos de ocorrência de situ-
ações inesperadas, como acidentes, defeitos em massa ou denúncias prejudiciais à empresa, torna-se essencial para minimizar os danos que
possam ser causados à imagem de seus produtos. Exemplo: uma empresa que pratica ações sociais e queira dar maior visibilidade a elas pode
organizar uma entrevista coletiva com seu presidente, o qual informará os resultados das ações sociais efetivas[...] (CROCCO, 2006, p.192, v. 2).

::: Possibilidade de pegar os compradores desprevenidos – a atividade de Relações Públicas

pode atingir clientes potenciais que evitam vendedores e anúncios.
::: Dramatização – por intermédio desse expediente, os Relações Públicas são capazes de tor-
nar a organização, produto ou serviço mais “concretos” para o seu público-alvo (KOTLER,
2006, p. 553-554).
Segundo o autor:
À medida que a propaganda de massa vem perdendo poder, os gerentes de marketing estão se voltando mais para a
atividade de RP de marketing, com o intuito de promover conscientização e conhecimento da marca para produtos
novos e já existentes. Essa atividade é eficiente também na cobertura de comunidades locais e no alcance de grupos
específicos. Em diversos casos, a RP de marketing se mostrou mais vantajosa em termos de custo do que a propaganda.
No entanto, ela deve ser planejada em conjunto com a propaganda. Além disso, os gerentes de marketing precisam
adquirir mais habilidade na utilização de recursos de RP. [...]. Realizada adequadamente, a RP de marketing5 pode ter
um impacto significativo. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 593)
Comunicação integrada de marketing

As Relações Públicas coordenam e mobilizam simultaneamente diversas ferramentas de comu-
nicação, no âmbito do planejamento de Comunicação Integrada de Marketing (CIM). Essa ação coorde-
nada visa criar um movimento sinérgico no plano de comunicação – a junção das diversas ferramentas
resulta em um efeito maior do que a simples soma de cada elemento.
Dessa forma, as organizações potencializam suas atividades de comunicação, tornando-as mais
eficientes na construção da sua imagem institucional e comunicando de forma eficiente os conteúdos
dos produtos ou serviços ofertados por ela.
O profissional de marketing deve eleger as melhores ferramentas e os melhores instrumentos
do mix de promoção à disposição para ampliar seus resultados. Nesse processo, ele define os meios a
serem utilizados (rádio, televisão, jornal, revista, internet), seus conteúdos (mensagens opinativas, in-
formativas, descritivas), estilos (denotativos ou conotativos), sua estrutura narrativa (fragmentada ou
completa), sistema de codificação (léxico formal ou informal) e controle da qualidade da informação
(redução dos ruídos na informação).
No campo da comunicação de marketing, a CIM é um conceito, um modelo de planejamento que
reconhece o valor “agregado” de um plano mais abrangente e as funções estratégicas das ferramentas e
mecanismos de comunicação, articulando-os de forma inteligente, flexível e coerente. Quanto mais ali-
nhados forem os instrumentos e mecanismos de comunicação, mais eficientes serão os seus resultados.
5 Segundo Kotler, as principais ferramentas de Relações Públicas de Marketing são: publicações (relatórios anuais, folhetos, artigos, jornais e
revistas da empresa, material audiovisual), eventos (conferências, seminários, exposições, concursos, passeios, competições, aniversários), pa-
trocínios (eventos esportivos, culturais, relevantes para a comunidade), notícias (press release, conferência para a imprensa, entrevistas coleti-
vas), apresentações (aparições públicas como palestras, responder perguntas da mídia, reuniões de venda), atividades de prestação de serviço
e interesse público (recursos, tempo e participação em atividades e causas sociais), identidade de mídia (identidade visual como logotipos,
cartões e papéis de carta, folhetos, cartazes, formulários, cartões de visita, instalações, uniformes e vestuários) (KOTLER; KELLER, 2006, p. 594).

Para Kotler (2006), poucas empresas utilizam-se de forma articulada das diversas ferramentas
disponíveis sob as asas das CIM:
Lamentavelmente, muitas empresas ainda confiam em apenas uma ou duas ferramentas de comunicação. Essa prática
persiste apesar da proliferação dos novos tipos de mídia, da crescente sofisticação dos consumidores e da fragmenta-
ção dos mercados de massa em uma infinidade de minimercados, cada um deles exigindo uma abordagem específica.
A ampla gama de ferramentas de comunicação, mensagens e públicos torna obrigatório que as empresas se encami-
nhem para uma comunicação integrada de marketing. É preciso adotar uma “visão 360 graus” do consumidor para
compreender plenamente todas as diferentes formas pelas quais a comunicação pode influenciar seu comportamento
cotidiano. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 556)
Operacionalmente, a CIM tem início quando as organizações definem seus objetivos de marke-
ting, e como cada um dos elementos do composto de comunicação poderá ser acionado para atingir os
objetivos propostos, de forma orquestrada.
Nesse sentido, a comunicação integrada de marketing surgiu, em parte, para corrigir as consequências prejudiciais
da atitude dos profissionais de marketing que realizam um trabalho com objetivos contraditórios dentro das orga-
nizações e também para responder a mudança no ambiente de comercialização. A competição mais forte e globa-
lizada obriga a empresa a considerar de perto a eficácia com que se comunica com os clientes e lhes propicia valor.
Assim, produtos e serviços personalizados aliados a técnicas específicas, como correspondência pessoal, telefone-
mas e mensagens online interativas, ajudam a organização a se comunicar melhor com os clientes e criar mais valor
para eles. Avanços tecnológicos tornaram essas abordagens personalizadas mais práticas para um número crescente
de organizações. A comunicação integrada de marketing constitui, portanto, uma maneira de responder ao desafio
e à complexidade de se comunicar eficazmente com os clientes em mercados altamente competitivos. (CHURCHILL;
PETER, 2000, p. 456)
Processo de comunicação
Os profissionais de marketing devem conhecer os complexos elementos que constituem o fluxo
de informação. Esse processo de comunicação implica a mobilização de elementos que, bem utiliza-
dos, dão eficácia à informação e produzem os resultados esperados e definidos pela organização. Para
Crocco (2006), os principais elementos que formam o processo de comunicação são: emissor, codifica-
ção, mensagem e meio, decodificação, receptor, resposta e feedback.
A fonte (uma companhia ou um indivíduo, por exemplo) determina qual informação será comunicada e codifica a
mensagem em símbolos apropriados, tais como palavras e imagens. Por um meio de comunicação – televisão ou
rádio, palavras escritas, imagens fotográficas, discursos ao vivo ou sons musicais – a fonte transmite a mensagem
ao receptor, a pessoa ou grupo para quem a mensagem é destinada. Em seguida, o receptor decodifica a mensagem
interpretando seu significado. Se o receptor não decodifica ou não consegue decodificar corretamente a mensagem
para entender o que a fonte pretendia, então existe ruído no sistema de comunicação. O ruído pode assumir a forma
de som físico – como um chiado no rádio, telefone ou televisão –, erro de impressão ou pronúncia, ou pode ainda
ser o mau entendimento, por parte do receptor, da linguagem ou símbolos do remetente ou uma má impressão,
tal como a provocada pela antipatia de um cliente em relação aos gestos ou roupas de um vendedor. (CHURCHILL;
PETER, 2000, p. 449)
No processo de comunicação, o fluxo de informação é constituído por vários elementos que são
imprescindíveis à eficácia do sistema. Cada elemento tem um papel de destaque na transmissão dos
dados informativos e na preservação da qualidade do que é transmitido. Quanto mais eficiente é o
sistema, menor é a possibilidade de ser perder qualidade informativa, com a provocação de ruídos, que
distorcem essa qualidade.

Veja a seguir os principais elementos do sistema de informação e suas funções específicas:

::: fonte – organização que emite informação para o seu público-alvo; remetente da informação;
::: codificação – o processo de transformação da estratégia da organização em linguagem simbó-
lica; processo de converter uma mensagem em símbolos que representam imagens ou concei-
tos; processo de converter o grupo de símbolos nas imagens ou conceitos em uma mensagem;
::: mensagem6 – é o anúncio produzido pela organização para ser informado ao público-alvo;
::: mídia ou meio – meios de comunicação que levam as mensagens ao público-alvo – rádio,
televisão, jornal, revista, internet, entre outros; sistema que transporta a mensagem. Quando
esses meios de comunicação são identificados individualmente, pelas suas marcas e singula-
ridades, eles são chamados de veículo: Folha de S. Paulo, Jornal do Brasil, Correio Braziliense,
The New York Times, El País, Le Monde;
::: decodificação – é a forma como receptor interpreta a informação7, dentro do seu universo
cultural;
::: receptor – público-alvo da informação que decifra, decodifica o conteúdo da mensagem. Pes-
soa ou grupo para quem a mensagem é destinada;
::: resposta – conjunto de reação do público-alvo quando atingido pela informação;
::: feedback – mensagem emitida pelo público-alvo de volta à fonte emissora da informação
(retorno da informação). A resposta do receptor a uma mensagem;
::: ruído – distorção não intencional que modifica o sentido da informação original emitida pela
fonte: palavras de duplo sentido, erros gráficos, cores inadequadas, sotaques regionais; eles po-
dem ocasionar prejuízos à imagem da organização e, por extensão, aos produtos ou serviços
ofertados por ela; sons físicos, mal-entendidos ou outras distrações que fazem com que um
receptor não consiga decodificar corretamente a mensagem (CROCCO, 2006, p. 193-195, v. 2;
CHURCHILL; PETER, 2000, p. 449-450).
Modelos de comunicação
São os elementos que formam o processo de comunicação, com o objetivo de reduzir os ruí-
dos o máximo possível. O profissional de marketing deve escolher o modelo de comunicação que me-
lhor se adapta à organização, a seus produtos ou serviços, e à necessidade do seu público-alvo, para o
6 Para dar eficiência à mensagem, as organizações realizam pré-teste de seus anúncios, com o objetivo de reduzir os ruídos na mensagem. Os
modelos são os seguintes, segundo Crocco: Testes de portfólio – os textos de um anúncio podem ser escritos de várias formas. Um grupo de
clientes lê os textos e opina sobre a forma mais adequada de se escrever determinada mensagem para que ela seja facilmente compreendida.
Um das características desse teste é que os textos são colocados em meio a textos de diferentes marcas, daí o nome de portfólio. Testes de jura-
dos – muito similar ao teste de portfólio, com a diferença de que o grupo de clientes opina sobre os textos apresentados, que não se encontram
entre textos de outras marcas. Testes de exibição – os clientes assistem a uma propaganda e, em seguida, emitem a sua opinião. Com base no
relato dessas pessoas, o roteiro pode ser ajustado ou até mesmo refeito. Muitos filmes produzidos em Hollywood também passam por esses
testes (CROCCO, 2006, p. 194, v. 2).
7 Segundo os teóricos do processo da comunicação, nessa fase – decodificação – é que pode ocorrer o que se chama de distorção seletiva,
quando o receptor interpreta a informação de acordo com os seus valores e as representações do seu universo cultural. Crocco (2006, v. 2)
apresenta o exemplo de um anúncio de sabonete, que insinua o banho de uma mulher, e que pode ser tanto compreendido como um sinal de
higiene, como, por outra pessoa, se interpretado como grosseira e desrespeitosa (CROCCO, 2006, p. 194, v. 2).

desenvolvimento de um projeto, programa promocional. O profissional apropria-se desses modelos

para atingir o cliente de forma minuciosa, detalhada.
Entre os modelos mais utilizados encontram-se o modelo dos cinco Ws (Who, When, Why, What,
Where8) e o modelo Aida9.
De acordo com Crocco, o modelo dos cinco Ws permite que os objetivos da comunicação sejam
determinados. Os consumidores experimentam os três estágios comuns no processo que leva da iden-
tificação do produto ou serviço ao seu consumo: cognitivo, afetivo e comportamental.
::: Quem (Who): a quem comunicar; identificação do público-alvo, com qual estilo, com que es-
trutura narrativa e com qual sistema de codificação a organização pretende atingir, de forma
eficaz, o seu público-alvo.
::: Quando (When): quando comunicar; o melhor momento para ser feita a comunicação, a me-
lhor data.
::: Por que (Why): por que comunicar; motivação da organização para estabelecer a comunica-
ção com seu público-alvo.
::: O que (What): o que comunicar; o conteúdo da informação que deverá ser colocada à dispo-
sição do público-alvo.
::: Onde (Where): onde comunicar; quais os meios mais adequados e eficazes e quais os melhores
veículos para essa comunicação.
Já o modelo Aida leva o consumidor a experimentar as mesmas fases da identificação ao consu-
mo (cognitivo, afetivo e comportamental) e está lastrada nos seguintes conceitos:
Modelo Aida
Comunicação de marketing Atenção Interesse Desejo Ação
::: Atenção: chamar a atenção do público-alvo para o produto ou serviço: “Os profissionais de
marketing precisam criar uma comunicação que rompa a desordem criada por todas as outras
mensagens, de forma que o público-alvo pelo menos preste atenção a ela” (CHURCHILL; PE-
TER, 2000, p. 451).
::: Interesse: provocar o interesse do cliente, depois do processo de atenção: “Em seguida, a co-
municação visa gerar interesse na organização e em seus produtos e marcas” (CHURCHILL;
PETER, 2000, p. 451).
::: Desejo: desperta o desejo do cliente em consumir o produto ou serviço ofertado: “Se as infor-
mações sobre benefícios forem apresentadas com sucesso, os receptores podem desenvolver
o desejo pelos produtos descritos” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 451).
::: Ação: cliente adquirir o produto ou serviço com a ação articulada da mix de marketing: “A últi-
ma fase do modelo Aida – a ação (particularmente a compra) – é a que mais diretamente afeta
a organização e a mais difícil de atingir” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 451).
8 Ws: Quem, quando, por que, que, onde.

9 Aida: Ação, Interesse, Desejo e Atenção.

No universo competitivo dos mercados globais, o trabalho de Relações Públicas agrega valores e
potencializa a imagem institucional de uma organização, a venda de produtos ou serviços colocados à
disposição de públicos-alvo definidos.
O profissional de marketing tem à sua disposição diversas ferramentas e instrumentos de comu-
nicação que permitem a ele ter eficiência em seu planejamento para se comunicar com os clientes.
Composto promocional, mix de comunicação, Comunicação Integrada de Marketing (CIM) são
conceitos mobilizados pelas competências adquiridas pelo profissional da área.
Modelos como os dos cinco Ws ou da Aida contribuem para que o profissional de marketing
possa traçar um roteiro eficiente para que os objetivos e metas definidos pela organização sejam atin-
gidos. Ambos atravessam as mesmas etapas de encantamento dos consumidores: cognitivo, afetivo e
comportamental.
Portanto, as Relações Públicas têm, no processo de diagnóstico, prospecção e sistema de controle
do fluxo de informação, instrumentos eficientes para assegurar o fortalecimento institucional da orga-
nização, implicando o fortalecimento da marca do produto ou serviço, assegurando o retorno almejado
pelo ofertante.
Texto complementar
Relações Públicas, antes de tudo, um processo1
(SIMÕES, 2000)
A expressão Relações Públicas é polissêmica, isto é, possui vários significados: um processo,
um profissional, uma profissão, uma função, uma técnica e, talvez, como querem alguns, uma ciên-
cia. Verifica-se isso ao se observar o modo de falar de todos aqueles que tratam do assunto, pois,
quando desejam referir-se ao processo de relacionamento da organização com os seus vários pú-
blicos, dizem “as Relações Públicas”. Para designar o profissional que assessora ao poder decisório
da empresa, quanto ao andamento do processo, dizem “o Relações Públicas”. A profissão também
se chama “Relações Públicas”. Enfim, é uma expressão para designar muitos objetos, dificultando
sobremodo a comunicação daqueles envolvidos no assunto, tanto os antigos como os iniciantes.
Pior ainda é que, além da polissemia, há o problema dos vários conceitos exigentes para cada
um dos significados. Em outras palavras, cada autor, profissional e entidade de classe conceituada
de maneira diferente a atividade de Relações Públicas, o profissional e os outros significados. É
uma Babel. Assim sendo, não é tarefa fácil explanar algo a respeito, mesmo porque, nós também
1 Texto originalmente publicado no número 2 do jornal O Público – órgão informativo da Associação Brasileira de Relações Públicas –
Seção Estadual de S. Paulo (agosto/1979), p. 4.

temos o nosso ponto de vista. Contudo, em benefício de toda uma classe profissional, da sua ati-
vidade e da sociedade na qual estão inseridas, arriscamos comentar em alguns artigos a polêmica
Relações Públicas.
Iniciaremos pelo significado processo, ou seja, Relações Públicas é, antes de tudo, um processo
intrínseco entre a organização, pública ou privada, e os grupos aos quais está direta ou indireta-
mente ligada por questões de interesses. Esses grupos em nosso caso recebem a designação de
públicos. Esse processo é um fenômeno que sempre existiu, apenas que somente neste século foi
percebida sua importância. Caracteriza-se por ser multidimensional, dinâmico e histórico, das várias
formas de interação das organizações em um sistema social, segundo estruturas políticas, econômi-
cas, sociais, éticas, psicológicas e culturais.
A organização somente existirá a partir do momento em que o processo for iniciado. Tentem
imaginar algo que exista e que não esteja em um processo de relacionamento. Quando isso aconte-
ce não temos ideia de sua existência, portanto é quase que não existir. Assim, o processo é condição
sine qua non de existência para qualquer grupo – a organização é um grupo. E, além disso, será por
intermédio do processo de inter-relação que se chegará ao processo de transação, aspecto último
de todos os organismos existentes na face da terra.
Foi a percepção de problemas no processo por alguns empresários ou líderes visionários
que fez surgir alguém, mais tarde um profissional, ocupado e especialista com a dinâmica do
processo, diagnosticando e dando pareceres sobre o andamento do mesmo para os diretores
e gerentes de empresas ou outras organizações. Isso aconteceu ou foi semelhante com toda e
qualquer outra profissão.
Esse processo, isto é, o processo de Relações Públicas é um fenômeno e como tal está sujeito
a princípios que, se respeitados ou seguidos, farão com que a organização atinja seus objetivos
eternamente, evitando a entropia. Porém, caso haja desrespeito aos mesmos, a organização sofrerá
suas consequências.
Dito de outro modo, quem faz as Relações Públicas das empresas são elas próprias por meio
de tudo que fizerem ou deixarem de fazer, segundo os princípios psicológicos, sociológicos, his-
tóricos, políticos, econômicos, éticos e culturais aos quais toda sociedade está submetida. O com-
portamento de acordo com os princípios significa boas Relações Públicas e, como resultado, boa
imagem. Comportamento contrário aos princípios significa más Relações Públicas e, portanto,
imagem ruim.
Em síntese, queremos dizer que quem faz suas Relações Públicas é a própria organização por
meio de tudo que possa ser identificado como sendo seu. A imagem de uma empresa está intrín-
seca ao processo. Isso é a essência das Relações Públicas. O “press release”, o jornal da empresa, a
propaganda institucional, as doações são acessórios que somente farão efeito se o processo estiver
de acordo com os princípios básicos a que está sujeito.
Finalizando, o conceito de uma empresa é obtido essencialmente pela maneira como ela se
posiciona e atua em suas transações com a sociedade na qual está inserida e, secundariamente,
pelas atividades de informar, clarificar, relacionar e motivar, mesmo porque, segundo Etzioni: “as
diferenças de interesses econômicos e de posições de poder não se desfazem pela comunicação”.

Atividades
1. Qual o campo de atuação do profissional de Relações Públicas?
2. O que são os modelos de comunicação?
3. Como funciona a Comunicação Integrada de Marketing (CIM)?

Gabarito
1. O profissional de RP atua junto aos meios de comunicação a fim de que esses divulguem infor-
mações estratégicas, evitando a interferência de ruídos, fortalecendo e tornando mais positiva
a imagem institucional da empresa perante seu público-alvo. O RP deve mobilizar eficazmente
os conceitos de composto promocional, mix de comunicação e comunicação integrada de ma-
rketing.
2. Os modelos de comunicação são processos utilizados em projetos promocionais que possi-

bilitam a redução de ruídos na comunicação. Entre esses modelos está o dos “cinco Ws” que
permite a identificação do cliente com o produto através dos estágios: cognitivo, comporta-
mental e afetivo.
3. A CIM é um conceito de plano de comunicação que objetiva integrar as funções estratégicas de

diversas ferramentas disponíveis para potencializar as atividades de comunicação de uma organi-
zação. Quando a organização define seus objetivos de marketing, a CIM aciona os elementos do
composto de comunicação que, de maneira orquestrada, inteligente, coerente e flexível, influen-
ciam o comportamento do público-alvo gerando retorno positivo para a empresa principalmente
em mercados altamente competitivos.


Mercados organizacionais
As organizações não se limitam a vender; elas também compram vastas quantidades de matérias-primas, componen-
tes manufaturados, instalações e equipamentos, suprimentos e serviços. Somente nos Estados Unidos, existem mais de
13 milhões de organizações compradoras, e as organizações vendedoras precisam compreender as necessidades, os
recursos, as políticas gerenciais e os procedimentos de compra dessas organizações. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 208)
Normalmente, quando se fala de marketing, pensa-se imediatamente no comprador individual

e na relação que este tem com o produtor. Há, entretanto, um pedaço do universo do marketing
que não se limita à relação entre um ofertante que coloca um produto à disposição de um consumi-
dor individual. Esse pedaço do universo chama-se mercado organizacional.
Em muitas de suas acepções, a compra feita em um mercado organizacional pode ser definida
como um processo de tomada de decisão, em que as organizações desenham suas necessidades de
compra de produtos e serviços, e identificam, avaliam e decidem, entre os diversos fornecedores do
leque disponível, qual é a melhor opção. Ou seja, qual é a melhor organização de venda que atinge suas
necessidades corporativas e atende sua necessidade de produção, com qualidade, quantidade, preços
e agilidades compatíveis com sua arquitetura estratégica.
Nessa constelação mercadológica, ao redor do conceito de mercado organizacional, gravita uma
série de ideias fundamentais para a compreensão dessa realidade: características dos mercados, diver-
sidade e categorização dos compradores, classificação das empresas que operaram nesse mercado, di-
nâmica do mercado internacional.
As principais forças que agem nesse mercado (demanda, concorrência e tecnologia) condicio-
nam o processo das compras, as interações entre os compradores e os resultados obtidos por todos que
participam desse processo de trocas mercadológicas.
O profissional do marketing deve desenvolver a competência (conhecer os mercados, ter a ha-

bilidade de pesquisar e projetar os melhores resultados e ser ético nesse processo) para oferecer os
melhores produtos e serviços para os seus clientes organizacionais, possibilitando a eles melhores
performances, lucratividade e atendimento das necessidades dos seus clientes finais.

92 | Mercados organizacionais
Os grandes operadores desse mercado são as grandes empresas – muitas são multinacionais ou
organizações corporativas de grande porte – e os governos, em suas diversas esferas: municipais, es-
taduais ou nacionais, que compram produtos e serviços nesse mercado. Mas há também como atores
menores, mas não menos importantes, pequenos e médios compradores que nutrem de recursos as
artérias desse setor.
Kotler define assim o mercado organizacional:
O mercado organizacional é formado por todas as organizações que produzem bens e serviços utilizados na produ-
ção de outros produtos ou serviços que são vendidos, alugados ou fornecidos a terceiros. Os principais setores que
compõem o mercado organizacional são agricultura, exploração florestal e pesca; mineração; manufatura; construção;
transporte; comunicação; serviços públicos; setor bancário, financeiro e segurador; distribuição e serviços. (KOTLER;
KELLER, 2006. p. 208)
Um exemplo material dessas operações pode ser observado no mercado de construção. Uma
construtora que planeja a construção de um grande condomínio necessitará de fornecedores de mate-
rial de construção (cimento, pedras, areia, cal), de quem faça o serviço de terraplanagem, deslocamento
das grandes quantidades de terra, fornecedores de material hidráulico, elétrico, de acabamento, como
tintas, entre diversos itens. No processo, a construtora faz negócio com diversos fornecedores de diver-
sas localidades. Para que haja um alinhamento desses produtos (qualidade, quantidade e agilidade),
faz-se necessária uma grande operação de relações no mercado organizacional para atingir as metas e
objetivos dos players1, dos operadores, nesse processo, a construtora. A eficácia da operação dependerá
dos resultados obtidos no final do processo.
Uma das principais características desse mercado em relação ao mercado de consumidores é
que ele tem menos compradores. Sempre há, em uma determinada praça, mais consumidores do que
organizações, em especial os compradores de produtos ou serviços especializados.
A representação desse cenário pode ser observada no seguinte quadro:

Características Compradores organizacionais Consumidores
Número de compradores no mercado Poucos Muitos
Tamanho das compras

Grande Pequeno
(quantidade e valor unitário)
Critérios de decisão Primariamente racionais Racionais e emocionais
Interdependência entre comprador e vendedor Forte Fraca
Número de pessoas envolvidas nas decisões Muitas Poucas
Como é possível de ser observado, há uma assimetria entre as operações dos compradores organiza-
cionais e dos consumidores comuns. Há distinções nas características, quanto ao número, tamanho e relações
interdependentes, dos volumes e proporções dos compradores e de seus impactos no sistema de troca.
Ao fazer as comparações entre esses dois tipos distintos de compradores, Kotler (2006) esta-
belece uma série de categorias que distingue os compradores organizacionais e suas atividades na
cadeia de suprimentos:
1 Significa “jogadores”, numa alusão a operadores.

::: Menos compradores, porém de maior porte – as empresas que compram no mercado or-
ganizacional são em menor número em relação as do mercado de consumidor, porém, suas
operações de compra têm maior volume e porte do que as do mercado de consumidores.
::: Relacionamento estreito entre fornecedor e cliente – em razão do impacto que os grandes
compradores provocam no mercado organizacional, os fornecedores tendem a definir estra-
tégias personalizadas que atendam as necessidades e especificidades dos grandes comprado-
res, pois dessa relação estratégica depende o desempenho de sua organização.
::: Compra profissional – os compradores que operam nesse mercado são profissionais trei-
nados para o desenvolvimento de suas competências de pesquisa, observação e cumpri-
mento das normas e regras exigidas pelos clientes, em razão do volume de produtos e
serviços em jogo.
::: Diversas influências de compra – há muitas pessoas envolvidas na tomada de decisão para
as compras organizacionais. É comum a formação de um grupo especial – comitê de compra
– para estudar e decidir sobre a melhor operação de compra, com o envolvimento de especia-
listas de diversas áreas e setores.
::: Vários contatos de venda – a operação mobiliza exércitos significativos de pessoas, que esta-
belecem uma série de grandes relações e contatos, para a efetivação da compra.
::: Demanda derivada – a demanda dos bens organizacionais depende da demanda por bens
de consumo; uma montadora de automóveis precisará de mais calotas, se a demanda do mer-
cado de carros aumentar. As empresas que atuam nesse mercado atuam em simetria com a
demanda exigida pelo mercado de consumo; o aumento no mercado de consumo implica o
aumento no mercado organizacional.
::: Demanda inelástica – a demanda total desse mercado normalmente não é afetada pelas
oscilações de preços, em especial no curto prazo e quando o componente que sofre essa osci-
lação tem pequena presença no custo total do produto.
::: Demanda oscilante – a demanda dos mercados organizacionais tende a ser mais oscilante
do que as registradas no mercado de consumo. A oscilação no mercado consumidor pode de-
terminar uma oscilação maior nos mercados organizacionais, graças às operações de grande
porte exigidas para essas mudanças ou adaptações.
::: Concentração geográfica dos compradores – há a tendência de concentração dos grandes
compradores nas regiões geográficas de produção; no Brasil, parte dos grandes compradores
se concentra na região Sudeste, polo de maior nível de desenvolvimento econômico, e de
concentração de grandes indústrias.
:: Compra direta – em geral, os grandes compradores compram diretamente dos fornecedores,
em particular quando os produtos ou serviços são especializados e tecnicamente complexos
(KOTLER; KELLER, 2006, p. 209-211).
O profissional de marketing que atua nos mercados organizacionais depende de uma cadeia de
competência profissional, pois esse segmento do mercado exige operações muitas vezes mais com-
plexas, em razão do volume e do porte dos processos envolvidos, do que as exigidas pelo mercado
consumidor.

Compradores organizacionais
O espectro de operações do mercado organizacional é amplo. Ele comporta diversos níveis de
compradores envolvidos no processo. Alguns autores, como Churchill e Peter, classificam os compra-
dores desse mercado em quatro categorias principais: produtores, intermediários, governo e, o que os
autores denominam, outras instituições. Esse leque de compradores forma a base de sustentação das
operações de compra estabelecidas no mercado organizacional. De acordo com esses autores, os pro-
fissionais de marketing que atuam nesse mercado atendem compradores tanto do mercado doméstico
como compradores do mercado internacional2.
Os produtores compram produtos e serviços para produzirem produtos e serviços para consumi-
dores ou organizações que os consomem. Quando uma montadora de automóveis compra um pneu,
uma calota, um banco de couro, um rádio, um retrovisor, ela compra para montar um produto e colocá-
-lo no mercado consumidor. Esses compradores se encontram em vários setores diferentes da econo-
mia, agricultura, indústrias, finanças. Eles representam o maior pedaço do mercado organizacional; são
os lastros desse setor da economia, tanto os produtores de bens como os de serviço.
Os fabricantes ou produtores de bens têm características e necessidades diferentes dos prestadores de serviços. Os
primeiros tendem a ser maiores e estão mais concentrados geograficamente do que as empresas de serviços. Os pro-
fissionais de marketing que atendem fabricantes costumam apoiar-se mais em vendas pessoais; as equipes de vendas
também têm como função identificar as necessidades de fabricantes específicos e as maneiras de satisfazê-las, e as
propagandas geralmente procuram passar uma boa imagem da organização. Enquanto no setor de serviços, como as
empresas são menores – mesmo que em escala maior que a industrial – a propaganda desempenha um papel relativa-
mente importante para a venda em si. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 176)
Os intermediários – ou revendedores – compram produtos e serviços para revendê-los com lucro.

Nesse jogo de compra e venda, envolvem-se varejistas que vendem para os consumidores, e atacadistas
que vendem para varejistas ou outras empresas e organizações.
Os intermediários tendem a comercializar muitos produtos diferentes. Em vários casos, seu car-
dápio de produtos contém milhares de itens diferentes, que atendem diversos mercados, simultanea-
mente. Por isso, os profissionais de marketing se empenham, no limite de suas possibilidades e compe-
tências, para convencer os intermediários de que os seus produtos vão satisfazer as necessidades dos
seus consumidores.
Os intermediários têm uma dupla função nesse processo: compram para revender, mas também
para dotar de eficiência os seus próprios negócios, em especial quando operam com grande quantida-
de de itens e diversos tipos e níveis de consumidores:
Além de comprar para revender, os intermediários também compram produtos e serviços para tocar o seu próprio
negócio. Por exemplo, uma rede varejista comprou e instalou vários sistemas para manter baixas as perdas por furto
e processos infundados por injúria. Câmeras de televisão de circuito fechado registram atividades em localizações
potencialmente problemáticas, como entradas, departamentos de frutas e verduras e de carnes e áreas que lidam com
dinheiro. Um sistema de controle de acesso ativado por cartão impede que pessoas não autorizadas entrem nas áreas
de recebimento de mercadorias e nas áreas dos cofres e de contabilidade. Outro sistema eletrônico mantém controle
das transações de cada caixa. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 177)
2 Muitos profissionais de marketing atendem organizações de outros países. Eles pesquisam novas possibilidades de mercados e seus poten-
ciais de crescimento. Nem sempre há simetria entre as características desses mercados com o mercado em que esse profissional atua: produtos
e perfil de consumidor. Nesses casos, a tendência é ocorrer uma adaptação às necessidades do mercado, às vezes com a modificação do pro-
duto, ou da forma de comunicação com o cliente. No mercado de automóveis, quando o produto migra de um país para outro, há uma série de
adaptações, em relação ao conforto, à segurança, ao desempenho e impacto ambiental. Essas modificações promovem mudanças pontuais e,
muitas vezes, profundas no perfil do produto.

Os intermediários, dessa forma, cumprem uma dupla função como compradores do mercado
organizacional: compram para revender com lucro, mas também, em especial quando envolvem produ-
tos ou serviços especiais, para darem mais eficiência e competitividade aos seus próprios negócios.
Os governos operam em âmbito municipal, estadual e federal. Em cada unidade federativa, há
diversos compradores potenciais: muitos estados e muitos municípios. Há um ponto de inflexão impor-
tante no processo de operação dos governos: os processos de reorganização dos estados. Com a redu-
ção dos serviços prestados à população, abriu-se uma porta de oportunidades para as empresas priva-
das, nas áreas de educação, serviços médicos, coleta e processamento de lixo, operações de segurança
e limpeza, entre outros, com o chamado processo de privatização ou enxugamento das atribuições do
estado3, em voga nos anos 1990.
Vender para o governo pode ser relativamente complexo. Uma variedade de políticas e regulamentações dita as ativi-
dades do fornecedor no intercâmbio e em operações cotidianas. Para compras de rotina, os profissionais de marketing
precisam fornecer produtos que atendam certas especificações. Com frequência, os fornecedores potenciais apresen-
tam propostas e o governo compra da organização com a oferta mais barata. Apesar da burocracia envolvida, muitas
organizações mostram-se ansiosas por servir contas governamentais, porque elas podem valer milhões, ou mesmo
bilhões, em venda [...]. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 178)
As empresas optam em ter contas governamentais porque, em especial nos países de economia
desenvolvida, os governos são clientes de baixo risco, com reduzida margem de decretar falência, como
é mais comum no setor privado. Além disso, no caso do governo federal, há a possibilidade de se adotar
uma série de mecanismos para ampliar a arrecadação, a fim de saldar o débito obtido junto ao vendedor.
Os profissionais de marketing vendem também para outras organizações, que não empresas ou
governos; eles vendem com frequência para hospitais, museus, universidades, organizações religiosas,
partidos políticos, organizações culturais ligadas, clubes esportivos, entre outras. Essas organizações es-
palhadas pelo mundo afora “geram receitas” significativas, e precisam “comprar uma variedade de bens
e serviços para suas operações” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 179).
Assim, no universo de grandes compradores do mercado organizacional4 destacam-se os produ-
tores – grandes empresas de produção de bens e prestação de serviços, como as empresas montadoras
3 Em 1989, reuniram-se em Washington, convocados pelo Institute for International Economics, entidades de caráter privado, diversos econo-
mistas latino-americanos de perfil liberal, funcionários do Fundo Monetário Internacional (FMI), Banco Mundial e Banco Interamericano de De-
senvolvimento (BID) e do governo norte-americano. O tema do encontro Latin Americ Adjustment: Howe Much has Happened?, visava avaliar as
reformas econômicas em curso no âmbito da América Latina. John Willianson, economista inglês e diretor do instituto promotor do encontro,
cunhou a expressão “Consenso de Washington”, resumido nas seguintes regras universais: disciplina fiscal, através da qual o Estado deve limitar
seus gastos à arrecadação, eliminando o déficit público; focalização dos gastos públicos em educação, saúde e infraestrutura; reforma tributária
que amplie a base sobre a qual incide a carga tributária, com maior peso nos impostos indiretos e menor progressividade nos impostos diretos;
liberalização financeira, com o fim de restrições que impeçam instituições financeiras internacionais de atuar em igualdade com as nacionais e
o afastamento do Estado do setor; taxa de câmbio competitiva; liberalização do comércio exterior, com redução de alíquotas de importação e
estímulos à exportação, visando impulsionar a globalização da economia; eliminação de restrições ao capital externo, permitindo investimento
direto estrangeiro; privatização, com a venda de empresas estatais; desregulação, com redução da legislação de controle do processo econô-
mico e das relações trabalhistas; propriedade intelectual.
4 Os profissionais de marketing recorrem, em alguns mercados, a diversos expedientes para identificar os tipos de empresas que operam no mer-
cado organizacional. Nos Estados Unidos da América, desenvolveram-se os códigos SIC (Standard Industrial Classification – Classificação Industrial
Padrão). Ele classifica os tipos de empresas, por intermédio de dígitos (na maior parte dos casos, quatro), que identificam o grupo principal, grupo de
setor e setor específico. Por exemplo – 36, 366, 3669: Grupo principal 36 – Equipamentos e componentes elétricos e eletrônicos, exceto equipamentos
de computador; Grupos de Setor: 361 – Equipamentos de transmissão e distribuição de elétrica; 363 – Eletrodomésticos; 365 – Equipamentos domés-
ticos de áudio, vídeo e gravação de áudio; 366 – Equipamento de comunicação; 367 – Componentes e acessórios eletrônicos; 369 – Equipamentos,
máquinas e suprimentos elétricos diversos. Setores específicos: (366 Equipamentos de comunicação): 3661 – aparelhos de telefone e telégrafo; 3663
– Equipamentos de transmissão e comunicação de rádio e televisão; 3669 – Outros equipamentos de comunicação (alarmes contra ladrões, detec-
tores de fumaça, sinais de tráfego). Esses códigos são atualizados a cada 10 ou 15 anos (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 180).

de automóvel, os intermediários – que compram para revender com lucros e para dar eficiência ao seu
negócio, os governos – em vários âmbitos de atuação, como municipal, estadual e federal, e diversas
organizações, como os museus e universidades. Esses setores são os principais players do mercado or-
ganizacional, de grande porte e envergadura.
Forças
Os mercados organizacionais têm empresas que se concentram nos usuários industriais. Mui-
tas dessas empresas contribuem para o desenvolvimento de uma tecnologia nova no mercado, ou
em fase de expansão, para responder a três vetores de força que operam nesse segmento: deman-
da, concorrência e tecnologia.
Os autores Churchill e Peter (2000, p. 181) estudaram essas três forças, como as principais dos
mercados organizacionais. Eles salientaram que os compradores organizacionais demandam bens e
serviços que irão impulsionar seus lucros e satisfazer as necessidades dos seus clientes. Para eles, as
demandas desses compradores provocam “mudanças nas várias dimensões do marketing”.
Os dois estudiosos analisam o que aconteceu com a demanda das vendas de elevadores nos Esta-
dos Unidos e Europa, quando houve a redução das grandes construções, “parte do declínio nas vendas
foi compensada pelo aumento das construções em parte da Ásia” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 181).
Eles acentuam um dos aspectos mais importantes da dinâmica desse mercado: a demanda varia-
da. Ou seja, a demanda dos diversos compradores organizacionais é implicada, impulsionada, estimu-
lada pela demanda de bens de consumo. A demanda dos compradores depende da quantidade e do
volume de compra dos seus consumidores, como no exemplo anterior, em relação aos componentes
de um automóvel: o volume da compra depende do volume do consumo. Esse processo recebe o nome
de demanda derivada.
Dessa forma, a demanda dos consumidores é um fator fundamental para os operadores nos mer-
cados organizacionais – compradores e vendedores. Quando ocorre uma oscilação no sistema de con-
sumo por um produto ou serviço, isso poderá provocar mudanças de envergadura na demanda dos que
participam da cadeia produtiva desse produto. Churchill e Peter observam que a demanda por bens e
serviços sofre “grandes mudanças” quando há mudanças dos padrões de gasto dos consumidores. Esse
fenômeno é conhecido como princípio de aceleração. O aumento do consumo provoca a aceleração da
demanda dos mercados organizacionais. Como resultado desse processo, evidencia-se que a demanda
dos compradores organizacionais é mais “volátil do que a demanda de consumidores”, ela “se evapora”
mais rapidamente do que a demanda registrada no mercado de consumo.
Outro componente importante destacado pelos autores como força no mercado é a concorrência;
tanto as existentes quanto as potenciais. Ela afeta em profundidade os vendedores organizacionais, em
razão do volume das compras, em relação ao pequeno número de compradores. A perda de um cliente
dessa magnitude pode provocar, em muitos casos, a perda de dinheiro e da capacidade de sustentação
no negócio.

Por conta dessa restrita margem de manobra, os vendedores organizacionais se empenham em

consolidar suas relações com esses compradores, em particular quando ele é o único fornecedor, uma
fonte única. Para os autores, esse é o objetivo dos profissionais de marketing.
A prática da fonte única associada à tendência normal dos seres humanos de resistir a mudanças, pode fazer com
que seja especialmente difícil para os profissionais de marketing atrair clientes dos concorrentes. Para superar esse
desafio, precisam estar atentos para o que a concorrência está fazendo. Em alguns casos, eles ficam sabendo que os
concorrentes não estão de fato criando valor para os seus clientes. Na Europa Ocidental, um levantamento com 1 000
clientes empresariais descobriu que o que eles mais queriam era um vendedor que cumprisse promessas e um produto
que chegasse pontualmente e tivesse o desempenho esperado. O que eles dizem obter é uma organização confiável
e com boa reputação, além de um serviço cortês aos clientes – o que não é nada mau, mas não é o que mais querem.
Além desse desejo em tornar-se a fonte única para os compradores corporativos, duas ou-
tras ações são desenvolvidas pelos vendedores organizacionais para seduzirem seus clientes: de-
senvolvimento da capacidade e da competência em identificar as necessidades dos seus clientes,
antecipando-se em relação à concorrência, e criando, dessa forma, uma vantagem comparativa;
e, em segundo, capacitar-se para solucionar os problemas dos clientes, com a indicação feita pelo
profissional de marketing de um grupo especializado para diagnosticar, prognosticar e ajudar no
controle das atividades planejadas, para solucionar um problema do seu cliente.
“Tais equipes devem ser interfuncionais, unindo funcionários, compras e produção da organiza-
ção do cliente e de vendas e engenharia da organização do vendedor. Tais esforços podem ajudar os
profissionais de marketing a criar valor para compradores organizacionais” (CHURCHILL; PETER, 2000,
p. 183).
A terceira força em mercados organizacionais, segundo os dois autores, é a tecnologia. Para eles,
esse fator é especialmente importante quando os profissionais de marketing lançam mão de uma tec-
nologia que assegura aos seus clientes organizacionais “operarem com mais eficácia e eficiência.”
Há duas formas de atuação nesse vetor: conhecer e compreender a tecnologia do produto (“Os com-
pradores organizacionais não podem se dar ao luxo de ignorar usos de novas tecnologias e os profissio-
nais de marketing devem ajudá-los a se manter atualizados”) e a tecnologia de processo (“Os profissionais
de marketing devem usar novas tecnologias em suas próprias organizações”) (CHURCHILL; PETER, 2000,
p. 184-185).
Processo de compra organizacional

O profissional de marketing que atua no mercado organizacional pode construir vantagens com-
parativas quando compreende as necessidades dos seus clientes e como eles decidem a compra.
A esse respeito, Kotler diz o seguinte:
Toda organização possui objetivos, políticas, procedimentos, estruturas e sistemas de compras

específicos. Em princípio, os compradores empresariais procuram obter o melhor pacote possível
de benefícios (econômico, técnico, de serviço e social) em relação aos custos de oferta do mercado.

Quanto maior for a proporção entre custos e benefícios percebidos, mais inclinado ficará o compra-
dor organizacional a realizar a compra. A tarefa do fornecedor de produtos empresariais é fazer uma
oferta que proporcione um valor superior para seu cliente. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 216)
Em geral, o processo de tomada de decisão de compra se desdobra nas seguintes fases:

::: reconhecimento de uma necessidade ou problemas;
::: atribuição de responsabilidade pela tomada da decisão de compra;
::: busca de alternativas;
::: avaliação e seleção de uma alternativa;
::: realização da compra;
::: avaliação do desempenho do produto e do fornecedor (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 186).
Segundo Kotler (2006), as fases de uma decisão de compra são: reconhecimento do problema;
descrição geral da necessidade; especificação do produto; procura de fornecedores; solicitação da pro-
posta; seleção de fornecedores; especificação do pedido de rotina e revisão do desempenho. Segundo
o autor, a estrutura da grade de compra assume a seguinte conformação:

Fases da compra Classes de compra
Nova tarefa Recompra modificada Recompra simples
Reconhecimento do problema Sim Talvez Não
Descrição geral da necessidade Sim Talvez Não
Especificação do produto Sim Sim Sim
Procura de fornecedores Sim Talvez Não
Solicitação de propostas Sim Talvez Não
Seleção do fornecedor Sim Talvez Não
Especificação do pedido de rotina Sim Talvez Não
Revisão do desempenho Sim Sim Sim
Ao final do processo, avalia-se o desempenho do vendedor organizacional: prazos, qualidade,

processos, responsabilidades, agilidades, entre outros componentes, para manter a relação com esse
fornecedor ou não.
Periodicamente, o comprador revê o desempenho do(s) fornecedor(es) selecionado(s). Três métodos são comumente
empregados. Ele pode entrar em contato com os usuários finais e pedir-lhes uma avaliação; pode classificar o forne-
cedor de acordo com diversos critérios, empregando o método de pesos ponderados; ou pode agregar o custo do
desempenho insatisfatório de um fornecedor e obter custos de compra ajustados, incluindo o preço pago. A revisão
do desempenho pode levar o comprador a continuar, modificar ou encerrar o relacionamento com o fornecedor.
No quadro a seguir, Churchill e Peter (2000, p. 186) mostram os tipos de vendas possíveis que se
segue à tomada de decisão de compra:

Número de
Tipo de compra Complexidade Duração Aplicações
fornecedores
Recompra direta – tipo de compra organi-
Produtos de rotina
zacional que envolve um pedido de rotina ao
comprados com
mesmo fornecedor. Ela é comum quando en- Simples Curta Um
frequência, como car-
volve empresas que trabalham com estoque
tuchos de impressora.
Just-in-Time.
Recompra modificada – tipo de compra Compra de rotina que

organizacional que envolve o exame de uma tiveram alguma mu-
série de alternativas antes da seleção. Nele, os Moderada Média Poucos dança, como viagens
compradores levam em conta novas informa- aéreas (novas tarifas,
ções e decidem o que mudar. voos, destinos).
Produtos caros rara-

Compra nova – tipo de compra organizacio-
mente comprados,
nal que envolve uma ampla busca de infor- Complexa Longa Muitos
como novos equipa-
mações e um extenso processo de decisão.
mentos de produção.
Essas operações feitas com eficácia e eficiência poderão levar a uma relação sadia e duradou-
ra entre vendedores e compradores organizacionais. Mas, até chegar a esse estágio, um longo e duro
caminho de provas e contraprovas deverá ser percorrido pelas duas partes, o que se torna um desafio
excepcional para um profissional de marketing. As partes deverão se pôr de acordo com os critérios de
compra (econômicos, de qualidade e serviço e análise da parte vendedora), delinear as características
essenciais das organizações (posição da organização no mercado e em seu segmento de atuação, ca-
racterísticas pessoais dos seus principais operadores, influências culturais), definir a natureza das trocas
organizacionais (compra por inspeção, compra por amostra, compra por descrição, compra por contra-
to), até chegar à interação do comprador organizacional com o vendedor organizacional5.
O quadro a seguir, elaborado por Churchill e Peter (2000, p. 191) mostra as características essen-
ciais da organização:
Área funcional Principais preocupações na tomada de decisão de compra. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 191)
Engenharia de projeto e Reputação de nome do fornecedor; capacidade do fornecedor para atender especifica-
desenvolvimento ções do projeto.
Entrega e confiabilidade de compras de forma que a interrupção dos cronogramas de

Produção
produção seja minimizada.
Vendas/marketing Impacto dos itens comprados sobre o potencial de venda dos produtos da empresa.
Grau em que os itens comprados são compatíveis com as instalações e equipamentos

Manutenção
existentes; serviço de manutenção e arranjos de instalação oferecidos pelo fornecedor.
Efeitos de compra sobre o fluxo de caixa, balanço financeiro e posições de demonstra-

Finanças/contabilidade tivos de renda; variações nos custos de materiais acima das estimativas; viabilidade de
fabricar ou fazer leasing no lugar de comprar.
5 Percurso baseado em Churchill e Peter (2000, p. 187-193).

Obtenção do menor preço possível com níveis de qualidade aceitáveis; manutenção de

Compras
boas relações com os fornecedores.
Garantia de que os itens comprados satisfaçam as especificações e tolerâncias prescritas,

Controle de qualidade
as regulamentações governamentais e os requisitos do cliente.
O mercado organizacional caracteriza-se como um setor com grandes volumes de compra e ven-
da de produtos, poucos compradores, uma forte relação mercadológica entre comprador e vendedor e
muitas pessoas envolvidas no processo de decisão de compra, em razão dos largos volumes de recursos
presentes durante o processo de trocas comerciais. Esse cenário exige um profissional de marketing
com os pés bem fincados no chão, mas com a cabeça operando como se fosse um satélite, antenada nas
mudanças provocadas nesses cenários e nas necessidades de compradores e vendedores, implicadas
pelas necessidades do mercado de consumo.
Esse profissional deve estar atento às mudanças ocorridas na organização dos diversos vetores
que impulsionam o mercado organizacional, tais como a demanda, a concorrência e os desdobramen-
tos das tecnologias, dos produtos e dos processos.
Deve estar atento, também, ao processo de compra organizacional, com seus diversos tipos,
critérios e características, que implicam a natureza das trocas organizacionais realizadas, o que pode
favorecer ou desfavorecer a interação eficiente, sempre desejada, entre compradores e vendedores or-
ganizacionais.
Esse cenário de disputa intensa pode levar um profissional de marketing ao desfalecimento de
sua vigilância ética, o que promoveria sua derrocada profissional.
Esse quadro impõe um elevado senso de responsabilidade profissional, lealdade e fidelidade aos
princípios norteadores das relações contratuais, reciprocidade no trato e no cumprimento dos prazos
assumidos, com a máxima qualidade possível.
Por ser um mercado muito restrito, onde todos se conhecem e se relacionam, de forma direta ou
indireta, as questões éticas são tão importantes para o profissional de marketing quanto a capacidade
de conhecimento e compreensão do mercado e das suas habilidades de operador prático.

Texto complementar
Globalização – o triunfo da Toyota
A gigante japonesa está perto de quebrar uma hegemonia histórica. Segundo projeções do mercado,
até o final de 2007 a Toyota será a maior fabricante de automóveis do mundo – é a primeira vez em
100 anos que Ford e General Motors deixam a liderança. O segredo? Uma cultura, nascida há 50 anos,
ancorada na busca incessante pela inovação
(SEGALLA, 2007)
A segunda metade do século XX viu nascer uma grande revolução na indústria mundial. En-
quanto o Japão agonizava no pós-guerra, a fabricante de automóveis Toyota criava, na década de
1950, um dos sistemas de produção mais inovadores de todos os tempos. O modelo idealizado
pelo fundador da empresa, Sakichi Toyoda, e aprimorado por seu filho, Kiichiro, consiste basica-
mente numa cadeia de suprimentos enxuta, flexível e altamente terceirizada, que prevê a elimi-
nação quase total dos estoques e a busca incessante pela agilização do processo produtivo. Com
tal premissa, a Toyota tornou anacrônicos os métodos consagrados por Henry Ford, que, em 1908,
introduziu a linha de montagem na fabricação de automóveis. A produção em série inventada por
Ford possibilitou a confecção de bens a preços acessíveis, ajudou a erigir a sociedade de consumo
e tornou-se um paradigma de sucesso cultuado e reproduzido por toda e qualquer empresa no
mundo. Entretanto, os métodos produtivos de Ford revelaram-se inflexíveis (não à toa, todos os
seus carros daquele período eram pretos) e altamente ineficientes, o oposto do que veio a ser o
método Toyota. Graças a isso, nas últimas cinco décadas o sistema desenvolvido pelos japoneses
foi replicado por centenas de companhias de diferentes setores, entre elas a Microsoft, produtora
de software, e a Boeing, fabricante de aviões, sendo reconhecido como um padrão de excelência
único no mundo.
Nos próximos meses, o chamado Sistema Toyota de Produção atingirá seu ápice. Segundo
projeções da consultoria especializada CSM Worldwide, os japoneses da Toyota estão prestes a
assumir a dianteira mundial da indústria automobilística. Estima-se que até dezembro deste ano
a montadora alcançará recordistas 8,54 milhões de unidades vendidas no mundo, ante 8,53 mi-
lhões da General Motors. A façanha é notável: desde que a Ford iniciou a produção em série, o se-
tor vem sendo dominado por empresas nascidas nos Estados Unidos. Embalada pelo sucesso do
modelo T, a companhia de Henry Ford liderou as vendas globais durante mais de duas décadas.
Em 1930, graças principalmente a seu legendário presidente Alfred Sloan, a General Motors tor-
nou-se a número 1 do planeta, posição que manteve até 2006. Fosse a Toyota uma companhia ba-
rulhenta como a Apple, o feito seria comemorado com festas e discursos estrepitosos (não é difícil
imaginar o alvoroço que Steve Jobs faria). Com ela não é assim. Mesmo às vésperas de alcançar
uma das maiores proezas da indústria nos últimos cem anos, os japoneses da Toyota continuam
tão discretos quanto monges budistas. Nos comunicados oficiais da empresa, não há referências
ao fato. Tampouco seus executivos alardeiam a provável conquista. Recentemente, num even-
to nos Estados Unidos, Katsuaki Watanabe, CEO da Toyota, afirmou que liderar as vendas não é
uma obsessão. Para ele, melhor mesmo é continuar ganhando dinheiro, muito dinheiro, no ne-
gócio de automóveis. No ano passado, quando ocupou o segundo posto global, a Toyota lucrou

US$ 13 bilhões, valor superior ao do lucro somado das outras cinco maiores fabricantes. A General
Motors, depois de um 2005 tenebroso, alcançou o lucro de US$ 2,5 bilhões no ano passado. Já a
Ford registrou prejuízo de US$ 12,7 bilhões, o pior resultado financeiro de sua história. Apesar do
estilo antagônico de seus líderes, Toyota e Apple têm em comum uma característica essencial que
permitiu que as duas empresas se tornassem referência não apenas em suas áreas de atuação. Ne-
nhum concorrente inova tanto quanto elas. Fundada em 1933 na província de Aichi, no Japão, a
Toyota sempre foi uma usina de ideias. “Com o surgimento do Sistema Toyota de Produção, a em-
presa de uma hora para outra começou a gastar muito menos para fazer carros tão bons quanto
os automóveis americanos”, disse à Época Negócios, W. Chan Kim, professor de gestão internacio-
nal da Escola de Administração Insead, na França, e coautor do best-seller A Estratégia do Oceano
Azul, que analisa os mecanismos utilizados por grandes corporações para criar novos mercados,
os chamados oceanos azuis. “A busca obstinada pela inovação salvou a Toyota do fracasso ao
qual ela parecia condenada e a tornou uma gigante capaz de brigar com concorrentes maiores.”
A cultura da Toyota
Fundador da Toyota, Sakichi Toyoda é um dos grandes inovadores contemporâneos. Ele
criou o Sistema Toyota de Produção, modelo que transformou a indústria automobilística. Hoje,
a empresa é reconhecida por possuir um padrão de excelência único no mundo. Entenda o que
a faz diferente:
:: Produção enxuta – o Sistema Toyota de Produção consiste numa cadeia de suprimentos
enxuta e altamente terceirizada, que prevê a eliminação dos estoques e a busca perma-
nente pela agilização do processo produtivo.
:: Eficiência logística – a Toyota leva ao extremo o conceito de Just-in-Time (algo como a
peça necessária, na quantidade necessária, no momento necessário). Os fornecedores são
monitorados em tempo real.
:: Redes de conhecimento – a empresa promove a transferência de seu know-how para os
parceiros, treinados para atuar de acordo com a cultura Toyota. O compartilhamento do
conhecimento cria redes que facilitam a troca de informações.
:: Flexibilidade no chão de fábrica – os operários da empresa têm autonomia para inter-
romper a produção, caso detectem algum problema em peças ou equipamentos, evitando
que os defeitos apareçam apenas no final do processo.
:: Agilidade para incorporar tecnologias – a Toyota foi a primeira empresa a fabricar em
grande escala um carro híbrido. A General Motors tinha um projeto parecido, mas não quis
correr o risco.
:: Conhecimento do consumidor – enquanto os outros fabricantes faziam carros a partir de
concepções de seus engenheiros, a Toyota inovou ao mapear as expectativas dos clientes.
O Lexus foi desenhado com base nas sugestões dos consumidores.

Atividades
1. O que são mercados organizacionais?
2. Comente o processo de compra organizacional.
3. Como agem os vetores de força dos mercados organizacionais?

Gabarito
1. O mercado organizacional é composto por organizações vendedoras que produzem bens e servi-
ços utilizados por organizações compradoras que produzem outros bens e serviços fornecidos a
terceiros. Nesse mercado atuam setores como construção, serviços públicos, manufaturados entre
outros.
2. As organizações vendedoras devem conhecer e compreender as necessidades de seus clientes.

Cada organização possui particularidades e objetivos específicos para a compra de produtos, e o
melhor atendimento dessas necessidades aumenta a percepção de valor das organizações com-
pradoras que esperam mais benefícios e menores custos em suas compras.
3. Os mercados organizacionais contam com três forças principais que atuam no mercado de usu-
ários industriais. Essas forças são conhecidas como: demanda – acontece quando há oscilação
no sistema de consumo que provoca mudança de demanda nos mercados organizacionais;
concorrência – que pode ser existente ou potencial e afeta os vendedores organizacionais po-
dendo comprometer sua capacidade de sustentação no mercado; e a tecnologia – de produto
e de processo que possibilitam mais eficácia e eficiência aos clientes organizacionais.

Segmentação de mercado
O mercado editorial, composto pelos consumidores de livros, revistas e jornais em geral, possui à sua disposição uma
imensa variedade de títulos e pontos de venda. Analisemos somente uma parcela desse mercado, a dos consumidores
de revista, e vejamos como está a oferta desse importante produto. Uma primeira observação deve ser feita: o modo
de distribuir o produto faz com que existam basicamente dois tipos de revistas: aquelas vendidas nas milhares de
bancas de jornal espalhadas pelo país; aquelas que são distribuídas gratuitamente a um grupo seleto de consumidores
[...]. Segundo um executivo da indústria, o mercado editorial foi o primeiro a ser racionalmente segmentado no Brasil.
(CROCCO, 2006, p. 110)
A segmentação do mercado consumidor é um processo cada vez mais irreversível, e representa

uma evolução do mercado e dos consumidores. A diversificação de produtos e de possibilidades de
consumo leva os mercados a abrirem janelas de oportunidades em vários segmentos. O mercado edito-
rial é um exemplo dessa diversificação.
Nas bancas de jornal observa-se a quantidade de produtos diversificados, apresentado para um
amplo leque de público, dividido por faixa etária (crianças, jovens e adultos), hábitos de consumo (car-
ros, moda, jardins), por gênero (homem, mulher), por região (Sudeste, Nordeste, Sul, Norte), por grupos
éticos (negros, japoneses, alemães).
Em síntese, essa segmentação pode percorrer diversos caminhos: demográfico, geográfico, psico-
gráfico, cultural, comportamental.
O próprio mercado organizacional tem suas formas e mecânica de segmentação, geográfica, ti-
pologia dos clientes e comportamento dos compradores organizacionais.
O processo que leva à segmentação do mercado atravessa diversas etapas, quando se pode ana-
lisar as relações estabelecidas entre o cliente e o produto, sua sofisticação, e o desenvolvimento de
posição do produto no mercado, com a seleção de estratégias e procedimentos adequados, promovi-
dos pelo profissional de marketing, para atender as necessidades de um grupo de consumidores com
características semelhantes e simétricas.
Os mercados não são homogêneos. Uma empresa não pode atender a todos os clientes em mercados amplos ou diver-
sificados. Os consumidores diferem entre si em muitos aspectos, em geral, podem ser agrupados segundo uma ou mais
características. A empresa precisa identificar os segmentos de mercado a que poderá atender com eficácia. Essas deci-
sões requerem um profundo entendimento do comportamento do consumidor e uma cuidadosa análise estratégica.
Às vezes, equivocadamente, os profissionais de marketing perseguem o mesmo segmento de mercado em que várias
empresas já atuam, negligenciando outros segmentos potencialmente mais lucrativos. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 236)

106 | Segmentação de mercado
As empresas optam em percorrer esse caminho para atingir melhores resultados e dar eficiência
à sua comunicação com o público-alvo desejado. Ao invés de pulverizar suas ações de forma geral, em
um mercado competitivo, as empresas focam seus esforços em um pedaço do mercado, com a possibi-
lidade de obter uma resposta mais favorável aos seus produtos ou serviços.
Segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores que tenham semelhantes
necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra. Os indivíduos ou organizações de
cada grupo – ou segmento – do mercado podem responder de maneira semelhante a uma determinada estratégia de
marketing. As empresas usam as informações para decidir a quais segmentos de mercado podem atender de forma
mais lucrativa, enquanto as organizações sem fins lucrativos usam-nas para serem mais eficientes no alcance de suas
metas. O segmento específico de mercado que uma organização seleciona para servir é chamado de mercado-alvo.
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 204-205)
Para isso, exige-se dos profissionais de marketing a capacidade e competência para traçar os per-
fis dos grupos de consumidores e identificar suas necessidades; selecionar os segmentos de interesse
mercadológico da empresa, e sua potencialidade de desdobramento futuro, e divulgar os benefícios
diferenciadores do produto ou do serviço, que agregue valor ao consumidor.
Marketing, mercado e estratégias

De modo geral, o marketing desenvolveu procedimentos e estratégias com três fases distintas:
o marketing de massa, o marketing de diversificação de produto, e o marketing de mercado-alvo ou
target marketing.
::: O marketing de massa é a estratégia adotada por uma empresa para ofertar um único produ-
to. O produto visa atingir o consumidor médio, com grande volume de vendas e economia
em escala. Essa estratégia facilita a ação de marketing e o seu controle, mas torna sua posição
no mercado frágil, pois enfrenta uma dura concorrência e, quando bem executada, uma es-
tratégia para segmentos menores feita pela concorrência pode abocanhar um bom pedaço
desse mercado.
::: O marketing de diversificação de produto baseia-se na ação desenvolvida pelas empresas de
inovar, permanentemente, para criar aspectos diferenciais para o seu produto. Pode ser com
a adoção de novas embalagens, novas formas de distribuição ou novas marcas. O objetivo é
manter seu pedaço de mercado e, na medida do possível, ampliá-lo com a diversificação na
oferta de produtos.
::: Já o marketing de mercado-alvo ou target marketing é adotado quando as empresas observam
que, mesmo com a diversificação de produtos, poderiam perder parte do mercado, e decidem
atender melhor a necessidade pontual de diversos segmentos do mercado.
Esse movimento pode ser vislumbrado na tabela a seguir:


Abordagem Descrição Exemplos
Um único composto de marketing para
Marketing de massa1 Serviços telefônicos; páginas na internet.
todo mercado.
Produtos de beleza para mulheres negras; fraldas

geriátricas.
Um único composto de marketing para
McDonald’s (McLanche Feliz, para crianças, Big
Marketing por um segmento do mercado.
Mac, para adolescentes e para adultos);
segmentos Composto de marketing separado para
copiadoras Toshiba (vários tamanhos e recursos
dois ou mais segmentos de mercado.
para atender a diferentes níveis de necessidades
comerciais).
Lazer personalizado para clientes assíduos dos

Um composto de marketing personali-
Marketing individual hotéis Ritz-Carlton; serviço de consultoria adapta-
zado para um indivíduo ou organização.
dos às necessidades da organização.
Em seus estudos sobre os procedimentos e estratégias adotadas pelo marketing, Churchill e Peter
(2000), no campo do marketing de segmento, definem os contornos gerais do marketing de nicho.11
Segundo os autores, quando as empresas ou organizações segmentam um mercado para desco-
brir os grupos de indivíduos ou organizações que têm necessidades e desejos simétricos, semelhantes,
com maior probabilidade de comprar o seu produto, ela está planejando o marketing de nicho. “Às vezes
a organização descobre que a estratégia mais lucrativa é concentra-se em comercializar para um único
grupo, adaptando os elementos do composto de marketing de forma a atraí-lo”. Os autores salientam
que essa estratégia é eficiente, mas implica limites, pois a baixa demanda por parte do mercado-alvo
pode “ameaçar a sobrevivência da empresa” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 206).
Segundo KOTLER (2006), o marketing de nicho é quando:
[...] um grupo definido mais estritamente que procura por um mix de benefícios distinto. Em geral, para identificar
nichos os profissionais de marketing subdividem um segmento em subsegmento [...] Um nicho atraente tem as se-
guintes características: os clientes têm um conjunto de necessidades distintas; os clientes concordam em pagar um
preço mais alto à empresa que melhor suprir essas necessidades; o nicho não costuma atrair outros concorrentes; o
1 Marketing de massa: estratégia de vender o mesmo produto para todos os clientes com o mesmo composto de marketing. Marketing por
segmentos: estratégia de adaptar um composto de marketing a um único mercado-alvo ou usar compostos de marketing separados para
atender às necessidades de diferentes mercados-alvo. Marketing de nicho: estratégia de concentrar-se num único mercado-alvo e adaptar
o composto de marketing a ele. Marketing diferenciado: estratégia de operar em vários segmentos de mercado com ações de marketing
projetadas especificamente para cada segmento. Marketing individual: estratégia de adaptar composto de marketing a clientes individuais
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 205-207). Ou ainda a seguinte definição: Marketing indiferenciado: abordagem descrita como um esforço em
identificar as necessidades comuns da maior parte dos consumidores, mais do que as suas diferenças. Marketing diferenciado ou segmenta-
do: postura de empresas que possuem capacidade tecnológica e gerencial de oferecer produtos diferenciados a segmentos distintos, gerando
lealdade à marca nos diversos segmentos. Marketing concentrado ou de nicho: postura de empresas que buscam dar um passo além do
atendimento de um segmento, e se especializa em uma porção ainda menor, chamada nicho de mercado. Micromarketing: tipo de segmen-
tação que pode ir da adaptação de uma loja de varejo aos consumidores do bairro até o marketing um a um. Marketing um a um: postura que
permite a adaptação de um produto segundo as necessidades e conveniências de um consumidor individual (CROCCO, 2006, p. 122).

nicho gera receitas por meio da especialização; e o nicho tem potencial para crescer e gerar lucros maiores. Enquanto
os segmentos são grandes e atraem vários concorrentes, os nichos são pequenos e normalmente atraem apenas uma
ou duas empresas. (KOTLER, 2006, p. 238)
Das três estratégias adotadas historicamente pelas ações de marketing, a de mercado-alvo ou

target marketing é a que reivindica com mais ênfase o marketing de mercado-alvo. Essa estratégia parte
do pressuposto de que os elementos que compõem o mercado não são iguais. Os consumidores são
distintos entre si, com comportamentos, desejos e necessidades distintas. O produto, o preço, a promo-
ção e a praça devem ir ao encontro desse consumidor, com necessidades específicas e singulares.
Entretanto, para a segmentação ser bem-sucedida, ela precisa comportar quatro aspectos funda-
mentais, segundo Crocco (2006): mensurabilidade, acessibilidade, substancialidade e acionabilidade2.
::: Mensurabilidade: o segmento dever ser mensurável do ponto de vista do retorno potencial,
total e da empresa. Ele deve ser calculado por meio da projeção de vendas e comparado aos
custos mercadológicos de entrada no mercado. Se a projeção for positiva, tem-se uma pre-
condição preenchida.
::: Acessibilidade: o público desejado precisa ser acessível às estratégias do ofertante, para
uma comunicação adequada e eficiente, por exemplo, a existência de uma revista especia-
lizada.
::: Substancialidade: o grupo selecionado deve ser o mais substancial possível, para que os in-
vestimentos necessários assegurem o retorno dos recursos aplicados, com lucro; o ideal é as-
segurar um alto grau de substancialidade: segmento pequeno com alto poder de compra.
::: Acionabilidade: capacidade que a empresa ou organização tem para atender às solicitações
do segmento: mudança do desenho, do fluxo da produção e, em casos mais extremados, da
própria cultura organizacional da empresa.
Variáveis da segmentação de mercado de bens de consumo

Os profissionais de marketing desenvolveram uma planta especial de estudo e pesquisa das
diversas possibilidades de segmentação de mercado. Elas podem ser utilizadas isoladamente, como
vetor de estudo e análise, ou de forma combinada, com duas ou mais variáveis. As principais variáveis
são: geográficas (segmentação de mercado que leva em consideração a localização do consumidor),
demográficas (segmentação de mercado que leva em consideração as características como sexo, ida-
de e renda do consumidor), psicográficas (segmentação de mercado que leva em consideração ca-
racterísticas da personalidade e estilo de vida do consumidor) e comportamentais (segmentação de
mercado que leva em consideração as condições, ocasiões e intensidade de compra do consumidor).
2 Estratégias de segmentação: mensurabilidade do segmento; tamanho do segmento; crescimento esperado do segmento; concorrência no
segmento; custo de atingir o segmento; objetivos e forças organizacionais (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 225). Ou ainda: mensuráveis; substan-
ciais; acessíveis; diferenciáveis (KOTLER; KELLER, 2006, p. 257-258).

Variáveis de segmentação de mercado de bens de consumo
(CROCCO, 2006; CHURCHILL; PETER, 2000; KOTLER; KELLER, 2006)

Variáveis Possibilidade de segmentação
Geográfica
Localização Sul, Sudeste, Nordeste, Norte, Centro-Oeste, Montanhas, Pacífico.
Tamanho da cidade (porte) Menos de 10 000; entre 10 000 e 100 000; acima de 100 000 habitantes.
Densidade populacional Urbana, suburbana; rural.
Clima Tropical, subtropical, quente, frio, moderado.
Demográfica
Menos de 4; 5 a 9 anos; de 10 a 19; 20 a 29; 30 a 39; 40 a 49; 50 a 59; 60 a 69; e mais
Idade
de 70 anos de idade.
Gênero (sexo) Masculino e feminino (homem e mulher).
Tamanho da família 1 a 2 membros; 3 a 4 membros; mais de 5 membros.
Estágio no ciclo de vida familiar Jovem solteiro; jovem casado; casado sem filhos; com filho com menos de 6 anos.
Menos de três salários mínimos; entre três e cinco salários mínimos; de cinco a dez;
Renda familiar ou individual
de dez a vinte salários mínimos; acima de vinte salários mínimos.
Profissional liberal; empresário, operário; funcionário público; funcionário de escri-

Ocupação principal
tório; vendedor; artesão; agricultores; dona de casa; aposentados; desempregados.
Ensino Fundamental; Ensino Médio; Ensino Superior completo; Ensino Superior

Educação – grau de instrução
incompleto, Pós-Graduação; Doutorado; Pós-Doutorado.
Católica; evangélica; judaica; espírita; islâmica; umbandista; candomblé; orientais;
Religião
ortodoxas.
Origem Asiática, europeia, africana, latino-americana.
Classe social Baixa; média; alta; média baixa; média, média alta.
Psicográfica
Seguidor; integrado; pioneiro; orientado para a cultura; orientado para o esporte;
Estilo de vida
tradicional; sofisticado.
Personalidade Gregária; autoritária; ambiciosa; compulsiva; cordial, agressiva, distante.
Comportamental
Ocasião de compra Compras regulares; compra em situações especiais.
Benefício esperado Qualidade; serviço; baixo preço; rapidez; conveniência.
Não usuário; ex-usuário; usuário potencial; usuário pela primeira vez; usuário
Status do usuário
regular.
Taxa de uso Heavy-user; ligth-user – muito ou pouco uso.
Lealdade à marca Nenhuma, média; forte; absurda.
Atitude quanto ao produto Entusiástica; positiva; indiferente; negativa; hostil.
Estágio de prontidão Alheio; ciente; informado, interessado; desejoso.
Caráter de inovação Inovador; adotante inicial; retardatário.
Risco percebido Alto; moderado; baixo.

O profissional de marketing pode escolher uma ou várias dessas variáveis possíveis para o estudo
do mercado de bens de consumo. A utilização dessa ferramenta dá ao profissional do mercado recursos
extraordinários para o esquadrinhamento de um dado mercado, tornando mais eficiente o seu trabalho
e garantindo a satisfação nas duas pontas do processo mercadológico: a do ofertante e a do usuário.
Muitos profissionais de marketing utilizam essas ferramentas de forma coordenada. Em um estu-
do de caso (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 218) em um aglomerado com campi universitários, as variáveis
foram utilizadas da seguinte forma:
Esse aglomerado descreve cidade com campi universitários, onde há uma mistura equilibrada de
moradores locais e estudantes. Essa região é bastante especial, pois conta com uma grande quantidade
de jovens de 18 a 24 anos sem dinheiro e profissionais de alto nível de escolaridade, todos com gosto
por produtos de prestígio que estão além de seus recursos aparentes.
Características predominantes
Classificação demográfica Solteiros de cidade universitária
Diversidade étnica Predominantemente brancos, com grande quantidade asiática
Tipo de família Solteiros
Instrução Nível superior
Nível de emprego Nível gerencial/serviços
Tipo de moradias Aluguel/Repúblicas
Densidade populacional 58 (1= esparso, 99 = denso)
Hábitos prováveis
Estilo de vida Produtos e serviços
Vão a competições universitárias Pais emprestam dinheiro
Gostam de fazer churrasco Usam cartão de banco
Praticam esportes Gostam da Coca-Cola tradicional
Jogam truco Compram mais de três calças jeans por ano
Usam ônibus Comem bastante macarrão (comida de fácil preparo)
Escutam rock Escutam rock
Leem a seção de quadrinhos do jornal Leem a seção de quadrinhos do jornal
Os autores da simulação explicam o sentido prático da utilização das diversas variáveis de estudo,
para a definição dos segmentos de mercado:
A ideia por trás desse sistema é o velho adágio “dize-me com quem andas que te direi quem és”, ou seja, pessoas que
vivem nas mesmas vizinhanças provavelmente farão usos semelhantes de produtos. Se uma empresa souber quem são
seus melhores clientes e onde eles vivem, pode descobrir os perfis demográficos e de estilo de vida da região em que
eles moram. A empresa pode descobrir, ainda, onde estão localizadas outras regiões como aquelas de seus melhores
clientes e voltar-se para elas por meio de mala direta ou outros tipos de promoção. Empresas de vários setores usaram
esse sistema de segmentação com sucesso. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 218)
O que salta aos olhos nesses estudos de casos são as ferramentas colocadas à disposição do pro-
fissional de marketing, que permitem a ele o desenvolvimento de uma estratégia de segmentação de
mercado eficiente.

Variáveis de segmentação de mercados organizacionais

O profissional de marketing desenvolveu também variáveis para a segmentação de mercados
organizacionais, com compradores e vendedores empresariais. Segundo Crocco (2006), baseado em
Telles3, as variáveis possíveis para esse mercado são as seguintes: atividade industrial; aplicação do pro-
duto; localização; configuração do processo de compra; importância do cliente; utilização do produto
em mercados de componentes originais ou peças de reposição.
::: Atividade industrial: setores industriais que possuem níveis diferentes de exigências quanto
à qualidade e ao nível de serviços oferecidos pelos seus fornecedores.
::: Aplicação do produto: um produto pode ter aplicações diferentes numa mesma indústria,
algumas exigindo mais desempenho do que as outras.
::: Localização: uma empresa pode se especializar em atender empresas de uma determinada
região, localizada em regiões que contam com incentivos fiscais, por exemplo.
::: Configuração do processo de compra: uma empresa pode segmentar suas atividades
corporativas, levando em consideração como seus clientes configuram suas formas de
compras: leasing, financiamento governamental, recursos próprios, entre outras formas
de pagamento.
::: Importância do cliente: uma empresa pode segmentar sua atividade, sempre levando em
consideração o porte do cliente, adaptando seu composto de marketing para atender seus
grandes compradores.
::: Utilização do produto em mercados de componentes originais ou peças de reposição: as
empresas que operam nesse mercado têm, normalmente, um nível de exigência de qualida-
de, rapidez e preço que as obrigam a organizar seu composto de marketing de acordo com o
figurino dos seus clientes.
Segundo Churchill e Peter há bases fundamentais para a segmentação dos mercados orga-
nizacionais:
Bases para a segmentação Critérios Exemplos (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 219)
Região Sul, sudeste, centro-oeste.
Cidade ou bairro Menos de cinco mil habitantes;

acima de um milhão de habitantes,
entre outras.
Geográfica
Taxa de crescimento Crescimento explosivo; rápido;

moderado; lento.
Clima Quente; frio.
3 TELLES, Renato. B2B: marketing empresarial, 2003.


Bases para a segmentação Critérios Exemplos
Produtor; intermediário; órgão do
Tipo de organização
governo; outra instituição.
Tamanho da organização Menos de 50 funcionários; mais de

500 funcionários.
Tipo de Cliente
Classificação do setor Código SIC.
Lealdade de fonte Compra de um, dois, três ou de

quatro ou mais fornecedores.
Menos de R$500,00; mais de

Compra média
R$2.000,00.
Frequência de uso Frequente; médio; esporádico.

Comportamento do
comprador organizacional Aplicação do produto Produção; marketing; finanças;
administrativo.
Critério de compra Preço; qualidade; pontualidade;

confiabilidade do fornecedor.
Dadas as naturezas distintas entre os mercados de bens de consumo e os organizacionais, no to-

cante à segmentação, há uma lógica comum que é a de selecionar, hierarquizar e organizar a atividade,
de acordo com os resultados possíveis, e a satisfação de ofertantes e compradores.
Posicionamento do produto
Definido o espaço de atuação do composto de marketing, cabe agora definir o posicionamento
do produto. A tarefa não é simples. Ela requer habilidades e estudos, pois um pequeno deslize pode pôr
a perder o produto e, não raro, o projeto da empresa.
Diversos autores indicam a dificuldade de se encontrar um mercado novo. Normalmente, os
produtos têm concorrentes, e atuam em mercado saturado, como o de cerveja. Nesses casos, faz-se
necessária a gestão do produto, para saber como posicioná-lo nos corações e mentes dos consu-
midores. Segundo Cobra, citado por Crocco, definir o posicionamento de um produto é “a arte de
configurar a imagem da empresa e o valor oferecido do produto em cada segmento, de forma que
os clientes possam entender e apreciar o que a empresa proporciona em relação à concorrência”
(CROCCO, 2006, p. 124).

Na mesma pegada seguem Churchill e Peter. Para os dois autores, a disputa pelas mentes dos
consumidores é fator fundamental para o posicionamento do produto:
Junto com informações sobre quais segmentos devem-se tornar seus mercados-alvo, os profissionais de marketing
devem considerar também o posicionamento do produto. Isso envolve a criação de uma percepção favorável do
produto em relação aos concorrentes na mente dos compradores potenciais. O resultado – o posicionamento do
produto – é a visão dos clientes potenciais a respeito do produto em comparação com alternativas [...]. (CHURCHILL;
PETER, 2000, p. 222)
No universo do marketing, há vários tipos diferentes de posicionamento:

::: Posicionamento por concorrente – é a estratégia que inclui o posicionamento do produto
em relação à concorrência. Nesses casos, o produto reivindica sua posição de primeiro lugar,
ou de segundo, de acordo com a pesquisa.
::: Posicionamento por atributo – é a estratégia que destaca o principal atributo do produto ou
serviço para os seus usuários, baseada em conceitos de usabilidade ou de conveniência.
::: Posicionamento por uso ou aplicação – é a estratégia que se baseia no uso específico ou na
aplicação de um determinado produto, como a utilização de um cartão de crédito, de forma
multifuncional: da compra de roupas à compra de verduras.
::: Posicionamento por usuário – é a estratégia de posicionar um determinado produto para
um público específico, como os carros populares, que tiveram suas promoções focadas para
quem queria adquirir um carro popular, mas também para quem desejava adquirir um segun-
do automóvel.
::: Posicionamento por classe de produto – é a estratégia de posicionar um produto em re-
lação à outra classe de produto, como no mercado de sabonetes, que se posicionam tanto
como sabonetes, como hidratantes, em vez de reivindicar sua categoria de sabonete, apenas
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 222-223).
Ao procurar distinguir a organização e seus produtos, os profissionais de marketing voltados para o valor devem pre-
ocupar-se com mais do que a imagem que criam. Os compradores de hoje, bastante familiarizados com os meios de
comunicação, não são facilmente enganados por profissionais de marketing que simplesmente alardeiam afirmações
como fabricação personalizada ou preocupação com o meio ambiente. Em vez disso, as organizações que obtêm su-
cesso posicionando-se com base em valor e confiabilidade – empresas como Toyota, Carrefour ou Brastemp – concen-
tram-se em demonstrar relações qualidade-preço. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 223)
Uma ferramenta importante para o estudo desse posicionamento é o mapa de posicionamento.

Ele é uma representação das percepções dos consumidores, em relação às várias marcas que gravitam
ao redor do seu universo de consumo, umas em relação às outras. Os profissionais de marketing po-
dem, para estruturar o seu mapa, utilizar as avaliações feitas pelos clientes “potenciais sobre os atributos
importantes de uma classe de produtos, ou sobre o grau em que as marcas existentes possuem esses
atributos” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 224).

Mapa de posicionamento
LUXUOSOS
(CHURCHIILL; PETER, 2000, p. 224; CROCCO, 2006, p. 127. Adaptado.)

• Mercedes
• Cadillac • Porsche
• Lincoln
• BMW
• Chrysler
• Oldsmobile
TRADICIONAIS ESPORTIVOS
• Chevrolet
• Ford • Nissan
• Toyota
• Dodge
• VW
FUNCIONAIS
Os profissionais de marketing podem utilizar o mapa de posicionamento para saber se as suas
marcas têm uma percepção favorável ou adequada junto aos seus clientes reais ou potenciais. Com base
nessas leituras, eles podem reposicionar os seus compostos de marketing, ajustando-os ou modifican-
do-os. Muitas vezes essas leituras levam a mudanças profundas nos atributos diferenciais do produto.
Esses mapeamentos ficam cada vez mais sofisticados, com a utilização de recursos tecnológicos
de maior rigor de apuração.
Os estudos a respeito da percepção do consumidor quanto a produtos e marcas sustentam-se em uma técnica esta-
tística refinada, chamada multidimensional scalling (MDS). Graças à utilização intensa de software e modelos aplicados
sobre pesquisas de marketing quantitativas, pode-se obter uma representação tridimensional do posicionamento do
produto, na qual os mapas de percepção não são mais somente desenhos sobre o papel, mas, sim, pequenos cubos
sólidos, de interpretação muita mais rica que os tradicionais. (CROCCO, 2006, p. 128)
Segmentação e implicações globais

O profissional de marketing que atua em setores globalizados tem o seu trabalho disciplinado
por essa realidade. Dois conceitos se apresentam para esses profissionais: marketing global e marketing
multidoméstico.
No marketing global, o profissional usa as mesmas estratégias em todos os países em que a em-
presa opera:

Uma estratégia global é mais eficiente sob certas condições. Primeiro, os clientes potenciais em países diversos devem
ter os mesmos tipos de necessidades e desejos. Em segundo lugar, os mercados devem apresentar uma segmentação
semelhante. Em terceiro lugar, os segmentos devem responder similarmente aos elementos do composto de marke-
ting. E, finalmente, é preciso haver uma similaridade suficiente entre os países no que diz respeito aos vários ambientes
externos. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 226)
Já o conceito de marketing multidoméstico baseia-se no uso de diferentes estratégias de marke-

ting nos diferentes países em que a empresa opera.
A adaptação de uma estratégia de marketing atende a necessidades diversas, porém, não deve impedir que a organi-
zação tenha uma perspectiva global. As empresas devem personalizar seus produtos para atender às necessidades de
seus clientes nos países onde atuam. O vice-presidente da Raychem, que fabrica produtos de alta tecnologia, Michel
Sullivan, diz: “Somos uma empresa global e, portanto, não temos clientes estrangeiros [...] O que acontece é que estão
em todas as partes do mundo. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 227)
Dessa forma, tanto a estratégia de marketing global como a estratégia de marketing multido-
méstico são eficientes, dependendo dos objetivos e, acima de tudo, do perfil dos consumidores do
mercado almejado.
As empresas podem e devem, quando há espaço, operar nos mercados segmentados. Em linhas
gerais, o profissional de marketing que trabalha nesse universo tem ferramentas, instrumentos técnicos
e conceitos que permitem a ele definir as feições do mercado segmentado e, com base nesses dados,
definir uma estratégia de abordagem para esse mercado.
Como variáveis centrais, o profissional de marketing tem as possibilidades de segmentação de-
mográfica, geográfica, psicográfica e as segmentações baseadas nos comportamentos dos consumido-
res, potenciais ou reais.
As mesmas métricas podem ser usadas nos mercados organizacionais, que envolvem um peque-
no número de compradores, mas grandes volumes de produtos e serviços comprados. Eles também
têm as suas variáveis de planejamento da segmentação: segmentação geográfica, segmentação por
tipo de clientes – grandes, pequenos – e a segmentação baseada no comportamento dos compradores
organizacionais.
Todo o processo – análise, definição das bases de operação, seleção, hierarquização e tomada de
decisão – pode se estender para o âmbito global, o que torna mais complexa a operação, pois ele exige a
identificação das assimetrias e simetrias entre um mercado e outro, e qual a melhor estratégia a ser ado-
tada, a global ou a multidoméstica. Assim como em todas as partes e processos do marketing, a defini-
ção da melhor estratégica é a que assegura os melhores resultados para compradores e vendedores.

Texto complementar
O novo mundo do consumo
Quais são as armadilhas que cercam essa nova
modalidade de comunicação – e o que se deve fazer para não cair vítima delas
(PEPPERS; ROGERS1, 2007)
O marketing no celular
Será 2007 o ano do mobile marketing (marketing móvel)? Todos os sinais apontam para isso.
Mas os consumidores e profissionais de marketing estão realmente prontos? O fato de que o mobile
marketing se tornou possível não significa que isso seja bom para os consumidores. Por enquanto,
não existe um caminho claro para os profissionais de marketing criarem relacionamentos respeito-
sos com os consumidores utilizando esse novo ponto de contato portátil. Os profissionais do mo-
bile marketing passaram a prestar atenção aos erros cometidos na utilização do e-mail marketing à
medida que essa tecnologia foi amadurecendo. No início, o baixo custo e a fácil utilização tomaram
o lugar da opção do cliente e da relevância do conteúdo. O abuso depreciou o correio eletrônico e
gerou forte reação dos clientes, que os marqueteiros estão começando a superar somente agora.
Muitos continuam a ser rotulados de spammers. Os pioneiros do mobile marketing estão buscando
identificar as possíveis armadilhas para não cair nelas.
Para evitar a repetição dos erros passados, a Mobile Marketing Association (www.mmaglobal.
com) criou um código de conduta que apresenta as seis diretrizes do mobile marketing: escolha,
controle, personalização, consideração, restrição e confidencialidade. Provisões específicas incluem
um rigoroso requerimento de opt-in (opção explícita de autorização por parte do cliente) para to-
dos os programas de envio de mensagens ou propagandas – condição em que os consumidores
devem ser pagos ou receber algo em troca, como cupons para sorteios, descontos etc., pelas men-
sagens – e a proibição de aluguel, venda ou compartilhamento de dados do consumidor – se isso
não for essencial para o serviço que o cliente solicitou. Seguindo essa linha de conduta, as empresas
esperam assegurar-se de que os relacionamentos estabelecidos com os clientes, através de seus
dispositivos móveis, sejam produtivos e sem os inconvenientes que assolaram o e-mail marketing.
Um ponto que favorece o esclarecimento das regras para esse meio móvel é que, diferentemente
do início do uso da internet e do e-mail, desde o primeiro dia os usuários de telefone celular precisa-
ram pagar pelos serviços. É um fator mais econômico do que de privacidade, que pode ser decisivo
para o mobile marketing. Quando um consumidor recebe spam por e-mail, o inconveniente é o con-
gestionamento de sua caixa de entrada. Quando recebe spam num celular, frequentemente ainda
tem de pagar pela mensagem, dependendo de seu plano. Como resultado, esta tem sido sempre
uma plataforma opt-in. Os clientes decidirão pelo opt-in somente para serviços em que haja valor
na troca, registrando sua permissão para ser contatados, antes que os profissionais de marketing
tentem se comunicar com eles. E os marqueteiros precisam monitorar de perto a relevância de suas
mensagens e nunca “avançar o sinal” para conseguir a permissão do consumidor.
1 Don Peppers e Martha Rogers são sócios fundadores do Peppers & Rogers Group, consultoria em gestão com foco no cliente.

Muitos profissionais acreditam que a estratégia móvel funcionará apenas com o mercado jo-
vem. Afinal de contas, os jovens cresceram com seus celulares e são menos preocupados com ques-
tões de privacidade do que seus pais. Mas existe um mercado potencial mais amplo. O mercado
jovem, como qualquer outra segmentação demográfica, esconde ainda muitas diferenças no plano
individual. O público entre 18 e 35 anos é considerado o mais atraente, mas não se deve pensar
numa estratégia com lentes apenas para consumidores jovens e para uso pessoal. A mesma pla-
taforma de marketing móvel pode ser utilizada para usuários de BlackBerry e clientes que usam
dispositivos móveis para negócios.
A capacidade de localização do cliente pela operadora de serviços móveis é uma característica
que os defensores da privacidade detestam e os futuros marqueteiros móveis adoram. Afinal, o que
pode ser melhor que mandar uma mensagem personalizada para aquele cliente específico de sua
marca, justamente no momento em que ele se aproxima da loja onde o produto por ele desejado
está sendo ofertado a uma condição especialíssima? A plataforma móvel habilita as empresas a
enviar propaganda aos clientes em tempo real, no momento em que eles interagem com a marca
em uma loja, na rua ou em qualquer lugar. Mas, junto com a oportunidade, vem a questão do limite
individual de cada cliente. A única resposta será a fidelidade real, expressa pelos níveis de permis-
são conquistados pela empresa ao ser gradativamente concedidos pelos clientes. Os dispositivos
móveis só funcionarão como um canal interativo se o cliente puder controlar a comunicação. Os
clientes deverão receber o que, quando e como quiserem. Talvez as empresas busquem um modelo
de recompensa em parceria com as operadoras, oferecendo minutos, tons musicais, fundos de tela
ou mensagens de texto grátis em troca das permissões de recebimento de mensagens comerciais.
As regras do jogo devem ficar bem claras, para que o cliente saiba as opções que está fazendo e
possa proteger sua privacidade. Os dispositivos móveis gozam de extrema intimidade com seus
proprietários. Não pode haver um meio mais pessoal que um telefone celular ou um smartphone,
como um Treo ou BlackBerry. Além das chaves e da carteira, esse é o objeto que sempre levamos co-
nosco ao sair de casa. Por isso, dificilmente aceitaremos que esse meio privilegiado de comunicação
seja usado apenas como mais um canal para o marketing de massa. O sucesso do marketing móvel
dependerá da relevância da mensagem, da extrema personalização do conteúdo e da riqueza da
interação – sempre com base na permissão explícita do cliente.
Atividades
1. Explique a importância do profissional de marketing na segmentação de mercado.

2. No que consiste a tarefa de posicionamento do produto no mercado?
3. Como funcionam as variáveis da segmentação de mercado?

Gabarito
1. O profissional de marketing que atua no mercado segmentado deve utilizar os instrumentos téc-
nicos apropriados para identificar os segmentos que a empresa pode atender com eficiência,
compreender o comportamento do consumidor e definir a melhor estratégia de marketing a ser
adotada; obtendo, ao final desse intenso processo de segmentação, os melhores resultados para
compradores e vendedores.
2. O grande número de empresas concorrentes que oferecem seus produtos no mercado segmen-
tado provoca a disputa pela preferência do consumidor. Para manter-se atuante, a empresa, atra-
vés de seu marketing, deve promover a gestão de seu produto posicionando-o nos corações e
mentes de seus consumidores, vinculando valor e confiabilidade à sua marca.
3. A segmentação pode ocorrer no mercado de bens de consumo e também nos mercados orga-
nizacionais. Para o estudo das possibilidades de segmentação desses mercados, os profissionais
de marketing desenvolveram variáveis de segmentação que podem ser utilizadas sozinhas ou de
forma combinada na análise mercadológica. No mercado de bens de consumo as variáveis são:
geográficas, demográficas, psicográficas e comportamentais. Nos mercados organizacionais, as
variáveis são: atividade industrial, aplicação do produto, localização, configuração do processo de
compra, importância do cliente e utilização do produto em mercados de componentes originais
ou peças de reposição.


Administração de
produtos e marcas
Assim como um ser humano, um produto passa por todas essas fases: planejamento, lançamento, maturidade, declí-
nio, sobrevida e morte. Inevitavelmente, todos os produtos passarão, cedo ou tarde, por essas fases. A Coca-Cola, por
exemplo, é uma marca centenária e posicionada de tal forma no mercado que muitos duvidam que algum dia ela possa
desaparecer. Entretanto, caso seus administradores não monitorem o produto em suas diferentes fases do ciclo de vida
nos mais de 200 países em que é vendida, desenvolvendo estratégias adequadas e inovadoras, certamente o produto
Coca-Cola encontrará sua fase de declínio antes do tempo previsto. (YANAZE, 2007, p. 74-75)
A administração de produtos implica quatro níveis distintos de ações: as formas de mecanismos

de classificação, o estudo das fases e dos ciclos de vida do produto, estabelecer marcas e valor da marca,
e compostos de produtos e linhas de produtos.
Esse ciclo comporta uma série de conceitos de noções estratégicas que devem ser dominadas e
compreendidas pelos profissionais de marketing: produtos de consumo e industriais, produtos duráveis
e não duráveis, ciclo dos produtos (introdução, crescimento, maturidade, declínio), avaliação do ciclo
de vida do produto, benefícios da marca, tipos das marcas, seleção de marcas, e a administração do
composto e da linha de produtos.
Segundo Kotler (2006), é comum as pessoas acharem que um produto é uma oferta tangível, ma-
terial. Entretanto, ele salienta que produto pode ser muito mais do que isso. A rigor, seu conceito incor-
pora a noção de que produto é tudo que pode ser oferecido a um determinado mercado para atender
as necessidades ou um desejo de um público-alvo.
Entre os produtos estão os bens físicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, proprie-
dades, organizações, informações e ideias. Para ajudar no planejamento do composto de marketing,
as organizações classificam seus produtos de diversas maneiras. Duas classificações se despontam no
horizonte de estudos e pesquisa de marketing: produtos de consumo e os produtos industriais.
Os produtos de consumo – bens e serviços – vão de automóveis às atividades culturais, como
shows e apresentações artísticas. Eles podem ser agrupados por categorias. Normalmente, essa classifi-
cação se dá segundo a forma com que os consumidores adquirem tais produtos.

122 | Administração de produtos e marcas
Classificação dos bens de consumo

Churchill e Peter (2000) apontam quatro modalidades de produtos de consumo, segundo as for-
mas de tomada de decisão de compra por parte dos clientes: produtos de conveniência; produtos de
compra comparada; produtos de especialidade, e produtos não procurados.
::: Os produtos de conveniência são comprados com frequência, tempo e esforços mínimos. Geral-
mente são baratos: alimentos, meias, lavagem de carros.
::: Os produtos de compra comparada são adquiridos depois dos esforços de procura, pesquisa e
comparação, em relação a outros produtos do mercado: equipamentos eletrônicos, serviços
de berçários, tipos de roupas. Tendem a custar mais do que os produtos de conveniência e são
mais importantes do que aqueles para os consumidores.
::: Os produtos de especialidades são únicos com diferenciais, usados com pouca frequência e,
geralmente, caros: faculdades, casas, automóveis de luxo e de alta performance.
::: Já os produtos não procurados são os não procurados pelos consumidores, que muitas ve-
zes desconhecem sua existência. Eles entram na grade mental dos consumidores quando os
profissionais de marketing os apresentam: seguro de vida, exames para câncer de mama ou
próstata (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 234-235).
Saber em qual dessas categorias seus produtos se encaixam ajuda os profissionais de marketing a elaborar um com-
posto de marketing mais adequado [...]. Se estiverem vendendo produtos de conveniência, eles geralmente mantêm
os preços baixos e tornam o produto amplamente disponível e fácil de comprar. Embalagens atraentes e informativas
também são importantes para os produtos de conveniência, uma vez que eles são frequentemente selecionados no
próprio ponto de venda. Os profissionais de marketing que vendem produto de compra comparada os oferecem em
menos pontos de venda e fornecem informações sobre vários atributos do produto, que ajudam os consumidores a
escolher os produtos certos para suas necessidades. Os profissionais de marketing de produtos de especialidades mui-
tas vezes colocam seus produtos apenas em pontos de venda exclusivos e cobram preços altos para indicar prestígio.
Tabela 1 – Categorias de produtos de consumo

(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 235; CROCCO, 2006, p. 38)
Tipo de decisão de
Categoria Preço Promoção Distribuição
compra
Tomada de decisão
Mídia de massa;
rotineira; baixo envolvi-
Relativamente muita propaganda Ampla; em muitos
Conveniência mento; pouco tempo de
baixo e divulgação em pontos de venda.
decisão; pouca busca de
massa.
informações.
Tomada de decisão Mídia de massa;

limitada; envolvimento alguma ênfase em Seletiva; menor
Compra
moderado; mais tempo Moderado vendas pessoais, por número de pontos
comparada
de decisão; mais busca parte de fabricantes de venda.
de informação. e revendedores.

Tipo de decisão de
Categoria Preço Promoção Distribuição
compra
Tomada de decisão Mídia de massa; mais
extensiva; alto envolvi- ênfase em vendas Exclusiva, em
Relativamente
Especialidade mento; tempo de decisão pessoais; divulgação poucos pontos de
caro
longo; busca de muitas cuidadosa e em mí- venda.
informações. dias selecionadas.
Pouco conhecimento
sobre o produto e, em Propaganda agres-
Não procurados muitos casos, há pouco Variável siva e forte venda Variável
interesse ou mesmo um pessoal.
interesse negativo.
A classificação de um produto não é algo simples. Muitas vezes um mesmo produto tem clas-
sificações distintas. Crocco (2006) exemplifica a complexidade da classificação tendo como exemplo
o produto automóvel. Um carro popular é um bem de compra comparada. Entretanto, um carro de
luxo e com alta performance é um bem de especialidade. No mercado de roupa o mesmo pode acon-
tecer. Um vestido pode ser um bem de conveniência, se for usado no dia a dia; um bem de compra
comparada se for usado em uma situação especial; um bem de especialidade se for de alta costura
(CROCCO, 2006, p. 37).
Essa complexidade de classificação permite ao profissional de marketing mudar, quando con-
siderar conveniente e houver uma demanda do mercado, a categoria dos seus produtos. Ele pode
alterar atributos do seu produto e modificar a classificação, conforme exemplo mencionado anterior-
mente. A modificação de um atributo – ou a introdução de um aspecto diferencial – pode mudar a
classificação de um produto de compra comparada para um produto de especialidade. Um produto
de bem de conveniência – com a introdução de modificações estruturais – poderá ser classificado
como um produto de venda comparada e ser vendida com mais lucro para o ofertante, no caso do
interesse de segmentos do mercado.
Classificação dos bens industriais

No mercado organizacional há também a classificação dos produtos. Churchill e Peter (2000)
usam seis categorias de classificação: instalações; equipamento acessório; componentes; matérias-pri-
mas; suprimentos, e serviços empresariais1.
::: Instalações: bens industriais não portáteis – fixos –, de grande porte, comprados, instalados
e utilizados para o processo de produção de bens e serviços: fornalhas, linhas de montagem,
sistema de mala direta computadorizada.
1 Kotler classifica os produtos do mercado organizacional em três categorias: materiais e peças (bens que entram no processo de fabricação
de produtos manufaturados: matérias-primas e materiais e peças manufaturados); bens de capital (bens de longa duração que facilitam o
desenvolvimento e o gerenciamento do produto acabado), e suprimentos e serviços empresariais (bens de curta duração que facilitam o desen-
volvimento e o gerenciamento do produto acabado) (KOTLER; KELLER, 2006, p. 369-370).

::: Equipamentos acessórios: equipamentos e ferramentas fabris portáteis, usados no processo

de produção, mas que não se tornam parte do produto acabado: empilhadeiras, chaves de
fenda, calculadoras.
::: Componentes: peças e materiais processados que fazem parte dos produtos acabados: com-
putadores, motores, transistores, fibra de vidro.
::: Matérias-primas: itens não processados que são transformados em partes dos componentes
dos produtos acabados: trigo, cobre, algodão.
::: Suprimentos: bens industriais consumidos no processo de produção de outros produtos,
como facilitadores, mas que não entram nos produtos finais: lâmpadas e canetas.
::: Serviços empresariais: serviços que dão suporte às atividades de uma organização, quase
sempre terceirizados: serviços de marketing, engenharia, limpeza e envio de encomendas
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 236).
Tabela 2 – Bens industriais

Categoria Tipo de decisão de compra Preço Promoção
Complexa; esporádica;
demorada; envolve muitos
Instalações Não é tão importante. Vendas pessoais.
membros do centro de
compra.
Menos complexa e demora-

Equipamento acessório da; envolve menos membros Pode ser importante. Propaganda.
do centro de compra.
Menos complexa; frequente;

Componentes envolve vários membros do Pode ser importante. Vendas pessoais.
centro de compra.
Frequente; a complexidade
Matéria-prima Muito importante. Vendas pessoais.
varia.
Simples; frequente; pode

Suprimentos Importante. Propaganda.
haver um único comprador.
Serviços empresariais Varia. Varia. Varia.
Seguindo a classificação de Kotler mencionada acima (2006), Crocco (2006, p. 38) classifica os
produtos dos mercados organizacionais em três grandes categorias: Materiais e peças – bens compra-
dos para entrar na linha de produção, tais como matérias-primas e peças componentes da produção –;
Bens de capital utilizados para a produção de outros bens, como maquinaria e instalações, o ativo fixo
de muitas indústrias; e Suprimentos e serviço – bens que entram na gestão da empresa, como o papel
e outros suprimentos operacionais, como óleos lubrificantes e pregos. Serviços envolvem consultorias,
serviços de contador, advogados, entre outros.

De modo geral, a classificação segue a mesma linha de raciocínio com similaridades entres as
classificações, ora mais sintética, ora ampliada. O profissional de marketing deve assegurar que os com-
pradores possam criar valor para os consumidores finais do produto, reduzir os custos de produção e
aumentar a qualidade dos produtos ofertados ao usuário.
Duráveis e não duráveis

Outro nível de classificação do produto é quanto a sua capacidade de durabilidade, ou seja, a
linha de tempo que ele leva para ser consumido se encaixa em três categorias: duráveis resistem por
muito tempo a inúmeras utilizações, geralmente três anos ou mais: geladeira, automóveis, fogão; não
duráveis têm durabilidade restrita, com pouco uso, usados por um breve período de tempo, em geral,
menos de três anos, como os alimentos e produtos de limpeza e higiene; e os serviços que se extinguem
no ato da execução.
Kotler (2006) destaca a importância da durabilidade de um produto, e sua relação com o valor
pago pelo comprador:
Durabilidade, uma mensuração da vida operacional esperada do produto sob condições naturais ou excepcionais, é um
atributo valioso para determinados produtos. Os compradores geralmente pagam mais por veículos e eletrodomésti-
cos que possuem uma reputação de alta durabilidade. Entretanto, essa regra apresenta algumas restrições. O adicional
no preço não deve ser excessivo. Além disso, o produto não deve estar sujeito à rápida obsolescência tecnológica,
como no caso dos computadores pessoais e das câmeras de vídeo. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 371)
O marketing de bens duráveis tem distinções estratégicas e operacionais distintas da do marke-

ting de bens não duráveis, relativas à confiabilidade do produto e a possibilidade de manutenção, no
caso dos bens duráveis. Quanto maior a durabilidade do produto, maior será a preocupação relativa
à confiança no produto e sua assistência técnica. Já os bens não duráveis despertam o interesse pela
conveniência e variedade, diversidade. Os profissionais de marketing devem estar atentos a essas sin-
gularidades, pois elas definem o êxito ou não das operações desenvolvidas.
Ciclo de vida do produto e os componentes de marketing

As estratégias utilizadas pelo profissional de marketing não são as mesmas para a venda de
carros e para a venda de alimentos enlatados. O que funciona para um pode não funcionar para ou-
tro. Muitas dessas ações estão ligadas ao chamado ciclo de vida do produto: introdução, crescimento,
maturidade e declínio.
Cada ciclo de vida do produto implica uma ação diferente no composto de marketing, os “4 Ps”:
produto, preço, praça e promoção. Segundo Churchill e Peter, a relação entre ciclo de vida do produto e
as operações do composto de marketing pode ser representada da seguinte forma:

Tabela 3 – Implicações do ciclo de vida do produto para a estratégia de marketing

Dimensões da Introdução Crescimento Maturidade Declínio
estratégia
Defender a partici-
Estabelecer um mer- Aumentar vendas
pação de mercado Limitar os custos ou
cado para o tipo de e participação de
Objetivos da marca; procurar procurar maneiras
produto; persuadir mercado; desen-
básicos crescimento atrain- de reavivar as ven-
adotantes iniciais a volver preferência
do clientes dos das e os lucros.
comprá-lo. pela marca.
concorrentes.
Continuar ofe-
Proporcionar alta recendo alta
Proporcionar alta Melhorar a quali-
qualidade; selecio- qualidade para
qualidade; acres- dade; acrescentar
nar uma boa marca; manter a reputação
Produto centar serviços recursos para dis-
obter proteção por da marca; procurar
para aumentar o tinguir a marca dos
patente ou marca maneiras de tornar
valor. concorrentes.
registrada. o produto novo
outra vez.
Geralmente alto,
para recuperar os Baixo para vender
custos de desenvol- Um pouco alto Baixo, refletindo o que resta do esto-
Preço vimento; às vezes por causa da alta a intensa concor- que, ou alto para
baixo, para construir demanda. rência. servir um nicho de
demanda rapida- mercado.
mente.
Número maior
Número maior de
Número limitado de de canais e mais Número limitado
Distribuição canais para atender
canais. incentivos para os de canais.
à demanda.
revendedores.
Voltada para os Mensagens

adotantes iniciais; Voltada para centram-se em
mensagens destina- públicos mais am- diferenciar a marca
das a instruir sobre plos; mensagens dos concorrentes;
Mínima para
o tipo de produto; centram-se nos be- grande uso de
Promoção manter os custos
incentivos como nefícios da marca; incentivos como
baixos.
amostra e cupons para produtos de cupons de descon-
de desconto para consumo, ênfase tos para induzir
induzir a experimen- em propaganda. os compradores a
tação. mudar de marca.

Com base nos estudos de Kotler (2006), Crocco simula na tabela a seguir as características e as
ações de marketing que o profissional deve conhecer, para cada estágio de ciclo de vida do produto.
Tabela 4 – Ações de marketing 42
(CROCCO, 2006, p. 97, v. 3)

Características Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Vendas Baixas Crescimento rápido Máximas Declinantes
Custos Alto para o cliente Médio para o cliente Baixos Baixos
Lucros Negativos Em crescimento Altos Declinantes
Clientes2 Inovadores Adotantes iniciais Intermediários Retardatários
Número em de-
Concorrentes Poucos Em maior número Numerosos
clínio
Objetivos do Maximizar fatia de

Gerar experimentação Maximizar lucros Explorar a marca
marketing mercado
Estratégias
Produto Produto básico Extensão de produto Extensão de marca Produto básico
Preço Posicionamento Preço de penetração Alto valor Preço baixo
Distribuição Seletiva Intensiva Intensiva Seletiva
Promoção Consciência de produto Consciência da marca Preferência da marca Minimizar
Como fica evidenciado nas tabelas anteriores, o profissional de marketing precisa desenvolver
estratégias diferentes para cada etapa do ciclo de vida do produto. O composto de marketing (produto,
preço, praça e promoção) deve ser arquitetado, levando-se em consideração esses ciclos, com implica-
ções diretas para o ofertante e para o usuário. Tais ações são imprescindíveis para se manter a sustenta-
bilidade e a longevidade do negócio.
Marcas e seus valores

Segundo a American Marketing Association (AMA), marca3 é “um nome, designação, sinal, símbo-
lo ou combinação dos mesmos, que tem o propósito de identificar bens e serviços de um vendedor ou
grupo de vendedores e de diferenciá-los de seus concorrentes” (CROCCO, 2006, p. 42, v. 2).
2 Inovadores: consumidores e organizações pioneiros e dispostos a correr riscos. Adotantes iniciais: consumidores e organizações que tendem
a imitar os inovadores. Retardatários: consumidores e organizações acomodados com os produtos tradicionais, que só compram produtos
novos quando estes se tornam alternativas bem estabelecidas (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 242-243).
3 As primeiras marcas surgiram com o intuito de distinguir o responsável por uma obra, seja uma cerâmica ou pintura. O próprio termo “brand”
tem sua origem no norueguês antigo brandr (queimar), a expressão “marcar o gado” tem entre nós um significado extremamente próximo do
original. Ou seja, tem sido representar a função da marca desde que surgiu, basicamente, um sinal de origem. As primeiras leis relativas ao uso
de marcas parecem ter surgido na Inglaterra, por volta de 1266, com relação a sinais compulsórios das corporações medievais e relativas a uma
corporação de padeiros. No Brasil, as marcas só passaram a contar com proteção legal a partir de 1875, com a Lei 2.682, que foi estabelecida
após disputa judicial envolvendo a marca de rapé “Arêa Parda”, acusada de imitar a marca “Arêa Preta”. É curioso observar que a lei surgiu para
reverter a absolvição dada ao comerciante da marca imitadora com o argumento de que a “lei não previa sanção criminal aos atos de imitação”
(CROCCO, 2006, p. 42-43, v. 2).

Segundo Kotler, uma marca4 é a oferta de uma fonte conhecida. Ela propicia diversas associações
mentais para as pessoas: “hambúrgueres, diversão, crianças, fast-food, conveniência e arcos amarelos”.
Para ele, essas associações formam na cabeça do consumidor “a imagem da marca”. “Todas as empresas
lutam para estabelecer uma marca sólida – isto é, uma imagem de marca exclusiva, forte e favorável”
(KOTLER, 2006, p. 22).
O valor da marca para uma empresa é formado pela lealdade à marca, consciência do nome, qua-
lidade percebida e as associações da marca. A marca proporciona valor para o cliente por aumentar a
interpretação e o processamento das informações relativas ao produto; a confiança na decisão de com-
pra, e a satisfação de uso.
Já para a empresa, a marca proporciona valor ao aumentar a eficiência e eficácia de programas de
marketing, lealdade à marca, preços e margens de lucros, extensão de marca, alavancagem comercial e
vantagem competitiva em relação ao concorrente.
A marca oferece vantagens tanto para o ofertante, que destaca seu produto na floresta do merca-
do, como para o usuário da marca, que a mantém fixa na sua grade mental, destacando-a entre as diver-
sas árvores da mesma floresta. Por essa razão, o profissional de marketing se empenha em desenvolver
e proteger o valor da marca. Para isso, esses profissionais recorrem à legislação que assegura o registro
legal das marcas e à gestão da imagem da marca, para que ela não seja corroída ante o imaginário do
usuário.
No âmbito legal, a Lei 9.279 de 14 de maio de 19965 define o conceito de marca e a protege da
reprodução no todo ou em parte, sem autorização do titular; imitação da marca, de modo a induzir à
confusão; alteração de marca de outrem, em produto existente no mercado; importação, exportação,
venda, exposição comercial, ocultação ou estoque de produto com marca pirata, reproduzida ilicita-
mente ou imitada; comercialização de um produto com marca alheia.
As marcas adquirem, assim, um valor extraordinário do mercado.
A Coca-Cola também desfruta um substancial valor de marca. Seu logotipo vermelho e branco é conhecido no mundo
todo. Na verdade, os executivos afirmam que, se todos os ativos físicos da empresa fossem destruídos num desastre,
ela poderia conseguir imediatamente um empréstimo de 100 bilhões de dólares para se reconstruir; a marca, por si só,
seria garantia suficiente. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 251)
Por essas razões, as autoridades e o mercado se empenham tanto no combate à pirataria e ilega-
lidade, em especial quando envolve as grandes marcas, líderes do mercado.
Apesar desses esforços, as pessoas podem, intencionalmente ou não, fazer uso indevido da marca registrada. Esse é um
problema particularmente no comércio internacional, em que quase 5% de todos os bens são falsificados. Quando o
uso indevido ocorre, cabe ao proprietário tomar medidas legais para proteger seus direitos. Os proprietários de marcas
registradas conhecidas podem processar aqueles que fizeram uso indevido delas. [...] As organizações podem proteger
não só marcas nominais, mas também os logotipos e a “embalagem comercial” do produto – a aparência distintiva que
o público associa ao produto, como no caso de um design exclusivo. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 249)
4 Nome de marca, logotipos e símbolos, jingles e embalagens constroem o brand equity, que é o conjunto dos ativos tangíveis e intangíveis
que assegura à empresa vantagens comparativas no mercado.
5 Lei da Propriedade Comercial (9.279). Segundo a lei, marca de produto ou serviço é aquela que distingue o produto ou serviço de outro
idêntico, semelhante ou afim, de origem diversa. Marca de certificação atesta a conformidade de um produto ou serviço com determinadas
normas ou especificações técnicas, principalmente quanto à qualidade, natureza, material utilizado e metodologia empregada. Marca coletiva
identifica produtos ou serviços provindos de uma determinada entidade (CROCCO, 2006, p. 49, v. 2).

Estratégias da marca
Ao iniciar uma atividade de gestão da imagem da marca, o profissional de marketing deve ajudar
a decidir se o fabricante deve usar uma marca (criar a sua marca própria ou licenciá-la), ou não (fabricar
marcas próprias de varejistas ou vender commodity6).
Quando a empresa decide utilizar uma marca, ela precisa definir uma ação estratégica para a
utilização dessa marca. Se a empresa decidir criar uma nova marca para vender em uma categoria que
ela já trabalha, ampliando seu portfólio7 de produtos, “está optando por uma estratégia multimarcas”.
Para essa opção, aponta-se a estratégia adotada pela Brasmotor que possui as linhas Brastemp e Consul,
“duas marcas diferentes atuando em uma mesma categoria de produtos”. Essa opção é válida quando
há no mercado diferentes segmentos “a serem atendidos e posiciona-se uma marca para cada segmen-
to” (CROCCO, 2006, p. 52, v. 2).
Se a empresa opta por criar uma marca, há outras possibilidades, no campo do marketing:
A estratégia referente à criação de uma nova marca em uma nova categoria recebe o nome de estratégia de novas
marcas. Se a empresa já possui um nome de marca registrado, pode optar por lançar mais um produto na mesma ca-
tegoria em que trabalha – trata-se da extensão de linha8. É o caso da maionese Hellmann’s, que lançou outras versões
do produto, como a maionese com mais limão ou a maionese light ou diferentes tamanhos e tipos de embalagem.
(CROCCO, 2006, p. 52, v. 2)
A empresa pode também lançar mão da estratégia de extensão de marca9, quando já trabalha
com uma marca em uma categoria, mas escolhe lançar produtos em outra categoria com a mesma
marca, como quando a Hellmann’s decidiu lançar novos produtos (catchup e mostarda) com a marca
Hellmann’s, pondo em prática o conceito de extensão de marca.
Segundo Crocco, extensão de marca mostra-se a estratégia “mais popular”, pelas seguintes razões:
::: a taxa de mudança tecnológica é tão grande que novos produtos aparecem com uma frequên-
cia muitas vezes maior do que décadas passadas;
::: os custos de marketing associados à criação e ao desenvolvimento de uma nova marca para
cada novo produto podem ser pesadas (CROCCO, 2006, p. 53, v. 2).
Com essas opções em sua prancheta de trabalho, o profissional de marketing tem à sua disposi-
ção uma série de recursos que permitem a ele administrar com êxito a marca, tanto quando se exige o
lançamento de uma nova, como quando se faz necessária a utilização de estratégia para potencializar
uma já existente.
6 A primeira decisão estratégica de branding é se um nome de marca será ou não criado para o produto. Hoje, o branding tem um poder
tão grande que dificilmente algo fica sem marca. As chamadas commodities não precisam para sempre ser commodities. Uma commodity
é um produto tão básico que não pode ser fisicamente diferenciado na mente dos consumidores. Com o passar dos anos, vários produtos
que um dia foram vistos como meras commodities se tornaram extremamente diferenciados, com marcas fortes surgidas na categoria. Al-
guns exemplos visíveis são: amido de milho (Maizena), esponja de aço (Bombril), lâmina de barbear (Gillette) e cerveja (Brahma) (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 291).
7 Portfólio de marca: conjunto de todas as marcas e linhas de marca que uma empresa oferece a compradores de uma categoria específica.
Marcas diferentes podem ser criadas e divulgadas para atrair diferentes segmentos de mercado (KOTLER; KELLER, 2006, p. 294).
8 Extensão de linha: estratégia de acrescentar produtos a uma linha existente na forma de novos sabores, modelos e tamanhos.
9 Extensão de marca: estratégia de usar uma marca existente para um novo produto.

O produto é um componente fundamental no composto de marketing. Sua administração im-
plica uma série de operações e estratégias para o profissional de marketing, tanto para os produtos do
mercado de bens de consumo, quanto para os mercados organizacionais, duráveis ou não duráveis.
O conhecimento do estágio em que se encontra o produto no seu ciclo de vida (introdução, cres-
cimento, maturidade, declínio) determina as estratégias e as ações de marketing que o profissional de-
verá mobilizar para atingir êxito no seu objetivo de criar valor para ofertantes e usuários.
Na mesma direção segue a estratégia de administração das marcas, com a compreensão dos
benefícios agregados por ela, seus diversos tipos, as formas legais e técnicas de proteção e a admi-
nistração do seu valor, junto ao público-alvo, para que não haja degradação da imagem e, em conse-
quência, do seu valor.
Essas são questões que ocupam o horizonte das tarefas do profissional de marketing e que exi-
gem dele competência, habilidade, valores éticos e, acima de tudo, imaginação criativa para administra-
ção desses recursos tangíveis e intangíveis que são a alma da empresa e de seus negócios.
Texto complementar
Quanto vale a sua marca?

Petrobras e Bradesco lideram o ranking dos cem logotipos mais valiosos do Brasil, um levantamento
especial da consultoria inglesa Brand Finance para Época Negócios
(PUGLIESI JUNIOR, 2007)

Foi-se o tempo em que a análise de uma marca se limitava a contemplar os pontos fortes e
vulneráveis da perspectiva mercadológica. Hoje as marcas são reconhecidas como uma das prin-
cipais riquezas intangíveis de uma empresa – com decisiva influência no valor de todo o negócio.
Tome como exemplo um recente estudo da consultoria Communications WorldWide, que buscou
mostrar qual seria o impacto no valor das ações de uma determinada companhia se ela, de repente,
passasse a ter a reputação de uma empresa concorrente. Para tanto, ela atribuiu, a partir de rankings
disponíveis, notas para o conceito das empresas com base em três aspectos: a reputação de seu de-
sempenho operacional, da qualidade de sua gestão e de seus resultados financeiros. Num segundo
momento, estimou o peso de cada um dos três aspectos no preço das ações das companhias. Em
seguida, a CCW cruzou os dados das empresas. O resultado é curioso: mostra, por exemplo, que,
se a Coca-Cola (nota 62) tivesse a reputação da Pepsi (nota 76), o valor de sua ação subiria 3,3%.
Detalhe importante: a Coca-Cola é a marca mais valiosa do mundo, estimada em R$ 43 bilhões pela
consultoria inglesa Brand Finance.

“As marcas podem transformar o desempenho de um negócio e gerar importantes resultados

financeiros para as empresas”, afirma Gilson Nunes, sócio e presidente da subsidiária brasileira da
Brand Finance. Todos os anos, a consultoria seleciona as 250 marcas mais valiosas do mundo. Época
Negócios publica com exclusividade a versão nacional do estudo, elencando as cem marcas mais
valiosas do Brasil. O levantamento foi conduzido com o mesmo método utilizado em mais de 20
países. Em primeiro lugar na lista está a Petrobras, com sua marca avaliada em R$ 8,4 bilhões. A em-
presa é a única brasileira listada no ranking global da Brand Finance, na 249.ª posição. No ranking
nacional, ela é seguida pelo Bradesco, com R$ 6,4 bilhões.
Um dos principais elementos do estudo da Brand Finance é o chamado Brand Index ou Índice
de Força da Marca, que indica o peso da marca nos resultados da empresa. “Quanto maior esse
índice, mais intensa é a relação da marca com o consumidor e maior a sua influência na receita da
empresa”, diz Nunes. O indicador é obtido por meio de pesquisa com consumidores – nesse estudo,
foram feitas 5 122 entrevistas em sete capitais – na qual são eles que dão notas a aspectos como
preço, qualidade do produto ou serviço, governança corporativa e responsabilidade social. A per-
cepção dos consumidores é então confrontada com os dados econômico-financeiros das empresas
(fornecidos pela Comissão de Valores Mobiliários, pela Austin Rating e pelo anuário Valor 1000).
O maior Índice de Força da Marca hoje no Brasil foi obtido pela Rede Globo: 84 pontos. A emis-
sora é a 12.ª colocada no ranking geral, com um valor de marca estimado em R$ 3 bilhões. Contribui
para esse julgamento, em primeiro lugar, a visibilidade proporcionada pela liderança de audiência.
“Costumamos dizer que televisão é espelho e janela. É através dela que o brasileiro se reconhece e
vê o mundo. E, em meio a tantos canais disponíveis, distantes apenas a um clique do controle re-
moto, os brasileiros preferem a Globo em larga escala”, diz Roberto Irineu Marinho, presidente das
Organizações Globo – dono da Editora Globo, que publica Época Negócios. As pessoas misturam as
lembranças mais marcantes de suas vidas com os programas, noticiários e novelas da Globo. Além
disso, segundo ele, numa sociedade gregária como a nossa, o conteúdo da TV cria um vínculo emo-
cional entre os indivíduos: a notícia do Jornal Nacional ou o capítulo da novela de ontem costumam
ser os temas mais comuns de conversa entre as pessoas. “Essa é uma enorme responsabilidade, e ao
mesmo tempo um desafio diário”, afirma Marinho.
A Rede Globo – que reúne 121 emissoras – foi a primeira rede de TV no Brasil com o propósito
declarado de estabelecer e cultivar um programa de branding. “Desde os primórdios, sempre inves-
timos na marca como um símbolo”, diz Octavio Florisbal, diretor-geral da Rede Globo, ao se referir
ao pioneirismo do trabalho do designer Hans Donner. Para dar suporte institucional e promover
um círculo virtuoso de rejuvenescimento da marca, foram desenvolvidos projetos de comunica-
ção institucional e social – como os atuais Criança Esperança, Amigos da Escola e Ação Global. Ao
mesmo tempo, nesta era de convergência digital, a marca vem sendo estendida para veículos que,
diferentemente da TV, têm vocação segmentada, como canais a cabo (GloboNews e GNT), internet
(globo.com) e revistas (Globo Rural, Pequenas Empresas & Grandes Negócios, e, mais recentemente,
Fantástico). A próxima etapa será a TV digital, que permitirá aos telespectadores assistirem à TV no
celular ou em qualquer outro aparelho portátil.
Outra companhia com um Índice de Força da Marca quase tão alto quanto o da Globo é a
Coca-Cola: 83 pontos. Nos últimos cinco anos, a empresa descentralizou a comunicação e o marke-
ting, antes comandados com mão de ferro pela matriz em Atlanta, nos Estados Unidos. No Brasil, a
estratégia é agora definida com os 17 fabricantes independentes que trabalham com a marca. “As

pessoas percebiam a Coca-Cola como ícone da cultura americana”, diz Marco Simões, diretor de
comunicação da Coca-Cola. “Notamos que isso mudou.” A mudança levou a empresa a adotar uma
marca corporativa local: Coca-Cola Brasil. Sua criação também é uma resposta à segmentação no
leque de produtos, depois que a empresa comprou marcas de água, sucos e chás.
Experiências como a da Coca-Cola e de outras companhias bem posicionadas na lista da Brand
Finance mostram que as marcas corporativas estão ganhando importância. “Elas têm uma sobrevi-
da maior que produtos ou serviços e, por isso, precisam receber mais atenção”, afirma Jaime Troia-
no, diretor da Troiano Consultoria de Marca.
Atividades
1. Analise o papel do profissional de marketing na administração de produtos e marcas.
2. Por que as organizações classificam seus produtos?

3. Qual a importância da marca para uma organização?
Gabarito
1. Na administração de produtos e marcas, o profissional de marketing deve fazer uso de ferra-
mentas que auxiliem no estudo e análise do produto e do mercado, pois esse profissional é res-
ponsável por orientar a empresa na introdução e monitoramento de seus produtos e marcas no
universo mercadológico. Muitas são as tarefas desse profissional no marketing de produtos de
consumo e de produtos industriais, elaborando um composto de marketing eficiente com es-
tratégias adequadas a cada fase do ciclo de vida do produto, identificando sua classificação e
categoria, estabelecendo a marca da empresa, proporcionando valor e protegendo o valor dessa
marca. Atender a essas expectativas atribui ao profissional de marketing importância fundamen-
tal no êxito da empresa no mercado.
2. Produto é tudo aquilo que pode ser oferecido e possui valor de troca. Porém os produtos são
classificados como produtos de consumo e produtos industriais, e para um adequado composto
de marketing é necessário identificar as categorias em que esses produtos se encaixam. A clas-
sificação de um produto permite seu posicionamento no mercado assegurando sua valorização,
aumentando sua qualidade e reduzindo os custos de produção.
3. A marca de uma empresa, além de ter função de identificá-la, possui valor intangível de influência
direta no valor dessa empresa.
O fortalecimento da marca proporciona valor ao cliente que intensificando sua relação com essa
marca também proporciona valor a ela. Essa relação entre cliente e empresa, baseada no valor da
marca, afeta profundamente a receita da empresa. Por isso, as organizações empenham-se em
tornar e manter suas marcas exclusivas, fortes e favoráveis.


Elementos de um
plano de marketing
Planos de marketing são documentos criados por organizações para registrar os resultados e conclusões das análises am-
bientais e detalhar estratégias de marketing e os resultados pretendidos por elas. A parte de estratégia de marketing dos
planos inclui formulações de objetivos de marketing, análises de clientes e mercados e composto de marketing
sugeridos para atingir os objetivos. Composto de marketing são combinações de ferramentas estratégicas usadas
para criar valor para os clientes e alcançar metas organizacionais. Os planos de marketing também devem incluir
orçamentos, previsões de vendas e lucros e qualquer outro objetivo que possa ser usado para avaliar o sucesso ou
fracasso. (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 19)
O processo de criação de um plano de marketing envolve quatro operações básicas:

1. exame do plano estratégico organizacional;
2. condução de uma análise ambiental;
3. desenvolvimento de objetivos e estratégias de marketing;
4. determinação dos custos e benefícios financeiros.
Segundo Kotler (2006, p. 58), um plano de marketing deve responder quatro perguntas funda-
mentais, para que o profissional de marketing tenha elementos para avaliá-lo:
::: O plano é simples? – é fácil de entender e executar? Comunica seu conteúdo com facilida-
de e praticidade?
::: O plano é específico? – seus objetivos são concretos e mensuráveis? Inclui ações e ativida-
des específicas, cada uma delas com datas de conclusão, pessoas responsáveis e orçamen-
tos determinados?
::: O plano é realista? – as metas de vendas, despesas e datas são realistas? Foi realizada uma
autocrítica franca e honesta para levantar possíveis problemas e objeções?
::: O plano é completo? – inclui todos os elementos necessários?

136 | Elementos de um plano de marketing
As métricas definidas por Kotler – sobre os elementos que formam um plano de marketing – fo-
ram reproduzidas por diversos estudiosos (CHURCHILL; PETER, 2000; CROCCO, 2006) e servem de refe-
rência para os estudos contemporâneos. Para os profissionais de marketing, esses elementos devem
constar na ponta da língua e do lápis, pois eles definem a arquitetura de um plano e a sua exequibilida-
de prática, podendo determinar o êxito ou o fracasso de uma operação.
Os planos oferecem muitas vantagens e benefícios. Eles ajudam os profissionais de marketing a
concentrarem seus esforços nas áreas que apresentam debilidades e a pilotarem as áreas de melhor per-
formance das organizações, aproveitando-se das oportunidades e evitando as ameaças do mercado. Um
bom plano ajuda a mensurar os resultados e a corrigir possíveis desvios no caminho em sua execução.
Segundo alguns autores (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 101), para os gerentes e proprietários de
pequenas empresas, a elaboração de um plano de marketing pode parecer uma atividade formal e
demorada. Muitas vezes, eles estão submersos em um cotidiano que não deixa margens para a reflexão
estratégica. “Todavia”, destacam esses autores, “a falta de um plano de marketing pode prejudicar até as
melhores operações”.
Quando vendas não se materializam porque os mercados não foram abordados adequadamente
ou porque a embalagem do produto não é atraente, os profissionais de marketing com frequência pas-
sam mais tempo corrigindo os problemas do que teriam gastado criando um plano de marketing sólido
(KOTLER; KELLER, 2000, p. 101).
Os planos de marketing dão mais eficiência às operações mercadológicas e permitem que as
organizações atinjam as metas delineadas em seu planejamento.
As quatro operações básicas num plano de marketing

O plano de marketing, na sua elaboração, comporta quatro operações que dão sustentação à sua
elaboração e é a base da unidade conceitual, em meio à diversidade de nomenclatura e de organização
dos elementos. Essas quatro operações formam a estrutura interna do plano. São eles: o plano estraté-
gico, a análise ambiental, os objetivos e estratégias de marketing e os custos e benefícios financeiros.
::: Plano estratégico: os profissionais de marketing começam o planejamento de marketing com
o estudo do plano estratégico da organização, inclusive a missão da organização e os seus ob-
jetivos. Segundo Churchill e Peter (2000, p. 101), as missões e os objetivos devem proporcionar
“um direcionamento claro para o marketing”. Quando isso não ocorre, os profissionais de ma-
rketing terão que consultar a alta administração da empresa, “para identificar o que ela consi-
dera ser a direção desejada para a empresa”. Na realidade, “como as atividades de marketing
são críticas para o sucesso do plano estratégico”, as direções das empresas e os profissionais de
marketing “podem ter de revisar seus planos várias vezes”, no decurso de sua aplicação.
::: Análise ambiental: após a elaboração do plano estratégico, os profissionais de marketing pas-
sam para a análise ambiental que implica a organização, no plano interno e no plano externo.
Esse profissional observa os pontos fortes e fracos da organização, e analisa as oportunidades
e ameaças que estão no horizonte das organizações. Uma oportunidade para uma empresa
pode significar uma ameaça para outra. Ao observar esse cenário, o profissional de marketing
distingue as ações da concorrência, o nível de crescimento global do mercado e o nível de
crescimento do setor em que opera a organização (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 102).
::: Objetivos e estratégias de marketing: a leitura dessa realidade faz com que a organização
defina seus objetivos e suas estratégias. Nessa fase, o profissional de marketing adota quatro
medidas:
::: estabelecimento de objetivos de marketing;
::: seleção dos mercados-alvo;
::: desenvolvimento de composto de marketing para servir cada mercado-alvo;
::: avaliação dos custos e benefícios financeiros.
Os objetivos de marketing devem estar em simetria com os objetivos organizacionais. Para dar
eficiência ao planejamento, o profissional de marketing deverá definir o mercado-alvo e o composto
de marketing mais adequado para atendê-lo e, assim, atingir os objetivos de marketing propostos. “O
plano de marketing expressa essas decisões, a lógica que fundamenta cada uma delas e os custos e
benefícios de implementá-las” (CHURCHILL, PETER, 2000, p. 103).
::: Custos e benefícios financeiros: os profissionais de marketing devem considerar os recursos
financeiros para a execução do plano e atingir os resultados propostos. Ele deve avaliar os cus-
tos do composto do marketing (produto, preço, promoção e praça) e os seus desdobramentos
até chegar às mãos dos usuários.
Partindo das perguntas formuladas por Kotler, mencionadas anteriormente, Churchill e Peter am-
pliam os questionamentos básicos necessários à elaboração do plano de marketing:
::: Os objetivos são claros? Específicos? Mensuráveis? Desafiadores, porém alcançáveis?

::: Os setores em crescimento foram identificados? E os que estão estagnados? E os que estão
em declínio?
::: Quem são os principais concorrentes? Quais são as suas participações no mercado? Como
os concorrentes estão posicionados? Para onde eles se direcionam?
::: Quais são as forças da empresa? E as deficiências?
::: O plano tira vantagem das competências e vulnerabilidade da empresa?
::: Quais são os mercados-alvo? Por que as pessoas compram o produto? Quem toma as deci-
sões de compra?
::: Os produtos e serviços atendem às necessidades e aos desejos dos mercados-alvo? Como
as demandas ou tendências dos usuários irão afetá-los?
::: Quais são as melhores maneiras de promover os produtos para os clientes? Que informa-
ções eles desejam? Como eles as obtêm?
::: Onde os clientes gostam de comprar? Que tipo de lojas ou outros pontos de venda? Onde
elas devem estar localizadas? Que intermediários podem comercializar a linha?
::: Como os preços se comparam com os da concorrência? Os níveis de qualidade são simila-
res? Os clientes são pouco ou muito sensíveis ao preço no mercado-alvo?
::: Quais são os custos e benefícios do plano? A empresa tem recursos necessários para colocá-
-los em prática?

Churchill e Peter (2000) procuram desdobrar as questões básicas formuladas inicialmente por Ko-
tler em múltiplos níveis e instâncias, e ampliam seu espectro de observação, com a ampliação da bitola
do campo de visão do profissional de marketing.
Para dar sequência a essa reflexão, os autores desenvolveram uma tabela com técnicas de previ-
são de venda:

Técnica Benefícios Limitações
Métodos qualitativos
Os dados geralmente precisam ser
Júri de opinião – técnica de previsão Rápido; simples; opiniões vêm de exe-
divididos por produto, região etc.;
de vendas que se apoia nas esti- cutivos com experiência em diferentes
consome tempo dos executivos;
mativas dos próprios executivos da departamentos; útil para produtos novos
pode não dar um peso maior para
empresa. ou inovadores.
aqueles com mais experiência.
Composição das estimativas da equi-
pe de venda – técnica de previsão de Fornecer números pode motivar os Os vendedores têm seus próprios
vendas que se apoia na combinação vendedores; os vendedores conhecem interesses, portanto podem dar
das estimativas de venda dos vende- clientes, produtos e concorrentes. estimativas tendenciosas.
dores em seus territórios.
Levantamento das intenções do Baseia-se em estimativas obtidas direta-
A intenção de comprar pode não
comprador – técnica de previsão de mente de compradores; pode oferecer
resultar numa compra efetiva; caro;
vendas que se apoia nas respostas informações detalhadas; muitas vezes
demorado; útil apenas quando há
dos clientes sobre o quanto pre- fornece insigths sobre o pensamento dos
poucos clientes potenciais bem
tendem consumir ou comprar do compradores; pode ser usado para novos
definidos.
produto. produtos.
Técnica Delphi – técnica de previsão
de vendas que faz um levantamento É menos provável que os fornecedores
Demorado; caro.
das opiniões de especialistas e repe- de estimativas sofram pressões do grupo.
te o processo até obter um consenso.
Métodos quantitativos
Pressupõe que o futuro seja uma
continuação do passado; não
Rápido; barato; eficiente quando os fato-
Análise de tendência considera planos de marketing ou
res de demanda e ambiente são estáveis.
mudanças no ambiente; não é útil
para produtos novos e inovadores.
Mesmas limitações que a análise
Mesmos benefícios que a análise de
de tendência, mas não tão graves
Equação exponencial tendências; como vantagem adicional,
porque a ênfase é de dados mais
enfatiza dados mais recentes.
recentes.
Proporciona informações mais realistas
porque se baseia em compras efetivas
Demorado; caro; alerta a con-
e não na intenção de comprar; per-
Testes de mercado corrência quanto aos planos de
mite avaliação de efeitos do plano de
organização.
marketing; útil para produtos novos ou
inovadores.

Os profissionais de marketing precisam avaliar os números que saltam dessas previsões. Esse pro-
cedimento assegurará aos profissionais maior grau de precisão em seus planejamentos. O centro de
suas análises deve ser o nível de razoabilidade dos dados obtidos.
Por fim, os profissionais de marketing precisam ter em mente que a precisão das previsões não pode ser garantia, pois
há muitos fatores incontroláveis que tornam impossível prever o futuro com certeza. As vendas de remédios para gripe,
por exemplo, são influenciadas pela duração e pela drasticidade das mudanças climáticas na estação. [...] para lidar com
a incerteza remanescente, os profissionais de marketing devem preparar planos de contingência – planos sobre como
alterar a estratégia caso o ambiente mude de determinadas maneiras. (CHURCHILL, PETER, 2000, p. 108)
As previsões de venda – baseadas em métodos qualitativos e quantitativos – apontam possibili-

dades, não certezas absolutas, pois em um mercado competitivo e em mudanças permanentes, os fato-
res aparentemente sólidos se dissolvem no ar. Esse cenário mutante exige dos profissionais de marke-
ting planos de contingência, flexibilização em seus projetos, para responder às diversas possibilidades
de alterações – profundas ou pontuais – no “horizonte de possibilidades” do mercado.
Elementos de um plano de marketing1

Kotler (2006) foi o principal arquiteto do modelo que será apresentado a seguir. Em seu estudo,
ele aponta cinco elementos que formam o conteúdo do plano de marketing:
::: resumo executivo e sumário;
::: análise da situação;
::: estratégia de marketing;
::: projeções financeiras;
::: controle.
Churchill e Peter (2000) elaboram em seu livro um índice com os seguintes elementos:
::: resumo executivo;
::: introdução;
::: análise da situação;
::: análise de competitividade;
::: planejamento de marketing;
::: objetivos de marketing;
::: público-alvo;
::: composto de marketing;
::: implementação e controle;
::: resumo;
1 CROCCO, 2006, p. 99-114, v. 3; CHURCHILL; PETER, 2000, p. 562-571; KOTLER; KELLER, 2006, p. 59-68.

::: apêndice: análise financeira;

::: previsão de vendas;
::: orçamento;
::: lucratividade;
::: referências.
Crocco (2006), em seu trabalho, apresenta os seguintes elementos:
::: sumário executivo;
::: formulação estratégica do negócio;
::: situação atual do mercado;
::: análise de pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças;
::: análise do ciclo de vida e portfólio de produtos da empresa;
::: objetivos e metas de marketing;
::: formulação de estratégia de marketing;
::: programas de ação e alternativas;
::: controle de resultados;
::: anexos.
A seguir detalharemos as etapas de um plano de marketing, utilizando elementos comuns aos
três autores, com base em Kotler:
::: Sumário executivo – segundo Kotler (2006), o plano de marketing deve ser iniciado com um
breve resumo das principais metas e recomendações. O resumo executivo permite que a alta
administração compreenda o direcionamento geral do plano. Um sumário deve se seguir a
esse resumo, delineando o restante do plano com seus fundamentos e detalhes operacionais.
::: Situação atual de marketing – a empresa deve apontar as suas necessidades e as necessidades
de seus compradores. Ela deve selecionar o público-alvo. A fisionomia desse mercado-alvo par-
te dos pressupostos das características geográficas, demográficas, psicográficas, entre outras.
::: Análise das oportunidades2 – segundo Kotler (2006), esse elemento apresenta os anteceden-
tes relevantes: vendas, custos, mercado, concorrente (macroambiente e microambiente). Essas
informações são usadas na condução de uma análise SWOT, ferramenta de análise imprescin-
dível para a elaboração de um plano de marketing. Churchill e Peter seguem as pegadas de
Kotler. Para eles, um dos propósitos de se identificar as forças e deficiências, oportunidades e
ameaças é ajudar o profissional de marketing a encontrar os pontos fortes da empresa e com-
biná-los com as oportunidades do ambiente, de “preferência em área em que os concorrentes
não tenham capacidade similar” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 92).
2 SWOT: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças). PFOA (Potencialidade, Fragilidade,
Oportunidades e Ameaças); FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças). “Os gerentes também avaliam as oportunidades e ameaças
descobertas na análise ambiental. As oportunidades podem incluir demanda não atendida, novos conceitos ou tecnologias de produtos,
ou empresas concorrentes que possam ser adquiridas. As ameaças podem incluir concorrentes novos ou mais fortes, novas leis limitando as
atividades da empresa ou uma mudança nos desejos e preferências dos clientes que os afaste dos produtos da empresa. [...] Os gerentes que
avaliam oportunidades e ameaças devem concentrar-se em mudanças, tanto no mercado local, como no externo – mudanças essas que levam,
muitas vezes, a oportunidades mais significativas” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 92).
Oportunidades: aspectos externos à organização – positivos.

Ameaças: aspectos externos à organização – negativos.
Forças: aspectos internos da organização – positivos.
Fraquezas: aspectos internos da organização – negativos.
Exemplo de Análise FOFA
Oportunidades (externo/positivo) Forças (interno/positivo)

– Crescimento da economia mundial e reflexos positivos – Design do produto nacional adequado às necessidades e
nos mercados regional e nacional. interesse do mercado-alvo nacional.
Ameaças (externo/negativo) Fraquezas (interno/negativo)

– Aumento das importações e ingresso de produtos – Obsolência tecnológica do produto nacional, em relação ao
estrangeiros, com o estrangulamento do setor nacional. similar estrangeiro.
::: Objetivos – planos e projetos permanentes da empresa e metas: medida de eficácia (lucro),
padrão de escala (lucro bruto); objetivos financeiros (vendas por unidades de produtos, preço,
participação no mercado, faturamento); objetivos de marketing (seleção de mercados, defini-
ção do composto de marketing – produto, preço, praça e promoção). Além disso, o plano tem
como objetivos:
::: comunicar informações-chave à direção da empresa e ter o apoio para se atingir os objeti-
vos específicos do marketing;
::: informar, orientar e envolver funcionários, clientes e produtos;
::: comunicar os planos da empresa ao público-alvo.
::: Estratégia de marketing – nessa etapa do plano de marketing, o profissional do setor define
a missão e os objetivos financeiros e de marketing do plano, assim como definição dos grupos
e necessidades que o produto deve atender. Ela deve ser específica em relação à estratégia da
marca e dos clientes a ser empregada. Deve levar em consideração o estágio do ciclo de vida
do produto (introdução, crescimento, maturidade e declínio); adotar uma estratégia para um
produto novo, e outra para um produto consolidado no mercado. O profissional do marketing
tem como núcleo de suas estratégias os seguintes itens: estratégia para a introdução, estra-
tégia para o crescimento, estratégia de maturidade, estratégia de declínio; modificação do
mercado; modificação do produto; mercado-alvo; posicionamento do produto no mercado;
posicionamento da organização no mercado; composto de marketing (produto, preços, praça
e promoção); força de vendas; recurso para a promoção (propaganda, publicidade, vendas
pessoais).
::: Programas de ação – programa para atender aos seguintes objetivos: promoção de vendas;
tarefas e ação de execução; relação com revendedores e consumidores, concurso, stands de
venda em lojas e supermercados; sorteios; investimento em P&D (Pesquisa e Desenvolvimen-
to); projeção de desempenho.
::: Demonstração dos resultados projetados – a empresa deve ter um orçamento de apoio,
com projeção de receita, do custo total e do lucro resultante. Nesse item, é necessário que os
dados sejam fidedignos e simétricos com a realidade. Ou seja, eles devem projetar uma per-
cepção real e não uma percepção subjetiva.
::: Controle – segundo Kotler, nessa última seção do plano de marketing serão definidos os
sistemas de controle para o monitoramento da execução do plano. As metas e orçamentos
são especificados e detalhados, a cada mês ou trimestre. A direção da organização poderá
observar os movimentos e adoção do plano e determinar ações corretivas, quando neces-
sário. Essas mudanças serão resultantes das análises internas e externas da organização e
serão tomadas para alinhar as ações aos cenários observados. É comum nessa fase as orga-
nizações elaborarem planos de contingência, para mudanças abruptas que poderão surgir
no caminho do projeto.
Na simulação feita por Kotler (2006, p. 59-64), o caminho percorrido foi o seguinte:
1.0 Resumo Executivo
2.0 Análise da Situação
Resumo do Mercado
::: Mercado-alvo
2.1.1 Demografia do mercado
Fatores Geográficos
Fatores Comportamentais
2.1.2 Necessidades do Mercado
2.1
::: Artigos de qualidade
::: Design criterioso
::: Atendimento ao cliente

2.1.3 Tendências do Mercado
2.1.4 Crescimento do Mercado
Análise SWOT
2.2.1 Forças
2.2 2.2.2 Fraquezas
2.2.3 Oportunidades
2.2.4 Ameaças
2.3 Concorrência
2.4 Produtos
2.5 Fatores-chave para o sucesso
2.6 Questões fundamentais
3.0 Estratégia de marketing
3.1 Missão
3.2 Objetivos de marketing
3.3 Objetivos financeiros
3.4 Mercados-alvo
3.5 Posicionamento
3.6 Estratégia

Mix de Marketing
::: Determinação de preço
3.7 ::: Distribuição
::: Propaganda e promoção
::: Atendimento ao cliente
3.8 Pesquisa de marketing
3.9 Projeções financeiras
4.1 Análise do ponto de equilíbrio
4.2 Previsão de vendas
4.3 Previsão de despesas
5.0 Controles
5.1 Implementação
5.2 Organização de marketing
Plano de contingência
5.3 ::: Dificuldades e riscos
::: As piores situações de risco
Apesar das diversas formas de apresentação de um plano de marketing, no fundamental, eles são
desdobramentos do modelo proposto por Kotler (2006). A espinha dorsal desenhada por ele é vislum-
brada nos modelos apresentados por outros teóricos e estudiosos.
De forma geral, um bom plano de marketing deve ter organização lógica, capaz de dar conta de
todos os processos implicados pela organização, clareza e objetividade na sua elaboração e explanação,
abrangência, com elevado grau de detalhamento, atualidade, levando-se em consideração a realidade
factual e não a realidade desejada, e capacidade de convencimento. Esses itens são determinantes para
a elaboração de um bom plano de marketing, capaz de atingir as metas e os objetivos organizativos da
empresa.
Por essas razões, o plano deve contar para a sua elaboração com a participação efetiva de todos
os setores dirigentes da empresa:
Normalmente, o plano de marketing é elaborado pelos executivos da área de marketing da empresa – sejam eles ge-
rentes de produto, gerentes de marca, ou tenham outra denominação equivalente –, e submetido à aprovação da dire-
ção, seja ela constituída por uma pessoa – presidente ou gerente-geral –, ou um comitê decisório, como uma reunião
de diretores de todas as áreas de empresa. Dessa forma, o gestor de marketing obtém o apoio da direção da empresa
para os objetivos específicos de marketing, garantindo-se, ao mesmo tempo, que tais objetivos estejam alinhados aos
objetivos estratégicos gerais da empresa. (CROCCO, 2006, p. 94, v. 3)
O plano de marketing é uma extensão do planejamento mercadológico de uma organização. Ele
tem como meta atingir diversos objetivos, de curto, médio e longo prazos.

Sua elaboração mobiliza o coração da organização, com a participação ativa de todos os seus seg-
mentos dirigentes, para a identificação dos seus pontos fortes e fracos, e o aproveitamento das oportu-
nidades surgidas e o contorno das ameaças externas.
Os elementos básicos que dão estrutura óssea ao plano são o plano estratégico, a análise ambien-
tal, os objetivos e estratégias de marketing, e os custos e benefícios financeiros. Esse pode ser conside-
rado núcleo denso de um plano de marketing, seu epicentro de sustentação.
Uma série de medidas são tomadas para que a organização informe aos seus stakeholders suas
metas e objetivos, e para que mobilizem mecanismos de comunicação com esse fim.
De modo geral, pode-se dizer que um plano de marketing é um instrumento imprescindível para
dar eficácia à pesquisa e diagnóstico, prognóstico e metas de curto, médio e longo prazos, e a adoção
de meios de controle e avaliação, adotados por uma organização para assegurar sua sustentabilidade
e longevidade do cenário mercadológico contemporâneo, caracterizado pela mudança permanente e
alto grau de competitividade.
Checklist para uma auditoria de marketing
(CROCCO, 2006, 138, v. 3)

::: Dimensão, estrutura, situação financeira, estilos e métodos de gestão.
Descrição geral da
::: Vocação, domínios de atividades, mercados explorados.
empresa
::: Notoriedade e imagem da empresa.
O ambiente dos ne- Tendências capazes de ter impacto sobre a empresa em termos de demografia, economia,
gócios tecnologia, contexto político-legal e contexto sociocultural.
::: Dimensão, estrutura, evolução.
::: Descrição dos consumidores ou usuários.
::: Número, características, evolução.
::: Comportamento de consumo, de compra e de informação.
::: Expectativas, motivação, critérios de escolha de marcas, imagens de marca.
O mercado
::: Os concorrentes
::: Descrição sumária (dimensão, estratégia, forças e fraquezas).
::: Participação de mercado (com a evolução).
::: Os canais de distribuição: descrição, comportamentos, expectativas e motivação,
atitudes relativas à empresa e aos seus concorrentes.
::: Objetivos.
::: Fontes de mercado.
::: Consumidores e compradores-alvo.
::: Posicionamento.
::: Fatores críticos de sucesso.
A estratégia e o plano
::: Marketing mix.
de marketing
::: Política de produto, embalagem, marca e serviços.
::: Política de preço.
::: Política de distribuição e merchandising.
::: Política de força de vendas.
::: Política de promoção e comunicação.

::: Estrutura geral e divisão das funções dos gerentes de produto etc.
::: Relações com outros serviços (especialmente comercial, pesquisa e produção).
A organização de
::: Organização dos estudos de mercado.
marketing
::: Sistemas de procedimentos de planejamento e de controle (planos anuais, orça-
mentos, análises da performance e dos custos etc.).
::: Evolução dos volumes de vendas, participação de mercado.
As performances
::: Análise da rentabilidade por produtos, mercados e clientes.
::: Ameaças, oportunidades, forças, fraquezas.
Conclusões
::: Recomendações.
Texto complementar
Corrigindo os erros da empresa

(BILLINGTON1, 2007)
Como é que se faz para tornar bem-sucedido um setor de compras de desempenho medío-
cre, com índice de ociosidade de 45% e de péssima reputação interna? Depois de uma década de
sucesso ininterrupto na IQ, uma empresa de 79,9 bilhões de dólares, Duncan Covington recebeu a
incumbência de encontrar a resposta para essa pergunta.
Cinco anos antes, o setor de compras da empresa, conhecido pela sigla CPS (Central Procure-
ment Services), contribuíra de forma notória com o sucesso da companhia, que recebeu numerosas
premiações e elogios, bem como a cobiçada medalha de excelência da revista Purchasing. No auge
do sucesso, porém, o chefe do setor deixou a IQ em busca de uma nova oportunidade. Na ocasião,
levou junto diversos membros de sua equipe. Devido à falta de liderança do novo sucessor incum-
bido de substituí-lo, a empresa perdeu o foco e a direção. Muitos funcionários se demitiram.
A contribuição da área de compras para a empresa era disputada pelas unidades operacionais,
que pressionavam para que o grupo fosse desmantelado e redistribuído pelos cinco grupos opera-
cionais principais da companhia. Covington, que não recebera recurso algum a mais para realizar a
missão que lhe fora confiada, sabia por experiência própria que se o setor de compras fosse total-
mente descentralizado, os custos gerais subiriam, a operação se tornaria mais complexa e os custos
para os fornecedores que abasteciam diversos setores da IQ teriam um aumento substancial. Não
bastasse isso, o desenvolvimento do produto seria mais moroso e mais difícil, e a satisfação geral do
cliente seria prejudicada.
1 Corey Billington é professor de Gestão de Recursos Corporativos (MCR) do Programa para o Desenvolvimento de Executivos (PED),
Gestão de Cadeias Ampliadas de Suprimentos (MESC) e Orquestração do Desenvolvimento Vencedor (OWP). Este artigo foi extraído do
capítulo de autoria do professor Billington para o livro Being there even when you are not: leading through strategy, structure, and systems.

Poder de decisão da liderança: recurso para um novo projeto de empresa

Covington estava convencido de que uma empresa que deseja ser socialmente responsável e
prosperar precisa servir a seus membros. A gerência deve servir àqueles que executam o trabalho,
portanto o papel mais importante dentro de uma empresa é o do supervisor principal. Para Coving-
ton, as pessoas tinham escolhas, e cabia a ele e à sua equipe de gestão, estruturar a organização
de tal modo que as pessoas sentissem vontade de trabalhar na empresa, dando a elas ao mesmo
tempo o poder decisório necessário para serem bem-sucedidas.
Entusiasmado com as ideias que lhe povoavam a mente, Covington introduziu seis pilares bá-
sicos com o propósito de colocar a empresa novamente nos trilhos.
Criação de valor
Em primeiro lugar, ele pediu a todos os setores da área de compras que criassem um plano
estratégico de marketing e um outro de geração de valor, e que estimassem seu retorno sobre o
investimento feito. As expectativas foram especificadas, bem como o critério pelo qual todos os
departamentos ficavam obrigados a apresentar um retorno de geração de valor de 10 por 1 em
relação ao investimento realizado. Ele incentivou os gerentes a “vestirem” a camisa da empresa e a
fixarem metas usando os pilares que ele havia introduzido, uma vez que o sucesso daria e eles maior
liberdade de ação.
A criação de uma mentalidade de cooperação deu aos gerentes a flexibilidade de que neces-
sitavam para individualizar seus processos e atingir seus objetivos. Alguns departamentos precisa-
vam reduzir despesas; outros, definir e aumentar a contribuição do seu valor.
Melhorando a produtividade do grupo de trabalho

O segundo pilar usado por Covington foi centrado nos gerentes. Ele pediu a todos que se com-
prometessem com os recursos que possuíam e que os utilizassem, desenvolvendo seu departamento
específico dentro da área de compras para melhoria da produtividade e dos resultados. Covington
apresentou à sua equipe de gestão um método que permitia manter o desenvolvimento da equipe
em ritmo constante e confiável. Ele introduziu também o conceito de normas de grupo, empenhou-se
ao máximo na criação de economias de escala pondo em contato diferentes equipes cuidadosamente
selecionadas, e chamou a atenção para a importância das boas práticas de contratação.
Planejamento da sucessão
Em face da situação de ruptura em processo na empresa, Covington viu a necessidade de
instituir um esquema de planejamento de longo prazo. Procurou lidar também com as mudanças
estruturais e com os processos mais imediatos. Além de melhorar o índice de retenção de funcio-
nários e dar novo alento ao moral da equipe, o novo procedimento criou um ambiente dentro do
setor de compras em que a contribuição do funcionário era discutida e se chegavam a soluções
para possíveis problemas de sucessão. Com isso, a empresa ficava mais bem preparada e tinha
maior liberdade de reação.

Valor de longo prazo para os empregados

Covington queria mudar a reputação de sua empresa: de companhia onde havia uma grande
insatisfação e altos índices de rotatividade de funcionários para outra favorável à carreira de qual-
quer profissional. Ele fixou em 80% o percentual ideal de funcionários que deveriam conquistar
posições melhores depois que saíssem do setor de compras. A meta foi alcançada, e 18 meses de-
pois de Covington assumir, o índice de ociosidade havia caído para aproximadamente zero, tendo
a rotatividade alcançado um dos valores mais baixos da história da empresa.
Imposto
Antes da chegada de Covington, o setor de compras era objeto de tributação na demonstração
de resultados da empresa. Isso deixava insatisfeitos muitos executivos de linha, que pagavam por
serviços que consideravam de pouco valor e que não eram transparentes.
Na tentativa de mudar essa situação, Covington decidiu arriscar: se a área de compras utilizasse
um modelo de tributação por serviço prestado, em vez de ser contabilizada como item de incidência
automática de imposto, poderia realmente melhorar seu orçamento (suas “receitas”), melhorando
ao mesmo tempo o nível de satisfação do “cliente” da demonstração de resultados, além de influir
no valor geral e na capacidade de inovação da empresa.
Contribuindo com a inovação

Não satisfeito em tentar restaurar novamente o vigor da empresa, Covington criou também
um Fundo de Desenvolvimento com a intenção de proporcionar benefícios à gerência, dar prote-
ção aos funcionários de sua equipe e estimular a inovação. Para manter o fundo, todos os gerentes
contribuíam com 2% do seu orçamento anual. O raciocínio de Covington era o de que se todos con-
tribuíssem, as decisões tomadas pelos gerentes seriam mais pertinentes do que as tomadas no trato
com o consumidor, extinguindo ao mesmo tempo com isso a influência indevida da dependência
de receitas ou de limitações de recursos.
Vencendo de novo
O lado positivo do poder de decisão do líder é que ele permite a criação de estruturas que
dão às pessoas um volume maior de vantagens, de escolhas e de geração de valor, que quando
utilizadas corretamente, permitem a elas contribuir de forma mais significativa, beneficiando-as ao
mesmo tempo com uma liberdade maior. A história de Duncan Covington e sua experiência na IQ
mostram como ele, ao desenvolver as estruturas e os processos corretos para dar suporte ao seu
pessoal, foi capaz de liderar a mudança e de colocá-la em prática. Depois de quatro anos, a área de
compras da IQ havia recuperado novamente sua boa forma e conquistava novamente outra cobiça-
da medalha de excelência da Purchasing.

Atividades
1. Por que um plano de marketing precisa ser elaborado em conjunto com a direção da organização?
2. Como a análise ambiental auxilia na elaboração de um plano de marketing?
3. Para que servem as técnicas de previsão de vendas?

Gabarito
1. Um plano de marketing possui objetivos específicos que devem estar em conformidade com os
objetivos estratégicos da empresa. Para isso é necessário que o profissional de marketing, que
dispõe de ferramentas necessárias para a análise mercadológica, elabore ações de marketing pra-
ticáveis pela empresa. Essas ações devem ser avaliadas pela direção da organização que indicará
se seus resultados correspondem às expectativas e metas delineadas.
2. Através da análise ambiental identificam-se as oportunidades e ameaças existentes no mercado

e também os pontos fortes e os pontos fracos das empresas. Os resultados obtidos nessas análi-
ses de macroambiente e microambiente fornecem informações para a administração dos pontos
fortes e correção de práticas que comprometam os resultados esperados pela empresa.
3. As técnicas de previsão de vendas ampliam as possibilidades de análise dos custos e benefícios

financeiros para a execução do plano de marketing. Os métodos qualitativos e quantitativos apre-
sentam dados que, analisados de forma coerente, levando em consideração as possíveis altera-
ções do mercado, indicam maior precisão na elaboração de um plano de marketing.


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