Você está na página 1de 5

ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE EMPRESA: um organismo econmico destinado produo de mercadorias e/ou servios, com o objetivo

vo de lucro para o empresrio. ponto de vista econmico: a empresa possui 2 fatores de produo: trabalho e capital. produo = fenmeno econmico que cria ou gera mercadorias e/ou servios para troca ou permuta. Somente existem 2 tipos de produo: mercadorias (alimentos, remdios, etc.) e servios (transportes, mdicos hospitalares, etc.). trabalho = todo esforo humano destinado produo. O homem agente e o seu trabalho o 1 fator de produo. Os recursos da terra e da natureza, representam o 2 fator de produo, isto , o capital (mquinas e animais). capital = representa os recursos disponveis e aplicados. capital financeiro = dinheiro ou crdito (financiamento). capital econmico = equipamentos, produo, mquinas, ferramentas, etc. (investimento). nos sistemas econmicos capitalistas, as empresas so constitudas para obteno de lucro (diferena entre o menor custo de produo e maior preo das vendas das mercadorias e/ou servios), caso contrrio ter prejuzo. o lucro tem 2 destinos: ser distribudo entre os scios (Ltda) ou acionistas (S/A). permanecer no giro dos negcios, figurando como reserva e acrscimo de capital. de acordo com a teoria organicista : as empresas comerciais , industriais, agrcolas, hoteleiras, etc., so consideradas organismos econmicos que produzem mercadorias e/ou servios com o objetivo de lucro. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS: PLANEJAMENTO decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcanar determinado objetivo ou meta. Podemos destacar 2 tipos principais de planejamento administrativo: a) planejamento especial - o que, atingindo seu objetivo, deixa de ser utilizado. b) planejamento geral - usado, muitas vezes, de forma permanente. ORGANIZAO o processo administrativo que visa estruturao da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado. Referente a estrutura organizacional, pode-se entend-la recorrendo a duas teorias de organizao: 1) teoria organicista: as empresas so comparadas ao organismo animal. Trata-se de um estudo pelo processo analgico, por meio do qual observa-se a semelhana entre coisas diferentes. Podemos dizer que o conceito de rgo envolve a palavra funo, que significa a ao de cada rgo, ou no caso da empresa, os servios executados em cada departamento ou seo. Por exemplo, no organismo humano a digesto a funo dos rgos digestivos; nos organismos econmicos (empresa) os recebimentos e pagamentos so funes (ou servios) da seo de caixa. 2) teoria comportamentista: as empresas constituem uma reunio de pessoas que trabalham para a produo de mercadorias e/ou servios. As relaes que se estabelecem entre as pessoas que trabalham numa empresa constituem o que se chama de estrutura organizacional. A estrutura organizacional determina quais os cargos ou postos que devem ser ocupados pelas pessoas, bem como as funes (ou servios) a serem desempenhadas por elas. Quando a empresa organizada chama-se: Estrutura de Organizao Formal, estabelecimento da linha de autoridade (quem tem autoridade sobre os subordinados) e a linha de responsabilidade (quem tem de prestar obedincia a determinada autoridade). Tipo ou Modelo Organizacional Clssico: disciplina em primeiro lugar; autoridade vai em linha vertical (piramidal); 2 vantagens: unidade de comando (executor recebe ordens de um nico supervisor) e simplicidade de estruturao (fcil esquema da empresa). desvantagem: o modelo em forma de pirmide muito rgido e que, por isso,cria dificuldades nas transmisses de informaes (deve-se informatizar a empresa). recomendaes: reduzir ou achatar a organizao vertical ou piramidal e reduzir os nveis hierrquicos. A organizao ou estruturao da empresa deve levar em conta trs questes: Autoridade: direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. Responsabilidade: a obrigao de fazer e prestar contas do que foi feito.

Diviso do Trabalho: considerada como princpio fundamental da organizao, isto , a organizao existe porque o trabalho do homem dividido, uma vez que ele no pode fazer tudo. A diviso do trabalho decorre da distribuio da autoridade e das responsabilidades nas empresas. Ao dividir o trabalho estamos Departamentalizando, ou seja, criando diversas sees que executam as funes (ou servios) especficos ou prprios. O trabalho de departamentalizar uma empresa costuma ser desdobrado em duas fases: - a anlise: o trabalho de decompor um todo, com a finalidade de conhecer suas partes. No caso da organizao, a anlise consiste em conhecer cada uma das funes (ou servios), de acordo com sua natureza; - a sntese: o trabalho de compor o todo, reunindo todas as partes conhecidas. No caso da organizao, a sntese compreende o agrupamento das funes (ou servios) em departamentos especficos. Os grficos da organizao apresentam a estrutura organizacional da empresa, ou ento, o movimento ou fluxo de suas atividades, da sua classificao em dois tipos ou modelos: a) organogramas: a estrutura organizacional de uma empresa pode ser representada graficamente por meio de pequenos retngulos - tambm conhecidos por "caixas" -e linhas indicativas das ligaes hierrquicas. b) fluxogramas (flowcharts): serve para designar at um simples rascunho, no qual se faz, por exemplo, uns crculos ou retngulos ligados por linhas em forma de flechas, com a finalidade de mostrar como que a coisa funciona ou se movimenta. O fluxograma serve tambm para acusar os defeitos, os erros, as falhas, os retrabalhos, as demoras ou atrasos e assim por diante. Esses fatos ou eventos acabam representando um custo desnecessrio ao que se produz ou que se faz (denominado custo agregado). Por causa desses retrabalhos foram criadas organizaes para defesa dos consumidores, como por exemplo, o PROCON. Resumo: Administrao: Planejamento, Organizao, Controle por Adilson Rocha 8 DIREO o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Dirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas (ou servios) pelas quais respondem. Tarefa um trabalho que se h de concluir em determinado tempo; servio o exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, o desempenho de qualquer trabalho. Principais meios de direo empresarial: a) Ordens ou Instrues (transmitir decises aos subordinados): so dadas ou emitidas pelos encarregados da direo, enquanto ao empregado cumpre obedecer, executando o que lhe foi determinado. Dois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de servios: quanto amplitude * ordens gerais = obrigao de todos os empregados da empresa. * ordens especficas = competncia de um ou de poucos empregados da empresa. quanto forma * ordens orais (verbais) = ordens dadas de viva voz aos executores. * ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores. b) Motivao: O administrador ou dirigente no pode ignorar a existncia desse problema na ao de seus subordinados, pois certo que a pessoa que trabalha numa empresa deve ter motivos para assim proceder. Podemos dizer que, motivo qualquer coisa que leva a pessoa a praticar uma ao e motivao proporcionar um motivo a uma pessoa, estimulando-a a agir de maneira desejada. A melhor maneira de abordar o assunto fazer um resumo ou classificao dos motivos em quatro categorias: sobrevivncia (continuar a viver); segurana (manter-se protegido); satisfao (sentir-se saciado, contente, realizado, etc.); estimulao (buscar novos estmulos). Do ponto de vista do administrador, a motivao compreende a criao de condies que proporcionem satisfao pessoal a quem trabalha sob suas ordens. No tarefa simples, pois o comportamento humano complexo. Resumo: Administrao: Planejamento, Organizao, Controle por Adilson Rocha 9 Podemos citar cinco motivaes do trabalho das dez apontadas pelo professor norte-americano, William H. Newman: 1) melhor remunerao (bons salrios): de modo geral, podemos dizer que o pagamento de bons salrios ou altos salrios constitui boa motivao para o trabalhador, pois com o dinheiro ganho que satisfaz as suas necessidades e de sua famlia. Essa melhor remunerao pode ser feita de duas maneiras: * aumentos progressivos no desempenho da mesma funo; * aumento de salrio no caso de promoo de cargo e desempenho de novas funes. 2) projeo e prestgio social: todos ns gostamos de ser algum no meio de pessoas que nos cercam. Por isso, procuramos alcanar certa projeo no meio em que vivemos (competncia, dedicao, o trabalho honesto aliado personalidade do funcionrio). 3) oportunidade de progredir: todos os empregados desejam progredir e a empresa oferece a oportunidade de progredir, lgico que ficam constantemente motivados para o melhor desempenho de suas funes.

4) trabalho interessante: ningum gosta de fazer o que no lhe agrada. Se for obrigado a fazer, provavelmente o far mal. Cabe ao administrador, com uma boa dose de competncia, o papel de tornar agradveis e interessantes as tarefas de seus subordinados. 5) tratamento humano: o empregado no deve ser confundido com os equipamentos de produo. O administrador deve criar motivaes para o trabalhador desempenhar a contento suas obrigaes. As relaes familiares e sociais, as condies de vida e de sade, passatempos favoritos, vida religiosa, etc., so importantes para o trabalhador e o administrador deve observar esses fatores e procurar dentro das possibilidades da empresa, proporcionar ao colaborador (no mais funcionrio) a satisfao de seus desejos e interesses. c) Comunicao: pode ser considerada como o processo de transmisso de informaes ou mensagens. A conceituao apresentada revela que o processo de comunicao envolve a informao (baseada em dados) transmitida, por exemplo, pelo dirigente A (chamado emissor) para o funcionrio B (chamado receptor) que recebe a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informao transmitida pelo emissor). O emissor deve codificar a mensagem, transformando-a numa forma especial para a transmisso, e o receptor precisa decodificar a mensagem, ou seja, decifrar a mensagem transmitida, para poder entender a informao que o cdigo contm. Esse processo ser completo, quando tiver o retorno da informao, o chamado feedback. Os meios de comunicao utilizados para a transmisso de informaes ou mensagens so os mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones, intranet, correio eletrnico, ordens de servio, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc. As linhas de comunicaes entre indivduos para a transmisso de informaes relacionadas com as tarefas administrativas so chamadas canais. Ao conjunto de canais existentes (ou possveis) num grupo de pessoas ou departamento d-se o nome de rede (ou sistema) de comunicao. Os rudos nas comunicaes so as interferncias que prejudicam as transmisses de informaes. Muitas vezes, o rudo, alm de causar incmodo ou aborrecimento, tambm d origem a erros, exigindo a repetio de parte ou de toda a mensagem. A repetio da informao contida na mensagem denominada redundncia. d) Coordenao: Segundo Henri Fayol, a coordenao tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforos. A coordenao deve estar presente em todas as fases da administrao, isto , quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa. e) Liderana: faz parte da personalidade de um administrador. Ele precisa ser um condutor ou guia de seus subordinados. Embora o administrador tenha o poder de admitir, promover, demitir e exigir dos funcionrios a prestao de servios (por fora de sua autoridade), ele ter maior sucesso nos resultados de cada um se souber conduzi-los como um lder. A liderana est baseada no prestgio pessoal do administrador e na aceitao pelos dirigidos ou subordinados. 3 fatores, pelo menos, influem no poder de liderana de um administrador: posio hierrquica (status) - decorrente de sua funo de autoridade (direito de mandar e de se fazer obedecer); competncia funcional - resultante de seus conhecimentos gerais e especializados (cultura geral e tcnica). personalidade dinmica - produto de suas caractersticas e qualidades pessoais (aspecto fsico, temperamento, carter, etc.). f ) Tomada de Decises: a escolha que fazemos quando nos defrontamos com vrias alternativas ou diversas opes num curso de ao, escolhemos o caminho a seguir, decidimos o que fazer. Na Administrao de Empresas, em que o fluxo de informao muito grande,devemos observar que somente isso no resolve os problemas internos e externos da organizao, nesse momento que entra o ser humano (a deciso). Conforme Lee Thayer, a informao uma propriedade das pessoas e no das mensagens recebidas e expedidas por elas. Essa propriedade decorre de nossa faculdade perceptiva, ou ainda, da existncia da capacidade que possumos de conhecer as coisas, tanto pelos sentidos (audio, olfato, paladar, viso e tato) como pela conscincia (parte clara e lcida do homem). Isto exposto, podemos dizer que, uma vez conhecido e identificado o problema, resta-nos tomar uma deciso para resolv-lo. O problema identificado enviado para o nosso poder de deciso, no qual deve ter, uma espcie de banco de solues. Esse banco j deve ter dados e solues para problemas semelhantes ao que foi para l encaminhado. O estudo da teoria da tomada de decises bastante complexo e, muitas vezes, a soluo que julgamos mais acertada fracassa completamente. Dessa forma, saber ou ter conhecimentos das informaes um grande passo para tomar decises administrativas. CONTROLE o processo administrativo que consiste em verificar se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repar-los e evitar sua repetio. As caractersticas do controle administrativo so: maleabilidade: possibilitar a introduo de mudanas decorrentes de alteraes nos planos e nas ordens; instantaneidade: acusar o mais depressa possvel as faltas e os erros verificados;

correo: permitir a reparao das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetio. Alm dessas caractersticas de um controle eficiente, no podemos ignorar algumas classificaes do controle, principalmente as mais importantes. a) Primeira fase do controle de um servio administrativo: quando do planejamento; quando da execuo; quando da apurao dos resultados. b) Classificao do controle quanto ao tempo: controle antecedente (antes do servio); controle concomitante (durante o servio); controle subseqente (depois do servio). c) Classificao do controle quanto durao do controle: controle permanente (execuo constante); controle temporrio (execuo varivel). d) Classificao do controle quanto ao processo: estabelecimento de padres (critrios ou normas de servios); avaliao de desempenho (comparar, medir ou verificar os resultados com o padro); correo dos desvios (corrigir os planos, modificar objetivos e mudar o pessoal). No primeiro processo de controle o estabelecimento de padres (entendemos por padres os critrios ou normas estabelecidos, mediante os quais os resultantes podem ser medidos ou avaliados). Os padres podem ser: fsicos - exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produzir, unidades de servios a executar, homens-hora de trabalho, quantidade de vendas, etc.; expressos em dinheiro: exemplos: totais dos custos de produo, valor dos investimentos, custo de um servio, valor das receitas, etc.; de ordem pessoal: exemplos: atuao dos empregados, reao dos clientes, opinio do pblico, etc. No segundo processo do controle, a avaliao do desempenho, significa comparar, medir ou verificar os resultados obtidos em relao ao padro estabelecido. Contudo, nem sempre podemos estabelecer padres e tambm temos dificuldades em avaliar o desempenho dos executantes. Todavia, sempre que possvel, devemos fazer tentativas de um controle eficiente (ou razovel) para garantia de uma boa administrao. No terceiro processo do controle, a correo dos desvios, tem por fim modificar os planos (ou padres) ou servios, alterar os objetivos, ou ento, se for o caso, designar novos empregados para a execuo, selecionar ou treinar outros trabalhadores, ou, ainda, em ltima instncia, contratar novos empregados em substituio aos antigos, que se revelaram incapazes de satisfazer os padres de trabalho que foram estabelecidos. Conforme, Harold Koontz e Cyril ODonnell, so cinco os tipos de padro freqentemente usados na prtica: Padres Fsicos - no so expressos em termos monetrios (ou dinheiro). Eles esto ligados produo das empresas e podem ser quantitativos (homens-hora por unidade de produo, unidades de produo por mquinashora, etc.) ou qualitativos (firmeza de cor em tecidos, sabor em certos produtos ou mercadorias, durabilidade de determinados artigos de consumo, etc.). Padres de Custo - so expressos em termos monetrios (ou dinheiro) e esto diretamente ligados produo. Trata-se, em ltima anlise, do custo da produo, principalmente da matria-prima e da mo-de-obra empregadas no processo de produo. Os padres de custo podem ser estabelecidos antecipadamente (calculando-se quanto vai custar o consumo de matria-prima e de mo-de-obra) para se alcanar determinada produo de mercadorias (o total produzido). Padres de Capital - como a prpria denominao esclarece, referem-se ao capital social da empresa, ou mais precisamente ao lucro lquido (ou os resultados globais do exerccio - um ano) que proporciona o capital investido numa empresa. Padres de Receita - so os que resultam da atribuio de valores monetrios s vendas realizadas por uma empresa. Por exemplo, uma empresa pode estabelecer um padro de suas vendas para determinado ano. Posteriormente, avalia o desempenho do Departamento de Vendas em relao s estimativas feitas. Padres imponderveis - tambm chamados de no avaliveis ou intangveis, so os mais difceis de estabelecer. De fato, como eles no so expressos em termos monetrios (ou em dinheiro), tampouco fsicos, tornando-se praticamente impossveis de serem elaborados e, por isso, a avaliao de desempenho tambm tarefa complexa. Existem outros meios pelos quais a administrao de uma empresa procura controlar seu desenvolvimento operacional, tais como: o oramento: formulao de planos ou programas, em termos numricos, para um exerccio futuro;

demonstraes e tabelas estatsticas: movimento de vendas, demonstraes de recebimentos e pagamentos, movimento bancrio, etc.); relatrios: exposio escrita sobre diversos aspectos das operaes da empresa, acompanhada s vezes de anexos ilustrativos; auditoria interna: executada por contadores designados para tal fim e empregados da empresa; auditoria externa: executada por contadores de fora da empresa e contratados pela administrao; observao pessoal: presena do administrador, visando acompanhar o trabalho de seus subordinados.