E-Book 6 Recursos Humanos Temas Transversais 2021

Recursos Humanos Sustentáveis: temas transversais
Cursos Superiores de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos e Avaliação

1
Marcelo Pereira Marujo

(Org.)
Recursos Humanos Sustentáveis:

temas transversais
1ª Edição
Rio de Janeiro
2021
Programa Editorial Faculdade Cesgranrio

2
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, RJ, Brasil)
M389r Marujo, Marcelo Pereira.

Recursos Humanos Sustentáveis: temas transversais /
Marcelo Pereira Marujo (Org.); Claudio Burlas de Moura;
Juarez Jonas Thives Junior; Renato Cesar Möller; Mary
Neuza Dias Galdino; Marcia Souza Gerheim; Reinaldo
Faissal; Marcelino Tadeu de Assis; Ana Claudia Ferreira
Rayol; Sandra Maria Martins Redoválio Ferreira; Paola
Domingues Jacob; Cátia Regina França de Souza Gaião e
Silva. Rio de Janeiro: 1ª edição. Programa Editorial
Faculdade Cesgranrio, 2021.
238 p.; il.; 24 cm.
ISBN: 978-65-89320-00-5
Inclui Bibliografia.
1. Recursos Humanos. 2. Gestão da Avaliação. 3.

Sustentabilidade. I. Título. II. Marujo, Marcelo Pereira.
CDD 331.11
Programa Editorial Faculdade Cesgranrio
FUNDAÇÃO CESGRANRIO
3
CONSELHO DIRETOR
Carlos Alberto Serpa de Oliveira - PUC - Rio

Pe. Pedro Paulo de Carvalho Rosa - UCP
Eduardo Gonçalves Serra - UFRJ
Sidney Luiz de Matos Mello - UFF
Eliane Fagundes Silva - USU
Ruy Garcia Marques - UERJ
Luiz Pedro San Gil Jutuca - UNIRIO
Luiz Eduardo Laranjeira da Silva - CEFET
José Rogério Moura de Almeida Filho - FAA
FACULDADE CESGRANRIO
Carlos Alberto Serpa de Oliveira

Diretor Geral
Roberto Guimarães Boclin
Vice-Diretor
Paulo Alcântara Gomes
Diretor Acadêmico
Claudino Victor Romeo do Espírito Santo
Diretor Administrativo
Ligia Gomes Elliot
Coordenadora do Mestrado Profissional em Avaliação
Coordenador do CST em Gestão de Recursos Humanos
Glauco da Silva Aguiar
Coordenador do CST em Gestão de Avaliação
Vanessa Coelho Garcia
Secretária Geral
Sérgio Flores da Silva
Ouvidor

4
Nossos incondicionais agradecimentos ao mentor

intelectual da Faculdade Cesgranrio e de todo o seu
desenvolvimento sustentável, Professor Carlos Alberto
Serpa de Oliveira, Diretor Geral.

5
SUMÁRIO
Prefácio 8
Apresentação 10
1 As lições do caos: a noção de complexidade e sua

contribuição para a educação gerencial
contemporânea
Renato Cesar Möller; Marcelo Pereira Marujo......................... 19
2 Olhares convergentes sobre o papel da avaliação

na gestão de recursos humanos
Mary Neuza Dias Galdino; Marcia Souza Gerheim; Ana

Claudia F. Rayol; Sandra Maria M. R. Ferreira……............. 46
3 Remuneração: recompensas, reconhecimento e

meritocracia
Marcelino Tadeu de Assis; Juarez Jonas Thives Junior............. 80
4 Análise do pacto democrático no universo das fake

news no Brasil
Paola Domingues Jacob; Reinaldo Faissal................................ 108

6
5 Ativos intangíveis na Sociedade do Conhecimento

e da Informação
Juarez Jonas Thives Junior; Marcelino Tadeu de Assis............. 134
6 Gestão Estratégica: a avaliação institucional como

aliada ao desenvolvimento sustentável
Marcelo Pereira Marujo; Mary Neuza Dias Galdino; Claudio
Burlas de Moura, Cátia Regina França de S. Gaião e Silva….... 152
7 Inovação em Recursos Humanos: condição

orientadora na contemporaneidade
Marcelo Pereira Marujo; Reinaldo Faissal; Claudio Burlas de 184

Moura…………………………………………………………
8 Avaliação de desempenho: novas tendências e o

papel das competências
Ana Claudia F. Rayol; Sandra Maria M. R. Ferreira; Mary

Neuza Dias Galdino; Marcia Souza Gerheim........................... 203

7
Prefácio
O avanço do conhecimento nas últimas décadas vem gerando

profundas transformações na ciência e na técnica, o que exige uma
constante reorganização no processo de formação de novos profissionais,
em todos os níveis. A abordagem das disciplinas oferecidas nos cursos de
graduação passou a adotar o princípio da transversalidade, que possibilita,
no processo ensino-aprendizagem, o desenvolvimento de relações entre o
aprender conhecimentos teoricamente sistematizados e as questões da vida
real e de sua transformação (aprender a realidade da realidade).
A transversalidade é vista como uma forma inovadora de organizar
o processo da aprendizagem, integrando temas, e consequentemente,
conteúdos. Desse modo, orienta para a articulação entre os conhecimentos
sistematizados e os problemas e soluções da vida real. Ao contrário da
interdisciplinaridade, que prevê a comunicação entre os conteúdos, a
transversalidade proporciona a integração entre eles. Ambas são
determinantes para a construção de estruturas curriculares adequadas ao
enfrentamento dos desafios trazidos pelo século XXI.
Como já afirmado no prefácio dos primeiros cinco volumes, em
decorrência das características dos cursos superiores de tecnologia, torna-
se imperioso garantir uma forte articulação entre as matérias de formação
geral, de formação profissional geral e de formação profissional específica,
de modo a assegurar aos egressos as condições indispensáveis à inserção
num mercado em constante mutação, seja pelas aceleradas transformações
dos perfis dos profissionais, seja pelo aparecimento de novas profissões.
Sendo assim, o lançamento do sexto volume da série “Recursos
Humanos Sustentáveis”, abordando “Temas Transversais”, reveste-se de
8
grande importância para a formação dos tecnólogos em Recursos

Humanos. Este volume, coordenado pelo Professor Marcelo Marujo e
elaborado, com notável competência, pelos professores do Curso Superior
de Tecnologia em Recursos Humanos, constitui-se num componente
fundamental para o processo de formação dos futuros profissionais de
RH.
Paulo Alcântara Gomes

Diretor Acadêmico

9
Apresentação
O Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos

da Faculdade Cesgranrio, mantida pela Fundação Cesgranrio, tem como
diferencial inovador o seu desenvolvimento focado na sustentabilidade em
todas as suas dimensões — política, social, econômica, ambiental e cultural
— como condição provedora de responsabilidade socioambiental.
Nessa perspectiva, compreende-se que os recursos humanos, a
partir da necessária e simultânea integração das dimensões da
sustentabilidade, precisam resgatar sua condição protagonizadora e assim
se tornar um imperativo necessário para lidar com todas as novidades —
tecnologias e inovações — do mundo globalizado.
Espera-se que os futuros profissionais de recursos humanos
estejam cada vez mais conectados com as informações transfronteiriças,
onde o pensar global para agir localmente siga favorecendo sua melhor
compreensão para corresponderem, proativamente, às constantes e
incontroláveis demandas da sociedade global.
Neste livro, o que se pretende é apresentar os recursos humanos
sustentáveis e suas relações orgânica e interdependente aos expressivos
temas transversais, como aliados imprescindíveis para o desenvolvimento
sustentável, sobretudo para os alunos de todos os períodos do Curso de
Gestão de Recursos Humanos da Faculdade Cesgranrio.
Diante dessas circunstâncias, entende-se que os Recursos Humanos
se convertem em potenciais diferenciais e fundamentais para o
empreendimento das mais variadas organizações, como : públicas,
privadas e do terceiro setor.

10
Para tanto, cada vez mais se faz necessária a responsabilidade e o

comprometimento do profissional de recursos humanos com as mais
variadas estratégias capazes de contribuir para a evolução constante do
desenvolvimento sustentável nas organizações, mercados e sociedades.
Na contemporaneidade, a formação de um gestor de recursos
humanos com DNA sustentável, para se relacionar com todas as intensas
adversidades do mercado globalizado, passa a ser um diferencial
importante capaz de ampliar o potencial de empregabilidade desses futuros
profissionais.
Diante desse cenário, no curso de Gestão de Recursos Humanos,
os alunos serão orientados para prever e prover o empreendimento de um
processo formativo possível de favorecer o planejamento e gerenciamento
dos processos de gestão de recursos humanos, como: atração, seleção,
rotinas de pessoal, treinamento, desenvolvimento, plano de cargos e
salários, benefícios, carreiras, avaliação de desempenho, sistema de
informação de recursos humanos, coaching, consultoria, segurança,
qualidade, saúde, meio ambiente e sustentabilidade.
Faz-se mister ratificar que em todos os períodos do curso,
juntamente com os conhecimentos adquiridos com a vivência dos alunos -
teorias implícitias - e fundamentados pelas informações e saberes inerentes
às distintas disciplinas do curso, busca-se novas bases orientadoras
capazes de proporcionarem subsídios necessários, mas não suficientes,
para favorecer ações que se coadunem às demandas contínuas do mercado
de trabalho no mundo contemporâneo, o qual está em constante
transformação, mais instável e repleto de incertezas.

11
Essas condições serão desenvolvidas com metodologias

diferenciadas, onde se privilegiará, a partir de situações organizacionais
reais, a relação teoria e prática de forma que o processo de ensino-
aprendizagem possa ser uma fonte para a efetivação de práticas
profissionais intrínsecas à gestão de recursos humanos.
Entende-se que formar profissionais mais resilientes e proativos
para lidarem com os suscetíveis problemas, os quais fazem parte dos
contextos profissionais das organizações em seus distintos segmentos de
mercado, torna-se fundamental para o consolidar o processo de formação
e consequente nível de empregabilidade.
Certo dessas estratégias se coadunarem com as necessárias
competências, habilidades, atitudes, valores e ética capazes de
proporcionar aos profissionais de recursos humanos uma melhor
capacidade para se manterem mais responsivos num mercado bastante
competitivo.
Portanto, acredita-se que o Curso Superior de Tecnologia em
Gestão de Recursos Humanos da Faculdade Cesgranrio se alinha às mais
variadas necessidades das organizações, às novidades intensas do mercado
e às exigências da sociedade contemporânea, especialmente, sobre a sua
proposta inovadora e consonante com as emergentes temáticas globais.

CRA-RJ: 20-41031-0
Coordenador

12

13
AUTORES
Ana Claudia Ferreira Rayol

Mestre em Avaliação pela Fundação Cesgranrio. Especialização em
Docência da Educação Superior pela Universidade Cândido Mendes.
Graduação em Letras pela Universidade Estácio de Sá. Atualmente exerce
a função de mediadora pedagógica a distância do Consórcio
CEDERJ/UERJ. Professora da Universidade Castelo Branco, na
modalidade presencial de ensino. Atuação nas áreas das Licenciaturas e de
Cursos Tecnólogos. Professora da Faculdade Cesgranrio.
Cátia Regina França de Souza Gaião e Silva

Mestre em Administração pela Universidade do Grande Rio-
UNIGRANRIO. Pós-Graduação em Gestão de Recursos Humanos pela
Universidade Candido Mendes-UCAM. Bacharel em Administração pela
UNIVERCIDADE. Atua como professora nas modalidades presencial e à
distância. Coordenadora do curso Bacharelado em Administração da
FEUC. Experiência como coordenadora de projetos educacionais.
Professora da Faculdade Cesgranrio.
Claudio Burlas de Moura

Pós-Doutorado pelo Programa de Políticas Públicas e Formação Humana
— UERJ. Mestrado e Doutorado pela Universidade Federal Fluminense
(UFF). MBA em Gestão de Pessoas e Psicologia. Psicólogo com ampla
experiência na área clínica, em Recursos Humanos e em projetos de
pesquisa. Especialista em Neuropsicologia, Gerontologia e Psicologia
Clínica. Especialista na docência do Ensino Superior. Professor da
Faculdade Cesgranrio.

14
Juarez Jonas Thives Junior

Doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de
Santa Catarina — UFSC. Mestrado em Administração pela Universidade
Federal de Santa Catarina — UFSC. Graduação em Ciências da
Computação. Experiência como Diretor Nacional de Cursos de Graduação
e Pós-Graduação. Experiência em consultoria organizacional e de recursos
humanos. Avaliador do MEC/INEP. Professor da Faculdade Cesgranrio.
Marcelino Tadeu de Assis

Mestrado em Administração e Desenvolvimento Empresarial (UNESA).
Graduado em Ciências Administrativas e Pós-graduado lato sensu em
Administração (FEFIS) e em Educação a Distância (UNISEB);
licenciatura em Administração (UCAM). Possui 39 anos de experiência
em empresas de médio e de grande portes, notadamente em Remuneração,
Gestão de Benefícios, Indicadores de gestão em RH. Atua há 33 anos como
professor de cursos de graduação, pós-graduação e de extensão curricular;
integra o corpo docente da Universidade Estácio de Sá (UNESA),
FAETEC. Professor da Faculdade Cesgranrio.
Marcia Souza Gerheim

Mestre em Psicologia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro
(UFRJ). Mestre em Avaliação (Fundação Cesgranrio). Especializada em
Gestão de Recursos Humanos (UCAM-RJ). Especialização em ensino de
língua inglesa (UERJ e Universidade de Cambridge). Bacharel em
Psicologia (PUC-RJ). Professora dos Cursos Superiores de Gestão de
Recursos Humanos e Avaliação na Faculdade Cesgranrio.

15

Educador com Pós-Doutorado em Teologia – Sustentabilidade - PUCRIO.
Pós-Doutorado em Gestão, Educação e Sustentabilidade – UFF. Doutor e
Mestre em Educação — UFRN. MBA em Gestão Ambiental e Docência
para Educação Profissional — SENAC. Bacharel em Administração pela
UFRJ. Coordenador e Pesquisador APQ1 da FAPERJ. Avaliador do
MEC/INEP. CEO do RCE-RJ — Brasil. Coordenador e Professor na
Faculdade Cesgranrio.
Mary Neusa Dias Galdino

Mestre em Avaliação pela Fundação Cesgranrio. Especialista em
Planejamento, Implementação e Gestão da Educação a Distância, pela
UFF/Lante (RJ). Especialista em Administração Escolar, pela
Universidade Cândido Mendes (RJ). Graduada em Pedagogia, pelas
Faculdades Integradas Simonsen (RJ). Avaliadora do Banco de
Avaliadores da Avaliação Especial da Educação Superior (AEES)
MEC/SERES desde fev/2019. Professora da Faculdade Cesgranrio.
Paola Domingues Jacob

Mestre em Direito da Empresa e Atividades Econômicas pela
Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ (2012-2014). Pós-
graduada em Direito Civil, Empresarial e Processual Civil pela
Universidade Veiga de Almeida - UVA (2006-2007). Graduada em Direito
pela Sociedade Unificada de Ensino Superior e Cultura - SUESC (2004).
Julgadora Singular da Junta Comercial do Estado do Rio de Janeiro -
JUCERJA (desde 2010). Professora da Faculdade Cesgranrio.

16
Reinaldo Faissal
Mestre em Gestão Empresarial pela FGV-RJ. Especialista em Docência
Superior pelo ISEP-RJ. Bacharel em Administração de Empresas. Diretor
de Consultoria, com mais de 40 anos de atuação em recursos humanos, em
empresas nacionais e multinacionais de grande porte. Especialização em
Grafologia, Provas Situacionais para Seleção CBMAE/DF e CFA.
Professor convidado da FGV, IBMEC-RJ. Membro da Comissão Especial
de Recursos Humanos do CRA-RJ. Professor da Faculdade Cesgranrio.
Renato Cesar Möller

Doutorado em Psicologia Social pela Universidade do Estado do Rio de
Janeiro (2007). Mestrado em Administração Pública pela Fundação
Getúlio Vargas - RJ (1996). Graduação em Administração pela
Universidade Federal do Rio de Janeiro (1993) e em Comunicação Social
pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (1986). Assessor
Acadêmico na Fundação Cesgranrio e Professor Adjunto na Faculdade
Arthur Sá Earp–FASE. Professor da Faculdade Cesgranrio.
Sandra Martins Redoválio

Mestrado em Avaliação pela Fundação Cesgranrio. Pós-graduação em
Planejamento, Implantação e Gestão da Educação a Distância — UFF.
Especialização em Avaliação e Educação a Distância — UNB. Pós-
graduação em Metodologia do Ensino Superior — CUCRJ. Graduação e
licenciatura plena em Psicologia — UGF. Psicanalista pelo Centro
Freudiano. Autora e Professora da EAJTJRJ. Professora e tutora da UERJ.
Professora da Faculdade Cesgranrio.

17

18
1. AS LIÇÕES DO CAOS: A NOÇÃO DE

COMPLEXIDADE E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA A
EDUCAÇÃO GERENCIAL CONTEMPORÂNEA
Renato Cesar Möller

INTRODUÇÃO
O caos é apresentado neste convite à Reflexão como fonte de

inspiração para o enfrentamento dos desafios impostos às organizações
contemporâneas ante as incertezas decorrentes do dinamismo da sociedade
global.
Num contexto de crise caracterizada pela instabilidade e
desorientação – amplificada pela irrupção de uma pandemia que destrói
vidas economias e ortodoxias –, uma visita à física dos processos de não
equilíbrio pode proporcionar ao gestor subsídios fecundos para construção
de trilhas pelas quais o fluxo em direção à sustentabilidade se institua, se
reestabeleça ou se fortaleça.
As noções de caos, complexidade e de desenvolvimento
sustentável são tratadas não apenas como potencialmente articuláveis, mas
como conceitos sinérgicos indispensáveis para fazer frente às tormentas
que cada vez mais caracterizarão o ambiente das organizações. Nessa
perspectiva, propõe-se a intensificação desse debate no âmbito da teoria
gerencial contemporânea, particularmente na esfera do ensino gerencial
com foco na sustentabilidade.

19
BREVE INSERÇÃO AO CAOS
O surto de renovação teórica deflagrado pelo desenvolvimento do

estudo dos sistemas caóticos, mais particularmente verificado na
matemática e na física, tem sido considerado como um dos fenômenos
mais importantes e de maior repercussão registrados pela ciência no último
século.
Tema de inúmeras conferências e publicações, o caos ocupou
amplos espaços no debate acadêmico, recebendo tratamento privilegiado
por parte das agências de fomento à pesquisa ao redor do mundo.
A crise sanitária ensejada pela pandemia do covid-19 abalou alguns
pilares importantes nos quais o conforto intelectual se sustentava e trouxe
o tema novamente ao debate, sob o pretexto de caracterizar o contexto
atual, marcado pela incerteza e desorientação.
Mas, o caos a que os cientistas atuais se referem não se restringe ao
sentido original do termo, associado que era “a um estado desordenado
antes da criação do universo” ou a uma “grande desordem”. O conceito
renovado do caos designa “um estado complexo caracterizado pela
(aparente) imprevisibilidade de comportamento e por grande sensibilidade
a pequenas mudanças nas variáveis do sistema ou nas condições iniciais”
1
Designa, de outra forma, comportamentos aleatórios registrados

em sistemas deterministas, entendendo-se por sistemas deterministas
“qualquer modelo dinâmico baseado em regras bem definidas e que
1Sérgio M. Rezende. A dança dos spins. Ciência Hoje. Rio de Janeiro: SBPC, v. 14, n.80, p.28-
32, mar./abr. 1992.
20
associam, num determinado instante de tempo, valores unívocos que

descrevem o sistema, a partir do conhecimento dessas mesmas variáveis
em instantes anteriores” 2.
Trata-se de um movimento que destrói os pilares do determinismo
absoluto ao postular que as imperfeições inevitáveis em qualquer trabalho
experimental multiplicar-se-ão muito rapidamente ao longo do tempo,
formando um efeito cascata que acabará por dar fim a qualquer pretensão
de prever com absoluta precisão o comportamento da natureza.
O desenvolvimento dos estudos sobre o caos reacende uma
polêmica que, em sucessivas oportunidades, surge ao longo da história da
ciência: trata-se do embate entre os adeptos da concepção determinista e a
do livre arbítrio. Registrada já na Antiguidade Clássica, é no final do
século XIX que a discussão é enriquecida pelo que anos mais tarde viria a
ser considerada a contribuição mais importante para a disseminação da
concepção não determinista da ciência. Jules Poincaré ao estudar os
sistemas dinâmicos observou:
Uma causa muito pequena, que nos passa despercebida,

determina um efeito considerável que não podemos
deixar de ver, e então dizemos que o efeito é devido ao
acaso. Se conhecêssemos exatamente as leis da
natureza e a situação do universo no momento inicial,
poderíamos prever exatamente a situação deste mesmo
universo no momento seguinte. Contudo, mesmo que
as leis da natureza não tivessem segredo para nós, ainda
assim poderíamos conhecer a situação
aproximadamente. Se isso nos permitisse prever a
situação seguinte com a mesma aproximação, seria
tudo o que precisaríamos, e diríamos que o fenômeno
2Ildeu de Castro Moreira. Os primórdios do caos determinístico. Ciência Hoje. Rio de Janeiro:
SBPC, v. 14, n.80, p. 10-16, mar./abr. 1992.
21
tinha sido previsto, que é governado por leis. Mas nem

sempre é assim; pode acontecer que pequenas
diferenças nas condições iniciais produzam diferenças
muito grandes nos fenômenos finais. Um pequeno erro
nas primeiras produzirá um erro enorme nas últimas. A
previsão torna-se impossível...3
Esta virada conceitual, que representou um impacto virtualmente

destrutivo sobre o paradigma newtoniano-laplaciano, só viria a ser
explorada com maior vigor mais recentemente devido aos avanços
alcançados pelos estudos atuais sobre os sistemas não-lineares e ao uso de
tecnologias mais sofisticadas no trabalho científico, condições
indispensáveis para o aproveitamento mais produtivo das possibilidades
que o caos representa para a revitalização do debate teórico
contemporâneo.
A ASSIMILAÇÃO DA NOÇÃO DE CAOS PELAS

CIÊNCIAS HUMANISTAS
Se o quadro atual das ciências como a matemática, a física, a

biologia ou a química parece indicar que a influência do caos é hoje
irreversível, nas ciências ditas humanistas a noção de caos tem sido
encarada com alguma cautela
Paul Singer alerta para o perigo da transposição de conceitos de
uma ciência para outra. Segundo ele, tal tipo de transposição, no caso da
teoria econômica, resultaria na intenção de dotá-la de uma aura de
3Jules Henri Poincaré. Science et méthode, 1908. Paris, Flammarion, 1918, apud James Gleick.
Caos — a criação de uma nova ciência. Rio de Janeiro: Campus, 1990, p. 28-29.
22
conhecimento exato que se costuma atribuir às ciências naturais. Não

obstante, o autor entende ser possível estabelecer uma analogia do
comportamento caótico observado nos sistemas determinísticos da física
com o observado na economia capitalista:
Keynes descobriu o caos na economia ao perceber que

o investidor (agente que dispõe de uma parcela do
excedente social) se encontrava diante de uma incerteza
radical; embora pudesse formular cenários alternativos
sobre a evolução provável da economia, ele não tinha
nem poderia ter elementos para determinar, mediante
cálculo probabilístico, qual destes cenários seria o mais
provável. A incerteza radical não é um estado
psicológico de indivíduos encarregados de tomar
decisões, mas uma “qualidade do sistema”: cada
cenário depende das expectativas alimentadas pelos
demais e estas não se alicerçam em qualquer dado
objetivo.4
No âmbito das ciências sociais, Wanderley Guilherme dos Santos5

chama atenção para uma “regularidade diferente” que preside
determinados fenômenos, mas que não pode ser dita aleatória. Reconhece,
contudo, em determinados comportamentos de massa (como no pânico), a
ausência de regras claras ou mesmo fórmulas que possam explicá-los com
precisão.
Mas nem sempre a assimilação das descobertas trazidas pelo estudo
do caos por disciplinas distintas do campo em que estas descobertas
tiveram origem são vistas como alargadoras dos horizontes do
conhecimento.
4
Paul Singer. A incerteza radical da economia. Ciência hoje. Rio de Janeiro: SBPC, v.14, n. 80,
p. 57, mar./abr. 1992
5 Wanderley Guilherme dos Santos. As profecias das ciências sociais. Ciência hoje. Rio de
Janeiro: SBPC, v.14, n. 80, p. 57-58, mar./abr. 1992

23
Alguns autores têm manifestado posições declaradamente hostis a

essas tentativas de apropriação. Sokal e Bricmont são notavelmente
implacáveis ao criticar as tentativas de aplicação da teoria matemática do
caos a situações concretas nas ciências sociais e, mesmo, na física ou na
biologia.
Segundo os autores o frequente fracasso destas tentativas decorre
da dificuldade de encontrar um modelo matemático simples o suficiente
para permitir a compreensão e, ao mesmo tempo, adequado para descrever
os assuntos considerados. Além disso, a teoria do caos – bem desenvolvida
matematicamente – é, segundo os autores, “frequentemente confundida
com outras teorias, ainda emergentes, da complexidade e auto-
organizaçao” 6.
A frequente associação do conceito de complexidade com o de caos
parece estar a indicar não uma relação indevida, como querem Sokal e
Bricmont, mas, contrariamente, uma interação produtiva de dois conceitos
perfeitamente articuláveis entre si. De fato, não há como ignorar a
expressiva área de superposição dos interesses dos quais se ocupam os
estudiosos do caos e os da complexidade. Pode-se, mesmo, admitir que a
noção de complexidade, tal como subsumida pelos teóricos das ciências
ditas humanistas, forneceu aparato conceitual para interpretar a crise da
ciência no início do século XX – em boa medida deflagrada pelo estudo
dos sistemas caóticos – e as implicações desta crise no curso do
desenvolvimento de uma nova ciência refundada dentro de um novo
paradigma.
6 Alan Sokal e Jean Bricmont. Imposturas intelectuais. Rio de Janeiro: Record, 1999, p. 145.
24
A ILUSÃO DA CERTEZA
Boa parte da obra de Edgar Morin se propõe a demonstrar os

descaminhos da ciência do século XIX, vítima de um modelo equivocado,
que legitimava a “inteligência parcelada, compartimentada, mecânica,
disjuntiva e reducionista” 7 . Morin afirma que a ciência “clássica” se
fundamentou sobre quatro pilares da certeza “que tem por causa e efeito
dissolver a complexidade pela simplicidade”.
O pilar da ordem sustenta que o universo é regido por leis
imperativas e que toda desordem não seria mais que “carência de nosso
conhecimento ou um efeito de nossa ignorância provisória” 8.
O segundo pilar, o do princípio de separabilidade, parte do
receituário cartesiano de que o requisito para a resolução de um problema
é decompô-lo em elementos simples. Este princípio “se impôs no domínio
científico pela especialização, depois se degradou em hiperespecificação e
compartimentação disciplinar em que conjuntos complexos [...] foram
fragmentados em partes não comunicantes” 9.
O terceiro pilar, o princípio de redução, apoia-se no axioma de
Galileu segundo o qual os fenômenos só devem ser descritos com a ajuda
de quantidades mensuráveis. Trata-se de uma distorção que reduz o
conhecimento ao que é mensurável, quantificável, formalizável e que
“condena à morte qualquer conceito que não se reduza a uma medida” 10.
7 Edgar Morin; Jean-Louis Le Moigne. A inteligência da complexidade. São Paulo: Peirópolis,

2000, p.94.
8 Edgar Morin ; Jean-Louis Le Moigne. Op. cit., p. 95
9 Edgar Morin ; Jean-Louis Le Moigne. Op. cit., p. 96
10 Edgar Morin; Jean-Louis Le Moigne. Op. cit., p. 96

25
O quarto pilar diz respeito ao império da lógica indutivo-dedutivo-

identitária, identificada com a razão. De base aristotélica, o núcleo da
lógica clássica tornou-se “um valor universal e intransgressível nos
sistemas racional-empírico clássicos”. Essa lógica, afirma Morin, “armou
a concepção de um mundo coerente, inteiramente acessível ao
pensamento, e tudo aquilo que excedia essa coerência se tornava não
somente fora de lógica, mas também fora do mundo e fora da realidade”
11
.
A ação combinada destes quatro pilares determinou o que Morin
chama de pensamento simplificador, o qual se estendeu por diferentes
campos do conhecimento e gerou um saber avesso ao complexo que
"ignora o singular, o concreto, a existência, o sujeito, a afetividade, os
sofrimentos, os gozos, os desejos, as finalidades, o espírito, a consciência”
12
.
A forma avassaladora com que este paradigma redutor penetrou
nos mais diferentes domínios do saber é algo que intriga estudiosos da
teoria do conhecimento. De fato, é curioso constatar que este pensamento
simplificador tenha exercido tamanha influência sobre a ciência quando se
constata que a classe de fenômenos passíveis de serem interpretados pelo
modelo dele derivado é infinitamente reduzida, comparativamente ao
conjunto imensamente mais amplo de fenômenos de natureza complexa
com os quais cotidianamente nos defrontamos, os quais parecem em nada
se ajustar a esse paradigma pouco promissor, que vê na ordem, na

26
fragmentação, na redução e na lógica linear os requisitos indispensáveis

para a legitimação de uma ciência.
A EDIFICAÇÃO DE NOVOS PARADIGMAS
O surgimento, nas últimas décadas, de uma nova ciência – a física

dos processos de não-equilíbrio – introduziu no debate contemporâneo
elementos fecundos que colocaram em cheque a ortodoxia clássica e
determinista. Prigogine assinala algumas implicações do surgimento desta
nova ciência:
A ciência clássica privilegiava a ordem, a estabilidade,

ao passo que em todos os níveis de observação
reconhecemos agora o papel primordial das flutuações
e da instabilidade. Associadas a essas noções aparecem
também as escolhas múltiplas e os horizontes de
previsibilidade limitada. Noções como a do caos
tornaram-se populares e invadiram todos os campos da
ciência, da cosmologia e economia 13.
Esta "invasão" das noções de instabilidade, desordem,

complexidade no discurso acadêmico animaram vários estudiosos a
especularem a respeito da emergência de novos paradigmas e, mesmo,
apresentarem configurações alternativas ao paradigma atual em crise,
apropriando-se fartamente dessas noções. Lançaram-se a este desafio
autores como o próprio Prigogine (a Nova Aliança), Capra (o Taoismo da
Física) e Habermas (a Sociedade Comunicativa) entre outros. Tais
especulações, como lembra Boaventura de Sousa Santos, são produto de
13 Prigogine. O fim das certezas: tempo, caos e as leis da natureza. São Paulo: Unesp, 1996, p. 12.
27
uma síntese pessoal, razão por que, embora exibindo pontos de

convergência, distinguem-se segundo o foco de suas atenções. O modelo
proposto por Boaventura é o do “paradigma prudente para uma vida
decente”. Essa designação apoia-se no pressuposto de que a natureza da
revolução científica que atravessamos é estruturalmente diferente da que
ocorreu no século XVI. O novo paradigma que emerge com a crise da
ciência clássica “não pode ser apenas um paradigma científico (o
paradigma de um conhecimento prudente), tem de ser também um
paradigma social (o paradigma de uma vida decente)” 14.
Quatro são as teses que fundamentam o paradigma emergente apresentado
por Boaventura:
1. Todo o conhecimento científico-natural é científico-social;

2. Todo o conhecimento é local e total;
3. Todo o conhecimento é autoconhecimento;
4. Todo o conhecimento científico visa constituir-se em senso comum.
A primeira tese fundamenta-se na ideia de que não há mais sentido

nem utilidade a distinção dicotômica entre as ciências naturais e as ciências
sociais. Assim, faz-se necessário romper a distinção entre, por exemplo,
natureza e cultura, natural e artificial, vivo e inanimado, coletivo e
individual, animal e pessoa, entre outros binômios que até recentemente
pareciam revelar-se como um recurso indispensável para a compreensão
dos fenômenos. São inúmeros os exemplos de linhas teóricas que estão a
exprimir a necessidade desse rompimento: a teoria das estruturas
14 Boaventura de Souza Santos. Um discurso sobre as ciências. Porto: Afrontamento, 2002, p. 37.
28
dissipativas de Prigogine, a teoria sinergética de Haken, a teoria da “ordem

implicada” de David Bojm, a teoria da matriz-S de Geoggrey Chew e ainda
a teoria de Fritjof Capra do encontro entre a física contemporânea e o
misticismo oriental. A superação da dicotomia visa à valorização dos
estudos humanísticos, mas há que transformar também o sentido das
humanidades:
A concepção humanística das ciências sociais enquanto

agente catalisador da progressiva fusão das ciências
naturais e ciências sociais coloca a pessoa, enquanto
autor e sujeito do mundo, no centro do conhecimento,
mas, ao contrário das humanidades tradicionais, coloca
o que hoje designamos por natureza no centro da
pessoa. Não há natureza humana porque toda a natureza
é humana. É pois necessário descobrir categorias de
inteligibilidade globais, conceitos quentes que
derretam as fronteiras em que a ciência moderna
dividiu e encerrou a realidade 15.
Essa crítica à tendência da ciência moderna em fatiar o real,

disciplinando o conhecimento, conduz à segunda tese que articula os
conceitos de localidade e totalidade do conhecimento, atribuindo-lhes um
caráter indissociável. Segundo Boaventura, os malefícios da
especialização já são sobejamente reconhecidos em nossa sociedade.
Contudo, as tentativas para sua superação, por estarem ainda contidas no
paradigma clássico, acabam por redundar em novas linhas de
especialização.
15 Boaventura de Souza Santos. Op. cit., p. 44.

29
No novo paradigma:
1. o conhecimento, sendo total, é também local. “Constitui-se em redor de

temas que em dado momento são adotados por grupos sociais concretos
como projetos de vida locais”16. Não há fragmentação disciplinar, mas sim
temática, sendo os temas concebidos como galerias pelas quais o
conhecimento flui ao encontro de outros;
2. o conhecimento sendo local, é também total. As teorias e conceitos
desenvolvidos localmente são transportados para outros lugares cognitivos
graças à característica analógica e tradutora da nova ciência. Trata-se de
"uma forma de conhecimento que concebe através da imaginação e
generaliza através da qualidade e da exemplaridade" 17
Na ciência moderna, assinala Boaventura, há distinção clara de

sujeito e objeto e o conhecimento aspira pela objetividade, intolerante com
valores humanos e religiosos. Ocorre, no entanto, que nas ciências sociais
essa distinção dificulta o evoluir do conhecimento uma vez que o objeto
(homens e mulheres) confunde-se com o sujeito que teoriza. Surgiu então
a necessidade de se encurtar a distância empírica entre sujeito e objeto,
sobretudo na Antropologia e na Sociologia. Nas ciências físico-naturais,
“o regresso do sujeito fora já anunciado pela mecânica quântica ao
demonstrar que o ato de conhecimento e o produto do conhecimento são
inseparáveis. [...] O desconforto que a distinção sujeito/objeto sempre
16
Boaventura de Souza Santos. Op. cit., p. 47.
17
Boaventura de Souza Santos. Op. cit., p. 48.
30
tinha provocado nas ciências sociais propagava-se assim às ciências

naturais” 18.
Chega-se desta maneira ao enunciado da terceira tese: todo
conhecimento é autoconhecimento. Os valores, as crenças, não se põem
antes ou depois da explicação científica, seja da natureza seja da sociedade
– fazem parte integrante desse conhecimento. Privilegiar as explicações
científicas em detrimento das explicações oferecidas pela metafísica,
astrologia, religião, arte, é na verdade uma posição tomada sobre um juízo
de valor:
Hoje sabemos ou suspeitamos que as nossas trajetórias

de vida pessoais e coletivas (enquanto comunidades
científicas) e os valores, as crenças e os prejuízos que
transportam são a prova íntima do nosso conhecimento,
sem o qual as nossas investigações laboratoriais ou de
arquivo, os nossos cálculos ou os nossos trabalhos de
campo constituiriam um emaranhado de diligências
absurdas sem fio nem pavio 19.
Para a ciência pós-moderna, a forma de conhecimento em si mesma

não é racional; racional é o reconhecimento de todas as formas, o que
permitiria o diálogo e a interpenetração com outras modalidades de
conhecimento, tais como o senso comum, o conhecimento vulgar e prático
obtido no viver cotidiano.
Pela proposição de sua quarta tese, Boaventura acredita que o
entrelaçamento do senso comum com o conhecimento científico poderá
configurar uma nova racionalidade feita de racionalidades. Para tanto, é
necessário inverter a ruptura epistemológica:

31
Na ciência moderna a ruptura epistemológica simboliza

o salto qualitativo do conhecimento do senso comum
para o conhecimento científico; na ciência pós-
moderna o salto mais importante é o que é dado ao
conhecimento científico para o conhecimento do senso
comum. O conhecimento científico pós-moderno só se
realiza enquanto tal na medida em que se converte em
senso comum 20.
No nosso entender, esta última tese obriga-nos a empreender um

permanente esforço para transpor os limites que separam conhecimento
científico e senso comum, implicando aí uma preocupação perene em dar
um sentido socialmente relevante às descobertas que têm origem no
universo acadêmico. A aplicação prudente das questões trazidas pelo
estudo dos sistemas caóticos parece inscrever-se neste conjunto de
preocupações.
COMPLEXIDADE E SUSTENTABILIDADE: UNIDADE

ESTRATÉGICA
A assimilação da noção de complexidade é uma condição

imprescindível para o exercício pleno da sustentabilidade, ou seja, somente
é possível ao gestor promover a sustentabilidade em seu sentido mais
abrangente renunciando ao paradigma reducionista que deslegitimou a
ciência clássica.
A sustentabilidade é uma condição necessária de “ser, estar e
vivenciar” o mundo em todas as suas dimensões - política, social,
econômica, ambiental e cultural -, integrada e simultaneamente, com o

32
objetivo de promover a responsabilidade socioambiental indispensável à

contínua evolução das gerações presente e futuras (MARUJO, 2019)21.
Entende-se que as práticas conduzidas a partir desse olhar possam
não apenas garantir a sobrevivência das organizações, mas, sobretudo,
assegurar-lhes um desenvolvimento pujante em meio às instabilidades
peculiares ao ambiente corporativo contemporâneo.
A sustentabilidade consiste em interagir integradamente com a
realidade local e total da forma mais proativamente possível – condição
indispensável à compreensão mais ampla das dimensões que compõem o
ecossistema global.
As fontes documentais mais densas e respeitáveis para
aprofundamento do estudo sobre o conceito sustentabilidade são oriundas
da Organização das Nações Unidas (ONU) e de sua agência, a Organização
das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO).
Destacam-se, o livro Nosso Futuro Comum (NFC, 1991) que retrata na
íntegra o Relatório Bruntland, Our commun future (1987) 22 (principal
referência para as ações políticas globais sobre o tema sustentabilidade) e
os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (PNUD, 2015) -
Transformando Nosso Mundo: A Agenda 2030 para o Desenvolvimento
Sustentável23 (onde se definem as “metas que são integradas e indivisíveis,
globais por natureza e universalmente aplicáveis, levando em conta as
21 MARUJO, M. P. Gestão Sustentável com Pessoas: vantagem competitiva na

contemporaneidade. São Paulo: Perse, 2019.
22
BRUNDTLAND COMMISSION ONU. Our common future. Oxford: Oxford University Press,
1987.
23 PROGRAMA DAS NAÇÕES UNIDAS PARA O DESENVOLVIMENTO (PNUD).
Acompanhando a agenda 2030 para o desenvolvimento sustentável. Brasília: PNUD, 2015, p. 13.
33
diferentes realidades, capacidades e níveis de desenvolvimento nacionais

e respeitando as políticas e prioridades nacionais”).
Mas acredita-se que seja Ignacy Sachs24 quem melhor sinalize as
conexões entre os conceitos de sustentabilidade e de caos quando afirma
que “a sustentabilidade se constitui em um dos fundamentos mais
suscetíveis do novo paradigma da nossa civilização”, a qual procura
harmonizar o desenvolvimento humano e o do planeta, concebendo este
como espaço de sobrevivência e de exercício pleno de todo potencial
criativo dos homens e mulheres que nele habitam. Não escapa, decerto, ao
autor, a convicção de que tal paradigma não será aquele obscurecido pela
ortodoxia clássica, fundamentada, como já nos alertou Morin em trecho
anterior, nos pilares da ordem, separabilidade, redução e lógica indutiva-
dedutiva-identitária.
A realidade tem nos oferecido fartas demonstrações de que o
paradigma clássico se revela incapaz de dar respostas convincentes aos
problemas contemporâneos. As descobertas no campo da física que o
estudo sobre o caos nos lega se constituem como poderosos subsídios para
iluminar a busca de novas respostas para novos problemas também na
esfera de outros campos disciplinares. A teoria gerencial se mostra como
um dos campos que mais se beneficiarão dessas descobertas.
24SACHS, I. Caminhos para o Desenvolvimento Sustentável. Rio de Janeiro: Garamond, 2002. p.

37.
34
A NOÇÃO DE CAOS E SUAS IMPLICAÇÕES NA

TEORIA GERENCIAL
No que diz respeito à teoria gerencial, a referência ao caos tem sido

frequente, muito embora restrita ao sentido que o termo tem assumido no
senso comum, de “limite extremo da confusão, desordem irremediável".
Assim é, que a literatura gerencial enfatiza a turbulência,
descontinuidade e incerteza como aspectos marcantes do ambiente em que
operam as organizações atuais. De fato, os estudos mais recentes sobre o
cotidiano das empresas têm demonstrado que o ideal da racionalidade
administrativa, tão perseguido pelos teóricos organizacionais de formação
analítico-empirista, não é mais do que uma ilusão. Os modelos lineares, de
lógica monorracional não se ajustam mais ao quadro de absoluta
complexidade e ambiguidade que caracterizam o ambiente organizacional
de hoje.
A estas constatações compartilhadas por um grande número de
autores atuais somam-se contribuições mais elaboradas que aproximam a
reflexão da teoria gerencial contemporânea da rica discussão travada pelas
ditas hard sciences em torno da noção de caos determinístico.
Um exemplo destacado desta postura são as contribuições de Paulo
Motta no sentido de ampliar o entendimento das organizações modernas:
a visão ordenada do mundo organizacional, implícita

na própria ideia de “organização”, induziria a pensar a
realidade administrativa como racional, controlável e
passível de ser uniformizada. Essa visão tem se
provado enganadora, pela constatação cada vez mais

35
frequente de que a organização é, significativamente,

uma realidade caótica 25.
A constatação da existência de “fatores não-controláveis”

conduzindo “o comportamento administrativo em formas diferentes do
desejado" não estimula o autor a tomar uma postura conformista ou de
paralisia diante dos fatos. À semelhança dos estudiosos do caos
determinístico – cujos esforços se voltam para o desvendamento da ordem
mascarada de aleatoriedade – Motta investe na identificação de padrões de
comportamento que têm permitido a dirigentes alcançar eficácia em suas
ações gerenciais:
Se os dirigentes das grandes organizações aprenderam

a se comportar de uma certa maneira, talvez não tenha
sido por mero acaso, mas por imposição de uma
realidade organizacional que possui padrões comuns. E
é a compreensão dessa realidade e a sistematização
desses comportamentos típicos que envolvem os
estudos de gestão no que concerne ao alcance da
eficácia organizacional 26.
O autor enfatiza a necessidade de o dirigente atual se familiarizar

com as dimensões do informal, do improvável e do imprevisto. Atender a
esta necessidade pressupõe o desenvolvimento, por parte do dirigente, de
habilidades que lhe serão inevitavelmente exigidas no curso de suas ações
gerenciais. Neste sentido, torna-se necessário que os dirigentes:
(1) conheçam os limites humanos e organizacionais da

racionalidade administrativa para saber considerá-los
na tomada de decisão;
25 Paulo Roberto Motta. Gestão contemporânea. Rio de Janeiro: Record, 1991, p.21.
26 Paulo Roberto Motta. Op. cit. p. 23
36
(2) aprendam a avaliar e agir com base em informações

ainda ambíguas, imprecisas e pouco analisadas, para
melhor enfrentar os riscos e incertezas inerentes do
planejamento organizacional;
(3) adquiram grande capacidade de adaptação ao não
rotineiro, para manter a coerência da ação
organizacional na ocorrência de emergências e
imprevistos;
(4) desenvolvam continuamente habilidades
interpessoais para garantir maior eficiência, lealdade e
satisfação humanas no trabalho, obtendo um melhor
equilíbrio no sistema individual de contribuição /
retribuição 27.
A PEDAGOGIA DO CAOS
Ao derrubar o mito laplaciano da previsibilidade absoluta, os

estudos sobre o caos passaram a constituir-se como ameaças potenciais a
todos os ramos do conhecimento que se apoiavam no paradigma
determinista.
A concepção tradicional da educação, segundo a qual a ela caberia
a tarefa, relativamente simples, de descobrir as necessidades da “máquina
social” recrutando e formando, a seguir, o pessoal que correspondesse a
tais necessidades foi violentamente abalada com a constatação da
impossibilidade determinista.
Quase duas décadas antes de ingressarmos no século XXI, Lauro
de Oliveira Lima já expunha com clareza a extensão do impacto desta
constatação sobre a educação:
27 Paulo Roberto Motta. Op. cit., p. 43.

37
As projeções atuais dos futurólogos são insuficientes

para prever o futuro, já que as transformações
socioculturais são mais “mutações” do que
“projeções". Não há, pois, como “descobrir as
necessidades da máquina social” do ano 2000. Que se
deve, pois, ensinar às crianças que estão nas escolas?
Diante dessa perspectiva são profundamente simplórias
e até ridículas as atuais reflexões sobre programas e
currículos. Educar já não é prever as necessidades
sociais, mas preparar os jovens para o imprevisível.
Toda a ideia de treinamento a longo prazo é indébita.28
Como, então, imaginar a educação para o imprevisível? Para o

pedagogo brasileiro, a resposta parecia ser uma educação que se
fundamentasse no esforço de:
desenvolver a capacidade de resolver problemas, o que

minimiza a ideia de currículos e de programas,
trocando-se a ênfase sobre conteúdo por uma ênfase
sobre a técnica. O imediatismo pseudocientífico dos
economistas, que se referem à educação como
“necessidades do mercado de trabalho” e como
“preparação de recursos humanos”, é insuficiente para
interpretar a gravidade sociológica do fenômeno
escolar no mundo que se está construindo 29.
As questões acima expostas associam-se diretamente às colocadas

pela aprendizagem gerencial na atualidade. A complexidade do mundo
organizacional, cada vez mais marcado pela ambiguidade,
descontinuidade e incerteza, impõe ao gerente uma formação que não se
limite ao aprendizado de técnicas racionais:
28 Lauro de Oliveira Lima. Mutações em educação segundo McLuhan. Petrópolis: Vozes, 1983, p.
18.
29 Lauro de Oliveira Lima.Op. cit., p19.

38
Especialistas em técnicas administrativas são

essenciais, mas não difíceis de encontrar no mercado
de trabalho. Capacidade gerencial é mais rara, pois
exige habilidades mais complexas: capacidade
analítica, de julgamento, de decisão, de liderança e de
enfrentar riscos e incertezas [...]. Esta capacidade só se
consegue através do aprendizado gerencial
sistematizado 30.
Parece-nos bastante claro que as tentativas de abarcar, para efeito

de planejamento, todos os possíveis cenários futuros de uma organização
constitui um trabalho infrutífero, pelas razões já expostas. Isto não
significa, contudo, a decretação antecipada da falência do ensino gerencial.
Os estudiosos do caos talvez nos tenham muito a ensinar.
Ante a evidência do caos, empenham-se eles na procura de ordens
alternativas onde aparentemente não existe ordem alguma. Ante a
dificuldade em mapear precisamente o comportamento futuro de
fenômenos, trabalham, por um lado, em direção à descoberta de zonas
deterministas (de previsão possível), aplicando, por outro lado, aos pontos
de comportamento probabilistas, engenhosos modelos estatísticos. Diante,
por fim, da incapacidade absoluta de dominar qualquer dimensão evolutiva
do fenômeno, nem por isso excluem-no do seu universo de interesse.
Inversamente, conferem-lhe uma posição privilegiada, focalizando não
mais os esforços improdutivos para adaptar os fenômenos a esquemas
conceituais prévios, mas, sobretudo desenvolvendo uma postura científica
que perceba no caos o seu sentido energético, criativo e transformador.
No que diz respeito à teoria organizacional, Motta indica o que
parecer ser o caminho mais adequado para uma aprendizagem gerencial
30 Paulo Roberto Motta. Op. cit. p. 27.

39
eficaz, num contexto marcado pela imprevisibilidade: “Não se trata de um

processo educacional para formar um produto, mas para abrir um caminho
a novos valores e alternativas” 31.
CONCLUSÃO
Este artigo designa o caos, tanto quanto os conceitos a ele

articulados de complexidade e sustentabilidade, como fontes inspiradoras
para redesenhar sistemas de gestão em contextos organizacionais
marcados por constantes e aceleradas mudanças, os quais exigem dos
gestores uma capacidade, nunca antes tão reconhecidamente necessária, de
leitura ágil do ambiente e de rápido ajuste às múltiplas tendências que
emergem e se sucedem em intervalos cada vez menores. Procuramos
demonstrar que a articulação desses conceitos é essencial para responder
aos desafios – inéditos e impremeditados – com os quais o profissional de
gestão frequentemente se defronta. No que tange à pedagogia corporativa,
salientamos que a aprendizagem gerencial só alcançará êxito se dirigir seu
foco, não mais para a antecipação de cenários – objetivo incompatível com
as características do mundo contemporâneo – mas, sim, para o
imprevisível. Tal postura implica em construir ambientes acadêmicos que
reconheçam na instabilidade, volatilidade, incerteza, descontinuidade e
ambiguidade elementos cada vez mais presentes no novo cotidiano das
organizações.
31 Motta, Paulo Roberto. op. cit. p.27.

40
Esse novo olhar, que investe na reestruturação do sistema

educacional, encontra abrigo nas metas estabelecidas pelos Objetivos de
Desenvolvimento Sustentável, documento ao qual já nos referimos no
curso de nossa exposição. O objetivo de “Construir infraestruturas
resilientes, promover a industrialização inclusiva e fomentar a inovação”
– que integra o conjunto de 17 objetivos estabelecidos naquele documento
– guarda perfeita consonância com as exigências de uma educação
responsiva e operada em contextos disruptivos.
Quanto a outro objetivo integrante desse conjunto – o de
“Assegurar a educação inclusiva e equitativa de qualidade, e promover
oportunidades de aprendizagem ao longo da vida para todos – não obstante
devamos exaltar a relevância dos princípios que orientaram a sua
formulação, particularmente no que refere aos propósitos de inclusão e
equidade, ousaríamos alertar que o esforço de estender a experiência de
aprendizagem ao longo da vida só se tornará efetivamente produtivo se
essa iniciativa se alicerçar no novo paradigma da ciência, que se
reconhece, como vimos, inepta para prever as necessidades que estão por
vir, mas que se julga plenamente capaz de preparar hoje indivíduos para
responder a elas no futuro.

41
REFERÊNCIAS
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Oxford University Press, 1987.
GLEYCK, James. Caos – a criação de uma nova ciência. Rio de Janeiro,

Campus, 1990.
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MARUJO, M. P. Gestão Sustentável com Pessoas: vantagem competitiva

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MORIN, Edgar; LE MOIGNE, Jean-Louis. A inteligência da

complexidade. São Paulo: Petrópolis, 2000.
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MOTTA, Paulo Roberto. Gestão contemporânea. Rio de Janeiro: Record,

1991.
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sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento. BRUNDTLAND, G. H. (org.).
2 ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1991.

42
REZENDE, Sérgio M. A dança dos spins. Ciência Hoje. Rio de Janeiro:

SBPC, v. 14, n.80, p.28-32, mar./abr. 1992.
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DESENVOLVIMENTO (PNUD). Acompanhando a agenda 2030 para o
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PRIGOGINI, Ilya. O fim das certezas: tempo, caos e as leis da natureza.

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POINCARÉ, Jules Henri. Science et méthode, 1908. Paris, Flammarion,

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SANTOS, Wanderley Guilherme dos. As profecias das ciências sociais.

Ciência Hoje. Rio de Janeiro: SBPC, v. 14, n.80, mar./abr. 1992.
SINGER, Paul. A incerteza radical da economia. Ciência Hoje. Rio de

Janeiro: SBPC, v. 14, n.80, mar./abr. 1992.

43
SOKAL, Alan; BRICMONT, Jean. Imposturas intelectuais. Rio de

Janeiro: Record, 1999.

44

45
2. OLHARES CONVERGENTES SOBRE O PAPEL DA

AVALIAÇÃO NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Mary Neuza Dias Galdino

Ana Claudia F. Rayol
Sandra Maria M. R. Ferreira
Durante o período de pandemia, olhares convergentes sobre o papel

da avaliação na gestão de recursos humanos descrevem as principais bases
teóricas e os elementos envolvidos nas práticas avaliativas relevantes ao
contexto organizacional. Refletem sobre as competências desejáveis ao
avaliador que conduz esses processos em prol do atendimento das
demandas de organizações do trabalho que visam garantir o seu lugar no
futuro da nossa sociedade com fundamento no desenvolvimento pautado
em parcerias sustentáveis.
Nesse sentido, examinam-se os conhecimentos, habilidades e
atitudes favoráveis à prática da avaliação. Seja ela uma avaliação
funcional, de pessoal, de competências, de desempenho profissional ou de
outros processos relativos às práticas sociais envolvidas nas relações no
trabalho, as qualidades cognitivas e comportamentais necessárias ao gestor
de Recursos Humanos lhe permitem, além de conduzir a avaliação:
escolher entre as abordagens disponíveis; adequar suas expectativas às
limitações inerentes ao processo; agir em conformidade com a sua função
social, cuidando para que, entre outras precauções, os envolvidos na
avaliação compreendam normas éticas, respeitem regras de
46
responsabilidade, tenham ciência de que diversos elementos ou filtros que

influenciam sua percepção do mundo podem promover distorções
perceptivas, interferir na sua capacidade de julgamento e provocar
distorções que propiciam o estabelecimento de vícios de avaliação.
INTRODUÇÃO
A avaliação, mesmo que de forma não intencional, está presente

em nossas vidas. Intuitivamente, decisões são tomadas com base em
alguma avaliação, julgamento. Ou seja, de forma intuitiva, avaliar é
determinar ou estabelecer valor, examinar e julgar. Já de forma intencional
e sistemática, a avaliação assegura ao avaliador a qualidade do processo e
a integridade da sua atuação, denotando utilidade, viabilidade, ética e
precisão à avaliação empreendida.
Definir avaliação não é tarefa simples, pois existe uma infinidade
de descrições que a classifica de acordo com os fenômenos estudados.
Michael Scriven (2018, p.32) definiu o caráter ubíquo da avaliação
ao alegar “sua presença em todas as áreas do pensamento e da prática,
eximindo-se do lugar principal em todas elas”, apesar da sua importância.
Scriven resumiu, de forma bem generalista, que a avaliação acontece com
o objetivo de determinar o mérito, a importância ou o valor de forma
sistemática e, acrescentou que “sem esse processo, não é possível
distinguir o que vale a pena do que é inútil”.
Nesse sentido, é importante que o gestor de Recursos Humanos
(RH) entenda o quanto a avaliação é essencial, já que é um processo vital
para diagnosticar contextos, demandas, pessoas para planejar as estratégias
adequadas. O gestor de RH deve pensar a avaliação com justiça e ética,
47
conhecendo estratégias, métodos, recursos e instrumentos que, somados às

regras de responsabilidade, o ajudarão a definir soluções.
A avaliação conduzida de forma adequada e responsável possibilita
a colocação e movimentação estratégica de pessoas na empresa, a melhoria
da performance dos recursos humanos, e potencializa os resultados através
do desempenho ágil.
AVALIAÇÃO
Apesar de o papel da avaliação em Recursos Humanos estar

intimamente ligado à avaliação de pessoal, é desejável que o gestor de RH
compreenda diferentes abordagens e perspectivas da avaliação, para que,
de forma individual ou combinada, possa definir a que melhor atende o
tipo de avaliação pretendida, em determinado contexto.
A avaliação como um processo metodológico, para esclarecer os
seus objetivos, leva em consideração o seu objeto e precisa definir a partir
desse objeto - “o que está avaliando?”, o “por que está avaliando?”, o “para
que está avaliando?” e “como?”, ou seja, “que estratégias serão utilizadas
para avaliar?” Pois, é preciso dar um sentido à avaliação e delimitar suas
etapas de início, desenvolvimento e resultados com feedback.
2.1 Avaliação formal e informal – qual se aplica?
Para ilustrar esse tema, consideremos as seguintes pressuposições:

● O gestor de RH reagindo à insubordinação de um colaborador,
demitindo-o.

48
● A empresa adotando bonificação por desempenho, esquecendo-se

de considerar o trabalho colaborativo e cooperativo, de equipe.
● A polícia determinando o toque de recolher numa comunidade,
julgando que isso diminuirá o índice de criminalização.
● O Ministério da Educação, no Brasil, no momento de pandemia em
2020, deliberando um calendário acadêmico único para todas as
IES, sem considerar a realidade de cada uma.
Esses são exemplos de avaliações descuidadas, não sistematizadas
com evidências coletadas formalmente. Worthen, Sanders e Fitzpatrick
(2004), alertam que esse tipo de avaliação resulta muitas vezes em
julgamentos defeituosos.
No entanto, não quer dizer que avaliações informais geram sempre
maus resultados. A experiência, o instinto, a generalização, a inteligência
estratégica, podem influenciar o resultado de avaliações de forma positiva.
Sem contar que a informalidade, muitas vezes, é a única abordagem
prática. Ao ter que escolher a entrada de um cardápio, por exemplo,
dificilmente, você realizará entrevistas com chefs de cozinha ou
estruturará enquetes para orientação da sua escolha.
As avaliações formais são estruturadas, sistematizadas, com
definição de critérios explícitos, para obtenção de informações mais
precisas e que possibilitam a determinação de valor real.
Avaliação divergente X Avaliação convergente
As avaliações são realizadas para responder perguntas. A ação de

avaliar alguma coisa é motivada pela necessidade de respostas para algum
questionamento para o qual se busca ter um diagnóstico, um juízo de valor.
49
Além disso, é preciso estabelecer critérios para essas respostas e definir

padrões.
A partir dos critérios, padrões e definição de metodologia de
análise adequada é que se terá condições de interpretar os dados coletados.
Mas, como estruturar a avaliação? Como fazer as perguntas certas?
Como estabelecer critérios e padrões? Como definir o tipo de análise
adequada?
A avaliação, enquanto processo, abriga fases divergentes e
convergentes. Cronbach (1982) definiu essas duas fases na avaliação para
diferenciar a classificação e escolha das perguntas avaliatórias.
Na fase divergente, dá-se voz a todos os stakeholders, todos os
envolvidos, admitindo todas as perguntas, questionamentos possíveis para
mapear o maior número de possibilidades.
Na fase convergente, o avaliador seleciona do leque de
possibilidades da fase divergente, as perguntas mais críticas, definindo
prioridades e tomada de decisões.
É preciso dar atenção à possibilidade de flexibilização do processo
avaliativo, pois pode ocorrer necessidade, durante o processo de retomada
das fases divergentes e convergentes, de um ou mais reajustes do
planejamento da avaliação.
Diferentes abordagens e perspectivas da avaliação
As últimas décadas acumulam uma riqueza de literatura sobre a

avaliação. Existem diversas abordagens associadas a fatores que
contribuem para essa diversidade de pensamentos. Worthen, Sanders e
Fitzpatrick (2004) elegeram seis abordagens que consideram gerais, a
50
partir do estudo das várias concepções, que podem ser observados, na

aplicação consciente ou mesmo inconsciente, em grande parte dos
processos avaliativos, e que são consideradas as mais populares em termos
de uso.
O Quadro 1 apresenta a descrição das seis abordagens avaliativas
mais utilizadas, destacando suas finalidades, vantagens e limitações. As
finalidades registram o uso pretendido da avaliação de acordo com a
indicação de seus proponentes. As vantagens refletem os pontos fortes da
abordagem avaliativa e a razão que pode fazer com que ela seja a mais
adequada em determinado contexto. As limitações estão associadas aos
riscos na adoção da abordagem avaliativa e necessitam de especial atenção
na sua escolha.
Quadro 1 – Abordagens Avaliativas mais populares
Abordagem
avaliativa/ Finalidades Vantagens Limitações
proponentes
Avaliação centrada Determinar o Fácil de Simplificação
em objetivos grau em que usar; foco exagerada da avaliação
os objetivos nos e dos programas;
Tyler, Provus,
foram resultados; voltada
Metfessel e Michael,
alcançados. grande exclusivamente para
Hammond,
aceitabilida os resultados;
Popham, Taba,
de; obriga a reducionista; linear;
Bloom, Talmage
definição ênfase exagerada nos
de resultados.
objetivos.
Avaliação centrada Dar Abrangênci Ênfase na eficiência
na administração informações a; organizacional e no
úteis e ajudar sensibilidad modelo de produção;
Stufflebeam, Alkin,
na tomada de e às premissas de ordem e
Provus
decisões. necessidade de previsibilidade na

51
s de tomada de decisões;
informação pode ser cara para
daqueles administrar e manter;
que foco estreito nas
ocupam preocupações dos
posições de líderes.
liderança;
abordagem
sistemática
da
avaliação
ao longo de
todo o
processo;
bem
operacional
izada com
orientações
detalhadas
de
implementa
ção; uso de
ampla
variedade
de
informaçõe
s.
Avaliação centrada Dar Ênfase nas Custo e falta de
nos consumidores informações necessidade financiamento; pode
sobre s de suprimir a criatividade
Scriven e Komosk
produtos e informaçõe ou inovação; não é
ajudar na s do aberta ao debate nem
tomada de consumidor ao exame de pontos de
decisões ; influência vista contrários.
sobre sobre os
compras ou criadores
escolha de de
serviços produtos;
preocupaçã
o com a
relação
custo-
52
benefício e
utilidade;
existência
de listas de
verificação.
Avaliação centrada Oferecer Cobertura Reprodutibilidade;
em especialistas julgamentos ampla; vulnerabilidade a
profissionais eficiência preferências pessoais;
Eisner e Grupos de
de qualidade. (fácil de escassez de
acreditação
implementa documentação que
re sirva de base para as
programar); conclusões; aberta ao
capitaliza o conflito de interesses;
juízo visão superficial do
humano. contexto; uso
exagerado da intuição;
confiança nas
qualificações dos
especialistas.
Avaliação centrada Oferecer um Cobertura Árbitros ou juízes
em adversários exame ampla; falíveis; elevados
equilibrado exame das custos potenciais e
Wolf, Owens,
de todos os declarações grande consumo de
Levine, Kourilsky
lados de ; dirigida tempo; dependência da
questões para o capacidade de
controvertida fechamento investigação e de
s, ou a comunicação dos
sublinhando resolução; apresentadores;
tanto seus lança luz irrelevâncias
pontos fortes sobre os potenciais ou
quanto seus diferentes polarização artificial;
pontos lados das limitada às
fracos. questões; informações a ser
impacto apresentadas
sobre o
público;
uso de
grande
variedade
de

53
informaçõe
s.
Avaliação centrada Compreender Foco na Não é diretiva;
nos participantes e retratar as descrição e tendência a ser atraída
complexidad no pelo bizarro ou atípica;
Stake, Patton, Guba
es de uma julgamento; pode ser intensiva em
e Lincoln, Rippey.
atividade interesse termos de mão-de-obra
MacDonalds,
programática pelo e ter custos elevados;
Parlett e Hamilton,
, contexto; generalização de
Cousins e Earl
respondendo abertura hipóteses; risco de não
às para conseguir chegar ao
necessidades desenvolve fechamento.
de r um plano
informação de
de avaliação;
determinado plurarista;
público. uso de
raciocínio
indutivo;
uso de
grande
variedade
de
informaçõe
s; ênfase na
compreensã
o.
Fonte: Baseado no Quadro Análise comparativa das abordagens alternativas da avaliação
(WORTHEN, SANDERS E FITZPATRICK, 2004, p.256-258)
Como já foi comentado, é desejável que o gestor de RH

compreenda diferentes abordagens e perspectivas da avaliação, para que,
de forma individual ou combinada, possa definir a que melhor atende o
tipo de avaliação pretendida, em determinado contexto.
No entanto, não basta que o gestor de RH tenha conhecimento e
compreensão sobre os diversos tipos de abordagens, é necessário que ele

54
tenha ou desenvolva habilidades e competências para melhor gerenciar ou

até mesmo delegar um processo avaliativo.
COMPETÊNCIAS EM AVALIAÇÃO
A avaliação é exigente já que demanda a expertise necessária em

alguma área. Na literatura existem longas listas de competências
desejáveis para o avaliador.
Michael Scriven (2018) enfatiza que a avaliação possui dois braços
e uma cabeça, e apenas um dos braços trabalha na coleta de dados, o outro
coleta, esclarece e verifica valores e padrões relevantes.
Mesmo com seus dois braços no devido lugar, a

avaliação precisa de uma cabeça para coordená-los, que
deve não só tomar decisões sobre as instruções que
precisam ser dadas aos braços para que tragam o pacote
certo de elementos – o problema do desenho da
avaliação –, mas também resolver o problema de como
combinar o que os braços trazem de forma justificada e
sistemática – o problema da síntese. (SCRIVEN, 2018,
p. 34-35)
Os problemas de seleção e síntese são complexos e muitas vezes

levam a equívocos na avaliação.
Segundo Scriven ( 2018, p.35), “na avaliação de pessoal, onde
questões éticas se tornam ainda mais importantes, cada vez mais vemos
que a coleta de dados – e, até mesmo a seleção de tipos de dados para
coleta – é apenas a ponta do iceberg da avaliação”.
Um gestor de pessoas com olhar ampliado e possuidor das
competências técnicas/instrumentais e comportamentais desejáveis para
55
conduzir e/ou acompanhar um processo avaliativo , tem menos

possibilidade de escolha inadequada de abordagens avaliativas, em
conformidade com o contexto proposto.
A lista de competências instrumentais básicas inclui estatística,
análise de custo, análise ética, teoria e prática de gestão, pedagogia,
psicologia social, direito contratual, técnicas de entrevista, política
profissional, gráficos de apresentação, relatório, técnicas de avaliação,
como síntese.
Mas, outras competências não tão óbvias também devem ser
consideradas no aprimoramento do perfil de quem quer avaliar:
● Atitude avaliativa, que exige compromisso e qualidade na
perseguição da justiça e da verdade, e nesse sentido, a valorização
da busca por valores;
● Análise lógica prática, que inclui a habilidade de enxergar as
entrelinhas ocultas ou não percebidas sobre a prática ou raciocínio
por trás de um programa, identificar discrepâncias entre a
declaração de objetivos e necessidades, identificar lacunas no
desenho de uma avaliação, fornecer resumo sintético, fornecer
descrição isenta de interpretações de um programa ou tratamento,
realizar análise crítica identificando pontos fracos;
● Empatia, que ao revelar a capacidade de interpretar papéis, diminui
a ansiedade do outro, aumenta a chance de acesso a dados
importantes de forma cooperativa, maximiza o foco da avaliação e
reforça as chances de implementação no caso de já haver uma
recomendação;

56
● Ensino, pois a capacidade de ensinar ou demonstrar de forma

didática o processo avaliativo aumenta as chances de se obter
colaboração no processo e na formulação de conclusões.
● Avaliação generalista, que presume uma capacidade de
entendimento e facilidade de absorver rapidamente os conceitos e
o estado da arte em determinado campo, dando contribuições úteis
ao processo.
Não se espera elevado grau de excelência em todas as
competências, visto a longa lista, por isso há lugar para especialistas e a
oportunidade de os gestores de RH constituírem equipes que podem unir
expertises e entregar bons resultados.
AVALIAÇÃO DE PESSOAL
A avaliação de pessoal carrega certo grau de dificuldade ao se

considerar a heterogeneidade de grupos de pessoas. Além disso, a
avaliação de pessoal está sujeita a restrições legais complexas e dois tipos
de restrição ética: a primeira envolve a necessidade de proteção dos dados
para evitar invasão de privacidade e a segunda, a dimensão ética do
desempenho por parte do pessoal que está sendo examinado. Essa
dimensão ganha maior ou menor relevância dependendo da autoridade ou
contato interpessoal do indivíduo que está sendo avaliado, e a inabilidade
para lidar com essa dimensão pode gerar a exposição de práticas antiéticas.
Scriven (2018, p.136-137) descreve cinco conjuntos de maneiras
de se examinar competências relacionadas ao desempenho funcional, que
podem ser aplicadas separada ou conjuntamente e envolvem:
57
1. a visão crítica de observadores não treinados, mas bem situados,

como colegas ou alunos
2. a análise cuidadosa de supervisores, gerentes de pessoal ou
consultores presumivelmente competentes e experientes;
3. instrumentos calibrados de medição direta dos parâmetros do
desempenho da função;
4. simulações de trabalho para promover a observação, medição ou
avaliação do desempenho; e/ou
5. testes escritos que examinam o conhecimento relacionado à
função, às competências ou atitude, e que produzem resultados
obtidos frequentemente por meio de diferentes escalas, ainda que
careçam de validação (pela análise dos requisitos), ponderação e
integração.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
É possível fazer distinção entre a avaliação de pessoal e avaliação

de desempenho, embora elas possam coincidir caso a avaliação de pessoal
seja composta por apenas uma e não algumas avaliações de desempenho.
Para Scriven (2018), o que importa é que, durante o seu processo,
ambas avaliações observem normas de responsabilidade e que agreguem
mais contribuições do que problemas ao contexto organizacional. Nesse
sentido, desde os anos de 1950, estudos sobre justiça organizacional têm
refletido sobre a justiça distributiva e procedimental envolvidos nesses
procedimentos avaliativos. Sob a influência do movimento humanista, a

58
tendência avaliativa equitativa se destaca por sua orientação para a justiça

(MARUJO et al., 2019). Essa tendência privilegia o desempenho em
detrimento de dados da verdade, tais como indicadores numéricos. Por
desempenho, nos referimos ao seu sentido etimológico de “[...] resgate
daquilo que está empenhado, [seja] um conhecimento, uma força, uma
competência ou qualquer outro elemento [para o cumprimento, exercício
ou] execução de determinada atividade” (COELHO; FERREIRA, 2013, p.
189). Ou seja, estamos nos referindo ao desempenho individual, conhecido
como performance na língua inglesa, que tem o objetivo de realizar ações
que produzam resultados de dimensão econômica (PEIXOTO, 2019). Esse
conceito é subjacente ao de competência, já que diversas competências -
tais como saberes, conhecimentos, aptidões e comportamentos -
compreendem fatores ou aspectos internos que, quando mobilizados,
possibilitam o desempenho (performance) requeridos pelo cargo ou
organização do trabalho (SANT’ANNA, 2013). Nesse sentido, Souza e
colaboradores (2009) definem desempenho como “Ação intencional,
decorrente da aplicação de potenciais e competências, que permite o
alcance de resultados desejados”.
A avaliação de desempenho é um processo social que, segundo
Souza e colaboradores (2009), tem, entre suas características mais atuais,
a capacidade de julgar e apreciar os resultados do desempenho profissional
– isto é, da performance. Para os autores, independentemente de técnicas
muito sofisticadas, esse processo necessita de uma atmosfera propícia ao
diálogo e ao inter-relacionamento para, entre outros objetivos, conseguir
verificar as contribuições humanas para o negócio.

59
A prática da avaliação de desempenho profissional, esclarece

Balandier (2015), é sempre uma prática social independentemente da
metodologia adotada. Portanto, ela envolve relações sociais no trabalho;
criação e afirmação de valores; construção de sentido; desejo de ser ouvido
e de ser reconhecido por suas próprias competências e capacidade de
desempenho.
O processo social da avaliação de desempenho, esclarecem Marujo
e colaboradores (2019), além de uma atmosfera propícia ao diálogo e ao
inter-relacionamento, requer dos avaliadores e/ou gestores que estão na
sua condução algumas qualidades cognitivas e comportamentais. Entre as
qualidades cognitivas necessárias, os autores listam a aptidão para ações
que envolvem: comunicar; interpretar; analisar; sintetizar. Entre as
comportamentais, eles enumeram a capacidade de: escutar, observar e
manter sigilo; ser transparente, sensível e se relacionar igualmente com
todos; e, sobretudo, ser rigorosamente ético.
O rigor ético, portanto, se fundamenta em qualidades cognitivas e
comportamentais que permitem a condução do processo de avaliação de
desempenho de modo a promover o estabelecimento de parcerias
sustentáveis em prol das metas organizacionais. Ao lado disso, observa-se
que a atitude, o comportamento e a postura ética desses avaliadores e/ou
gestores se estabelece (e é reafirmada) pela atenção aos elementos que
influenciam constantemente a nossa percepção do mundo, chamados de
filtros pela ótica da gestalt. Experiências passadas, emoções, motivações,
valores e outras diferenças individuais podem constituir esses filtros que
afetam a nossa percepção do mundo. Portanto, podem influenciar a
condução de uma avaliação de desempenho que, além de ser um processo

60
social, é também um fenômeno da percepção que sofre influência - positiva

ou negativa - de diversos fatores, tais como: a nossa percepção das
situações, emoções, prontidão para a aprendizagem e desempenho
profissional (SOUZA et Al., 2009).
Ou seja, os protagonistas do processo de avaliação de desempenho
devem sempre cuidar de observar que sua percepção pode ser afetada pelos
diversos elementos ou filtros que influenciam nossa percepção do mundo.
As influências desses filtros podem interferir na nossa capacidade
perceptiva a ponto de acarretar algumas distorções avaliativas, tais como
as descritas por Souza e colaboradores (2009). Para os autores, uma
avaliação poderá ser “infantil” e “influenciada”, “introjetada” ou
“contaminada” dependendo das disfunções perceptivas que predominam
no seu processo. Entre os elementos que caracterizam essa distinção, os
autores discriminam:
● Avaliação infantil - aquele processo avaliativo no qual
predominam estímulos perceptuais que chegam ao indivíduo por
meio dos sistemas sensoriais (visão, audição, tato, pressão
profunda, calor, dor, paladar, olfato, sentido vestibular e sentido
sinestésico). Essa pode ocorrer, por exemplo, quando se avalia a
performance de um atleta ou cozinheiro.
● Avaliação influenciada, introjetada ou contaminada - quando o
processo avaliativo se deixa impregnar de valores apreendidos nas
relações sociais (tais como obedecer ordens, cooperar com os
outros, amar o próximo, ganhar dinheiro) e/ou no contexto
organizacional; assim como, quando se deixa impregnar pelo
subjetivismo ou bias de quem desenvolve o processo de avaliação.

61
Isso pode ocorrer, por exemplo, quando qualidades, defeitos,

antipatias ou simpatias que são próprias do avaliador são atribuídos
ao avaliados.
A despeito de uma avaliação poder ou não ser classificada de
“infantil” e “influenciada”, “introjetada” ou “contaminada”, o processo
avaliativo marcado por alguma disfunção perceptiva (filtros e/ou
distorções perceptivas) poderá ser contaminado por algum vício de
avaliação, entre os quais destacamos:
● Subjetivismo – atribuição de qualidades e defeitos que são próprios
do avaliador ao avaliado. Exemplo: projeção de antipatias e
simpatias sem suficientes razões objetivas (ou obstáculos
interpessoais).
● Unilateralidade – valorização de aspectos que apenas o avaliador
julga importantes. Exemplo: gostar de quem trabalhe apenas da
forma pela qual o próprio avaliador o faria.
● Tendência central - avaliação similar para todos. Exemplo:
ninguém é mau, ninguém e ótimo, todos bons.
● Efeito de Halo - contaminação de cada julgamento por um
julgamento geral que afeta a classificação de cada característica.
Exemplo: assumir sempre a mesma classificação no decorrer de
todas as características.
● Falta de memória - atenção apenas aos últimos acontecimentos,
esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido
durante todo o espaço de tempo ao qual se refere aquela avaliação.
Exemplo: próximo ao período de avaliação os níveis de
desempenho podem melhorar de maneira incomum.

62
● Supervalorização da avaliação – crença de que a aplicação de um

simples instrumento possa corrigir os defeitos nas pessoas.
Exemplo: o avaliador espera que seus avaliados mudem suas
condutas de maneira milagrosa.
● Desvalorização da avaliação - crença que a avaliação seja um
procedimento sem nenhum valor e que em nada possa contribuir
para o melhor aproveitamento dos recursos humanos na empresa.
Exemplo: o avaliador preenche o instrumento com informações
incorretas ou incompletas.
● Falta de técnica - desconhecimento das principais características
da avaliação, emitindo julgamentos unicamente através do bom
senso. Exemplo: o avaliador fornece dados heterogêneos ou dados
sem significação relevante e que não podem ser comparados aos
demais.
● Força do hábito - insensibilidade para apontar variações no
desempenho do avaliado com relação a ele mesmo no decorrer dos
anos ou com relação aos seus demais colegas. Exemplo: todos são
iguais entre si, não evoluem nem involuem com o decorrer do
tempo.
● Posições contrárias – oposição a uma avaliação de desempenho
que não é bem vista pelos colaboradores. Exemplo: a avaliação de
desempenho foi criada para determinar cortes de pessoal em massa.
● Falsidade - ocultação ou distorção proposital de informações para
prejudicar ou beneficiar algum envolvido no processo avaliativo.
● Obstáculos políticos - interesse que influencia previamente a
imagem daquilo que será avaliado.

63
● Diferentes graus de rigor - variação que objetiva prejudicar alguns

e favorecer a outros.
O PAPEL DA AVALIAÇÃO NA GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS
A avaliação tem um amplo papel na Gestão de RH e enorme

relevância no contexto organizacional.
Para assumir a condução desse amplo leque de processos, um
gestor de RH necessita desenvolver habilidades e competências inerentes
à avaliação e estar preparado para observar cuidadosamente uma série de
regras de responsabilidade. Esse conjunto de cuidados ou normas éticas
subentendem a presença de conhecimentos, habilidades e atitudes que
objetivam a condução de uma avaliação justa e capaz de promover valores
morais que podem impor resistência ao oportunismo, aos costumes
equivocados e, até mesmo, aos processos de avaliação fraudulentos e
amplamente desacreditados (MARUJO et al., 2019).
A seguir iremos agrupar alguns processos avaliativos de acordo
com suas características de atendimento a uma variedade de demandas
organizacionais, tais como: fornecimento de subsídios para a definição de
estratégias, verificação do alcance de objetivos; aferição do impacto dos
resultados; contribuição para dinâmicas de recrutamento, seleção e
formação de times.

64
Avaliação como diferencial na formação do Gestor de

Recursos Humanos
O gestor de RH exerce papel fundamental numa organização. Ele

é o responsável pela manutenção da saúde das pessoas que fazem parte da
empresa.
É necessário que ele mantenha o olhar atento e desenvolva as
habilidades e competências inerentes à avaliação.
O gestor de RH precisa ter em sua formação o contato com
estratégias de abordagem da avaliação de forma transversal em disciplinas
que o preparam para esse desafio.
Avaliação no processo de recrutamento e seleção
A avaliação no processo de recrutamento e seleção na vida do

gestor de RH começa no seu próprio processo seletivo para as empresas.
É importante que você esteja preparado para enfrentar os diversos
tipos de processo de recrutamento e seleção.
Hoje, além dos métodos tradicionais de recrutamento e seleção, as
empresas vêm investindo em processos com uso de inteligência artificial,
aliada à inteligência humana e de especialistas no assunto.
A gamificação é outra forma de seleção com a utilização de
entrevistas em vídeo utilizando realidade virtual.
Testes de personalidade com foco em características de
personalidade e valores do candidato que convergem com a função e tem
afinidade com a cultura da organização, também está entre os mais
adotados.

65
E outra tendência é a utilização dos dados do candidato disponíveis

nas redes, mídias sociais e sites de perfis online como pré-seleção do
candidato. Então atenção com os seus perfis, ao pleitearem uma vaga.
Existem empresas que fazem análise de currículo em sites de
emprego, fazendo o refinamento dos critérios e encaminhamento do
candidato a um entrevistador, com probabilidade de sucesso na ocupação
da vaga. Nesse processo a empresa seleciona o currículo, mapeia o perfil
do candidato, faz contato com ele e se oferece para cuidar da sua seleção
para uma vaga. Se o candidato não for aprovado no processo seletivo
recomendado, a empresa continua agenciando processos seletivos, com
acompanhamento de coach, inclusive. É claro que isso tem um custo!
Avaliação: definição das estratégias (Objetivos, métodos x

equipe especialista)
O gestor de RH deve estar atento para avaliar e definir estratégias

de avaliação de acordo com os seus objetivos. Deve inclusive, definir se
irá utilizar métodos já praticados pela empresa ou se irá recorrer a
especialistas terceirizados.
Geralmente, isso acontece quando o gestor de RH sente a
necessidade de realizar alguma dinâmica avaliativa diferente, com
utilização de metodologias e técnicas desenvolvidas por especialistas
externos e que não estão envolvidos com o clima organizacional.

66
Avaliação para atender demandas organizacionais
O gestor de RH tem que estar preparado para resolver diversos

tipos de demandas da empresa, as quais podem envolver os colaboradores,
interagindo com todos os departamentos.
Avaliação para formação de times
A formação de times envolve trabalhar com os indicadores de

desempenho dos colaboradores. E esse desempenho pode ser avaliado com
a utilização de metodologias e instrumentos variados.
A formação de times está diretamente relacionada com o objetivo
de melhoria dos resultados, performance da equipe, produtividade e
qualidade da empresa.
Dentre os tipos de avaliação de desempenho mais utilizados para
diagnosticar e analisar o comportamento dos colaboradores estão:
● Autoavaliação – O colaborador se autoavalia e os resultados são
discutidos entre ele e seu gestor imediato.
● Avaliação 90% (Direta) – O gestor imediato avalia cada um da sua
equipe com auxílio da Gerência de RH e dá o feedback. É
necessário habilidade do gestor para não gerar conflitos nessa
avaliação que pode demandar interferência do gestor de RH.
● Avaliação 180% (conjunta) – Gestor e colaborador se avaliam
simultaneamente e é mediada pelo gestor de RH. Tem estrutura de
feedback bem estruturada.
● Avaliação 360º - O avaliado, além de se autoavaliar, é analisado
por todos que interagem com ele. É uma metodologia que requer

67
infraestrutura e deve ter suas fases bem delimitadas para não se

estender muito.
● Avaliação de equipe (coletiva) – O líder avalia, ou o próprio grupo
se avalia ou, se for o caso, o responsável pela gerência de todas as
equipes avalia com apoio em indicadores de desempenho. O
feedback deve ser trabalhado com cuidado, pois resultados
insatisfatórios podem interferir na melhoria da performance
coletiva.
● Avaliação de competências – O gestor imediato avalia as
competências técnicas e comportamentais e define com o avaliado
quais habilidades ainda precisam de aprimoramento.
● Avaliação de objetivos – Geralmente realizada por times com foco
no desenvolvimento, melhoria e inovação e análise
comportamental, especialmente atuação ética e estratégica.
Avaliação para soluções estratégicas
O gestor de RH precisa assumir a sua posição para intervir de forma

estratégica na qualificação da força de trabalho da empresa.
Deve estar atento às necessidades e dificuldades dos colaboradores,
suas possíveis dores, e tentar buscar soluções para resolvê-las.
Deve, também, pensar soluções para manter a motivação e retenção
dos colaboradores, como benefícios e formas de recompensa que garantam
o bem-estar emocional, físico e financeiro, inclusive.
Seria interessante explorar as fases de divergência e convergência,
por meio de técnicas de ideação de projetos junto às equipes, para
potencializar métodos ágeis para resultados assertivos.
68
Avaliação: Impacto dos resultados
Os resultados encontrados nas avaliações devem ser aproveitados

para gerar melhorias na performance de todos. Os benefícios de uma
avaliação positiva (bem-sucedida) pode influenciar diretamente nos
resultados dos negócios. Uma avaliação negativa deve ser vista como
oportunidade para a empresa redefinir seu modelo de gestão e negócios.
Reflexões sobre as perspectivas das conexões humanas na

sociedade e no trabalho em tempos pandemia
No dia 11 de março de 2020, a OMS (Organização Mundial da

Saúde) declarou que o mundo vivia a pandemia do novo Corona vírus, o
Covid-19; e, reconheceu a insuficiência qualquer estratégia que pudesse
combater o mal com eficácia. Recomendou-se que todos ficassem em suas
casas e observassem um isolamento social. No dia 16 do mesmo mês, o
governador do Rio de Janeiro publicou um decreto que declarou o estado
de emergência e impôs que, com algumas exceções, todos permanecessem
em suas casas. Muitos se surpreenderam, se perguntando: “Isso é sério ou
é fake news?” Afinal, os boatos estavam sendo tantos e podiam variar
entre:
● a notícia de que flamingos teriam ocupado o canal de Veneza em
meio à pandemia do Corona vírus;
● o Congresso brasileiro teria aprovado um projeto que permitia a
invasão de domicílio para fiscalizar uso de máscara;
● um idoso nos EUA teria simulado ter sido empurrado por policiais;
69
● e, também, que chá de boldo combatia a Covid-19 e vapor de

eucalipto protegia os ambientes da propagação da mesma praga.
Passados três meses, ou seja, em junho de 2020, nossos olhos já
haviam presenciado diversos eventos ao redor do mundo que denunciaram
as diferenças econômicas, a violência, o racismo e outros males sociais. A
situação pandêmica já havia contribuído para capturar a atenção de muitas
pessoas para a necessidade de se fortalecer as conexões humanas na
sociedade e no trabalho. Manifestações ao redor do mundo nos trouxeram
a voz de uma enorme massa de pessoas pedindo mudanças no sentido de
uma sociedade mais justa, menos violenta e racista. Nessa perspectiva,
vamos supor que tais experiências despertaram em muitos o anseio por
uma sociedade mais capaz de nos proteger contra as doenças e os
problemas sociais. Suporemos também que, somam-se a esses anseios,
várias questões éticas, tais como: Quanto vale a vida de uma pessoa? Quem
é mais vulnerável ao Covid-19 e como podemos protegê-los? Entre a nossa
“bolsa” e a vida (trabalhar ou ficar em casa), o que devemos escolher?
Desse modo, ao refletimos sobre os direitos e deveres de cada um
em tempos de epidemia. Ao lado disso, nos encontramos experimentando
um sentimento similar ao que o “ex-jagunço” Riobaldo (personagem
criado por Guimarães Rosa, 2019, p. 368) expressa quando afirma que:
“Viver é muito perigoso [porque] sempre acaba em morte”. Ou seja,
naquele momento, as notícias sobre o desenvolvimento da pandemia do
Covid-19 e o pensamento sobre a nossa vulnerabilidade e mortalidade
passaram a ocupar o foco da atenção e dos temores de muitas pessoas.
Naturalmente, um número de pessoas ainda maior voltou suas esperanças

70
para que a ciência nos desse um meio de enfrentar o desafio que nos foi
imposto pelo Corona vírus.
Nesse ponto, em meio a essas reflexões sobre justiça, ética, morte
e ciência, nos vêm à memória a história da criação do livro intitulado
“Frankenstein: o Prometeu Moderno”. Escrito em meio à angústia vivida
por sua autora, Mary Shelley (2015), durante um período do ano de 1818
em que ela teve que ficar confinada em casa. Esse clássico da literatura
britânica considerado a primeira obra de ficção científica da história, narra
a trágica existência de uma criatura, fruto de um grande feito de um
cientista que lhe trouxe da morte de volta à vida. Entretanto, por seu
aspecto assustador, a trágica vida de Frankenstein é marcada pelo
desespero de uma criatura que não consegue estabelecer relações sociais e
afetivas. Assim como Prometeu (um personagem da mitologia grega),
Frankenstein é condenado a viver no isolamento e na iminência de uma
morte que não chega.
Aqui, desejamos estabelecer uma ponte entre a história da
existência solitária de Frankenstein e os tempos pós Covid-19 para afirmar
que só podemos desfrutar realmente dos avanços da ciência e da tecnologia
se pudermos respeitar a necessidade humana de estabelecer conexão com
o outro! Nessa perspectiva, afirmamos que só iremos de fato estar
protegidos contra a iminência da morte trazida pelo coronavírus, se todos
estiverem protegidos da doença, pois basta uma pessoa contaminada para
que todos estejam em perigo. Ou seja, a sociedade como um todo só pode
usufruir completamente de tais prosperidades quando a função científica
dos mesmos estiver articulada a uma função social que consegue distribuir
seus progressos com mais igualdade e menos injustiça.

71
Finalmente, cabe construir outro paralelo entre as práticas de

gestão de pessoas no trabalho e aqueles anseios que presumimos terem se
tornado mais prementes entre muitos, tais como: o desejo de que a conexão
com o outro, seja ela relativa a uma relação afetiva, social ou trabalhista,
possa ser pautada por justiça e ética. Portanto, formulamos a pergunta:
como os gestores de RH podem se preparar para corresponder aos anseios
que supomos estar mais prementes entre muitos dos colaboradores com
quem iremos trabalhar no momento pós-pandêmico? Mais
especificamente, a fim de convergir o olhar sobre o papel da avaliação na
gestão de RH, indagamos: como se preparar para conduzir processos
avaliativos que sintonizem com as expectativas de muitos colaboradores?
Ou seja, na sociedade pós Corona vírus, que cuidados em relação às
práticas de avaliação irão merecer uma atenção especial?
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A utilidade da avaliação cria expectativas de solução para todos os

problemas e de saída inequívoca para melhoria dos resultados. No entanto,
“até mesmo fervorosos defensores da avaliação são obrigados a admitir
que muitos estudos de avaliação não conseguem levar a melhorias
significativas dos programas que julgam” (WORTHEN, SANDERS e
FITZPATRICK, 2004, p.57).
A avaliação tem limitações que precisam ser compreendidas pelo
gestor de RH, uma delas é que sozinha a avaliação não dá conta de corrigir
problemas ou melhorar resultados. A avaliação serve para destacar
potencialidades e fraquezas, e cumpre o papel de esclarecer e sugerir
72
caminhos que podem ajudar na tomada de decisões. Ao lado disso, esses

profissionais devem constantemente observar as regras de
responsabilidade e os cuidados que precisam ter para que disfunções
perceptivas e/ou vícios de avaliação não contaminem o processo avaliativo
que estão conduzindo.
Especialmente devido à excepcionalidade do momento no qual
vivemos, tais preocupações éticas e questões associadas a prática social
dos processos avaliativos se impõem de modo ainda mais premente.
O alto grau de ineditismo e os desdobramentos da situação
pandêmica têm gerado muitas inseguranças e incertezas. Enquanto pessoa
humana, podemos alternar entre sentir medo ou coragem, desesperança ou
esperança. Podemos também nos envolver em ações solidárias, nos cuidar
mais ou apenas deixar o tempo passar enquanto assistimos mil séries de
TV. Como gestores de RH essa oscilação não é admissível.
Nesse contexto, o gestor de RH necessita, de modo ainda mais
inequívoco, articular o sentido “social” da sua função ao seu sentido
“científico”. Como sentido social da função de gestor de RH, nos referimos
àquele relacionado ao cuidar das pessoas envolvidas em uma organização
de trabalho para que elas possam desempenhar conforme o esperado com
preservação da saúde física e mental. Como sentido “científico”, nos
referimos àquele relativo às tecnologias e técnicas de práticas de gestão,
por exemplo: a produção e o uso de indicadores numéricos relativos aos
processos avaliativos envolvidos no gerenciamento de pessoas.
Não buscamos, com essa analogia, colocar o “social” e o
“científico” em oposição como se fossem antagônicos. Ao contrário, o que
se quer mostrar é que o lugar do gestor de RH se situa na interseção entre

73
o “social” e o “científico”. Entretanto, vamos nos permitir refletir um

pouco mais sobre isso. A ciência nos consentiu, em certo sentido, a
compreensão da vida; e, em grande medida, da morte. Ajudou-nos a
desvendar o enigma “sopro de vida”, da alma ou do espírito. Permitiu-nos,
enfim, a criação de estratégias para nos defender das doenças e postergar
a morte.
Dessa maneira, os avanços científicos e tecnológicos que
exaltamos não nos trouxe um elixir que nos torne mais capazes de, por
exemplo: sentir empatia pelo outro; ouvir mais, compreender melhor e,
livre da inveja, reconhecer os feitos dos outros. Assim, enquanto espécie
humana, competimos, disputamos, somos intolerantes; exploramos e, até
mesmo, matamos nossos semelhantes. Ou seja, nossos avanços em termos
de inter-relacionamentos ou competências sócio emocionais têm nos
deixado, até o momento, bem menos entusiasmados e até mesmo bastante
constrangidos enquanto sociedade.
Recorremos novamente à história de Frankenstein para reafirmar o
perigo que corremos quando aquilo que é criado pela ciência promove uma
existência desprovida de aliança com o social. Ou seja, arriscamos muito,
seja como sociedade ou como organização de trabalho, quando não
conseguimos controlar o “fator”, que batizamos aqui de “Fator
Frankenstein”. Esse “fator”, tal como um vírus que destrói o seu
hospedeiro, promove o incremento de problemas sociais como o
isolamento, a falta de diálogo ou de comunhão com o outro, a injustiça, a
falta de reconhecimento do empenho depositado na ação de trabalhar a
despeito da performance que que pôde ser alcançada (ou medida).

74
Sabemos que o “Fator Frankenstein” pode ter múltiplas causas. Ou

seja, aquilo que incita uma criatura (por analogia, o colaborador) a se voltar
contra o seu criador (que, nesse caso pode ser: o desempenho ou a
organização de trabalho) possivelmente está relacionado à inúmeros
elementos (intencionais ou não). Nessa metáfora, propomos que a função
social de gestor de RH seja a de cuidar para ‘conter’ o avanço do “Fator
Frankenstein” que, assim como um vírus, aguarda no lado obscuro da
organização de trabalho por uma oportunidade para crescer.
Concluímos afirmando que nem mesmo toda a avançada “ciência”
aplicada à gestão de pessoas, com suas diversas metodologias de avaliação
e sofisticados instrumentos avaliativos, serão em si bastantes e suficientes
para o estabelecimento de parcerias sustentáveis em prol das metas
organizacionais. Chega-se aqui a um ponto que desejamos enfatizar: a
função social do gestor de RH é cuidar para que, entre outras precauções,
os avaliadores e/ou gestores que conduzem processos avaliativos possam
ter o apoio e o preparo necessário para que possam promover avaliações
justas e capazes de afirmar valores morais que imponham resistência ao
“Fator Frankenstein” enquanto um “vírus” do oportunismo, dos costumes
equivocados e, até mesmo, dos processos de avaliação fraudulentos e
amplamente desacreditados por todos: avaliadores e avaliados.
Em síntese, ressaltamos que os gestores de RH devem cuidar para
que todos os envolvidos na condução dos processos avaliativos tenham
plena consciência de que suas características pessoais, história e
experiências de vida poderão interferir na sua capacidade de julgamento,
já que irão compor filtros perceptivos, que provocam distorções e
propiciam o estabelecimento de vícios de avaliação. Sublinhamos a

75
importância disso já que, no agora em que vivemos, mais do que antes,

entendemos que aquelas organizações que conseguirem abrigar seus
processos avaliativos em um ambiente propício ao diálogo e à escuta com
ética e justiça serão as mais capazes de propiciar o desempenho sustentável
que lhes garantirá um lugar no futuro da nossa sociedade.

76
REFERÊNCIAS
COELHO Jr., Francisco A.; FERREIRA, Rodrigo R. Gestão de

desempenho. In: VIEIRA, Fernando de Oliveira, MENDES, Ana M.,
MELO, Álvaro R. Crespo. (Org.), Dicionário crítico de gestão e
psicodinâmica do trabalho. Curitiba: Juruá, p. 189-195, 2013.
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programs. San Francisco: Jossey-Bass, 1982.
BALANDIER, Georges. O que avaliar quer dizer? São Paulo: Fap-

Unifesp, p. 153- 178, 2015.
MARUJO, Marcelo Pereira; et al. Avaliação de desempenho. In:

MARUJO, Marcelo. Recursos humanos: carreira e remuneração. Rio de
Janeiro: Programa Editorial Faculdade Cesgranrio, p. 103-195, 2019.
PEIXOTO, Adriano de L. A., Avaliação de desempenho. In:

BENDASSOLLI, Pedro F.; BORGES, Jairo E. Dicionário de psicologia
do trabalho e das organizações. Belo Horizonte: Editora Artesã, 2019,
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ROSA, João Guimarães. Grande Sertão: veredas. 22. ed. Companhia das
Letras, Rio de Janeiro-São Paulo, 2019.
SANT'ANNA, Anderson de Souza. Gestão por competências. In: VIEIRA,

Fernando de Oliveira, MENDES, Ana M., MELO, Álvaro R. Crespo.
(Org.), Dicionário crítico de gestão e psicodinâmica do trabalho. Curitiba:
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SCRIVEN, Michael. Avaliação: um guia de conceitos. Tradução: Marília

Sette Câmara. Rio de Janeiro/ São Paulo: Paz e Terra, 2018.
77
SHELLEY, Mary. Frankenstein ou o Prometeu Moderno. Penguin-

Companhia das Letras, Rio de Janeiro-São Paulo, 2015.
SOUZA, Vera L. et al. Gestão de desempenho. 2. ed. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2009.
WORTHEN, Blane R.; SANDERS, James. R.; FITZPATRICK, Jody. L.

Avaliação de programas: concepções e práticas. Tradução: Dinah de
Abreu Azevedo. São Paulo: Gente, 2004.

78

79
3. REMUNERAÇÃO: RECOMPENSAS,
RECONHECIMENTO E MERITOCRACIA

Remuneração é um termo polissêmico que abriga um amplo e

complexo conjunto de possibilidades, remetendo-nos frequentemente à
ideia de algo que se recebe em dinheiro, por um trabalho realizado,
resultado alcançado ou parte da assunção de risco de um investidor,
diretamente da entidade com a qual se mantém vínculos.
Existe, deste modo, uma ideia prevalente de retorno ou de
contrapartida, independentemente do vínculo profissional ou do tipo de
trabalho realizado. Empresários, empreendedores também esperariam a
remuneração do capital investido e a remuneração do trabalho
desenvolvido, ampliando de forma expressiva a ideia em torno do referido
termo.
Mas a remuneração não é somente algo que se materializa em
dinheiro, principalmente se a entendermos como o conjunto de elementos
capazes de influenciar decisões de pessoas sobre o trabalho. Então, o que
seria remuneração no contexto organizacional? Qual a natureza dos
diferentes elementos? Qual o papel de cada um desses elementos na gestão
do capital humano? Que composição a remuneração pode assumir?
Existiriam elementos relativamente subjetivos na composição da
remuneração de um profissional? O desempenho, seja ele individual ou
coletivo, poderia influenciar a remuneração de algum trabalhador, em
algum nível da estrutura de uma empresa?

80
Esses são os principais desafios que compartilho neste momento

com você, leitor. Deixarei alguns comentários no rodapé, como forma de
indicar o melhor entendimento sobre alguns termos aqui utilizados, caso
você necessite desse apoio.
Deixo também indicados livros que podem permitir maior
profundidade neste ou naquele ponto, neste ou naquele conceito ou
programa. Há muito o que se dizer sobre o tema deste capítulo e meu
esforço não será suficiente para a inserção das questões que poderão ajudá-
lo em seu dia a dia.
Seja bem vindo ao capítulo Remuneração: Recompensas,
Reconhecimento e Meritocracia
A REMUNERAÇÃO DIRETA
Para algumas pessoas, salário e remuneração se confundem. Para
tantas outras, no entanto, ela – a remuneração – pode ser fortemente
influenciada por incentivos financeiros de curto prazo (ICP) ou ter apenas
tais programas na composição do mix32 de remuneração direta.
Para outros grupos, remuneração pode ser também uma
combinação de elementos financeiros, fixos e variáveis, de curto prazo, de
longo prazo (ILP) ou mesmo de curtíssimo prazo (IcP). O fato é que a
remuneração, neste capítulo, está representada por um conjunto de
elementos capazes de influenciar decisões individuais e coletivas sobre o
32MIX: o termo mix está se referindo, neste contexto, à participação de cada elemento da
remuneração direta e indireta na composição da remuneração. A melhor visualização do “mix” –
da mistura dos diferentes elementos – se dá em relação ao total da remuneração ou, em números,
de 100% da remuneração. Cada elemento possui, assim, um pedaço desse total (ASSIS, 2011).

81
trabalho. Ela – a remuneração – contém diferentes elementos; cada um

desses elementos contido na remuneração.
Enquanto a palavra salário é relativamente conhecida, o mesmo
não ocorre com a expressão incentivo financeiro33, normalmente vinculada
a determinado ciclo. A ideia de ciclo toma como base determinado período
de tempo do ponto de vista da organização. Assim curto prazo (ICP)
refere-se normalmente ao ano fiscal de doze meses; longo prazo (ILP)
usualmente envolve um período de três a cinco anos; curtíssimo prazo
(IcP) pode envolver ciclos mensais ou bimestrais, por exemplo.
O ciclo aqui citado refere-se ao período de tempo para definição de
determinadas metas, apuração dos resultados e concessão ou não de
determinadas quantias em dinheiro, direta ou indiretamente (ASSIS,
2011).
Na maioria das Organizações as pessoas não

acreditam que levamos a sério as grandes mudanças
até que comecemos a mudar o sistema
de remuneração.
(Michel Hammer)
Por traz da questão do prazo/ciclo, quando discutimos incentivos

financeiros, no entanto, há outro ponto importante: a relação entre esse
ciclo e o tamanho do target (alvo 34 ) de remuneração variável. Padrões
33 INCENTIVOS FINANCEIROS: parte importante dos incentivos financeiros é também

chamada de remuneração variável. Incentivos financeiros - de uma forma geral - é todo o montante,
em dinheiro, prometido a determinado empregado como forma de influenciar positivamente seu
comportamento, quer em relação ao compromisso com a organização, quer em relação específica
com os resultados esperados para determinado ciclo. Alguns incentivos dependem de resultados
da própria empresa; outros, no entanto, dependem da percepção externa sobre o valor daquela
organização (ASSIS, 2011).
34TARGET: o termo alvo ou target se refere aqui ao tamando do incentivo financeiro em relação
ao salário anual dos empregados. Sugiro ao leitor, que pretenda maior profundidade no tema,
82
elevados de remuneração variável ou de incentivos financeiros, na

proporção do salário, em ciclos mais curtos, tendem a produzir maior
efeito sobre o comportamento das pessoas, inclusive sobre
comportamentos por vezes inadequados aos negócios da própria
organização.
Por outro lado, targets menores, em prazos mais longos, teriam
menor impacto no comportamento humano, embora não estejamos aqui
discutindo resultados efetivos, variável ainda mais complexa dessa
equação (ASSIS, 2011).
O quadro 1 – remuneração direta - destaca a composição da
remuneração a partir da combinação do salário, que é a parte fixa, com os
diferentes incentivos financeiros, muitos dos quais denominados de
remuneração variável, conforme exploramos anteriormente 35 . Assim,
neste primeiro estágio de reflexão, salário é algo distinto da remuneração,
uma vez que o mesmo pode integrar – em conjunto com outros elementos
– algo que se propõe maior do que apenas um desses elementos
isoladamente. Enquanto a parte fixa teria o papel, para o empregado, de
dar a dimensão do dinheiro que se encontra garantido, e que não pode ser
reduzido fora da previsão legal, os demais elementos (IcP, ICP e ILP)
consultar Gestão de Programas de Remuneração: Conceitos, Aplicações e Reflexões (ASSIS,

2011).
35REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: a expressão remuneração variável é normalmente associada
a pagamentos que, por dependerem de resultados, podem assumir diferentes proporções do salário
ou de determinado valor de referência, inclusive nenhuma. Remuneração variável seria - deste
modo – um tipo de remuneração de risco para o empregado, para o trabalhador, não podendo, o
mesmo, contar com o valor até que as condições de alcance tenham sido observadas. Alguns
profissionais, no entanto, traduzem remuneração variável como “participação dos trabalhadores nos
lucros ou resultados das empresas” e não como qualquer forma de remuneração cujo valor varia em
função de determinados aspectos (ASSIS, 2011).
83
dependem de variáveis que estão dentro ou fora da organização, com maior

ou menor influência do indivíduo.
Quadro 1: Remuneração Direta

Salário IcP ICP ILP
Assim, chamamos de remuneração direta a parcela expressa,

oferecida, concedida em dinheiro, quer a expressão tenha vinculação com
o salário – parte fixa – quer tenha relação com incentivos financeiros de
curto (ICP) e/ou de longo prazo (ILP) – parcela variável. Uma parte da
remuneração direta pode ter relação com o desempenho dos empregados,
dos executivos da organização, de equipes e/ou de unidades de negócios.
Aqui os gestores lidam com uma questão frequentemente sensível:
quando a medição ocorre em um nível mais alto da organização os
resultados pertencem à organização como um todo, sem o detalhe das
partes contribuintes - setores, departamentos, divisões, diretorias. Quando
as medições ocorrem em níveis menores, essa questão se fragmenta.
Muitas discussões nascem dessa eventual dissociação entre causa – os
resultados individuais ou de pequenos grupos - e seus efeitos no lucro ou
no aumento de receita, por exemplo, para a organização como um todo.
As campanhas, os incentivos financeiros precisam

passar uma idéia de partilhar resultados e não
de comprar a atenção e dedicação
das pessoas
(Carlos Seabra Guimarães)
Medições nos níveis mais elevados tomam normalmente por base

os indicadores de resultado, tais como lucro e margem; medições nos

84
níveis inferiores, por outro lado, normalmente consideram indicadores de

efeito, o que ocorre com produção, venda e orçamento. Medições nos
níveis maiores da organização facilitam estudos voltados à aferição do
autofinanciamento de determinada importância a ser paga como
retribuição pelos resultados; medições nos níveis menores tendem a
36
dificultar a verificação da capacidade de autofinanciamento dos
pagamentos (ASSIS, 2012).
O desempenho da organização – de uma maneira mais ampla - pode
ser medido por variáveis, métricas ou indicadores internos da organização,
tais como produção, custo, receita, venda, margem, capital de giro como
percentual das vendas e IBTDA, ou por uma combinação de variáveis
internas e externas, quando a organização possui capital aberto, no Brasil,
ou quando do uso de stock options (opções de ações), restricted share unit
(RSU), performance share unit (PSU) e afins, provenientes da empresa
controladora, no exterior. Em algumas situações há registro de phanton
stock – ou mecanismos ainda menos comuns – em empresas de capital
fechado (ASSIS, 2011).
Se as recompensas dependem do desempenho

devem ser suficientemente grandes
para serem reconhecidas (...) De nada adianta dar um
aumento de 5% a empregados incompetentes e
10% aos competentes.
(Laurence Peter)
36
AUTOFINANCIAMENTO: trata-se de uma característica prevalente dos programas típicos
de remuneração variável, na medida em que são esperadas que as metas, uma vez alcançadas ou
superadas, produzam os recursos adicionais desejados pela organização e sejam capazes de servir
de incentivo financeiro aos empregados.

85
A REMUNERAÇÃO INDIRETA
Nas últimas três décadas, pelo menos, o termo remuneração
permitiu incorporar programas de benefícios sociais, vantagens e
facilidades aos empregados, marcando a natureza indireta de tais
programas, tais como ocorre com programas de assistência médico-
hospitalar, seguro de vida em grupo, auxílio alimentação e refeição, creche
e afins.
Enquanto os mecanismos ou as diferentes formas de remuneração
direta se utilizam de um dinheiro que fornece liberdade ao indivíduo, que
decide o que quer fazer com o montante recebido, os programas de
remuneração de natureza indireta têm como propósito criar uma sensação
de segurança, de proteção, diminuindo a necessidade de o indivíduo usar
seus próprios recursos financeiros.
A abrangência do termo benefício acabou por incorporar, para
algumas empresas e profissionais, a participação dos trabalhadores nos
lucros ou resultados das empresas (PLR) um típico incentivo financeiro ou
uma clara opção de remuneração variável, portanto, de natureza direta.
Alguns profissionais traduziram tal questão – a natureza da PLR -
inicialmente, como algo que não faria parte do conjunto da remuneração
ou que não integraria a remuneração direta, tendo em vista as preocupações
fiscais e previdenciárias originárias da então medida provisória (MP),
posteriormente convertida em lei.
A preocupação também tinha relação com um dispositivo que
tributava a participação dos trabalhadores nos luros das empresas,
posteriormente cancelado. Alguns textos destacavam que a participação
dos trabalhadores nos lucros ou resultados (PLR) das empresas não

86
integrava a remuneração, denotando preocupação jurídica nas questões

que envolviam formação de base para impostos ou mesmo para o
julgamento da habitualidade, não aplicável no caso da PLR, como se
acredita pacífico neste momento.
Assim, a parcela indireta da remuneração é formada
predominantemente por benefícios, por vantagens e facilidades, ampliando
o entendimento inicial sobre remuneração vinculada à concessão de algo
diretamente em dinheiro. Os benefícios, na quase totalidade das vezes, são
fixos e abrangem o conjunto dos empregados, sem dependência de
resultados, tais como assistência médico-hospitalar, seguro de vida em
grupo (SVG), auxílio alimentação e assistência odontológica.
Alguns benefícios, vantagens ou facilidades – que a Worldatwork37
chama de perquisites – são freqüentemente oferecidos aos empregados
com funções executivas, tal como ocorre em relação ao uso privado de
veículo.
O quadro 2 – remuneração direta e indireta - destaca a composição
da remuneração a partir do salário (parte fixa), dos incentivos financeiros
(IcP, ICP e ILP) e da inclusão da parcela associada aos benefícios, às
vantagens e às facilidades.
Quadro 2: Remuneração Direta e Indireta

Benefícios
os
37WORLDATWORK: a Worldatwork é uma entidade global formada por profissionais de Gestão
de Recursos Humanos, de uma forma geral, e de Remuneração e Benefícios, em particular.
Estabelece programas para formação e aperfeiçoamento profissional, além de códigos de ética
profissional.
87
Há situações de difícil enquadramento, tal como ocorre com os

planos de previdência suplementar ou privada; ora enquadrados como
benefícios e, ora, como forma de remuneração variável de muito longo
prazo. A Worldatwork – citada anteriormente - enquadra tais programas
como benefícios sociais, na medida em que os mesmos possuem como
objetivo apoiar financeiramente o empregado em estágio de aposentadoria,
normalmente quando a capacidade laboral e a renda se reduzem de forma
expressiva.
A formação da renda não está associada aos resultados do
indivíduo e/ou da organização – como seria de se esperar em um típico
programa de remuneração variável – mas sim a uma programação definida
nas regras do plano e nas políticas gerais da organização.
Embora em estágio embrionário, há mais de duas décadas, existem
casos em que organizações implementaram o conceito de benefícios
flexíveis como forma de ampliar o valor agregado de tais programas e de
expandir a ideia de remuneração e do seu papel no gerenciamente de
pessoas.
Os chamados benefícios flexíveis, contudo, esbarram no Brasil em
diversos problemas, particularmente de ordem trabalhista, fiscal e mesmo
cultural, pela falta de costume com escolhas. A gestão da flexibilidade, ao
mesmo tempo em que pode ampliar a percepção de valor por parte dos
empregados, pode também representar um esforço maior para controle e
um dreno maior de tempo.

88
A REMUNERAÇÃO TOTAL
O passar do tempo fez surgir um conceito ainda mais amplo de
remuneração, até então não contemplado nesse contexto: total rewards.
Tal expressão surgiu a partir de alguns estudos (OŃEAL, 1998) e vem se
expandindo no Brasil, embora com diferentes traduções, buscando dar a
dimensão da totalidade dos aspectos que são percebidos e frequentemente
valorizados por empregados nas mais variadas posições na estrutura
organizacional, aspectos esses capazes de influenciar decisões sobre
atração e captação - aspectos transacionais - e de retenção de pessoas -
aspectos relacionais.
Tudo o que se faz no campo da gestão de remuneração

precisa estar integrado ao que se faz ou ao que se
pretende fazer no campo da gestão empresarial.
(Carlos A. Seabra Guimarães)
A expressão remuneração total38 – embora também seja usada com

outra finalidade – apropriou-se das oportunidades de aprendizado e
desenvolvimento (A&D), uma vez que tais oportunidades ampliam a
percepção de valor do empregado, interna e/ou externamente, afetando sua
decisão sobre o trabalho.
O investimento em qualificação, e até mesma as oportunidades de

participar de projetos, de processos relevantes e de experimentações,
preenchem um espaço que vai além do currículo formal do empregado.
Assim, aprender, adquirir novas competências e habilidades, experienciar
novas oportunidades, crescer pessoal e profissionalmente, errar e aprender
38TOTAL REWARDS: a tradução literal envolve recompensas totais (total rewards). Preferiu-se
aqui, no entanto, o uso da expressão remuneração total, admitindo, contudo, que tal expressão é
comum em situações que consideram apenas elementos da remuneração direta e indireta.
89
com os próprios erros, representa, nesse contexto, um elemento importante

da remuneração.
Dentro da mesma linha, as discussões sobre o ambiente de trabalho

(AT) passaram a compor o leque de preocupações daqueles que lidam com
estratégias de remuneração, na medida em que ambientes podem produzir
maior ou menor efeito sobre o bem estar psicológico, emocional, de cada
indivíduo, influenciando – de forma expressiva – o interesse pela
organização, pelo trabalho ou pelo senso de compromisso.
O ambiente de trabalho se enquadraria, desta forma, em mais um

elemento da remuneração total e com elevado impacto no desejo de uma
pessoa permanecer em uma empresa ou dela partir para outra experiência
emocionalmente mais conveniente (quadro 3).
O quadro 3 – elementos da remuneração total - destaca os

principais elementos ou variáveis da remuneração direta, dos benefícios –
remuneração indireta, bem como das oportunidades de aprendizado, das
oportunidades de desenvolvimento em um ambiente de trabalho
relativamente amistoso e desafiador.
Quadro 3 – Elementos da remuneração total

90
Gestão do capital humano
Remuneração Benefícios Aprendizado e Ambiente de

direta desenvolvimento Trabalho
Salário Assistência médica Treinamento Relacionamento com a chefia

Participação nos resultados Assistência odontológica Ações de desenvolvimento Relacionamento interpessoal
Participação nos lucros Previdência privada Mobilidade Orgulho da Organização
Programas de mérito Seguro de vida em grupo Oportunidades Confiança na gestão
Gratificações Auxílio alimentação Rotação de funções Transparência
Premiações Auxílio refeição Projetos multifuncionais Comunicação
Adicionais Auxílio transporte Vagas em aberto internamente Auxílio transporte
Outros Outros Outros Sentimento de pertencer
Aspectos transacionais Aspectos relacionais
Objetivos Subjetivos
Mensuráveis Difícil mensuração
Visíveis externamente Difícil visibilidade externa
Documentados Não documentado
Garantidos Conquistado
Relativamente previsível Relativamente situacional
Fonte: Quadro retirado de ASSIS, 2011.
Neste estágio organizacional, uma visão ainda mais ampla

surge para o gestor de Recursos Humanos, uma vez que temos elementos
financeiros e não financeiros integrando o leque de opções no
gerenciamento de pessoas. O quadro 4 – remuneração total – integra os
quadrantes propostos por OŃeal (1998) aos quadrantes discutidos até
então.
Quadro 4: Remuneração Total
Benefícios A&D AT
os
TRIBUTÁRIAS
Há situações em que, além de todos os elementos destacados, são
também evidenciadas as vantagens tributárias (VT) provenientes de
concessões cuja forma não envolve base para imposto de renda (IR), para
descontos previdenciários (INSS, SAT, sistema ‘S’), contribuições

91
sindicais patronais e outras formas de redução de valores, normalmente

aplicáveis às concessões de natureza direta (dinheiro). Tal medida – uma
vez analisada em conjunto com o departamento Jurídico – é
particularmente interessante para denotar, destacar, dimensionar o ganho
com a não tributação, ao mesmo tempo em que aumenta o valor da própria
concessão para o indivíduo.
Isso vale para concessões que permitem uma troca tal como o
dinheiro – em determinadas situações – como ocorre com o auxílio
alimentação e refeição – cujo valor facial é expresso em moeda corrente –
e vale também para outras concessões menos conversíveis, tal como
automóvel, combustível e seguro de vida.
A questão chave aqui inserida – para uso do conceito de vantagem
tributária – seria: quanto em dinheiro seria necessário para que, após
tributação, sobrasse a quantia fixada neste ou naquele benefício? Para que
estivesse disponível um determinado valor, livre para uso do empregado,
que valor tributável deveria ter sido inserido em seu contracheque? Esse
pode ser mais um dos elementos da remuneração.
O quadro 5 – remuneração total e vantagem tributária - nesse
contexto, destaca o salário, os incentivos financeiros, os benefícios, os
diferenciais envolvendo aprendizado, desenvolvimento e ambiente de
trabalho, além das vantagens tributárias eventualmente consideradas pela
organização.
Quadro 5: Remuneração Total e Vantagem Tributária
Benefícios A&D AT VT
os
92
A REMUNERAÇÃO E A MERITOCRACIA
Até aqui passamos do salário para a remuneração e ampliamos
continuamente sua abrangência. Quando mais amplo o significado mais
complexo o gerenciamento de pessoas, embora ampliemos também a
capacidade de agregar valor à organização e aos trabalhadores. Mas onde
entra a meritocracia? Muitos desses elementos estão inseridos em um
contexto usualmente chamado de meritocrático, em diferentes proporções,
com diferentes objetivos, pontos de medição, tamanho das concessões e
base conceitual ou filosófica (ASSIS, 2014).
Embora o espaço não seja suficiente neste capítulo, as discussões
sobre meritocracia trarão ou estão trazendo reflexões mais complexas
sobre as diferentes formas de recompensar e de reconhecer, na medida em
que tais termos – recompensa e reconhecimento - escondem práticas
diversas, algumas das quais com premissas ou pressupostos relativamente
antagônicos.
Se por um lado a recompensa é algo que busca influenciar,
antecipadamente, o comportamento humano em prol de determinados
resultados, caracterizada por uma relação objetiva de troca entre a
organização e os indivíduos (NELSON, ECONOMY, 2005), observa-se
no reconhecimento um processo ou uma ação posterior ao fato que teria
dado origem ao referido reconhecimento (DANISH; USMAN, 2010).
Para Caird e Aranwela (2008), as práticas de recompensa se
distinguem das práticas de reconhecimento. Recompensas sugerem troca,
tal como faça isso para mim ou para a organização que, em retorno, darei
a você uma recompensa, um incentivo, mais status e promoção
(HERZBERG, 1987); estão presentes em situações em que um empregado

93
“faz alguma coisa para receber” uma premiação que age como “um
incentivo” (SILVERMAN, 2004, p. 2); estão regularmente associadas às
atividades de vendas, em novos negócios (BARLOW; MAUL, 2001),
sempre no sentido de que, uma vez definida e comunicada pode produzir
comportamentos e resultados que muitos acreditam que não ocorreriam
sem o referido estímulo (KOHN, 1998).
O reconhecimento, dentro ou fora das reflexões envolvendo
meritocracia, seria visto por Armstrong (2002) como um dos mais
poderosos motivadores, na medida em que as pessoas precisam saber não
somente quão bem atingiram seus objetivos, mas também que são
apreciadas. Esse reconhecimento, no entanto, pode se valer de elementos
financeiros, materiais, não financeiros, característicos de uma boa prática
de gestão do capital humano (ARMSTRONG, 2010).
RECOMPENSA: RECONHECIMENTO:
Direcionada para metas Direcionado para valores,

quantitativas definidas pela atitudes e comportamentos: quando,
organização: é necessário conectar por exemplo, um empregado demonstra
“as recompensas às metas da um comportamento de valor;
organização” (NELSON; aperfeiçoa processos de trabalho;
ECONOMY, 2005, p. 70-71); sustenta alto nível de serviço aos
regularmente associada às clientes; sugere ações para redução de
atividades de vendas, em novos custo, quando tal atividade não integra
negócios (BARLOW; MAUL, suas responsabilidades [...]; quando
2001). adota um comportamento de valor com
grande impacto no longo prazo
(ARMSTRONG, 2007, p. 388).
Critério objetivo de Critério subjetivo de

aferição: uso de critérios julgamento: deve ser oferecido como
objetivamente construídos, tais forma de demonstrar o apreço da
como desenhar e produzir um organização pelo empregado
relatório mensal de vendas antes do (DANISH; USMAN, 2010, p. 160);
94
final do 1º. trimestre do ano fiscal. resultado subjetivo do julgamento do

A medição seria, nesse caso, uma trabalho do indivíduo pela organização,
data específica; aumentar a referindo-se tanto à qualidade do
quantidade de pedidos trabalho como à contribuição à gestão e
processados, por empregado, de ao desenvolvimento organizacional
100 a 125 por dia ou aumentar o (DEJOURS, 2002);
faturamento de um produto em
20% no ano fiscal (NELSON;
ECONOMY, 2005, p. 146).
Pensar em recompensas e nas diferentes formas de reconhecimento

é pensar na questão da remuneração, particularmente nos elementos de
natureza direta, sob uma nova perspectiva: na perspectiva daquilo que vem
antes ou depois dos resultados organizacionais; do que precede ou não
determinados comportamentos e atitudes; do que integra ou pode integrar
uma ideia positiva e mais ampla da meritocracia; do que foca resultados
ou atitudes positivas envolvendo o trabalho; o que considera elementos
quantitativos ou também elementos qualitativos. O seu desafio, leitor, é o
de ampliar seu leque a partir desses insumos. Vamos em frente?
A REMUNERAÇÃO E SEUS ATORES

Além de complexo em sua delimitação ou abrangência, o termo
remuneração é multifacetado em relação às suas perspectivas, podendo ser
estudado ou discutido sob os mais variados pontos de vista. Diferentes
ângulos, por assim dizer, concedem à remuneração diferentes níveis de
tensão e de expectativas.
Diferentes ângulos alteram o campo de conhecimento necessário
ao gestor de Pessoas, exigindo deste a interação com diferentes áreas,
particularmente Finanças, Controladoria, Jurídica e Tributária. A gestão
dos programas de remuneração, nesse contexto, possui protagonistas
95
diferentes, com perspectivas também particulares.
Os empreendedores e gestores:
Para o empreendedor, empresário ou gestor, por exemplo, na
composição do orçamento do negócio, a remuneração representa um custo
expressivo, podendo tal custo ser classificado em fixo, aquele que
normalmente não acompanha a flutuação dos resultados ou mesmo do
consumo de insumos, e variável, aquele normalmente dependente de
certos níveis de resultados da organização, aumentando ou diminuindo ao
longo do tempo.
Empresas intensivas em capital normalmente são menos
pressionadas pela proporção da remuneração em relação ao faturamento,
às vendas, à receita ou ao lucro, diferentemente das empresas tipicamente
intensivas em mão de obra (ASSIS, 2012). A parcela da remuneração é
relevante, de qualquer forma, inserindo-se aqui a parte direta e indireta,
fixa e variável (IcP, ICP e ILP), além dos investimentos associados às
ações envolvendo aprendizado, desenvolvimento e clima organizacional.
Conectar computadores é um trabalho.

Conectar pessoas é uma arte.
(Eckart Wintzen)
Os termos fixo e variável foram apresentados em relação aos ciclos

dos programas ou mecanismos de remuneração e podem guardar diferentes
percepções em relação aos atores envolvidos. Custos fixos são
relativamente mais fáceis de serem geridos pelo empreendedor, tendo em
vista a estabilidade ao longo do tempo e a relativa previsibilidade; são
normalmente mais fáceis de serem orçados e projetados ao longo do
96
tempo. Embora tenham determinadas virtudes, os custos fixos – ainda que

relacionados à remuneração – são traiçoeiros quando se descompassam
dos resultados ou do uso dos recursos organizacionais.
Custos variáveis, por outro lado, podem ser mais complexos, pela
flutuação, pela volatilidade ou variação no custo ou preço ao longo do
tempo, mas são particularmente desejados quando estes acompanham os
resultados de um determinado negócio ou flutuam conforme o nível de
recursos ou de insumos demandados, particularmente, mas
exclusivamente, quando associados à remuneração, à habitualidade na
concessão e às taxas e aos encargos trabalhistas e previdenciários.
Os empregados:
Para o empregado – outro importante ator – a remuneração
representa receita, fonte principal da renda de um determinado grupo
familiar. O dinheiro, da parcela de natureza direta, define o poder de
compra dos indivíduos, o padrão de consumo, o nível de investimento
sócio cultural e as condições de vida, de uma forma geral, das pessoas em
determinada comunidade ou sociedade, podendo a discussão ser ampliada
para os aspectos psicológicos associados ao dinheiro ou aos benefícios
recebidos – as partes direta e indireta da remuneração – e sua capacidade
de troca em um sistema capitalista.
Para os empregados a remuneração precisa ser percebida como
justa: isso implica em uma percepção de que seria internamente equitativa
e externamente correlacionada com práticas prevalentes em determinado
mercado. A chamada justiça distributiva ocorre quando os empregados –
os trabalhadores em geral – são remunerados e percebem que são

97
remunerados - com base em premissas consideradas racionais, lógicas;

premissas que sejam razoáveis e que possam, em alguma medida e de
alguma forma, ser compartilhadas.
As pessoas não acreditam em mudança até

que mudemos a forma de remunerar
as pessoas
(Michael Hamer)
Os governos:
Para o governo – outro ator chave - a remuneração é fonte de
impostos, tributos, taxas, orientando parte expressiva do orçamento e dos
gastos públicos, direta ou indiretamente, no curto e no longo prazo. A
remuneração, de uma forma geral – e dentro de determinados limites – é a
base para receitas previdenciárias e fonte essencial de recursos para
alimentação da máquina administrativa.
A falta ou precariedade dela, no contexto social – por outro lado –
acaba por gerar efeito inverso, exigindo dos governos programas de apoio
financeiro, subsídios, isenções, pagamentos e diversificadas estratagemas
de compensação econômico-financeira para redução da vulnerabilidade
social.
Os sindicatos:
Para os sindicatos – a exemplo do que ocorre em relação aos
governos – a remuneração é a principal fonte de recursos para manutenção
da estrutura que serve de apoio aos afiliados ou membros de determinada
categoria. A contribuição sindical, as contribuições assistenciais, as
mensalidades, as taxas para homologação de determinadas propostas

98
patronais, ampliam, de forma expressiva a capacidade de geração de

receita e, pelo menos em tese, a capacidade de mobilização e de influência
sindical laboral em determinado mercado ou localidade.
A remuneração dos trabalhadores mais vulneráveis socialmente –
principalmente, mas não exclusivamente – é particularmente influenciada
pela ação dos sindicatos, tendo em vista menor poder de barganha dos
indivíduos. Diversos são os mecanismos de pressão para que a
remuneração tenha seu poder de compra recomposto ao longo do tempo
ou mesmo para que o padrão de consumo avance para outro patamar.
A moeda de troca, de uma forma geral, é a contribuição dos
trabalhadores aos sindicatos dos empregados, o que também ocorre ao
sindicato patronal, embora nem sempre baseado na remuneração.
O legislador:
Para o legislador, em diferentes níveis, a remuneração é algo
relativamente intocável, irredutível, irrenunciável, inapropriável por
terceiros, além de impenhorável; é algo relativamente prioritário no caso
de falência da organização. Nessa perspectiva, a remuneração –
principalmente a remuneração direta, por envolver transação com
dinheiro, diretamente – possui natureza alimentar, sendo sua supressão ou
redução, em regra e em tese, impossibilitada. Quis o legislador que à
remuneração – ou parte dela – fosse aplicada uma proteção especial de
salvaguarda ao trabalhador, tendo em vista sua necessidade de contínua
subsistência.
Para diferentes legisladores a remuneração, mesmo a remuneração
indireta, possui relativa proteção contra descontinuidades, uma vez que –

99
ao integrarem o rol de facilidades, subsídios, vantagens e concessões

deslocam parte do dinheiro do trabalhador – o que chamamos de
remuneração direta – para outras finalidades. A remuneração indireta,
embora não tenha o papel de aumentar o poder de compra do empregado,
diretamente, o faz de maneira indireta, pois reduz a necessidade de
desembolso em saúde, alimentação, seguridade, transporte e afins.
O gestor de Recursos Humanos:

Deste modo, lidar com remuneração – independentemente da
abrangência que o leitor deste capítulo fornece ao termo – é lidar com os
conflitos e tensões naturais da relação capital-trabalho, na medida em que
os que pagam – ou remuneram – impactam seus lucros com os referidos
pagamentos, apropriando o restante para reinvestimento e remuneração ou
retorno do capital investido (quadro 6).
A sociedade, ao mesmo tempo em que se beneficia com a
remuneração – através dos impostos, por exemplo – gera a demanda
necessária para a criação ou manutenção de empregos, estimulando o
contínuo pagamento da remuneração aos trabalhadores.
Direta ou indireta, fixa ou variável, de curto ou longo prazo,
associada aos aspectos transacionais ou relacionais, a remuneração exige
do gestor – do administrador – uma visão plural do ambiente, pois os
diferentes atores estarão presentes (ASSIS, 2011).
A remuneração, ao mesmo tempo em que representa um custo
relevante para as organizações, pode funcionar também como um
investimento direto no principal ativo organizacional: o trabalhador, sua
capacidade criativa, suas competências, habilidades e permanente

100
capacidade de engajamento e transformação.
Quadro 6 – Investimento e reinvestimento em remuneração

Remuneração do capital
Reinvestimento
Empreendedor Capital
Empreendimento Receita Lucro
Trabalhador Trabalho
Remuneração do trabalho
Fonte: Quadro retirado de Assis (2011, p. 15)

Motivação
A REMUNERAÇÃO E AS DIFERENTES VISÕES

Alguns profissionais tendem a observar a remuneração,
prioritariamente, sob a ótica dos programas e instrumentos desenvolvidos
e implantados para prover suporte à gestão de RH de uma Organização.
Tais profissionais tendem a estar preocupados com a objetividade dos
programas de remuneração variável, com a clareza das descrições de
cargo, com a correta classificação das posições, com o monitoramento dos
resultados organizacionais e com a integridade e transparência das
políticas internas voltadas à gestão de pessoas, em geral, ou dos programas
ou mecanismos de remuneração, em particular.
Indivíduos que têm realizado verdadeiras façanhas poderiam

ter feito menos se tivessem confrontado com desafios
menores e teriam realizado menos do seu potencial e
de sua individualidade.
(Thomas J. Watson Jr)
Essa perspectiva reforça a ideia de governança corporativa, tão

necessária às organizações, em geral, e particularmente indispensável às
organizações públicas, estatais e de capital aberto. Há que se destacar que,

101
a despeito da palavra remuneração estar associada aos empregados, em

geral, abrange todos os níveis da organização, até o nível maior do
executivo, que normalmente também é – do ponto de vista jurídico-
trabalhista – empregado. Por vezes a remuneração – e o papel dos gestores
de RH - vai além do CEO e chega ao presidente e membros do conselho
de administração da organização.
Outros avaliam o tema remuneração sob o prisma da capacidade de
pagamento de uma Organização, da relação entre receita e despesa, da
proporção entre investimento em remuneração e faturamento ou lucro
líquido e, dentro de uma vertente econômica, observam a remuneração –
direta ou indireta – através da lei da oferta e da procura. Nessa perspectiva
a remuneração é um tipo especial de preço do trabalho, capaz de
contemplar, além dos resultados, as competências que pessoas oferecem,
explicitamente ou não à Organização, as habilidades e o senso de
compromisso dos indivíduos.
Alguns outros acabam dando ênfase ao tema remuneração através
dos efeitos potenciais sobre o comportamento humano, pelo ângulo da
motivação extrínseca – externa ao indivíduo – e da satisfação das
necessidades individuais. São profissionais que costumam avaliar em que
medida programas ou mecanismos de remuneração direta, de uma forma
geral, podem ajudar na mobilização de pessoas em torno de resultados ou,
por outro lado, em que medida tais mecanismos contribuem para a redução
do engajamento e comprometimento das pessoas. Dentro dessa perspectiva
a remuneração é observada como um investimento que precisa trazer um
retorno relativamente óbvio, na medida em que existe – ou deveria existir
– uma relação de causa e efeito entre recompensa e resultados.

102
Muitos se debruçam sobre o tema remuneração a procura do menor

índice de variação relativa e/ou de dispersão absoluta dos dados de
mercado. Olham para a remuneração através das médias, medianas,
modas, desvios, exponenciais e coeficientes de determinação. Tais
profissionais buscam a precisão estatística dos dados, validando-os pelos
trâmites objetivos das lentes numéricas, dos gráficos e das tabelas. Buscam
a pontuação perfeita dos cargos, bem como melhores atributos de cada
indicador utilizado no processo de avaliação. A matemática e sua afilhada
– a estatística – dão o tom, nesse contexto, sobre o que é
metodologicamente correto; tecnicamente aceito.
Escolha o trabalho de que gostas e não terás

de trabalhar um único dia em tua vida.
(Confúcio)
Outros tantos observam o item remuneração como o principal

componente de suas despesas e – por que não dizer – o mais complexo
componente dos custos de uma Organização, com ou sem fins lucrativos.
Analisam em que medida, e dentro de que limite, a remuneração é capaz
de influenciar, incentivar ou influir nos resultados de uma Organização,
auxiliando ou sufocando seus resultados.
Como receita ou despesa/custo, como renda ou dinheiro proveniente
do trabalho, como instrumento de gestão ou como medida que
compartilha, engaja e compromete, estamos nós inseridos nesse contexto.
Buscar a visão conjunta de todos esses aspectos, diretos e indiretos, fixos
e variáveis, de curto ou de longo prazo, como recompensa ou
reconhecimento, é o desafio deste capítulo, desafio este que tentei

103
compartilhar com você, graduando do CST em Gestão de Recursos

Humanos.

104
REFERÊNCIAS
ARMSTRONG, M. Armstrong´s handbook of rewards management

practice: improving performance through reward. Philadelphia, PA:
Kogan Page, 2010.
ASSIS, M. T. Gestão de Programas de Remuneração: Conceitos,

Aplicações & Reflexões – Visão Generalista dos Programas de
Remuneração. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2011. 392p.
__________. Indicadores de Gestão de Recursos Humanos: usando

indicadores demográficos, financeiros e Operacionais na gestão do capital
humano. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2. Ed, 2012.
__________. Meritocracia: Igualitária e Justa ou Injusta Mas Desejável.

Desafios e Oportunidades da Meritocracia na Gestão do Capital Humanos
Rio de Janeiro: Qualitymark. 2014.
BARLOW, J; MAUL, D. Valor emocional: criando fortes vínculos

emocionais com seus clientes. São Paulo: Makron, 2001.
CAIRD, J.; ARANWELA, N. The successful implementation of reward

and recognition practices at an insurance group in Australia.
Worldatwork Journal, p. 73-84, 3rd. Quarter, 2008.
DANISH, R. Q.; USMAN, A. Impact of reward and recognition on job

satisfaction and motivation: an empirical study from Pakistan.
International Journal of Business and Management, v. 5, n. 2, p. 159-
167, 2010.
HERZBERG, F. One more time: how do you motivate employees?

Harvard Business Review, v. 65, n. 5, p. 109-120, 1987.
KOHN, A. Punidos pelas recompensas: os problemas acusados por

prêmios de produtividade, planos de incentivos, remuneração variável,
elogios, participação nos lucros e outras formas de suborno. São Paulo:
Atlas, 1998.

105
NELSON, B.; ECONOMY, P. The management Bible. Addison, NJ:

Wiley, 2005.
OŃEAL, S. The Phenomenon of Total Rewards. United States:

American Compensation Association – ACA Journal. V.7, n.3, 1998.
SILVERMAN, M. Non financial recognition: the most effective of

rewards? Brighton, UK: Institute for Employment Studies, p. 1-16, 2004.
http://www.employment-studies.co.uk/pdflibrary/mp4.pdf

106

107
4. ANÁLISE DO PACTO DEMOCRÁTICO NO

UNIVERSO DAS FAKE NEWS NO BRASIL
Paola Domingues Jacob

Reinaldo Faissal
O presente estudo científico tem por escopo analisar o pacto

democrático diante dos direitos fundamentais da liberdade de expressão e
de pensamento à luz do Estado Democrático de Direito.
O cerne do estudo foi estudar a liberdade de expressão e suas
vertentes, definido que esse direito não é absoluto, pois sofre limitações e
nesta seara está incluída a proibição de propagação de notícias falsas.
Demonstra o fenômeno das fake news e do deepfake no Brasil e suas
influências no exame da verdade.
Observarão que em relação à metodologia o trabalho tem por
finalidade ser uma pesquisa básica pura, tendo por objetivo ser uma
investigação descritiva, numa abordagem qualitativa, por meio do método
hipotético-dedutivo, tendo como procedimento a pesquisa bibliográfica e
documental.
Portanto, a presente pesquisa se justifica diante da necessidade de
informar a população sobre a prática de fake news e deepfake de modo a
identificá-las e combatê-las.

108
INTRODUÇÃO
O presente artigo científico tem por desiderato realizar uma

análise do pacto democrático no universo das fake news no Brasil.
Examinando que embora o Brasil seja um Estado Democrático de Direto,
onde a sua própria Constituição Federal em diversas passagens
salvaguarde os direitos à liberdade de expressão e de pensamento esses
direitos não são absolutos, podendo sofrer limitações.
Dentro deste mote, o objetivo geral deste trabalho é averiguar
como ficam os direitos fundamentais da liberdade de expressão e de
pensamento diante da introdução de várias fake news no país, quando
muitas vezes o próprio governo federal fomenta a produção dessas notícias
falsas. Já os objetivos específicos são: Investigar o conceito da liberdade
de expressão e suas vertentes ante ao pacto democrático; Examinar o
universo das fake news no Brasil, abordando ainda o deepfake; Perquirir o
que é a pós-verdade e suas implicações no processo de criação e
propagação de fake news.
Para cumprir este escopo definiu-se quanto a metodologia, que o
trabalho tem por finalidade ser uma pesquisa básica pura, tendo por
objetivo ser uma investigação descritiva, numa abordagem qualitativa, por
meio do método hipotético-dedutivo, tendo como procedimento a pesquisa
bibliográfica e documental.
No primeiro capítulo, demonstrou-se que o Brasil por ser um
Estado Democrático de Direito garante no seu texto constitucional o
respeito aos direitos fundamentais individuais e coletivos, como por
exemplo, o direito a liberdade de expressão e de pensamento. Mostrou-se

109
ainda que vários diplomas internacionais tutelam a proteção desses

direitos. Conceituou-se a liberdade de expressão estudando as suas duas
modalidades: a liberdade de expressão propriamente dita e a liberdade de
informação. Afirmou-se ainda que embora o país possua o pacto
democrático essas garantias constitucionais individuais não são absolutas.
Já no segundo capítulo foi realizada a averiguação do conceito de
fake news e deepfake. Abordou-se ainda como a pós-verdade pode ser
usada para fomentar a proliferação de fake news. Sob este panorama,
afirmou-se que embora não exista um conceito absoluto sobre o que é
verdade, foram apresentadas duas interpretações filosóficas sobre a
definição do fenômeno da verdade. Investigou-se ainda formas de
identificação e de combate às fake news, mostrando suas implicações no
campo do Direito Penal.
O tema se justifica, visto que o Brasil está enfrentando uma
grande avalanche de fake news produzidas inclusive por entes públicos.
Tal fato colabora com o processo de desinformação da população, gerando
uma verdadeira crise no entendimento do que é verdade.
Por derradeiro, foram apresentadas as conclusões cunhadas a
partir da análise do direito fundamental a liberdade de expressão e
pensamento, assim como as fake news e deepfake maculam o jogo
democrático.

110
ANÁLISE DO PACTO DEMOCRÁTICO DIANTE DO

DIREITO FUNDAMENTAL À LIBERDADE DE
EXPRESSÃO
A origem etimológica da palavra democracia vem do grego que

significa demos (povo) e kratos (poder), ou seja, o poder que provém do
povo. Não é à toa que o art, 1º, parágrafo único, da Constituição Federal
de 1988, determina que: “Todo o poder emana do povo, que o exerce por
meio de representantes eleitos ou diretamente, nos termos desta
Constituição”.
A Carta Magna de 1988 inaugurou o processo de
redemocratização do Brasil, após a vigência do regime ditatorial iniciado
em 1964 e finalizado em 1985, logo país esteve sob jugo de um regime de
exceção, por 21 (vinte e um) anos. O citado artigo primeiro estampa os
princípios fundamentais que formam a República Federativa do Brasil,
demonstrando claramente que o Brasil faria uma transição de uma ditadura
para adoção de uma forma de governo na modalidade democracia.
Dentro desta perspectiva faz-se necessário delimitar o que vem a
ser o pacto democrático. Este pacto funda-se na expectativa de que o povo
de um país democrático terá seus direitos individuais e coletivos
respeitados e garantidos pelo Estado. Afinal, o significado de Estado
Democrático de Direito baseia-se na crença que o próprio Estado observará
as normas jurídicas que gerem a sua coletividade.
Alexandre de Moraes nos apresenta uma definição de Estado
Democrático de Direito como sendo “a exigência de reger-se por normas
democráticas, com eleições livres, periódicas e pelo povo, bem como o
111
respeito das autoridades públicas aos direitos e garantias fundamentais”.

(2000, p. 43). O pacto democrático perpassa pela participação popular de
forma que o povo efetivamente possa participar do Estado, e que este atue
salvaguardando os direitos fundamentais individuais e coletivos de seu
povo.
Num Estado democrático diversas garantias individuais são
respeitadas, tal fato não acontece num regime de exceção. Vale frisar que
durante esse período sombrio da nossa história diversos direitos
individuais foram cerceados, várias pessoas foram torturadas e mortas.
Existe uma grande mancha de sangue nesse passado não tão distante, afinal
a população não tinha nem a garantia do direito à vida, que dirá direito à
liberdade de expressão ou liberdade de pensamento.
Diante disso, a Constituição da República se preocupou em
salvaguardar os direitos e garantias fundamentais ao preceituar em seu no
art. 5º que:
Todos são iguais perante a lei, sem distinção de
qualquer natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos
estrangeiros residentes no País a inviolabilidade do
direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à
propriedade [...].
O mencionado art. 5º elenca uma série de direitos e deveres

individuais e coletivos que são assegurados os brasileiros e estrangeiros
que estejam residindo em solo nacional.
Nesta toada, a Lei Maior de 1988 trouxe textualmente em diversas
passagens a garantia da liberdade de expressão ao prever no art. 5º, inciso
IV, a liberdade de pensamento; no inciso IX, a liberdade de expressão
propriamente dita; e, no inciso XIV, o acesso à informação; além

112
estabelecer a liberdade de informação no art. 220 e seus parágrafos 1º e 2º

ao estatuir que a manifestação do pensamento, a criação, a expressão e a
informação, sob qualquer forma, processo ou veículo não sofrerão
qualquer restrição. E que nenhuma lei poderia conter dispositivo que possa
constituir embaraço à plena liberdade de informação jornalística em
qualquer veículo de comunicação social, observado o disposto no art. 5º,
IV, V, X, XIII e XIV. Vedando ainda toda e qualquer censura de natureza
política, ideológica e artística.
Vale ressaltar que não é apenas o texto constitucional que garante
o direito à liberdade de expressão, tratados internacionais também foram
redigidos a fim de tutelar vários direitos individuais, como por exemplo, a
garantia à liberdade de expressão, pensamento e de informação.
A Declaração dos Direitos do Homem e do Cidadão de 1789,
advinda com a Revolução Francesa do mesmo ano, normatizou os direitos
à liberdade de expressão e de pensamento. O art. 10º nos informa que
“ninguém pode ser molestado por suas opiniões, incluindo opiniões
religiosas, desde que sua manifestação não perturbe a ordem pública
estabelecida pela lei”. Já o art. 11 preceitua que “a livre comunicação das
ideias e das opiniões é um dos mais preciosos direitos do homem. Todo
cidadão pode, portanto, falar, escrever, imprimir livremente, respondendo,
todavia, pelos abusos desta liberdade nos termos previstos na lei”.
A Organização das Nações Unidas (ONU), em 1948, também
disciplinou por meio da Declaração Universal dos Direitos Humanos o
direito de poder pensar e se expressar livremente. O seu art. 18 afirma que:
“Todo ser humano tem direito à liberdade de pensamento, consciência e
religião”. Assim como o seu art. 19 declara que: “Todo ser humano tem

113
direito à liberdade de opinião e expressão; este direito inclui a liberdade

de, sem interferência, ter opiniões e de procurar, receber e transmitir
informações e ideias por quaisquer meios e independentemente de
fronteiras”.
A Convenção Americana de Direitos Humanos de 1969, também
denominada Pacto de San José da Costa Rica, consagra em seu art. 13 dois
direitos fundamentais, quais sejam: liberdade de expressão e de
pensamentos.
Artigo 13 - Liberdade de pensamento e de expressão
1. Toda pessoa tem o direito à liberdade de pensamento
e de expressão. Esse direito inclui a liberdade de
procurar, receber e difundir informações e ideias de
qualquer natureza, sem considerações de fronteiras,
verbalmente ou por escrito, ou em forma impressa ou
artística, ou por qualquer meio de sua escolha.
2. O exercício do direito previsto no inciso precedente
não pode estar sujeito à censura prévia, mas a
responsabilidades ulteriores, que devem ser
expressamente previstas em lei e que se façam
necessárias para assegurar:
a) o respeito dos direitos e da reputação das demais
pessoas;
b) a proteção da segurança nacional, da ordem pública,
ou da saúde ou da moral públicas.
3. Não se pode restringir o direito de expressão por vias
e meios indiretos, tais como o abuso de controles
oficiais ou particulares de papel de imprensa, de
frequências radioelétricas ou de equipamentos e
aparelhos usados na difusão de informação, nem por
quaisquer outros meios destinados a obstar a
comunicação e a circulação de ideias e opiniões.
4. A lei pode submeter os espetáculos públicos a
censura prévia, com o objetivo exclusivo de regular o
acesso a eles, para proteção moral da infância e da
adolescência, sem prejuízo do disposto no inciso 2.
5. A lei deve proibir toda propaganda a favor da guerra,
bem como toda apologia ao ódio nacional, racial ou

114
religioso que constitua incitamento à discriminação, à

hostilidade, ao crime ou à violência.
Apesar de todos esses importantes diplomas internacionais
resguardarem a liberdade de expressão diversos países restringem o acesso
à internet como uma forma de cerceamento do direito à informação que é
uma vertente da liberdade de expressão.
Países como Arábia Saudita, Belarus, Burma, Cuba,

Egito, Etiópia, Irã, Coreia do Norte, Síria, Tunísia,
Turcomenistão, Uzbequistão, Vietnã, Zimbábue,
China, Israel, Turquia e Rússia restringem o acesso da
população a conteúdo na internet, sendo que algumas
dessas nações têm como política de Estado a restrição
sistemática à rede mundial de computadores para que
seus cidadãos não tenham acesso a informações
indesejáveis.
Até mesmo no Reino Unido, bastião das liberdades
públicas desde a Magna Carta de 1215, várias leis
foram editadas com o propósito de limitar a liberdade
de expressão por meio da criminalização da palavra.
(SIMAO; RODOVALHO, 2017, p. 205)
Firmada essa breve introdução sobre como a liberdade de

expressão e de pensamento encontram guarida em vários Tratados
Internacionais e na própria Constituição da República, resta definir: o que
vem a ser a liberdade de expressão e de pensamento?
A liberdade de expressão corresponde ao direito de exprimir o seu
pensamento, suas ideias, opiniões, sentimentos, etc. A garantia de
liberdade de expressão é exteriorizada de duas formas: liberdade de
expressão propriamente dita e a liberdade de informação.
A liberdade de expressão compreende o “direito de

comunicar-se, ou de participar de relações
comunicativas, quer como portador de mensagens
115
(orador, escritor, expositor), quer como destinatário

(ouvinte, leitor, espectador)”, abrangendo a
comunicação em torno de informações, opiniões,
sentimentos, propostas, por meio do uso da linguagem,
gestos, imagens ou mesmo o silêncio, e sob os mais
variados temas (religião, moral, política, ciência,
história etc). (SIMAO; RODOVALHO, 2017, p. 210)
A liberdade de expressão propriamente dita consubstancia a

prerrogativa de expor as suas convicções, seus pontos de vista e as suas
opiniões. Já a liberdade de informação consiste na faculdade dada a pessoa
de receber informação, ou seja, o direito de acesso as notícias e
acontecimentos sem a interferência do Estado. Dentro deste mote,
assegura-se também o direito da imprensa de produzir seu o conteúdo
jornalístico de acordo com as suas opiniões, sem sofrer ameaças ou
impedimentos por parte do Estado. Pode-se afirmar que a liberdade de
expressão do pensamento encontra sua plenitude diante da liberdade de
informação, pois garante ao cidadão o poder de formar suas opiniões e
convicções.
Sob este prisma, a liberdade de expressão é um dos sustentáculos
da democracia, visto que permite ao indivíduo o direito de formar as suas
convicções livremente, sem a censura do Estado.
A liberdade de expressão tem papel evidente na

concepção majoritarista. Essa concepção de
democracia exige que se dê oportunidade aos cidadãos
de se informar de maneira mais completa possível e
deliberar, individual e coletivamente, acerca de
escolhas, e é um critério estratégico vigoroso que a
melhor maneira de proporcionar essa oportunidade seja
permitir que qualquer pessoa deseje se dirigir ao
público o faça, de maneira e na duração que pretender,

116
por mais impopular ou indigna que o governo ou os

outros cidadãos julguem essa mensagem.
(DWORKING, 2005, p. 503-504)
Neste contexto, buscando amparo nos ensinamentos de Dworkin,

Luís Adams afirma que,
A liberdade de expressão tem sido o tema central das

democracias. Dworkin ressalta, por exemplo, a
importância da liberdade de expressão na formação da
democracia, seja na compreensão de democracia
majorista (“o ideal democrático repousa na
compatibilidade entre a decisão política e a vontade da
maioria”), seja na compreensão de democracia
coparticipativa (“governo exercido pelo ‘povo’
significa governo de todo o povo, agindo em conjunto
como parceiros plenos e iguais”). Em qualquer das
duas concepções de democracia, é essencial a liberdade
que qualifique as escolhas políticas como expressão
legítima da maioria ou como legitimidade da
participação efetiva de todos os cidadãos. Em ambas as
hipóteses não há democracia sem o sustentáculo da
liberdade de expressão.
[...]
Em suma, a liberdade de expressão é elemento fundante
da democracia e da república ao integrar a plenitude da
cidadania e da dignidade da pessoa humana. (ADAMS,
2015, p. 442)
Cumpre ponderar que o direito a liberdade de expressão não é

absoluto, ele sofre limitações. No que tange, a esses limites é factível
afirmar que a liberdade de expressão propriamente dita, não tem
compromisso com a verdade, pois a pessoa apenas expões seus
pensamentos e pontos de vista, trata-se de um processo muito subjetivo.

117
Noutra perspectiva, a outra vertente da liberdade de expressão, a liberdade

de informação, tem o dever de ser exercida sob égide da verdade.
A garantia da liberdade de expressão não está
condicionada à prova da veracidade da opinião
veiculada, exigência feita apenas para a liberdade de
informação. Como a liberdade de informação se refere
a fatos, a divulgação destes deve vir precedida de um
trabalho de apuração sobre sua veracidade, mesmo que
nem sempre realizado com a profundidade necessária e
sempre condicionado pelas circunstâncias objetivas do
caso, premido pela velocidade que marca o mundo
atual. A liberdade de expressão em sentido estrito, por
se referir a ideias e opiniões, não está atrelada à
verdade, ao passo que a liberdade de informação, ao
contrário, possui a verdade como limite (interno ou
externo), uma vez que se destina a dar ciência da
realidade ao público. (SIMAO; RODOVALHO, 2017,
p. 211-212)
Diante do exposto, pode-se concluir que a fake news representa

uma afronta à liberdade de expressão na sua modalidade liberdade de
informação, posto que macula o acesso à informação por ser uma notícia
falsa que não atende ao critério de verdade que se espera durante a
divulgação de fatos.
O UNIVERSO DAS FAKE NEWS NO BRASIL
Preliminarmente é importante que se diga que o fenômeno das

fake news é deveras antigo, existe desde que o mundo é mundo. Afinal, a
fake news nada mais é do que a propagação de “notícias falsas”, numa
tradução literal para o português dessa expressão na língua inglesa. A
existência de mentiras, fofocas ou boatos sempre existiu em todo o planeta.

118
A grande questão que se coloca atualmente é a grande velocidade de

compartilhamento desse conteúdo.
Pode-se argumentar, e com razão, que a novidade não

está nas fake news em si, mas na aparição de um
instrumento capaz de reproduzi-las e disseminá-las
com amplitude e velocidade inauditas. Ainda aqui o
ineditismo é relativo, pois algo parecido pode ser dito
sobre o advento da imprensa de tipos móveis. Ao
escrever sobre o fervilhante ambiente panfletário das
publicações impressas do século XVIII, o historiador
Robert Darnton mostrou como era infestado de
falsidades, plágios, imposturas e calúnias – de fake
news, enfim –, cujos autores ficavam protegidos sob
anonimato ou por pseudônimos. (FRIAS FILHO, 2018,
p. 42)
Sob este prisma a fake news pode ser conceituada como a notícia
intencionalmente falsa, que é produzida justamente para causar
desinformação e manipulação da sociedade, normalmente criada para
atender objetivos lucrativos ou políticos.
Por isso, convém tipificar, como se diz em linguagem

jurídica, o sentido da expressão. O termo fake news
deveria ser compreendido como toda informação que,
sendo de modo comprovável falsa, seja capaz de
prejudicar terceiros e tenha sido forjada e/ou posta em
circulação por negligência ou má-fé, neste caso, com
vistas ao lucro fácil ou à manipulação política. (FRIAS
FILHO, 2018, p. 43)
Vale salientar um fato curioso que hodiernamente tem ocorrido.

Algumas pessoas têm empregado a expressão fake news para se referir a
notícias que desagradam as suas convicções pessoais e políticas.

119
Infelizmente, com a eleição presidencial de 2018 ocorrida no Brasil foi

aprofundado o processo de polarização política, de um lado as pessoas que
se filiam aos pensamentos de direita e de outro aquela que se identificam
com os ideais de esquerda.
Um segundo aspecto que merece ser clarificado é a

necessidade de especificar o que se entende por fake
news. O termo vem sendo utilizado para efeitos de
esgrima retórica, ou seja, para desqualificar versões
diferentes daquela abraçada por quem o emprega.
Nesse sentido mais permissivo, fake news passam a ser
tudo aquilo que me desagrada, não apenas fatos que
contemplo de maneira diferente da exposta, mas
interpretações das quais discordo com veemência e
opiniões que me parecem abomináveis. O que é fake
news para um fanático é verdade cristalina para o
fanático da seita oposta. (FRIAS FILHO, 2018, p. 42)
Ante a situação exposta acima, as pessoas estão perdendo o

sentido de verdade, fazendo surgir um processo denominado “pós-
verdade”. O que vem a ser a pós-verdade? A pós-verdade caracteriza-se
pela concepção de que os aspectos emocionais são mais importantes que o
próprio fato em si.
O dicionário Oxford elegeu “pós-verdade” (post-truth)

a palavra de 2016, dentro de um contexto global que
abrange não apenas nossa combalida República, mas
também a eleição presidencial norte-americana e a
saída da Grã-Bretanha da União Europeia (o chamado
Brexit). A definição proposta pelo dicionário é a
seguinte: “[o que é] relacionado ou denotativo de
circunstâncias em que os fatos objetivos são menos
influentes na formação da opinião pública do que
aqueles que apelam à emoção e à crença pessoal”.
Diante da situação brasileira, e voltando à metáfora
120
anteriormente referida, seria como dizer que a torcida

pessoal vale mais do que os fatos. (BRANCO, 2017, p.
58)
Muito embora não exista um conceito absoluto do que é a

verdade, no entanto, ela pode ser entendida à luz da filosofia, que tenta
conceituar a verdade, como a constatação do acontecimento de um fato
perceptível pelas pessoas presentes. Essa definição foi cunhada a partir do
pensamento filosófico do professor alemão Edmund Husserl que afirmava
que a verdade é fruto dos fenômenos que são observáveis, perceptíveis e
sensíveis.
A verdade deve ser entendida menos como um padrão

objetivo de comportamento superiormente válido, fora
do qual tudo deve ser reprimido, e mais como um juízo
relativo à questão da dupla contingência, que valoriza
a plausibilidade e o ponto de observação de outros
participantes, tornando-se, pois, o conhecimento
produto da interpretação e da intersubjetividade.
(SIMAO; RODOVALHO, 2017, p. 212)
Noutro giro, para o filósofo francês Michel Foucault a verdade

somente existe se ela for totalmente livre, ou seja, ela não pode estar
atrelada a nenhuma instituição, do contrário a verdade poderá ser
manipulada para atender os interesses de um determinado grupo. A ideia
de verdade sob a ótica de Foucault refuta a legitimidade da fake news e do
deepfake, pois ambos buscam enganar os indivíduos, criando uma falsa
percepção da realidade, retirando assim a possibilidade de livre escolha de
opinião sobre determinado assunto.
O deepfake ocorre quando há uma falsificação profunda, numa
literal tradução dessa expressão em inglês. “A palavra vem da mistura dos

121
termos “deep learning” e “fake”. Ou seja, uma imagem falsa criada com
um sistema de inteligência artificial usando deep learning” (WAKKA,
2020). O deepfake é uma tecnologia que usa a inteligência artificial para
criar vídeos falsos, mas muito realistas que chegam a dificultar a
verificação de sua veracidade.
Dentro deste contexto, o comportamento que faz surgir a pós-
verdade é reforçado pela utilização de algoritmos que captam os interesses
dos usuários da internet, e só direcionam conteúdos que lhes são
palatáveis, assim como apenas promove a aproximação de pessoas com
opiniões e desejos semelhantes, criando uma verdadeira bolha.
A ideia é personificar o conteúdo das redes sociais, a partir da
coleta de dados desses usuários com o fito de tornar a sua experiência de
navegação pela rede a mais prazerosa possível. Ao realizar essa
customização da navegação pela internet almeja-se que as redes sociais
forneçam aos seus clientes aquilo que mais importa, a sua própria pessoa.
Numa verdadeira alusão ao espírito narcisista, onde as pessoas estão mais
preocupadas em serem invejadas do que respeitadas (BRANCO, 2017, p. 54).
A bolha limita a diversidade, já que o usuário segue

recebendo indefinidamente conteúdo postado por
aqueles seus amigos e conhecidos com quem já detém
afinidade ideológica. Dessa forma, fica menos sujeito a
críticas e opiniões contraditórias, limitando, assim, a
gama de informações que recebe. (BRANCO, 2017, p.
58)
A fake news encontra campo fértil nessa bolha que limita o acesso
a outras opiniões, assim como quando há o estímulo não criterioso de

122
compartilhamento de notícias. As pessoas são bombardeadas com uma

gama de informações todos os dias, não tendo tempo para depurá-las, isso
tudo auxilia a propagação de fake news. A instituição da pós-verdade
também colabora para esse processo de disseminação de fake news.
As fake news também contam com sua lógica própria

na semântica dos algoritmos, aproveitando-se da bolha
onde o usuário se encontra. Gabriel Itagiba esclarece
com um exemplo hipotético: “usuário X é contra o
partido Y, que está na presidência do País.
Diariamente, X expressa sua opinião usando hashtags
como #foraY ou #vazaY. Diversos robôs controlando
perfis falsos são programados para varrer as redes
sociais em busca de usuários que utilizam as hashtags
mencionadas. Após a identificação, bots executam o
resto de sua programação, enviando mensagens falsas
sobre o partido Y para o usuário. O usuário então passa
a compartilhar essas informações com seus amigos”.
(BRANCO, 2017, p. 60)
Sob um outro ponto de vista é inegável que a internet facilitou o

acesso à informação, viabilização o direito à liberdade de informação, que
é um desdobramento da garantia à liberdade de expressão. A internet deu
voz às pessoas comuns, que agora podem utilizar esse espaço para
divulgar, seus pensamentos, trabalhos profissionais, sentimentos, etc. No
entanto, é perceptível que essa informação pode ser manipulada ao bel-
prazer dos interesses de certas pessoas.
Tornou-se célebre a frase de Umberto Eco, um dos

influentes pensadores dos séculos XX e XXI, que disse
que a internet deu voz aos imbecis, que agora têm tanto
direito a falar quanto vencedores de prêmios Nobel.
Pregava ainda o filósofo que o papel dos jornais seria o
de fazer uma curadoria das informações, já que nem
123
tudo que se encontra na internet é confiável.

(BRANCO, 2017, p. 56)
A fala de Umberto Eco embora parcialmente correta, deve ser

analisada com certa parcimônia, visto que para se garantir um Estado
Democrático Direito faz-se imprescindível a existência do direito à
liberdade de expressão e de pensamento, muito embora determinados
indivíduos usem esse espaço de fala para proferir despautérios, mas
mesmo assim faz parte do jogo democrático permitir que digam essas
besteiras. Como diria o filósofo francês Voltaire: “Não concordo com o
que dizes, mas defenderei até a morte o teu direito de dizê-lo”.
Feita essa pequena digressão sobre o que são fake news e deepfake
e quais são os elementos que a fomentam, resta agora tentar criar soluções
para esses problemas contemporâneos. A grande questão que diversos
países do mundo estão a discutir é como ajudar a população a identificar
uma fake news ou mesmo o deepfake, e mais que isso como combatê-los.
Por razões óbvias, a identificação e o combate as fake news e
deepfake ocorre com a educação, que pode-se denominar mais
propriamente de “alfabetização digital”, ou seja, ensinar o usuário da
internet a usá-la com responsabilidade, até porque as fake news e deepfake
podem configurar crimes, conforme será estudo a seguir.
De toda forma, o mais importante é investir em

educação para aprender a distinguir com mais clareza
informações falsas que circulam na internet. Escolas e
Universidades precisam tomar para si a
responsabilidade de discutir o tema com seus alunos.
Louváveis também são as iniciativas de criação de
entidades de checagem de fatos (fact checking) e de
sites especializados em desmascarar boatos. No Brasil,
a Agência Lupa (piaui.folha.uol.com.br/lupa/) e o Aos
124
Fatos (aosfatos.org), entre outros, fazem um ótimo

trabalho de verificação de informações, assim como o
site boatos.org. (BRANCO, 2017, p. 61)
Segundo Rosenzweig (2017, p.105), há três requisitos que

separam as notícias falsas das notícias reais: a) a fabricação (isto é, notícias
falsas são produzidas); b) o engano (isto é, notícias falsas são projetadas
para persuadir ao invés de informar); e, c) a viralização (ou seja, notícias
falsas prospera sobre superficialidade e escalação ao invés de
profundidade e moderação), conforme corroboram Barbara Coelho Neves
e Jussara Borges.
Sob este prisma, o papel dos professores é fundamental para
ajudar no combate às fake news e deepfake, ou seja, desinformação e
manipulação de conteúdos se combatem com a propagação de
conhecimento. Segundo Barbara Coelho Neves e Jussara Borges,
Tribalismo da informação é uma expressão explorada

por Beck (2017) para alertar que “fake news” agora é
usada para significar ‘eu negar a realidade’. Diante
desse contexto, auxiliar e promover que estudantes
naveguem de forma apropriada e emancipada pelo
mundo da informação on-line têm se constituído um
desafio para professores e bibliotecários. Para esses
profissionais que lidam com consumo e produção da
informação para potencializar a construção de
conhecimento em outrem, o surgimento de notícias
falsas criou novos desafios para a alfabetização
informacional.
A alfabetização informacional pode ser caracterizada
como o processo no qual as pessoas desenvolvem
competências em informação. Em geral, relaciona-se as
competências em informação com a capacidade de
articular uma necessidade de informação, saber como
localizá-la, avaliá-la e organizá-la, usá-la eticamente e

125
comunicá-la adequadamente. (NEVES; BORGES,

2020)
Nesta toada, faz-se mister perpetrar um estudo das fake news sob
o ponto de vista do Direito Penal. Inicialmente, vale frisar que a pessoa
que produz a notícia falsa, assim como quem a compartilha podem ser
responsabilizadas civil, administrativa e criminalmente. Por isso é
imprescindível que as pessoas tentem checar a veracidade do conteúdo que
pretendem compartilhar para não serem surpreendidas negativamente.
A fake news pode gerar graves incidentes, como pânico social,
difamações, injúrias, calúnias e linchamentos.
Em maio de 2014, uma dona de casa de 33 anos foi

espancada até a morte por vários moradores da cidade
do Guarujá, onde vivia, após boatos espalhados pelo
Facebook de que ela sequestrava crianças para utilizá-
las em rituais de bruxaria. Segundo o marido da vítima,
a página Guarujá Alerta publicou equivocadamente
uma foto da mulher como se fosse ela a suspeita pelo
sequestro das crianças. Algumas pessoas acreditaram
que se tratava mesmo dela e então a amarraram,
arrastaram e espancaram violentamente, o que acabou
por acarretar sua morte. (BRANCO, 2017, p. 59)
Para exemplificar a questão pode-se analisar a seguinte situação.

Como é de conhecimento público e notório enfrenta-se hoje uma das
maiores crises ou a maior crise sanitária mundial, em razão do coronavírus.
Imagine que alguém provoque alarma, anunciando desastre ou perigo
inexistente, ou praticar qualquer ato capaz de produzir pânico ou tumulto,
ela cometerá uma contravenção penal, conforme o art. 41, da Lei de
Contravenções Penais. Essa situação é um exemplo clássico de fake news.

126
A fake news também pode provocar crimes contra a honra, como

a calúnia, a difamação e a injúria, na forma dos arts. 138, 139 e 140 do
Código Penal (CP), respectivamente. A calúnia ocorre quando alguém
afirma falsamente que uma determinada pessoa cometeu um fato definido
como crime. A difamação configura-se quando alguém imputa a uma outra
pessoa fato ofensivo à sua reputação. Por fim, a injúria acontece quando
alguém ofende a dignidade ou o decoro de uma outra pessoa.
Nesta toada, há ainda o crime de denunciação caluniosa para
aquele que através de disseminação de fake news der causa à instauração
de investigação policial, de processo judicial, instauração de investigação
administrativa, inquérito civil ou ação de improbidade administrativa
contra alguém, imputando-lhe crime de que o sabe inocente poderá
incorrer no crime de denunciação caluniosa, previsto no art. 339, do CP,
cuja pena é de reclusão, de dois a oito anos, e multa. Também no contexto
de fake news, mais precisamente no § 1º, do art. 339, do CP, há previsão
do aumento de pena de sexta parte, se o agente se serve de anonimato ou
de nome suposto (LEITÃO JÚNIOR, 2020).
Por derradeiro, uma fake news pode provocar a ação de autoridade
que recebeu a comunicação de uma pessoa sobre a ocorrência de crime ou
de contravenção que o comunicante sabe não se ter verificado, este fato
consubstancia o crime de comunicação falsa de crime ou de contravenção,
na forma do art. 34, do CP.

127
CONCLUSÃO
O presente artigo científico teve como fio condutor clarificar a

importância dos direitos fundamentais da liberdade de expressão e de
pensamento para a construção e manutenção do Pacto Democrático. Teve
por escopo demonstrar que não há um Estado Democrático de Direito sem
que haja a observância das garantias individuais e coletivas que forjam
uma democracia.
O grande objetivo do trabalho foi apontar que embora num Estado
Democrático a liberdade de expressão e de pensamento são um dos
alicerces do governo que emana do povo e para o povo, esses direitos não
são absolutos, podem e devem sofrer limitações.
No tocante, a liberdade de expressão na sua modalidade
concernente a liberdade de informação há um sério compromisso com a
verdade, muito embora não há um conceito pronto e acabado do que vem
a ser a verdade, por isso foram apresentadas as concepções de verdade à
luz dos estudos dos filósofos Edmund Husserl e Michel Foucault.
Corrobora o pensamento esposado acima, a afirmação de que as
fake news e deepfake não respeitam o direito fundamental à liberdade de
informação, pois tentam desinformar o cidadão através da inserção de
notícias falsas que maculam a sua liberdade de construir suas crenças e
opiniões a partir de informações verdadeiras. Além disso, há o fenômeno
da pós-verdade que ajuda a fomentar o caos da desinformação no país e no
mundo.
No que tange as tentativas de identificação e combate as fake
news e deepfake foi afirmado que só a educação dos usuários da internet

128
pode coibir a proliferação de fake news e deepfake. Neste sentido, há um

longo e tormentoso caminho a ser trilhado para se executar a alfabetização
digital dos cidadãos. Os atores que podem contribuir para esse processo de
conscientização e uso responsável da internet são os professores. Nada
impede também que os Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário
colaborem nesse processo educacional da população, por meio de
campanhas públicas.
Dentro desta perspectiva, não se vislumbra que a edição de leis
que tipifiquem a fake news possam contribuir nessa luta, pois há um grave
risco de se instituir uma censura prévia no país, fato que contraria os
preceitos constitucionais de livre expressão do pensamento. Afinal,
conforme analisado acima não há um consenso sobre o que é verdade, logo
quem terá o poder de dizer o que é verdade e o que é inverídico. Nem
sempre é a criação de uma lei que resolverá todos os problemas.

129
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131
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WAKKA, Wagner. O que é deepfake como ela funciona? Disponível em:

https://canaltech.com.br/inteligencia-artificial/o-que-e-deepfake-e-como-
ela-funciona-162167/. Acesso em: 20 ago. 2020.

132

133
5. ATIVOS INTANGÍVEIS NA SOCIEDADE DO

CONHECIMENTO E DA INFORMAÇÃO
Juarez Jonas Thives Junior

Introdução
O advento da Sociedade da Informação ocorrido há algumas
décadas, e, a mudança da economia industrial baseada em linhas de
montagem e controles hierárquicos, para uma economia global,
descentralizada e baseada na informação, tornou obsoletos muitos
paradigmas fundamentais da era industrial. Drucker (1992) ressalta que na
sociedade do conhecimento, não mais o capital, os recursos naturais ou a
mão-de-obra podem ser considerados como o recurso econômico básico,
mas, sim, o conhecimento - e serão os trabalhadores do conhecimento os
que desempenharão o papel central nas organizações.
Na nova economia, a geração de valor deixou gradativamente de
estar fundamentada primordialmente em ativos físicos ou tangíveis tais
como máquinas, instalações, matéria prima, etc, para novos ativos de
natureza não física, denominados ativos intangíveis.
O deslocamento da vantagem competitiva para ativos intangíveis
vai de encontro aos postulados básicos da ideologia marxista e da
economia clássica, e podem ser compreendidos segundo Toffler (1998)
pela finitude dos ativos físicos como a terra ou as máquinas, uma vez que
os mesmos só podem ser utilizados por uma pessoa ou empresa de cada
vez. Drucker (1992 p. 12) observa que:
134
Nem novas tecnologias por si só podem gerar mais

produtividade. Na produção e na movimentação de
bens, o capital e a tecnologia são fatores de produção,
para usar um termo comum aos economistas. Nas áreas
de serviços e de conhecimento intensivo eles são
ferramentas de produção.
Por serem ferramentas de produção, a informação e o

conhecimento, podem ser utilizados ao mesmo tempo por diferentes
usuários. Thives Jr (1999) corrobora ao afirmar que o conhecimento pode
ser distribuído através da organização, e sua essência está em ser
compartilhado, adquirido e trocado para gerar novos conhecimentos,
tornando virtualmente ilimitada a sua utilização. Prahalad e Hamel (1990)
atribuem ao conhecimento e ao aprendizado de uma organização a
qualidade de serem as principais fontes de recursos para a criação da
vantagem competitiva. Como explicam King, Fowler e Zeithaml (2002)
estes recursos intangíveis baseados em conhecimento, também
denominados competências tendem a ser as fontes mais importantes de
vantagem competitiva.
Na perspectiva organizacional, as competências da empresa são
frequentemente denominadas core competences (competências essenciais)
conceito introduzido por Prahalad e Hamel (2005, p. 226 e 1990, p 79), em
que “uma competência essencial é um conjunto de habilidade e tecnologias
que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício aos
clientes” e afirmam ainda que “uma competência essencial precisa dar uma
contribuição desproporcional para o valor percebido pelo cliente” (p. 232),
que representam a capacidade da organização em identificar seus recursos
e transformá-los em vantagem competitiva. Nesta linha Fleury e Fleury
(2001, p.188) definem a competência como “um saber agir responsável e
135
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,

recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e
valor social ao indivíduo”.
As organizações devem desenvolver as competências que
sustentarão a vantagem competitiva atual e futura. Para isso é imperativo
além de investir em competências, cultivar as relações com seus clientes e
criar bases de dados informacionais. Atualmente, a manutenção da
vantagem competitiva não pode ser obtida somente com a alocação de
novas tecnologias aos ativos físicos e a gestão de ativos e passivos
financeiros. É necessário o investimento, a gestão e o monitoramento de
ativos intangíveis como relacionamento com clientes, concepção de novos
produtos e serviços, melhoria contínua de processos, tecnologia da
informação, banco de dados e sistemas de informação. (KAPLAN e
NORTON ,2004; OLIVE e ROY e WETTER, 2001)
Ativos Intangíveis
A Etimologia da palavra intangível (o que não pode ser percebido

ou definido) demonstra a dificuldade das organizações em gerenciar estes
ativos e reforça a necessidade do aprofundamento de pesquisas nesta área.
(KAPLAN e NORTON, 2004).
A definição contábil para os ativos tem sido atualizada ao longo
do tempo. Para Iudícibus (1994, p.106), um ativo se caracteriza pela:
sua capacidade de prestar serviços futuros à entidade

que os têm, individual ou conjuntamente com outros
ativos e fatores de produção, capazes de se transformar,
136
direta ou indiretamente, em fluxos líquidos de entrada

de caixa. Todo ativo representa, mediata ou
imediatamente, direta ou indiretamente, uma promessa
futura de caixa. Quando falamos indiretamente,
queremos referir-nos aos ativos que não são vendidos
como tais para realizarmos dinheiro, mas que
contribuem para o esforço de geração de produtos que
mais tarde se transformam em disponível.
Estes ativos de natureza concreta, ou ativos tangíveis já foram

amplamente estudados pela Ciência Contábil. Neste trabalho, o foco
central está nos ativos de natureza não concreta, os chamados ativos
intangíveis.
Para Drucker (1984) existe uma transferência cada vez maior do
trabalho braçal para o trabalho intelectual, isto significa dizer que o
trabalhador ao invés de trabalhar com as mãos, passa agora a trabalhar com
ideias, abstrações e teorias “ele não produz objetos físicos e sim saberes e
informações” (p. 198).
A identificação, o desenvolvimento e o gerenciamento

dos ativos intangíveis, sobretudo as competências
organizacionais é um dos principais fatores para
geração de valor nas organizações em função das
características da Sociedade da Informação e requer
que as empresas desenvolvam capacidades de
mobilização e exploração destes ativos como forma de
alcançar o sucesso competitivo.
A base das competências é o capital humano, cuja concepção

diferenciada já era observada por Guerreiro Ramos (1983) ao questionar
determinadas técnicas de administração e organização de inspiração
taylorista que consideram a força de trabalho apenas sob o ponto de vista
do conjunto de indivíduos, despojados de seus caracteres de personalidade.
137
É correto afirmar que uma grande parte do conhecimento organizacional é

aquele que está profundamente enraizado nas ações, experiências,
emoções, valores ou ideais de um indivíduo, ou seja, difere de um
indivíduo para outro.
Sociedade do Conhecimento e da Informação
A sociedade da informação e do conhecimento tornou-se

realidade na economia global, nas organizações, na vida social e em
praticamente todas as esferas da atividade humana. Entretanto, somente
agora se inicia a exploração e o entendimento das reais e diárias
consequências desta atual sociedade. (Drucker ,2004). Uma conseqüência,
sobretudo do ponto de vista organizacional, é o crescimento da
importância e do valor de ativos de natureza não física, denominados
ativos intangíveis. (SVEIBY, 1998; SCHREIBER et al, 2000;
SULLIVAN, 2000; QUINN, 1992; BARUCH, 2003;)
Os termos ativos intangíveis e capital intelectual são
frequentemente utilizados na literatura de forma alternada e muitas vezes
com sobreposição (WERNKE, 2002; FRANÇA, 2004).
A valorização de intangíveis não é propriamente um fenômeno
recente, desde o Século XIX já são considerados marcas, patentes e o
capital humano. Entretanto o crescimento da importância dos intangíveis
a partir dos anos 1980s deve-se a dois fatores: a intensificação da
competitividade acompanhada da desregulamentação e globalização do
mercado, bem como as facilidades resultantes do desenvolvimento da
tecnologia de informação (HIGSON, 2001).

138
Segundo Sullivan (2000) é possível identificar o estabelecimento

de um padrão para a evolução dos estudos e pesquisas acerca dos
intangíveis, embora o mesmo não fosse percebido a princípio pelos
pesquisadores da época. Desatacam-se três diferentes origens que
tornaram importantes as pesquisas nesta área. A primeira ocorreu no Japão
através dos estudos de Hiroyuki Itarni sobre os efeitos do que ele
denominou “invisible assets” no gerenciamento das empresas japonesas.
A segunda origem compreende os trabalhos de um grupo de economistas
como Penrose, Rumelt, Wemerfelt, e outros, que procuravam uma visão
diferente para a Teoria da Firma, os quais foram consolidados por David
Teece da UC Berkeley em 1986 no artigo intitulado “Profiting from
Technological Innovation”. Finalmente, os trabalhos de Karl-Erik Sveiby,
publicados originalmente em sueco, atribuíram a importância intelectual
da dimensão do capital humano, com uma rica e provocadora visão de
avaliar a empresa baseada nas competências e no conhecimento de seus
funcionários.
A importância dos ativos intangíveis é exemplificada por Stewart
(apud SCHREIBER et al, 2000) ao observar que as principais matérias
primas da Sociedade industrial eram o Petróleo e o aço. Atualmente, mais
de 50% do custo de extração do petróleo da Terra compreende o
levantamento e processamento de informações. Quanto ao aço, os grandes
produtores gastavam três ou quatro horas/homem de trabalho para fazer
uma tonelada de aço. Hoje, a produção de aço utilizando sofisticados
computadores requer somente 0,75 horas/homem por tonelada. O
componente intelectual, de natureza intangível tem crescido e o
componente físico diminuído consideravelmente.

139
Stewart (1998) considera que se o aço foi o mais importante

produto da Sociedade Industrial, o principal produto da era da informação
é o microchip. O valor de todos os microchips produzidos hoje supera o
valor do aço produzido. O que os faz ter tanto valor? Certamente não são
seus componentes físicos. Chips são feitos principalmente de silício,
presente em abundância nas areias das praias, e são bem baratos. O valor
é principalmente o desenho do chip, o desenho das complexas máquinas
que são feitas com ele e o ingrediente básico é o conhecimento.
Cavalcanti (2001) observa que segundo a Organização Para
Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), mais de 55% da
riqueza mundial advém do conhecimento e dos denominados bens ou
produtos intangíveis. Este valor cresce substancialmente em organizações
cuja vocação principal é a construção e disseminação do conhecimento, no
caso as IES.
Sveiby (1998) utiliza os exemplos da valorização da Microsoft e
da Sun ao comparar seus valores de mercado em relação a empresas como
a Ford Motor Company e Bethlehem Steel. A valorização adicional da
Microsoft e da Sun reflete a presença de ativos invisíveis ou intangíveis.
Observa-se também que em 1990 as 10 (dez) maiores empresas em termos
de capitalização do mercado eram todas antigas corporações industriais ou
de exploração de recursos naturais. No ano 2000, 06 (seis) delas eram
empresas de tecnologia (Cisco, Microsoft, Oracle, IBM e Lucent), cujos
produtos ou serviços dependem primordialmente de ativos de
conhecimento.
O patrimônio de uma empresa vale de três a quatro vezes menos
que o seu valor de mercado. Nas indústrias de manufatura, os serviços

140
baseados em conhecimento têm o potencial de serem responsáveis por

65% a 70% do total do valor agregado dos produtos destas indústrias. Mas,
geralmente autores de administração estimam que o capital intelectual
constitua hoje cerca de 75% a 80% do total do valor do balanço das
empresas. (TOFFLER,1998; REZENDE, 2002; QUINN, 2002;
BARUCH, 2003; DRUCKER, 2004; KAPLAN e NORTON, 2004).
Na sociedade do Conhecimento, os ativos intangíveis conferem
um valor adicional para as organizações. O conhecimento, como valor
adicional, passa a ser reconhecido como uma valiosa entidade em si
mesmo. Ele é chamado o “intangível final”. Pesquisas constantemente
mostram que os executivos principais consideram o know how (saber
fazer) como o mais importante fator de sucesso organizacional. (SVEIBY,
1998; STEWART, 1998; SCHREIBER et al, 2000).
Inicialmente os ativos intangíveis eram referenciados com
“goodwill”, que incluía o capital intelectual. As mais recentes
classificações têm separado o capital intelectual em categorias externa
(clientes), interna (estrutura) e humana (SVEIBY, (1998, WERNKE,
2002; FRANÇA, 2004).
Para Sveiby (1998), os ativos intangíveis podem ser classificados
em três grupos: a competência dos funcionários, a estrutura interna e a
estrutura externa.
A competência dos funcionários compreende a capacidade dos
mesmos para criar tanto ativos tangíveis, quanto intangíveis e elementos
como escolaridade e experiência.
A estrutura interna corresponde a elementos da própria
organização, incluindo a cultura organizacional, patentes, conceitos,

141
modelos e sistemas administrativos e de computadores. A competência dos

funcionários e a estrutura interna é a organização propriamente dita, criada
a partir da interação mútua entre as pessoas que desenvolveram entre si um
emergente quadro de referência em comum e as demais estruturas
organizacionais.
A estrutura externa é representada pelas marcas, relações com
clientes, fornecedores, reputação e imagem externa da organização. O
valor destes ativos é determinado por fatores externos, principalmente
relacionados à satisfação dos clientes em função da qualidade dos produtos
e serviços fornecidos pela organização.
A taxionomia proposta por Cavalcanti (2001) com foco na Gestão
do Conhecimento, apresenta o conjunto dos ativos intangíveis composto
pelo Capital Ambiental, Capital Estrutural, Capital Intelectual e Capital de
Relacionamento.
O Capital Ambiental corresponde ao conjunto de fatores que
descrevem o ambiente externo da organização, incluindo as características
sócio-econômicas da região de atuação da empresa, aspectos legais,
valores éticos e culturais (da região), aspectos governamentais e aspectos
financeiros da economia. Compreende a avaliação do quão favorável é o
ambiente para o desenvolvimento dos negócios da empresa. O Capital
Estrutural compreende a infraestrutura necessária para o funcionamento da
organização, ou seja, os sistemas administrativos, conceitos, modelos,
rotinas, marcas, patentes, software, a cultura da organização e sua forma
de trabalhar .O Capital Intelectual é representado pelas competências,
habilidades, conhecimento formal e relacionamentos pessoais dos
indivíduos que integram a organização. O Capital de Relacionamento

142
compreende a rede de relacionamentos da organização com seus clientes,

fornecedores e parceiros (CAVALCANTI, 2001).
Para Stewart (1998) o Capital Intelectual compreende a soma das
patentes, processos, habilidades dos funcionários, tecnologias,
informações sobre clientes e fornecedores e a experiência da organização,
dividindo-os em Capital Humano, Capital Estrutural e Capital do Cliente.
Para a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ
os ativos intangíveis são representados pelo acervo de conhecimentos e
geradores do diferencial competitivo, que agregam valor à organização. A
Fundação utiliza a terminologia de Capital Intelectual que inclui:
• Ativos de mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos

intangíveis relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade
dos clientes, negócios recorrentes, canais de distribuição, franquias etc.
• Ativos humanos: benefícios que o indivíduo pode proporcionar às
organizações por meio de sua expertise, criatividade, conhecimento,
habilidade para resolver problemas, vistos de forma coletiva e dinâmica.
• Ativos de propriedade intelectual: aqueles que necessitam de proteção
legal para proporcionar benefícios às organizações, tais como: know-how,
segredos industriais, copyright, patentes, designs etc.
• Ativos de infraestrutura: tecnologias, metodologias e processos
empregados, como sistema de informação, métodos gerenciais, bancos de
dados etc.
Kaplan e Norton (2004) destacam três categorias de ativos

intangíveis que devem ser gerenciados pelas organizações; o Capital

143
Humano, o Capital Informacional e o Capital Organizacional. O Capital

Humano é representado pelas habilidades, talento e conhecimento dos
funcionários. O Capital Informacional configura-se nos bancos de dados,
sistemas de informação, redes e infra-estrutura tecnológica das
organizações. O Capital Organizacional compreende a cultura, a liderança,
o alinhamento dos funcionários as metas estratégicas e a capacidade deles
de compartilhar conhecimentos.
O capital humano é talvez o principal ativo intangível a ser
considerado pelas organizações, pois a partir das competências das pessoas
é que se estabelecem os demais relacionamentos entre ativos tangíveis e
intangíveis que permitem a organização ser competitiva e bem sucedida
em seu ambiente.
A importância do Capital Informacional está relacionada com a
capacidade dos sistemas de informação responderem de forma ativa e
proativa as necessidades de informações para o processo decisório da
organização, incluindo operações transacionais, operações gerenciais e de
natureza estratégica. Para Guerreiro Ramos (1983), é de fundamental
importância o correto fluxo de informações para que a organização possa
instaurar uma inter-relação positiva entre suas unidades organizacionais e
estabelecer com êxito as relações com o meio externo. O Capital
Informacional representa toda a estrutura de Tecnologia da Informação,
aqui entendida em seu conceito mais amplo de todo o conjunto de
componentes utilizados para o gerenciamento da informação de forma
ativa, planejada, oportuna, inteligente e estratégica.
O Capital Organizacional é o mais difícil de ser compreendido,
observam Kaplan e Norton (2004), pois está relacionado em sua maior

144
parte à área comportamental e representa a cultura, a conscientização e

internalização da missão, da visão e dos valores centrais da organização,
de forma a permitir uma visão compartilhada de todos os funcionários para
execução das estratégias organizacionais, bem como o trabalho em equipe
com o compartilhamento do conhecimento das pessoas. A liderança, como
elemento do Capital Organizacional inclui a disponibilidade de líderes
com as qualificações e competências necessárias para impulsionar a
organização na execução das estratégias. Considera-se também neste
aspecto o alinhamento das metas e incentivos com a estratégia
organizacional em todos os níveis hierárquicos.
O Quadro 4 apresenta uma comparação da taxionomia dos
conceitos apresentados.
DIMENSÃO DIMENSÃO DIMENSÃO

AUTOR TAXIONOMIA
EXTERNA INTERNA HUMANA
Competência
Ativos Estrutura Estrutura
dos
Sveiby intangíveis Externa Interna
Funcionários
(1998)
Capital Capital de Capital Capital
Intelectual Relacionamento Estrutural Humano
Capital
Ambiental
Cavalcan Capital de Capital Capital
ti (2001) Conhecimento Estrutural Intelectual
Capital de
Relacionamento
Ativos de
Propriedade
Intelectual
FPNQ Capital Ativos de Ativos
(2005) Intelectual Mercado Humanos
Ativos de
Infra-estrutura

145
Stewart Capital Capital do Capital Capital

(199) Intelectual Cliente Estrutural Humano
Capital
Informacional
Kaplan e
Capital
Norton
Humano
(2004)
Capital
Organizacional
Quadro 1 – Taxionomia dos conceitos de Ativo Intangível

Fonte: Dados primários
As diferentes classificações apresentadas neste trabalho

demonstram que o entendimento do conceito dos ativos intangíveis é
operacionalizado a partir de diversos campos de conhecimento, como por
exemplo, a contabilidade, a estratégia empresarial, gestão de recursos
humanos, sistemas de informação, marketing e a gestão do conhecimento.
O gerenciamento dos ativos intangíveis ou capital intelectual é
reconhecidamente uma forma eficaz para o desenvolvimento de vantagens
competitivas sustentáveis. Hall (apud Marr, 2004) afirma que os ativos
intangíveis têm a capacidade de se converterem em vantagem competitiva
sustentável e as organizações devem alinhar os recursos intangíveis e as
suas competências centrais com o seu pensamento estratégico.
A competência organizacional implica numa mistura de

conhecimentos, de tecnologias, de habilidades técnicas, funcionais,
gerenciais e comportamentais que uma organização possui, manifestando-
as de forma integrada em sua atuação, causando impacto em seu
desempenho e contribuindo para a obtenção de resultados. Gerenciar
146
ativos intangíveis significa integrar processos, competências humanas e

estratégicas para o desenvolvimento de capacidades únicas que
proporcionam diferencial competitivo à organização.

147
REFERÊNCIAS
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2002. 214f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de
Santa Catarina, Florianópolis.

150

151
6. GESTÃO ESTRATÉGICA: A AVALIAÇÃO

INSTITUCIONAL COMO ALIADA AO
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
Cátia Regina França de S. Gaião e Silva
Visão integral
Nas gestões contemporâneas, onde os processos precisam ser

reinventados continuamente, a avaliação institucional passa a ser uma
condição indispensável para se promover o desenvolvimento sustentável
das instituições educacionais.
Indubitavelmente, a gestão é fundamental às instituições, assim
como as estratégias precisam estar sempre aliadas à estão para se planejar
com mais propriedade a sua desenvoltura. Para tanto, a avaliação
Institucional vem se mostrando fonte indispensável de informações
estratégicas capazes de reorientar todo redimensionamento necessário das
Instituições de Ensino Superior (IES), para atender um mercado
educacional cada vez mais competitivo, tecnológico e globalizado.
Esta pesquisa tem como objetivo apresentar a avaliação
institucional como imperativo para a gestão estratégica das instituições
educacionais e seu desenvolvimento sustentável.
A metodologia se apropriou de métodos e técnicas de pesquisa que
favoreceram compreender as atividades sobre os processos avaliativos de
uma Faculdade, no Rio de Janeiro, a qual passou por avaliação
institucional externa para o seu credenciamento. Utilizou-se do relatório
152
sobre a avaliação institucional realizada por uma comissão de especialistas

do INEP/MEC e a partir de tal apreensão foi feito um tratamento
qualitativo e quantitativo dos dados.
Os resultados denotam o quanto a avaliação institucional traz a
sustentabilidade imbricada em todos os processos avaliativos, seja pelo
viés político e aporte nas legislações, pelo cunho social a partir do apoio
ao alunado e ao entorno da instituição, do ponto de vista ambiental e da
obrigatoriedade da educação ambiental em todos os níveis de ensino, como
fator econômico determinante para sua manutenção e cultural a fim de
compreender que a avaliação se converte num fator importante para se
repensar, continuamente, o desenvolvimento institucional. Nessa
perspectiva, entende-se que a sustentabilidade a partir de suas dimensões
– política, social, econômica, ambiental e cultural – passa a ser uma
condição estratégica que vem se mostrando assaz responsiva para atender
as intensas demandas atuais.
Portanto, a avaliação institucional favorece o empreendimento de
uma gestão estratégica sustentável com potencial para promover um
sistema educacional provedor de responsabilidade socioambiental mais
justo às gerações presente e futuras.
Apresentação
A avaliação é uma questão necessária para a gestão estratégica
institucional e sua consequente performance evolutiva. A avaliação
institucional busca condicionantes orientadoras capazes de favorecer a sua
própria compreensão para se trabalhar os distintos contextos com a

153
intenção de lidar melhor com questões mais sistêmicas e complexas como

neste segmento de mercado.
Assim como, a sustentabilidade se converter em condição de ser,
estar e vivenciar instituições aprendentes para conviver com uma
sociedade que busca mais dignidade, equidade e justiça socioambiental.
Observa-se o quanto as mudanças na sociedade global, com
influências diretamente no local, estão desestabilizando as condições
políticas, sociais, econômicas, ambientais e culturais; dessa maneira,
evidenciando o quanto estão insustentáveis e pouco efetivas diante das
constantes demandas contemporâneas (MARUJO, 2016; 2019).
Com as Instituições de Ensino Superior (IES) não é diferente,
embora continuem se ampliando na tentativa de corresponder as variadas
necessidades do mercado educacional, ainda continuam pouco alinhadas
com as tendências desse mercado, em especial, por não compreender a
avaliação institucional como uma aliada importantíssima para o seu
desenvolvimento sustentável.
O problema de pesquisa está na ausência de compreensão da
instituição educacional sobre a importância da avaliação externa como
aliada necessária para se repensar continuamente a sua própria evolução
estratégica, em especial, quando integra a sustentabilidade a partir de suas
dimensões - política, social, econômica, ambiental e cultural – como
ferramenta para se empreender o seu desenvolvimento sustentável.
Por conseguinte, o seu objetivo é apresentar a avaliação
institucional como imperativo para a gestão estratégica das instituições
educacionais e seu desenvolvimento sustentável. Isto por entender que a
avaliação interna e, principalmente, a externa integrada à sustentabilidade

154
se converter em fator determinante para a melhoria contínua de sua

performance.
A avaliação na atualidade passa a ser uma questão expressiva para
o melhor empreendimento das gestões instituições e do seu consequente
planejamento estratégico e desenvolvimento sustentável provedor de
responsabilidade socioambiental.
Para tanto, a avaliação institucional precisa ser repensada e
contingenciada a partir de uma visão sistêmica e complexa, isto por inter-
relacionar inúmeras variáveis significativas capazes de favorecerem ações
e também atividades mais orgânicas e dinamizadoras do desempenho das
instituições, precipuamente para com as demandas do mercado
educacional, o qual não está dissociado do mercado global e local.
Nessa dimensão, a sustentabilidade em total sintonia com a
avaliação institucional, compondo uma avaliação institucional sustentável,
indubitavelmente, contribuirá para se redesenhar diuturnamente gestões
institucionais mais estratégicas de ensino superior, ou seja, que precisam
se reinventar para se manter proativa às proposições do mercado e da
sociedade atual e futura.
Isto porque, somente gestões estratégicas institucionais
conseguirão se transformar constantemente para acompanhar as intensas
realidades da sociedade do conhecimento e se manter em um mercado com
tantas incertezas e constante transformação.
Metodologia
Na metodologia buscou-se evidenciar de forma detalhada toda a
trajetória da investigação. Isto por considerar condição fundamental para

155
prover as diversificadas estratégias para o desenvolvimento da pesquisa.

Nesta investigação contemplou métodos de pesquisa para poder apreender,
organizar, processar, interpretar e prover dados e informações para se
esclarecer situações intrínsecas ao processo de avaliação institucional para
credenciamento de uma IES.
A metodologia utilizada na investigação se apropriou dos métodos
de pesquisa bibliográfico e análise de conteúdo, assim como de técnicas
de avaliação como a meta avaliação.
Pois, tais condicionantes proporcionaram compreender as
atividades sobre os processos avaliativos da IES em questão, a qual passou
por avaliação institucional para o seu credenciamento.
Nessa direção, utilizou-se do relatório sobre a avaliação
institucional realizada pela comissão de especialistas em variadas áreas de
conhecimento do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
Anísio Teixeira (INEP) do Ministério da Educação (MEC) e a partir de tal
apreensão foi feito um tratamento qualitativo e quantitativo dos dados
integrando-se à sustentabilidade e suas dimensões.
A meta-avaliação é a avaliação de uma avaliação (SCRIVEN,
1991). Neste caso, a meta-avaliação realizou a verificação da qualidade da
avaliação à luz de diversos critérios, dessa forma se apropriou da avaliação
e focalizou o relatório produzido pelo INEP, realizando no caso, uma
meta-avaliação somativa e empreendendo ações inerentes à
sustentabilidade.
Além do mais, foi utilizada nesta meta-avaliação, a Lista de
Verificação (SCRIVEN, 2007) com o intuito de melhor orientar cada

156
ponto de verificação do relatório de avaliação produzido pelos avaliadores

do INEP.
É justamente esta visão sustentável a partir de suas dimensões que
passa a ser fator diferencial para se repensar a avaliação como condição
norteadora, assim tornando a meta-avaliação em fonte propulsora para
futuras ações capazes de tornar as políticas institucionais mais eficazes,
eficientes e efetivas para sua própria desenvoltura.
Conceitos Orientadores
Gestão Estratégica
Na história das sociedades, vem-se compreendendo a estratégia
como antecipação de variados cenários e planos de ação, os quais precisam
se integrar com a realidade para se vislumbrar tendências imediatas e de
médio e longo prazos, mas sempre com efetivações tempestivas e possíveis
redesenhos.
Atualmente, o conceito de estratégia vem sendo utilizado de forma
bem indiscriminada na área da gestão. Pois, vem significando desde um
curso de ação formulado de modo efetivo e específico, parte e/ou todo o
posicionamento no seu ambiente integral, até toda a personalidade, a
essência e a razão existencial de uma empresa e de seu desenvolvimento.
Para Mintezberg (1967), estratégia é a soma de todas as decisões
tomadas por uma organização em todos os aspectos e sobre suas áreas
funcionais - comerciais e estruturais, sendo que a estratégia evolui sempre
em conformidade com o processo de aprendizado do gerente, a partir de
sua visão sobre o desenvolvimento sustentável da instituição.
157
Estratégia é a teoria da empresa de como competir com lidando

com as demandas do mercado e obter sucesso. Considera também o
desempenho como um fator influenciado pela estratégia, já que se pode
considerar que competir com certa efetividade significa ter um
desempenho satisfatório (BARNEY, 2001).
Pode-se entender que a gestão e a estratégia se revertem em
condicionantes integradas e dinamizadoras para o empreendimento das
instituições, situação indispensável para se manterem em mercados mais
instáveis e incertos.
Avaliação
Há tempos, vem se considerando a avaliação com variável de forte
potencial para se redimensionar as políticas das instituições. A avaliação é
fundamental para a reorientação de todas as ações e atividades
institucionais.
A avaliação precisa ser compreendida como uma aliada necessária
para o desenvolvimento sustentável, isto por propiciar que se repense
novas estratégias a luz dos seus processos e conclusões. Assim sendo, a
avaliação tem que se consolidar como cultura necessária para nossa
contínua prospecção e consonância com as tendências de uma sociedade
de incertezas.
Para Scriven (1991) é por meio da avaliação que se consegue saber
se os objetivos foram atingidos, seja de forma parcial seja de forma
integral, se as ações realizadas e os serviços realizados proporcionaram a
promoção de resultados desejados às demandas dos envolvidos ou

158
beneficiados e, por fim se o objeto da avaliação revelou seu mérito e seu

valor.
Sob outra prisma, a avaliação como um julgamento de valor sobre
a realidade, tendo em vista uma tomada de decisão passa a ser primordial
para sua efetivação. O julgamento de valor refere-se a uma afirmação
qualitativa, a partir de critérios pré-estabelecidos, sendo a realidade
delimitada pelo nível de qualidade efetivamente desejada e alcançada
(LUCKESI, 2010).
Destarte, a avaliação precisa ser compreendida como uma aliada
necessária para o desenvolvimento sustentável, isto por propiciar que se
repense novas estratégias a luz dos seus processos e conclusões. Assim
sendo, a avaliação tem que se consolidar como cultura necessária para
nossa contínua prospecção.
Avaliação institucional
Em geral, a avaliação institucional é vista quase por unanimidade
pelos colaboradores, como um processo de avaliação para punição e, não,
como processo relevante e necessário para se refletir a fim de se redesenhar
continuamente as suas diversificadas ações e atividades.
A avaliação, uma vez reconhecida pela sua relevância como
instrumento de apoio à gestão, passou a ser institucionalizada nas
universidades brasileiras, transferindo a discussão inicial a respeito da
necessidade de sua realização, para a discussão sobre como executá-la, ou
melhor, sobre qual seria a metodologia que melhor retratasse o
desempenho das universidades na promoção do desenvolvimento social,

159
cultural, político, econômico e tecnológico do país (FREITAS;

SILVEIRA, 1997).
A avaliação institucional, por si só, é bastante complexa porquanto
todos os seus departamentos e atividades serem objeto da avaliação. Nessa
perspectiva, a avaliação é compreendida como “um processo sistemático
de análise de uma atividade, fatos ou coisas que permite compreender, de
forma contextualizada, todas as suas dimensões e implicações, com vistas
a estimular seu aperfeiçoamento” (BELLONI, 2003, p. 15).
Para a mesma autora, a avaliação institucional deve ser generalista
e, portanto, deve acontecer de modo global, onde todos os processos, ações
e resultados precisam de ser analisados de forma histórica e socialmente
contextualizada. Dessa maneira, envolve variadas formas de observações
e a utilização de distintos instrumentos e critérios validados e coerentes
com o objeto examinado durante todo processo, sempre levando em conta
suas diversas características e especificidades.
Mediante dessas condições, percebe-se o quanto a avaliação
institucional, se entendida como ferramenta para sinalizar as necessidades
e fragilidades institucionais, contribuem para a elevação do nível de
qualidade das instituições e para a consequente melhoria do sistema
educacional.
SINAES
Não devemos tratar de avaliação institucional e políticas públicas
sem buscar UM alinhamento com as proposições do Sistema Nacional de
Avaliação da Educação Superior (SINAES).

160
O SINAES é formado por três componentes principais, a saber: a

avaliação das instituições, dos cursos e do desempenho dos estudantes.
Dessa maneira, avalia todos os aspectos que giram em torno desses três
eixos, principalmente o ensino, a pesquisa, a extensão, a responsabilidade
social, o desempenho dos alunos, a gestão da instituição, o corpo docente
e as instalações (SINAES, 2020).
As IES, na verdade, ainda não convivem bem com as avaliações e
seus processos avaliativos; pois, ainda é causa de considerável desconforto
nas instituições por não terem a cultura da avaliação como fator importante
e para a busca constante de seu desenvolvimento.
Os principais objetivos da avaliação envolvem

melhorar o mérito e o valor das instituições, áreas,
cursos e programas, nas dimensões de ensino, pesquisa,
extensão, gestão e formação; melhorar a qualidade da
educação superior e orientar a expansão da oferta, além
de promover a responsabilidade social das IES,
respeitando a identidade institucional e a autonomia de
cada organização. (SINAES, 2020, s/p)
Muito pertinente em todas as avaliações é a utilização de seus

resultados, os quais se convertem em possibilidades para se conhecer o
panorama da qualidade dos cursos de graduação e das instituições de
educação superior no Brasil.
Este sistema é muito custoso para o instituto devido todas as visitas
serem realizadas in loco por uma comissão de dois profissionais. Ainda,
não há um sistema inovador capaz de empreender um processo avaliativo
on line, onde as suas informações de fluxo contínuo seriam de
conhecimento imediato e, também publicizada de forma que todos os

161
interessados pudessem se apropriar e já conhecer a avaliação, o conceito

da instituição e de seus cursos.
Meta-avaliação
A meta-avaliação deve se transformar em uma proposição
necessária para se refletir sobre o relatório de avaliação institucional,
sobretudo com a intenção de conhecer e mapear as problemáticas
sinalizadas e poder, possivelmente, transformá-las em oportunidades para
o seu desenvolvimento sustentável.
Uma das propostas importantes da meta-avaliação e poder criar
listas para verificar os processos que precisarão ser melhores trabalhados.
Logo, se tornando uma situação que colabora poderá muito com o
desenvolvimento de todo processo avaliativo institucional realizado.
Para Stufflebeam (2001), após suas próprias acepções sobre todo
este complexo processo, concretizou sua definição de avaliação e as
principais dimensões sinalizadas pelo Joint Committee on Standards for
Educational Evaluations, como:
Meta-avaliação é o processo de delinear, obter e aplicar

informação descritiva e de julgamento — sobre a
utilidade, a viabilidade, adequação e precisão de uma
avaliação e sua natureza sistemática, competente
conduta, integridade/ honestidade, respeitabilidade e
responsabilidade social — para orientar a avaliação e
divulgar publicamente seus pontos fortes e fracos.
(2001, p, 185)
Destarte, considera-se interessante sinalizar que em harmonia com

uma perspectiva sustentável estão as possíveis utilizações dos padrões

162
internacionais para provimento da avaliação do supracitado Joint

Committee (2011).
A Lista Chave de Verificação de Avaliação - Key Evaluation
Checklist – KEC -, desenvolvida e periodicamente revisada por Scriven
(2007), é um quadro de referência que pode ser tanto usado na
operacionalização de avaliações de produtos, de unidades organizacionais
como departamentos, instituições, associações, consultorias, avaliações de
serviços e de práticas diversas, como também em meta-avaliações. Na
meta-avaliação, a Lista de Verificação serve para orientar cada ponto de
verificação do relatório de avaliação.
Sustentabilidade
Sustentabilidade é um termo que vem sendo muito utilizado para
definir ações e atividades humanas que visam suprir as necessidades
humanas atuais sem afetar as necessidades das gerações que estão porvir
(MARIOTTI, 2007). Está ligada ao desenvolvimento econômico com o
mínimo de agressão ao meio ambiente e ao uso inteligente dos recursos
naturais se manterem no futuro; pois, acredita-se que tais condições
proporcionarão que a humanidade garanta o desenvolvimento sustentável.
Em geral, a sustentabilidade enquanto conceito se remete a busca
do equilíbrio relativo à interação de uma espécie com os recursos de seu
ambiente (OLIVEIRA, 2017 et al.). A sustentabilidade vem cooperar para
a disseminação do entendimento sobre as necessidades da geração presente
satisfazer suas próprias necessidades; assim como, as futuras gerações
também satisfazerem suas necessidades de maneira a encontrar o
equilíbrio ideal para a continuidade da vida (UNESCO, 2009).

163
O “desenvolvimento sustentável é aquele que busca as

necessidades presentes sem comprometer a capacidade das gerações
futuras de atender suas próprias necessidades” (WCED, 1987, p. 34).
O conceito de sustentabilidade foi muito bem apresentado e
classificado em oito dimensões por Sachs (2008): social, cultural,
ecológico, ambiental, territorial, econômico e política em nível nacional e
internacional.
Pode-se perceber que a supracitada taxonomia intrínseca à
sustentabilidade mostra a sua tamanha complexidade e inclusive evidencia
a suscetibilidade do tema para lidar de forma mais eficaz, eficiente e
efetiva com as diversas áreas de conhecimento.
A sustentabilidade deve ser uma ideologia que procura a melhoria
da qualidade de vida, controle do uso dos recursos naturais com o objetivo
de respeitar a sua capacidade de regeneração.
A sustentabilidade é talvez a temática em maior evidência, tanto
pela sua relevância numa sociedade que vem clamando por novas formas
de vida e novos hábitos de consumo, quanto pela integral compreensão de
sua magnitude e importância para a continuidade da espécie humana
(GASSENFERTH, 2015).
Outra conjuntura interessante, os Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável (ODS) deveriam ter embasamento científico para a criação de
metas e para a utilização de indicadores que afiram corretamente seu
progresso (PNUD, 2015), condição que precisa ser revista e redesenhada,
embora já norteando políticas globais.

164
Resultados
O contexto empírico desta pesquisa é uma Instituição de Ensino
Superior, com registro civil como Pessoa Jurídica de Direito Privado, de
categoria privada sem fins lucrativos, estabelecida na cidade do Rio de
Janeiro, Estado do Rio de Janeiro, Brasil. Na ocasião da avaliação para o
Credenciamento possuía dois cursos previamente autorizados com
conceito bom.
Doravante, pode-se perceber pelas análises que todos os processos
comuns do relatório são insumos relevantes para se repensar a gestão,
sobretudo pelo fato de integrar as condições indispensáveis para a integral
operacionalização da instituição (Faculdade) e, também por estarem
interligadas aos níveis da gestão: estratégico, gerencial e operacional.
Nessa direção, os processos e suas peculiaridades tornam-se
necessários pera se refletir a fim de prover a efetivação de seu
planejamento estratégico, o qual servirá para manter a gestão progressiva
e cada vez mais sustentável.
Para tanto, o objeto desta meta-avaliação é o Relatório de
Credenciamento da qualificada e supracitada instituição educacional, a
qual guarda-se seu nome oficial por questões de sigilo, segurança e ética
profissional intrínseca à investigação.
Considera-se importante registrar que os autores também são
avaliadores do INEP, participaram de todo processo de preparação para o
referido processo avaliativo, condições compreendidas como expressivas
para a realização da meta-avaliação e, especialmente, de sua integração
com a sustentabilidade na busca de uma aliada relevante para o

165
redimensionamento institucional, a partir das avaliações externas, como o

Credenciamento.
Para a efetivação deste processo meta-avaliativo trabalhou-se com
uma lista de verificação associada à sustentabilidade e suas dimensões. Isto
por entender que, doravante, as meta-avaliações precisam ser sustentáveis,
não somente pela sua condição sistêmica e complexa, mas também por
possuir um sólido potencial estratégico para se repensar num continuum o
desenvolvimento institucional e da sociedade local e global.
As categorias avaliadas no processo de avaliação para o
Credenciamento Institucional são compostas de 3 (três) dimensões, a
saber: Dimensão 1: Organização Institucional (obteve conceito 4),
Dimensão 2: Corpo Social (obteve conceito 4) e a Dimensão 3: Instalações
Físicas (obteve conceito 4).
Nesse momento, nos baseamos na essência das evidências
materializadas pela Comissão Avaliadora, extratificadas de seu relatório,
com o intuito de poder efetivar análises norteadas a partir de características
específicas da meta-avaliação integrada às dimensões da sustentabilidade.
Em relação à Dimensão 1 - Organização Institucional - seguem os
registros sobre os itens feitos pela Comissão Avaliadora, intercalados com
nossas interpelações avaliativas sustentáveis:
1.1.Missão - “Os documentos analisados apresentam como missão da IES

a de formar, aperfeiçoar e elevar o nível de eficiência de profissionais nos
diversos campos do conhecimento” - observa-se que a missão está bem
consolidada e abrange as dimensões da sustentabilidade, em especial, por
contemplar as áreas do conhecimento -, “fundamentando-se em critérios

166
que valorizem seu desempenho pessoal-profissional, mediante a formação

continuada, visando atender à evolução acelerada das exigências da
sociedade, oferecendo-lhe profissionais competentes, com condições de
empregabilidade, capazes de responder às novas situações e aos
paradigmas de solidariedade, de pensamento, do meio ambiente e de vida
no mundo contemporâneo” - não diferente, a proposição transcende a
visão local e vislumbra o mercado e a sociedade global. Entende-se que
esta avaliação, embora tenha tido conceito 4 está muito bem alinhada com
a sustentabilidade institucional e de todo o seu processo formativo para
com a empregabilidade dos futuros profissionais no mercado de trabalho.
1.2 Viabilidade PDI – “Sua vigência consta de 2013-2018 e propõe:

promover a instalação e a manutenção de uma Comunidade Acadêmica
voltada ao ensino superior e à pesquisa nos diversos campos do saber,
com claros objetivos e metas;” 1.) Dotar a região do Rio de Janeiro e
adjacências, de um sistema instrucional de alta expressão
científico/tecnológica; 2.) Transformar o aluno em cidadão e profissional
de ilibada competência; 3.) Proporcionar ao discente domínio dos
conteúdos entrelaçando teoria/prática; 4.) Proporcionar a formação
intelectual, cultural e tecnológico; 5.) Desenvolver nos discentes um
relacionamento social de cunho cooperativo; 6.) Preparar o aluno para
pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento; 7.) Preparar o
aluno para atuar com ética; 8.) Promover ações socioambientais; 9.)
Capacitar o aluno para empreender mudanças e praticar a educação
continuada.” - chama-se a atenção para a ousadia da instituição mediante
a proposta de projetar o ensino e a pesquisa, condição que não precisaria

167
ser trabalhada por instituições do seu porte, mas mesmo assim foi
sinalizado a pesquisa, e hoje acontece com muito propriedade, inclusive
com incentivo do CNPq - “As metas: 1.) Fortalecimento e ampliação de
parcerias; 2.) Desenvolvimento das atividades de implantação dos cursos
superiores;3.) Fortalecimento da Extensão e Ações Comunitárias; O PDI
apresenta características adequadamente viáveis”. Considera-se que foi
uma avaliação muito criteriosa sobre o PDI e suas proposições, as quais
também estão bem inter-relacionadas a sustentabilidade, precisando
melhorar somente os aspectos de responsabilidade socioambiental.
1.3 Efetividade Institucional – “A IES tem os seguintes órgãos colegiados:

I. Órgãos de deliberação coletiva (Órgãos Colegiados): - Conselho
Superior; - Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão; - Colegiado de
curso; - Diretoria Geral; - Diretoria Acadêmica; - Diretoria de
Administração; - Coordenação de Pós-Graduação; - Coordenação de
Cursos; - Secretaria Geral; Ouvidoria; Centro de Processamento de
Dados; Biblioteca; Centro Tecnológico; Núcleo de Apoio
Psicopedagógico. Há regulamentos previstos para os colegiados de forma
clara e objetiva”. Pode-se perceber uma estrutura adequada para o
desenvolvimento educacional, porém insustentável para lidar com todas
demandas externas e atender prontamente a sociedade local e suas
necessidades de formação social e profissional.
1.4 Suficiência Administrativa - “A IES está estruturada, com sede

própria e instalações específicas e corpo administrativo competente.
Apresenta em seu PDI, previsão orçamentária e cronograma de execução

168
compatíveis”. Administrativamente esta suficiência representa a solidez

de sua mantenedora, a qual possui uma considerável sustentabilidade
financeira, o que lhe proporciona uma possível execução de ações que vão
ao encontro de sua expansão, tanto em relação às instalações físicas quanto
ao seu sistema educacional que precisam estar mais associadas à
sustentabilidade em todas as suas dimensões, até para atender melhor suas
atividades presente e também futuras.
1.5 Representação docente e discente – “Há previsão adequada no PDI

2013-2018 de representatividade de docentes e discentes no Conselho
Superior, no Conselho Acadêmico e nos Colegiados de Cursos”. São
condições sustentáveis provedoras de responsabilidade socioambiental, ou
melhor, são elementos que devem protagonizar todas as ações e/ou
atividades para o bem comum e melhoria da performance de todos os
envolvidos.
1.6. Recurso financeiro – “A IES apoia se na sustentabilidade financeira

da futura Faculdade... Na relação entre os recursos financeiros advindos
das anuidades/mensalidades dos alunos da graduação, do mestrado, dos
cursos latu senso e dos cursos de extensão. Possíveis convênios com
organismos de fomento à Educação estão previstos, no âmbito nacional e
internacional”. A instituição possui sustentabilidade financeira e ainda
busca através de seus cursos de Pós-Graduação stricto sensu, na ocasião já
existente e ativo, e nos de graduação um retorno capaz de empreender sua
prospecção na busca de uma instituição de qualidade.

169
1.7. Auto-avaliação Institucional – “Sua proposta está no capítulo 7 do

PDI 2013-2018. Apresenta a representatividade dos segmentos na
estrutura da comissão de Avaliação Institucional e as etapas dos
procedimentos a serem empregados. O procedimento atende de forma
adequada o que está disposto na Lei 10.861/04”. A auto-avaliação precisa
ser compreendida como ponto favorável para o planejamento estratégico
da instituição. Isto por ser condição, por si só, sustentável, ou seja, torna-
se fator protagonizador de ações para o bem comum e possível melhoria
contínua da instituição, a partir das dimensões da sustentabilidade.
Em relação à Dimensão 2 – Corpo Social - seguem os registros

sobre os itens feitos pela Comissão Avaliadora, da mesma forma,
intercalados com nossas interpelações avaliativas sustentáveis:
2.1. Capacitação e acompanhamento docente - “Consta no PDI da IES um

Plano Institucional de Capacitação de Recursos Humanos com objetivos
de oferecer aos seus docentes, ao pessoal técnico e de apoio
administrativo as condições de aprofundamento e/ou aperfeiçoamento de
seus conhecimentos científicos, tecnológicos e profissionais. Há inclusive
possibilidade de bolsas para cursos de PG em outras IES”. Trata-se de
uma condição sustentável para algumas de suas dimensões (política,
social, econômica e cultural) o que poderia ser ainda melhor se tivesse
mais uma pegada ambiental, assim fechando o ciclo de desenvolvimento.
2.2. Plano de carreira - “Consta no PDI da IES um plano de carreira

definindo 3 níveis verticais (Titular, Adjunto e Assistente) com

170
enquadramento baseado na titulação (especialista, mestre ou doutor),

sendo que cada nível possui quatro outros níveis horizontais (A a D). O
enquadramento, entretanto, está condicionado a disponibilidade de vagas
a ser estipulados pela mantenedora. Há também um plano de carreira
para o corpo técnico e administrativo, este em apenas 3 níveis verticais (I
a III), com enquadramento baseado na formação educacional”. Os planos
em questão evidenciam uma preocupação com o social e cultural, contudo,
precisando de maior alinhamento com as demais dimensões, as quais
proporcionariam uma visão mais sustentável de todo processo de
desenvolvimento profissional.
2.3. Produção científica – “O PDI da IES prevê incentivo à produção

científica dos docentes, com envolvimento de alunos de graduação, por
meio de programa de Iniciação Científica, oferecendo ainda auxílio para
participação em eventos no país e no exterior. É importante mencionar
que a IES possui um curso de mestrado Profissional na área de avaliação
institucional, o que gera pesquisa e publicações relevantes”. A proposta é
bem próxima da ideal, salvo a indicação de uma maior inter-relação efetiva
da Graduação com a Pós-Graduação e suas pesquisas, principalmente,
quando financiadas por agências de fomento. Pois, a sustentabilidade
integral nesse processo somente será possível com políticas institucionais
mais proativas em todas as dimensões, para com a integralização dos
conhecimentos institucionais contribuindo para a desenvoltura das
organizações locais.

171
2.4. Corpo técnico-administrativo – “A IES possui um quadro de

funcionários com boa formação e o PDI prevê a expansão do quadro ao
longo da sua vigência (até 2018) com contratações de funcionários com
diversas formações”. A instituição tem um quadro funcional muito bom e
propõe manter, progressivamente, a partir de suas necessidades novas
contratações em consonância com uma visão mais sustentável inerente à
questão, ou seja, efetuar contratações de novos colaboradores possuidores
de competências a fim de agregar valores à instituição.
2.5. Organização do controle acadêmico - “A IES possui um sistema

informatizado de controle acadêmico, desenvolvido por uma empresa
privada, exclusivamente para a IES, denominado FGE 2G, que permite o
registro de todas atividades acadêmicas, culturais, sociais, financeiras e
administrativas. Direção, coordenadores, docentes, administrativos e
discentes têm acesso às suas respectivas informações pertinentes. A
biblioteca também é contemplada, mas a IES não disponibiliza a consulta
do acervo pela internet, alegando motivo de segurança. Entretanto a
direção salientou que está trabalhando para resolver este problema”. O
sistema acadêmico possui considerável nível de sustentabilidade por
atender todas as demandas acadêmicas. Entretanto, mostrou-se frágil pela
ausência de conexão com o acervo da biblioteca, onde o aluno não tinha
acesso ao mesmo de sua residência, o que acarretava um apoio inadequado
para com o desenvolvimento dos seus trabalhos acadêmicos.
2.6 Programa de Apoio ao Estudante - “O PDI da IES prevê a implantação

do NAPP – Núcleo de apoio Psicopedagógico, não só para apoiar os

172
estudantes, mas docentes e técnico-administrativos também. Já possui um

profissional com formação adequada contratado para a função, além de
docentes com formação em psicologia cooperando nas ações. A IES
possuirá ainda uma ouvidoria e programa de Iniciação Científica bem
delineado no PDI. Há programas sociais importantes na comunidade
local, mas o intercâmbio acadêmico não está previsto no PDI,
possivelmente por ter a sua principal atividade ligada a uma área
(avaliação) totalmente carente de parceiros/concorrentes no Brasil”. O
apoio discente tem bons quadros para atender a demanda com muito
profissionalismo. O programa de iniciação científica se mostro
sustentável, até por se entender se tratar de uma atividade indispensável
para seu desempenho em alto nível. A verdadeira insustentabilidade foi
evidenciada na completa ausência de convênios firmados com instituições
educacionais e de pesquisa, tanto em âmbito nacional quanto internacional.
Em relação à Dimensão 3 – Instalações Físicas - seguem os

registros sobre os itens feitos pela Comissão Avaliadora, não diferente,
intercalados com nossas interpelações avaliativas sustentáveis:
3.1. Instalações administrativas – “A Comissão de avaliação realizou a

visita nos dois blocos nos quais se encontram as dependências
administrativas. Algumas salas administrativas estão no edifício... Assim,
pôde-se constatar que as instalações administrativas apresentam
condições adequadas no que se refere à dimensão, limpeza, iluminação,
acústica, ventilação, segurança, conservação e comodidade necessária à
atividade proposta”. Percebe-se que a avaliação foi bastante superficial o

173
que nos proporciona rever criticamente o quanto as instalações precisam

de adequações para o melhor atendimento aos alunos e, sobretudo, para
atender mais dignamente todas as ações pedagógicas e didáticas
indispensáveis ao empreendimento de um processo de formação mais
responsável socioambientalmente e mais alinhados com as dimensões da
sustentabilidade.
3.2. Auditório/Sala de conferência/Salas de aula – “Auditório/Sala de

conferência/Salas de aula: A IES apresenta um convênio... em que se
encontram 3 salas de aulas para 45 alunos e um grande auditório. Em
duas das 3 salas de aulas, as cadeiras não são adequadas ao uso
universitário, mas os gestores informaram que serão adquiridas carteiras
apropriadas para elas. Ainda foi apresentada uma sala de defesas de
mestrado que poderia ser compartilhado como sala pequena, com
capacidade de apenas 25 pessoas... A acústica de duas das salas, com os
aparelhos de ar condicionado (antigos) ligados, fica extremamente ruim,
dificultando a comunicação. Sem os aparelhos de ar ligados, o conforto
térmico fica comprometido”. As percepções sobre as salas são
satisfatórias, mas pouco adequadas no que se refere ao conforto e
tranquilidade para o desenvolvimento do processo de ensino
aprendizagem. Situação que necessita de propostas mais sustentáveis para
se contingenciar ações continuadas na direção de um atendimento mais
digno e justo para todos, isto posto entende-se que os protagonistas do
expressivo processo de ensino e aprendizagem merecem toda uma
ambientação moderna e tecnologizada.

174
3.3. Instalações sanitárias – “As instalações sanitárias atendem de

maneira satisfatória aos requisitos de espaço físico, iluminação,
ventilação e limpeza. Atenção às normas de acessibilidade deve ser dada,
principalmente no que se refere às dimensões das portas, espaços de giro
e acessórios de apoio aos cadeirantes”. A higienização foi avaliada como
boa, até por se tratar de ambientes modernos e tais condições serem
imprescindíveis para sua utilização. No entanto, as adaptações em sua
magnitude precisam ser implementadas efetivamente, ou seja, se tornar
política e socialmente, pelos menos, mais alinhadas com a ABNT NBR
9050 (ABNT, 2015), a qual trata da acessibilidade a edificações,
mobiliário, espaços e equipamentos urbanos.
3.4. Áreas de convivência – “A IES possui uma pequena área de

convivência coberta no edifício sede e um espaço maior... O conjunto é
capaz de abrigar as atividades complementares de forma adequada. A
visão dos avaliadores foi bem direta para com as áreas de convivência,
assim as compreendendo como satisfatórias. Contudo, as áreas de
convivência dependem de maior estruturação para prover atividades de
cultura e lazer factíveis de complementar o processo de formação
profissional, social, ambiental, político e cultural, na busca de cidadãos
mais responsáveis e comprometidos com movimentos democráticos que
favoreçam as instituições, o mercado e a sociedade local e global.
3.5. Infraestrutura de serviço - “A localização da IES na malha urbana

proporciona uma infraestrutura de serviços capaz de oferecer plena
satisfação aos discentes, corpo técnico-administrativo e docentes, nas

175
necessidades de alimentação, transportes, comunicação, estacionamento,

etc. A própria IES oferece uma pequena cantina na sede e há outra cantina
e um grande refeitório”. A infraestrutura foi compreendida como
sustentável pela comissão avaliadora, pois na ocasião a mesma realmente
era adequada para os cursos. Entretanto, infraestrutura é uma questão que
precisa estar evoluindo em total consonância com o progresso da IES, isto
para que sua relação se mantenha sempre responsiva às demandas e suas
tendências.
3.6. Biblioteca: instalações para o acervo e funcionamento - “A IES possui

instalações equipadas para o acervo da biblioteca, que incorporam
concepções arquitetônicas, tecnológicas e de acessibilidade específicas
para suas atividades, atendendo adequadamente aos requisitos de:
dimensão, limpeza, iluminação, acústica, ventilação, segurança,
conservação, conforto, horários de atendimento e espaços para estudos
individuais e em grupo”. Uma estrutura capaz de atender ao alunado de
forma satisfatória, porquanto o espaço ser bastante aconchegante e conter
todas as condições necessárias para a realização de estudos e pesquisas
educacionais. Mas, também é um espaço que carece de acompanhar todas
as políticas e tendências educacionais para se manter sustentável.
3.7 Biblioteca: Informatização: “A informatização da biblioteca é tal que

os computadores, os programas e aplicativos atendem insuficientemente
as demandas previstas para a utilização do acervo, com limitados
recursos de pesquisa, de reserva de livros e de acesso via Internet. Foi
informado que a reserva de livros online e acesso via Internet ainda serão

176
implantados”. Sustentabilidade e inovação são condições indispensáveis

na sociedade da informação. A IES deve manter atualizada com toda
intensidade a tecnologia e a inovação a serviço do conhecimento, assim,
sempre privilegiando todo processo de ensino-aprendizagem e suas
indispensáveis ações e atividades práticas.
3.8. Biblioteca: política de aquisição, expansão e atualização do acervo –

“O acervo está dimensionado acima da média da demanda inicial prevista
para os cursos e apresenta uma política de aquisição, expansão e
atualização do acervo que atende plenamente ao disposto do PDI”. São
condições sustentáveis como essas que são dignas de serem mantidas e até
redimensionadas. Isto que é previsão para um provisionamento adequado
às demandas dos cursos variados da IES a fim de mantê-los subsidiados de
livros, periódicos e publicações que favorecerão o processo formativo.
3.9 Sala de informática: “Esta Comissão considera que a IES apresenta

duas salas de informática, para utilização de alunos e professores, com
condições adequadas no que diz respeito à qualidade e atualização
tecnológica dos equipamentos, garantindo acesso à internet banda larga,
numa proporção que possibilite aos usuários facilidade no uso”. Na
atualidade, salas de informáticas com o máximo de ferramentas tornasse
um imperativo para o desenvolvimento das mais variadas atividades
acadêmicas e de pesquisa. Ainda, são condicionantes que precisam estar
bem alinhadas com as novidades do mundo da informação, pois softwares
e aplicativos específicos contribuem muito com os cursos, isto por

177
proporcionarem que a formação do alunado seja diferenciada, o que amplia

seu nível de empregabilidade.
Diante desta meta-avaliação fundamentada pela sustentabilidade e

suas dimensões, observa-se que todo processo avaliativo precisa ser
compreendido como aliado importante para se repensar novas estratégias
na busca do desenvolvimento sustentável das instituições.
Pode-se observar que os resultados denotam o quanto a
sustentabilidade está inserida em todos os processos avaliativos, seja pelo
viés político e aporte nas legislações, pelo cunho social a partir do apoio
ao alunado e ao entorno da instituição, do ponto de vista ambiental e da
obrigatoriedade da educação ambiental em todos os níveis de ensino, como
fator econômico determinante para sua manutenção e cultural a fim de
compreender que a avaliação se converte num fator importante para se
repensar continuamente o desenvolvimento institucional.
Nessa perspectiva, entende-se que a sustentabilidade a partir de
suas dimensões – política, social, econômica, ambiental e cultural – passa
a ser uma aliada estratégica na contemporaneidade, a qual precisa integrar-
se proativamente nesses processos a fim de manter a responsividade
necessária para atender as intensas demandas institucional, do mercado e
da sociedade do conhecimento.
Conclusão
Compreende-se a avaliação como uma ferramenta importante para
a desenvoltura qualitativa das gestões de instituições de ensino superior.
Isto pelo fato de as avaliações sinalizarem problemáticas existentes e

178
iminentes e, o mais interessante, a partir de visões profissionais distintas e

independentes.
Posto isto, os seus resultados das avaliações institucionais carecem
de se converter em objeto para se repensar a evolução institucional,
estrategicamente, para com as realidades e diferenciadas demandas do
mercado contemporâneo.
A compreensão da avaliação institucional externa como fator de
preocupação está na contracultura da comunidade acadêmica, a qual pouco
se percebe que a mesma precisa tornar-se uma aliada necessária para o seu
próprio desenvolvimento.
A meta-avaliação integrada à sustentabilidade em suas dimensões
– política, social, econômica, ambiental e cultural - proporcionou
vivenciar, novamente todo o processo avaliativo institucional para o
Credenciamento da IES, mas agora como fator indispensável para se
projetar o desenvolvimento estratégico institucional numa sociedade
insustentável e de tantas incertezas.
Por certo, a sustentabilidade em sua essência é estratégica, fator
que possibilita mais e mais torná-la um fator determinante e consequente
imperativo para que instituições sejam mais responsáveis e comprometidas
para com o socioambiental em sua integralidade.
Para tanto, quando se realiza avaliações com instrumentos
integrados às expressivas dimensões sustentáveis, tão relevantes para o
desenvolvimento institucional, está se relacionando esta avaliação com
todas as intensas demandas do mercado globalizado e da sociedade em
transformação. Assim, proporcionando mais informações e dados para se
tomar melhores decisões diante de todo dinamismo global.

179
Acredita-se que a avaliação institucional sustentável é um

imperativo indispensável para se repensar e promover estratégias às
instituições educacionais modernas; dessa forma, tornando-as mais
consonantes para com as tendências que cada mais vem sinalizando
necessidades distintas para se promover o desenvolvimento sustentável da
educação na contemporaneidade.
Finalmente, ostenta-se que a avaliação institucional sustentável
tem potencial estratégico para empreender um sistema educacional
provedor de responsabilidade socioambiental; por conseguinte, ampliar
seus níveis para desenvolver-se a fim de atender às necessidades de um
mercado inovador e em constante transformação e, que ao mesmo tempo,
precisa favorecer as gerações presente e futuras.

180
Referências
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- WCED. Our common future. Oxford: Oxford University Press, 1987.

182

183
7. INOVAÇÃO EM RECURSOS HUMANOS:

CONDIÇÃO ORIENTADORA NECESSÁRIA NA
CONTEMPORANEIDADE

Reinaldo Faissal
INTRODUÇÃO
Todas as inovações eficazes são surpreendentemente

simples. Na verdade, maior elogio que uma inovação
pode receber é haver quem diga: Isto é óbvio! Por que
não pensei nisso antes? (DUCKER, 1992, p. 27)
Inovação em recursos humanos é uma questão determinante para

se desenvolver os próprios colaboradores, assim como para a manutenção
das empresas se manterem proativas. Somente a partir dessas condições
conseguirão manter-se responsivas para atender um mercado orientador da
sociedade em constantes mudanças, inclusive na busca de alternativas para
sua própria expansão socioambiental.
O ser humano é sem dúvida o ativo mais importante. Para tanto. a
nossa necessidade como empreendedores do maior dos recursos –
humanos – deve ser o compromisso com a contínua e criativa reflexão e
ação, progressivamente, tornando-as mais pragmáticas e sistematizadoras
da inovação como fator norteador de nossas proposições para o
desenvolvimento sustentável.

184
Nessa perspectiva, faz-se mister externar que o objetivo deste

capítulo é evidenciar que a inovação em recursos humanos (RH) passa a
ser um imperativo para se empreender melhores pessoas e organizações
aprendentes, especialmente, em uma sociedade onde a informação se
converte em ferramenta fundamental para a sobrevivência. Inovação é
atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na
empresa para gerar riqueza. (PETER DRUCKER, 1992).
A gestão de recursos humanos vem se desenvolvendo e/ou sendo
adaptada às necessidades impostas pelo mercado, em todos os segmentos.
Essas imposições do mercado global vêm caracterizando a
insustentabilidade de uma sociedade orientada pelo capital e para o capital;
logo, os profissionais de recursos humanos precisam repensar suas formas
de empreender pessoas em organizações cada vez mais centradas no
atendimento acrítico desse mercado.
Considera-se que a proposta mais adequada no momento seja
pensar o desenvolvimento das empresas em maior consonância com a
sociedade, mesmo sendo esta cada vez mais norteada por questões
políticas, geográficas e econômicas.
Entretanto, acredita-se que mesmo não tendo uma fórmula mágica,
faz-se necessário compreender a sustentabilidade como condição
provedora de responsabilidade socioambiental, como fator aliado à
sobrevivência da sociedade global/local.
Sustentabilidade é a condição de ser, estar e vivenciar

o mundo e para o mundo orientado pela
sustentabilidade em todas as suas dimensões – política,
social, econômica, ambiental e cultural -, necessária e
simultaneamente, a fim de promover a
185
responsabilidade socioambiental indispensável para o

empreendimento de uma sociedade mais digna, justa e
melhor para todos. (MARUJO, 2020, p. 1)
Sendo assim, defende-se que para uma organização alcançar a
sustentabilidade nas suas cinco dimensões – Política, Econômica, Social,
Ambiental e Cultural – a inovação contínua passa a ser uma condição
essencial. E agora desenvolver-se ou adaptar-se não basta; é preciso inovar
a Gestão de Recursos Humanos na direção de uma sociedade aprendente e
disruptiva.
Mas afinal, que inovação se busca aqui tratar? É a inovação do
pensamento, porque somente uma mudança de pensamento proporcionará
mudanças de ações. Para a gestão de recursos humanos contemporânea, o
gestor inovador é aquele que precisa compreender suas próprias
limitações, trabalhar em equipe, com a equipe e para a equipe e fazê-los
entender que todos carecem de ser verdadeiramente protagonistas, saber
que o aprendizado contínuo advém de tudo e de todos, não ter medo de
fazer e nem de errar, enxergar os problemas como condições necessárias
para se encontrar sempre novas oportunidades e entender as mudanças
como princípios indispensáveis para inovação.
Nessa perspectiva, primeiramente vamos focar na inovação como
um aspecto conceitual, para depois repensá-la de maneira mais pragmática,
cada vez mais orgânica e dinamizadora, sempre com a intenção de
materializar as atividades intrínsecas à gestão de recursos humanos em
harmonia com o instável mercado global.

186
INOVAÇÃO
Inovação é tudo que se precisa para a manutenção da vida na
sociedade do conhecimento, ou seja, ativo em um ecossistema
socioambiental fragilizado, mas em movimento contínuo que necessita
para manter o dinamismo de seu próprio desenvolvimento. A inovação
passa a ser um fator relevante para que as pessoas, empresas, mercados e
a sociedades busquem a harmonia necessária para a vida humana.
Na sociedade contemporânea, onde o capital é o principal condutor
do seu desenvolvimento sempre a partir do crescimento econômico, “a
inovação é a questão central na prosperidade econômica” (PORTER,
1998). Contudo, o ser humano é o grande protagonista de toda essa
ascensão; logo, precisa ser a precípua referência para que possamos
encontrar alternativas inovadoras para a promoção integral do ecossistema
socioambiental global.
A capacidade de inovação também é compreendida,

associada à vantagem competitiva e como “uma das
mais importantes dinâmicas que permite pequenas e
médias empresas alcançarem um alto nível de
competitividade tanto no mercado nacional quanto no
internacional. (ÇAKAR; ERTÜRK, 2010, p. 327)
Inovar também é subsidiar-se das inteligências (múltiplas e

emocionais) e de suas relações com a competitividade, enquanro
inteligência, fundamental para se manter responsivo às demandas do
mercado. Isso porque a percepção sobre a cultura inovadora e a
competitividade favorece a melhor compreensão sobre a inteligência
competitiva, condicionante importante às tomadas de decisões, sobretudo

187
por se apropriar do maior número de informações sobre o mercado para se

obter vantagens competitivas, fator necessário para se manter proativo em
um mercado tão excludente: insustentável. Para tanto, somente baseado
em uma cultura inovadora que tem as inteligências como aliadas, as
organizações podem se tornar sustentáveis.
INOVAÇÃO EM GESTÃO
Parafraseando o fenomenal Einstein quando coloca - se, a
princípio, a ideia não é absurda, então não há esperança para ela - evidencia
o quanto a nossa inquietação pela busca da inovação deve se concentrar
em nosso senso imensurável de ousadia para encontrar o diferencial, em
princípio assustador, nas situações mais simples, isso nas mais variadas
áreas do conhecimento.
Não obstante, algumas orientações sistematizadas também podem
ser base importante para nossa reflexão. Por isso, considera-se interessante
registrar que no Manual de Oslo, inovação se refere à “introdução de um
bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne a
suas características ou usos previstos”, o que inclui
melhoramentos significativos em especificações

técnicas, componentes e materiais, softwares
incorporados, facilidade de uso ou outras
características funcionais. (OCDE, 2005, p. 57)
Nessa dimensão, espera que nossa reflexão compreenda na gestão

de recursos humanos a inovação a partir dos seguintes aspectos: da
sustentabilidade e da estratégia como balizadores de ações e/ou atividades
iminentemente mais ousadas.
188
Sobre a sustentabilidade, espera que o entendimento sobre suas

dimensões, como inter-relação e interdependência, propicia uma maior
organicidade e consequente dinamismo às ações profissionais, sobretudo,
por favorecer uma reflexão bem ampliada da atual realidade profissional
nas empresas.
Concernente a estratégia, a inovação está ligada à obtenção de
vantagens competitivas sustentáveis, ao posicionamento competitivo, aos
conceitos de core competence, à capacidade de inovação e à aprendizagem
organizacional contínua. Assim, pode-se considerar que a sinergia
estratégia e inovação passa a ser fundamental para a ação e diferenciação
das empresas em geral (PORTER, 1998; HAMEL, 2007).
Inovar é antes de tudo ter a mente aberta às novidades e
compreender que todos os problemas comuns de nosso cotidiano pessoal,
social e profissional podem e devem ser resenhados de forma diferente e
redimensionados com a intenção de convertê-los em oportunidades. Mas,
para isso precisamos trabalhar o pensamento das pessoas de maneira a
sensibilizarmos sobre o tema em questão no intuito de, possivelmente,
conscientizá-los, porque somente o pensamento é capaz de promover
ações.
Na perspectiva da tecnologia, a inovação tecnológica “é o
desenvolvimento e implementação de novas ideias por pessoas que
estejam cada vez mais engajadas em transações com outras dentro de um
contexto organizacional” (VAN DER VEN, 1993). É importante sinalizar
que esta organização deve empreender uma cultura aprendente como sua
política organizacional orientadora e sustentável.

189
Para Schumpeter* (1988) apesar dessa diversidade conceitual, é

possível notar que a ideia de inovação está sempre ligada a mudanças, a
novas combinações de fatores que rompem com o equilíbrio existente.
______
* Schumpeter foi um dos primeiros a revelar a importância da inovação para a
Economia, por intermédio da Teoria da Destruição Criativa, o que, na sua época,
era percebido mais como revolução do que como evolução.
Então compreender o desequilíbrio como uma condição norteadora na

sociedade do conhecimento é fundamental, e fator necessário para se
tornar mais resiliente e proativo.
Mudanças são sempre necessárias e, principalmente, entendê-las
como fundamentais para nossa própria evolução e prospecção constante
das empresas precisa se transformar em uma causa indispensável.
E não será mantendo a posição de “vagão” tracionado pela
locomotiva do mercado que a Gestão de Recursos Humanos melhor
contribuirá com o alcance dessa sustentabilidade. Quando a inovação
alcança processos, produtos, serviços e materiais, não o faz sem a presença
de pessoas, do que decorre que as pessoas é que são os principais agentes
da inovação. Daí resulta a premente necessidade de inovação também nos
sistemas e subsistemas da Gestão de Recursos Humanos.
A associação da gestão de recursos humanos e a inovação, ou seja,
a integração da inovação na gestão de recursos humanos nas empresas,
normalmente, é uma necessária que agiliza os processos e vem se
prospectando e, assim sendo responsável pelo contingenciamento de
inovações e ideias. Logo, esse processo tem a inovação como responsável,
envolve estratégia, recursos variados, no entanto sempre carece de

190
recursos humanos com competências capazes de empreender a inovação

em um continuum, privilegiando uma gestão por competências.
Há tempos, a criação de ideias vem sendo observada como algo
desorganizado, pouco sistematizado e convincente. A gestão de recursos
humanos e a inovação nas empresas busca mudar essa situação, facilitando
as estratégias de inovação e mudanças de como lidar com as equipes, assim
favorecendo-as para que possam converter problemas em alternativas
favoráveis para seu desenvolvimento sustentável.
Para isso, a gestão de recursos humanos precisa compreender a
mudança da cultura de inovação dentro do seu ambiente corporativo, da
mesma forma, que a necessidade de envolver a aplicação da tecnologia em
seu sistema e subsistemas de forma crítica e criativa, sempre com o
objetivo de redimensionar seus produtos, serviços e conhecimentos.
Há muito se fala no RH Estratégico, que é verdadeiramente pouco
aplicado. A inovação foi incorporada à estratégia organizacional e é mais
do que tempo para que a Gestão de Recursos Humanos também seja
aplicada de forma inovadora, criando e mantendo as pessoas como
elemento essencial de vantagem em duas formas: A) competitiva na
relação com mercado externo e B) cooperativa na relação com os objetivos
da organização e seu envolvimento com a sociedade.
A inovação exige um relacionamento contínuo e recíproco entre
conhecimento e atitude, dois elementos que só as pessoas possuem. Isto
implica maior dependência das organizações com o comprometimento das
pessoas do que com suas ações no campo político e financeiro, pois são as
pessoas que efetivamente produzem o que leva à satisfação dos clientes. E
muitas dessas organizações nem sequer começou a aprender a inovar.

191
A tecnologia já tornou possível trabalhar um número maior de

informações num espaço de tempo menor. A tomada de decisão não mais
poderá depender de um trâmite burocrático ou ficar à mercê do sobre e
desce nos níveis hierárquicos. As pessoas não mais atuam como uma peça
da máquina; elas representam o negócio como um todo, ocupando espaço
em toda a cadeia de valor. Certamente trata-se de uma disrupção no
processo decisório e na forma de gestão, onde o “não” pode ser percebido
como um desafio – não é fácil -, e também com um alento – não é
impossível.
A Gestão de Recursos Humanos não é somente mais uma forma de
administrar a mão de obra ou a força de trabalho. Como o protagonismo
de todo o sistema organizacional é assumido pelas pessoas, é preciso
desenvolver ações que mantenham em alta o foco na integralidade do ser
humano, sem desconsiderar a sua individualidade e estimulando o que todo
ser humano tem em comum: coração e mente. Só assim o Ser Humano39
será considerado de acordo com a essência da sua designação.
INOVAÇÃO EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A inovação em gestão de recursos humanos é considerada como a

criação de ações e/ou atividades inovadoras geradoras de valores capazes
empreender todos os recursos envolvidos para a sua própria evolução e
melhoria crescente. É certo que tal conceituação compreende estratégias e
alternativas inovadoras possíveis de atender problemas, que precisam ser
39Ser Humano e uma derivação da designação em latim Homo Sapiens, que significa Homem
Sábio.
192
convertidos em oportunidades, os quais impactam diretamente na

performance evolutive dos recursos humanos e de sua gestão.
Por muito tempo as organizações foram consideradas como um
sistema relativamente fechado, no qual alcançar o sucesso dependia
basicamente das políticas de gestão e da eficiência das operações. Isso nos
lembra Frederick Winslow Taylor e seus tempos e movimentos. E hoje
ainda há quem pense assim.
Mais adiante, as pessoas passaram a ser percebidas como um
componente do sistema organizacional. Não ainda como um ser ativo,
embora alguma atenção às questões comportamentais fosse considerada.
A pessoa ainda não era reconhecida pela forma como participava do
processo, mas sim como o processo influenciava o seu comportamento.
Embora esse período tenha propiciado muito desenvolvimento à
Gestão de Recursos Humanos, em especial na sua atuação operacional,
quase um século se passou com essa abordagem, até que houvesse uma
maior aproximação do RH com a estratégia. Muita coisa nova surgiu, mas
nada comparado à inovação que agora tornou-se imprescindível e que, só
assim, será possível alcançar a sustentabilidade.
Então vamos começar a compreender a inovação, para refletir
sobre como aplicá-la nos subsistemas que compõem o sistema de gestão
de recursos humanos (Pessoas, Talentos, etc).
Dentre as diversas acepções sobre o que significa inovar, optamos
pela apresentada no Dicionário Houaiss e que melhor se adequa à nossa
proposta – fazer algo como não era feito antes. A justificativa para essa
escolha é que pretendemos ir além do fazer de uma forma aperfeiçoada,
renovada ou restaurada, como vem sendo feito até agora. Estamos em

193
outro momento, com outra visão sobre as necessidades organizacionais e

a Gestão de Recursos Humanos precisa também ser pensada de forma
diversa e que permita uma atuação inovadora e sustentável.
Com isso, a composição do primeiro passo para a inovação está
demonstrada: a existência do problema/necessidade e da oportunidade.
Dado esse passo, precisamos “arregaçar as mangas”, ou melhor, “dar asas
à imaginação” para seguir em frente. É o momento de gerar ideias, pois o
combustível da inovação é a produção de ideias. Esse é um trabalho de
grande intensidade, que exige pesquisa e conhecimento. Como disse
Thomas Alvas Edson, que produziu milhares de inventos, a genialidade é
composta de 1% de inspiração e 99% de transpiração. Então, para que uma
ideia seja transformada em inovação, é preciso executar um processo que
envolve várias atividades como: pesquisa, análise de dados, avaliação das
possibilidades, prototipagem, implementação, entre outras.
No nosso caso, muitas ideias ainda precisam estar ajustadas à
legislação existente que versa sobre toda pesquisa que envolve seres
humanos, com vários protocolos que estabelecem as diretrizes, limites,
formas e restrições.
Ressalvada essa etapa podemos concluir que, da geração de ideias
até que pelo menos uma se transforme em inovação, há diversas atividades
envolvidas, num processo complexo e que, principalmente, exige muito
trabalho, dedicação e persistência. Uma ideia antecipa a possibilidade do
que pode ser realizado, porém há um bom caminho para que seu
aproveitamento seja concretizado. A boa notícia é que os seres humanos
possuem uma imaginação fértil para a geração de ideias e toda inovação
começa com uma ideia. Como disseram os professores Freeman e Soete

194
(1997, p.202): “A inovação é um processo que começa nas mentes de

pessoas imaginativas.”
Um processo interessante para análise de ideias é o Funil de
Inovação proposto por Clark e Wheelwright (1993, p. 293), no qual o
processo de inovações é iniciado com a geração de ideias, devendo estas
ser selecionadas conforme os objetivos da empresa e seus condicionantes
internos e externos. A seguir apresentamos uma adaptação desse funil e
suas fases:
Na primeira fase, as ideias geradas passam por um filtro crítico e

somente as que realmente atenderem às necessidades e conceitos desejados
são aprovadas, passando para a fase seguinte. Estas então passarão pelo
segundo filtro, onde cada ideia será avaliada em função da viabilidade
técnica e econômica. Apenas as aprovadas nessa fase seguirão para a
implantação.
Por fim, em consonância com o economista Theodore Levitt “A
criatividade é pensar coisas novas. A inovação é fazer coisas novas”. É
justamente nessa direção que precisamos compreender o sistema de

195
recursos humanos e todos os seus subsistemas de maneira prática, a fim de

torná-lo mais orgânico, interdependente e dinamizador de um sistema
inovador, em especial, quando integrado com a sustentabilidade em todas
as suas dimensões.
Portanto, somente um sistema de gestão de recursos humanos
sustentável poderá ser inovador, até porque somente a sustentabilidade
poderá retroalimentar a inovação.
Enfim, aqui cabe registrar também que todas as ações e atividades
disruptivas vão ao encontro da sustentabilidade, tanto em relação às
incrementações de produtos, serviços e conhecimentos, passando a ser
uma condição fundamental para que se mantenha a inovação sustentável.
INOVAÇÃO SUSTENTÁVEL COM RECURSOS

HUMANOS: O NOVO MINDSET DA GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS
O novo mindset da gestão de recursos humanos - gestão sustentável

com recursos humanos -, no momento em que a sociedade se depara com
a necessidade de encontrar novas alternativas para o seu desenvolvimento
sustentável, aliar-se à inovação passa a ser um fator expressivo para sua
expansão.
Considera-se que na era da informação, a sinergia entre gestão de
recursos humanos, sustentabilidade e inovação passa a ser uma aliada
fundamental para o empreendimento de melhores pessoas, empresas,
mercados e, sobretudo, para a evolução socioambiental da sociedade local
e global.
196
O novo mindset da gestão de recursos humanos e sua relação

orgânica e dinamizadora com a sustentabilidade se converte em uma
proposta desafiadora que integra de maneira retroalimentadora a inovação
para sua manutenção e redimensionamento permanente.
O sistema de recursos humanos e todos os subsistemas atração,
seleção, treinamento, desenvolvimento, plano de cargos, funções, salários,
benefícios, carreira, saúde, qualidade, segurança, meio ambiente,
sustentabilidade, consultoria, etc.) e sua fundamentação na gestão e suas
áreas funcionais – recursos humanos, logística, marketing, finanças e
pesquisa e desenvolvimento - propicia uma capacidade de pensar, para agir
de forma integrada e proativa, cada vez mais consonante com as
necessidades das empresas atenderem contingencialmente o mercado
contemporâneo.
Além disso, a sustentabilidade e suas dimensões – política, social,
econômica, ambiental e cultural – favorece ainda mais essa percepção de
conexão, enquanto sistema complexo, com todas as demandas do mercado
local, que ao mesmo tempo, é global.
Por certo, esta composição se converte em uma unidade estratégica
importante para se repensar, de maneira que a interação e consequente
percepção seja integral; assim, favorecendo possíveis efetivações de ações
mais alinhadas com as iminentes e incontroláveis transformações do
mercado, com tantas incertezas.
Portanto, o novo mindset da gestão de recursos humanos – gestão
sustentável com recursos humanos – passa a potencializá-la, de maneira a
projetá-la para um lugar diferenciado e estratégico, possibilitando sua
prospecção orientada por condicionantes fundamentais para o seu

197
desenvolvimento sustentável provedor de responsabilidade

socioambiental.
SUBSISTEMAS INOVADORES
A premissa para que a Gestão de Recursos Humanos se aproprie da

inovação e a aplique em seus subsistemas (Atração & Seleção;
Treinamento & Desenvolvimento; Plano de Cargos, Funções, Salários,
Benefícios, Carreira; Saúde, Qualidade, Segurança, Meio Ambiente,
Sustentabilidade; Consultoria), está na retroalimentação das suas ações ao
ambiente interno, de forma a torná-lo favorável à criatividade, tão
necessária para o desenvolvimento das alternativas aplicáveis à
complexidade reinante nos atuais problemas e desafios organizacionais.
Embora muito tempo tenha passado, ainda hoje encontramos
atualidade nas palavras de Fiol & Lysle, estudiosas da University of
Illinois (1985), sobre a importância do alinhamento do ambiente:
[...] como a maior conveniência do desempenho

organizacional é sobreviver por um longo tempo e
crescer, atingir isso exige da organização um
alinhamento com seu ambiente para permanecer
competitiva e inovadora.
De certo que uma organização só consegue “sobreviver por um

longo tempo e crescer” se souber adaptar-se constantemente às inúmeras
mudanças no cenário organizacional e social, o que implica necessidade
de inovar continuamente para tornar-se sustentável. E isso não é obra do
acaso, mas sim de pessoas que compreendem a necessidade da inovação

198
como componente para a sustentabilidade organizacional e exercem a

gestão com potencial e capacidade para absorver as mudanças e
transformá-las em produtos e serviços que gerem riqueza.
Diante dessas circunstâncias, somente uma gestão sustentável com
recursos humanos será capaz de tornar o sistema de recursos humanos mais
orgânico e dinâmico, em especial, quando integrado à sustentabilidade em
todas as suas dimensões – política, social, econômica, ambiental e cultural
– o que é uma condição inovadora, mas que precisa ser constantemente
redimensionada.
Finalmente, em consonância com a filosofia agostiniana “nada
estará perdido enquanto estivermos em busca”; portanto vamos buscar
incansavelmente essa inovação que será capaz de proporcionar que ações
e/ou atividades sejam exequíveis e possam prover as estratégias
demandadas para a promoção do desenvolvimento sustentável e a
responsabilidade socioambiental tão importante para a nossa
sobrevivência e do planeta.

199
REFERÊNCIAS
CLARK, Kim Bryce; WHEELWRIGHT, Steven Charles. Managing new

product and process development: text and cases. New York, The Free
Press, 1993, p. 293.
FIOL, C. Marlene.; LYSLE, Marjorie A. Organization learning. The

Academy of Management Review, Vol. 10, No. 4. (Oct., 1985), pp. 803-
813. Disponível em: <https://www.jstor.org/stable/258048?seq=1#
metadata_info_tab_contents>. Aceso em: 20 out. 2020.
FREEMAN, Christopher.; SOETE, Luc. The economics of industrial

innovation. 3 ed. Londres, Wellington House, 1997.
HOUAISS, Antônio. Dicionário eletrônico Houaiss da língua portuguesa.

Versão 2009.3. Rio de Janeiro: Editora Objetiva Ltda, 2009.
HAMEL, G. The Future of Management. Boston: Harvard Business

School Pub., 2007.
MORGAN, G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
OCDE. Manual de Oslo. 3 ed. FINEP/OECD, 2005.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando para o Futuro: Os Anos 90

e a Virada do Século. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1992.

200
PORTER, M. Clusters and the new economics of competition. Harvard

Business Review, nov-dec, 1998. pp. 77-90
SCHUMPETER, J. Teoria do desenvolvimento econômico. São Paulo:

Abril Cultural, 1988.
VAN DE VEN, A. H. Managing the process of organizational innovation.

In: HUBER, George, GLICK, William (Eds.). Organizational change and
redesign. New York: Oxford Oxford University Press, 1993. pp. 269-294

201

202
8. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO: NOVAS

TENDÊNCIAS E O PAPEL DAS COMPETÊNCIAS
Ana Claudia F. Rayol
Sandra Maria M. R. Ferreira
De todas as tarefas administrativas, dirigir o

componente humano é a mais importante, já que tudo o
mais depende dele e da forma como desempenha suas
atividades. (RENSIS LIKERT)
INTRODUÇÃO
Avaliar é processo “de determinação do mérito, importância e valor
de tudo que nos rodeia, as avaliações são o produto deste processo”
(SCRIVEN, 2018, p. 29). Tem como principal objetivo uma tomada de
decisão em prol da busca da qualidade e aperfeiçoamento, seja de sistemas,
programas, ou em qualquer outra área da atividade humana. Dessa forma,
a avaliação é, sem dúvida, um instrumento fundamental de apoio à gestão
pela sua capacidade de contribuir para a tomada de decisão, tanto no setor
público quanto no privado. É importante destacar que a tomada de decisão
é um processo cognitivo que abrange razão e emoção. A avaliação pode
gerar transformações significativas, mas também descrédito sobre o que se
avalia quando realizada de forma equivocada. Avalia-se para identificar
potencialidades, corrigir falhas, gerar indicadores para políticas públicas,
e para tomar decisões no sentido da busca da qualidade.

203
Nessa perspectiva, este capítulo propõe apresentar uma visão

ampla sobre Avaliação de desempenho, dando especial destaque à
Avaliação de Desempenho por Competências.
Avaliar o desempenho está relacionado a tarefa de

julgar ou sistematizar o valor, a excelência, as
qualidades de uma pessoa e qual a sua contribuição
para a organização. É uma apreciação sistemática do
desempenho de cada colaborador em função das tarefas
que desempenha, das metas e resultados a serem
alcançados e do seu potencial de desenvolvimento
(RAMOS, 2014, p. 29)
Para Herrera e Rodríguez (1999), há muito tempo esse termo

Avaliação de Desempenho tem sido utilizado no mundo corporativo e, por
meio dela, as organizações têm buscado conhecer melhor o perfil
profissional de seus funcionários e o seu desempenho no cumprimento das
atividades realizadas.
Sistemas de avaliação de desempenho, mesmo que

informais, sempre estiveram presentes desde os
primórdios, pois o ser humano está sempre sendo
avaliado pela sociedade onde está inserido. Esta
avaliação adquire diferentes formas a depender da
finalidade e objetivo de quem está avaliando. A atitude
de avaliar é própria da natureza humana e ocorre
naturalmente dentro e fora das organizações. Nas
organizações a avaliação de desempenho ocupa um
espaço importante na vida dos funcionários e contribui
para boas perspectivas do futuro organizacional,
podendo interferir no sucesso ou fracasso da empresa
(GRAMIGNA, 2007, apud SOUZA, 2010, p. 35)
Tornou-se muito comum, atualmente, ouvirmos dizer que o grande

diferencial das organizações está nas pessoas, ou seja, no fator humano.

204
Isso porque elas têm buscado cada vez mais vantagens competitivas, que
as diferencie de seus concorrentes e, assim, criou-se um consenso de que
o diferencial está nas pessoas que compõem as organizações com seus
conhecimentos, valores, competências, experiências, habilidades e
atitudes, contribuindo para a criação de uma identidade corporativa
positiva e diferenciada.
O ambiente organizacional contemporâneo tem passado por
profundas mudanças nos modos de produção, principalmente por conta do
avanço vertiginoso das tecnologias e a sua difusão pelos mais variados
veículos de comunicação, aponta a necessidade de se refletir sobre o novo
paradigma do ambiente corporativo do século XXI (SILVA, 2004). A
mesma autora ainda afirma que “A autonomia se constitui uma das marcas
da diferença para o mundo do trabalho na contemporaneidade”. A
mudança do modelo fordista (sociedade industrial) para o pós-fordismo
(sociedade pós-moderna), exige a formação de profissionais cada vez mais
qualificados que saibam lidar com as complexidades e incertezas dos
novos tempos.
Nesse contexto de transição da era industrial

caracterizada pelo mecanicismo e pelo raciocínio
lógico para um novo contexto marcado pela busca de
novas possibilidades remete a necessidade de
aperfeiçoamento das habilidades já existentes e,
principalmente, do desenvolvimento de novas
habilidades, novos conhecimentos e de atitudes, ou
seja, de competências. (RAMOS, 2014, p. 12)
Vários autores, em diversas áreas do conhecimento, como, por

exemplo (DIAS SOBRINHO; RISTOFF, 2002; GOERGEN, 2000, 2002;

205
MENEGHEL; LAMAR, 2002; RISTOFF, 2002), têm mostrado

preocupação com o conceito que tem se atribuído à competência. Para os
referidos autores, é fundamental não reduzir a sua compreensão somente a
dimensão técnica da ação profissional.
Há que se ampliar a compreensão do conceito de

competência, sob pena de não se conseguir desenvolver
procedimentos e métodos adequados à sua avaliação,
caso se entenda competência, apenas, enquanto
objetivos de tarefas ou desempenhos correspondentes e
esperados a apenas um determinado perfil, estanque e
pré-determinado. (ARAÚJO-MARINHO, RABELO,
2015)
Assim sendo, faz-se necessário compreender a noção de

competência em uma dimensão ampla, que envolva aspectos racionais,
cognitivos, mentais e também processos intersubjetivos, afetivos,
socioculturais e socioemocionais, que demandem ser considerados nesse
bojo onde se destaca o fator humano. O gestor interessado em novas
formas de gerenciar grupos, precisa saber que competências se fazem
necessárias para que sua produção, seja ela de produto ou de serviços,
chegue ao mercado de forma a mais adequada possível. O mundo
contemporâneo tem demandado das organizações, por exemplo,
competências como flexibilidade, agilidade, concentração, dependendo do
perfil de cada organização e dos profissionais que nela atuam.
Para além da capacidade técnica e do conhecimento específico,
cabe ao gestor em parceria com seu grupo/equipe, identificar que
competências são fundamentais para o desenvolvimento da organização,

206
destacando os indicadores a serem avaliados a partir de uma visão voltada

para competências e habilidades em cada setor.
A premissa, sob essa ótica, é que três aspectos devem permear a
metodologia avaliativa, ou seja, para avaliar o desempenho e o
desenvolvimento do funcionário, aspectos como conhecimento,
habilidade, e atitude devem fundamentar a ação avaliativa.
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E

SUAS CARACTERÍSTICAS
O método de Avaliação de desempenho a ser adotado por uma

organização deve estar relacionado com sua cultura, sua missão e visão
que norteiam suas ações e conexões com os objetivos dos negócios, e ainda
com as atitudes, habilidades e maturidade dos responsáveis por colocá-lo
em prática e da equipe de trabalho.
Avaliar o desempenho dos indivíduos pode enfrentar uma
contradição: a busca pelo desenvolvimento e necessidade de mudança e a
relutância em receber críticas.
A Avaliação de desempenho é realizada através de vários métodos,
abaixo são analisados os mais encontrados e indicados na literatura sobre
a temática, os mais tradicionais e outros diferenciados como novas
tendências.
Escala Gráfica – Método que se caracteriza como uma das formas mais
simples de realizar a Avaliação de desempenho em uma organização.
Utiliza-se um formulário/tabela, em que nas linhas se empregam os fatores
207
(variáveis) de avaliação definidos antecipadamente e nas colunas os

valores das variáveis, como observado no quadro 1.
Quadro 1- Exemplo de Escala gráfica
Imagem: Pinterest
Fonte: https://www.gupy.io/blog/tipos-de-avaliacao-de-desempenho.
As escalas gráficas também podem ser elaboradas a partir de escalas

numéricas, com valores a partir de zero até dez, por exemplo. Alguns
autores entendem que esse método pode ser utilizado em conjunto com
outros métodos, como Avaliação 360 graus.
Escolha Forçada – Segundo Limongi (2012) é um método de avaliação

do funcionário que busca minimizar a subjetividade do avaliador, pois fixa
padrões de comparação mais objetivamente, ao escolher afirmativas que
mais se aproximam ou se afastam do desempenho da pessoa que está sendo

208
avaliada. As afirmativas devem ser redigidas de forma objetiva e clara.

Chiavenato (2004) afirma que se deve avaliar o desempenho através de um
formulário com blocos de frases descritivas que abrangem aspectos do
desempenho. O avaliador escolhe uma ou duas frases em cada bloco e ao
lado coloca o sinal de (+) se a afirmativa mais se aproxima e (–), se a
afirmativa se afasta do comportamento do avaliado. Por exemplo:
- Costuma atrasar as entregas;
- Tem dificuldade na relação com os colegas de trabalho;
- Cumpre os horários;
- É proativo.
Neste método, registram-se as afirmativas escolhidas e se trata
estatisticamente como se trata em testes psicológicos (LIMONGI, 2012).
Pesquisa de Campo - Método que busca avaliar o desempenho do

funcionário na execução do seu trabalho e não na pessoa em si, baseado
em entrevistas de um especialista em Avaliação de desempenho, com o
superior imediato do funcionário, em que se levanta a origem e possíveis
motivos do desempenho, analisando os acontecimentos. A partir daí o
especialista em avaliação e o superior imediato programam o
desenvolvimento do avaliado e o acompanhamento. O método é composto
das seguintes etapas, que ocorrem entre o especialista e superior imediato:
a entrevista de avaliação inicial, a entrevista de análise complementar, o
planejamento das providências e o acompanhamento posterior dos
resultados.

209
Método dos Incidentes Críticos – Método que parte do princípio que

existem particularidades extremas no desempenho das pessoas, que levam
a resultados excepcionalmente positivos ou negativos (pontos fortes e
fracos). O método não se preocupa com o desempenho normal, apenas com
os “fatos críticos”. O avaliador registra diariamente ou semanalmente os
fatos e resultados passíveis de destaque, quantificando-os e especificando-
os. Dessa forma, tem-se um amplo registro de dados que irão embasar sua
análise sobre o desempenho do avaliado e ainda a entrevista de Avaliação
de desempenho.
Lista de Verificação - Método tradicional na Avaliação de desempenho,

podendo ser utilizado como uma forma rápida e simples de verificar os
funcionários que possuem desempenho com deficiências em várias áreas
de seu trabalho. Fundamenta-se em uma lista de questões de desempenho,
com opções sim ou não, que recebem uma avaliação quantitativa, por parte
do gestor/ avaliador, expressando sua opinião sobre o funcionário. Quanto
mais respostas negativas, mais necessidade de treinamentos, capacitações
e desenvolvimento por parte do funcionário.
Avaliação por Objetivos - Método em que os superiores avaliam os

funcionários com o seguinte detalhe: não se avalia o desempenho e sim o
alcance de objetivos que foram estabelecidos anteriormente e devem ser
mensuráveis e se relacionar com os objetivos de outros funcionários e da
própria organização (LIMONGI, 2012). Outro aspecto importante é que o
tempo em que os objetivos serão atingidos também são combinados entre
os dois atores principais. Esse método prevê: 1) o acompanhamento

210
periódico de resultados e se necessário os objetivos são analisados e

ajustados e 2) ainda uma autoavaliação do funcionário para o superior.
Como periodicamente são acompanhados, no momento da entrevista de
Avaliação de desempenho, os funcionários já sabem se seus objetivos
foram atingidos, e o que se espera deles. Outro fator é que os objetivos
foram negociados com seu superior, não os sentindo como injustos,
promovendo o sentimento de pertencimento na equipe.
Ainda sobre a Avaliação por Objetivos, existe uma outra forma

do método ser utilizado, que prevê que a avaliação seja realizada pelos
funcionários, que estabelecem os objetivos a serem atingidos e as ações
para tal. Além disso, supervisionam o cumprimento de metas, suas
atuações e as estratégias necessárias para desenvolver seus potenciais no
trabalho.
Avaliação 360 Graus - Método de Avaliação de desempenho considerado

um dos mais completos, em que todas as pessoas que interagem com o
avaliado e membros da equipe contribuem com informações sobre o
desempenho uns dos outros. São incluídos no processo o superior
imediato, clientes, integrantes da equipe de trabalho, a pessoa que vai ser
avaliada, fornecedores (se for o caso) etc. Vale dizer que o método só terá
efetividade se estiver previsto o anonimato das partes, pois se uma delas
tiver receio em emitir sua opinião, todo o processo estará comprometido.
Quando o processo termina é realizado um levantamento desses dados e a
seguir se compara a autoavaliação com as demais, desta forma se consegue
um feedback imparcial, o que viabiliza traçar estratégias, que propiciem

211
mudanças eficazes em todos os participantes. Alguns autores entendem

que quanto maior a organização, melhores resultados podem ser obtidos
com a aplicação deste método (LIMONGI, 2012).
A figura 1 ilustra o processo descrito.
Fonte: http://www.sobreadministracao.com/avaliacao-360-graus-o-que-e-e-
como-funciona.
Autoavaliação – Método em que o profissional tem a possibilidade de

analisar seu desempenho de forma mais aprofundada, sendo uma
oportunidade para autoconhecimento e para desenvolver a escuta ao outro,
através do feedback de seu superior. O método é realizado em duas etapas:
a primeira consiste na resposta do questionário propriamente dito de
autoavaliação, onde o avaliado reflete sobre sua prática, identificando
pontos de mais e menos destaque. Quando o avaliado identifica esses
pontos, se torna mais fácil traçar objetivos, boa maneira de se promover o
autodesenvolvimento. Após essa etapa os atores (superior e avaliado) se

212
encontram para conversar sobre as respostas dadas ao questionário, e o que

fazer para aprimorar a atuação do avaliado.
Alguns autores afirmam que a aplicação da autoavaliação é uma
boa maneira de incluir os funcionários nos processos de desenvolvimento
objetivados pela organização, para se alcançar as metas / objetivos
esperados. É importante ressaltar um ponto importante para a área de RH
da organização: certificar-se da imparcialidade tanto do superior, quanto
do funcionário no momento da avaliação. Caso a imparcialidade não
impere no processo avaliativo, pode acontecer dos resultados serem
baseados em interesses individuais dos atores envolvidos. Para minimizar
o fato é interessante que o método seja aplicado juntamente com outro
método.
Avaliação de desempenho da equipe – Método que avalia o desempenho

de um grupo/equipe, pontos fortes e os pontos passíveis de melhoria, e
também os resultados que trouxe para a organização.
Enquanto a Avaliação de desempenho individual visa identificar os

pontos passíveis de desenvolvimento do avaliado, as avaliações de
grupo/equipe são importantes para se verificar como e o quanto o trabalho
em grupo está impactando nos resultados esperados pela organização.
Além disso, pode identificar maneiras de desenvolver e incrementar as
relações e comunicação nos grupos / equipes e entre eles, e ainda a troca
de conhecimentos/ideias e experiências. Trata-se de um método que pode
promover a realização de ajustes e alinhamentos dos integrantes,
melhorando as rotinas do trabalho.

213
Metas e resultados – Método quantitativo, em que se avalia o desempenho

alcançado pelo funcionário dentro de um período de tempo programado e
tem como objetivo verificar se as expectativas da organização foram
atendidas pelo avaliado. Esse método pode ser utilizado para avaliar
grupos / equipes. O sucesso do método está relacionado ao
comprometimento de todos os envolvidos (RH, gestores e funcionários).
Normalmente, o método Metas e resultados, possui três etapas:
negociar as metas, acompanhar o desempenho e avaliar o desempenho.
Algumas organizações trabalham com metas de prazos curtos e outras,
mais longos, tudo depende do planejamento de cada uma.
Avaliação de desempenho do líder – Método que avalia o desempenho

da liderança, ampliando a visão da administração da organização sobre
suas equipes de trabalho. Pode ser realizada pelos subordinados, assessores
e outros funcionários do mesmo nível hierárquico. A organização que a
utiliza entende que os líderes na maioria dos casos não possuem um
superior imediato, e assim se faz necessário que possam identificar pontos
que se destacam e aqueles pontos que podem ser aprimorados para não
comprometer o trabalho da equipe, tais pontos podem ser ajustados através
desse tipo de avaliação.
Na perspectiva da Avaliação de desempenho do líder, os liderados
devem ter como superiores pessoas competentes (DRUCKER, 1989), por
isso os líderes precisam ser avaliados e receber feedback sobre seu
desempenho, desta forma ele e sua equipe podem ratificar
comportamentos e mudar o que precisa ser mudado. Os métodos mais
utilizados para tal fim são: Autoavaliação e Avaliação 360 graus.

214
Avaliação 180 graus – Método tradicional de avaliação em que o superior

avalia o desempenho individual dos funcionários, após a discutem juntos.
Tal abordagem exige objetividade e clareza por parte do superior. A
relação entre superior e avaliado deve ser positiva, caso contrário, a
imparcialidade do superior e dos resultados pode ser prejudicada.
A aplicação da Avaliação 180 graus é aconselhada, quando os
envolvidos têm experiência em dar e receber feedback e possuem boa
comunicação. Não se pode esquecer que todos que forem passar por
avaliação, devem estar informados do processo, dos objetivos etc. A figura
2 ilustra este modelo avaliativo.
Figura 2 -Avaliação 180º
Avaliação 180º – Cohros

Fonte: https://blog.cohros.com.br/avaliacao-de-desempenho-tipos/.
Relatórios escritos – Método tradicional, que se caracteriza pela

elaboração de um relato que descreve os pontos que se destacam e pontos
que não se destacam do funcionário, seu potencial e propostas de
215
aperfeiçoamento. Não precisa de formulário, apenas habilidade para

observar e escrever com clareza por parte do avaliador (ROBBINS, 2005).
Escala de mensuração com âncora comportamental – Método que

combina aspectos de dois métodos – Incidentes críticos e Escala gráfica.
A pessoa que irá avaliar estabelece notas para o avaliado, baseada em itens
estabelecidos, que retratam o comportamento no exercício das tarefas
inerentes ao cargo. A escala deve observar os comportamentos próprios,
que sejam mensuráveis e observáveis no trabalho, como por exemplo,
descrição de comportamentos eficazes e ineficazes para cada dimensão de
desempenho (ROBBINS, 2005).
Avaliação da experiência – Método em que o avaliador deve descrever

as características essenciais do avaliado, as que se destacam e as que não
se destacam, seu potencial em poucos parágrafos. Observa-se que
necessita de complementação de outros métodos de Avaliação de
desempenho mais formais, como a Escala gráfica, para que se tenha
sucesso e seja justa (LIMONGI, 2012).
Revisão da avaliação de atividades – Método utilizado para minimizar a

tendenciosidade / subjetividade do avaliador, pelo fato de fazer uma
revisão nos métodos Avaliação da experiência e Escala gráfica.
Normalmente um representante do RH da organização participa de reunião
com os avaliadores de certa área, visando rever os critérios e resultados
das avaliações realizadas e se caso estiverem em desacordo com suas
opiniões, deve-se buscar um consenso e certa homogeneidade nos

216
resultados. A participação de representante do RH também pode trazer

conhecimentos que ajudem os avaliadores a ter padrões mais adequados
de avaliação dos funcionários (LIMONGI, 2012).
Frases descritivas – Método semelhante à Escolha forçada, com a

diferença de neste caso não ser obrigada a escolha de frases. O avaliador
deve escolher apenas àquelas que demonstram o desempenho do avaliado
e àquelas que se afastem de seu comportamento (LIMONGI, 2012).
Padrões de desempenho – Método em que se determinam padrões de

desempenho, através da definição das tarefas a serem realizadas e do
objetivo e meta a serem alcançados. Para Limongj (2012), quando as
tarefas são bem definidas, fica mais fácil para o avaliador propor objetivos
e metas mais realistas.
Avaliação de potencial – Método que foca no desempenho futuro, tendo

como base o potencial do avaliado, o que promoverá um conhecimento
interessante para predizer o desempenho, facilitando sua carreira e
ajudando a antever possíveis atividades que possa se tornar responsável.
Identifica talentos, por exemplo, em funcionários que estejam em
atividades aquém de seu potencial. Para Limongi (2012, p. 124), esse
método é importante pois contribui para “democratizar as oportunidades,
ampliando o conjunto de avaliados”.

217
Outras tendências e métodos da avaliação de desempenho
Considerando-se a descrição anteriormente exposta, sobre os

diferentes métodos e características da Avaliação de desempenho, é
possível perceber a complexidade que envolve todo o processo avaliativo
utilizado por muitas organizações. A seguir, serão apresentadas algumas
metodologias avaliativas desenvolvidas a partir do século passado e que
vêm ganhando maior destaque no atual ambiente corporativo.
Dentre elas pode-se destacar a Avaliação por competências, cujo
aparecimento data dos anos 1930 nos Estados Unidos e a Avaliação 360
graus, que surgiu na Segunda Guerra Mundial e foi usada pelas Forças
Armadas alemães. Os anos 1970 trouxeram para o cenário das
organizações a Matriz Nine Box —também conhecida como a matriz de
desempenho e potencial —tendo como uma das grandes vantagens, tanto
a exposição do desempenho dos funcionários de maneira visual, quanto
seu baixíssimo custo.
Como é possível observar, embora essas metodologias avaliativas
tenham sido desenvolvidas a partir dos anos 1930 no século passado, elas
ainda têm sido consideradas por muitos autores como tendências
inovadoras. A Revolução 4 traz para o mundo contemporâneo a Indústria
4.0 e por consequência, a Avaliação 4.0 que embora não seja marcada por
uma data fixa, se presentifica a partir da primeira década deste século, na
educação, nas organizações, na indústria, e no mundo corporativo.
Neste milênio observa-se que, em linhas gerais, os profissionais
que atuam nas organizações buscam desenvolver seus potenciais e
conquistar outros. Para isso as organizações têm papel fundamental, na
medida em que podem orientá-los na execução do trabalho por intermédio
218
de seus gestores, que devem estar atentos para conhecer seus profissionais
e seus desempenhos.
O processo de Avaliação de desempenho tem passado por
mudanças importantes nos últimos tempos. Dentro dessa perspectiva,
observa-se que as organizações compreenderam o quanto sua cultura
precisa focar nos seus funcionários e nos processos relacionados a eles,
para que tenham sucesso em seus empreendimentos e se mantenham
atualizadas, inovadoras e competitivas.
A experiência dos profissionais nas organizações começa a ter um
protagonismo, mesmo que certos gestores não tenham consciência como
valorizar tal experiência. Para alguns autores consiste em dar condições
para que o profissional se sinta e se torne responsável pelo seu próprio
desenvolvimento. As condições devem estar voltadas para as ferramentas
necessárias para que isso aconteça e deve englobar estratégias que
demonstrem a importância do profissional para a equipe/organização e
assim o motive a buscar uma maior capacitação e crescimento.
Outra condição tão importante quanto, se relaciona com uma
mudança geral de pensamento em todos os níveis hierárquicos, para que a
cultura, ambiente e as tecnologias, sejam ajustadas como um todo.
A valorização do processo de análise de pessoas é outra tendência
nas organizações relacionada ao desempenho, nesse aspecto a Inteligência
Artificial (IA) poderá ajudar o RH pelo conjunto de dados que disporá,
permitindo que os gestores tomem decisões mais acertadas e abrangentes,
assim como os profissionais envolvidos poderão ter uma visão mais geral
de suas atuações que os ajudará a traçar objetivos e metas mais realistas
(APDATA, 2020).

219
Nessa tendência, além da análise dos profissionais acontecer via

IA, os gestores entendem que devem focar cada dia mais na
individualização dos profissionais, buscando conhecê-los melhor através
de conversas personalizadas, assim possibilitando Avaliação de
desempenho e perspectivas de desenvolvimento mais adequadas.
Ao falar de desenvolvimento observa-se uma tendência relacionada
ao processo de Avaliação de desempenho, que consiste em novos formatos
e modalidades de aprendizagem que algumas organizações estão
implantando em programas de treinamento e desenvolvimento. Trata-se
de cursos / palestras com tempo menor, pequenos vídeos, podcasts,
podendo ser acessados de dispositivos móveis, minimizando
deslocamentos etc. (LEITE, 2020).
Certas organizações estão propondo abandonar os métodos
tradicionais, e enveredar para novos métodos de Avaliação de desempenho
em que são empregados ciclos de avaliação, ajustes de desempenho e
feedback mais rápidos.
Essa nova postura se deve muito à demanda dos funcionários em
ensejar mais objetividade na avaliação de seus desempenhos, por quererem
ser avaliados mais em relação às metas da equipe, e menos em relação aos
objetivos individuais (CASTRO, 2019). Abaixo estão reunidas as
tendências mais atuais do processo de Avaliação de desempenho, suas
características e possibilidades:
Interações regulares – Método em que em vez de se ter uma pontuação

fixa, se ressalta as interações de qualidade e regulares entre o gestor e os
funcionários. Destaca o desenvolvimento e crescimento dos funcionários

220
e a equipe e consequentemente a organização, ao se deter nesse modelo, a

organização ativa a chamada mentalidade para o crescimento. São
evidenciadas três etapas: Avaliação diária de desempenho; Identificação
de problemas (resolução junto com o funcionário); Entrevistas periódicas
(interação e análise).
Matriz 9 Box (Nine box) – Método que objetiva planejar mudanças nas
equipes de trabalho diante de sucessões, quando necessitar substituir ou
contratar alguém ou identificar e formar novos líderes. É importante
porque também avalia os talentos e potenciais dos funcionários que podem
ser aproveitados no futuro. O método 9 Box pode ser utilizado a partir de
um gráfico (potencial x desempenho), com colunas e critérios relacionados
ao potencial do avaliado (alto, médio e baixo), alinhadas a outras três
colunas sobre seu desempenho (abaixo do esperado, esperado e acima do
esperado).
A seguir o modelo pode ser observado no exemplo da figura 3.
Figura 3 – Exemplo 9 Box
Fonte: https://impulse.net.br/nine-box-matriz/.

221
No referido método, o avaliador coloca os nomes dos avaliados em

um dos quadrados (box), conforme seu potencial. No término do processo,
o gestor pode visualizar as características dos avaliados, de forma mais
completa e objetiva, considerando as condições para estar no cargo e
também o lugar dos outros avaliados. Muito utilizado para se ter uma visão
do todo e traçar estratégias para fazer os ajustes necessários.
Avaliação 4.0 – Para Carneiro (2017), o início neste século da quarta

revolução industrial tem mudado muitas coisas no mundo que
conhecemos. Desde as novas tecnologias, até mesmo o processo de
Avaliação de desempenho.
O atual presidente do conselho de administração da GE, Jeffrey
Immelt, e sucessor de Jack Welch, falou em uma entrevista que a
companhia havia cessado suas Avaliações de desempenho, que eram
realizadas anualmente. Para ele as revisões em tempo real se tornaram mais
eficazes, e assim os funcionários permanecem conectados o tempo todo a
um aplicativo utilizado no celular, onde se pode ver dois botões: em um
está escrito continue assim e é visualizado diante de atuações positivas e
no outro está escrito reconsidere e é visualizado quando acontecem
atuações negativas. Outro detalhe é que todos os funcionários podem
avaliar qualquer colega em qualquer tempo, continuamente e de forma
interativa, caracterizando a Avaliação de desempenho na quarta revolução
industrial.
Alguns autores refletem sobre essa experiência dizendo que nem
todas as pessoas têm maturidade e mesmo habilidade para dar feedback,
muito menos receber, não contribuindo para o processo de Avaliação de

222
desempenho. Desta forma questionam se as organizações estão preparadas

para isso!
As características da Metodologia de Avaliação 4.0 são: Com as
novas gerações chegando às organizações, se faz importante que diminua
a verticalidade na coleta de dados, para que todos sejam ouvidos. É
semelhante à Avaliação 360 graus, pois todos são avaliados por todos.
Neste modelo não existem formulários e planilhas, e sim um
sistema/software capaz de dar conta de toda a parte operacional,
processando e registrando as avaliações, cruzando os dados e fornecendo
indicadores. Para as organizações que utilizam esse método, minimiza a
subjetividade dos avaliadores (SOLIDES, 2020) e os ajuda a analisar
melhor o desempenho. O feedback acontece de forma recorrente e
dinâmica.
Dentre os modelos avaliativos já citados não se pode deixar de
destacar a importância da Avaliação de desempenho por competências que
tem duas origens fincadas na necessidade de correção de fluxo e indicação
das causas que podem gerar desempenho negativo. Nesse sentido, a
próxima seção deste capítulo é destinada a discutir o surgimento, a
evolução e as principais características da Avaliação de desempenho por
competências. Pretende-se, dessa forma, contribuir para o debate em torno
do tema.

223
Afinal o que é Competência?
Atualmente, o termo competência está presente em

discussões que envolvem diferentes segmentos da sociedade,
seja a mídia, o contexto escolar e, principalmente, o ambiente de
trabalho.
As sociedades contemporâneas têm passado por profundas
mudanças e o panorama do trabalho é uma área que tem sido bastante
impactada por transformações sociais, econômicas, políticas e culturais
que ocorrem em grande velocidade.
Estas constantes transformações exigem mudanças

culturais e comportamentais das organizações e de seus
funcionários. Por isso, as empresas devem investir em
atitudes que envolvam e comprometam os funcionários
no alcance dos objetivos organizacionais. (SOUZA,
2010, p. 35)
Na visão de Gramigna, (2017) isso não significa forçar os

funcionários a moldarem ou manipularem seu comportamento para o
alcance dos objetivos organizacionais, muito pelo contrário, implica em
criar possibilidades para que eles possam identificar suas fragilidades e
desenvolver suas potencialidades e, dessa forma, contribuir com o seu
melhor para a organização. Souza (2010, p.46), explica que:
Ao fim da idade média o termo competência estava

associado à linguagem jurídica e se referia à capacidade
de alguém ou alguma organização apreciar e julgar
questões. Taylor já ressaltava no início do século
passado, que as organizações tinham que ter indivíduos
com desempenho eficiente de suas funções. Chamava-
224
os de “homens eficientes” e ressaltava que a procura

por estes homens excedia a oferta. O princípio
taylorista da época ressaltava a importância da seleção
e treinamento além do desenvolvimento das
habilidades necessárias para o exercício das funções,
contudo, restringiam-se as questões técnicas
relacionadas ao trabalho.
O atual ambiente de negócios tem buscado cada vez mais pessoas

providas de competências. Essas competências são definidas como soma
de qualificações, conhecimento e habilidades necessárias para lidar com
as complexidades e desafios dos novos cenários. Scott B. Parry, citado por
Coopers e Lybrand (1997, p. 126), define competência como:
[...] um agrupamento de conhecimentos, habilidades e

atitudes correlacionados, que afeta parte considerável
da atividade de alguém, que se relaciona com o
desempenho, que pode ser medido segundo padrões
preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
Ainda sobre o termo competência, Zarifian (2001 apud

TEIXEIRA, 2007), propôs uma definição que integra várias dimensões,
que se reúnem nas seguintes formulações:
Competência é a tomada de iniciativa e

responsabilidade do indivíduo em situações
profissionais com as quais se confronta.
Competência é uma inteligência prática das situações,
que se apoia em conhecimentos adquiridos e os
transforma, à medida que a diversidade das situações
aumenta.
Competência é a faculdade de mobilizar redes de atores
em volta das mesmas situações, de compartilhar
desafios, de assumir áreas de responsabilidade.
(TEIXEIRA, 2007, p. 20)

225
Em essência, competências são entendidas como capacidades,

conhecimentos e características pessoais que distinguem os profissionais,
tais como: estar aberto a novos aprendizados, ter boa comunicação,
domínio tecnológico, raciocínio criativo para a resolução de problemas,
espírito colaborativo e de liderança, boa comunicação, flexibilidade e bom
relacionamento interpessoal. Ampliamos esse entendimento ao
acrescentarmos que a
Visão estratégica, planejamento, organização,

responsabilidade, acompanhamento, liderança,
delegação, tomada de decisão, solução de problemas,
iniciativa, pro atividade, criatividade, inovação,
orientação a resultados, autodesenvolvimento,
administração de conflitos, capacidade de negociação,
flexibilidade, adaptação a mudanças, competência
interpessoal e trabalho em equipe são exemplos de
competências. (GRAMIGNA, 2007 apud SOUZA,
2010, p. 20)
Fica, assim, evidenciado que são múltiplas as competências

existentes no mundo do trabalho. Algumas já conhecidas e outras ainda em
construção e que cada organização terá que, em parceria entre gestores e
trabalhadores, definir que competências são necessárias para o
desenvolvimento de cada cargo. Que competências são essenciais para
que uma organização se diferencie das outras do mesmo setor? Que
competências são fundamentais para o desenvolvimento de líderes nas
organizações? Que competências técnicas são essenciais para o
desempenho com eficiência de determinada função? E, ainda, quais são as
competências gerais, aquelas que destacam a combinação de habilidades,

226
motivações e características necessárias para uma gama de tarefas dentro

da organização?
Como fica evidenciado esse não é um conceito de simples
assimilação. Para muitos teóricos de gestão e administração, a
competência é a junção de três elementos básicos, o conhecimento,
a habilidade e a atitude, a letra inicial de cada um desses pontos forma o
CHA da competência. A figura 4 mostra como esses conceitos se
relacionam entre si e os pontos de interseção entre eles, base de todas as
ações organizacionais.
Figura 4 – O Local da Competência na Organização
Fonte: https://analistadesistemasrh.wordpress.com/competencias-
necessarias/comportamentais/.
Embora as palavras competência e habilidade sejam usadas

frequentemente juntas, como se fossem uma coisa só, elas têm significados
e aplicações diferentes, mas é bem verdade que no final, os dois termos se
complementam, pois as habilidades são partes fundamentais de uma
227
competência, e esta não existe sem as habilidades. Cabe aqui definir

melhor cada um dos conceitos.
A competência é a apropriação de conhecimentos e aprendizados
para dar conta de resolver uma determinada tarefa. Vale ressaltar que na
ótica da Administração, competência define-se a partir da combinação
entre três fatores: conhecimentos, habilidades e atitudes. Os
conhecimentos são acumulados e construídos a partir de nossas
experiências, estudos e interações sociais, enquanto as atitudes são a base
das ações adotadas.
A palavra habilidade está diretamente relacionada ao “saber fazer”,
ou seja, se refere à maneira como a pessoa utiliza a sua competência, para
resolver uma tarefa e/ou solucionar um problema. Ainda em relação às
habilidades, existem as “pessoais”, que são aquelas relacionadas às
características pessoais de cada um e elas também têm uma importância
significativa para o ambiente corporativo: trabalhar em equipe,
curiosidade, facilidade para aprender, se comunicar e se relacionar com os
pares, criatividade, empatia, etc.
Assim sendo, é necessário que os gestores das organizações
invistam na qualificação completa de seus funcionários, tanto nas
competências (conhecimento técnico), quanto nas habilidades pessoais,
pois isso pode influenciar direta e positivamente em sua prática
profissional.
Como se avalia por competências?

A Avaliação por Competências, é um método que auxilia tanto a
organização, quanto ao funcionário, ao identificar quais as competências

228
que o profissional possui e quais deverão ser desenvolvidas, visando um

melhor desempenho de seu cargo na organização. Esta ferramenta,
[...] permite aos profissionais de uma empresa conhecer

a descrição do seu cargo atualizada, ter ciência do seu
perfil de competências técnicas e comportamentais,
identificar dentre as competências mensuradas as que
estão dentro do seu perfil e as que precisam de reforço,
ter um plano de desenvolvimento de competências com
acompanhamento do líder imediato e da equipe gestora
do projeto, acompanhar e gerir o próprio desempenho,
ter o histórico das avaliações de desenvolvimento e da
eficácia das mesmas. (ALBUQUERQUE; AMORIM,
2012 apud RAMOS, 2014, p.29-30)
De acordo com Lotta (2002), a Avaliação de desempenho por

competências constitui-se um método de medição do desempenho dos
funcionários da organização, levando em conta a lacuna entre o que os
gestores/organização esperam e o desempenho efetivamente apresentado
pelos funcionários. Para o referido autor, esse método é capaz de fornecer
de um lado subsídios necessários à Gestão de Pessoas e de outro revela,
para o próprio profissional, como está seu desempenho na função e o
alcance das metas a ele atribuídas.
A avaliação com foco em competências é o conjunto de

ferramentas que permite esta possibilidade de
planejamento claro e objetivo do desenvolvimento,
tendo o desempenho real e o desempenho esperado
para que possa fazer um plano de ação em conjunto
entre líder e liderado, em busca do perfil compatível
com o desempenho e a expectativa do cargo (DUTRA,
2013 apud RAMOS, 2014, p. 29).

229
Souza (2010) defende que a Avaliação de desempenho por

competência deve estar integrada a um sistema amplo de gestão, para ser
utilizada como um meio importante para identificar o potencial dos
funcionários, aumentar o desempenho da equipe e melhorar a qualidade
das relações entre a equipe e gestores, servindo ainda de estímulo para o
alcance de resultados positivos para o próprio funcionário e também para
a organização.
A Avaliação de desempenho por competências promove, também,
embasamento para julgar sistematicamente o resultado e o desempenho
dos trabalhos dos funcionários, podendo servir para fundamentar decisões
em relação a gratificações, aumento de salários, promoções, readaptações
funcionais, levantamento de necessidades de treinamento e até mesmo, em
casos mais extremos, demissões. Contudo, ela também assume um papel
relevante no sentido de viabilizar o aperfeiçoamento profissional, uma vez
que serve como termômetro para o profissional avaliado, em termos do
alcance de suas expectativas pessoais e nível de satisfação quanto ao
trabalho por ele realizado.
Sobre esse tema, Dutra (2008) diz que as organizações também
podem utilizar as informações coletadas para demonstrar ao profissional
como está o seu desempenho, reforçando neste, comportamentos e atitudes
que agreguem valor à instituição.
Organizações que visam à produtividade e o bom clima
organizacional têm investido na qualificação de seu “recurso humano”, a
fim de qualificar seus funcionários para o alcance dos resultados
desejados.

230
Empresas contemporâneas têm enfrentado grandes desafios

trazidos pelo avanço vertiginoso das tecnologias de informação e
comunicação, das novas expectativas e demandas por parte dos clientes e
da escalada das pressões competitivas que marcam o atual ambiente de
negócios.
Nesse contexto dinâmico e desafiador, emerge a necessidade de
profissionais qualificados, capazes de desenvolver novas competências e
habilidades para desenvolver papéis mais amplos. Uma organização
preocupada com as novas demandas deve proporcionar a seus funcionários
o desenvolvimento de suas potencialidades, dando-lhes a possibilidade de
atualizar suas qualificações e conhecimento.
Avaliação de desempenho em tempos de Pandemia: Uma

reflexão sobre como avaliar o trabalho em home-office
O ano de 2020 trouxe para o panorama mundial uma nova ordem,

não é uma guerra no sentido lato da palavra, mas uma guerra contra um
inimigo invisível – um vírus, o COVID 19 – que não vemos a olho nu, mas
que atravessa continentes e determina o isolamento social. Esse
isolamento, por sua vez foi e ainda é determinante de novas formas de
organizações. O trabalho demandou da sociedade diferentes formas de
organização e o mundo se viu obrigado a reorganizar suas relações, o que
até então era presencial passou a ser virtual e se transformou em home
office.
Na verdade, o que nos parece novo já é profundamente conhecido
pelos profissionais do Vale do Silício que desde o meio do século passado
231
já centralizam suas formas de produção através da rede (internet) e de

diferentes formas de relações trabalhistas. Nesse sentido, alguns dos
indicadores amplamente conhecidos e utilizados nas Avaliações de
desempenho precisam ser repensados. Só para exemplificar, como será
avaliado e se há necessidade de se avaliar o indicador pontualidade? Muito
mais que pontualidade o trabalho, visto pela ótica virtual demandará
tarefas, produções e prazos. Portanto, uma série de questões emerge
quando o tema é avaliar em tempos de pandemia ou, quem sabe avaliar o
trabalho nessa nova era que se aproxima?
Uma série de questões aparecem quando enfrentamos crises como
essa que estamos vivenciando e para a qual sequer temos ainda o
distanciamento necessário para levantarmos indicadores, padrões,
medidas, coeficientes, enfim, todas as demandas do processo avaliativo.
Talvez a nossa primeira questão seja: o trabalho em “home-office” poderá
ser executado por todos os profissionais? A priori, temos a tendência a
responder negativamente essa pergunta, entretanto, se olharmos ao nosso
redor já podemos visualizar algumas profissões que diríamos ser
impossível de acontecer através das redes e que hoje já fazem parte do
nosso cotidiano. Por exemplo, em janeiro de 2020 nenhum de nós
pensaríamos em agendar uma consulta médica virtual. Hoje até os planos
médicos mais sofisticados oferecem consultas virtuais mediadas por
aparelhos celulares. Imediatamente, após a consulta, somos convidados a
avaliar o contato. Essas avaliações, entretanto, ainda seguem modelos
utilizados quando a consulta era presencial. Essa constatação nos remete a
seguinte reflexão: como avaliar o trabalho seja ele de que tipo for com o

232
paradigma presencial, quando este, pelo menos momentaneamente, não

está sendo oferecido?
Alguns autores ainda insistem em levar para o plano virtual
indicadores presentes nas organizações como, por exemplo, a pontualidade
ou a frequência de avaliações a serem utilizadas, ou ainda a carga horária
trabalhada, utilizando, inclusive a tecnologia para tais fins.
Esse momento exige dos gestores e organizações profunda
flexibilidade e criatividade para repensar a nova ordem, as competências
que ela demanda, as habilidades e o conhecimento necessários para o
desenvolvimento de cada área organizacional. Novas perguntas, novos
ares, novos modelos. Não podemos replicar o que existe, as organizações
precisam repensar o seu fazer e como avaliar esse fazer sob a nova ótica.
Outro exemplo observado é que há alguns meses jamais poderíamos
imaginar assistir uma peça de teatro pelo celular ao vivo e a cores. Os
atores e seu staff precisaram repensar o teatro, inserir tecnologia em seu
fazer para poder sobreviver a pandemia.
Todos os trabalhadores poderão usufruir desse novo modelo?
Diríamos que, em princípio, não. Não conseguiríamos imaginar um ônibus
sem motorista, mas, por outro lado, já há protótipos de veículos que são
auto dirigíveis, portanto, é só uma questão de tempo.
Ainda sobre a avaliação em tempo de trabalho remoto não há ainda
modelos prontos, mas pode-se afirmar que eles precisam ser construídos e
o mais rápido possível. Alguns dos indicadores que aí estão de nada
servem para aferir qualidade ao trabalho nessa diferente modalidade. Para
que avaliar se o funcionário cumpre oito horas efetivas de trabalho? E
como podemos aferir fidedignidade a esse indicador em tempos remotos

233
em infovias? Não seria mais adequado pensarmos em tarefas e prazos

como já fazem as empresas do Vale do Silício desde o século passado?
Como tudo é muito novo e como a pandemia parece que ainda se fará
presente por algum tempo, teremos disponibilidade para levantar as
questões que nos levarão aos indicadores necessários a qualquer
metodologia avaliativa.
Considerações Finais
O presente capítulo abordou a Avaliação de desempenho, indicou
as novas tendências, dando maior enfoque à Avaliação de Desempenho
por Competências. Buscou-se mostrar a importância desse método, com
base em competências, para o aprimoramento profissional e
desenvolvimento organizacional.
O modelo de Avaliação de desempenho por competências pode
viabilizar a identificação não somente das fragilidades profissionais dos
funcionários, como também, permitir a identificação das competências que
estão aquém do esperado. A partir desta identificação, é possível os
gestores traçarem estratégias institucionais para o investimento na
qualificação, focando nos aspectos comportamentais ou técnicos que
precisam de maior atenção.
A avaliação deve ser compreendida como uma grande aliada das
organizações, públicas ou privadas, pois é uma atividade essencial para o
acompanhamento e aperfeiçoamento da qualidade dos produtos, dos
serviços, da gestão, dos profissionais; enfim, é essencial à organização
como um todo. Com a avaliação, é possível identificar “problemas de
supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de

234
adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias

ou carências de treinamento” (CHIAVENATO, 2004 apud
REIFSCHNEIDER, 2008, p. 59).
Uma avaliação deve ser muito bem planejada e implementada de
forma sistêmica em toda a organização. Vale chamar a atenção a
importância de ser um processo justo, transparente, democrático, dinâmico
e participativo, voltado totalmente para a busca da qualidade e bem-estar
de todos.
Espera-se que o capítulo contribua para uma maior compreensão
do processo que envolve a Avaliação de Desempenho e estimule sua
aplicação nas organizações, as ajudando a alcançar suas metas ao
investirem no desenvolvimento do potencial de seus funcionários.

235
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239

240

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