CULTURA

EMPREENDEDORA

autora
HELCIMARA AFFONSO DE SOUZA

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  solange moura; roberto paes; gladis linhares

Autora do original  helcimara affonso de souza

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  gladis linhares

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  bfs media

Revisão de conteúdo  alcebíades lôbo

Imagem de capa  rawpixelimages | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

S729c Souza, Helcimara

Cultura empreendedora / Helcimara Souza
Rio de Janeiro: SESES, 2015.
240 p : il.

isbn: 978-85-5548-130-7

1. Empreendedorismo. 2. Projetos. 3. Oportunidades de mercado.

I. SESES. II. Estácio.
cdd 658.421

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. Panorama Geral e Conceitos Básicos do

Emreendedorismo 9

1.1  O Empreendedor, o Conhecimento e

a Cultura Empreendedora 11
1.2  Conceituação e Origem 18
1.2.1  Elementos do Conceito de Empreendedorismo 22
1.3  A Evolução histórica do Empreendedorismo 25
1.3.1  Os conceitos e características do Empreendedorismo
observadas pelos Psicólogos, Sociólogos e Economistas 26
1.4  Empreendedorismo e a geração de novos conhecimentos 34
1.5  O Processo Empreendedor 35
1.6  O Empreendedorismo no Mundo 37
1.7  Os Aspectos cognitivos na percepção de novos negócios 46
1.8  O estudo de caso DELL 47

2. Perfil Empreendedor 55

2.1  O que é ser um empreendedor 57

2.2  Características de um empreendedor 59
2.3  O Papel do empreendedor na formação da riqueza do país 63
2.4  Tipos de Empreendedores 66
2.4.1  O empreendedor da Geração Z –
Nativos Digitais que impõem desafios às empresas 71
2.5  Fundamentos do Comportamento Empreendedor 74
2.6  Fatores inibidores do potencial empreendedor 82
2.6.1  Conhecendo os obstáculos 83
2.7  Diferenças e Similaridades entre o
Empreendedor e o Administrador 87
 2.8  Os Empreendedores Pioneiros Brasileiros 88
2.9  Entidades Brasileiras no Ambiente Empreendedor 91

3. Ideias e Oportunidades de Negócios 101

3.1  O ambiente de negócios e a empresa 103

3.2  O ambiente de negócios 106
3.3  As oportunidades de negócio 112
3.4  Diferenciando Ideias de Oportunidades 113
3.5  Como ter uma boa ideia 114
3.6  Áreas em que podemos identificar oportunidades 117
3.6.1 Varejo 117
3.6.2 Manufatura 118
3.6.3 Atacado 118
3.6.4 Serviço 119
3.7  Reconhecimento da Oportunidade 119
3.8  Avaliando oportunidade de negócio 123
3.8.1  Análise SWOT
128
3.9  Fontes de Novas Ideias 130

4. Tipos de Empreendimentos e de Empreendedores

143

4.1  Tipos de Empreendimentos e seus empreendedores 145

4.2  Empreendedorismo e a criação de empresas 146
4.3  Empreendedorismo corporativo, o intra-empreendedorismo 147
4.4  O empreendedorismo Start-up 153
4.5  Empreendedorismo Social 158
4.6  Assistencialismo × Empreendedorismo 161
4.6.1  Organizações do Terceiro Setor 163
4.7  O Empreendedorismo na área social —
a entidade renovadora Ashoka 165
4.7.1  Exemplo brasileiro de Empreendedorismo Social 168
 4.7.2  Estatísticas do setor social 170
4.8  Empreendedorismo e Desenvolvimento Local 172
4.9  Empreendedorismo Cultural 177
4.9.1  Empreendimentos culturais criados e
desenvolvidos no Brasil 178
4.9.2  Empreendimentos para exportar a cultura brasileira 181
4.9.3  Empreendedorismo nas comunidades 181
4.10  Empreendedorismo Sustentável no Contexto da Ambiental 182
4.10.1  Empreendedorismo Sustentável na prática 184

5. O Plano de Negócios e o Plano de Projetos 187

5.1  O Plano de Negócios 189

5.1.1  Quem é que vai ler o plano de negócios? 190
5.1.2  Como elaborar o plano de negócios? 192
5.1.3  Nosso template de plano de negócios 198
5.1.4  Softwares para plano de negócio 198
5.1.5  O sumário Executivo 202
5.1.6  Descrição dos produtos e serviços 211
5.1.7  Análise de Mercado 211
5.1.8  Planejamento estratégico 213
5.1.9  Objetivos e Metas 214
5.1.10  Análise Financeira 215
5.2  O Plano de Projeto 216
5.2.1  Elementos Fundamentais de um Projeto 218
5.2.2  Planejamento de projetos 221
5.2.3  Diferenças entre projeto e empreendimento 222
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

Vivemos uma era de revolução no mundo do trabalho.

Algumas profissões desaparecem e outras surgem para atender às exigências e
novas demandas de um mercado que eliminou as fronteiras entre os países e está
cada vez mais globalizado e competitivo. Todos os segmentos envolvidos no pro-
cesso de formação profissional e de preparação do jovem adulto para o mercado de
trabalho têm procurado desenvolver soluções para enfrentar as novas demandas de
desenvolvimento econômico e social. Ser um empreendedor, tornar-se empreende-
dor, tem sido a alternativa – e, muitas vezes, a exigência – proposta nos ambientes
profissionais.
A cultura empreendedora, por sua vez, é um tema bastante recente na própria
literatura sobre empreendedorismo e pode-se dizer que é fundamental ao desen-
volvimento profissional e alavancagem econômica de uma região, uma vez que é
caracterizada pela concentração de duas ou mais formas de empreendedorismo,
como o perfil empreendedor e ações de empreendedorismo coletivo, o que a torna
capaz de mudar ou transformar a realidade de determinada região. Uma empresa,
comunidade ou região que possua esta cultura é muito fortalecida, pois consegue
visualizar e aproveitar novas oportunidades. Além disso, por meio desse ambiente
inovador tem a possibilidade de trabalhar baseando-se em estratégias e planeja-
mento, que são os alicerces da cultura empreendedora, diminuindo as incertezas
nas oportunidades de negócios e gerando uma forte vantagem competitiva para os
grupos que a possuem. Assim, percebemos que a ideia do empreendimento surge
da observação, da percepção e análise de tendências, na cultura, na sociedade, nos
hábitos sociais e de consumo.
A concepção de um empreendimento, por vezes, nasce de habilidades, gosto e
outras características pessoais, até mesmo por pessoas que não tiveram experiência
com o ramo, inovando ou criando novas formas de negócio.
Um exemplo clássico e muito atual considerando nossa conjuntura é o caso da
Dell Computer, cujo fundador Michael Dell, no início dos anos 90, então estudan-
te de medicina, montava computadores pessoais e vendia. Idealizou e modelou
um negócio que revolucionou a indústria de computadores nos EUA e em cerca
de 10 anos assumiu as primeiras posições, desbancando várias empresas tradi-
cionais do setor.

7
 Percebemos, assim, que o empreendedorismo pode ser uma forma de pensar e
agir sobre oportunidades. Trata-se de um conceito muito mais amplo do que o sim-
ples ato de abrir e fechar empresas de pequeno porte, destinadas a garantir a sub-
sistência das pessoas atingidas pela escassez de vagas no mercado de empregos.
Ele surge como uma forma de mudar a realidade da falta de emprego e da pouca
visão e percepção que as pessoas têm sobre as possibilidades de inserção no mer-
cado de trabalho. Ele surge como uma forma de mostrar que, se não há emprego,
há trabalho de sobra – e é por meio dele que se fará a inserção no mercado. Para
compreender essa realidade faz-se necessário desenvolver múltiplos olhares sobre
a atuação profissional desses indivíduos para os próximos anos e você, faz parte
desse cenário. Esperamos que este conteúdo mude seu olhar ou aprimore suas per-
cepções sobre a importância do empreendedorismo em nossas vidas!

Bons estudos!
 1
Panorama Geral
e Conceitos
Básicos do
Emreendedorismo
 “O Empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do
que a revolução industrial foi para o século XX” Jeffry Timmons,1990
(Dornelas, 2001, p112)

Aqui iremos aprender sobre as motivações do empreendedorismo, sua defini-

ção e seu histórico, assim você irá entender por que devemos entender deste
assunto e como ele pode agregar valor para sua vida profissional.
Também, para melhor entender o empreendedorismo, iremos abordar te-
orias sobre o que são empresas, negócios e os tipos de empresas e negócios e
utilizaremos esses conceitos como alicerces para o aprendizado sobre empre-
endedorismo nos capítulos que estão por vir.

OBJETIVOS
•  Compreender a importância do empreendedorismo
•  Motivar pessoas a empreender
•  Conhecer sobre os conceitos de empreendedorismo
•  Conhecer o histórico do empreendedorismo no Brasil e identificar quais principais caracterís-
ticas de uma pessoa empreendedora.

10 • capítulo 1
1.1  O Empreendedor, o Conhecimento e a
Cultura Empreendedora

O mundo tem passado por várias transformações em curto período de tempo,

principalmente no século XX, quando foi criada a maioria das invenções que
revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente, essas invenções são
frutos de inovação, de algo inédito ou de uma nova visão de como utilizar coisas
já existentes, mas que ninguém antes ousou olhar de outra maneira. Por trás
dessas invenções, existem pessoas ou equipes de pessoas com características
especiais que são visionárias, questionam, arriscam, querem algo diferente,
fazem acontecer e empreendem. Para Salim e Silva (2009), muitas vezes são
inovações incríveis e outras são apenas iniciativas práticas que acrescentam
algo bem conhecido em um lugar onde ainda não havia sido implementado.
Por exemplo, podem estar capitaneando um projeto inovador como a criação
de uma vacina que vai livrar o mundo de um mal terrível ou podem estar apenas
instalando uma padaria onde não havia nenhuma.
Vamos agora voltar no tempo: naquela época, ainda não havia as grandes
construções e obras que ficaram famosas na humanidade e nem mesmo as ci-
dades, nem as mais antigas. Quem teve a ideia de construir tudo isso? Quem to-
mou a iniciativa de organizar as pessoas naquele tempo para que construíssem
as cidades, as casas, o comércio e as obras monumentais?
Certamente você poderia responder de um modo genérico que foi o ser hu-
mano. Mas, entre aqueles homens todos, havia alguns que tomavam as iniciati-
vas, que estimulavam os demais a fazerem o esforço necessário para criar cada
nova construção, que corriam o risco de ser responsáveis pelo fracasso quando
alguma coisa não desse certo.
Aqueles eram, já naquela época, os empreendedores. Por isso, dizemos que
o Empreendedorismo é um movimento que tem a mesma idade da raça huma-
na. Nasceu junto com os empreendedores.
O admirável filósofo grego Platão (viveu de 428 a.C. até 348 a.C.) acreditava
que quando os homens viviam nas cavernas ainda temiam a natureza e seus
fenômenos. Por isso, viviam trancafiados, procurando apenas solucionar seus
problemas básicos de subsistência.

capítulo 1 • 11
 CURIOSIDADE
O mito da caverna encontra-se no livro de Platão intitulado A República. Resumindo, podería-
mos usar o texto da Wikipedia* para que vocês saibam de que trata essa alegoria de Platão:
“Imaginemos um muro bem alto separando o mundo externo e uma caverna. Na caverna
existe uma fresta por onde passa um feixe de luz exterior. No interior da caverna permane-
cem seres humanos, que ali nasceram e cresceram.
Ficam de costas para a entrada, acorrentados, sem poder de locomoção, forçados a olha-
rem somente a parede do fundo da caverna, onde são projetadas sombras de outros homens
que, além do muro, mantêm acesa uma fogueira.
Os prisioneiros julgam que essas sombras sejam a realidade.
Um dos prisioneiros decide abandonar essa condição e fabrica um instrumento com o
qual quebra os grilhões. Aos poucos vai se movendo e avança na direção do muro e o escala,
com dificuldade enfrenta os obstáculos que encontra e sai da caverna, descobrindo não
apenas que as sombras eram feitas por homens como eles, e mais além todo o mundo e a
natureza.”
Voltando ao mito da caverna, a interpretação de Platão é que o ser humano, com suas
crenças e superstições, muitas vezes acorrenta a si próprio e impede seu desenvolvimento e,
ainda, aponta que o caminho para a libertação está no conhecimento racional, sistemático e
organizado, tal como o que encontramos na ciência (SALIM E SILVA, 2009).
O texto completo está disponível em: http://www.historianet.com.br/conteudo/default.aspx?codigo
=796 – O mito da caverna, e no endereço: http://pt.wikipedia.org/wiki/Mito_da_caverna

Uma característica essencial em todo empreendedor é o seu potencial

de conhecimento e na forma com que processa novas informações, diferen-
ciando-se dos demais homens de sua época. Aliás, cada época traz consigo
suas características distintas. Do trabalho escravo ao trabalho assalariado,
do emprego ao trabalho autônomo, cada transição representou transforma-
ções na forma de produção e, consequentemente, na concepção e construção
do trabalhador e da sua subjetividade. É a partir do trabalho que os homens
tornam-se ser social, distinguindo-se dos demais seres. O trabalho portan-
to, sempre foi dito como o principal valor dos tempos modernos e dentre
as muitas virtudes atribuídas ao trabalho, estava a sua suposta contribuição
para o estabelecimento da ordem. Considerava, assim, o trabalho como sen-
do a principal atividade humana. Entretanto, durante as transformações na
configuração do trabalho, ele mudou de caráter emergindo então uma nova

12 • capítulo 1
natureza do trabalho, o trabalho imaterial, ou a produção intelectual, que to-
mou as rédeas da história e hoje é o grande diferencial das pessoas e auto-
maticamente, das organizações. Trabalho imaterial, portanto, é o conjunto
das atividades intelectuais, comunicativas, afetivas, expressas pelos sujeitos
e pelos movimentos sociais.
Desta forma, esta economia imaterial, caracterizada pela produção de in-
formação e conhecimento, não pode ter como alicerce a força física, o tra-
balho mecânico, o automatismo, mas sim, oportunizar aos trabalhadores
situações onde poderão estimular sua inteligência, sua imaginação, sua cria-
tividade, sua conectividade, sua afetividade – dimensões subjetivas, antes re-
sididas apenas no aspecto pessoal e privado.

CURIOSIDADE
Os tipos de conhecimento e sua importância no mundo contemporâneo
Baseados nos estudos de Nonaka e Takeuchi (1997), existe uma distinção do termo “conhe-
cimento”. Segundo eles, o conhecimento é formado por uma estrutura ambígua, ou parado-
xal, na qual podemos identificar dois componentes aparentemente opostos: o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito. Em relação às teorias administrativas que existiam, até
então, essa abordagem é determinante para a inovação apresentada pela gestão do conhe-
cimento, porque ele revela e instaura novos paradigmas para as empresas modernas.
Nessas organizações, o conhecimento pode ser encontrado em documentos, processos,
práticas, rotinas, normas estabelecidas como também pode ser encontrado nos indivíduos.
São dois tipos de conhecimentos distintos que Nonaka e Takeuchi (1997) os classificam de
conhecimento tácito e conhecimento explícito.
Para os autores o conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem
formal, especificações, manuais etc. É o tipo de conhecimento que pode ser transmitido
de forma relativamente fácil, de maneira formal entre os indivíduos. Como o próprio termo
“explícito” sugere, esse componente do conhecimento é o que identificamos como visível ou
intangível. De modo geral, podemos entendê-lo como o conhecimento codificado em lingua-
gem. Por isso, ele apresenta uma estrutura formal e sistêmica, o que facilita sua transmissão
de um indivíduo para outro e confere a ele um caráter mais impessoal.
Já o conhecimento tácito é encontrado nas pessoas que formam as organizações, como
conhecimento de normas e procedimentos, cultura organizacional, experiências profissionais e,
principalmente, suas percepções com relação à organização. Considerado mais importante que
o conhecimento explícito é muito mais difícil de ser articulado e transmitido, o conhecimento tá-
cito envolve fatores intangíveis como crenças pessoais, perspectivas e experiências individuais.

capítulo 1 • 13
 Assim, os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem mo-
tivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais
um na multidão, querem se reconhecidas e admiradas, referenciadas e imita-
das, querem deixa um legado. Uma vez que os empreendedores estão revolu-
cionando o mundo, seu comportamento e o próprio processo empreendedor
devem ser estudados e entendidos (DORNELLAS, 2005, pg. 21).
Para isso, vamos levá-lo a compreender que o Empreendedorismo é algo
que o ser humano já pratica há muitos séculos — desde que começou a sair
de casa para caçar e trazer o alimento para o sustento da família. Claro que
a forma como o Empreendedorismo é praticada hoje difere muito daquela
que se observava no tempo das cavernas, mas a essência é similar. Uma ca-
racterística marcante do ser humano é sua proatividade na busca de melhor
qualidade de vida, em qualquer época e independentemente de sua condição.
Desde então, temos observado demonstrações de Empreendedorismo muito
importantes: a construção das pirâmides do Egito, o empreendimento que foi
fazer os jardins suspensos da Babilônia, o Farol de Alexandria, a cidade Maia
de Chichen Itzá, enfim, são muitas manifestações e estão distribuídas pelo
mundo afora.
Na realidade, os pesquisadores do empreendedorismo concordam em
dizer que a origem desse conceito está nas obras de Cantillon, que era um
banqueiro no século XVIII, mas que hoje seria qualificado de investidor em
capital de risco. O interesse de Cantillon pelos empreendedores não era um
fenômeno isolado na época. Este interesse harmonizava-se com o ideário dos
pensadores liberais da época que exigiam, entre outros, liberdade plena para
que cada um pudesse tirar o melhor proveito dos frutos de seu trabalho. Para
ele, o empreendedor era aquele que comprava matéria-prima por um preço
certo para revendê-la a preço incerto. Ele entendia, no fundo, que, se o em-
preendedor lucrara além do esperado, isto ocorrera porque ele havia inovado:
fizera algo de novo e de diferente.

Empreendedor: O termo empreendedor vem do inglês entrepreneur — significa aquele

que assume riscos e começa algo novo. O empreendedor é a pessoa que consegue fazer
os planos acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tem desenvol-
tura para a área financeira e além de uma capacidade de identificar as oportunidades.

14 • capítulo 1
 Atualmente, segundo Salim e Silva (2009), estamos vivenciando um mo-
mento especial do Empreendedorismo: é reconhecido pelo seu valor como
promotor de desenvolvimento econômico, por sua capacidade de gerar em-
pregos, pela criação de produtos inovadores, pela atuação na busca de so-
luções para questões sociais e até mesmo pela sua inclusão em programas
governamentais com o objetivo de conseguir fazer acontecer o desenvolvi-
mento local e regional.
Mas, embora tenhamos exemplificado com a construção de grandes
obras, o Empreendedorismo tem muito mais realizações em planos mais
simples: na construção de casas para moradia, de lojas comerciais que ven-
dem produtos de consumo diário e na criação de toda a infraestrutura de
cidades, desde as mais antigas até aquelas em que vivemos hoje em dia.
Vejamos mais algumas invenções e conquistas mais importantes do sé-
culo XX. Nosso objetivo não é esgotar a lista dessas descobertas e conquis-
tas, mas trazer algumas das mais importantes para nossa reflexão.

1903 Avião Motorizado

1915 Teoria Geral da relatividade de Einstein
1923 Aparelho televisor
1928 Penicilina
1937 Náilon
1943 Computador
1945 Bomba atômica
1947 Descoberta da estrutura do DNA abrindo caminho para a engenharia genética
1957 Sputnik, o primeiro satélite
1958 Laser
1961 O homem vai ao espaço
1967 Transplante de coração
O homem chega a Lua
1969 Início da internet
Fabricação do Boeing 747
1970 Microprocessador
1989 Internet: World Wide Web
1993 Clonagem de embriões humanos
1997 Primeiro animal clonado: ovelha Dolly
2000 Sequenciamento do genoma humano

Tabela 1.1 – Algumas invenções e conquistas mais importantes do século XX.

Fonte: Dornellas (2005)

capítulo 1 • 15
 Segundo Dornellas (2005), especialmente no século XX, o empreendedo-
rismo sofreu influência das teorias e escolas da administração, que predomi-
naram em determinados períodos do século, em virtude de contextos socio-
políticos, culturais, de desenvolvimento tecnológico, de desenvolvimento e
consolidação do capitalismo, entre outros. O quadro a seguir mostra quais des-
ses conceitos foram mais determinantes: no início do século, foi o movimento
da racionalização do trabalho; na década de 1930, o movimento das relações
humanas; nas décadas de 1940 e 1950, o movimento do funcionalismo estru-
tural; na década de 1960, o movimento dos sistemas abertos; nos anos 70, o
movimento das contingências ambientais. No momento presente, não se tem
um movimento predominante, mas acredita-se que o empreendedorismo irá,
cada vez mais, mudar a forma de se fazer negócios no mundo.

1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Movimento de racionalização
do trabalho: foco na gerência
administrativa

Movimento das
relações humanas:
foco nos processos

Movimento do funcionalismo
estrutural: foco na gerência
por objetivos

Movimento dos
sistamas abertos:
foco no planejamento
estratégico

Movimento das
contingência
ambientais: foco
na competitividade
Observação:
Movimeto: refere-se ao Não se tem um movimeto predo-
movimento que predominou minante, mas há cada vez mais
no período. foco no papel do emprendedor
Foco: refere-se aos conceitos como gerador de riqueza para
administrativos predominantes. a sociedade

Fonte: Dornellas (2005).

16 • capítulo 1
 REFLEXÃO
O papel do empreendedor foi sempre fundamental na sociedade. Então, por que o ensino
do empreendedorismo e da cultura empreendedora está se intensificando? O que mudou?
Diferentemente do passado, os avanços tecnológicos têm sido de tal ordem, que re-
quer um número muito maior de empreendedores. A economia e os meios de produção e
serviços também se sofisticaram, de forma que hoje existe a necessidade de se formalizar
conhecimentos, que eram apenas obtidos empiricamente no passado. Portanto a ênfase em
empreendedorismo surge muito mais como consequência das mudanças tecnológicas e sua
rapidez e não apenas como um modismo. A competição na economia também força novos
empresários a adotar paradigmas diferentes, buscar novas formas de se manterem e enfren-
tarem as adversidades de mercado, que são, na maioria das vezes, imprevisíveis, por isso a
atenção a tudo o que acontece a nossa volta (DORNELLAS, 2005).

Vivemos, portanto, o que é chamado de era do empreendedorismo, visto

que são os empreendedores que estão transformando a sociedade e o mer-
cado. São os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e
culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos eco-
nômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando
paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. A chamada nova economia,
segundo Dornellas (2005), ou era da internet, mostrou recentemente e ainda
tem mostrado que boas ideias inovadoras, know how, um bom planejamento
e, principalmente, uma equipe competente e motivada são ingredientes pode-
rosos que, quando somados no momento adequado, acrescidos do combustí-
vel indispensável à criação de novos negócios – o capital – podem gerar negó-
cios grandiosos em curto espaço de tempo. Algo inconcebível há alguns anos.
O contexto atual é propício para o surgimento de um número cada vez maior
de empreendedores. Por conta disso, está havendo um movimento quase que
global de países capacitando pessoas a empreenderem, inclusive o Brasil, com
a inserção de disciplinas deste tema nas grades dos cursos em universidades,
cursos de capacitação profissionalizante, palestras e oficinas, fomentando a
mentalidade empreendedora nos estudantes.
Segundo o autor, há pouco mais de 20 anos (e isso para a história é mui-
to pouco!!) era considerado loucura um jovem recém formado aventurar-se
em abrir um negócio próprio, pois a mentalidade era outra. O que se via

capítulo 1 • 17
eram cursos formando profissionais para serem grandes administradores
de grandes empresas já existentes, pois os empregos oferecidos por essas
grandes empresas nacionais e multinacionais, bem como a estabilidade
que se conseguia nos empregos em repartições públicas, eram muito con-
vidativos, assim como os salários, o status e a possibilidade de crescimento
profissional na organização ou instituição. Assim os cursos voltados para as
áreas de administração (ou disciplinas relacionadas a este universo) tinha
este foco: formar profissionais para gerir grandes empresas e não para cri-
á-las. Em outras palavras, nem os profissionais experientes, nem os jovens
à procura de uma oportunidade de emprego, nem as instituições de ensino
estavam aptas para este novo contexto.
Com o passar dos anos, as mudanças foram ocorrendo e começa um movi-
mento de atenção para a formação desse profissional, que precisava ser remo-
delado a partir destas mudanças conjunturais todas.

1.2  Conceituação e Origem

A ideia de uma sociedade centrada no mercado e na livre iniciativa força a
criação de fortalecimento de aparatos operacionais e estratégicos que per-
mitam a melhor otimização dos recursos envolvidos no sistema produtivo.
Assegurar a competitividade e a produtividade, o que implica em capacidade
de adaptar-se, do ponto de vista institucional e técnico, às condições variáveis
de mercado, passa ser uma necessidade imperativa em uma economia de em-
presas em competição.
Todos estes aspectos, consolidados a partir da Revolução Industrial, cons-
tituem-se em fatores favoráveis para o fortalecimento do ideal capitalista de
maximização dos lucros. Nestas circunstâncias, o empresário é motivado a
projetar-se como ator social que encarna a capacidade de empreender, inovar
e assumir riscos. Uma vez compreendido o que os empreendedores são e de
onde vieram, é preciso conceituar de modo mais preciso o Empreendedorismo,
o movimento que engloba o que os empreendedores fazem.
O primeiro aspecto a ser considerado, portanto, é o nosso entendimento so-
bre o tema. A vasta literatura sobre o assunto não apresenta uma unanimidade
de critérios para definição do conceito. Neste sentido, vamos apresentar alguns
referenciais sobre a origem histórica do conceito.

18 • capítulo 1
 A palavra “empreendedor” surgiu na França, com significado de: aquele
que assume riscos e começa algo novo. Por volta de 1800 Jean Baptiste Say
considerou o Entrepeneur um dos fatores de produção ao lado da terra, do
trabalho e do capital. Para Say, o empreendedor é definido como alguém que
combina e organiza os fatores para viabilizar a produção. Cabem a ele en-
tão as funções de gerenciamento e organização de recursos. Say foi então o
primeiro a associar o empreendedor com a atividade de gestão (HEBERT &
LINK, 1988). Say foi também o primeiro a definir as fronteiras sobre o que é
ser empreendedor, dentro do entendimento moderno do termo, e o primeiro
a delinear a diferença entre empreendedor e capitalista. A visão de Say sobre
o empreendedor é repleta de contribuições de diversas visões correntes em
sua época. Por ser um dos pioneiros, Jean-Baptiste Say é considerado um dos
pensadores clássicos do empreendedorismo, fazendo com que suas ideias se-
jam ponto de partida obrigatório no início do estudo. Cantillon e Say influen-
ciaram toda a teoria sobre o empreendedor que dispomos nos dias de hoje.
Como Say foi o primeiro estabelecer os alicerces desse campo de estudo, ele é
descrito como o “pai do empreendedorismo” (DORNELAS, 2005).
O economista austríaco Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) é um dos
autores modernos de maior expressão dentro da teoria moderna do empre-
endedorismo. Foi Schumpeter quem redefiniu o papel do empreendedor
(que perdurava desde os teóricos clássicos da economia) e introduziu a fun-
ção de criar mudanças na alocação de recursos como própria do empreen-
dedor. A obra de Schumpeter (1982) foi publicada no início do século XX e
hoje é referência para os estudiosos desse tema. O autor destaca, principal-
mente, o papel do empreendedor como “motor da atividade econômica” e
sua função de romper com a ordem econômica pré-estabelecida, sendo o
primeiro a preocupar-se com o impacto do empreendedorismo no desenvol-
vimento econômico e social das nações.
Para Schumpeter, “O empreendedor é uma pessoa que destrói a ordem
econômica existente introduzindo novos produtos e serviços, criando no-
vas formas de organização e explorando novos materiais.” (SALIM E SILVA,
2009). Ele atribuía aos empreendedores a função de trazer a inovação para
o mercado e, portanto, considerava-os responsáveis por destruir a ordem
econômica, provocando a necessidade de se gerar uma nova ordem. “O
Empreendedor é o ator social que encarna a capacidade de empreender, as-
sumir riscos e inovar nas sociedades de mercado”

capítulo 1 • 19
 Seu ponto de vista era que a inovação causava o desequilíbrio dos siste-
mas econômicos, acreditando no processo cíclico de retomada do equilí-
brio e novo rompimento causado pela inovação, e assim por diante. Como
comprovação da tese de Schumpeter, podemos citar os seguintes exemplos

•  A criação/implantação de um novo método de produção, como foi a linha

de montagem imaginada por Henry Ford, no início do século XX, gerou nova
produtividade nas fábricas, mudou o trabalho dos operários e estabeleceu pa-
drões de custos para a produção. Isso causou desequilíbrio na fabricação de
carros, que era um trabalho quase artesanal até então.
•  Outro exemplo de inovação que instabilizou os sistemas econômicos: a
mudança nos mecanismos de comércio internacional trazidos pela globaliza-
ção e, com eles, a venda de matérias-primas dos países pobres para os países
ricos. Como consequência, os países ricos puderam incrementar seu processo
de fabricação a partir dessas matérias-primas e, com isso, ampliar sua oferta no
mercado internacional (SALIM E SILVA, 2009)

De forma mais focal, Dornelas (2001, p.38), define três características

fundamentais para a definição de empreendedor:
1. Iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz
2. Utiliza os recursos de forma criativa transformando o ambiente social
e econômico onde vive.
3. Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.
Schumpeter (1939) destacou ainda, o papel do Empreendedor, diferen-
ciando-o do gerente e ressaltando que sua atividade é condição de êxito,
uma vez que “os meios de produção podem ser substituídos, o líder jamais”.
Esta postura ideológica sobre a função social do empreendedor parece en-
frentar a necessidade de produzir uma mudança nos conceitos culturais
que persistiam a respeito de seu papel perante a sociedade.
O empreendedor de Schumpeter tem pouco a ver com os empreendedores
que estudamos hoje em dia. Este último tem o papel de atuar como empreende-
dor dentro de uma organização, e o denominamos "intra-empreendedor".
William Baumol (1993) estabeleceu uma clara diferença entre empreen-
dedor organizador de empresa e o empreendedor inovador. William Baumol,
professor e economista americano, complementa a definição de Schumpeter.
Baumol define o empreendedor como “alguém arrojado e imaginativo que se
desvia das práticas e padrões empresariais estabelecidos”.

20 • capítulo 1
 Com o intuito de resumir as principais tendências dentro do pensamen-
to econômico a respeito do empreendedorismo, Baumol (1993) propôs duas
categorias de empreendedor: o empreendedor organizador de negócios e o
empreendedor inovador. Dessa forma, o autor buscou abranger as diferenças
e congruências a respeito do tema dentro do pensamento econômico. Dentro
da categoria empreendedor organizador de negócios, encaixa-se o empreen-
dedor clássico descrito por Say como “aquele que combina e organiza os fato-
res para viabilizar a produção”. Na categoria empreendedor inovador encai-
xa-se o empreendedor descrito por Schumpeter (1982). Na visão de Baumol, o
empreendedor (queira ou não, também exerce a função de gerente) tem uma
função diferente. É seu trabalho localizar novas ideias e colocá-las em prática.
Ele deve liderar, talvez ainda inspirar; ele não pode deixar que as coisas se tor-
nem rotineiras e, para ele, a prática de hoje jamais será suficientemente boa
para amanhã. Foi Baumol em 1993, que citou o uso da imaginação, a ousadia,
a engenhosidade, a liderança, a persistência e a determinação como caracte-
rísticas relevantes dos que se dedicam a inovar.

CURIOSIDADE
Em 2003, William Baumol recebeu o Prêmio Global de Empreendedorismo Research pelo
seu esforço persistente para dar ao empresário um papel-chave na teoria econômica, por
seus estudos teóricos e empíricos sobre a natureza do empreendedorismo, e para a sua
análise da importância de instituições e incentivos para a atribuição do empreendedorismo. O
livro de William Baumol, "O microteoria de Empreendedorismo Inovador" é a primeira análise
teórica formal do papel dos empresários inovadores (DORNELAS, 2005)

Para Peter Drucker (1986), com base na análise do ambiente o indivíduo em-
preendedor procura criar novos valores e satisfações novas e diferentes, con-
vertendo um material (informação) em um recurso (conhecimento) ou combi-
nando os recursos existentes para uma nova configuração.
A empresa e a cultura empreendedora emergente assumem a centralidade
do processo de desenvolvimento econômico na atualidade.
Neste sentido o papel do empreendedor, enquanto ator social representati-
vo de uma época, não pode ser reativo, limitando-se a desempenhar exclusiva-
mente uma função individual, em função das oportunidades de mercado, em-

capítulo 1 • 21
bora isto constitua uma parte fundamental de sua atividade. No cenário atual
o Empreendedor terá uma participação mais efetiva na sociedade, pois as deci-
sões de emprego, renda e flexibilização das condições de trabalho, deslocam-se
progressivamente para a empresa (DORNELAS, 2009).
A seguir temos algumas definições modernas e aceitas de empreendedoris-
mo que foram reunidas pelo programa Unisul de empreendedorismo:

DEFINIÇÃO AUTOR

Filion Louis Jaques

“O empreendedor é alguém que imagina,
Escola de Altos Estudos Comerciais de
desenvolve e realiza visões.”
Montreal

“O empreendedor é alguém que percebe

Bygrave, William D.
uma oportunidade e cria uma organiza-
The Portable MBA in Entrepreneurship
ção para atingir essa oportunidade.”

“Acredita-se hoje que o empreendedor

Fernando Dolabela
seja ‘o motor da economia' um agente
“O Segredo de Luisa”
de mudanças”

“Empreendedorismo é o processo pelo

Stevenson, H.H. and Jarillo, J.C.
qual indivíduos procuram oportunidades
“A Paradigm of Entrepreneurship: Entre-
sem levar em conta recursos que eles
preneurial Management”
atualmente controlam”

1.2.1  Elementos do Conceito de Empreendedorismo

O Empreendedorismo pode, ainda, ser caracterizado por certos elementos que

são observados nos empreendedores. Na medida em que estes elementos são
vistos com mais frequência, passam a ser considerados como características
associadas ao comportamento do empreendedor, sem que sejam observadas
em todos eles. Seguem algumas reflexões a respeito dos empreendedores.

22 • capítulo 1
 1. São caracterizados por um conjunto de comportamentos e de hábi-
tos que podem ser adquiridos, praticados e desenvolvidos. Seria imaginar
que esses indivíduos têm comportamentos e hábitos que lhes são típicos e
que há possibilidade de agrupá-los e traçar uma espécie de perfil empreen-
dedor. Naturalmente, isso facilitaria muito a identificação do empreendedor,
mas, apesar de existir um conjunto de características capazes de atender a
tais requisitos, não se pode dizer que todos os empreendedores cabem neste
molde. Assim, é praticamente impossível traçar um perfil único que sirva a to-
dos, mas é possível definir conjuntos de características mais frequentemente
encontradas.
2. Adotam clara atitude proativa de observação da realidade, que os
leva a ter uma boa percepção das oportunidades. Esta parece ser a principal
dessas características e é, certamente, a com mais frequência encontrada nos
empreendedores.
3. São capacitados para capturar e avaliar oportunidades e, a partir de
suas ideias, desenvolver planos para realizar seus objetivos. Nem sempre são
capacitados, mas é comum que aprendam rapidamente, como um meio, devi-
do a sua vontade de realizar objetivos.
4. Desenvolvem habilidade para obter apoio de colaboradores e de finan-
ciadores para seus empreendimentos. Há empreendedores solitários, mas o
mais comum é que sejam comunicativos e até mesmo insistentes em divulgar e
convencer as pessoas de suas ideias, de seus benefícios e da viabilidade de seus
projetos.
5. São habituados a tomar decisões. Empenhados fortemente em reali-
zar suas ideias, os empreendedores precisam tomar decisões importantes e,
por isso, necessitam conhecer métodos para a tomada segura de decisões.
6. Buscam incessantemente criar valor para a sociedade através de seus
empreendimentos. O reconhecimento da sociedade é relacionado ao valor
criado e, por isso mesmo, ambicionando esse reconhecimento, empreendedo-
res se acostumam a buscar soluções para os problemas e a usar a inovação para
gerar seus empreendimentos.
Mas quem são esses empreendedores? Somos todos aqueles que podemos
transformar uma boa ideia em uma atividade de sucesso e isso depende, em
primeiro lugar e fundamentalmente, da capacidade empresarial que tenha-
mos adquirido. A persistente busca pela realização e a determinação gerada
por outros elementos motivadores qualificam os agentes dotados de maior

capítulo 1 • 23
capacidade e os diferenciam dos demais, independentemente do fato de terem
maior ou menor número de ideias. Como empreendedores que somos, quere-
mos saber “quantas boas ideias deveremos ter na vida” para podermos realizar
um sonho. Talvez apenas uma única seja suficiente para ocupar toda a existên-
cia de um empreendedor em sua realização.
Um aspecto complementar para a compreensão do Empreendedorismo,
segundo Salim e Silva (2009) está ligado ao ambiente em que ele se processa,
vinculando-se às mais diversas atividades, tais como:
a) Inovação — Compreende, além das invenções ou das novidades tec-
nológicas que geram novos produtos, a inovação em processos, tal qual a de
venda, produção ou apresentação. A inovação é, possivelmente, o centro do am-
biente do empreendedor.
b) Comunicação — O advento do e-mail é algo que mudou os costumes
das pessoas e muitos outros engenhos tecnológicos. O fato é que, atualmen-
te, as pessoas têm muito maior rapidez, menor custo e maiores alternativas de
comunicação
c) Informação — Há alternativas novas, como a informação pela Internet,
a proliferação de canais de TV, alguns deles acompanhando sua área de inte-
resse em tempo real. Um dado importante nessa área é a constatação da pu-
jança dos canais de TV dedicados a transmitir informação, como a CNN, a
BBC em sua nova visão e as GloboNews, RecordNews eBandNews, no Brasil.
Lembramos como são recentes essas conquistas: a CNN foi fundada por Ted
Turner em 1980, certamente sem imaginar o quanto se tornaria tão importante
como meio de informação e em um prazo tão curto.
d) Distribuição — A base logística prolifera em todo mundo a partir do
momento em que o comércio internacional tem aumentado a cada ano em ve-
locidade crescente. Mesmo em situações de crise financeira, com alguma redu-
ção no ritmo de crescimento, será apenas por algum tempo e como forma de
reordenamento e, talvez, até de mudança dos participantes.
e) Tecnologia — A velocidade de mudança é incrível — o trem antigo, que
funcionava em 1900, corria a uma velocidade de 50 km/h e ainda existe opera-
cionalmente em diversos lugares do mundo. A geração seguinte de trens que
vieram após os anos 50, andavam a 100 km/h e isso já foi uma evolução formi-
dável; logo em seguida, já nos anos 80, víamos os trens de alta tecnologia cru-
zando os países da Europa e Japão em uma velocidade mais típica dos aviões,
de 500 km/h. Mas, se o trem bala corre a 500 km por hora, certamente os aviões

24 • capítulo 1
estão correndo muito mais, e essa é a história da tecnologia hoje — parece que
sua capacidade de evolução é ilimitada.
f) Globalização — Essa palavra tem muitas conotações e é tão importante
para compreendermos o mundo de hoje que vamos dedicar um capítulo des-
te livro para tratar disso. Em sua conceituação, cuidaremos de aspectos como
velocidade dos negócios, conectividade entre mercados e pessoas e intangibili-
dade, como novo fator de valor na economia, conduzindo a uma nova forma de
avaliação das empresas. Também vamos tratar do que aconteceu no relaciona-
mento entre os países pobres e ricos em razão da globalização.
g) Novos conceitos — Muitos conceitos têm surgido, como responsabilidade
social, time to market (tempo para chegar ao mercado), mas se pode observar que
a vida adquiriu uma velocidade muito maior, com as vantagens e as desvantagens
que isso pode carregar. Até a ética teve de ser reinventada para poder atender às
novas situações que a Internet aporta: tanto os males incríveis da pedofilia virtual
(fator de aceleração de um comportamento na sociedade real), como o conforto
de comprar sem sair de casa e as novas regras éticas de relacionamento entre ven-
dedor e comprador. Surgem novos mecanismos de aprender ou de rapidamente
consultar uma enciclopédia moderna utilizando-se a Internet.

1.3  A Evolução histórica do

Empreendedorismo

Dornellas (2005), faz uma análise histórica do empreendedorismo segundo

o uso das diferentes definições da palavra empreendedorismo em diferentes
épocas da humanidade.
1. Marco Pólo (1254 a 1324): Marco Pólo, juntamente com o seu pai,
Nicolau Polo, e o seu tio, Matteo, foi uma das primeiras pessoas do mundo oci-
dental a percorrer a Rota das Sedas (Wikipédia, 2009). Para tanto, Marco Pólo
pegava a mercadoria daqueles que no futuro receberiam o nome de capitalista,
e as vendia durante a execução da sua rota. Ao fazer isso Marco Pólo estava assu-
mindo a posição de um empreendedor, que como vimos nas definições acima,
ele foi arrojado, organizou e gerenciou um negócio de risco visando lucro.
2. Idade Média: nesta época o empreendedor não assumia muitos riscos
e apenas tinham por responsabilidade a gerência de projetos de produção que
eram financiados por dinheiro de terceiros.

capítulo 1 • 25
 3. Século XVII e XVIII: em XVII Richard Cantillon definiu pela primeira
vez a diferença entre empreendedor (aquele que assumi riscos) e capitalista
(aquele que fornece o capital) e essa diferença ganhou força no século XVIII.
4. Séculos XIX e XX: nestes séculos grandes confusões começaram a se
configurar no que tange o administrador e o empreendedor. Donerllas (2005)
diz: “todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador,
nem todo bom administrador é um empreendedor”, ou seja, o empreendedor é
um administrador com algumas características adicionais, como por exemplo
assumir riscos calculados.

REFLEXÃO
Os empreendedores seriam mais audaciosos, sagazes, famintos do que os demais? Seriam gê-
nios malucos? Não é bem assim. Eles acreditam em algo, aprendem a avaliar os riscos e as pos-
sibilidades e têm o hábito de agir de um modo que os faz parecer audaciosos e sagazes. Essa é a
observação que se pode fazer a respeito da realidade de um número significativo de empreende-
dores. Por vezes, seu sonho é muito prematuro para ser realizado com os recursos da tecnologia
e da cultura daquela época, mas não são loucuras impossíveis. Outras vezes não se transformam
em sucesso econômico, mas ajudam a melhorar a vida das pessoas (SALIM E SILVA, 2009).

1.3.1  Os conceitos e características do Empreendedorismo

observadas pelos Psicólogos, Sociólogos e Economistas

Segundo Salim e Silva (2009), os psicólogos e sociólogos veem o empreen-

dedorismo como uma forma de realização humana em que os sonhos de
cada pessoa podem ser transformados em realidade, caso seja adotada uma
atitude empreendedora e, para isso, é preciso haver a necessária motivação
e adequada instrumentação.
As características mais observadas, segundo a maioria dos psicólogos e so-
ciólogos que estudam o Empreendedorismo, são as seguintes:
1. Como encaram a riqueza: O Empreendedorismo é entendido como um
mecanismo de criação de riqueza para a sociedade, e o empreendedor é seu
agente. Em algumas sociedades há uma atitude restritiva em relação ao lucro e
à riqueza. Talvez o Empreendedorismo esteja ajudando a fixar uma nova visão
do capitalismo: a do lucro para todos. Isso seria o compartilhamento do lucro

26 • capítulo 1
entre os acionistas da empresa, os empregados e com prêmios em forma de
bônus ou opções de compra de ações como forma de valorizar o sucesso. É ver-
dade que a mídia tem mostrado os excessos e erros muito graves, mas, apenas
como ideia, é uma proposta a ser considerada.
2. Empresas: A criação de empresas é a forma mais habitual de se perce-
ber o Empreendedorismo e o trabalho do empreendedor, mas vamos perceber,
ao longo do processo de aprendizagem, que há várias outras possibilidades, na
área social sobretudo, e mesmo nas atividades governamentais.
3. Inovação: A ligação do Empreendedorismo com a inovação é essencial,
como já havia sido percebida por Schumpeter, que estabeleceu a ligação da ino-
vação com a estabilidade dos sistemas econômicos. A inovação tem evoluído e,
hoje, é estudada com detalhes e pode ser analisada tanto em produtos como
em processos ligados a eles. Por outro lado, constitui-se em diferencial essen-
cial para a conquista de mercado.
4. Mudança: Esta é uma característica do mundo de hoje e que também
está associada ao Empreendedorismo, uma vez que os empreendedores se ca-
racterizam por trazerem novos produtos e processos para as pessoas.
5. Empregos: Hoje em dia, no mundo inteiro, o Empreendedorismo
tem sido o maior gerador de novos empregos. Em diversos países, os gover-
nos estão empenhados em ajudar os empreendedores a criarem seus em-
preendimentos, já que o retorno dos recursos investidos acontece muito ra-
pidamente e sob a forma de impostos pagos pela nova empresa gerada, além
das novas vagas de trabalho criadas. Normalmente, depois de dois anos de
vida, uma empresa passa a ter um faturamento razoável e sobre o qual inci-
dem impostos que são pagos aos governos, que, por sua vez, recuperam seus
investimentos. Custa muito mais caro para os governos gerarem novos em-
pregos pelos caminhos tradicionais do que pela via do Empreendedorismo,
o que é muito significativo.
6. Valor: O Empreendedorismo é uma fonte de geração de valor, na me-
dida em que leva soluções melhores para a vida das pessoas. Exemplo: a vida
melhorou muito depois que foi criado e disponibilizado o telefone celular, e
o que gerou valor para as pessoas não foi o telefone em si, mas poder contar
com o serviço que ele proporciona.
7. Crescimento econômico: Essa é uma das consequências do
Empreendedorismo, pela geração de empregos e de empreendimentos que
movimentarão a economia.

capítulo 1 • 27
 Podemos até o momento, que a palavra empreender nos remete a dois pon-
tos principais: começar algo novo e assumir riscos. Contudo podemos explicar
esses pontos segundo duas visões e linhas de pensamento.
A primeira linha que iremos considerar aqui é a linha dos economistas, se-
gundo (CHIAVENATO, 2007) o empreendedorismo teve suas raízes baseadas
na ciência econômica, mais precisamente no pensamento do liberalismo eco-
nômico (que defendia a liberdade do mercado e a livre concorrência e que a
economia seria uma consequência dessa liberdade).
A linha de pensamento do liberalismo econômico dizia que o empreende-
dorismo seria a ferramenta capaz de promover o desenvolvimento econômico
por meio de suas inovações. Ou seja, desde o início, nas definições de empre-
endedorismos defendidas pela vertente dos economistas, empreender envolve
inovação (portanto, riscos, pois inovar implica em risco) e lucro.
Outros entendimentos sobre o empreendedorismo também são admitidos
em outas linhas da vertente econômica, mas se as visões dessas principais li-
nhas de pensamento econômico sobre empreendedorismo tivessem que ser
resumidas elas poderiam ser divididas em duas: (FILION, 1999)

•  linha dos empreendedores organizadores de negócios: que eram aqueles que

assumiam risco com o dinheiro próprio para aproveitar uma oportunidade de ne-
gócio que apresentasse chances de dar lucro. (SAY, 1803 apud (FILION, 1999)
•  linha dos empreendedores inovadores: que eram aqueles que aproveita-
vam novas oportunidades de negócios por meio da criação de uma nova forma
do uso dos recursos. (Shumpter, 1928 apud Filion, 1999)

Por meio dessas duas linhas econômicas de pensamento podemos perce-

ber que para os economistas, os empreendedores são pessoas que vivem em
busca de uma oportunidade para a qual um negócio possa ser organizado com
o objetivo final do lucro. Não importa se esta oportunidade esteja relacionada
a uma inovação ou não, quando um negócio é organizado então a pessoa que
está a frente deste negócio visando o lucro, mesmo que para isso alguns riscos
tenham que ser tomados, é chamada de empreendedora.
Os economistas, de modo geral, veem a criação de empresas, de trabalho,
de renda e de riqueza como resultantes das ações dos empreendedores, signi-
ficando que a ciência econômica os identifica como geradores diretos da massa

28 • capítulo 1
de empregos, elemento fundamental para atingir um maior nível de desenvol-
vimento econômico e social, objetivo básico de bem-estar de cada país. De que
forma, então, empreendedores e consumidores interagem até concluírem pelo
preço final e a quantidade do produto ou serviço que irão oferecer e consumir,
respectivamente, provocando o fenômeno da aceleração da economia?
A demanda pode ser definida como a quantidade de determinado bem que
os consumidores queiram e possam adquirir em certo período, utilizando os
recursos disponíveis. É influenciada por variáveis como o preço, os bens con-
correntes, a renda do consumidor, o gosto ou preferência do indivíduo, a sazo-
nalidade etc.
Os empreendedores, em uma visão econômica clássica, precisarão estar
motivados a produzir para atender à demanda crescente (esperada), conquis-
tando fatias maiores de mercado (inclusive em outros países), abrindo novas
vagas de trabalho e contratando. Com isso é gerado maior volume de renda na
economia, novos impostos e, por consequência, crescimento econômico — tra-
duzido pela elevação do Produto Interno Bruto (PIB) do país.

CURIOSIDADE
O conceito de Capitalismo cognitivo está ligado ao de trabalho imaterial, elaborado por An-
tonio Negri e Michel Hardt, no livro Multidão: “A cena contemporânea do trabalho e da pro-
dução, está sendo transformada sob a hegemonia do trabalho imaterial, ou seja, trabalho
que produz produtos imateriais, como a informação, o conhecimento, ideias, imagens, rela-
cionamentos e afetos.” Esta ideia dos autores não invalida o trabalho braçal de milhões de
pessoas, mesmo com a globalização e a informação, mas o que se coloca em questão é que
estamos gerando conhecimento subjetivo.
A perspectiva que predominava até pouco tempo, como observamos nas teorias de admi-
nistração, era a linha comportamental sobre o empreendedorismo, ou seja, uma racionalidade
estritamente econômica e individual, bem como de atributos pessoais do indivíduo empre-
endedor – para ser empreendedor o comportamento exigido era “sangue frio”, nada mais,
quando empreender é gerar, além de bens materiais, novos bens imateriais, o conhecimento,
a subjetividade.

capítulo 1 • 29
 Você entendeu o que é um empreendedor pela visão econômica? Sim?
Então leia isso!

Imaginem os criadores do Google*, eles são empreendedores segundo a visão de em-

preendedorismo dos economistas?
* Google Inc é uma empresa multinacional americana de serviços on line e softwares.

Lógico que são, por que no mínimo eles organizaram um negócio aprovei-
tando uma oportunidade visualizada no mercado. Ainda sob o mesmo exem-
plo, vamos aumentar um pouco o grau de complexidade da pergunta: Os cria-
dores do Google inovaram? Eles correram risco?
Vamos pensar qual foi o primeiro negócio que o Google abriu, um site para
encontrar sites na Internet, ou seja, um motor de busca.

Um motor de busca, também conhecido como máquina de busca, é um software utilizado

para realizar buscas de informações contidas em outros softwares (não necessariamente
um banco de dados) por meio do uso de palavras-chaves apresentando os resultados de
forma organizada priorizando-o de acordo com o interesse daquele que fez a busca.

Na época o produto “motor de busca” para Internet já existia, não era nenhu-
ma ideia nova. Se você é um pouco mais velho de Internet vai se lembrar que em
1996/1997/1998 já existiam alguns buscadores famosos como por exemplo o
Altavista, o Cadê ou ainda o próprio Yahoo (que existe até hoje). As imagens des-
ses buscadores podem ser vistas na figura a seguir.

Buscador brasileiro Cade Buscador Yahoo em sua interface antiga

(este existe até hoje)

30 • capítulo 1
Buscador Altavista Wandex – primeiro motor de busca criado
por Matthew Gray.

Motores de busca criados antes ou na mesma época que o Google.

Se o tipo de produto oferecido pela Google já existia, então eles não inovaram?
Na verdade inovaram sim! Mas para entender como eles inovaram é impor-
tante você entender o conceito de inovação, veja abaixo:

Inovação é uma técnica, uma prática ou um objeto percebido

como novo pelo indivíduo. (Roger e Shoemaker (1971) apud (TI-
GRE, 2006) )
INOVAÇÃO Contudo inovação é diferente de invenção. Uma invenção
refere-se a criação de algo inédito (processos, técnicas ou pro-
dutos) enquanto a inovação diz respeito à aplicação prática des-
ta invenção. (TIGRE, 2006)

Explicando melhor em que os fundadores do Google inovaram podemos

dizer que naquela época a maioria dos motores de busca de Internet realizava
a classificação de importância da página com o termo de busca utilizado uma
contagem da quantidade de vezes que o termo buscado aparecia na página em
questão. Já os fundadores do Google desenvolveram uma nova técnica de classifi-
cação que utiliza a quantidade de páginas (e o grau de relevância dessas páginas)
que relacionavam links para uma determinada página que apresentava o termo
de busca em questão.

capítulo 1  • 31
 Com este novo algoritmo de classificação, o Google se tornou um motor de
busca que, segundo os usuários do mundo, conseguia trazer respostas melho-
res do que os motores de busca que existiam até o momento.
Respondendo a segunda parte da pergunta que fizemos, podemos consi-
derar que os fundadores do Google correram risco sim. Imaginem se o novo
algoritmo (que foi imediatamente patenteado por eles) não funcionassem ou
se o mercado não o percebesse como algo novo e eficaz, poderia ter acontecido
desta nova técnica não passar de uma invenção que nunca tivesse entrado de
fato em prática e o negócio do Google nunca teria decolado.
Esperamos que depois dessas explicações você tenha realmente entendido
o conceito de empreendedor segundo a visão econômica. Mas, será que o único
motivo que levou os sócios do Google a empreender o seu negócio foi o lucro e
apenas isto caracteriza o empreendedor?
Você percebeu que esta visão dos economistas para a definição do que é o
empreendedor é um tanto quanto “fria”? Focada apenas nos objetivos do em-
preendedor e acaba não analisando de fato o que é o empreendedor e quais são
as suas principais características comportamentais.

REFLEXÃO
Então, começou a ganhar força os estudos feitos por cientistas que defendem a linha com-
portamentalista. Os comportamentalistas (behavioristas como também são conhecidos) se
preocuparam em entender a pessoa do empreendedor e a traçar o perfil da personalidade
da pessoa empreendedora.
Essa linha de estudo começou a perceber que um empreendedor empreende não ape-
nas em busca do lucro, mas também em busca de resolver uma necessidade de realização
pessoal bem como uma necessidade de poder. Por isso novas definições de empreendedo-
res começaram a surgir seguindo esta linha de pensamento, como por exemplo a definição
de McClealland (FILION, 1999).

Um empreendedor é aquele que exerce controle sobre uma

EMPREENDEDOR produção que não seja só para o seu consumo pessoal.

32 • capítulo 1
 Contudo, assim como a visão dos economistas foi criticada por sua defini-
ção baseada apenas em lucro, a visão dos comportamentalistas também foi cri-
ticada por se basear apenas em duas variáveis (realização pessoal e busca pelo
poder) para explicar características comportamentais dos empreendedores.
Foi ai então que a corrente de traços de personalidade pegou uma carona
com os comportamentalistas e também buscou estudar o empreendedorismo
por meio de uma abordagem comportamental (CHIAVENATO, 2007), visando,
desta vez, determinar várias características comportamentais (e não somente
as duas abordadas anteriormente) que explicassem o empreendedor. Algumas
dessas características podem ser identificadas na Tabela a seguir:

Inovação Otimismo
Liderança Orientação para resultados
Riscos moderados Flexibilidade
Independência Habilidade para conduzir situações
Criatividade Necessidade de Realização
Energia Autoconsciência
Tenacidade Autoconfiança
Originalidade Envolvimento a longo prazo
Sensibilidade a outros Habilidade na utilização de recursos
Agressividade Tolerância a ambiguidade e a incerteza
Iniciativa Tendência a confiar nas pessoas
Capacidade de aprendizagem Dinheiro como medida de desempenho.

Tabela 1.2 – Características mais frequentes atribuídas aos empreendedores.

Diante dessas discussões de linhas de pensamento, os dicionários as utili-

zam como base para definir o empreendedor, desta forma:

•  No dicionário Aurélio: Empreendedor: que empreende; ativo, arrojado.

Aquele que empreende.
•  No Grande Dicionário Enciclopédico Larousse: Chefe de uma empresa.
•  No dicionário Webster: Pessoa que organiza e gere um negócio, assumin-
do o risco em favor do lucro.
Então, para o seu entendimento é interessante concluirmos que todas as
linhas acabam por estudar o empreendedor e defini-los sobre certos aspectos
particulares. Então percebemos que essas linhas acabam se complementando
em “gerar” uma definição mais completa e precisa do empreendedor, guardan-
do suas particularidades.

capítulo 1 • 33
1.4  Empreendedorismo e a geração de
novos conhecimentos

De acordo com DRUCKER, o recurso econômico básico no mundo contempo-

râneo – “os meios de produção”, para usar uma expressão dos economistas
– não é mais o capital, nem os recursos naturais (a “terra” dos economistas),
nem a “mão de obra”. Ele é e será o conhecimento. As atividades centrais de
criação de riqueza não serão nem a alocação de capital para uso produtivo,
nem a “mão de obra”. [...]. Hoje o valor é criado pela “produtividade” e pela
“inovação”, que são aplicações do conhecimento ao trabalho. Os principais
grupos sociais da sociedade do conhecimento serão os “trabalhadores do co-
nhecimento” – executivos que sabem como alocar conhecimento para usos
produtivos, assim como os capitalistas sabiam como alocar capital para isso,
profissionais do conhecimento e empregados do conhecimento”. Por volta de
1960, esse autor criou as expressões “Trabalho do conhecimento” e “Traba-
lhador do Conhecimento”.
A maioria dos funcionários das empresas do conhecimento são profis-
sionais altamente qualificados e com alto nível de escolaridade – isto é, são
trabalhadores do conhecimento. Lembra do começo da nossa aula, a função
deste trabalhador é transformar informação em conhecimento.
Os ativos intangíveis hoje são muito mais valiosos que os bens tangíveis.
Você pode questionar aqui que isso é uma pequena minoria. Mas observe, já
foi uma minoria bem menor e hoje está se expandindo. O verdadeiro líder é
aquele que sabe transmitir o conhecimento, criando novos líderes. O “traba-
lhador do conhecimento”, portanto, é sobretudo alguém que incorporou ao
seu modelo mental e às suas atividades uma postura mais pró-ativa. É aquele
também que, tendo em vista a complexidade do mundo em que vive, sabe que
ninguém mais detém sozinho o conhecimento necessário para que as coisas
aconteçam. Portanto, sua autoimagem não é a de “mais uma peça na engre-
nagem”, um “recurso humano”, como acontecia na era industrial, mas sim a
de alguém que faz a diferença.

34 • capítulo 1
1.5  O Processo Empreendedor
A decisão de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por acaso.
Isso pode ser testado fazendo-se uma pergunta básica a qualquer empreende-
dor que você conhece: o que o levou a criar sua empresa? Não se surpreenda se a
maioria das respostas for: não sei, foi por acaso... Na verdade, essa decisão ocor-
re por fatores externos, ambientais e sociais, por aptidões pessoais ou devido a
um somatório de todas essas condições, que são críticas para o surgimento e o
crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor inicia-se quan-
do um evento gerador desses fatores possibilita o início de um novo negócio.
Abaixo relatamos os principais fatores que iniciam e contribuem, de uma ou
outra maneira, para esse processo:
Fatores pessoais: Auto-realização, valores pessoais, preferências, educação,
experiência, insatisfação com o trabalho, demissão, idade.
Fatores sociológicos: Networking, equipes, influência familiar, modelos de
sucesso.
Fatores ambientais: Oportunidade, impulso criativo, competição, recursos,
políticas públicas.
Fatores organizacionais: disponibilidade de equipe, estratégia, estrutura,
cultura, produtos & serviços entrantes ou inéditos.
Reunidos esses fatores (ou boa parte deles), podemos então entender as fa-
ses do processo empreendedor: 1. Identificar e avaliar a oportunidade; 2. de-
senvolver o plano de negócios; 3. determinar e captar os recursos necessários;
4. gerenciar a empresa criada.

I. Identificar e avaliar a oportunidades:

•  Criação e abrangência da oportunidade;

•  Valores percebidos e reais da mesma;
•  Riscos e retornos;
•  Oportunidade X habilidades e metas;
•  Situação dos competidores.

capítulo 1 • 35
 II. Gerenciar o empreendimento:

•  Estilo de gestão
•  Fatores críticos de sucesso
•  Identificação de problemas atuais e potenciais
•  Implementação de sistemas de controle
•  Entrada em novos mercados
•  Marketing

III. Desenvolver o plano de negócio:

•  Sumário executivo
•  Conceituação do empreendimento
•  Equipe de gestão
•  Mercado e competidores
•  Marketing e vendas
•  Estrutura e operação
•  Análise estratégica
•  Plano financeiro
•  Apêndices e anexos

IV. Plano de viabilidade econômica e captar recursos:

•  Recursos pessoais
•  Recursos de amigos e parentes
•  Angels
•  Capitalistas de risco (investidores)
•  Bancos
•  Incubadoras
•  Governo

Embora as fases sejam apresentadas de forma sequencial, nenhuma delas

precisa ser completamente concluída para que se inicie a seguinte. Por exem-
plo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade (fase 1), o empreendedor deve
ter em mente o tipo de negócio que deseja criar (fase 4). Muitas vezes ocorre
ainda um outro ciclo de fases antes de se concluir o processo completo. É o caso

36 • capítulo 1
em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de negócios e, em segui-
da, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz várias críticas e sugere ao
empreendedor mudar toda a concepção da empresa antes de vir procurá-lo de
novo. Nesse caso, o processo chegou até a fase 3, e voltou novamente para a fase
1, recomeçando um novo ciclo sem ter concluído o anterior. O empreendedor
não deve desanimar diante dessa situação, que é muito frequente. O quadro a
seguir resume o processo:

Fatores sociológicos
Fatores pessoais networking
Fatores Pessoais assumir riscos equipes Fatores pessoais Fatores
realização pessoal insatisfação influência do pais empreendedor
organizacionais
assumir riscos com o trabalho família líder
equipe
valores pessoais ser demitido ser demitido gerente estratégia
educaçãoexperiência educação modelos de sucesso visão
estrutura
idade (pessoas) cultura
produtos

INOVAÇÃO EVENTO INICIAL IMPLEMENTAÇÃO CRESCIMENTO

Ambiente
competições
Ambiente Ambiente clientes
oportunidade competição fornecedores
criatividade recursos investidores
modelos (pessoas) incubadoras bancos
de sucesso políticas públicas advogados
recursos
políticas públicas

1.6  O Empreendedorismo no Mundo

A Sociedade em rede, em virtude da internet, nos fez conhecer diversos eventos
empreendedores pelo mundo. Segundo Salim e Silva (2009), o empreendedo-
rismo vem crescendo no mundo inteiro e, mais que isso, cada vez mais é tra-
tado como uma questão fundamental para a realização das pessoas (visão dos
humanistas) e para o desenvolvimento econômico (visão dos economistas).
Dentro dessa ótica é que o Empreendedorismo vem obtendo maior apoio de
governos, universidades e da sociedade em geral.
Tornou-se necessário avaliar o conjunto de medidas que cada país adota
para difundir o Empreendedorismo e estudar o interesse na sua aplicação,

capítulo 1 • 37
na medida em que seus resultados sejam positivos. Em razão disso, foram
criadas organizações para difundir o Empreendedorismo e transformá-lo em
uma vantagem competitiva naquele país que adotasse a cultura. Existe parti-
cularmente uma entidade internacional cujo objetivo principal é, exatamen-
te, aferir permanentemente os índices de empreendedorismo dos países de
todos os continentes. Trata-se da Global Entrepreneurship Monitor (GEM),
que anualmente realiza pesquisas cujos resultados mostram o posiciona-
mento dos países num ranking mundial.

Gem — Global Entrepreneurship Monitor

Organizações como o GEM, cuja missão é estabelecer critérios para medir o

grau de Empreendedorismo de um país e de aplicar esse critério em diferentes
países a cada ano, ajudam a criar séries históricas que permitem mostrar a evo-
lução do Empreendedorismo no mundo (SALIM E SILVA, 2009). Mais impor-
tante do que o resultado obtido pela medição do grau de Empreendedorismo
de um país é o diagnóstico feito em cada pesquisa anual, que aponta os fatores
que têm ajudado a incentivar o desenvolvimento do Empreendedorismo no
país e as barreiras identificadas como obstáculos à sua difusão. Em 2009, 42
países do mundo estavam associados ao GEM e participavam anualmente de
suas pesquisas. O Brasil é um deles e, a cada ano, mais países se incorporam às
pesquisas.

CURIOSIDADE
O GEM é resultado da associação de duas entidades acadêmicas — o Babson College, cuja
equipe que empreendeu o GEM era liderada pelo Prof. Bygrave, e a London Business School,
que tinha à frente o Prof. Paul D. Reynolds. O GEM foi criado em 1997 e se viabilizou gra-
ças ao apoio do Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership, ligado à Fundação Ewing
Marion Kauffman.

As entidades envolvidas com o GEM perceberam que pesquisar a forma

como os empreendedores agem em diferentes países seria um rico manancial
de informações, cada país com sua cultura, infraestrutura e legislação. Esse
levantamento seria usado para entender o comportamento empreendedor e

38 • capítulo 1
também para identificar as condições que favorecem e as que dificultam o de-
senvolvimento do Empreendedorismo. Nesse ponto haveria a possibilidade de
colaborar com cada país participante da pesquisa para que pudesse melhorar
suas condições e, deste modo, desenvolver mais o Empreendedorismo.
No início, em 1999, o GEM pesquisou o estágio de desenvolvimento do Em-
preendedorismo em 10 países e com isso conseguiu estabelecer uma metodolo-
gia muito bem estruturada. Esse formato de pesquisa foi repetido em mais países,
desta vez por equipes de pesquisadores locais, preparados sob a orientação da sede
da organização para que se mantivessem comparáveis os resultados obtidos.
Em 2000, o número de países participantes se expandiu para 21. O relatório
GEM 2000 ampliou a sua base de dados em relação ao levantamento anterior e
utilizou métodos mais sofisticados de pesquisa, além de incorporar uma nova di-
mensão de grande importância para a análise feita, que foi a avaliação do papel do
capital de risco (venture capital) em cada um dos países participantes.
Os dados foram organizados a partir de três fontes principais:
a) pesquisa de campo junto à população adulta;
b) entrevistas de profundidade com especialistas em Empreendedorismo
em cada país; e
c) uma ampla seleção de dados oficiais padronizados.
O estudo partiu de três questões fundamentais que nortearam o desenho do
modelo utilizado e todo o levantamento realizado:

•  Existe variação do nível de atividade empreendedora entre os países, e, em

caso positivo, em que medida?
•  O nível de atividade empreendedora afeta a taxa de crescimento econômico
de um país?
•  O que torna um país empreendedor?

Ao abordar essas três questões, o GEM procura prover argumentos para a

realização de um fórum de debates sobre política pública e desenvolvimento
que possa dar novos rumos aos esforços despendidos no apoio e fomento da
atividade empreendedora. Mais adiante, em 2001, 29 países já participaram da
pesquisa e, em 2002, foram 37 países, chegando a 42 participantes desde 2007.
No Brasil, esse cenário não é diferente. O conceito de empreendedorismo
tem sido muito difundido aqui, nos últimos anos, intensificando-se a partir da
década de 1990. Existem vários fatores que talvez expliquem esse interesse pelo

capítulo 1 • 39
assunto, já que, principalmente nos Estados Unidos, país onde o capitalismo
tem sua principal caracterização, o termo entrepreneurship é conhecido e re-
ferenciado há muitos anos, não sendo, portanto, algo novo ou desconhecido.
No caso brasileiro, a preocupação com a criação de pequenas empresas dura-
douras e a necessidade da diminuição das altas taxas de mortalidade desses
empreendimentos são, sem dúvida, motivos para a popularidade do termo
empreendedorismo que tem recebido especial atenção por parte do governo e
de entidades de classe. Isso porque nos últimos anos, após várias tentativas de
estabilização da economia e da improvisação advinda do fenômeno da globa-
lização, muitas grandes empresas brasileiras tiveram de procurar alternativas
para aumentar a competitividade, reduzir os custos e manter-se no mercado.

CURIOSIDADE
Empreendedorismo por oportunidade cresce no Brasil
A nova edição da pesquisa Global Entrepreneurship Monitor divulgada terça-feira (6 de Abril
de 2010), mostra que, mesmo com a crise financeira internacional, o Brasil atingiu a sua
maior taxa de empreendedorismo por oportunidade: 9,4% contra 5,9% da taxa de empreen-
dedorismo por necessidade.
Nas últimas nove edições da Pesquisa GEM, a taxa de empreendedorismo por oportu-
nidade vem demonstrando crescimento gradativo, passando de 8,5%, em 2001, para 9,4%,
em 2009. Os responsáveis pela pesquisa (IBQP e Sebrae) explicam que a elevação em 2009
se deve ao alto crescimento ocorrido isoladamente nos empreendimentos nascentes, que
passou de 2,93%, em 2008, para 5,78%, em 2009. Deste último dado, 4,3% são empreen-
dimentos nascentes por oportunidade.
No ranking dos países com nível comparável de desenvolvimento econômico o Brasil é o
sexto mais empreendedor, com taxa de 15,3%, o que equivale a 18,8 milhões de pessoas. A
taxa geral se refere à soma dos empreendimentos novos (que surgiram nos últimos três anos
e meio), que foi de 9,75%, e dos empreendimentos nascentes (com até três meses de vida
ou ainda em processo de criação), que ficou em 5,78%. A atual taxa está acima da média
histórica do Brasil, que é de 13%. Em 2008, a taxa ficou em 12%.
Na China, 18,8% da população adulta (169 milhões de pessoas) é empreendedora. Ape-
sar desse grande número, a proporção é de um empreendedor por oportunidade para cada
um por necessidade. Já na Rússia, o número de empresários é menor, com taxa de 3,9% (1,3
milhão), porém, a proporção de empreendedores por oportunidade é maior: 2,35 para cada
um por necessidade.

40 • capítulo 1
 Países Mais Empreendedores

China
Brasil
Argentina
Estados Unidos
Coréia do Sul
África do Sul

Quando comparada aos países citados acima, a Suíça apresenta maior disparidade entre
as proporções. A Suíça possui taxa de empreendedorismo (TEA) de 7,72%. Além desse alto
índice de empreendedores, para cada pessoa que empreende por necessidade, 13 o fazem
por oportunidade. Nos Estados Unidos, a TEA é de 8%, com proporção equilibrada de três
empreendimentos gerados por oportunidade e um por necessidade.
Ao analisar 13 países membros do G-20 (grupo que reúne as 20 maiores economias do
mundo) que participaram do estudo, a GEM 2009 constatou que a população da China é a
mais empreendedora, com taxa de 18,8% (169 milhões de pessoas), seguida do Brasil, com
15,3% (18,8 milhões); Argentina, 14,7% (3,5 milhões); Estados Unidos, 8% (15,4 milhões);
Coréia do Sul, 7% (2,3 milhões); África do Sul, 5,9% (1,7 milhão); Reino Unido, 5,7% (2,2
milhões); Arábia Saudita, 4,7% (501 mil); França, 4,3% (1,6 milhão); Alemanha, 4,1% (2,1
milhões); Rússia, 3,9 % (3,7 milhões); Itália, 3,7% (1,3 milhão); e Japão, 3,3% (2,5 milhões).
Fonte: Dornelas (2010). Disponível: http://www.josedornelas.com.br/artigos/empreen-
dedorismo-por-oportunidade-cresce-no-brasil/

Em pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM)

divulgada em 2013, são mais de 100 países envolvidos e pesquisados, que
constitui, segundo eles, o maior estudo em andamento sobre o empreende-
dorismo no mundo. Em 2013, foram incluídos 68 países, cobrindo 75% da
população global e 89% do PIB mundial. O projeto tem como objetivo com-
preender o papel do empreendedorismo no desenvolvimento econômico dos
países. Entende-se como empreendedorismo qualquer tentativa de criação
de um novo empreendimento, como, por exemplo, uma atividade autônoma,
uma nova empresa ou a expansão de um empreendimento existente. É impor-
tante destacar que o foco principal é o indivíduo empreendedor, mais do que
o empreendimento em si. O Brasil participa deste esforço desde 2000, onde a
pesquisa é conduzida pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade
(IBQP) e conta com o apoio técnico e financeiro do Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).

capítulo 1  • 41
 A partir de 2012, a pesquisa GEM Brasil aumentou de forma expressiva a
amostra de entrevistados junto à população adulta do país (indivíduos com
idade entre 18 e 64 anos) e especialistas, de diversos setores da sociedade,
com a finalidade de aprimorar as estimativas nacionais e permitir análises
regionais (SEBRAE, 2015). Em 2013 foram entrevistados 10.000 indivíduos
adultos, residentes nas cinco regiões do país (2000 entrevistados em cada
uma das regiões), a respeito de suas atitudes, atividades e aspirações indi-
viduais; e 85 especialistas, que opinaram sobre vários aspectos relativos ao
ambiente de negócios, os quais condicionam a criação e o desenvolvimento
de novos empreendimentos. Dentre esses aspectos, foram avaliados os se-
guintes: apoio financeiro; políticas governamentais; burocracia e impostos;
educação e capacitação; acesso ao mercado e barreiras à entrada; normas
culturais e sociais; percepção de oportunidades existentes; nível de motiva-
ção e valorização do empreendedor e seu papel; e valorização da inovação
sob o ponto de vista dos clientes.
Conforme pode ser observado na tabela 1.3, no Brasil, a taxa de empreende-
dores iniciais (como percentual da população entre 18 e 64 anos) em 2013, de
17,3%, é maior que a de empreendedores estabelecidos (15,4%)1. Em relação a
2012, essa taxa aumentou em nível nacional, especialmente na região.
Sudeste (seis pontos percentuais). No entanto, diminuiu nas regiões
Nordeste e Sul. A taxa de empreendedores estabelecidos se manteve pratica-
mente estável em nível nacional, apesar de forte redução na região Norte e ele-
vado crescimento na região Centro-Oeste (cerca de cinco pontos percentuais).

REGIÕES BRASILEIRAS
ESTÁGIO DO BRASIL CENTRO-
NORTE NORDESTE SUDESTE SUL
EMPREENDIMENTO OESTE
% DA POPULAÇÃO DE 18 A 64 ANOS
ESTÁGIO 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013
EMPREENDEDORES INICIAIS 15,4 17,3 17,6 ,17,3 16,8 14,9 16,3 16,5 14,2 20,2 15,3 13,6
EMPREENDEDORES 4.5 5,1 5,3 7,1 4,8 4,8 3,8 2,5 4,6 6,1 3,5 3,2
NASCENTES
EMPREENDEDORES 11,3 12,6 12,5 10,8 12,4 10,5 12,9 14,3 10,0 14,7 12,0 10,5
NOVOS
EMPREENDEDORES 15,2 15,4 16,9 12,1 13,9 14,4 15,1 19,8 15,5 16,0 16,6 15,1
ESTABELECIDOS
TAXA TOTAL DE 30,2 32,3 34,2 28,9 30,4 28,7 30,8 36,3 29,1 35,7 31,3 28,6
EMPREENDEDORES
Fonte: GEM do Brasil 2013
Exemplo: 17,3% da população de 18 e 64 anos do Brasil são empreendedores iniciais.

Tabela 1.3 – Taxas de empreendedorismo segundo estágio dos empreendimentos – Brasil e

Regiões – Comparativo 2012-2013.

42 • capítulo 1
 Considerando os dados mais recentes da população brasileira de 18 a 64
anos – cerca de 123 milhões de indivíduos – pode-se estimar que a taxa total de
empreendedores - iniciais e estabelecidos - de 32,3%, representa cerca de 40
milhões de pessoas, indicando o expressivo contingente de indivíduos de 18
a 64 anos envolvidos na criação ou administração de algum tipo de negócio e,
portanto, a relevância do empreendedorismo no Brasil: 21 milhões de empre-
endedores iniciais e 19 milhões de empreendedores estabelecidos.
A tabela a seguir apresenta a motivação para a atividade empreendedora.
Os empreendedores por necessidade são aqueles que iniciam um empreen-
dimento autônomo por não possuírem melhores opções de ocupação, abrindo
um negócio a fim de gerar renda para si e suas famílias. Já os empreendedores
por oportunidade são os que identificaram uma chance de negócio e decidiram
empreender, mesmo possuindo alternativas de emprego e renda.

REGIÕES BRASILEIRAS
MOTIVAÇÃO DO BRASIL CENTRO-
NORTE NORDESTE SUDESTE SUL
EMPREENDIMENTO OESTE
MEDIDA
ESTÁGIO 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013 2012 2013
TAXA DE OPORTUNIDADE 10,3 12,3 10,1 10,9 10,3 9,3 13,9 10,9 10,4 15,2 11,2 10,6
TAXA DE NECESSIDADE (%) 4,7 5,0 7,7 6,4 6,6 5,5 2,5 5,6 3,6 4,9 3,8 3,0
RAZÃO OPORTUNIDADE/ 2,3 2,5 1,3 1,7 1,6 1,7 5,5 1,9 2,9 3,1 3,0 3,6
NECESSIDADE
OPORTUNIDADE COMO 69,2 71,3 56,0 62,9 60,4 62,7 84,0 66,0 73,9 75,6 74,1 78,2
PERCENTUAL DE TEA
Fonte: GEM do Brasil 2013
Exemplo: 12,3% da população de 18 e 64 anos do Brasil são empreendedores iniciais por oportunidade.
Exemplo: Dos empreendedores iniciais do Brasil existem 2,5 por oportunidade para cada empreendedor por
necessidade.
Exemplo: 71,3% dos empreendedores iniciais do Brasil são por oportunidade.

Tabela 1.4 – Empreendedores iniciais (TEA) segundo a motivação – Brasil e regiões – Com-
parativo 2012-2013.

A tabela 1.4 indica que, em 2013, a proporção de empreendedores por opor-

tunidade no Brasil foi de 71,3%, um percentual expressivo. Em relação a 2012,
essa proporção aumentou no Brasil e em todas as regiões, exceto na Região
Centro-Oeste, onde verifica-se uma expressiva redução: de 84% para 66%.

capítulo 1 • 43
 A pesquisa traz nas considerações finais que os resultados pesquisados
e divulgados nesta pesquisa de 2013 são bastante favoráveis ao empreen-
dedorismo no Brasil. Com o aumento da taxa de empreendedores iniciais,
estima-se que 40 milhões de brasileiros, entre 18 e 64 anos estejam envol-
vidos com a atividade empreendedora. Além disso, verificou-se também o
aumento da proporção de empreendedores por oportunidade, o que reflete
uma decisão mais planejada em relação à opção pelo empreendedorismo,
aumentando a probabilidade de sucesso do negócio. O estudo revelou tam-
bém que, pela primeira vez no Brasil, a proporção de mulheres empreende-
doras superou a proporção de homens (52,2% contra 47,8%). Como oportu-
nidades de melhorias, o estudo revelou os baixos percentuais de novidade
nos produtos e serviços, além da baixa perspectiva de geração de empregos
nos próximos cinco anos. Apesar disso, o empreendedorismo desfruta de
uma excelente imagem no país, dado que a proporção de pessoas que consi-
deram o empreendedorismo como uma opção de carreira é superior a 80%.

CURIOSIDADE
A pesquisa citada do GEM traz outras inúmeras informações, dados e características do perfil
empreendedor no Brasil e vale a pena uma leitura completa. Para isso acesse o site do SE-
BRAE Goiás e baixe o relatório completo no endereço: http://observatorio.sebraego.com.br/

Há vários motivos que podem justificar essa grande “capacidade” empre-

endedora brasileira. Por exemplo, podemos encontrar vários autores e artigos
de jornais dizendo que o brasileiro é empreendedor por causa da sua grande
criatividade e resiliência para enfrentar e resolver problemas.
Dornellas (2009) já diz que são motivos para o crescimento e volume do em-
preendedorismo brasileiro as oportunidades de negócio existentes e a bolha da
informática na década de 2000. Isso pode ser observado na pesquisa do GEM
em 2013 a qual mostra que dos 27 milhões de empreendedores, mais da meta-
de, 18 milhões, empreenderam por visualizar uma oportunidade de negócio e
não por uma questão de necessidade e falta de alternativa.

44 • capítulo 1
 CURIOSIDADE
As crises são as melhores oportunidades para se ver um bom negócio. Claro que não só elas.
Por exemplo, dia 29 de abril de 2011, um casamento real movimentou toda a Grã-Bretanha.
Fonte: webaula

Milhares de pequenos empreendedores faturaram mais de 3 bilhões de reais

com turismo, venda de produtos relacionados aos noivos e serviços indiretos.
Obviamente é importante para um país que o empreendedorismo de oportu-
nidade seja maior do que o empreendedorismo por necessidade, pois o primeiro
quase sempre se dá de forma mais planejada, mais estruturada e por isso tende
a dar certo e findar naquilo que o empreendedorismo serve para uma economia:
promover o desenvolvimento de um país. De qualquer forma, o Brasil tem se
mostrado um país de empreendedores. Mas na verdade o empreendedorismo no
Brasil começou na década de 1990, pois antes disso o ambiente econômico e po-
lítico do país não favorecia a criação de pequenas empresas e não havia nenhuma
ação dedicada do governo brasileiro no sentido de apoiar ou treinar empreende-
dores. (Dornelas, 2009).
Mas foi no início da década de 90 que algumas instituições do governo fo-
ram criadas para desenvolver o empreendedorismo no Brasil e duas delas são
bastante importantes para os nossos estudos: Sebrae e Softex (voltado mais pra
área de tecnologia da informação).
O mais conhecido, o Sebrae, Serviço Brasileiro de Apoio a Empresas, existe
desde 1972 com o nome de Cebrae (Centro Brasileiro de Assistência Gerencial
à Pequena Empresa) e foi criado pelo governo brasileiro para suportar de algu-
ma forma às pequenas e médias empresas. Porém no governo Sarney e Collor
(1985-1990) o CEBRAE passou por um período de “desativação”. Em 1990 o
Cebrae passou a ser chamado de SEBRAE e se desligou da administração públi-
ca se tornando uma entidade privada, sem fins lucrativos e de utilidade pública
e que hoje atua no apoio e suporte da criação e desenvolvimento de milhares de
micro empresas e pequenos negócios no país. (SEBRAE, 2009).
Já o Softex, também importante para o segmento em questão, surgiu 1992
em uma época na qual o contexto do Brasil era de um país adentrando de forma
efetiva no liberalismo e tendo que fazer a lição de casa no controle das contas
públicas e principalmente no controle da sua balança comercial. Então, para

capítulo 1 • 45
controlar essa balança comercial, a ideia era fazer com o que o país começasse
a produzir internamente os produtos que estavam sendo importados naquele
momento. (Softex, 2009). Assim, o governo resolveu aproveitar uma reserva de
mercado que durou até 1992 na área de informática para consolidar a indústria
tupiniquim.
Bom pessoal, como acabamos de ver nessa seção, o Brasil tem uma veia em-
preendedora muito grande além de possuir instituições, projetos e financia-
mentos focados no desenvolvimento de pequenas e médias empresas

CONEXÃO
Aprenda mais sobre o SEBRAE e o SOFTEX em: www.sebrae.com.br e www.softex.com.br

1.7  Os Aspectos cognitivos na percepção de

novos negócios

Para falar sobre cognição e percepção, devemos conhecer seus conceitos e defi-
nições. Assim, temos como definição de cognição: “Cognição é o ato ou proces-
so de conhecer. Inclui a atenção, a percepção, a memória, o raciocínio, o juízo,
a imaginação, o pensamento e o discurso”. As tentativas de explicação da forma
como a cognição trabalha são tão remotas como a própria filosofia. De fato, o
termo tem origem nos escritos de Platão e Aristóteles. Com a separação entre
psicologia e filosofia, a cognição tem sido investigada a partir de diversos pon-
tos de vista. Observe que as palavras têm links para você construir o seu próprio
instrumento cognitivo (WEBAULA).
Dos processos de conhecimento da cognição vai nos deter a percepção. Na
psicologia, o estudo da percepção é de extrema importância porque o compor-
tamento das pessoas é baseado na interpretação que fazem da realidade e não
na realidade em si. Por este motivo, a percepção do mundo é diferente para
cada um de nós, cada pessoa percebe um objeto ou uma situação de acordo
com os aspectos que têm especial importância para si própria.

46 • capítulo 1
 A percepção é um estágio do processamento de informações, ou seja, como
funciona a mente. A percepção é um estágio extremamente seletivo. Da enorme
quantidade de informações que recebemos, poucas nos chamam a atenção.
No esquema a seguir podemos ver como funciona este processo. Os três pri-
meiros estágios constituem a percepção.

Atenção- Exposição- Memória- Interpretação-

o estimulo é estímulos armazenamento atribuição de
visto e esternos da informação significados às
nos interessa que será sensações
utilizada de recebidas
imediato ou
muito tempo
depois

Como exemplo: você recebeu a informação de que o Rio de Janeiro será

sede da próxima olimpíada, isto é um estímulo externo. Você está feliz pela
cidade, mas ao mesmo tempo chama sua atenção que milhares ou milhões
de pessoas virão à cidade.
Como você fala muito bem seis idiomas, você interpreta que isso pode ser
uma ótima oportunidade e armazena na memória para começar o processo de
transformar a informação em conhecimento e empreender. A interpretação
pode ser cognitiva, nas quais os estímulos são alocados em categorias de signi-
ficado existentes e afetiva, que é uma resposta emocional aos estímulos exter-
nos (Hawkins, p 125). Utilizar o conhecimento acerca da percepção é importan-
te para começar um novo empreendimento. A interpretação envolve os “sinais”
apresentados pelo público que você pretende atingir, como ele percebe, por
exemplo, um preço maior que o concorrente como sinônimo de qualidade do
seu produto ou serviço.

1.8  O estudo de caso DELL

A Dell Inc é hoje uma das maiores empresas americanas e é focada no ramo de
venda de hardware de computadores.
Atualmente ela emprega cerca de 78000 pessoas e ocupou em 2005 a 40º
posição da lista da Forbes, que classifica as maiores empresas americanas.

capítulo 1 • 47
 Mas nem sempre a Dell foi uma grande empresa como é hoje. Na verdade,
a Dell foi fundada por Michel Dell em 1984 com o nome de PC’s Limited e se
localizava dentro do dormitório deste então aluno da universidade do Texas.
Dell montava computadores em seu quarto e depois os revendia, porém Dell
acreditava que esse negócio só poderia dar certo se ele não utilizasse nenhum
“atravessador” e fizesse a venda direta para o cliente.
Então em 1984, a Dell construiu seu próprio modelo de computador utilizando
um Intel 8088 e colocou anuncio nas revistas para fazer a venda direta ao consumi-
dor final sendo que este poderia escolher a configuração desejada do computador.
Com essas duas medidas, Dell conseguiu fazer um computador mais barato
e mais conveniente de ser comprado, uma vez que o próprio consumidor pode-
ria escolher a configuração da máquina.
Dessa maneira, a Dell Inc acabou fazendo muito sucesso e o seu fundador
saiu da universidade interrompendo o seu curso universitário para se dedicar
exclusivamente aos seus negócios que no primeiro ano de existência teve um
faturamento bruto de 6 milhões de dólares. (... esqueci de falar para vocês que o
investimento inicial foi de apenas U$ 1000,00 dólares).
Atualmente, conforme já falamos no início, a Dell é uma das maiores em-
presas dos EUA e já foi considerada pela revista Fortune em 1999 com a empre-
sa mais admirada dos EUA. (Wikipédia, 2009)

REFLEXÃO
•  Com o intuito de fixar os conhecimentos trabalhados até aqui, reflita sobre alguns questio-
namentos, os quais as respostas podem ser encontradas na leitura deste capítulo.
•  Para ser um empreendedor, é necessário nascer empreendedor, ou seja, é algo genético
com o qual as pessoas nascem ou não nascem? Por que?
•  Para empreendedor é preciso ter dinheiro próprio?
•  Cite 3 características de um empreendedor e depois cite três empreendedores que você
conhece que as tem.
•  Um empreendedor só quer saber de lucro?

48 • capítulo 1
1.9  Leituras complementares
Selecionamos o texto abaixo para você com o intuito de deixar o seu conheci-
mento sobre empreendedorismo ainda mais profundo.
É um texto interessante que resume toda a teoria que acabamos de estudar,
principalmente, aquele que define o que é um empreendedor e os motivos pe-
los quais o empreendedor empreende. Vale a pena a leitura.

LEITURA
O que é ser empreendedor
Adriane Alvarenga da Rocha Pombo

O economista austríaco Joseph A. Schumpeter, no livro “Capitalismo, socialismo e de-

mocracia”, publicado em 1942 associa o empreendedor ao desenvolvimento econômico.
Segundo ele, o sistema capitalista tem como característica inerente, uma força que
ele denomina de processo de destruição criativa, fundamentando-se no princípio que reside
no desenvolvimento de novos produtos, novos métodos de produção e novos mercados; em
síntese, trata-se de destruir o velho para se criar o novo.
Pela definição de Schumpeter, o agente básico desse processo de destruição criativa
está na figura do que ele denominou de empreendedor.
Numa visão mais simplista, podemos entender como empreendedor aquele que inicia
algo novo, que vê o que ninguém vê, enfim, aquele que realiza antes, aquele que sai da área
do sonho, do desejo, e parte para a ação. “Um empreendedor é uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza visões” Filion.
Ser empreendedor significa, acima de tudo, ser um realizador que produz novas ideias
através da congruência entre criatividade e imaginação. Seguindo este raciocínio; a profes-
sora Maria Inês Felippe. Defende a ideia de que o empreendedor, em geral, é motivado pelo
auto realização e pelo desejo de assumir responsabilidades e ser independente. Considera
irresistíveis os novos empreendimentos e propõe sempre ideias criativas, seguidas de ação.
A auto-avaliação, a autocrítica e o controle do comportamento são características do empre-
endedor que busca o autodesenvolvimento. Para se tornar um empreendedor de sucesso, é
preciso reunir imaginação, determinação, habilidade de organizar, liderar pessoas e de co-
nhecer tecnicamente etapas e processos.
Maria Inês define empreendedor como sendo: “aquele capaz de deixar os integrantes da

capítulo 1 • 49
empresa surpreendidos, sempre pronto para trazer e gerir novas ideias, produtos, ou mudar
tudo o que já existe. É um otimista que vive no futuro, transformando crises em oportunidades
e exercendo influência nas pessoas para guiá-las em direção às suas ideias. É aquele que
cria algo novo ou inova o que já existe e está sempre pesquisando. É o que busca novos ne-
gócios e oportunidades com a preocupação na melhoria dos produtos e serviços. Suas ações
baseiam-se nas necessidades do mercado.”

A pessoa nasce empreendedora?

Segundo Fernando Dolabela, consultor de importantes instituições em todo o Brasil e tam-
bém reconhecido por ser um especialista em empreendedorismo, a tese de que o empre-
endedor é fruto de herança genética não encontra mais seguidores nos meios científicos.
Na verdade ninguém nasce empreendedor. O contato com família, escola, amigos, tra-
balho, sociedade vai favorecendo o desenvolvimento de alguns talentos e características
de personalidade e bloqueando ou enfraquecendo outros. Isso acontece ao longo da vida,
muitas vezes ao acaso, pelas diversas circunstâncias enfrentadas.
O empreendedor é um ser social, e assim sendo é fruto da relação constante entre os
talentos e características individuais e o meio em que vive.
A professora Maria Inês Felippe explicita muito bem este enunciado quando diz que: “a
profissão empreendedor não é fruto do nascimento ou de herança genética, mas resultado
de trabalho, talento e reserva econômica. É própria de uma sociedade capitalista liberal e de
sua ideologia de sucesso individual.”

O que leva alguém a ter o próprio negócio?

Em geral, as pessoas que sonham em ter o seu próprio negócio são movidas pela ambi-
ção de ganhar muito dinheiro e ser independentes. A simples ideia de estarem subordinadas
a alguém as apavora.
Algumas pessoas são levadas a abrir o seu próprio negócio por motivos que, muitas
vezes, são alheios às suas vontades. Tais situações abrangem exemplos de profissionais que
saíram de grandes organizações com recursos econômicos significativos e que resolveram
montar o seu próprio negócio; aqueles que deixaram seus empregos para se tornarem em-
presários e aqueles que, sem a maior pretensão, herdaram algum negócio da família.
Na realidade, ser o próprio patrão implica estar exposto a constantes mudanças, assu-
mir responsabilidades e sofrer pressões da sociedade, dos órgãos governamentais e dos
empregados. A dedicação ao trabalho aumenta significativamente: muitas vezes trabalha-se
mais de 8 horas por dia, sem um salário fixo, garantido no final do mês, e sem férias integrais.

50 • capítulo 1
 Ser um grande executivo de uma empresa não significa ser um grande empresário.
Vera Pati elenca algumas características que formam o perfil do empreendedor de sucesso:

•  é motivado pelo desejo de realizar;

•  corre riscos viáveis, possíveis;
•  tem capacidade de análise;
•  precisa de liberdade para agir e para definir suas metas e os caminhos para atingi-las;
•  sabe onde quer chegar;
•  confia em si mesmo;
•  não depende dos outros para agir; porém, sabe agir em conjunto;
•  é tenaz, firme e resistente ao enfrentar dificuldades;
•  é otimista, sem perder o contato com a realidade;
•  é flexível sempre que preciso;
•  administra suas necessidades e frustrações, sem por elas se deixar dominar;
•  é corajoso; porém, não é temerário;
•  sabe postergar a satisfação de suas necessidades;
•  mantém a automotivação, mesmo em situações difíceis;
•  aceita e aprende com seus erros e com os erros dos outros;
•  é capaz de recomeçar, se necessário;
•  mantém a auto-estima, mesmo em situações de fracasso;
•  tem facilidade e habilidade para as relações interpessoais;
•  é capaz de exercer liderança, de motivar e de orientar outras pessoas com relação ao trabalho;
•  é criativo na solução de problemas;
•  é capaz de delegar;
•  é capaz de dirigir sua agressividade para a conquista de metas, a solução de problemas e
o enfrentamento de dificuldades;
•  usa a própria intuição e a de outras pessoas para escolher os melhores caminhos, corrigir
a sua atuação, descobrir lacunas a serem preenchidas no mercado, avaliar a tendência e a
variação dos negócios, e para escolher pessoas, sejam elas sócios, fornecedores ou empre-
gados;
•  procura sempre qualidade;
•  acredita no trabalho com participação e contribuição social;
•  tem prazer em realizar o trabalho e em observar o seu próprio crescimento empresarial;
•  é capaz de administrar bem o tempo;
•  não busca, exclusivamente, posição ou reconhecimento social;
•  é independente, seguro e confiante na execução de sua atividade profissional;

capítulo 1 • 51
•  é capaz de desenvolver os recursos de que necessita e de conseguir as informações de
que precisa;
•  tem desejo de poder, consciente ou inconscientemente.
O empreendedor bem-sucedido é uma pessoa com características de personalidade e
talento que preenchem um padrão determinado, o que o leva a agir de tal forma que alcança
o sucesso, realiza os seus sonhos e atinge os seus objetivos
Elaborado por: Adriane Alvarenga da Rocha Pombo (Balcão Sebrae-DF)
Disponível em: http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/
A2EEEAD6407D759003256D520059B1F8/$File/230_1_arquivo_seremp.pdf

LEITURA
Google e a importância do conhecimento
O Google aparece na lista das quinze maiores empresas de valor de mercado (FINANCIAL TI-
MES, 2014) e entre as dez marcas mais valiosas do mundo (INTERBRANDS, 2014). Um feito
em diversos sentidos, começando pelos poucos anos de existência do Google ao se comparar
com as outras empresas da lista. Além disso, enquanto petrolíferas, a Coca-Cola e mesmo a
Apple se fiam na venda de produtos tangíveis, o Google especializou-se em serviços ligados à
organização das informações, não cobrando diretamente dos usuários.
Larry Page e Sergey Brin eram estudantes da pós-graduação da Universidade de Stanford
na Califórnia, em 1995. O projeto em que trabalham dizia respeito à organização de dados e
informações, especialmente sobre como hierarquizar uma grande quantidade de dados. Ao se
inspirarem no sistema de citações científicas, os dois pesquisadores chegaram a um algoritmo,
batizado de PageHank, que classificava páginas da Internet a partir do número de hiperlinks dire-
cionados a elas. Esse algoritmo foi a base para se criar um mecanismo de busca muito superior
ao das alternativas existentes. Com a explosão de usuários na Internet, o Google vinha a fornecer
uma-peça chave à sociedade da informação.
Com base no capital de investidores de capital de risco, o Google foi fundado em 1998. Page
e Brin buscaram dar à empresa uma estrutura inspirada nos campi universitários, colocando a
gestão de projetos inovadores como elemento central, e nã o as atividades operacionais. Essa
filosofia se traduz já no ambiente físico, e se faz presente no poder concedido a pequenas equi-
pes, no incentivo à realização de projetos de iniciativa própria do funcionário e na rotina de lança-
mentos e testes acelerados de novos produtos e serviços. Fomentando uma cultura baseada na
inovação, a empresa lançou dezenas de produtos em fase de teste para o público – tal como o
Gmail, que, lançado em 2004, permaneceu cinco anos com a classificação “beta”.

52 • capítulo 1
 Desde o próprio mecanismo de busca, passando pelo Gmail, até chegar a serviços como o
Google Earth e o sistema operacional Android, pode-se dizer que o Google se fundamenta nas
habilidades de armazenar e analisar grandes quantidades de dados. Essa habilidade permite, por
exemplo, tomar decisões quanto ao direcionamento de propaganda nos programas Adwords e
AdSense, a grande fonte de renda do Google.
A sua ascenção entre as maiores empresas do mundo, apenas demonstra a importância
estratégica e do valor da informação em nossa sociedade.
Fonte: Polli (2014) Inovação Tecnológica

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo, dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo:
Saraiva, 2007.
DEGEN, R. O empreendedor - Fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Pearson
Education, 1989.
DORNELAS, J. C. Empreendedorismo - Transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor - transformando ideias em negócios. São
Paulo: Thomson Pioneira, 1986.
FILION, L. J. Empreendedorismo - empreendedores e proprietarios gerentes de pequenos negócios.
RAE - Revista de Administração de Empresas, v. abril/julh, p. 5-28, 1999.
POLLI, M. INOVAÇÃO TECNOLÓGICA. 2014. Livro didático Uniseb
POMBO, A. A. D. R. O QUE É SER EMPREENDEDOR. Biblioteca Temática do
Empreendedor, 2005. Disponivel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/
A2EEEAD6407D759003256D520059B1F8/$File/230_1_arquivo_seremp.pdf>. Acesso em: 22
jul. 2012.
SEBRAE. SEBRAE. SEBRAE. Disponivel em: <www.sabrae.com.br>. Acesso em: 25 ago. 2009.
SOFTEX. SOFTEX. SOFTEX, 2009. Disponivel em: <www.softex.com.br>. Acesso em: 25 8.
TIGRE, P. B. Gestão da Inovação - A Economia da Tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2006.
WIKIPEDIA. wikipedia. wikipedia. Disponivel em: <pt.wikipedia.org>. Acesso em: 25 ago. 2009.

capítulo 1 • 53
54 • capítulo 1
 2
Perfil
Empreendedor
Neste capítulo vamos estudar sobre a figura do empreendedor, suas caracte-
rísticas e seu papel na sociedade e na economia. Vamos conhecer também as
entidades que apoiam o empreendedorismo no Brasil e conhecer alguns dos
empreendedores brasileiros que fizeram a diferença na história do país. Vamos
também conhecer as entidades que apoiam novos negócios como: Endeavor,
Ernest & Young, Sebrae, Softex, Projeto Reune (CNI), as incubadoras, em
universidades.

OBJETIVOS
•  O que é ser um empreendedor
•  Características do empreendedor
•  O Papel do empreendedor na formação da riqueza do país
•  Tipos de Empreendedores
•  Fundamentos do Comportamento Empreendedor
•  Fatores inibidores do potencial empreendedor
•  Diferenças e Similaridades entre o Empreendedor e o Administrador
•  Os Empreendedores Pioneiros Brasileiros
•  Entidades Brasileiras no Ambiente Empreendedor

56 • capítulo 2
2.1  O que é ser um empreendedor
O pensamento inicial que vem na cabeça de qualquer pessoa é que “ao montar
meu negócio, vou ser meu próprio patrão”. Então, você vai ter o pior patrão do
mundo!! Já que terá de se autocriticar o tempo todo. Este é um dos mitos do
empreender.
Na realidade, a característica mais importante do seu empreendimento é
a capacidade que ele vai ter de desafiar você o tempo todo e as oportunidades
de transformar a informação em um conhecimento que pode gerar lucros para
você.
Outro mito muito comum: Muitas pessoas pensam em se tornarem empre-
endedoras para ter mais liberdade e tranquilidade. Na verdade, ser empresário
exige sacrifícios diários como: a necessidade de trabalhar mais do que oito ho-
ras por dia, a dificuldade para tirar férias, dentre outros fatores. No entanto,
para o empreendedor a realização proporcionada pela prática empresarial é
o maior retorno proporcionado. O empreendedor é aquele indivíduo que tem
necessidade e é capaz de desenvolver novos projetos, ele é aquele que assume
a responsabilidade de conduzir um negócio próprio, de tal forma que esse em-
preendimento funcione e alcance o sucesso (DINIZ e GOMES, 2010).
O sucesso nunca é automático, não tem garantia e não é baseado na sorte,
embora um pouco de sorte ajude bastante. Depende, principalmente, da capa-
cidade de organização e de previsão do empreendedor.
Abrir um novo negócio é sempre uma atividade de risco e as chances de su-
cesso são pequenas. Segundo algumas pesquisas, mais de 50% das pequenas
empresas fracassam no primeiro ano de vida e 95% fracassam nos primeiros
cinco anos.

Sucesso = a Preparo + Talento + Sorte.

Abrir um novo negócio é sempre uma atividade de risco e as chances de su-

cesso são pequenas. Segundo algumas pesquisas, mais de 50% das pequenas
empresas fracassam no primeiro ano de vida e 95% fracassam nos primeiros
cinco anos.
É fato que há algumas pessoas que “nascem” com o dom de empreender e
já concentram muitas características pessoais do empreendedor assim como
Portinari ou Picasso nasceram com o dom da pintura. Mas você poderia fazer

capítulo 2 • 57
um curso de pintura, aprender algumas técnicas e sair pintando quadros belís-
simos e, quem sabe um dia, alcançar o sucesso de Portinari ou Picasso.
Da mesma forma que se forma um pintor, um empreendedor também
pode ser formado. Segundo (DORNELAS, 2005), atualmente há vários estudos
e linhas de pesquisa que acreditam que o empreendedorismo é uma ciência
que pode ser ensinada, sistematizada e aprendida, e o sucesso de um empre-
endedor esta ligado há vários fatores além somente do perfil do empreende-
dor como: fatores internos e externos ao negócio (conforme vimos no capítulo
anterior) e a boa administração de adversidades encontradas no dia a dia do
negócio (entre outras).
Ainda segundo Dornelas (2005), o ensino do empreendedorismo não garan-
tirá sempre o surgimento de mega empresários como Bill Gates, Steve Jobs ou
ainda o Sr. Dell. Mas com certeza o ensino do empreendedorismo irá garantir
melhores empreendedores e empresários, gerando consequentemente melho-
res empresas e maior riqueza para um país.
Sendo assim, podemos concluir que empreendedorismo pode ser ensina-
do, de modo a capacitar as pessoas para serem empreendedores de sua própria
história, levando em conta que o sucesso de um negócio depende de fatores
internos e externos ao negócio, do perfil do empreendedor e de como ele admi-
nistra adversidades.

REFLEXÃO
É possível aprender a empreender?
As pessoas empreendedoras, de forma generalizada, tendem a se destacarem pelo seu
comportamento, pelas suas atitudes e pelo seu compromisso de negócio. Acredita-se que
ser empreendedor esteja diretamente ligado também à força de vontade do ser, porque o
convívio com pessoas desta natureza acaba sendo um estímulo para quem deseja ser em-
preendedor, desenvolvendo-se seja por um estudo – método atualmente adotado pelo en-
sino - ou por outra iniciativa. Algumas características são aprendidas ao longo da vida, com
experiências de trabalho, determinação e estabelecimento de metas pessoais desafiadoras
O que você acha? Empreendedorismo é ciência?
Há quem acredite que ser empreendedor é algo que nasce com as pessoas como se
fosse magia, ou melhor: arte.

58 • capítulo 2
2.2  Características de um empreendedor
Segundo o Sebrae-SP, algumas características são decisivas para quem preten-
de se aventurar pelo mundo dos negócios. Por isso, é muito importante conhe-
cê-las bem e procurar com sabedoria desenvolvê-las. Algumas destas caracte-
rísticas, segundo Dornellas (2005) são:

•  Assumir riscos: os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso

aprender a administrá-los. Arriscar significa ter coragem para enfrentar desa-
fios, ousar a execução de um empreendimento novo e escolher os melhores ca-
minhos, conscientemente.
•  Aproveitar oportunidades: tem que estar sempre atento e ser capaz de per-
ceber, no momento certo, as oportunidades de negócio que o mercado oferece.
•  Conhecer o ramo: quanto mais você dominar o ramo em que pretende
atuar, maiores serão suas chances de êxito. Se você já tem experiência no setor,
ótimo. Se não tem, busque aprender através de cursos, livros, centros de tecno-
logia, ou até com outros empresários.
•  Saber organizar: ter senso de organização e capacidade de utilizar recur-
sos humanos, materiais e financeiros de forma lógica e racional. A organização
facilita o trabalho e economiza tempo e dinheiro.
•  Tomar decisões: ser capaz de tomar decisões corretas no momento exa-
to, estar bem informado, analisar friamente a situação e avaliar as alternativas
para poder escolher a solução mais adequada. Essa qualidade requer vontade
de vencer obstáculos, iniciativa para agir objetivamente, e confiança em si mes-
mo. - Ser líder: saber definir objetivos, orientar a realização de tarefas, combi-
nar métodos e procedimentos práticos, incentivar pessoas no rumo das metas
definidas e produzir condições de relacionamento equilibrado entre a equipe
de trabalho em torno do empreendimento.
•  Ter talento: é certa dose de inconformismo diante das atividades rotinei-
ras para transformar simples ideias em negócios efetivos.
•  Ser independente: precisa soltar as amarras e, sozinho, determinar seus
próprios passos, abrir seus próprios caminhos, decidir o rumo de sua vida, en-
fim, ser seu próprio patrão.
•  Manter o otimismo: nunca deixar de ter a esperança de ver seus projetos
realizados, porque quem é bem informado conhece o chão que pisa e tem con-
fiança em seu desempenho profissional.

capítulo 2 • 59
 Chiavenato (2007) complementa as características que motivam o ímpeto
empreendedor:

•  Necessidade de realização: pessoas com necessidade de realização gos-

tam de competir visando status e não se contentam em executar tarefas defini-
das por outras pessoas e sim buscam definir suas próprias tarefas e objetivos e
se sentem bastante a vontade com isso.
•  Lidar com a pressão: iniciar um negócio envolve vários riscos, como por
exemplo: riscos financeiros, familiares. Diante desses riscos há também a pres-
são psicológica de falhar na iniciação ou manutenção do negócio. O empreende-
dor tem que ter a disposição para assumir os riscos e conviver com a pressão dos
negócios. Obviamente que assumir riscos não significa se arriscar de maneira
desmedida. Estudos mostram que o empreendedor assume riscos até o momen-
to em que ele ainda consegue exercer algum controle sobre a situação.
•  Autoconfiança: diante de tantos riscos, só consegue iniciar e desenvolver
um negócio quem tem a autoconfiança de que as suas competências (habilida-
des, atitudes e conhecimento) serão suficientes para lidar com os problemas do
empreendimento.
•  Iniciativa: a busca constante por oportunidades de negócios. Estar sem-
pre atento ao que acontece no mercado em que vai atuar;
•  Perseverança: as dificuldades vão acontecer, até porque o empresário
de micro e pequena empresa muitas vezes é solitário. "Não se pode desistir",
insiste Diniz;
•  Coragem para correr riscos: arriscar-se faz parte do ato de empreender.
Diniz ressalta que correr riscos é diferente de correr perigo. O empreendedor
corre perigo quando está desinformado. Se tem as informações, pode tomar
decisões complexas com risco calculado;
•  Capacidade de planejamento: ter a visão de onde está, onde quer chegar
e o que é preciso fazer. Criar planos de ações e priorizá-las dentro do negócio.
Monitorar, corrigir e rever. "Isso pressupõe que se avalie as melhores alternati-
vas para alcançar seus objetivos estabelecidos durante o planejamento", afirma
o consultor;
•  Eficiência e qualidade: as pequenas empresas dispõem de menos recur-
sos, então precisam garantir que eles sejam bem aproveitados. É preciso con-
quistar o cliente, o público alvo e direcionar os esforços;

60 • capítulo 2
 •  Rede de contatos: é importante participar de eventos e feiras relaciona-
dos ao seu produto. Lembre-se também de que ambientes informais ajudam
a formar bons contatos. "A gente começa a desenvolver nossa rede de contatos
com a família, amigos, vizinhos e antigas experiências”, diz Diniz. “Deve-se tra-
zer isto para a sua realidade de negócio."
•  Liderança: "O empreendedor deve ser o líder na sua empresa", afirma
Diniz. Ele deve ser um bom ouvinte e deve saber estimular permanentemente
a equipe, motivá-la e deixá-la comprometida. "Ele deve também ser um gestor
de pessoas".

CONEXÃO
Quer ler um artigo interessante sobre as características de um empreendedor? Então acesse
a seguir, ou busque no google pelo título do artigo: “OS HÁBITOS DO EMPREENDEDOR
EFICAZ” do autor Alfredo Passos
http://biblioteca.sebrae.com.br/bte/bte.
nsf/44D9BEDE2E0DFB7003256D520059C0A7/$File/82_1_arquivo_habitos.pdf

Outros aspectos a serem analisados:

Compense a falta de experiência: Procure sempre algo que você tenha um

mínimo de informação e conhecimento. Os sócios devem ter características
opostas (ver, em perfil, logo a seguir) para que cada um ocupe seu espaço. Todo
empreendimento pressupõe riscos. Então é interessante prever recursos para
se manter até que o negócio se solidifique. Se você não tem uma boa poupança,
comece a desenvolver esta ideia em paralelo à sua atividade atual. Além dis-
so, certifique-se de que o seu negócio realmente tem potencial para dar certo.
Pesquise muito bem o segmento, converse com outros empresários do ramo
e identifique o seu potencial diferencial. Você tem que compensar a falta de
recursos de outras maneiras. Tem que ser um negócio que você conhece muito
bem ou algo muito inovador.
Faça parcerias estratégicas: Quando a ideia é boa, outros empreendedo-
res podem se juntar a você como fornecedores e até clientes. A permuta entre

capítulo 2 • 61
parceiros é muito comum, ao se iniciar um negócio. E um fornecedor, por
exemplo, pode concordar em receber o pagamento mais para frente ou até tro-
car seus serviços por uma participação no negócio. A ideia é a mesma para o
cliente. Ele pode observar que terá exclusividade em um produto ou serviço,
além de preços diferenciados.
Crie uma rede de relações: Uma rede de relações é fundamental para o co-
meço de um empreendimento. Assim como na família, amigos, esta rede deve
ser calcada em valores como: respeito, transparência, lealdade e principalmen-
te reciprocidade, pois, além do networking ser uma via de mão dupla, é preciso
que o outro deseje e queira um contato para estreitar estas relações.
Outras características elencadas por autores de obras da área, citam que os
empreendedores:

•  São visionários.
•  Sabem analisar cenários e tomar decisões.
•  São indivíduos que fazem a diferença.
•  Sabem explorar ao máximo as oportunidades.
•  São determinados, dinâmicos e dedicados.
•  São otimistas e apaixonados pelo que fazem .
•  São independentes e constroem o próprio destino.
•  São líderes e formadores de equipe.
•  São bem relacionados e mantém ativa rede de contato (network).
•  São organizados nas suas ações.
•  Planejam suas ações e são fiéis ao escopo.
•  Têm conhecimento sobre o nicho que está investindo tempo e dinheiro.
•  Criam valor para a sociedade como um todo.
•  Assumem riscos controlados e são conscientes da realidade.

Os valores que influenciam uma pessoa a ser empreendedora estão relaciona-

dos com a convivência, a qual destaca três níveis de ligação (DOLABELA, 1999):

•  O primário - familiares e conhecidos, ligações em torno de mais atitude;

•  O secundário - ligações em torno de determinada atitude, rede de ligações
(Network) e;
•  O terciário - cursos, livros, viagens, feiras e congressos

62 • capítulo 2
 Segundo Dolabela (1999) tais níveis de relação fazem enxergar que o em-
preendedorismo está em todos os lugares, e que de uma forma ou de outra
ele pode ser descoberto, embora que no meio familiar seja mais frequente.
Pesquisas indicam que as famílias de empreendedores têm maior chance
de gerar novos empreendedores e que os empreendedores de sucesso quase
sempre têm um modelo, alguém a quem admiram e imitam. Por esta razão o
nível primário tende mesmo a ser um meio propício para surgimento de pes-
soas e negócios de sucesso.

2.3  O Papel do empreendedor na formação

da riqueza do país

A riqueza de uma nação é medida por sua capacidade de produzir, em quan-

tidades suficientes, os bens e serviços necessários ao bem-estar da população.
Por este motivo, acredita-se que o melhor recurso de que se dispõe para solu-
cionar os graves problemas socioeconômicos pelos quais o Brasil passa é a li-
bertação da criatividade dos empreendedores, através da livre iniciativa, para
produzir esses bens e serviços. (DINIZ e GOMES, 2010).
A nova organização da produção no mundo coloca a pequena e a média em-
presa em seu centro. Elas são responsáveis pelas taxas crescentes de empregos,
de inovação tecnológica, de participação no PIB, de exportação, etc. A pequena
empresa surge em função da existência de nichos mercadológicos, ou seja, la-
cunas de necessidades não atendidas pelas grandes empresas e pela produção
em massa. Por isto, seu nascimento está intimamente ligado à criatividade: o
empreendedor tem que perceber o mercado de forma diferenciada, ver que os
demais não percebem.
O Empreendedorismo se revela também como uma opção profissional, ou
seja, muitas pessoas se realizam acreditando no seu potencial empreendedor e
com isso deixam de fazer parte do mundo dos desempregados, e passam a viver
uma nova realidade. Dolabela (1999, apud DINIZ e GOMES, 2010), ressalta ain-
da que é de fundamental importância o estímulo ao empreendedorismo diante
do cenário de desemprego que a economia dos países causa no mundo inteiro.
Para Dornelas (2005), uma das soluções encontradas no sistema edu-
cacional é a oferta de cursos e materiais sobre o assunto, como alternativa

capítulo 2 • 63
principalmente aos jovens profissionais. O empreendedorismo alcançou o
âmbito social em função das mudanças nas relações de trabalho, na economia
e na sofisticação dos meios de produção, exigindo uma maior necessidade de
conhecimento. Hoje, é sobretudo, um instrumento de desenvolvimento econô-
mico do país, tido como forma de geração de emprego.

REFLEXÃO
Pense comigo! Imagine que alguém lhe propõem abrir um negócio e pede para você escolher
entre duas possibilidades na forma da sua participação nesse negócio.
Na primeira forma, você deverá colocar R$ 100.000 no negócio que será gerenciado e
administrado por você e poderá lhe dar (planejado) um retorno de 30% ao ano (ou mais se
o negócio der muito certo) e uma grande satisfação de “negócio bem feito” e até um certo
status na sociedade, porém nem o retorno e nem a devolução do dinheiro são garantidos;
se alguma coisa der errada TODOS os envolvidos recebem o dinheiro de volta e, caso sobre
alguma coisa do dinheiro, você será o último a receber; e se não sobrar nada do dinheiro você
ainda corre o risco de ter que colocar um pouco mais do bolso para pagar os envolvidos como
por exemplo empregados e fornecedores.
Na segunda forma, você deverá colocar os mesmos R$ 100.000 no negócio que não
será gerenciado por você, contudo esse negócio lhe dará no máximo um retorno de 15% ao
ano e se ele der certo você será um dos primeiros a ter o seu dinheiro e seu retorno de volta
(ou pelo menos terá o direito de brigar por ele no âmbito judicial).
Qual dos dois você escolheria?
Bom, se você escolheu a primeira opção, então você está agindo com o pensamento de
um empreendedor que está disposto a correr riscos calculados, gerenciar o seu negócio e
inovar em busca de um maior lucro.
Já, se você escolheu a segunda, então você está agindo mais como um investidor que
visualizou uma oportunidade de negócio na figura de um terceiro e “emprestou” o dinheiro a
juros de mercado.
Como viram, abrir um negócio próprio não é algo simples e fácil de se decidir e imple-
mentar. Há sempre vários riscos envolvidos, como riscos trabalhistas, tecnológicos e etc. A
responsabilidade sobre o negócio é do empreendedor. E saber conviver com essa responsa-
bilidade é coisa para quem tem espírito empreendedor.

64 • capítulo 2
 Além de mostrar as características de um empreendedor, Dornelas (2005)
também esclarece vários mitos sobre os empreendedores. Vamos discutir al-
guns deles:

•  Empreender não é apenas arte ou dádiva de algumas pessoas que já nas-

cem assim. Empreender exige competências que podem ser treinadas e adqui-
ridas com experiências e tempo;
•  Empreendedores assumem riscos, mas riscos calculados, riscos que po-
dem ser mitigados ou “desconfigurados” com ações inteligentes e criativas.
•  Empreendedores não são pessoas solitárias que não sabem trabalhar em
equipe. Empreendedores DEVEM saber liderar equipes brilhantes.

Outros mitos segundo Kotter (1982):

Mito 1: “Empreendedores são natos, nascem para o sucesso”. Pelo contrá-
rio, empreendedores de sucesso acumulam habilidades, experiências e conta-
tos com o passar dos anos.
Mito 2: “Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos”.
A realidade é que eles tomam riscos calculados e evitam riscos desnecessários.
Mito 3: “Os empreendedores são “lobos solidários” e não conseguem traba-
lhar em equipe”. De fato os empreendedores são ótimos líderes que são capa-
zes de formar ótimas equipes, com um excelente relacionamento no trabalho
com parceiros, clientes, fornecedores, colegas entre outros.

CURIOSIDADE
O que leva as pessoas a empreenderem?
Prof. José Dornelas
13/06/2007
Em recente e abrangente estudo realizado pela American Express com empreendedores
americanos em atividade a paixão foi considerada a principal motivação para empreender
para 38% dos participantes. Outro destaque foi “inclinação natural para empreender” com
20%, ou seja, poucas pessoas consideram que têm o “algo” a mais desde cedo. E o mais
importante: não é a busca pelo dinheiro a principal motivação…
No Brasil não é diferente, e foi o que encontramos em nosso novo estudo que será
publicado em forma de livro no segundo semestre. Entrevistamos 400 empreendedores de
sucesso. A maioria não considerou o dinheiro como principal motivador, mas a vontade de

capítulo 2 • 65
fazer acontecer, a busca de autonomia e a auto-realização. A busca pelo risco em si não é
parte da motivação, mas parte do processo. Deve-se assumir risco para aproveitar grandes
oportunidades.
Isso de certa forma contradiz o que saiu no programa Fantástico da Rede Globo no últi-
mo domingo, onde algumas pessoas foram analisadas para saber se tinham o perfil de em-
preendedor ou de empregado. A abordagem foi extremamente simples e considerava que se
a pessoa não tivesse motivação para assumir riscos não poderia ser dono do próprio negócio,
ou seja, deveria trabalhar para outras pessoas. Este é um mito bastante difundido no Brasil
e que deve ser esclarecido. Assumir risco não é exclusividade de empreendedor de negócio
próprio. Pode e ocorre com freqüência com empreendedores corporativos.
Se você está no mundo corporativo e está em dúvida sobre como empreender e crescer
na carreira, considere a possibilidade de empreender sem criar o seu próprio negócio. Há
muita oportunidade no mundo corporativo para aqueles com perfil arrojado, que assumem
riscos e fazem acontecer. A conclusão aqui é que ser ou não empreendedor não está rela-
cionado apenas ao perfil de risco das pessoas, mas se trata de uma combinação de perfil,
motivação e execução. Agir de forma empreendedora é uma atitude possível em qualquer
organização, de qualquer porte. O que motiva as pessoas a agirem como tal é o desafio e a
vontade de realizar. É isso aí!

2.4  Tipos de Empreendedores

Há um mito de que não é possível desenvolver um perfil empreendedor, mas
não é verdade. O mundo científico já deixou de acreditar que ser empreendedor
é algo genético ou nato ou um dom. De fato, o empreendedor é um ser social
e o contato desse ser com seus familiares, ciclo de amizade, mundo cultural
entre outras moldam e reforçam certas características que são importantes ao
empreendedor e desabilitam outras que não são desejadas. Existem várias cir-
cunstâncias ou situações que podem dar origem a um empreendimento ou ao
surgimento de um empreendedor, que podem ou não se relacionar aos traços
de personalidade
Por isso é comum encontrarmos empreendedores que são filhos de empre-
endedores. Ou seja, isto não acontece por qualquer herança genética mas sim
por que os filhos têm contato desde pequeno com certas características dos

66 • capítulo 2
seus pais que são importantes no empreendedorismo e passam a observá-las
e “treiná-las” desde então. De qualquer forma, nada impede que uma pessoa
que não tem nenhuma “herança empreendedora” na família passe a se dedicar
a “treinar” as competências necessárias para um empreendedor e a partir daí
inicie o seu próprio negócio ou empreenda dentro de um negócio já existente
(POMBO, 2005).
Segundo Dornelas (2009), não existe um único tipo de empreendedor ou um
modelo-padrão que possa ser identificado, apesar de várias pesquisas existen-
tes sobre o tema terem como objetivo encontrar um estereótipo universal. Por
isso é difícil rotulá-lo. Por outro lado, esse fato mostra que tornar-se empreen-
dedor é algo que pode acontecer a qualquer um. É bastante comum uma pes-
soa, ao ser solicitada a dar um exemplo de empreendedor, lembrar-se daqueles
mais famosos, que têm exposição na mídia, que lideram grandes empresas e
que geralmente são bem sucedidos financeiramente. Exemplos como Antônio
Ermírio de Moraes, Sílvio Santos, Abílio Diniz, Samuel Klein, Luisa Helena são
recorrentes. Mas a pergunta seguinte é se eles são natos ou se podem se prepa-
rar para ser empreendedores. E, depois, se são influenciados pela família, se
atuam no mundo corporativo, se são empreendedores sociais etc. A seguir são
apresentados e definidos vários tipos de empreendedores.

Tipo 1 — O Empreendedor Nato (Mitológico)

Geralmente são os mais conhecidos e aclamados. Suas histórias são brilhan-

tes e, muitas vezes, começaram do nada e criam grandes impérios. Começam a
trabalhar muito jovens e adquirem habilidade de negociação e de vendas. Em
países ocidentais, esses empreendedores natos são, em sua maioria, imigran-
tes ou seus pais e avós o foram. São visionários, otimistas, estão à frente do seu
tempo e comprometem-se 100% para realizar seus sonhos. Suas referências e
exemplos a seguir são os valores familiares e religiosos, e eles mesmos acabam
por se tornar uma grande referência. Se você perguntar a um empreendedor
nato quem ele admira será comum lembrar da figura paterna/materna ou al-
gum familiar mais próximo ou, em alguns casos, não haver algum exemplo es-
pecífico para citar. Exemplos: Bill Gates, Andrew Carnegie, Sílvio Santos etc.

capítulo 2 • 67
Tipo 2 — O Empreendedor que Aprende (Inesperado)

Este tipo de empreendedor tem sido muito comum. É normalmente uma pes-
soa que, quando menos esperava, se deparou com uma oportunidade de negó-
cio e tomou a decisão de mudar o que fazia na vida para se dedicar ao negócio
próprio. É o caso clássico de quando a oportunidade bate à porta. É uma pessoa
que nunca pensou em ser empreendedor, que antes de se tornar um empreen-
dedor, via a alternativa de carreira em grandes empresas como a única possível.
O momento de disparo ou de tomada de decisão ocorre quando alguém o convi-
da para fazer parte de uma sociedade ou ainda quando ele próprio percebe que
pode criar um negócio próprio. Geralmente demora um pouco para tomar a de-
cisão de mudar de carreira, a não ser que esteja em situação de perder o empre-
go ou já tenha sido demitido. Antes de se tornar empreendedor, acreditava que
não gostava de assumir riscos. Tem de aprender a lidar com as novas situações
e se envolver em todas as atividades de um negócio próprio. Quem está pen-
sando em uma alternativa à aposentadoria muitas vezes se encaixa nesse tipo.

Tipo 3 — O Empreendedor Serial (Cria Novos Negócios)

O empreendedor serial é aquele apaixonado não apenas pelas empresas que

cria, mas principalmente pelo ato de empreender. É uma pessoa que não se
contenta em criar um negócio e ficar à frente dele até que se torne uma grande
corporação. Como geralmente é uma pessoa dinâmica, prefere os desafios e a
adrenalina envolvidos na criação de algo novo a assumir uma postura de execu-
tivo que lidera grandes equipes. Normalmente está atento a tudo o que ocorre
ao seu redor e adora conversar com as pessoas, participar de eventos, associa-
ções, fazer networking. Para esse tipo de empreendedor, a expressão “tempo é
dinheiro” cai como uma luva. Geralmente tem uma habilidade incrível de mon-
tar equipes, motivar o time, captar recursos para o início do negócio e colocar
a empresa em funcionamento. Sua habilidade maior é acreditar nas oportuni-
dades e não descansar enquanto não as vir implementadas. Ao concluir um de-
safio, precisa de outros para se manter motivado. Às vezes se envolve em vários
negócios ao mesmo tempo e não é incomum ter várias histórias de fracasso.
Mas elas servem de estímulo para a superação do próximo desafio.

68 • capítulo 2
Tipo 4 — O Empreendedor Corporativo

O empreendedor corporativo tem ficado mais em evidência nos últimos anos,

devido à necessidade das grandes organizações de se renovar, inovar e criar no-
vos negócios. São geralmente executivos muito competentes, com capacidade
gerencial e conhecimento de ferramentas administrativas. Trabalham de olho
nos resultados para crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e têm o de-
safio de lidar com a falta de autonomia, já que nunca terão o caminho 100%
livre para agir. Isso faz com que desenvolvam estratégias avançadas de nego-
ciação. São há- beis comunicadores e vendedores de suas ideias. Desenvolvem
seu networking dentro e fora da organização. Convencem as pessoas a fazerem
parte de seu time, mas sabem reconhecer o empenho da equipe. Sabem se au-
topromover e são ambiciosos. Não se contentam em ganhar o que ganham e
adoram planos com metas ousadas e recompensas variáveis. Se saírem da cor-
poração para criar o próprio negócio podem ter problemas no início, já que es-
tão acostumados com as regalias e o acesso a recursos do mundo corporativo.

Tipo 5 — O Empreendedor Social

O empreendedor social tem como missão de vida construir um mundo melhor

para as pessoas. Envolve-se em causas humanitárias com comprometimento
singular. Tem um desejo imenso de mudar o mundo criando oportunidades
para aqueles que não têm acesso a elas. Suas características são similares às
dos demais empreendedores, mas a diferença é que se realizam vendo seus pro-
jetos trazerem resultados para os outros e não para si próprios. Os empreende-
dores sociais são um fenômeno mundial e, principalmente em países em de-
senvolvimento, como o Brasil, têm um papel social extremamente importante,
já que através de suas ações e das organizações que criam preenchem lacunas
deixadas pelo poder público. De todos os tipos de empreendedores é o único
que não busca desenvolver um patrimônio financeiro, ou seja, não tem como
um de seus objetivos ganhar dinheiro. Prefere compartilhar seus recursos e
contribuir para o desenvolvimento das pessoas.

capítulo 2 • 69
Tipo 6 — O Empreendedor por Necessidade

O empreendedor por necessidade cria o próprio negócio porque não tem al-
ternativa. Geralmente não tem acesso ao mercado de trabalho ou foi demiti-
do. Não resta outra opção a não ser trabalhar por conta própria. Geralmente
se envolve em negócios informais, desenvolvendo tarefas simples, prestando
serviços e conseguindo como resultado pouco retorno financeiro. É um gran-
de problema social para os países em desenvolvimento, pois apesar de ter ini-
ciativa, trabalhar arduamente e buscar de todas as formas a sua subsistência
e a dos seus familiares, não contribui para o desenvolvimento econômico. Na
verdade, os empreendedores por necessidade são vítimas do modelo capitalis-
ta atual, pois não têm acesso a recursos, à educação e às mínimas condições
para empreender de maneira estruturada. Suas iniciativas empreendedoras
são simples, pouco inovadoras, geralmente não contribuem com impostos e
outras taxas, e acabam por inflar as estatísticas empreendedoras de países em
desenvolvimento, como o Brasil. Sua existência em grande quantidade é um
problema social que, no caso brasileiro, ainda está longe de ser resolvido.

Tipo 7 — O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar)

O empreendedor herdeiro recebe logo cedo a missão de levar à frente o legado

de sua família. Empresas familiares fazem parte da estrutura empresarial de
todos os países, e muitos impérios foram construídos nos últimos anos por fa-
mílias empreendedoras, que mostraram habilidade de passar o bastão a cada
nova geração. Mais recentemente, porém, tem ocorrido a chamada profissiona-
lização da gestão de empresas familiares, através da contratação de executivos
de mercado para a administração da empresa e da criação de uma estrutura
de governança corporativa, com os herdeiros opinando no conselho de admi-
nistração e não necessariamente assumindo cargos executivos na empresa. O
desafio do empreendedor herdeiro é multiplicar o patrimônio recebido. Isso
tem sido cada vez mais difícil. O empreendedor herdeiro aprende a arte de em-
preender com exemplos da família, e geralmente segue seus passos. Muitos co-
meçam bem cedo a entender como o negócio funciona e a assumir responsabi-
lidades na organização, e acabam por assumir cargos de direção ainda jovens.
Alguns têm senso de independência e desejo de inovar, de mudar as regras do
jogo. Outros são conservadores e preferem não mexer no que tem dado certo.

70 • capítulo 2
Esses extremos, na verdade, mostram que existem variações no perfil do em-
preendedor herdeiro. Mais recentemente, os próprios herdeiros e suas famí-
lias, preocupados com o futuro de seus negócios, têm optado por buscar mais
apoio externo, através de cursos de especialização, MBA, programas especiais
voltados para empresas familiares, com o objetivo de não tomar decisões ape-
nas com base na experiência e na história de sucesso das gerações anteriores.

Tipo 8 — O “Normal” (Planejado)

Toda teoria sobre o empreendedor de sucesso sempre apresenta o planejamen-

to como uma das mais importantes atividades desenvolvidas pelos empreen-
dedores. E isso tem sido comprovado nos últimos anos, já que o planejamento
aumenta a probabilidade de um negócio ser bem-sucedido e, em consequên-
cia, leva mais empreendedores a usarem essa técnica para garantir melhores
resultados. O empreendedor que “faz a lição de casa”, que busca minimizar
riscos, que se preocupa com os próximos passos do negócio, que tem uma vi-
são de futuro clara e que trabalha em função de metas é o empreendedor aqui
definido como o “normal” ou planejado. “Normal” do ponto de vista do que se
espera de um empreendedor, mas não necessariamente do que se encontra nas
estatísticas gerais sobre a criação de negócios (a maioria dos empreendedores
ainda não se encaixa na categoria “normal”). Então, o empreendedor normal
seria o mais completo do ponto de vista da definição de empreendedor e o que
a teria como referência a ser seguida, mas que na prática ainda não representa
uma quantidade considerável de empreendedores. No entanto, ao se analisar
apenas empreendedores bem-sucedidos, o planejamento aparece como uma
atividade bem comum nesse universo específico, apesar de muitos dos bem-
sucedidos também não se encaixarem nessa categoria.

2.4.1  O empreendedor da Geração Z – Nativos Digitais que impõem

desafios às empresas

Cada vez mais sociólogos e pesquisadores do comportamento do consumidor

segmentam e definem o mercado por gerações. Varias letras definem estas ge-
rações como “X”, “Y” e a bola da vez a geração “Z”.
Eles não conheceram o mundo sem internet, não diferenciam a vida online
da off-line e querem tudo para agora. São críticos, dinâmicos, exigentes, sabem

capítulo 2 • 71
o que querem, autoditadas, não gostam das hierarquias nem de horários pou-
cos flexíveis. Talvez a primeira geração economicamente identificada foram os
Baby Boomers que hoje tem entre 52 e 70 anos. Foi a geração nascida durante a
segunda guerra mundial ou na década seguinte ao fim da guerra. Depois veio a
geração dos filhos dos Baby Boommers denominada Geração X e que tem entre
32 e 51 anos. Logo em seguida vem a Geração Y que tem entre 20 e 31 anos. E
agora surge a geração Z que tem entre 12 e 19 anos. Os jovens da Geração Z, que
nasceram depois de 1995, e que agora começam a entrar no mercado de traba-
lho bastante confiantes. A chegada dessa nova geração ao meio organizacional
já causa certos impactos por conta das características peculiares desses jovens
e vai exigir que empresas se adaptem e apliquem novas práticas para atrair e
reter esses profissionais.
"Eles enxergam o mundo diferente. Sua relação com o tempo é outra, é on-
line, a maneira como lidam com hierarquias e a autoridade, enfim, tudo é di-
ferente para a geração deste milênio e as organizações devem se inspirar nela",
afirma o doutor em comunicação Dado Schneider. Ele estuda o comportamen-
to dessa nova geração há anos e acredita que ela será revolucionária. Além da
veia empreendedora, não é novidade que o costume de se dedicar quase toda
a carreira a uma só empresa veio mudando ao longo das últimas gerações.
Porém, foi com a Geração Z que essa tendência se consolidou. "Até mesmo as
empresas já estão aceitando melhor os currículos dos profissionais que ficam
menos tempo em um lugar, com passagens rápidas por elas. É a mais informa-
da porém não é a mais culta. É uma geração rasa em termos de conhecimento.
Precisam achar as informações corretas em meio a muitos dados, o que não dá
profundidade. Ficam zapeando, por isso geração Z. Pulam da TV para o com-
putador, do computador para o celular, do celular para o e-book mas não são
multisensoriais como alguns dizem. O grande diferencial desta geração que é
nativa da internet, é que tem uma capacidade especial para deixar algo e depois
retomar do ponto onde tinham parado. Continuam processando as informa-
ções uma de cada vez, mas interligam estas interrupções de forma mais rápida.
Estão nas redes sociais e não ficam impressionados com as tecnologias pois
isso é natural par eles.
Diferentemente da Geração Y, os nativos digitais não têm em mente o con-
ceito "work hard, play hard". O jargão sempre foi usado pelos jovens que se
esforçavam muito no trabalho para ganhar bem e ter tudo que desejavam. De
acordo com a coach Marie-Josette Brauer, os Y gastam com audácia e poucos

72 • capítulo 2
limites enquanto que grande parte dos Z prefere economizar. "A geração ante-
rior cresceu em um momento de economia forte e a atual cresceu com o terro-
rismo, complexidade e volatilidade"
Para Ethevaldo Siqueira (SEBRAE), esta geração tem cinco comportamentos
básicos:
1. Mobilidade total. Usam celulares, tablets e notebooks;
2. Rejeição ao e-mail. Preferem SMS’s, tuitar ou os messengers (MSN);
3. Baixo interesse pela universidade. Não querem ostentar currículos, tí-
tulos profissionais ou acadêmicos;
4. Preferência absoluta pelos projetos. Querem trabalhar em empresas
que tenham os mesmos ideais deles;
5. Abertura total para as novas ideias. Será provavelmente será a geração
mais inovadora.

CONEXÃO
Acesse o link a seguir e assista a uma apresentação no formato Prezi, para conhecer como
o SEBRAE vai atender e entender esta geração Z.
Link: https://prezi.com/_eg1htqwhcki/como-o-sebrae-vai-atender-a-geracao-z/

CURIOSIDADE
Empresas terão que se adaptar aos jovens da geração Z
Os jovens da geração Z, com idade entre 16 e 20 anos, já estão começando a entrar no
mercado de trabalho, e isso vai exigir que as empresas façam mais do que repetir comporta-
mentos e práticas adotados na gestão da geração Y (entre 21 e 32 anos) para atrair e reter
esses novos profissionais. Esta é a conclusão de levantamento feito pela empresa de consul-
toria e pesquisa Millennial Branding, em parceria com a multinacional de recursos humanos
Randstad, que analisou as principais diferenças entre esses dois grupos. Foram consultados
mais de dois mil jovens das gerações Y e Z de dez países, entre eles o Brasil.
Os resultados da pesquisa mostram que a geração mais jovem é menos motivada por
dinheiro do que a geração anterior — 27% dos jovens da geração Z consideram essa a prin-
cipal razão para escolher um trabalho, contra 38% da geração Y, o que faz da remuneração a
razão mais escolhida por eles. Entre os Z, 34% se dizem mais motivados por oportunidades

capítulo 2 • 73
de avanço na carreira. Além disso, os mais jovens têm menos disposição para acumular
muitas tarefas ao mesmo tempo quando comparados aos membros da geração Y (54% res-
ponderam gostar de "multitasking", contra 66% da geração Y). No que se refere a ambições
empreendedoras, 17% dos respondentes da geração Z gostariam de abrir o próprio negócio
e empregar outras pessoas. Na geração Y, apenas 11%. Quanto à preferência por trabalhar
de casa, 19% da geração Z apoiam a ideia, contra 13% da geração Y.
Na opinião do diretor de recursos humanos da Randstad para a América do Norte, Jim
Link, esse retrato das gerações pode ajudar companhias na hora de definir a estratégia de
motivação e retenção desses profissionais.
“As gerações estão cada vez mais separadas em faixas de idades restritas, o que exige
que gestores se esforcem mais para equilibrar necessidades e preferências de quatro ou
cinco grupos distintos trabalhando lado a lado”, diz o executivo.
Uma das principais especulações sobre as gerações mais jovens se mostrou incorreta de
acordo com a pesquisa: a percepção de que eles preferem se comunicar por meio da tecno-
logia do que pessoalmente. Tanto 51% dos profissionais da geração Z quanto 52% daqueles
pertencentes à geração Y preferem se comunicar com seus gestores pessoalmente, ao invés
de por e-mail ou troca de mensagens instantâneas. Embora a grande maioria dos profissio-
nais de ambas as gerações considere que a tecnologia os ajuda a atingir seus objetivos, ela
também se mostra uma importante distração no trabalho, ainda que de formas diferentes. Jo-
vens da geração Y consideram o e-mail o principal vilão do foco (31%), seguido do Facebook
(28%) e de programas de troca de mensagens instantâneas (25%). Já 37% dos mais novos
consideram as mensagens instantâneas a maior distração, seguido do Facebook (33%) e só
então do e-mail, escolhido por apenas 13%.
Texto adaptado de: http://extra.globo.com/emprego/empresas-terao-que-se-adaptar-aos-jovens-da-
geracao-z-13904659.html#ixzz3eqw8AN9f

2.5  Fundamentos do Comportamento

Empreendedor

Segundo Salim e Silva (2009), é sabido que o comportamento das pessoas varia
a cada dia. Algumas têm hábitos arraigados e, então, comportam-se do mes-
mo modo em seu dia a dia. Mesmo com a pequena variação é possível perceber
comportamentos mais frequentes, mais típicos de alguém empreendedor.

74 • capítulo 2
 Não é simples tipificar, em um conjunto de empreendedores, característi-
cas comuns que possam ser encontradas na maioria dos componentes do gru-
po. Mas, mesmo assim, sempre ressaltando que não existe um perfil padrão de
um empreendedor, verificam-se características bem frequentes.
Mas essa conversa até agora não atingiu o ponto principal que queremos
abordar: por que o interesse em tratar do comportamento do empreendedor?
O que interessa não é o empreendimento? Não se costuma dizer que em uma
empresa as pessoas não são insubstituíveis? Então, por que precisamos levar
em conta as características do empreendedor se já conhecemos o processo
empreendedor?
A questão aqui é que empreendedor e empreendimento andam juntos,
como irmãos siameses que não podem ser separados. Não há empreendimento
sem que haja um empreendedor associado. Aí temos algumas sutilezas: se dis-
sermos que não há uma empresa sem um empreendedor associado, isso não
é verdade. O empreendedor tem interesse em realizar seu sonho, que é criar a
empresa e levá-la até determinado ponto que está na dimensão de seu sonho.
Depois disso, ele pode ter outros sonhos de expansão ou de desenvolvimento
daquele empreendimento, mas também pode se considerar satisfeito e perder
o interesse em gerenciar o que criou. Por isso mesmo, alguns empreendedores
não são bons gerentes.
Podemos, também, entender a diferença entre empresário e empreende-
dor: o empreendedor tem um objetivo, que é criar e fazer funcionar seu empre-
endimento; o empresário é quem detém a posse de um empreendimento e o
dirige, mesmo que não tenha sido ele quem o criou.
Claro que há muitos empreendedores que são empresários e muitos em-
presários que são empreendedores. Mas a relação entre um e outro não é
obrigatória.
Voltando à questão do comportamento empreendedor: para se empreen-
der, existe um processo racional, que consiste em planejar, conseguir recursos,
criar e seguir estratégias, mas também existe um lado que é a emoção. O empre-
endedor quer chegar ao objetivo sonhado e não se contenta em ter uma atitude
meramente racional de planejar e executar planos, constatando depois o resul-
tado. É claro que o resultado é essencial para ele, não significando que seja um
profissional frio tentando apenas ganhar dinheiro ou cumprir sua obrigação
com competência. Mais do que isso, é imperativo lutar de todas as formas para
viabilizar o sucesso de seu empreendimento.

capítulo 2 • 75
 Assim, estamos tratando de um assunto em que temos de considerar, além
dos aspectos racionais, a emoção envolvida e o quanto o empreendedor estará
comprometido com o empreendimento. Isso faz com que sejam muito impor-
tantes as características típicas de um empreendedor, uma vez que elas ajuda-
rão a dar um rosto ao empreendimento.
E quanto a atitude empreendedora?
Até agora, utilizamos o termo “comportamento”, mas passaremos a adotar
o termo “atitude”, referindo-nos ao empreendedor. Qual a diferença entre com-
portamento e atitude?

CURIOSIDADE
O dicionário Michaelis informa:
Comportamento — s.m. — maneira de se comportar; procedimento. Em psicologia, sig-
nifica conjunto constituído pelas reações do indivíduo aos estímulos.
Atitude — s.f. — modo de ter o corpo; postura. Norma de proceder ou ponto de vista,
em certas conjunturas. Disposição interior, maneira de enfrentar um problema. Afetação do
comportamento.
Para que você entenda melhor o que se quer transmitir pelas definições citadas, vamos
apresentar a maneira como se encaram esses dois conceitos no Empreendedorismo, nos
parágrafos seguintes.

Vamos refletir a partir da percepção que você tem a respeito de três aspectos
importantes em um empreendimento: conhecimento, habilidade e atitude.

•  O conhecimento é representado pelo que você sabe sobre determinado

assunto e geralmente é adquirido em livros, aulas e laboratórios e, sem dúvida,
conhecer determinada área de atuação é um fator muito importante para se
conseguir um bom resultado;
•  A habilidade é adquirida no exercício de alguma atividade, demonstrando
o indivíduo capacidade para realizar algo, quer pela experiência, pela prática ou
até mesmo por uma qualidade que possua;
•  A atitude nos leva a imaginar uma ação, uma postura ativa na direção de
colocar algo em andamento, e está muito associada a fazer acontecer.

76 • capítulo 2
 É possível dizer que uma pessoa que tenha uma atitude proativa em relação
a determinado objetivo seria capaz de ir buscar o conhecimento e a habilidade
necessários para tal. O exagero é por conta do fato de que nem sempre é possí-
vel conseguir esse feito em tempo hábil para atingir o objetivo.
O comportamento tem uma diferença em relação à atitude: ele é algo essen-
cialmente racional, decorrente do conhecimento, da habilidade e das percep-
ções. Mas, sendo o comportamento uma posição racional, não necessariamen-
te conduz um indivíduo a agir sempre e de maneira determinada seguindo sua
racionalidade (SALIM E SILVA, 2009).

REFLEXÃO
Uma pessoa tem diabetes e sabe que comer alimentos açucarados não faz bem a sua saúde.
Seu comportamento, normalmente, será evitar tais alimentos, mas, eventualmente, ele poderá
agir de modo diferente daquele que a racionalidade recomenda.

Já a atitude, na mesma situação de um diabético que tenha idêntica infor-

mação e que esteja determinado a não prejudicar sua saúde em qualquer hipó-
tese, levaria o indivíduo a não consumir alimentos fora do padrão saudável e
não usaria a desculpa conhecida de todos nós: “a carne é fraca”.
Para realizar determinados objetivos na vida, você tem de tomar uma atitu-
de, não se deixando levar por argumentos que lhe tirem do caminho traçado
enquanto seu objetivo não for atingido.

A Atitude Proativa

A atitude proativa é típica do empreendedor. Para você que ainda não está acos-
tumado a certas terminologias, podemos dizer, de modo bem simples, que um
comportamento é algo que deve ocorrer. Uma atitude é algo mais profundo e
é exercitada e aprimorada à medida que é praticada: associa a racionalidade
à vontade. A vontade é a capacidade de agir deliberadamente em busca de um
desejo, uma das características mais marcantes dos seres humanos.
O que é uma ATITUDE EMPREENDEDORA? Consiste em empreen-
der como trajetória escolhida para sua vida, por sua convicção racional e
por seu sentimento, sua vontade, mas não algo imposto ou recomendável.

capítulo 2 • 77
Temos observado que, cada vez mais, jovens recém-formados, profissio-
nais bem-sucedidos no mercado e alguns tantos aposentados depois de
uma vida inteira trabalhando como empregados optam por empreender e
construir uma nova carreira por conta própria. Podemos até dizer que há
situações que nem sempre são agradáveis, como o de uma pessoa que foi
demitida e aí disse para si mesma: “chegou o momento de assumir o risco
de empreender”.
Associam-se à ATITUDE EMPREENDEDORA as seguintes expressões ou ca-
racterísticas, encontradas nos empreendedores:

•  Assumir posições.
•  Estabelecer uma meta.
•  Tomar iniciativa.
•  Buscar conhecimento.
•  Saber escolher.
•  Ser corajoso.
•  Seguir sua decisão.
•  Ser determinado.
•  Ser perseverante.

Estar em sintonia com o Empreendedorismo!.

Ser empreendedor tem muito a ver com atitude:

•  É preciso ser proativo.

•  Não espere acontecer, vá lá e faça.

Os Dez Mandamentos Do Empreendedor

Atitudes proativas e que tipicamente são percebidas em muitos empreendedo-

res costumam ser apresentadas como os “dez mandamentos” do empreende-
dor, que não são posturas obrigatórias, mas identificadas com frequência.
Não pretendemos que sejam tomadas como regras, isto é, como um manual
de orientação para o indivíduo ser um empreendedor, mas como aspectos a
serem observados, pois são muito frequentes em empreendedores.
É claro que sabemos que há muitos empreendedores que não se enqua-
dram nesse modelo, por isso mesmo ele precisa ser flexível.
Vamos ver, a seguir, esses dez mandamentos de modo bem conciso:

78 • capítulo 2
1 – Assumir riscos racionalmente

Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do empreendedor. A disposição de

assumir riscos, desde que dentro de padrões de racionalidade, representa um NÃO
ao conservadorismo. É preciso ter o conhecimento para saber avaliar riscos e alter-
nativas, quando tais situações ocorrerem. Também é necessário ter coragem para
enfrentar desafios, tentar um novo empreendimento, buscar melhores caminhos.

2 – Identificar oportunidades sistematicamente

Este é o resultado de ficar atento à realidade e ao mundo que o circunda,

analisando os pontos de insatisfação e as inadequações e perceber, a par-
tir daí, as oportunidades. Na sequência, buscar ideias para transformar as
oportunidades em empreendimentos. A atitude empreendedora implica ser
um indivíduo curioso e atento a informações, pois suas chances melhoram
à medida que seu conhecimento aumenta.

3 – Valorizar e buscar o conhecimento

Quanto maior for o domínio de um empreendedor sobre sua área de atua-

ção, isto é, seu conhecimento da atividade e de tudo que está à volta dela,
melhor será sua possibilidade de encontrar soluções novas que atendam
adequadamente às necessidades das pessoas. Esse conhecimento pode vir
da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializa-
das, em centros de ensino ou mesmo de “dicas” de pessoas que montaram
empreendimentos semelhantes.

4 – Habilidade com a organização

É necessário ter capacidade de utilizar os recursos da organização com habili-

dade e, desse modo, racionalizar os recursos humanos, materiais, financeiros
e tecnológicos do empreendimento. Resumindo: ter habilidade para lidar com
a organização e seus recursos e ter empatia com as pessoas. Uma organização
inadequada, seja por não reunir pessoas comprometidas com o sucesso do em-
preendimento ou por má comunicação dos líderes com suas equipes, especial-
mente no início do empreendimento, pode comprometer e até mesmo inviabi-
lizar seu bom desempenho.

capítulo 2 • 79
5 – Tomada de decisões como um processo

O sucesso de um empreendimento muitas vezes está relacionado à capacidade

de seus responsáveis decidirem corretamente. Tomar decisões acertadas é um
processo que exige:

•  Levantamento de informações
•  Análise racional da situação
•  Construção e avaliação das alternativas
•  Escolha da solução
•  Planejamento do momento e da forma de implementação

6 – Desenvolver a liderança

Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos, estimu-

lar as pessoas no rumo das metas traçadas e favorecer relações equilibradas
dentro da equipe de trabalho do empreendimento. O empreendedor interage
dentro da empresa com seus sócios, gerentes e empregados em geral e, fora
da empresa, com seus clientes, fornecedores, investidores e a imprensa. Esses
momentos são oportunidades para desenvolver a liderança.

7 – Dinamismo, nunca acomodação

O empreendedor de sucesso nunca se acomoda e precisa desenvolver sua ca-

pacidade de transformar simples ideias em empreendimentos efetivos. Man-
ter-se sempre dinâmico, para o empreendedor, é cultivar certo inconformismo
diante da rotina e de soluções já existentes. Um empreendedor busca sempre
melhorar!

8 – Autonomia

Determinar seus próprios passos, abrir seus caminhos, ser seu patrão, enfim,
buscar a autonomia é meta importante na busca do sucesso. O empreendedor
deve cultivar bons relacionamentos, ser livre, ético, evitando protecionismos
que, mais tarde, possam limitar sua criatividade e sua autonomia.

80 • capítulo 2
9 – Otimismo

Esta é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, que por convic-
ção afastam o fracasso, transformando dificuldades em desafios a serem venci-
dos. Ser capaz de enfrentar obstáculos, saber olhar além e acima das dificulda-
des, considerando-as como dados estimulantes do problema.

10 – “Tino” empresarial

A ideia de “sexto sentido”, intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-su-

cedida nos negócios é explicada, na maioria das vezes, pela soma equilibrada
dos nove mandamentos anteriores.

REFLEXÃO

Recomendações Do Grande Mestre Peter Drucker

Peter Drucker foi uma das mais lúcidas inteligências entre os grandes mestres da adminis-
tração moderna e viveu seus 96 anos em plena atividade intelectual. Nascido em Viena, mo-
rou muitos anos nos Estados Unidos, estudou Economia e adquiriu uma percepção profunda
da gestão das empresas, o que lhe valeu a alcunha de Pai da Gestão da Empresa Moderna.
Recolhemos algumas frases de Peter Drucker para trazer a você alguns de seus pensa-
mentos, especialmente os que se ligavam ao Empreendedorismo:
1. Na administração estratégica, a eficiência é importante, mas a eficácia é vital.
2. Defender o ontem, isto é, não inovar, é mais arriscado do que fazer o amanhã.
3. Deve-se aprender a ver as mudanças sociais, tecnológicas, econômicas e demográficas
como oportunidades, e não como ameaças.
4. Os empreendedores bem-sucedidos que conheci sempre foram homens e mulheres
humildes, que tinham consciência de que o sucesso de hoje pode ser o fracasso de
amanhã e vice-versa.
5. Inovação é trabalho. Ações sistemáticas, deliberadas e disciplinadas são o que
realmente conduzem uma empresa ao progresso.
6. Nunca misture unidades administrativas a unidades empreendedoras.
7. A pesquisa de marketing é um instrumento que pode ser utilizado para descobrir o
que os clientes compram, como compram e assim por diante.
8. A simplicidade tende ao desenvolvimento; a complexidade, à desintegração.

capítulo 2 • 81
9. O jogo empreendedor sempre se concentra no mercado e é dirigido pelo mercado.
10. Aqueles que sobrevivem tendem a evoluir.

2.6  Fatores inibidores do potencial

empreendedor

De acordo com Diniz e Gomes (2010), há muitos fatores que inibem o surgimen-
to de novos empreendedores. Os três mais importantes são: Imagem social,
disposição de assumir riscos e capital social dos potenciais empreendedores.

•  A imagem social: todo empreendedor que deseja ter sucesso precisa estar
disposto a, no início, desenvolver ele mesmo todas as atividades na sua empre-
sa. É fazer as compras, atender pessoalmente a clientes e fornecedores, vender,
entregar, fazer contabilidade, e eventualmente, até limpeza. Não há nenhuma
vergonha no trabalho honesto. Porém, muitos pensam que, após terem atingi-
do uma boa posição como empregados, as tarefas necessárias para iniciar um
novo negócio vão prejudicar a sua imagem social. Por este motivo, acabam pre-
ferindo permanecer no “conforto” do emprego.
•  A disposição para correr riscos: nem todas as pessoas têm a mesma dis-
posição para assumir riscos. Muitos precisam de uma vida regrada, horários
certos, salário garantido no fim do mês e assim por diante. Esse tipo de pessoa
não foi feito para ser empreendedor. O empreendedor, por sua definição, tem
de assumir riscos, e o seu sucesso está na sua capacidade de conviver com eles e
sobreviver a eles. Os riscos fazem parte de qualquer atividade, e é preciso apren-
der a administrá-los. O empreendedor não é malsucedido nos seus negócios
porque sofre revezes, mas porque não sabe superá-los.
•  O capital social: O que herdamos da nossa formação familiar, religiosa e
escolar é o que chamamos de “capital social”. São valores e ideias que sublimi-
narmente nos foram incutidos por nossos pais, professores, amigos e outros
que influenciaram na nossa formação intelectual e que, inconscientemente,
orientam nossas vidas. Um exemplo do capital social como fator inibidor de
potenciais empreendedores é uma forte formação religiosa que levam muitos
a considerarem o lucro como imoral. Essas pessoas têm vergonha de desen-
volver um negócio pelo lucro e, na eventualidade de se aventurarem a fazê-lo,

82 • capítulo 2
procuram outras razões para justificar o seu negócio, desprezando o lucro.
Como consequência, acabam perseguindo objetivos que nada têm que ver com
a realidade dos negócios e, por isso fracassam.

2.6.1  Conhecendo os obstáculos

Ao decidir iniciar um empreendimento, o empreender deve saber que muitos

serão os desafios com os quais vai se defrontar. Resguardadas as especificida-
des de cada negócio, grande parte desses problemas é comum à maioria das
empresas iniciantes (JOHNSON, 2001). Mas o fato é que o conhecimento deles
permite ao empreendedor antevê-los e, dessa forma, preparar-se para o futuro.
Segundo os autores, são onze os principais obstáculos:

A falta de tempo

O tempo, sem sombra de dúvidas, é o maior inimigo do empreendedor. Na fase

de início da empresa é comum o próprio dono – ou algumas poucas pessoas –
realizar todas as atividades. Assim, é ele quem tira cópias, vai ao correio, faz te-
lefonemas, mas também realiza as previsões de vendas, faz pagamentos e toma
decisões importantes.
Além disso, na maioria das vezes o empreendedor não dimensiona adequa-
damente o tempo e acredita que tudo acontecerá muito rápido tal como gos-
taria que fosse e, na realidade, sabemos que não. Ele subestima o tempo para
fechar novas vendas, firmar parcerias e desenvolver um novo produto e efetiva-
mente levá-lo ao mercado. Até mesmo as pequenas e simples atividades podem
levar mais tempo do que o empreendedor espera como, por exemplo, instalar o
sistema de telefonia, de rede e montar o escritório.
Portanto, estabelecer as prioridades e administrar a ansiedade é fundamen-
tal para manter o foco. O importante é entender que muitas rotinas levarão
mais tempo do que o previsto.

Conquistar a confiança do mercado demora

A credibilidade de uma empresa se consolida a partir da experimentação e acei-

tação do produto pelo cliente. Até que ele se convença de que seu produto é
bom pode levar algum tempo. Quando se trata de um produto completamente

capítulo 2 • 83
novo é ainda mais difícil conseguir a aprovação, pois, em geral, a empresa pre-
cisa educar o consumidor e mudar hábitos e paradigmas de comportamento.
Sem contar que uma empresa nova é avaliada com muito mais critério pelo con-
sumidor, ou seja, a avaliação é muito mais rigorosa dado que não há uma ideia
pré-concebida na memória proporcionada por uma experiência passada.

Previsões quase sempre são imprecisas

O que todo empreendedor deve saber é que as previsões quase nunca são exa-
tas. São muitos os fatores que podem contribuir para uma previsão pouco fi-
dedigna, tal como uma mudança no cenário econômico, pouca experiência do
empreendedor, comportamento inesperado do mercado, etc. O fato de o pro-
duto ser muito inovador também dificulta a realização das projeções, já que
nunca se vendeu um produto parecido e, dessa forma, não há como prever com
exatidão a reação do público.
Fazê-las, por sua vez, é especialmente importante para dar um norte e orien-
tar a tomada de decisão. As primeiras previsões podem não ser tão próximas da
realidade, mas conforme a experiência do empreendedor aumenta, elas possi-
velmente serão mais precisas. Portanto, em hipótese alguma elas devem deixar
de ser realizadas.

Crescimento atropelado

Os empreendedores conhecem seus produtos mais do que ninguém e, dessa

forma, são vendedores empenhados quando as coisas começam a ficar difíceis.
Contudo, é importante deixar claro que o aumento das vendas exige produzir
mais. E produzir mais enseja em maiores custos de produção, pois são necessá-
rios mais insumos. Como as empresas em geral oferecem prazo de pagamento
ao consumidor é necessário conciliar o crescimento das vendas com os prazos
de recebimento, o que nem sempre é uma tarefa fácil. Além disso, quando as
coisas estão ruins é comum o empreendedor reduzir os preços e, consequente-
mente, as margens. Uma vez reduzidas, é difícil recuperá-las.

A relação complexa com os fornecedores

Construir relacionamentos sólidos com fornecedores leva tempo e custa di-

nheiro, pois um novo negócio costuma não ter credibilidade no mercado. Uma

84 • capítulo 2
análise de crédito pode ser desfavorável tendo em vista que a empresa não
tem histórico de compra. Uma das tarefas mais árduas de um empreendedor
é prospectar fornecedores, desenvolver e manter esses relacionamentos. Da
mesma forma, empresas nascentes ainda não têm escala de produção e com-
pram quantidades menores de insumos e, portanto, não tem nenhum poder
de barganha. Consequentemente, pagarão um preço maior. Destaca-se ainda a
necessidade de assegurar a qualidade e a oferta pontual.

CONEXÃO
O tamanho da empresa influencia muito na construção de relacionamentos fortes com for-
necedores, motivo pelo qual as empresas devem buscar aumentar a escala de produção e,
consequentemente, seu porte. Leia no link a seguir a forma que a Ford encontrou para rece-
ber pontualmente o fornecimento de bancos para seus automóveis:
<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0633/noticias
/estoque-zero-nao-e-coisa-de-japones-basta-combinar-direitinho-com-o-fornecedor-m0049475>.

Receber pode ser difícil

No início do negócio ou em épocas difíceis é comum o empreendedor fazer

uma análise pouco criteriosa sobre a capacidade de pagamento dos clientes. O
controle de crédito é quase sempre frouxo e, aliado às pressões para aumentar
as vendas, leva ao atendimento de clientes de má qualidade. A dica é: estabe-
leça desde o começo regras rígidas para a concessão de crédito e de cobrança,
por meio de uma análise minuciosa da capacidade de pagamento dos clientes.

Crescimento exige espaço

O planejamento da expansão do espaço é vital para o crescimento da empresa.

Quando a empresa começa a crescer, mais espaço é necessário e o empreende-
dor constantemente se depara com um grande problema: para onde crescer?
Pensar na flexibilidade desde o começo é o caminho para que a expansão seja
viabilizada sem grandes transtornos.

capítulo 2 • 85
Montar uma boa equipe é difícil e leva tempo

O sucesso de uma empresa depende fortemente da qualidade da equipe admi-

nistrativa. Por seu turno, uma empresa nascente quase sempre começa com
poucas pessoas – talvez uma ou duas – e desenvolver essa equipe é uma tarefa
bastante difícil. Primeiro porque os melhores profissionais custam caro. E se a
empresa quer os melhores profissionais precisa oferecer um nível salarial com-
petitivo. Dessa forma, quando o empreendedor tiver que tomar uma decisão
sobre a política salarial deverá optar por estabelecê-lo abaixo da média de mer-
cado, na média ou acima dos padrões praticados. Em geral, os empreendedores
despreparados não pensam nas consequências dessa decisão e ao estabelecer
um nível salarial baixo acabam selecionando profissionais menos qualificados.
Uma dica importante é definir as posições-chave e contratar as melhores
pessoas que puder encontrar. Claro, para essas posições defina uma política
salarial mais robusta. Há empreendedores que oferecem a esses importantes
profissionais uma determinada participação na empresa como forma de com-
pensar os salários inicialmente mais baixos e, na medida em que a empresa
cresce, eles se beneficiam com a participação nos resultados. Assim, essas pes-
soas se sentem mais motivadas para fazer a empresa dar certo, pois passam a
ser sócias no empreendimento. Há que se destacar, contudo, a importância de
se estabelecer uma relação de confiança muito grande antes de tomar esse tipo
de decisão.

Gerenciar as pessoas é o maior desafio

O empreendedor precisa estar preparado para gastar muito tempo se relacio-

nando com as pessoas e tomar decisões – às vezes difíceis – sobre elas. Dentre
as inúmeras tarefas que o dono da empresa realiza, gerenciar as pessoas é a
mais difícil e demorada. Esse é o verdadeiro teste de liderança cujo desafio é
fazer com que todos trabalhem para atingir os objetivos estabelecidos. O em-
preendedor deve motivar essas pessoas e fortalecer o espírito de equipe para
que assumam responsabilidades e estejam comprometidas com o propósito da
organização. Isso significa gerenciar cada um dos membros ao mesmo tempo
em que realiza todas as outras atividades e enfrenta os conflitos.

86 • capítulo 2
As pressões sobre o empreendedor são contínuas

Com tantas atividades para fazer, decisões para tomar, pessoas para gerenciar e
tudo o mais que é exigido de um empreendedor, é de se esperar que as pressões
sobre ele sejam muito grandes. Afinal, ele é o responsável por tudo e por todos.
Dessa forma, encontrar o equilíbrio entre a rotina profissional e a vida pessoal
é, por mais difícil que possa parecer, essencial. Se você decidiu seguir a car-
reira empreendedora, reserve tempo para estar com a família, manter contato
com os amigos, cuidar-se, desenvolver-se espiritualmente e fazer coisas que lhe
agrade. Somente assim estará revigorado para lidar com os problemas do dia a
dia além de que o trabalho é apenas parte de sua vida.
Agora que já tem uma boa ideia dos obstáculos que provavelmente enfrentará
no processo de gerenciamento da sua empresa, é hora de planejar sua expan-
são e consolidação. A partir desse momento, aceite que o único caminho para
sua empresa é o crescimento e a transforme em um grande negócio.

2.7  Diferenças e Similaridades entre o

Empreendedor e o Administrador

Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter

sucesso, mas nem todo administrador é um bom empreendedor. O empreendedor
tem algo a mais: características e atitudes que o diferenciam do administrador tra-
dicional. Para ter sucesso ele deve possuir características extras, além do atributo
do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados a características socio-
lógicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa dando uma
ideia, surgindo uma inovação, e desta, uma nova empresa. Os empreendedores de
sucesso são visionários, sabem tomar decisões, são indivíduos que fazem a diferen-
ça, sabem explorar ao máximo as oportunidades, são determinados e dinâmicos,
dedicados, otimistas, independentes, ficam ricos, são líderes, organizados, sabem
planejar, possuem conhecimento, assumem riscos e criam valor para a sociedade.
O trabalho do administrador seria o ato de planejar, organizar, dirigir e con-
trolar. As demandas especificam o que deve ser feito e restrições são os fatores in-
ternos e externos da organização que limitam o que o responsável pelo trabalho
administrativo pode fazer.

capítulo 2 • 87
 Segundo Hampton (1991), os administradores se diferem por ocupar um nível
na hierarquia, que define como os processos administrativos são alcançados, e o
conhecimento que tem no geral da empresa. O trabalho administrativo pode ser
identificado como de supervisão, médio e alto.
Os supervisores tratam de operações de uma unidade específica, como uma
seção ou departamento. Os Administradores médios ficam entre os mais bai-
xos e os mais altos níveis da hierarquia em uma organização. Já os administra-
dores de alto nível, são aqueles que têm a mais alta responsabilidade e a mais
abrangente rede de interações.

2.8  Os Empreendedores Pioneiros

Brasileiros

Para Salim e Silva (2009), antes de apresentar e analisar o estado atual do Em-
preendedorismo no Brasil, vamos lembrar os pioneiros nacionais. É importan-
te entender sua contribuição para o país e para o Empreendedorismo.
Primeiramente, envolveremos os pioneiros que viveram desde meados do
século XIX até a primeira metade do século XX, relacionando os aspectos de sua
trajetória que trouxeram contribuições para o Brasil:
a) Francisco Matarazzo — Chegou ao Brasil em 1881, vindo da Itália, com
a mulher e dois filhos. Estabeleceu-se em Sorocaba e começou a negociar mer-
cadorias, especialmente produtos derivados de bois e porcos que existiam na
região. Montou uma venda (pequeno armazém) e depois de dois anos no Brasil
fez uma fábrica de banha. Sua grande contribuição para o Brasil foi a industria-
lização, tendo se tornado o maior industrial do país. Dizia-se, naquela época,
que Matarazzo chegou a ter 365 fábricas, uma para cada dia do ano, mas seu
biógrafo, Ronaldo Costa Couto, estima que foram um pouco mais de 140 no
total. Além de sua atividade industrial, Matarazzo incentivou as artes, especial-
mente o teatro, através da fundação e do patrocínio do TBC (Teatro Brasileiro
de Comédias). Foi um dos fundadores do Círculo Italiano de São Paulo e de um
hospital para atender a seus empregados e ao público em geral.
b) Nami Jafet — Veio com a família do Líbano para o Brasil, aonde chegou
em 1890. Eram quatro irmãos, dentre os quais Nami Jafet se destacava, especial-
mente porque, ao contrário da grande maioria dos imigrantes que vieram para

88 • capítulo 2
o Brasil, possuía instrução superior. Formado pela Universidade Americana de
Beirute, foi autor de um livro sobre matemática e teve de sair de sua terra natal,
segundo a lenda, por sua defesa apaixonada da Teoria da Evolução de Charles
Darwin. Sua contribuição para o Brasil, juntamente com seus irmãos e sócios,
foi reformular as práticas comerciais nacionais. Foi ele quem interiorizou o
comércio até então existente na capital do estado de São Paulo e implantou a
figura do mascate no Brasil.
O mascate ia para o interior vender suas mercadorias em viagens que dura-
vam meses e que, ao contrário do que se possa imaginar, eram detalhadamente
planejadas. O roteiro da viagem, a estratégia de venda para os clientes, os pro-
dutos levados e a própria forma de deslocamento usando uma parelha de bur-
ros, um carregando o mascate e o outro a mercadoria guardada em armários de
madeira que eram presos ao animal.
Nami e seus irmãos lideraram a fundação do Clube Monte Líbano de São
Paulo e do Hospital Sírio e Libanês.

CURIOSIDADE
Os armários de madeira carregados pelos burros receberam a denominação de armarinho,
nome que posteriormente passou a ser usado para designar uma loja que vende aviamentos
para costura.

a) Ramos de Azevedo — Engenheiro e arquiteto, Ramos se encarregou

da urbanização de São Paulo. Nessa função, estabeleceu opadrão de edifícios
e de praças públicas. Obras importantes como o Teatro Municipal da capital,
o prédio dos Correios e Telégrafos, a Secretaria de Educação e a Faculdade de
Medicina são exemplos de obras projetadas por Ramos de Azevedo.
b) Julio Mesquita — Foi jornalista e fundou um dos mais respeitados
órgãos da imprensa brasileira. O jornal O Estado de S. Paulo existe até hoje e
continua em mãos da mesma família. Carinhosamente chamado de Estadão,
foi fundado com o objetivo de defender ideias e, apesar de muitas vezes ter con-
trariado uma parcela considerável da opinião pública, adquiriu notoriedade e
credibilidade, mantendo alto índice de penetração no mercado. É, ainda, co-
nhecido por ter se mantido sempre fiel na busca da informação real e oferecer
ao leitor a notícia tal qual ocorreu, ainda que sua análise tenha seguido uma

capítulo 2 • 89
linha ideológica própria. Esteve ativo em muitos momentos da vida pública do
país e, mais especificamente, de São Paulo. Apesar de sua linha política bem
definida, o Estadão sempre teve jornalistas de muita projeção: estes tiveram a
liberdade de publicar suas ideias, garantida pela direção do jornal, ainda que
fossem contrárias às suas, pois a liberdade de imprensa sempre foi um valor
superior defendido pelos seus fundadores.
c) Visconde de Mauá — Viveu no século XIX, de 1813 até 1889. Foi em-
presário, industrial, banqueiro e político, sempre pensando no crescimento do
Brasil. Recebeu do Imperador D. Pedro II os títulos de barão e de visconde. Fez
uma enorme variedade de grandes projetos, como a iluminação a gás da cidade
do Rio de Janeiro, criou a Companhia de Navegação do Amazonas, fez diversas
ferrovias, companhia de bondes e foi banqueiro. Jorge Caldeira, escritor bas-
tante conceituado, retratou a obra de Irineu Evangelista de Souza, o Visconde
de Mauá, e, a partir daí, Mauá foi resgatado como um dos grandes empresários
do país. Foi feito um filme biográfico, contando vários aspectos de sua vida e
até como ocorreu sua falência, quando perdeu todos os bens, tendo reconstru-
ído sua fortuna antes de morrer.
d) Leon Feffer — Judeu ucraniano que veio para o Brasil logo após o fim
da Primeira Guerra Mundial, devido ao temor de que o recém-instalado regime
bolchevista viesse a perseguir os de sua crença. Veio para São Paulo, interessou-
se pelo comércio e pela fabricação de papel. O Brasil importava naquela época
todo o papel que consumia: esse quadro mudou em algumas décadas,graças ao
incansável trabalho de Leon Feffer. Criou a indústria do papel no Brasil, basea-
da no eucalipto, e, até hoje, a indústria que fundou — Suzano Papel e Celulose
– existe e é controlada pela mesma família. Foi o líder do grupo que promo-
veu a fundação do Clube Hebraica em São Paulo e, também, do Hospital Albert
Einstein, referência da boa medicina no Brasil.
e) Jorge Street — Foi o industrial que criou a Companhia Nacional de
Tecidos de Juta, em São Paulo. Foi um dos promotores do Centro Industrial
do Brasil e precursor da montagem de sua fábrica em um complexo industrial
envolvendo as casas dos operários, o posto médico, a escola, o clube e a igreja.
Também foi um dos 21 empresários brasileiros que fundaram a FIESP. Quando
a Revolução de 1930 triunfou e Getúlio Vargas foi posto no poder, Jorge Street
foi convidado para coordenar a formulação da CLT (Consolidação das Leis do
Trabalho), um passo importante naquela época para regulamentar o trabalho
no Brasil, com a formalização legal dos direitos e das obrigações dos trabalha-
dores e empregadores.

90 • capítulo 2
 Podemos observar que todos esses empreendedores não se restringiram
apenas a “cuidar de seus negócios”. Sempre estiveram preocupados em promo-
ver o desenvolvimento da região onde viviam e com as pessoas que lhes serviam.
f) Antonio Ermírio de Moraes — Com seu irmão José Ermírio de Moraes
Filho, a partir da herança do pai, de família da aristocracia rural do Nordeste, e do
avô, industrial português estabelecido no estado de São Paulo, criou um império
de empresas. Sob a denominação de Votorantim, essas indústrias se tornaram o
principal produtor nacional de cimento, passando depois a diversificar sua atua-
ção, inicialmente na busca de minérios e depois passando a ser um conglomera-
do envolvido com inúmeros negócios na área de minerais e de energia.
O pai, José Ermírio de Moraes, estudou engenharia de minas nos Estados
Unidos e veio para o Brasil, onde passou a trabalhar e onde conheceu D. Helena
e seu pai, o industrial português Antonio Pereira Ignácio. Casouse com D. Hele-
na e passou a trabalhar com o sogro. Mais tarde, de 1963 a 1971, foi senador da
República e ministro da Agricultura. A construção da Votorantim foi uma obra
familiar que tem grande importância econômica e empresarial.
g) Betinho (Herbert José de Souza) — Criador da ONG Ação da Cidadania
contra a Fome e a Miséria e pela Vida, mobilizou quase toda a sociedade, e de
sua campanha de combate à fome e à miséria resultaram políticas públicas
governamentais. Como se observa, os empreendedores não se limitam a criar
negócios empresariais, também influenciam muito o desenvolvimento social
do país.
h) Jorge Gerdau Johannpeter — Criador de um império nacional e internacio-
nal na área da siderurgia com empresas que, em geral, levam seu nome. Construiu
enorme fortuna e foi um dos principais empresários da região do Sul brasileiro.
Tem uma participação muito marcante na vida nacional, com seus pronunciamen-
tos dirigidos a valorizar programas nacionais que conduzam o país a uma melhor
situação de emprego, ensino e assistência médica para a população.

2.9  Entidades Brasileiras no Ambiente

Empreendedor

O empreendedorismo no Brasil inicia uma nova fase a partir de 1990, seguindo

o que já estava se passando nos Estados Unidos desde os anos 70. O Empre-
endedorismo transformou-se em objeto de pesquisa pelas universidades e por

capítulo 2 • 91
grupos de cientistas, procurando entender o comportamento e as motivações
do empreendedor. A partir daí, analisou-se como deveria ser formatado o pro-
grama de uma disciplina que efetivamente ajudasse os universitários a desem-
penharem o papel de empreendedores. Finalmente, o ensino sistemático do
assunto, além da criação de incubadoras e empresas juniores nas universida-
des, consolidou a trajetória bem-sucedida do Empreendedorismo no Brasil.
Esta nova fase possibilitou um olhar mais atento ao tema e várias institui-
ções, de ensino, financeiras, de pesquisa e entidades de apoio às empresas e
negócios, apoiaram esta fase, contribuindo com este cenário por meio de suas
finalidades, como veremos a seguir:
1. Universidades – o Empreendedorismo passou a ter nas universidades
um ponto de apoio muito importante, pois ministram cursos na área para seus
alunos e porque mantêm as incubadoras de empresas e as empresas juniores.
2. Incubadoras e empresas juniores – são locais onde as ideias dos em-
preendedores, traduzidas em planos de negócios, são transformadas em em-
presas e onde são realizados trabalhos de apoio aos micro e pequenos empre-
endedores (área da Consultoria).
3. ANPROTEC – Associação Nacional das Entidades Promotoras de
Empreendimentos Inovadores – trata-se de uma entidade sem fins lucrativos
que agrega as incubadoras, parques tecnológicos brasileiros, instituições de
ensino e pesquisa, órgãos públicos e outras entidades ligadas ao empreendedo-
rismo e à inovação. Líder do movimento no Brasil, a Associação atua por meio
da promoção de atividades de capacitação, articulação de políticas públicas,
geração e disseminação de conhecimentos. A trajetória da Anprotec está dire-
tamente ligada ao desenvolvimento de incubadoras de empresas e parques tec-
nológicos brasileiros. A implantação desses ambientes em diferentes regiões
disseminou a ideia do empreendedorismo inovador no país, desencadeando a
consolidação de um dos maiores sistemas mundiais de parques tecnológicos e
incubadoras de empresas. Atualmente, o Brasil conta com 400 incubadoras de
empresas e cerca de 90 iniciativas de parques tecnológicos.
4. FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos – é um órgão do governo fe-
deral subordinado ao Ministério de Ciência e Tecnologia e que tem a missão de
promover e financiar a inovação e a pesquisa cientifica e tecnológica. Existem
duas formas de financiamentos disponíveis: financiamentos reembolsáveis e
não-reembolsáveis, que abrangem diversas áreas de desenvolvimento científi-
co e tecnológico. Pesquisas básicas ou aplicadas, inovações e desenvolvimento

92 • capítulo 2
de produtos, serviços e processos, entre outros projetos como implantação de
parques tecnológicos e inovações em empresas já estabelecidas, encontros,
seminários, congressos e feiras tecnológicas. A FINEP também atua de forma
cada vez mais intensa no apoio a empresas de base tecnológica. Desde 2000
desenvolve o Projeto Inovar, que envolve amplo, estruturado e transparente
conjunto de ações de estímulo a novas empresas, por meio de um leque de ins-
trumentos, incluindo o aporte de capital de risco, indiretamente via fundos de
capital de risco. O Programa PRIME – Programa Primeira Empresa Inovadora
incentiva a criação de novas empresas de base tecnológica (Acesse: http://www.
FINEP.gov.br/).
5. CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico – é um órgão do governo federal ligado ao Ministério de Ciência
e Tecnologia e que tem diversos programas de apoio ao desenvolvimento cien-
tifico e tecnológico do país. Fundado em 1951, o CNPq é considerado uma das
instituições mais sólidas na área de investigação científica e tecnológica entre
os países em desenvolvimento, seu objetivo principal. O CNPq tem muitos ór-
gãos federais e agências de fomento estrangeiras como parceiros
6. SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas -
talvez seja a entidade de apoio ao Empreendedorismo mais conhecida do gran-
de público brasileiro, pois patrocina programas de televisão para divulgar casos
de sucesso de empreendedores brasileiros e difundir boas práticas de gestão.

REFLEXÃO

SEBRAE
Nove em cada dez companhias no País têm uma receita anual inferior a R$ 2,1 milhões
e nelas trabalham 56% dos empregados com carteira assinada, segundo levantamento
do Sebrae. Números do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) mostram
que o total de microempresas, entre 1996 e 2002, foi de 2,9 milhões para 4,6 milhões,
com crescimento acumulado de 55,8%. Com isso, a participação dessa turma de compa-
nhias no total de empresas no Brasil passou de 93,2%, em 1996, para 93,6%, em 2002.
O número de trabalhadores dentro desse grupo pulou de 6,8 milhões para 8,9 milhões
nesse mesmo intervalo.
Esse volume de dados leva a uma pergunta de extrema importância para o setor:
Por que morrem tantas companhias de pequeno e médio portes no Brasil?

capítulo 2 • 93
 Há várias respostas. Desde a falta de crédito, passando pela alta taxa de juros dos últi-
mos anos e a carga tributária. Mas segundo o Vox populi, em recente pesquisa, a taxa de so-
brevivência de pequenas empresas subiu de 50,3% para 74,4%, o que demonstra a procura
por novas tecnologias, criatividade e senso de oportunidade.
Abaixo listamos alguns sites de consulta obrigatória, se você pretende empreender:
http://www.aprendendoaexportar.gov.br
http://www.endeavor.org.br
http://www.sebrae.com.br/
http://www.entreworld.org/
http://www.gemconsortium.org
http://www.ibge.gov.br/home/

7. FAP – Fundações de Amparo à Pesquisa – são organizações criadas em

cada Unidade da Federação com o objetivo de apoiar a pesquisa com a conces-
são de verbas para projetos de caráter cientifico e o desenvolvimento de áreas
de especialização de interesse de cada estado.
8. ENDEAVOR – “O Instituto Empreender Endeavor é uma organização
sem fins lucrativos, que tem como missão promover o desenvolvimento susten-
tável do Brasil, por meio do apoio a empreendedores inovadores e do incentivo
à cultura empreendedora, gerando postos de trabalho e renda” é o que estabe-
lece seu site e que corresponde exatamente à prática desenvolvida pelo institu-
to. O modelo de operação da Endeavor consiste em selecionar empreendedores
com potencial alto de impacto a partir dos seguintes critérios de seleção: perfil
empreendedor, inovação, ética e potencial de crescimento. Através da troca de
conhecimento com a rede Endeavor, composta por consultores e advisors, in-
vestidores, talentos TOP MBAs, executivos, advogados e grandes empresários, o
empreendedorismo é potencializado em cada um dos selecionados. Assim, os
empreendedores crescem, geram emprego e renda, beneficiando o desenvol-
vimento do país. O objetivo desse ciclo é impactar e inspirar a sociedade a ser
mais empreendedora
9. ASHOKA – “A Ashoka é uma organização mundial, sem fins lucrati-
vos, pioneira no trabalho e apoio aos empreendedores sociais - pessoas com
ideias criativas e inovadoras capazes de provocar transformações com am-
plo impacto social. Presente em mais de 60 países e criada na Índia em 1980,
pelo norte americano Bill Drayton, a Ashoka trabalha com diferentes públicos

94 • capítulo 2
comprometidos com a mudança do mundo. Além de uma rede ampla de em-
preendedores sociais, a Ashoka promove protagonismo, transformação e em-
patia em diversas esferas na sociedade. Os empreendedores sociais da Ashoka
fazem parte de uma rede mundial de intercâmbio de informações, colaboração
e disseminação de projetos composta hoje por mais de 3000 empreendedores
localizados nos diversos países em que atuam. No Brasil, já foram selecionados
mais 360 empreendedores de todas as regiões do país. Além disso, o Centro de
Competência para Empreendedores Sociais – uma parceria da Ashoka com a
McKinsey & Company – oferece para a rede de empreendedores sociais a adap-
tação e transferência de conhecimentos, práticas, ferramentas de gestão e pla-
nejamento do setor privado para o setor social.
10. Business Angels ou Anjos de Negócios – são pessoas com recursos
financeiros disponíveis para investimento em projetos que lhes parecem
promissores.
11. Fundos de Venture Capital – são fundos de investimento que aplicam
seus recursos na aquisição de parte dos capitais sociais de empresas que te-
nham alto potencial de crescimento.
12. Fundos de Capital Semente – são fundos com finalidade de investi-
mento em empresas nascentes que precisam de aporte de capital para realizar
planos de desenvolvimento, ganhando mais mercado ou desenvolvendo novos
produtos e serviços.
13. INPI (Instituto Nacional de Propriedade intelectual) – Criado em 1970
é uma autarquia federal vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria
e Comércio Exterior (MDIC), responsável pelo aperfeiçoamento, disseminação
e gestão do sistema brasileiro de concessão e garantia de direitos de proprieda-
de intelectual para a indústria e tem por finalidade principal, segundo a Lei da
Propriedade Industrial, executar, no âmbito nacional, as normas que regulam
a Propriedade Industrial, tendo em vista a sua função social, econômica, jurídi-
ca e técnica. Entre os serviços do INPI, estão os registros de marcas, desenhos
industriais, indicações geográficas, programas de computador e topografias de
circuitos, as concessões de patentes e as averbações de contratos de franquia e
das distintas modalidades de transferência de tecnologia. É também sua atribui-
ção pronunciar-se quanto a todas as esferas jurídicas que envolve Propriedade
Industrial. Em suma o INPI é responsável pelo registro e concessão de marcas,
patentes de: desenho industrial, transferência de tecnologia, indicação geográ-
fica, programa de computador e Topografia de Circuito Integrado. Na economia

capítulo 2 • 95
do conhecimento, estes direitos se transformam em diferenciais competitivos,
estimulando o surgimento constante de novas identidades e soluções técnicas.
Além das instituições brasileiras, o setor de empreendedorismo conta com
uma entidade de âmbito mundial, como já foi visto, que acompanha o cresci-
mento, maturidade e outros aspectos do empreendedorismo pelo mundo. O
GEM - Global Entrepreneurship Monitor têm por objetivo estabelecer critérios
para medir o grau de Empreendedorismo de um país, criando uma série histó-
rica que nos permite compreender a evolução do tema no âmbito global.

REFLEXÃO
Um dos campos de pesquisa sobre o empreendedorismo se concentra no estudo das carac-
terísticas do comportamento empreendedor. Estes estudos ainda são incapazes de estabe-
lecer relações de causa e efeito, ou seja, não são capazes de predizer se uma pessoa que
apresenta determinadas características terá ou não sucesso como empreendedora. Para se
tornar um empreendedor de sucesso, é imprescindível portanto, que você aprenda a fazer um
planejamento de suas ações futuras.

LEITURA
Definições e diferenças de ONG – OS – OSC – OSCIP
No Brasil, as entidades conhecidas como ONGs, caracterizadas como sem fins lucrativos,
são constituídas sob a forma jurídica de associações e de fundações privadas. Porém, habi-
tualmente, são identificadas como ONG, OSCIP, OS, etc., como segue:

ONG – Organização Não-Governamental

A expressão Organização Não-Governamental (ONG) apareceu pela primeira vez em 1950,
sendo usada pela ONU para designar as instituições da sociedade civil que não estivessem
vinculadas a um governo. Hoje, elas são definidas como entidades privadas sem fins lucrativos
e com uma finalidade pública. Em geral, estão vinculadas a causas como direitos humanos,
meio ambiente, saúde, educação popular, etc. É importante salientar que o termo ONG não está
definido na legislação brasileira, assim, toda ONG existe ou sob a forma de uma associação ou
sob a forma de uma fundação. Entretanto, O termo ONG, entretanto, não pode ser aplicado a
todas associações e fundações, mesmo que sejam organizações privadas sem fins lucrativos, a
exemplo de clubes, hospitais, escolas filantrópicas, sindicatos, cooperativas, etc.

96 • capítulo 2
 No Brasil, as ONGs surgiram na década de 60, durante o período do regime militar,
engajando-se na luta pela redemocratização do país. No princípio dos anos 90, ganharam
maior visibilidade em função da ECO 92 e do Movimento pela Ética na Política, de 1993, que
desencadeou a Ação da Cidadania contra a Fome, a Miséria e pela Vida, liderada pelo soci-
ólogo Herbert de Souza, o Betinho. O Centro de Estudos do Terceiro Setor estima em 500
mil a quantidade de ONGs existentes no Brasil. Atualmente, as ONGs funcionam em redes,
maximizando as ações sociais às quais se dedicam, atuando em conjunto com governos,
instituições internacionais ou multilaterais e empresas privadas.

OS – ORGANIZAÇÃO SOCIAL
Organização Social (OS) é uma qualificação que pode ser concedida pelo Poder Executivo
às entidades privadas – pessoas jurídicas de direito privado – sem fins lucrativos, destina-
das ao exercício de atividades dirigidas ao ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento
tecnológico, à proteção e preservação do meio ambiente, à cultura ou à saúde, conforme
estabelecido na Lei n.o 9.637 de 1998. A lei estabelece que, obrigatoriamente, uma OS
deva possuir determinadas porcentagens de representantes tanto do Poder Público como
também da sociedade civil na composição do seu Conselho de Administração. Para o esta-
belecimento de parcerias, entre o Poder Público e a Organização Social, a Lei n.o 9.637 criou
um instrumento específico denominado Contrato de Gestão.

OSC – Organização da Sociedade Civil

É considerada Organização da Sociedade Civil (OSC) toda e qualquer entidade que desenvolva
projetos sociais com finalidade pública. Tais entidades também são classificadas como institui-
ções do Terceiro Setor, uma vez que não têm fins econômicos. Esta expressão foi adotada pelo
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), no início da década de 90 e significa a mesma
coisa que ONG – termo que se tornou mais conhecido devido ao fato de ser utilizado pela ONU
e pelo Banco Mundial. Essa idéia fomentou o exercício da cidadania de forma mais direta e au-
tônoma, na medida em que a sociedade civil abriu um espaço maior de participação nas causas
coletivas. Em termos jurídicos, segundo a legislação brasileira, o termo não é reconhecido.

OSCIP – Organização da Sociedade Civil de Interesse Público

Regulada pela legislação brasileira, a definição de Organização da Sociedade Civil de In-
teresse Público (OSCIP) é fruto da Lei Federal 9.790, de março de 1999, que institui uma
qualificação aplicável a pessoas jurídicas de direito privado sem fins econômicos (ou seja,
associações ou fundações). Tal lei exige uma série de disposições estatutárias e organizacio-
nais para que uma entidade possa ser qualificada como OSCIP. Mais do que isso, a lei institui

capítulo 2 • 97
o Termo de Parceria entre o poder público e as instituições da sociedade civil, sendo o Mi-
nistério da Justiça o órgão que avalia, reconhece e expede o certificado de OSCIP. Este aval
é condição prévia para que a entidade tenha acesso aos recursos públicos, de acordo com o
Termo de Parceria. Possibilita, também, oferecer dedução fiscal das doações das empresas
que a patrocinam e que sejam administradas por profissionais remunerados.
Legalmente, podem obter a qualificação de OSCIPs as instituições que possuem uma ou
mais das seguintes finalidades: assistência social, cultura, educação, saúde, segurança ali-
mentar e nutricional, voluntariado, desenvolvimento econômico e social, combate à pobreza,
geração de emprego, promoção da ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da de-
mocracia e de outros direitos universais. O objetivo da lei foi o de ampliar o reconhecimento
da abrangência do trabalho das Organizações da Sociedade Civil, criando instrumentos mais
práticos e confiáveis para acesso a recursos públicos e privados.
Não se enquadram no conceito as entidades com objetivo de obter lucro ou organizadas
para gerar benefícios privados. Também estão fora da classificação as instituições que, em-
bora sem fins econômicos, estão voltadas à representação de categorias profissionais, como
sindicatos, ou à disseminação de credos religiosos, assim como, cooperativas e instituições
de saúde ou educação privadas e não-gratuitas.
Saiba mais em http://redepapelsolidario.org.br/definicoes-de-ong-os-osc-oscip/

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo, dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva,
2007.
DEGEN, R. O empreendedor - Fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Pearson
Education, 1989.
DINIZ, L. L.; GOMES, M. L. B. (2010). ANÁLISE DO POTENCIAL EMPREENDEDOR DOS ALUNOS
DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA UFPB. Disponível em (acesso 10.05.2015): http://www.
abepro.org.br/biblioteca/enegep2010_TN_STO_113_739_15296.pdf.
DORNELAS, J. C. Empreendedorismo - Transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor - transformando ideias em negócios. São
Paulo: Thomson Pioneira, 1986.
FILION, L. J. Empreendedorismo - empreendedores e proprietarios gerentes de pequenos
negócios. RAE - Revista de Administração de Empresas, v. abril/julh, p. 5-28, 1999.

98 • capítulo 2
POMBO, A. A. D. R. O QUE É SER EMPREENDEDOR. Biblioteca Temática do
Empreendedor, 2005. Disponivel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/
A2EEEAD6407D759003256D520059B1F8/$File/230_1_arquivo_seremp.pdf>. Acesso em:
10.mai.2015.
SEBRAE. SEBRAE. SEBRAE. Disponível em: <www.sabrae.com.br>. Acesso em: 25 ago. 2009.
SOFTEX. SOFTEX. SOFTEX, 2009. Disponível em: <www.softex.com.br>. Acesso em: 25 8.
TIGRE, P. B. Gestão da Inovação - A Economia da Tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
WIKIPEDIA. Disponível em: <pt.wikipedia.org>. Acesso em: 25 abr. 2015.

capítulo 2 • 99
100 • capítulo 2
 3
Ideias e
Oportunidades de
Negócios
Olá pessoal, vamos iniciar um novo aprendizado no nosso livro. Lembre-se de
que já falamos sobre o empreendedorismo e o empreendedor. Entendemos
que o empreendedor é aquela pessoa inovadora que assume alguns riscos e
que ele é uma das peças chaves na economia de um país, uma vez que é atra-
vés dos empreendedores que um país acaba gerando riquezas, melhorando a
qualidade de vida das pessoas, aumentando o superávit da balança comercial
e assim por diante. Vimos também que o Brasil é um dos países que mais em-
preende do mundo e que aqui o governo tem alguns órgãos que fomentam o
empreendedorismo como, por exemplo, o Sebrae.
Mas, muito embora saibamos a importância do empreendedor e dos em-
preendimentos, ainda não sabemos ao certo como funciona um negócio, ou
seja, não sabemos qual é a dinâmica interna de uma empresa, ou o que é uma
empresa ou um negócio. Este capítulo irá mostrar algumas definições do que
é negócio, os tipos de empresas e negócios para que possamos usar estes con-
ceitos como alicerces para o aprendizado sobre empreendedorismo e oportu-
nidades de negócio.
Veremos também como se percebe uma oportunidade de novos negócios e
de ser empreendedor no seu atual emprego. A criação das oportunidades e os
caminhos para perseguir os objetivos. Capacidade de isolar o problema e de
se antecipar a fatos para desenvolvimento de novos produtos e serviços. Como
identificar o novo.

OBJETIVOS
•  Aprender a identificar as oportunidades;
•  Diferença entre ideia e oportunidade
•  Analisar os conceitos de necessidades;
•  Identificar o novo e a novidade para o consumidor.
•  Aprender os conceitos de planejamento;
•  Entender estratégias e suas variáveis;
•  Compreender a relação entre estratégia, planejamento e plano de negócio no ambiente
empreendedor.

102 • capítulo 3
3.1  O ambiente de negócios e a empresa

Empreendedorismo e inovação caminham juntos, certo?

Seja qual for a ideia, ela parte de fazer algo novo ou inovar algo que já existe, seja
isso um produto ou serviço. E isso nos remete a empresa, organização, negócio,
negociação, estrutura organizacional, mercado, etc. Seja uma loja de artesana-
to ou uma indústria de nanotecnologia, tudo gira em torno do fenômeno em-
presa. Diante disso, vamos iniciar nosso capítulo, refletindo sobre empresas,
tipos de negócios, oportunidades de negócios, no âmbito empresarial.
Organizar esta estrutura significa organizar um negócio dentro de uma em-
presa que deverá ser constituída para poder “aproveitar” a oportunidade de ne-
gócio identificada. Essas ações exigem Planejamento!
Todos os dias planejamos um pouco a vida, meio inconsciente, mas plane-
jamos. Acordar tal hora, tomar banho, pegar tal condução. Da mesma forma,
quando começamos um negócio, ele precisa ser planejado. O planejamento
estratégico é um importante instrumento de gestão para as organizações, na
atualidade. Constitui uma das mais importantes funções administrativas e
é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os parâmetros, que vão
direcionar a organização da empresa, a condução da liderança, assim como o
controle das atividades. O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e
suas equipes uma ferramenta que os municie de informações para a tomada de
decisão, ajudando-os a atuar de forma pró-ativa, antecipando-se às mudanças
que ocorrem no mercado em que atuam.
O planejamento serve de identidade para o começo do seu negócio. Ele tor-
na as decisões coerentes, além de ser unificador e integrador. Veja bem, ainda
não é um plano de negócios (vamos aprender mais adiante), mas sim o enten-
dimento e o sentido de planejar: ato ou efeito de se preparar, antecipar ou vis-
lumbrar o que ainda não aconteceu.
No diagrama a seguir, você pode visualizar e entender melhor a influência
do planejamento, em todas as etapas da construção de uma empresa. Lembre-
se que a Informação é importante e transforma em conhecimento a base da
atual sociedade do conhecimento. Só é possível planejar, tendo conhecimento
do sistema que está sob o nosso comando e do contexto em que ele se insere.

capítulo 3 • 103
 define
missão
objetivos
valores

escolhe os
segmentos
de atuação

apresenta engaja todos

vantagem os níveis
competitiva hierárquicos

O sucesso do planejamento, ou seja, a efetividade dos resultados mantém

relação direta com a qualidade das informações. Por isso, o processo de plane-
jamento deve englobar a capacidade de produzir tantos planos quantos neces-
sários, quando a realidade muda.
Em seguida, vamos aprender os conceitos de estratégia. Ao reunir os dois
conceitos, você estará começando a pensar em planejamento estratégico.
Definição de Estratégia: A palavra estratégia vem do grego “strategos”, a arte
do general. As estratégias são o conjunto de atitudes competitivas para colo-
car um produto ou serviço no mercado. Já da estratégia, podemos ver o dife-
rencial de um produto para outro. Empresas muito grandes tendem a replicar
estratégias de sucesso. Já empresas pequenas, que é o nosso caso, apresentam
estratégias criativas para ocupar seu lugar no mercado e satisfazer aos seus
consumidores.
Pelo termo estratégias, em geral, entende-se que:
•  Têm efeito abrangente e por isso são significativas, na parte da organiza-
ção, à qual a estratégia se refere;
•  Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
•  Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.

A estratégia é comumente confundida com gestão. Segundo Porter, A estra-

tégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente

104 • capítulo 3
um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de
valor. A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratégico em termos
dos seus clientes. Mas a essência da estratégia está nas atividades — optar por
exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das dos
rivais. Senão, uma estratégia não seria mais do que um slogan publicitário, que
não sobreviveria à concorrência.
A não implementação de estratégias do início do projeto pode levar ao seu
insucesso. Planejar estrategicamente, portanto, é apresentar ao seu consumi-
dor o seu diferencial. A seguir, mostramos alguns obstáculos que podem atra-
palhar a implementação das estratégias:
1. Estilo gerencial de cima para baixo, não delegando funções. As estraté-
gias já vêm prontas e os seus comandados não têm muito que pensar.
2. As áreas ou setores brigando internamente por recursos. As prioridades
são a estratégia de crescimento da empresa.
3. A luta interna por um poder, que ás vezes nem existe. Isto é o começo
da criação de “panelas” ou feudos, em que ninguém entra e ninguém sai, nada
pode ser modificado do status quo;
4. Não existe comunicação interna. Não existe comunicação. Assuntos
que poderiam ser resolvidos através da comunicação consomem horas de des-
gaste e energia da equipe;
5. A falta de formação de liderança que, por sua vez, não sabe escolher
sua equipe.
Mas ficam as perguntas:
a) Quais são os tipos de negócio possíveis?
b) Quais são os possíveis tipos de empresas?
c) O meu negócio/empresa irá atuar na produção de serviço ou bens?
Há diferença?
d) Quais são exemplos de empresas de base tecnológica que produzem
bens? E serviços?
Portanto, a grande motivação aqui é que você seja capaz de definir o que
é um negócio e uma empresa e quais são os tipos existentes. Para isso vamos
conhecer sobre o ambiente de negócios.

capítulo 3 • 105
 REFLEXÃO
Depois de pensar em uma estratégia (que produto ou serviço queremos lançar) e na legislação,
vamos continuar ainda nesta aula, passeando pelo direito. Há nove, entre dez empresas e pes-
soas físicas, em dúvida sobre o processo e os requisitos para o registro de marcas no Instituto
Nacional de Propriedade Industrial (INPI). A consulta da base nacional de marca e patente po-
der ser feita pelo site do INPI, assim como consultas de base de dados em internet podem ser
feitas em sites como http://www.uolhost.com.br/ ou http://www.registro.com. O registro pode
ser feito no INPI (validade nacional) ou na junta comercial (tem validade estadual).

3.2  O ambiente de negócios

Segundo Chiavenato (2010), Negócio é um esforço organizado por determina-
das pessoas para produzir bens e serviços, a fim de vendê-los em determinado
mercado e alcançar independência financeira pelo seu esforço.
Para entender melhor esse conceito de negócio, vamos analisar o quadro
a seguir:

Insumos e Fundos de Produtos: Bens

Capital de consumo ou

Entradas Processos Saídas

Bens de
Capital Serviços

Figura 3.2 – Modelo de um negócio.

Por meio deste quadro e da definição de negócios de Chiavenato (2010), po-

demos perceber que um negócio nada mais é do que um sistema que busca pro-
duzir algo que satisfaça a necessidade de um mercado/clientes e que possa ser
vendido com permanência, gerando fidelização e consequentemente o lucro.

106 • capítulo 3
 Para produzir, o negócio precisa de entradas, ou seja, matérias primas, e
essas vêm dos fornecedores, que são outras empresas das quais a empresa* que
possui o negócio em questão será o cliente dela (como uma cadeia produtiva).

Empresa SEGUNDO Chiavenato (2010), é uma unidade básica do

sistema econômico, cuja principal função é produzir bens e serviços.
Para conseguir fabricar seus produtos, ou oferecer seus serviços, a
empresa combina diversos fatores de produção, ou seja, recursos
naturais, o capital e o trabalho necessários para o desempenho da
função produção. Assim como a definição de negócios, a empresa
EMPRESA é um sistema aberto criado para cumprir um objetivo, ou seja, é um
conjunto de subsistemas que agem de forma sinérgica transforman-
do insumos em produtos em busca de alcançar os seus objetivos de
forma eficiente e eficaz. Em outras palavras, uma empresa é o local
no qual o negócio se materializa, dessa forma, uma empresa pode
ter vários negócios transformando insumos em produtos/serviços
com valor agregado.

O negócio em si irá de alguma forma processar essa matéria prima, ou seja,

irá agregar valor a ela produzindo algo. Esse algo que um negócio produz pode
ser um bem físico ou ainda um serviço.
Quando o que se produz é um bem físico, então esse bem pode ser de con-
sumo ou de produção.
Já o serviço é algo predominantemente intangível, ou seja, você não pode
tocar, mas que gera um resultado para o cliente e é produzido pelo negócio. É
algo que o negócio presta em favor do cliente, como por exemplo, consultorias
que prestam o serviço de análises ou auditorias que prestam serviços de confe-
rências (CHIAVENTO, 2010).
Um bem é um produto físico, algo que se pode tocar. Por exemplo, um
bem pode ser uma bola de futebol ou uma máquina de cortar couro para
fazer a bola de futebol.
Quando o bem gerado pelo negócio for destinado a um consumo direto fi-
nal, como por exemplo, a bola de futebol, então chamamos esse bem de “bem
de consumo”. Porém, quando o negócio gerar um bem que será utilizado em
outro negócio para a produção de outros bens (sem ser diretamente incorpo-
rado a este bem – produto final), chamamos esse bem de “bem de produção”.

capítulo 3 • 107
 CURIOSIDADE
O caso Dell
Dell Inc. (NASDAQ: DELL) é uma grande empresa de hardware de computador dos Es-
tados Unidos da América, empregando mais de 106.700 pessoas no mundo inteiro. A Dell
desenvolve, produz, dá suporte e vende uma grande variedade de computadores pessoais,
servidores, notebooks, dispositivos de armazenamento, switches de rede, PDAs, software,
periféricos e mais. De acordo com a lista Fortune 500 de 2005, a Dell é a 28ª maior empresa
nos Estados Unidos (em vendas). Em 2005, a Fortune Magazine classificou a Dell como a
número 1 na sua lista anual das empresas mais admiradas nos Estados Unidos, tomando o
lugar do Wal-Mart, que mantinha o lugar por dois anos. Sua sede fica em Round Rock, Texas
nos Estados Unidos.
A empresa abriu sua fábrica em solo brasileiro na cidade de Eldorado do Sul no Rio
Grande do Sul em novembro de 1999. Conta também com um centro de desenvolvimento de
software sediado no polo Tecnopuc, da PUC-RS. No ano de 2006 foi anunciada a constru-
ção de uma nova fábrica na cidade de Hortolândia, interior de São Paulo. A partir de Agosto
de 2007, Eldorado do Sul passou a sediar apenas a administração e toda a produção de
(desktops, notebooks e servidores) foi transferida para Hortolândia.
A Dell é a maior empresa de distribuição de computadores nos Estados Unidos. Ela
desenvolve, fabrica, vende e presta assistência a uma série de computadores pessoais, ser-
vidores, data storages, softwares, periféricos, PDA´s e muito mais. Em 2006, a Dell mantinha
63.700 pessoas trabalhando ao redor do mundo e foi a empresa que mais fabricou compu-
tadores no planeta. Seu modelo de negócios se diferencia de outras companhias devido ao
baixo custo de operação e seu sistema de vendas diretas. Michael Dell fundou a empresa em
1984, aos 19 anos, quando estudava na Universidade do Texas, Estados Unidos.
Trecho retirado da Wikipédia: http://pt.wikipedia.org/wiki/Dell

Percebeu que no caso da Dell o negócio dela é vender computador? Então,

por isso, dizemos que a Dell produz bem de consumo, uma vez que ela produz
um produto físico, algo que pode ser tocado e é utilizado para um consumo
final direto. Vamos voltar a citar este exemplo da Dell quando formos falar de
serviço.

108 • capítulo 3
 Veja agora na tabela a seguir alguns outros exemplos de fabricação de bens
de consumo direto e bens de produção:

Exemplos de Empresas e seus produtos Tipo de bem produzido

Indústria de laticínios Bem de consumo
Indústria de chip de microprocessador Bem de produção
Indústria de celulose Bem de produção
Indústria de papel Bem de consumo
Fábrica de roupas de mergulho Bem de consumo
Fábrica de artigos de porcelana Bem de consumo
Indústria de equipamentos metalúrgicos Bem de produção

Além da classificação de acordo com o que o negócio produz, ainda podemos

classificar um negócio de acordo com o seu tipo. Há, segundo Chiavenato(2007),
basicamente dois tipos de negócios:

•  industrial: negócios ligados a produção, extração ou construção. Tanto de

bens de consumo ou de produção.
•  comercial: aqui os negócios são aqueles ligados à marketing, finanças e
serviços gerais. Diretamente relacionados à compra e venda de mercadorias ou
à prestação de serviços de todas as espécies.

Voltando ao exemplo da Dell, vimos pelo box que ela não só fabrica e entre-
ga produtos de bens de consumo, como também presta assistência técnica aos
produtos por ela entregues, ou seja, ela também é uma empresa prestadora de
serviços (produz um bem intangível). Vamos conhecer o conceito de empresa
prestadora de serviço, de varejo e outras tipificações de negócios.
Segundo Salim (2005):

•  Empresa de prestação de serviço: empresa que comercializa a prestação

de serviço a um cliente. Exemplo: consultoria técnica de assistência de com-
putadores, desenvolvimento/instalação de softwares personalizados, com por
exemplo consultorias para a implantação de sistemas de ERP.
•  Varejo: o consumidor acessa às mercadorias vendidas pela empresa com
o objetivo de consumo próprio, portanto, geralmente em pequenas quanti-
dades. Exemplo: sites de venda direta ao consumidor como o site das Lojas
Americanas ou Submarino.
•  Empresa distribuidora: empresa que vende um determinado produto ou
conjunto deles em uma determinada área geográfica. Não há restrição quanto

capítulo 3 • 109
a quantidade que um cliente compra, sendo que geralmente são outras empre-
sas (varejo) que compram esses produtos de empresa distribuidora. Exemplo:
empresas distribuidoras de equipamentos eletrônicos.
•  Empresa Industrial: empresa que fabrica produtos com o uso de insumos
de entrada, bens de capital e de produção. Exemplo: empresas produtoras de
microprocessadores como a Intel.
•  Empresa Mista: são empresas que contém vários negócios dos apresen-
tados acima.

Seja comércio, seja indústria, prestação de serviço ou mista, uma empresa

funciona como uma grande engrenagem, captando insumos e outros recursos
do ambiente externo e transformando este conjunto de recursos em produtos
(bens físicos ou serviços) para entregar novamente ao ambiente externo, com
valor agregado de sua produção, como mostra a figura a seguir:

O ambiente A organização transforma O ambiente

Proporciona consome

Entrada de Processo de Saída de

Recursos: Transformação: Recursos:

Pessoas Trabalho Produtos

Dinheiro converte ou
Tecnologia Recursos em serviços
Materias resultados

Retroação do cliente

No entorno de uma empresa há um ambiente externo que influência dire-

tamente o seu funcionamento, isso é chamado por Chiavenato (2007) como o
ambiente de negócios da empresa.
De fato, para implementar os seus negócios uma empresa pode mon-
tar várias unidades de negócio cada qual com um negócio específico. Isso
pôde ser visto, por exemplo, no caso da Dell que mostramos anteriormente.
A Dell é uma empresa quer reúne vários negócios diferentes como é o caso
da prestação de serviço e da produção de bens de consumo. No mundo dos

110 • capítulo 3
negócios chamamos isso de incorporação da cadeia produtiva ou verticali-
zação dos negócios pois incorporou vários “elos” da cadeia produtiva num
único negócio. Isso porque tradicionalmente, o que vemos são empresas
que seguem o estilo clássico de cadeia produtiva, a horizontalização, que se
baseia na ideia de uma empresa “produzir” e fornecer apenas uma ativida-
de, passando para a outra empresa a atividade seguinte, como exemplifica
a figura a seguir:

Fornecedores Fornecedores Clientes Clientes

de 2ª camada de 1ª camada de 1ª camada de 2ª camada
Fabricante
de artigos
Empresa Atacadista
domésticos
química
Distribuidor de plásticos Varejista
de plásticos
Fornecedor
de papel
Gráfica Varejista
Fornecedor
de tinta

Fluxo de materiais
Fluxo de informações

A Dell, ao incorporar a fabricação, a comercialização e a prestação de servi-

ços dos produtos que fabrica, ela incorporou vários “elos” da cadeia produtiva
numa mesma estrutura organizacional, enxugando esta cadeia e reduzindo os
custos para o consumidor final.

REFLEXÃO
Este conteúdo que estamos vendo agora, serve apenas para ilustrar de forma genérica o
ambiente empresarial e de negócios pois nosso intuito aqui não é apresentar todas as carac-
terísticas organizacionais (comportamentais, mercadológicas, financeiras, estruturais etc.),
mas sim falar o básico delas para fazer sentido quanto ao assunto negócios e oportunidades
de negócios.

capítulo 3 • 111
3.3  As oportunidades de negócio
Vamos refletir um pouco antes de entrarmos no assunto.

REFLEXÃO
Uma ideia de algo novo e único, sem concorrentes e sem precedentes no mercado é garantia
de um bom empreendimento, de sucesso de negócio?

Como já dito anteriormente, segundo Dornelas (2005), uma oportunidade

de negócio não vem necessariamente de uma ideia completamente nova ou de
um produto único que nunca foi visto pelo mercado. Na verdade em empreen-
dedorismo o que conta mais é saber desenvolver uma oportunidade de negócio,
implementando-a e gerenciando e não necessariamente partir de algo inédito.
Dornelas(2005) cita um estudo de caso de um grupo de empreendedores que
resolveram desenvolver um software para gerenciamento de empresa. A ideia
era apostar na customização individual do software para cada cliente e, utilizan-
do isso como argumento de venda, ganhar mercados e fazer a empresa crescer.
Esses empreendedores encontraram alguns clientes iniciais e as customizações
eram tantas que eles não conseguiam tempo para expandir a carteira de cliente
o que levou a empresa a falência. Tempos depois, um empreendedor mais expe-
riente viu este software instalado em um cliente e teve a ideia de desenvolver algo
parecido, porém mais básico e focado em um determinado segmento de merca-
do. Com essa estratégia (ou ideia diferenciada), o segundo empreendedor multi-
plicou as vendas em 10 em apenas um ano e fez a empresa prosperar.
Então, neste caso, a ideia única e exclusiva não foi a que prosperou, mas sim
a ideia seguinte, com algumas modificações que encaixaram mais nas necessi-
dades de mercado e dentro das possibilidades que o negócio poderia oferecer.
Outros fatores ou quesitos importantes são o timing da oportunidade de negó-
cios e a experiência ou know how no ramo em que a oportunidade se apresenta,
são características que devem ser levadas em consideração na identificação de
uma oportunidade de negócio que tenha sucesso.

112 • capítulo 3
3.4  Diferenciando Ideias de Oportunidades
Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negócios é que elas
devam ser únicas. O fato de uma ideia ser ou não única não importa. O que
importa é como o empreendedor utiliza sua ideia, inédita ou não, de forma a
transformá-la em um produto ou serviço que faça sua empresa crescer. As opor-
tunidades é que geralmente são únicas. Ideias revolucionárias são raras, produ-
tos únicos não existem e concorrentes com certeza existirão.
É importante que o empreendedor teste sua ideia ou conceito de negócio
junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes (conselhei-
ros), amigos próximos, antes que a paixão pela ideia cegue sua visão analíti-
ca do negócio. Uma ideia sozinha não vale nada. Em empreendedorismo, elas
surgem diariamente. O que importa é saber desenvolvê-las, implementá-las e
construir um negócio de sucesso.
O que conta não é ser o primeiro a pensar e ter uma ideia revolucionária,
mas sim o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como
atendê-la, antes que outros o façam.
Aqui estão algumas perguntas que devem ser feitas:
a) Quais são os clientes que comprarão o produto ou o serviço de sua
empresa?
b) Qual o tamanho atual do mercado em Reais e em número de clientes?
c) O mercado está em crescimento, estável ou estagnando?
d) Quem atende esses clientes atualmente, ou seja, quem são os seus
concorrentes?
Você deve responder a essas perguntas para ter uma oportunidade e não
uma ideia.
Outro fator que deve ser considerado é o timing da ideia (momento em que a
ideia foi gerada). Essa ideia está de acordo com o cenário evolutivo do mercado?
Um dos fatos que ocorrem com grande frequência é o candidato a empre-
endedor ter uma ideia brilhante dirigida a um mercado que ele conhece muito
pouco, um ramo no qual nunca atuou profissionalmente. As chances de suces-
so nesses casos são mínimas. Procure criar negócios em áreas que você conhe-
ce, em que já tem alguma experiência, já trabalhou, ou tem sócios que já traba-
lharam no ramo. Não arrisque tudo em negócios cuja dinâmica do mercado e
forma operacional de tocar a empresa você desconhece. Só porque simpatiza
com o assunto, ou porque é uma área na qual poderá fazer dinheiro, não lhe
garante sucesso nem prosperidade.

capítulo 3 • 113
3.5  Como ter uma boa ideia

Mas de onde vêm as ideias boas para se iniciar um negócio?

Há quem acredite que as melhores ideias nascem em momentos de inspiração in-

dividual ou das famosas epifanias. Mas a história conta uma versão diferente: as
grandes inovações criadas pela humanidade não resultaram de prodigiosos talen-
tos ou de mentes superiores isoladas. As maiores invenções, ao contrário do que
costumamos pensar, precisaram de ambientes propícios onde pudessem florescer.
Uma boa ideia quase sempre não é a primeira ideia e sim o processo do exer-
cício de refletir sobre várias ideias até construir uma ideia viável, que atenda
algum mercado e que se mostra de alguma forma propensa a dar certo. O em-
preendedor é aquele que deve sempre estar antenado no que acontece no mun-
do, com a mente aberta às novas ideias e ideias diferentes, de forma que todo
dado/informação que é disponibilizado para este empreendedor, possa servir
de incremento para se transformar em uma oportunidade de mercado.

CURIOSIDADE
De onde vem as boas ideias – por Steven Johnson
Há anos venho investigando a questão sobre de onde vêm as boas ideias. Acho que é um
problema pelo qual todo mundo está intrinsecamente interessado, queremos ser mais cria-
tivos, queremos ter ideias melhores, queremos que as nossas organizações sejam mais ino-
vadoras. Observei esse problema sobre a perspectiva do meio em que vivemos, quais são os
espaços que fizeram história ao gerar níveis extraordinários de criatividade e inovação?
Eu descobri que em todos esses sistemas, existem padrões recorrentes com os quais
nos deparamos repetidas vezes e que são cruciais para criar meios que são extraordinaria-
mente inovadores, batizei um desses padrões de palpite lento, ou seja, as ideias revolucio-
nárias quase nunca surgem num momento de grande perspicácia, em um surto repentino
de inspiração, as ideias mais importantes levam muito tempo para evoluir e passam um bom
tempo dormentes, hibernadas. Só quando as ideias completam dois, três anos, às vezes dez
ou 20 anos amadurecendo, é que se tornam exitosas e úteis de uma certa maneira.
Isso ocorre em parte porque as boas ideias normalmente surgem da colisão entre dois
palpites menores que formam, portanto, algo maior que eles próprios. É comum observar na

114 • capítulo 3
história da inovação casos de alguém que tem metade de uma ideia. A grande história da
invenção da internet e Tim Berners-Lee, ele trabalhou dez anos nesse projeto, mas no inicio
ele não tinha uma visão completa do novo meio que acabaria inventando. Ele começou a
trabalhar num projeto secundário que lhe ajudasse a organizar os próprios dados, mas aca-
bou descartando o projeto depois de alguns anos e começou a trabalhar em outra coisa. Só
depois de dez anos surgiu à visão completa da internet.
É assim com muito mais frequência do que imaginamos que as ideias surgem. Elas preci-
sam de um tempo de incubação e passam um bom tempo nessa forma de palpite parcial. Ou-
tra coisa importante ao considerarmos as ideias dessa maneira é que quando elas ganham
formas nesse estado de palpite precisam colidir com outros palpites, geralmente aquilo que
transformam um palpite em algo extraordinário é outro palpite que andou povoando a mente
de outra pessoa. Temos que pensar em formas de criar sistemas que permitam que esses
palpites se unam e se tornem algo maior do que quando eram partes independentes.
Por exemplo, é por isso que os cafés durante o Iluminismo e os salões parisienses do Mo-
dernismo eram motores de criatividade, pois eles criavam um espaço onde as ideias pudes-
sem se misturar, se combinar e gerar novas formas. Ao observar a problemática da inovação
sobre essa perspectiva é possível esclarecer de maneira importante o debate recente sobre
o que a internet tem causado ao nosso cérebro. Estamos ficando desgastados com o estilo
de vida multifuncional e conectado 24 horas? Por exemplo, será que isso levará a ideias
menos sofisticadas a medida que nos afastamos do estado da leitura que é contemplativo,
mais lento e mais profundo?
É obvio que eu adoro ler, mas eu acho que é importante lembrar que o grande propulsor
da inovação cientifica e da inovação tecnológica sempre foi o aumento histórico na conecti-
vidade e na nossa capacidade e buscar outras pessoas com quem possamos trocar ideias e
pegar emprestado palpites alheios, combiná-los com nossos próprios palpites e transformá
-los em algo novo. Na minha opinião, isso tem sido mais do que tudo, o motor primordial da
criatividade e da inovação nos últimos 600 ou 700 anos.
Pois é, é verdade que estamos mais distraídos, mas ocorreu algo milagroso e mara-
vilhoso nos últimos 15 anos, temos tantas novas formas de nos conectar e tantas novas
formas de buscar e encontrar novas pessoas que possuem aquela peça que faltava pra
completar a ideia com que estávamos trabalhando, ou de nos deparar por acaso com
alguma informação nova e incrível que podemos usar para desenvolver ou melhorar as
nossas próprias ideias.
É essa a verdadeira lição sobre de onde vêm as boas ideias: o acaso favorece a
mente conectada.

capítulo 3 • 115
 Steven Johnson, citado como um dos mais influentes pensadores do ciberespaço pelos
periódicos Newsweek, New York Magazine e Websight. Editor-chefe e co-fundador da Feed,
premiada revista cultural online. Johnson graduou-se em Semiótica pela Brown University
e em Literatura Inglesa pela Columbia University. Autor dos livros: Cultura da Interface, De
cabeça aberta, Emergência, dentro outros.
Disponível em: http://tradstar.info/blog/de-onde-vem-boas-ideias/
Assista ao seu vídeo no link: https://www.youtube.com/watch?v=BtgnozUgc58

Para Steven Johnson, um dos problemas das empresas é que elas divi-
dem as pessoas em zonas separadas, dificultando esses ambientes propícios
para a imaginação coletiva e a troca de ideias isoladas. Isso porque as pes-
soas do marketing estão agrupadas em uma área, os engenheiros em outra,
os caras do financeiro em outra e por aí vai. Na prática, o pensamento real-
mente inovador geralmente acontece quando as ideias cruzam fronteiras, se
tornam multidisciplinares. Saindo de seu domínio, pode acontecer de elas
terem aplicações novas e interessantes. As empresas precisam trabalhar para
criar esses ambientes que se assemelham ao espaço do cafezinho, onde co-
nexões informais podem acontecer entre pessoas que lidam com diferentes
problemas e visões distintas deles, e é esta conexão multilateral que nascem
as ideias inovadoras.
Então a fonte de criatividade vem de informações das mais diversas fontes e
mídias e também da experiência de vida de cada um e da capacidade de trans-
formar essas informações em uma oportunidade de negócio.
Também podemos incentivar o nosso cérebro a produzir coisas criativas e
assim estimulá-lo a ter ideias boas, que trabalhadas podem se transformar em
oportunidades de negócio.
Num ambiente corporativo, Dornelas (2005) aponta o brainstorming
como uma dessas técnicas, mas ainda podemos citar o writestorming, gráfi-
co de espinha de peixe e técnica de Pareto (para a identificação da verdadei-
ra causa de problemas e nessas causas identificar possíveis soluções para
problemas, ideias inovadoras para mudar algum processo ou oportunida-
des de negócio).

116 • capítulo 3
 O Brainstorming é uma técnica de criatividade em grupo a qual
contribui para que uma determinada solução para um determi-
nado problema seja encontrada por meio da análise de uma
lista de soluções proposta pelos membros deste grupo de ma-
BRAINSTORM neira espontânea.
Quer saber um pouco mais sobre Brainstorming?
Então acesse os links abaixo: http://pt.wikipedia.org/wiki/
Brainstorming e http://www.rh.com.br/Portal/Criatividade/Di-
cas/7279/10-vantagens-do-brainstorming-.html

3.6  Áreas em que podemos identificar

oportunidades

Segundo Chiavenato (2010), temos 4 áreas em que as oportunidades podem

surgir, a saber: manufatura, atacado, varejo, serviços. Vamos a cada uma delas.

3.6.1  Varejo

O varejo é a área com a qual nós temos mais familiaridade, certo?! Lógico que
sim, por que praticamente crescemos no varejo assistindo negociações de com-
pra e venda. Os varejistas são os empreendedores que retiram os produtos de
uma fábrica ou de um grande fornecedor e os entregam aos consumidores fi-
nais, satisfazendo uma necessidade desse consumidor.
Para abrir um varejo normalmente o investimento é baixo e é necessário,
basicamente:

•  boa localização: para que os seus consumidores o percebam e cheguem

até você;
•  estoque inicial: para que você tenha o que vender.

Na verdade, para se ter uma “boa localização” nem sempre é necessário ter
um espaço físico, podemos encontrar no mercado varejistas sem espaço físico
e Chiavenato(2007) chama-os de e os classifica da seguinte forma:

capítulo 3 • 117
 •  empresas de vendas direta: representante de vendas alcançam os consumi-
dores finais diretamente em suas casas, assim como faz a Natura ou a Avon. Em TI
é pouco comum encontrarmos esse tipo de empresa de varejo. Mas temos várias
empresas de TI que fazem quase isso, como, por exemplo, a Dell que faz a venda
direta ao consumidor sem local físico de venda utilizando para isso a Internet.
•  empresas de vendas por mala-direta: utilizam material gráfico ou email
para enviar catálogos para os seus clientes que podem efetuar a compra por fax,
telefone ou até mesmo internet;
•  empresas com máquinas distribuídas em locais públicos: pontos de ven-
das automáticos instalados em vários locais por meio dos quais o consumidor
pode efetuar a sua compra.
•  vendedores ambulantes: vendedores que se colocam em áreas com gran-
de circulação de pessoas.

3.6.2  Manufatura

Uma manufatura é um negócio/empresa que faz a transformação de matéria

prima em um produto, ou então uma linha de montagem que montam as várias
partes de um produto e o entrega finalizado, ou então algum tipo de artesanato.
Em informática, temos várias empresas manufatureiras que vão desde a mon-
tagem de computadores como a Dell (que também faz o varejo e não tem “atra-
vessadores” entre ela e o cliente) até empresas como a IBM ou a Lenovo que usam
“atravessadores” para fazer a venda ao consumidor final. (Chiavenato, 2007).

3.6.3  Atacado

Atacadista, em termos simples e direto, é aquele que “atravessa” a mercadoria

entre o produtor e o varejista, ou seja, ele compra e vende em grandes quanti-
dades. Geralmente compra de um manufatureiro e vende para outro manufatu-
reiro ou para um varejista.
Em informática os atacadistas são as empresas que suprem outras empre-
sas ou órgão estatais com equipamentos de informáticas. Nesta área, normal-
mente o atacadista também oferece o serviço de instalação e manutenção do
produto e costumam também fazer parcerias com as empresas manufaturei-
ras. (Chiavenato, 2007).

118 • capítulo 3
3.6.4  Serviço

O segmento de serviços, já foi apresentado anteriormente, quando falamos das

tipificações de negócios (comércio, indústria e prestação de serviços). Este tipo
de segmento também é uma área onde podemos identificar essas oportunida-
des. Isso porque é a área que mais tem crescido nas últimas décadas, especial-
mente por conta das inovações tecnológicas e muito também pelas mudanças
de comportamentos do consumidor que, com o crescimento e pulverização
de empresas concorrentes, soube tirar proveito para exigir produtos e serviços
mais customizados, levando as empresas a entregar produtos mais sofisticados
e com qualidade diferenciadas e vice-versa. Por isso que a área de TI (tecnologia
da informação) é tida atualmente como um dos negócios que mais cresce e que
mais oferece oportunidades de empreendimento, isso por que normalmente
um negócio de vendas não requer grandes investimentos em equipamentos e
estoques como nas outras áreas, e também podem ser feitos em Home Office
ou em uma instalação física de baixo custo ou ainda no próprio cliente.

3.7  Reconhecimento da Oportunidade

Algumas bibliografias trazem algumas “fórmulas” sobre como identificar
oportunidades. Na verdade essas fórmulas não são garantias de se encontrar
oportunidades, mas são dicas norteadoras que podem ser seguidas para buscar
uma oportunidade de negócio.
Segundo (DEGEN, 1989), há 8 fórmulas para identificarmos oportunida-
des, a saber:

•  Identificar uma necessidade de mercado: procurar um mercado que não

esta sendo satisfeito em algum aspecto e desenvolver um produto ou serviço
para satisfazer este mercado.
•  Observação de deficiências: parte do princípio da destruição criativa de
Schumpter e aponta que todo o produto pode ser melhorado, ou seja, aperfei-
çoar um produto já existente (Drucker, 1986).
•  Observação de tendências: o mundo se transforma a cada segundo e no-
vas tendências surgem na sociedade e na maioria das vezes essas tendências
exigem certos produtos e serviços.

capítulo 3 • 119
 •  Derivação da ocupação atual: quase todos nós temos aquela impressão se
a empresa em que trabalhamos fosse nossa faríamos de um jeito muito melhor.
Então, ai esta uma oportunidade, ou seja, transformar a sua posição atual de
empregado para empreendedor na área em que a sua empresa atual trabalha
ou que seja da sua formação.
•  Procura de outras aplicações: utilizar soluções conhecidas para proble-
mas conhecidos em problemas novos.
•  Exploração de hobbies: quase todas as pessoas têm algum hobbie. Se você
tem um, com certeza outras pessoas na sua cidade, estado ou país também o
terão. Então, transformar esse hobbie em produto ou serviço de uma empresa
pode ser uma oportunidade de negócio.
•  Lançamento de moda: perceber uma tendência e lançar moda pode ser
uma oportunidade de negócio.
•  Imitação do sucesso alheio: uma forma pouco arriscada de se empreen-
der, uma vez que você já tem um sucesso de exemplo. Na área de informática,
vimos um exemplo de comércio de um produto genérico ao original, a venda de
HiPhone, que é uma imitação chinesa do produto original, o IPhone.

Para Drucker (2003) o empreendedor está sempre à busca da mudança e a

explora como uma oportunidade. Entretanto, o processo de reconhecimento
da oportunidade pode acontecer por meio de duas rotas distintas: estímulos
internos (que é a necessidade pessoal identificada primeiro e em seguida a per-
cepção de que a necessidade é generalizada) e estímulos externos (em que a
decisão foi influenciada por circunstâncias pessoais e ambientais na decisão
de iniciar um empreendimento e a escolha de uma oportunidade para ser per-
seguida). Ambos processos de reconhecimento de oportunidade (estimulados
internamente/ ou externamente) culminam na identificação do conceito de ne-
gócio, como pode ver na figura a seguir:

120 • capítulo 3
 Reconhecimento da Oportunidade Estimulada Externamente

Refinamento da oportunidade
Identificação do
Decisão de Oportunidade Escolha da Conceito do Negócios
Começar Reconhecida Oportunidade

Reconhecimento da Oportunidade Estimulada Externamente

Comprometimento
Estágio da Oportunidade Com a Criação Física

Refinamento da oportunidade
Reconhecimento Necessidade Oportunidade de
da necessidade Realizada Negócio reconhecida

Figura 3.3 – Sequência do reconhecimento da oportunidade empreendedora. Fonte: Adap-

tado de Bhave (1994).

Nessa perspectiva do reconhecimento da oportunidade, Drucker (2003) as-

socia o empreendedor ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao aprovei-
tamento de oportunidades em negócios. A inovação está associada ao processo
de criar um produto comercial a partir de uma invenção, isto é, envolve tanto
invenção como comercialização. O conceito de inovação, que leva ao desenvol-
vimento, envolve cinco etapas distintas:

I. introdução de um novo bem;

II. introdução de um novo método de produção;
III. abertura de um novo mercado;
IV. conquista de uma nova fonte de oferta de matérias primas, e;
V. estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria.

As inovações exploram as mudanças, e é de se esperar que o empreendi-

mento seja uma atividade consideravelmente menos arriscada que a otimiza-
ção de recursos. Nada pode ser tão arriscado quanto otimizar recursos em áre-
as onde o caminho apropriado é a inovação, isto é, onde as oportunidades de
inovação já existem (DRUCKER, 2003). Ainda para o autor, os empreendedores
inovam, e a inovação é o instrumento específico do espirito empreendedor, que
buscam sistematicamente oportunidades inovadoras, e avaliam as chances de
seu sucesso ou os riscos de seu fracasso, desenvolvendo a prática da inovação.

capítulo 3 • 121
Os empreendedores precisarão aprender a praticar a inovação sistemática, por
meio do monitoramento das sete fontes para uma oportunidade inovadora:
I. O inesperado – o sucesso inesperado, o fracasso inesperado, o evento
externo inesperado;
II. A incongruência – entre a realidade como ela é de fato, e a realidade
como se presume ser ou como deveria ser;
III. A inovação baseada na necessidade do processo
IV. Mudanças na estrutura do setor industrial ou na estrutura do mercado
que apanham a todos desprevenidos;
V. Mudanças demográficas (mudanças populacionais);
VI. Mudanças em percepção, disposição e significado;
VII. Conhecimento novo, tanto cientifico como não cientifico.
As quatro primeiras fontes de oportunidade empreendedora encontram-se
dentro da instituição e são indicadas por sintomas, ou seja, por indicadores de
mudanças que já ocorreram ou que podem vir a ocorrer, desde que provoca-
das por meio de um leve esforço, As outras três fontes de oportunidades ino-
vadoras envolvem as mudanças que ocorrem fora da empresa ou de seu setor.
(DRUCKER, 2003).

CURIOSIDADE
(trecho do artigo)

Inovação: A Oportunidade Empreendedora

Para Drucker (2003) é a mudança que sempre proporciona a oportunidade para o novo e
o diferente. A inovação sistemática, portanto, consiste na busca deliberada e organizada
de mudanças, e na análise sistemática das oportunidades que tais mudanças podem ofe-
recer para a inovação econômica ou social. Com base na perspectiva econômica, na qual
a inovação resulta em produtos superiores, pode-se classificar a inovação como radical ou
incremental. A inovação radical é aquela que resulta em produtos superiores em relação aos
produtos existentes, os quais tornam-se menos competitivos. Um novo produto ou serviço
pode ser caracterizado como superior se seu custo é mais baixo ou seus atributos são novos
ou melhorados, isto é, têm atributos que nunca existiram naquele determinado mercado, ou
que não existiam anteriormente. Por outro lado, a inovação incremental é aquela que permite
que os produtos existentes se tornem mais competitivos (AFUAH, 1998).

122 • capítulo 3
 A inovação é a utilização de novos conhecimentos para oferecer um novo produto ou ser-
viço que os clientes querem. É invenção mais comercialização. O novo conhecimento pode
ser tecnológico ou relacionado ao mercado. O conhecimento tecnológico é o conhecimento
dos componentes, ligações entre componentes, métodos, processos e técnicas que entram
em um produto ou serviço. Conhecimento do mercado é o conhecimento dos canais de dis-
tribuição, aplicações de produtos e as expectativas dos clientes, preferências, necessidades
e desejos (AFUAH, 1998).
Basadur e Gelade (2006) entendem que a inovação em processos demanda aprendi-
zado de novas rotinas e atividades, além disso, exige que os sujeitos envolvidos consigam
absorver os conhecimentos resultantes de posteriores implementações a processos antigos.
Ainda para Davenport (1993), inovação de processo combina a adoção de visão de proces-
sos de negócio com a aplicação da inovação a processos chave. O que é novo e distinto
sobre essa combinação tem enorme potencial para ajudar qualquer organização a alcançar
grandes reduções no custo do processo ou tempo, ou grandes melhorias na qualidade, flexi-
bilidade e níveis de serviço.
Um processo é, portanto, uma ordenação específica das atividades de trabalho em todo
tempo e lugar, com começo, fim e, inputs e outputs claramente identificados. Esse elemento
estrutural de processos é fundamental para alcançar os benefícios da inovação de processo,
definido de forma simples, a inovação é, naturalmente, a introdução de algo novo. Presume-
se que o propósito de introduzir algo novo em um processo é trazer uma mudança radical.
Inovação de processo combina estrutura para fazer um trabalho orientado para resultados
visíveis (DAVENPORT, 1993).
Trecho retirado do artigo no link: http://e-revista.unioeste.br/index.php/csaemrevista/article/
download/9402/7653.

3.8  Avaliando oportunidade de negócio

Tão importante quanto identificar uma oportunidade, por meio de uma
ideia ou de uma inovação, é saber se ela de fato será útil e terá sucesso. Ou seja,
é importante pensar e descobrir uma oportunidade de negócio, mas avaliá-la
para ver se ela “tem futuro” é mais importante ainda para o sucesso de um
empreendimento.

capítulo 3 • 123
 Obviamente, uma avaliação detalhada da oportunidade em questão será re-
alizada no plano de negócios. Contudo, é bem melhor se de antemão fizermos
uma avaliação prévia da oportunidade, evitando gastar tempo desnecessário na
elaboração de um plano de negócios de uma oportunidade que não seja real-
mente boa.
Acontece que essa análise é bastante subjetiva e depende de alguns conhe-
cimentos específicos do empreendedor. Mas, vale a pena tentarmos fazer essa
análise inicial na oportunidade em questão, que, segundo Dornelas (2005),
consiste em analisá-la respondendo às seguintes questões:

•  Qual mercado ela atende?

•  Qual o retorno econômico ela proporciona?
•  Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?
•  Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?

O próprio Dornelas(2005), se aprofunda mais em cada uma dessas questões

para realizar essa análise da oportunidade. Mas para iniciarmos os nossos estu-
dos, elas já são suficientes para entendermos que é necessário minimamente
sabermos responder essas questões para ver se um empreendimento ou opor-
tunidade é consistente e tem alguma chance de “vingar”.

Mercado

Os mercados de maior potencial e que possam trazer escalabilidade (bom po-

tencial de crescimento e boa capilaridade) são os mais atrativos para a criação
de novos negócios, pois possibilitam o crescimento rápido na participação do
produto ou serviço e o estabelecimento de uma marca forte, já que há demanda
por parte dos consumidores. Demais aspectos a serem considerados referem-
se à concorrência, que em mercados em crescimento também está buscando
seu espaço, não havendo predominância de um ou outro concorrente, havendo
oportunidades para empresas criativas e bem planejadas atingirem o sucesso
rapidamente. Há ainda a possibilidade de retornos significativos sobre o que
foi investido e a possibilidade clara de se atingir a liderança do mercado, con-
quistando os consumidores, nos casos em que os concorrentes se encontram
em um mesmo patamar inicial, sem muitos diferenciais competitivos. Uma

124 • capítulo 3
estratégia acertada pode colocar a empresa rapidamente à frente dos demais
competidores, com seus produtos e serviços sendo preferidos pelos clientes.
Deve-se atentar ainda para a estrutura desse mercado, mais especificamen-
te para as seguintes características: o número de competidores; o alcance (capi-
laridade) dos canais de distribuição desses mesmos competidores; os tipos de
produtos e serviços que se encontram no mercado; o potencial de compradores
(número de clientes potenciais e quanto consomem, com que periodicidade,
onde costumam comprar, quando e como); as políticas de preços dos concor-
rentes etc.

Análise econômica

É importante que se faça uma criteriosa análise das reais possibilidades de re-
torno econômico do empreendimento, pois não adianta simplesmente ser lí-
der de mercado se o retorno financeiro não compensar o esforço empreendido.
Às vezes, é preferível ser segundo ou terceiro em outro mercado que lhe traga
mais compensação financeira, que ser líder em um mercado com estrutura
cara, altos custos de manutenção e pequenos lucros.
Normalmente, quando se analisa o retorno financeiro sobre o investimen-
to, devem-se tomar algumas referências comparativas para se chegar à conclu-
são de implementar ou não o negócio. Nesses casos, toma-se como referência
o mercado financeiro, onde atualmente podem-se obter retornos sem muito
risco, da ordem de 15% a 25% anuais tranquilamente no Brasil. Aí, a decisão de
investir em negócios que proporcionam retornos menores fica prejudicada, o
que não significa dizer que o mercado sob análise é decadente. Talvez o empre-
endedor tenha que rever a estrutura da empresa e seus custos, otimizar seus
processos produtivos, as projeções de vendas, entre outros.
Deve ser igualmente analisado o lucro final do empreendimento. Muitos ne-
gócios são criados em mercados de alta competitividade e até proporcionam re-
ceitas consideráveis no final do mês, o que geralmente não significa altos lucros.
Deve-se ainda considerar o montante de dinheiro necessário para se iniciar
o negócio, ou seja, o investimento inicial. O fluxo de caixa positivo só ocorre-
rá quando a empresa retomar o investimento inicial e estiver andando com as
"próprias pernas", ou seja quando a empresa puder evoluir sem a necessidade
de reinvestimentos externos maciços. A quantidade de investimento inicial pode

capítulo 3 • 125
determinar se o empreendedor tem condições de começar o negócio ou não. Um
negócio de alta tecnologia geralmente demanda altos investimentos iniciais para
a compra de equipamentos sofisticados e matéria-prima, geralmente importada,
bem como para a contratação de profissionais especialistas, que devem ser bem
remunerados. Nesses casos, a figura do capitalista de risco é importante, já que
o empreendedor normalmente não possui os recursos financeiros necessários
para iniciar o negócio. Em contrapartida, as possibilidades de altos lucros e rápi-
do retorno do investimento são grandes, assim como os riscos envolvidos.
A decisão de investir muito dinheiro em negócios que proporcionam pouco
retorno e demoram alguns anos para recuperar o investimento inicial pode ser
considerada uma decisão errada. Porém, o caso das franquias de restaurantes
são bons exemplos que negam a regra. O potencial de retorno de uma unidade
isoladamente é limitado ao espaço físico disponível, ao fluxo de pessoas que pas-
sam pelo restaurante diariamente e à concorrência da vizinhança. No entanto,
quando se criam franquias do restaurante inicial, as possibilidades são ilimita-
das. Em qualquer negócio, quando se usa a criatividade, pode-se obter um gran-
de negócio, sempre com possibilidades de crescimento e retornos consideráveis.

Vantagens competitivas

Vantagens competitivas estão necessariamente ligadas a diferenciais que pro-

porcionam um ganho para o consumidor. Isso pode ocorrer por meio de um
custo menor de produção, de estruturas enxutas, de criatividade no processo
de obtenção do produto, que ao final levam a um produto ou serviço de menor
custo e, consequentemente, de menor preço final. Nesse caso o diferencial está
sendo o menor custo. No entanto, a empresa pode deter um conhecimento de
mercado muito superior à concorrência, o que lhe permite monitorar e contro-
lar as tendências desse mercado, antecipando-se aos competidores e sempre
trazendo novidades que atendam aos anseios de seus consumidores, estabele-
cendo sua marca e fortalecendo sua presença na mente dos clientes.
Uma empresa líder de mercado, com participações muito acima dos demais
concorrentes, por exemplo, 40%, 60% ou mais, geralmente consegue determi-
nar as prioridades de seus fornecedores e distribuidores, exercendo pressão
sobre eles, impedindo que a concorrência tenha acesso às mesmas regalias da
líder. Essa é uma prática comum em mercados em que uma única empresa é

126 • capítulo 3
responsável por mais de 50% do mercado. Nesses casos, os demais competido-
res tendem a ser mais criativos e inovadores que a líder, pois buscam alternati-
vas para conquistar mais uma fatia do mercado.
As barreiras de entrada para novos competidores e até para os competidores
atuais constituem uma grande vantagem competitiva que a empresa deve saber
aproveitar. Uma regulamentação governamental, uma concessão, um contrato
de longo prazo com um grande comprador, acordos com fornecedores e dis-
tribuidores, são exemplos de barreiras de entrada que deixam a empresa em
situação cômoda perante a concorrência, pois está protegida dos competido-
res. Uma patente de um produto de alta tecnologia também é outro exemplo,
pois os concorrentes ou desenvolvem um produto melhor, com base em outra
tecnologia, o que não é simples, ou pagam royalties ao detentor da patente.

Equipe gerencial

Os fatores que devem ser considerados é experiência e formação da equipe ge-

rencia. Se os membros da equipe tiverem formação eclética, multidisciplinar,
será um grande diferencial, pois a equipe nesse caso estará sendo composta
por perfis com habilidades complementares.

Critérios pessoais

Procure identificar-se com a ideia e a oportunidade de negócio. Algumas per-

guntas cabem nesse caso:
a) Você está disposto a largar o emprego atual para encarar o desafio, mes-
mo sabendo que pode ficar anos sem receber uma remuneração compatível
com a que recebia antes, os mesmos benefícios e regalias?
b) Essa é a oportunidade de sua vida?
c) Você se vê trabalhando nesse ramo de negócios e explorando essa opor-
tunidade daqui a cinco, dez, ou quinze anos?
d) Sua família o apoia nessa iniciativa?
e) Você está disposto a se desfazer de bens pessoais para investir nessa ideia?
f) Você conhece pessoas que fizeram algo semelhante e já foi conversar
com elas a respeito?

capítulo 3 • 127
3.8.1  Análise SWOT

Muito conhecida entre executivos de grandes empresas, a Análise SWOT, uma

ferramenta clássica da área de Administração, ainda é pouco adotada por mi-
cro e pequenas empresas. A análise de SWOT é um método de planejamento es-
tratégico e gestão que tem o intuito de determinar fatores específicos que con-
tribuam para um diagnóstico claro e eficaz sobre determinado negócio. Por ser
extremamente útil, é conhecida e utilizada pela maioria dos empreendedores e
administradores de empresas, dos mais jovens aos mais experientes.
Ela é muito útil, pois incentiva o empreendedor a analisar a empresa de
uma forma simples, objetiva e propositiva. A ferramenta é recomendada para
aprofundar o conhecimento a respeito do negócio e para análise contextual.
O empreendedor deve identificar seus pontos fortes (strengths) e fracos (we-
aknesses), as oportunidades (opportunities) e as ameaças (threats) ao seu ne-
gócio. Em geral, as forças e fraquezas estão dentro da empresa, enquanto as
oportunidades e as ameaças costumam ter origem externa.
A Análise SWOT pode ser usada de diversas formas, mas o empreendedor
de empresas, sobretudo empresas de menor porte pode empregá-la como uma
ferramenta de autoconhecimento (nesse caso, o conhecimento mais aprofun-
dado a respeito do seu negócio), análise contextual e guia para a definição de
um plano de ação.
Sua aplicação funciona da seguinte forma:

•  Dividida em dois grupos, ambiente interno e externo.

•  O ambiente interno é representado pelas forças (Strenght) e fraquezas
(Weakness). Está sob total controle da própria organização, ou seja, só depende
de seus gestores tomar ou não determinadas atitudes.
•  O ambiente externo corresponde às oportunidades (Opportunities) e amea-
ças (Threats). A empresa não tem nenhum controle sobre esses fatores, não sabe
se vão acontecer, mas é importante ter atenção para aproveitá-los e/ou evitá-los.

Os passos para execução da análise são:

1. Defina as forças
O objetivo aqui é definir o grande potencial da empresa. Elementos que
trazem benefícios para o próprio negócio em relação ao mercado. Isso inclui
recursos e capacidades que geram vantagens para a empresa. Por exemplo: o

128 • capítulo 3
custo do seu produto/serviço, a qualidade, a localização da empresa, a união da
equipe de trabalho, o tipo da matéria-prima, a estratégia de distribuição, entre
outros. Saber identificar os pontos fortes é fundamental, afinal, você precisa
vender aquilo que faz e oferece de melhor e transformá-lo no seu maior aliado.
2. Lembre-se das fraquezas
As fraquezas são os pontos mais vulneráveis da empresa em relação aos concor-
rentes. É importante identificá-las, pois só assim será possível melhorá-las e elimi-
ná-las do negócio. Porém, como faz parte do ambiente interno, essas deficiências
só podem ser resolvidas pela própria instituição. Algumas perguntas ajudam iden-
tificar e definir fraquezas: “O que o concorrente oferta ou produz melhor do que
minha empresa?”, “O que ele faz para obter melhores resultados que eu não faço?”,
“O que eu posso fazer para aumentar o custo/benefício do meu produto?”
Não tenha medo de perguntar aos funcionários da base da pirâmide, possi-
velmente a resposta estará dentro de casa.
3. Aproveite as oportunidades
São elas que o mercado oferece para o crescimento e fortalecimento da em-
presa. O ditado já diz: “Quando a porta da oportunidade se abre, não podemos
deixar fechá-la”. As oportunidades são situações externas e que independem da
empresa para acontecer. Por isso, é importante sensibilidade e precisão para
identificar e aproveitar quando surgirem. Pode ser o acesso a uma nova tecno-
logia, o aparecimento de um nicho de mercado que ainda não foi explorado ou
uma lei que favoreça a sua produção, por exemplo.
4. Proteja-se das ameaças
No grupo dos fatores externos, as ameaças representam todos fatores que
podem atrapalhar, prejudicar e oferecer risco à sua empresa. É preciso muita
atenção para conseguir identificá-las o quanto antes, por mais que seja uma
ação externa, só assim é possível coibir, dentro do possível, as consequências
que podem gerar à empresa. Pode ser a falta de qualificação dos funcionários,
a entrada de uma concorrente internacional no mercado, um método de pro-
dução pouco proveitoso em relação aos concorrentes, falta de mão de obra, etc.
Importante destacar que a análise SWOT depende da habilidade e atenção de
quem a executa. O que parece ameaça para uma pessoa, pode ser uma oportu-
nidade para outra. É a percepção e o tato da pessoa, ambição e coragem que
determinarão como usá-la a favor da sua empresa.

capítulo 3 • 129
3.9  Fontes de Novas Ideias
Muitas pessoas se queixam da falta de criatividade e que nunca têm boas ideias,
que trabalham muito e não são reconhecidas, acomodando-se e aceitando esse
fato como normal. Os empreendedores de sucesso são diferentes: estão sempre
atrás de novas ideias de negócio e de verdadeiras oportunidades de mercado, fi-
cando atentos a tudo que ocorre à sua volta. São curiosos e questionadores, não
aceitando a primeira explicação dada para os fatos ocorridos. Será que por isso
são criativos e identificam mais oportunidades que as demais pessoas? Ou será
que é fato de sempre estarem em busca de novas oportunidades que os levam
ao encontro das mesmas?
Na verdade, existe um pouco de cada coisa. Novas ideias surgem quando a
mente da pessoa está aberta para que isso ocorra, ou seja, quando está prepara-
da para experiências novas. Assim, qualquer fonte de informação pode ser um
ponto de partida para novas ideias e identificação de oportunidades de merca-
do (DORNELAS, 2005).
Informação é a base de toda nova ideia! Estar bem informado e buscar isso é
o dever de qualquer empreendedor. Atualmente, a informação está ao alcance
de qualquer pessoa, em diversas formas e veículos diferentes: televisão, rádio,
revistas, jornais, livros, internet, outras pessoas, a própria empresa, seus par-
ceiros de negócios (fornecedores, clientes, entidades de classe, governo, etc.).
Só não se informa quem não quer.
Para Dornelas (2005) o mais difícil neste processo informacional é saber fil-
trar tudo que chega a nós. Filtrar a informação que de fato gerará valor e terá
suas contribuições para nosso amadurecimento profissional.
Enfim, para Dornelas (2005), o empreendedor deve estar atento a tudo e
a todos a sua volta para estimular sua criatividade e gerar novas ideias. Fique
atento a esteja atento. A relação de possibilidades a seguir pode dar um norte:

•  Negócios existentes: as falências muitas vezes podem representar exce-

lentes oportunidades de negócios. Os bons negócios são adquiridos por pesso-
as próximas (empregados, diretores, clientes, fornecedores);
•  Franquias e patentes;
•  Licença de produtos;

130 • capítulo 3
 •  Revistas de negócios;
•  Universidades e institutos de pesquisas; feiras e exposições;
•  Empregos anteriores: grande número de negócios são iniciados por pro-
dutos ou serviços baseados em tecnologia e ideias desenvolvidas por empreen-
dedores enquanto eles eram empregados de outros;
•  Contatos com compradores de grandes empresas: eles ajudam a identi-
ficar imperfeições e inconsistências em produtos e serviços, indicar quais são
adquiridos fora e podem ser oferecidos ou produzidos localmente;
•  Contatos profissionais: advogados de patentes, contadores, bancos, asso-
ciações de empreendedores;
•  Consultoria: prestar serviços a empresas pode ser uma fonte de ideias;
•  Observação do que se passa em volta, nas ruas;
•  Ideias que deram certo em outros lugares;
•  Experiência própria como consumidor ou usuário de serviços;
•  Mudanças demográficas, sociais e nas circunstâncias de mercado;
•  Caos econômico, crises, atrasos (quando há estabilidade, as oportunida-
des são mais raras);
•  Uso das capacidades e habilidades pessoais;
•  Imitação;
•  Dar vida a uma visão;
•  Transformar um problema em oportunidade;
•  "descobrir" algo que já existe: melhorar, acrescentar algo novo na idéia
já existente;
•  Combinar de uma forma nova;
•  Tendências do ambiente.

3.10  Leituras complementares

Nesta unidade falamos bastante sobre o que motiva uma pessoa a empreender.
Vimos a visão de um autor da área que separa didaticamente 4 grandes mo-
tivadores e sabemos que reconhecemos com “estranheza” quando o motivo
para empreender é algo diferente de lucro, como paixão ou luta por um causa.

capítulo 3 • 131
 LEITURA
Descubra Se Sua Ideia É Uma Oportunidade
Por José Dornelas 2013
Em empreendedorismo, ideias surgem a todo o momento. Mas o que importa de fato é a
oportunidade. Como saber se uma ideia pode ser uma oportunidade é a primeira tarefa a qual
todo empreendedor interessado em criar uma nova empresa deveria se envolver com afinco.
Mas, para isso, o empreendedor precisa conhecer métodos que o auxiliem na resolução
da tarefa. O método mais indicado para a maioria dos negócios é o conhecido como 3M, ou
Modelo de Timmons. Para entender o modelo 3M, o empreendedor precisa ter em mente que
qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos:

•  Qual mercado ela atende?

•  Qual o retorno econômico que ela proporcionará?
•  Quais são as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?
•  Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?
•  Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?

Note que as cinco perguntas abordam questões chave de um negócio: mercado, viabili-
dade econômica, diferencial competitivo (estratégia), equipe empreendedora ("o empreen-
dedor não é uma ilha").
E, talvez a mais importante, você está realmente 100% comprometido e com a vontade
necessária para transformar esta oportunidade em negócio?
Essas perguntas formam a base do check-list que compõe o 3M, apresentado a seguir,
na forma de um roteiro. Os 3Ms são definidos como "Demanda de Mercado", "Tamanho e
Estrutura do Mercado" e "Análise de Margem".
Ao analisar o primeiro "M", Demanda de Mercado, o empreendedor deve procurar res-
ponder às seguintes questões:
Qual é a audiência-alvo? Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado? Os clientes
estão acessíveis? Como os clientes veem o relacionamento com a sua empresa? O potencial de
crescimento deste mercado é alto? O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo?
O segundo "M", Tamanho e Estrutura do Mercado, está relacionado a outras questões
críticas, aqui listadas: O mercado está crescendo, é emergente, é fragmentado? Existem
barreiras proprietárias de entrada, ou excessivos custos de saída? Você tem estratégias para
transpor estas barreiras? Quantos competidores/empresas-chave estão no mercado?
Eles controlam a propriedade intelectual? Em que estágio do ciclo de vida está o pro-

132 • capítulo 3
duto? Qual é o tamanho do mercado (em reais) e o potencial para se conseguir uma boa
participação de mercado? Como é a cadeia de valor do setor? Quais são as tendências e que
eventos influenciam os cenários para o futuro do setor onde está sua empresa?
Finalmente, ao "M" de Análise de Margem aplicam-se as seguintes questões: Quais são
as forças do seu negócio? Qual a margem de lucro típica de uma empresa desse setor?
Quais os custos típicos de uma empresa desse setor? Qual o investimento inicial mínimo?
Qual a previsão de prazo para retorno do investimento inicial nesse setor?
Os 3Ms são abrangentes e envolvem questões críticas que, se respondidas e bem en-
tendidas, com certeza serão úteis na avaliação e seleção das melhores oportunidades para
serem desenvolvidas e capitalizadas pelo empreendedor.
Texto retirado do endereço: http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/colunistas/jose-
dornelas/2013/11/25/descubra-se-sua-ideia-e-uma-oportunidade.htm, em mai/2015

Leia também o texto a seguir, extraído do livro de Dornelas (2005) que fala
sobre as oportunidades e os eventos ocorridos no universo das ponto.com.

LEITURA
Simples Nacional – Legislação Para Pequenas E Édias Empresas
A Lei Geral das Micros e Pequenas Empresas (para empresas com faturamento bruto até
R$ 240.000,00 anuais), aprovada pela Câmara Federal, em 22 de novembro de 2006, tem
por objetivo atender antigas reivindicações do setor: eliminar a burocracia para a abertura de
empresas e a simplificação no pagamento de tributos. Considerando os trâmites para se abrir
uma micro e pequena empresas (MPE), a nova lei estipula que a empresa pode dar início às
suas atividades assim que conseguir o CNPJ, sem precisar esperar a aprovação dos órgãos
competentes, que hoje são 10 e que envolvem 90 documentos.
Uma abertura de empresa que demorava, em média, de 30 a 60 dias (ou 150 dias, para
os casos mais complexos) passou a ser de mais ou menos duas semanas, a partir de 1º de
janeiro de 2007, quando a lei entrou em vigor. Outro ponto importante é a participação da
MPE em Licitação Pública, comum em vários países, onde é usado, como critério de desem-
pate, a preferência por uma MPE. Outro destaque é o incentivo à tecnologia, pois 20% dos
recursos dos órgãos governamentais, aplicados em tecnologia, são destinados à MPE. A
Nova Lei Geral da MPE ficou também conhecida como “Super Simples”, pois cria o Simples
Nacional (um novo processo de recolhimento de tributos, que reúne oito impostos, a serem
pagos num único documento).

capítulo 3 • 133
 No Brasil existem duas formas de constituição jurídica de uma empresa: o empresário
(um único proprietário) e a sociedade empresária (associação de duas ou mais pessoas). As
sociedades empresariais mais comuns, no Brasil, são: em nome coletivo, as limitadas e as
sociedades anônimas.
Fonte: webAula

LEITURA
Identificando Oportunidades No Universo Das Ponto.com
No período compreendido entre 11 de março de 2000 a 9 de outubro de 2002 o índice
Nasdaq perdeu 78% de seu valor, um recorde na história. O número de IPOs (Initial Public
Offering – Oferta Pública de Ações) declinou de 457 em 1999 para 76 em 2001. A valori-
zação excessiva das empresas ponto.com no mercado norte-americano e, por consequência,
nos demais mercados mundiais mostrou-se insustentável e a bolha estourou.
Muitas empresas baseadas na internet começaram a falir tanto nos Estados Unidos como
na Europa, e também no Brasil. E os oportunistas, denominados erroneamente de empreen-
dedores, começaram a ter desafios verdadeiros, ou seja, tiveram de justificar os investimentos
maciços recebidos e a ausência de receita dessas empresas. A maioria não conseguiu e suas
empresas fecharam as portas ou foram adquiridas por outras (Dornelas, 2002).
De certa forma, essa fase inicial foi boa, pois mostrou que qualquer negócio, por mais
promissor que pareça o mercado onde se insere, deve ser criado de forma planejada, con-
sistente, com crescimento adequado e, principalmente, com empreendedores apaixonados
pelo que fazem, interessados em criar um negócio viável, autossustentável, e não apenas
uma marca veiculada em forma de site na internet. As oportunidades continuam existindo
como nunca na rede mundial de computadores, mas devem ser analisadas de forma crite-
riosa como qualquer outra oportunidade de negócio. Os empreendedores interessados em
ingressar nesse ramo de negócio, jovens ou não, devem ter em mente que só o trabalho
árduo e competente lhes trará a recompensa financeira e pessoal, criando uma ponto.com
da qual possam se orgulhar, gerando empregos, novas formas de fazer negócio, inovando e
promovendo o crescimento do país, sem especulação.

Modelo de negócios na web

A falta de entendimento do poderoso canal de comunicação que é a internet e o seu cresci-
mento exponencial provocaram uma caçada desenfreada ao ouro e à riqueza. Métricas dife-

134 • capítulo 3
rentes das utilizadas na chamada “Velha Economia” foram criadas. Mas a maioria percebeu
que custos, receitas e lucro ainda continuam sendo as principais métricas de um negócio,
on-line ou tradicional.
Um modelo de negócio basicamente descreve como a empresa gerará receita e quais
os custos e investimento necessários para tal. Tendo em vista o baixo custo de criar um site
na Internet, o surgimento de inúmeros modelos de negócios se tornou inevitável. Não serão
apresentados aqui todos os modelos, pois são muito diversificados. Foram selecionados ape-
nas os mais observados na internet e que têm se consolidado nos últimos anos. São eles:
1. Intermediação de Negócios
2. Comercialização de Propaganda
3. Mercado Virtual
4. Empresarial
5. Comunidades
Dentro de cada categoria de modelo de negócio, foram analisados alguns sites com
características semelhantes que podem representar os modelos citados. Há sites que se
utilizam mais de um dos modelos. Nos Estados Unidos, muitas empresas patentearam seus
modelos de negócios que, apesar de não serem realmente inéditos, mereceram patentes
porque foram aplicados num domínio diferente, a Internet.

Intermediação de Negócios
Este modelo objetiva aproximar compradores e vendedores. As aproximações podem ser feitas
principalmente entre empresas, conhecidas como business-to-business (B2B), entre empresas
e consumidores finais, business-to-consumer (B2C), ou entre pessoas, consumer-to-consumer
(C2C), a principal fonte de receita é a cobrança de parte do valor das transações efetuadas.
Vale à pena lembrar que muitos sites, em virtude da estratégia de penetração adotada, isto
é, de conseguir o maior número de clientes no menor prazo possível, deixaram de cobrar taxa
transacional num primeiro momento, passando a ter como principal fonte de receita a venda de
propaganda e de patrocínio. Este tipo de estratégia foi bastante utilizado na época em que os
investidores ainda não compreendiam o funcionamento da nova mídia Internet e estavam apos-
tando suas fichas em sites com grande audiência. O problema é que a maioria dos sites utilizou
a mesma estratégia e devido ao alto volume de propaganda necessária para atrair usuários ao
site e, consequentemente, ao alto investimento necessário, sem possibilidade de receita clara e
comprovada, os investidores fugiram deste tipo de modelo de negócios.

capítulo 3 • 135
 O modelo de intermediação de negócio deve ter bem definido o formato de cobrança e
em quais transações serão efetuadas as cobranças. Para maior entendimento, este modelo
será subdividido em:
a) Portais verticais B2B
Um conceito que se iniciou a partir do site VerticalNet. Nesse modelo, a empresa cria um am-
biente que atrai compradores e vendedores de um segmento específico. Além de propiciar
um ambiente de comercialização entre empresas. Os portais verticais possuem conteúdos
específicos, tais como guia de compras, diretório de produtos e fornecedores, notícias do
segmento, artigos específicos, classificados, comunidade de profissionais etc. Este modelo
também pode oferecer aos seus participantes mecanismos avançados de compra e venda,
tais como leilão convencional e reverso.
b) Compra coletiva
Modelo de negócios que tem como principal objetivo unir compradores, pessoas físicas ou
jurídicas, e então organizar um pedido com alto volume, permitindo que empresas ou pessoas
passem a ter poder de negociação de grandes compradores. Normalmente, o intermediador
fica com parte do valor transacionado.
c) Distribuidor
Baseia-se na criação e no gerenciamento de catálogos de produtos de grandes fornecedo-
res, disponibilizados para revendedores de todos os portes. Geralmente este modelo funcio-
na para transações entre empresas, o conhecido B2B. O beneficio para os fornecedores é
obtido pela facilidade e pela rapidez da divulgação de seus produtos e da automatização do
processo de compras, o que reduz custos. Para o revendedor, o beneficio advém da facilidade
de comparação de preços e produtos, como também da possibilidade de verificar disponibi-
lidade e produtos substitutos.
d) Shopping virtual
Um site que hospeda ou reúne varias empresas que já realizam comércio na Internet. Este
modelo tem como principais fontes de receita: a cobrança de uma taxa da loja e de uma
quantia de manutenção, no caso de a loja ser criada pelo shopping; a cobrança de hospeda-
gem de lojas construídas por outras empresas, com venda de propaganda; e, finalmente, a
cobrança de taxa transacional. Existem alguns shoppings virtuais que cobram por tipo de ser-
viço que o lojista deseja utilizar, tais como: acompanhamento de pedido, milhagem, cobrança,
ou propaganda (por exemplo, Shopping UOL).

136 • capítulo 3
e) Sites de comparação
Meta-sites – mais um dos vários nomes criados para a nova geração de negócios via web.
Este modelo é baseado em ferramentas inteligentes especializadas em coletar e comparar
preços de produtos e serviços. Estes mecanismos podem se basear em buscas simultâneas
on-line ou em bancos de dados atualizados frequentemente (por exemplo, BuscaPé). Outros
exemplos: Bondfaro (adquirido pelo BuscaPé em 2006).
f) Leilão
Um site que automatiza e conduz processos de leilão para vendedores (pessoa física ou
jurídica). O site cobra uma taxa de sucesso do vendedor, que geralmente varia com o preço
do produto a ser leiloado. Muitas vezes o site de leilão também cobra por dar maior destaque
a determinado produto. Existem varias regras de leilão, a mais comum, porém, baseia-se na
definição de um preço mínimo para o produto, e a pessoa/empresa que der o maior lance
leva o produto. Alguns sites de leilão estão passando a oferecer serviços de entrega e de
cobrança. O de maior sucesso na internet mundial é o eBay, e no Brasil o Mercado Livre.
g) Leilão reverso
É um modelo bastante interessante em que o comprador diz o que quer comprar e o quanto
quer pagar pelo produto, e o resto fica por conta do site. Isto é, o site envia o pedido a vários
fornecedores e o usuário passa a receber as respostas via e-mail, não precisando gastar o
seu tempo navegando em sites. É um modelo que se baseia na demanda e não na oferta.
Funciona muito bem para encontrar produtos de difícil acesso, como também produtos re-
gionais. Passagens aéreas e hotéis são categorias que funcionam muito bem, uma vez que
esses serviços muitas vezes possuem ociosidade. Outra vantagem é que o usuário escreve o
que quer com as próprias palavras, uma vez que os fornecedores irão responder aos pedidos.
Este tipo de site possui algumas formas de cobrar aos fornecedores – por meio de taxa fixa,
independente do volume de e-mails recebidos, e ainda por um percentual sobre as transa-
ções (por exemplo, Priceline, eWanted).
h) Classificados
Uma lista de itens que estão sendo procurados ou vendidos. Geralmente este tipo de site perten-
ce a alguma empresa de mídia, tais como jornais e revistas, que já possuem conteúdo de classifi-
cados. O site pode cobrar por anúncio ou por transação (por exemplo, Lista on-line, Guia OESP).
i) Sites de permuta
Os usuários deste tipo de site procuram comprar algo, não com dinheiro, mas sim com al-
gum produto que possuem. O site combina todas as possibilidades e coloca em contato os
usuários (geralmente pessoas físicas) que provavelmente terão interesse em trocar seus pro-
dutos. O site geralmente cobra uma taxa de sucesso das duas partes que fazem o negócio.

capítulo 3 • 137
Comercialização de propaganda
Isso geralmente é feito pelos portais horizontais ou especializados. É uma extensão do mo-
delo tradicional de propaganda e foi um dos primeiros modelos a se consolidar na internet. A
mídia, no caso o site, geralmente é rica em conteúdo e serviços, tais como e-mail, horóscopo,
notícias personalizadas, chats (bate-papo) etc.
As mensagens de propagandas são inseridas dentro do conteúdo e dos serviços, geral-
mente no formato de banners, pop-ups, anúncios em palavras-chave. Os anúncios possuem
algumas formas de cobrança – o patrocínio, em que o cliente paga um valor fixo para ter uma
determinada exposição e por tempo determinado, o pageviews, que significa o número de
vezes que o anúncio apareceu na tela, ou ainda pelo número de vezes que o cliente “clicou” na
palavra. Vale à pena lembrar que pageviews não significa quantas pessoas realmente “clica-
ram” no seu banner e nem quantas pessoas o visualizaram, mas quantas vezes ele apareceu.
A maioria desses sites entrega a seus clientes relatórios com todas essas informações.
Geralmente, atrás de grandes sites de conteúdo, existem grandes empresas de comuni-
cação, que já geravam este conteúdo em outras mídias. O fator crítico de sucesso para este
modelo de negócios é a alta visitação do site (portais horizontais), ou a visitação personaliza-
da (portais especializados), o que permite a cobrança de um valor mais elevado para a propa-
ganda. Os sites especializados não costumam chegar à casa de um milhão de visitantes por
mês. Esse fator crítico para muitos investidores, significa um ponto fraco, uma vez que o site
necessita gastar muito dinheiro com propaganda para atrair usuários e muitas vezes a conta
no final do mês fica negativa. As ferramentas de busca também se enquadram neste modelo
de negócio (por exemplo, Google, UOL, Terra, Globo, Yahoo!).

Mercado Virtual
Um dos modelos mais clássicos baseia-se na construção de revendas ou de empresas de
varejo na web, que vendem produtos ou serviços. Vendas são efetuadas em processos auto-
máticos e algumas vezes em leilão. Em alguns casos, essas empresas podem ter sido criadas
exclusivamente no mundo virtual.
a) Empresas puramente virtuais
São empresas que foram criadas a partir da Web, não existem no mundo real. O exemplo
mais clássico é o da empresa Amazon.com, que iniciou suas atividades comercializando livros
e depois passou a comercializar praticamente todo tipo de produto. Essas empresas criaram
um ambiente virtual adequado à nova mídia, mas com o volume de acesso e consequente-
mente de pedidos, passaram a ter que se preocupar com questões comuns aos negócios re-
ais, tais como prazo de entrega, estoque, qualidade do produto. Esse tipo de empresa neces-
sita de muita exposição para criar marca e gerar visitação (por exemplo, Amazon, Submarino).

138 • capítulo 3
b) Brick-and-mortar (tijolo e cimento)
São empresas de varejo que já estão presentes no mundo real e passam a atuar no mundo
virtual. A grande vantagem é que estas empresas já possuem posicionamento, marca e, prin-
cipalmente, clientes. Em geral, as operações são distintas entre a empresa virtual e a real,
mas as campanhas de comunicação costumam ter muita sinergia (por exemplo, Magazine
Luiza, Ponto Frio).

Empresarial
São empresas existentes no mundo real que passam a expor e comercializar seus produtos
na Web. Uma das grandes vantagens deste tipo de modelo é que um pequeno investimen-
to pode reduzir custos ou aumentar vendas, gerando capital para novos investimentos. As
empresas já possuem clientes ativos e bem definidos, o que não exige alto investimento
em marketing. Para empresas fabricantes de produtos, existe uma série de tecnologias que
podem ajudar a empresa a melhorar sua perfomance financeira. Algumas dessas tecnologias
são citadas diariamente na mídia e no meio empresarial: Customer Relationship Manage-
ment, Enterprise Resource Planning, Businness Inteligent, Supply Chain Management, ePro-
curement, eCommerce, Market-place, entre outras.
Um exemplo bastante interessante é o que tem ocorrido com o mercado de educação
e treinamento. Muitas empresas têm criado estruturas virtuais e vendido suas soluções com
preços competitivos se comparados como os cursos e treinamentos presenciais, ou seja,
novos entrantes, novas soluções e novos mercados sendo criados.

Comunidades
Nos últimos anos as comunidades têm se intensificado na internet para vários nichos de
público, estratificados por gênero, idade, hábitos e costumes. Alem de proporcionar um pon-
to de encontro entre pessoas com interesses comuns, acaba possibilitando a realização de
negócios para e pelos membros da comunidade. Trata-se de um modelo de negócios que
tem revolucionado a maneira como as empresas e as pessoas entendem e usam a internet, e
os empreendedores mais antenados com a realidade contemporânea podem criar negócios
rentáveis baseados no modelo de comunidades em curto espaço de tempo. O grande dife-
rencial das comunidades é que as pessoas se sentem livres para opinar, criticar, se expor...,
enfim, colaborar, trazendo a democracia para o ambiente virtual. A Web colaborativa permite
á coletividade construir estruturas aparentemente caóticas que, na verdade, proporcionam
um todo bastante estruturado e gerador de oportunidades em muitos casos (por exemplo,
Facebook, Youtube, Wikipédia, SecondLife, Orkut).

capítulo 3 • 139
Tendências
A Internet nos Estados Unidos começou a chamar a atenção dos investidores em meados
de 1994, quando o crescimento exponencial de usuários começou a se tornar evidente e
os novos modelos de negócios começaram a se consolidar. Yahoo! e Amazon são exemplos
de modelos de negócios que, mesmo sem apresentar lucros, atraíram muitos investidores.
Pode-se comparar a corrida da Internet com a corrida do ouro. Você precisa garimpar muito
para encontrar a pedra preciosa tão procurada, o ouro, ou no caso dos investidores, aquele
modelo de negócio que dê lucro. Mas como qualquer garimpeiro, o investidor tem que ana-
lisar bastante e, muitas vezes, acaba sendo iludido por algumas pedras que parecem ser
preciosas, e que no final não valem nada. Outro ponto a se avaliar é que inúmeras pessoas,
tanto investidoras como empreendedoras, não agiram como tal, agiram como especuladores
ou oportunistas, querendo fazer dinheiro de forma rápida e fácil e sem se preocupar ou se
vincular com os negócios em si. Muitos empreendedores tinham claras em seus planos de
negócios as possíveis estratégias de saída, que geralmente envolviam a aquisição por uma
empresa maior ou o IPO(Initial Public Offering - Oferta pública Inicial de Ações). O verdadeiro
empreendedor tem que estar pronto para assumir o desafio por muitos anos e não só criar
uma oportunidade e passá-la à frente. Muitas incubadoras ponto.com, na realidade, queriam
criar um “negócio” com muito baixo investimento e então vendê-lo para algum grupo de in-
vestidores. Outras já apostavam nas empresas e nas sinergias que existiam entre estas e as
demais empresas de seu portfólio.
O que ocorreu nos últimos anos é que a Internet deixou de ser privilégio de modelos de
negócios puramente virtuais e que nem sempre se comprovaram eficazes e passou a ser
território para as empresas tradicionais, do mundo real. As empresas tradicionais consolida-
das já estão presentes na Internet e com isso a Web passou a se consolidar como um canal
efetivo e irrestrito de vendas e comunicação com clientes, fornecedores e, internamente,
agregando mais valor ao negócio usual da empresa. Esta tem sido a principal utilidade da
Web nos dias atuais. Obviamente isto tem criado oportunidades de negócios para empresas
focadas em educação, treinamento, geração de conteúdo, desenvolvedoras de websites, pla-
taformas de comércio eletrônico, meios de pagamento on-line, gerenciamento de banco de
dados, infraestrutura, hospedagem de sites, agências de comunicação, tecnologia de trans-
missão de dados, vídeo e som, entre outros negócios de suporte.
Muitos negócios puramente on-line vão continuar a surgir, mas o mais comum será a jun-
ção de competências do mundo real com complementos possíveis apenas no mundo virtual.
A tendência dos mercados tem sido o atendimento personalizado dos clientes, focando
em nichos específicos, cada vez com características mais peculiares. Aqueles empreendedo-
res que souberem antever essas mudanças e criarem produtos e serviços baseados na Web
para esses nichos poderão ser bem-sucedidos. Isso já se tornou fato, haja vista a crescente

140 • capítulo 3
proliferação das comunidades virtuais, dos blogs de adolescentes e jovens (e também em-
presariais), da troca de informação e conteúdo entre os participantes dessas comunidades
(vídeo, som, documentos e jogos).
Uma outra tendência irreversível, que já é realidade na verdade, é a integração das mí-
dias, TV, Internet, celular etc. Aplicativos e formas mais eficazes de comunicação e utilização
dessas tecnologias serão muito bem-vindas e terão espaço no mercado. O mercado crescen-
te de jogos e simuladores tem mostrado outro campo promissor para aqueles interessados
em atuar em tecnologia e Internet. Apesar dos exemplos recentes de negócios equivocados
criados com foco na Internet, essa mídia continuará a ser um celeiro de oportunidades, dos
mais promissores e desafiadores dos últimos tempos.
Texto extraído do livro Empreendedorismo de Dornelas (2005) disponível também em: http://famanet.
br/pdf/cursos/semipre/Apostila%20Empreendedorismo%20M%C3%B3dulo%20IV.NOVO.pdf

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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A EMPRESA, 2009. Disponivel em: <http://www.comunidade.sebrae.com.br/contabilizando/
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CHIAVENATO, I. Empreendedorismo, dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo:
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DEGEN, R. O empreendedor - Fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Pearson
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DORNELAS, J. Empreendedorismo. Empreendedorismo - O que leva as pessoas a
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DORNELAS, J. Empreendedorismo. Empreendedorismo - Como montar um plano de negócios
simples e prático, 2011. Disponivel em: <http://www.josedornelas.com.br/artigos/900/>. Acesso
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DORNELAS, J. C. Empreendedorismo - Transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro:
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DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor - transformando ideias em negócios. São
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OLPC. OLPC. OLPC, 2012. Disponivel em: <http://one.laptop.org/>. Acesso em: 01 ago. 2012.

capítulo 3 • 141
POMBO, A. A. D. R. O QUE É SER EMPREENDEDOR. Biblioteca Temática do
Empreendedor, 2005. Disponivel em: <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/
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SALIM, C. S. . H. N. . R. A. C. . &. R. S. A. Construindo Planos de Negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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WIKIPEDIA. wikipedia. wikipedia. Disponivel em: <pt.wikipedia.org>. Acesso em: 25 abr. 2015.

142 • capítulo 3
 4
Tipos de
Empreendimentos e
de Empreendedores
Neste capítulo vamos conhecer as tipificações do Empreendedorismo.
Até este ponto do nosso livro, sabemos que o Empreendedorismo teve sua
projeção a partir da criação de empreendimentos empresariais que, invariavel-
mente, visavam o lucro. A seguir, veio a percepção de que os projetos com finali-
dade social poderiam beneficiar-se das técnicas e métodos já usados na criação
de empresas com experiências bem sucedidas.
Depois disso, as técnicas e métodos dos empreendedores foram experi-
mentados em novos tipos de empreendimentos e também foi constatado que
eram muito úteis e geravam uma maior oportunidade de obtenção de sucesso.
Todos nós associamos o Empreendedorismo à ideia de criação de empre-
sas. Agora vamos ampliar essa nossa percepção.
Este capítulo traz novas e modernas formas de empreender, buscando
atender a novas conjunturas econômicas e sociais pelas quais passam a socie-
dade. Questões como sustentabilidade, gestão ambiental e responsabilidade
social estão ditando as regras nas novas estruturas empreendedoras, e não
têm, necessariamente, o lucro como objetivo principal
São empreendimentos que têm o objetivo de ajudar um grupo de pessoas
que apresentam uma dificuldade prejudicial ao seu pleno desempenho e que
poderão ter uma nova perspectiva com a prestação daquele serviço ou benefí-
cio. Esse é o foco de empreendimentos sociais. Do mesmo modo, há ações go-
vernamentais que visam desenvolver determinadas regiões e envolvem outros
participantes, como fornecedores de serviços, de bens, e a população do local.
Esse é o caso do empreendimento de desenvolvimento local.

OBJETIVOS
•  As características do Empreendedorismo aplicadas à área de negócios, ação social e a
projetos de desenvolvimento local.
•  Aspectos gerais do Empreendedorismo corporativo.
•  Assistencialismo X Empreendedorismo e suas implicações políticas e sociais.
•  As formas de constituição e qualificação das Organizações do Terceiro Setor.
•  Responsabilidade social: conceito e forma de aplicação.
•  Empreendedorismo social e empresarial (start-up);
•  A evolução do Empreendedorismo e sua associação a empreendimentos com e sem
finalidade lucrativa.
•  O Empreendedorismo voltado aos projetos nas comunidades, como exemplo de uma nova
dimensão da cidadania.

144 • capítulo 4
4.1  Tipos de Empreendimentos e seus
empreendedores

Segundo Salim e Silva (2009), podemos classificar os empreendimentos por di-

versos critérios: um deles é quanto ao lucro. Assim, há empreendimentos que
objetivam obter lucro para seus investidores e há os que não. Por exemplo, os
empreendimentos empresariais visam lucro, embora também tragam realiza-
ção para seus empreendedores. Os empreendimentos sociais: visam melhorar
a situação do seu público-alvo em algum ou vários aspectos. Já os empreendi-
mentos culturais podem ser realizados objetivando o lucro, como é o caso de
um conjunto musical ou uma empresa teatral. Entretanto, há empreendimen-
tos culturais que não visam lucro, como é o caso de um museu governamental,
shows musicais comemorativos de alguma data etc.
Esse critério tem sido muito usado, talvez porque a percepção do
Empreendedorismo iniciou-se para a maioria das pessoas associado a empre-
sas com objetivo de produzir lucro.
Mais adiante, empreendedores que tinham criado empresas engajaram-se
em projetos que tinham objetivos sociais ou de desenvolvimento de uma loca-
lidade e que não objetivavam gerar lucro financeiro, mas ganhos de outra natu-
reza para seus beneficiários.
Vamos, antes de tudo, identificar os tipos de empreendimentos e, em se-
guida, veremos como se pode aplicar a metodologia empreendedora a cada um
dos tipos de empreendimentos a seguir:
1. Empreendimentos empresariais
2. Empreendimentos internos à corporação
3. Empreendimentos com fins sociais
4. Empreendimentos para desenvolvimento local
5. Empreendimentos com objetivo cultural
6. Empreendimentos para desenvolvimento de comunidades

capítulo 4 • 145
4.2  Empreendedorismo e a criação de
empresas

Empresas são criadas para realizar seus objetivos de negócio, como a prestação
de um serviço, produção ou venda de um produto. Certamente, as empresas
criam valor para a sociedade. Seus empreendedores precisam gerar lucros para
que os investidores possam ser compensados, gerando impostos para a socie-
dade e, caso isso não ocorra, esses aplicadores buscarão uma nova alternativa
para seus recursos financeiros.
O desenvolvimento econômico é feito pela criação de empresas que, por
sua vez, criam empregos, produtos e serviços que são oferecidos e comprados
pelos interessados. Esse mecanismo gera a movimentação financeira e come-
ça com a aplicação de recursos para criar a empresa pelos seus investidores,
que esperam recuperar seu investimento acrescido dos lucros.
A criação de novos empregos é um elemento importante nesse processo,
pois é através do salário que as pessoas recebem por seu trabalho que a eco-
nomia se movimenta como um todo, via consumo.
A inovação tecnológica é um elemento importante na competição entre
as empresas que fornecem produtos similares e que são denominadas con-
correntes. A maneira pela qual essas empresas podem apresentar produtos
melhores para seus clientes é através da inovação tecnológica.
A aliança do Empreendedorismo gerador de empresas com as universida-
des para produzir bens e serviços inovadores é uma maneira que costuma ser
praticada com sucesso.
Vamos relembrar como os empreendimentos empresariais podem ser
classificados:
Empreendimentos comerciais – Nessa categoria de empreendimentos
empresariais estão todas as lojas comerciais: lojas de roupas prontas para
usar, tecidos, supermercados etc.
Empreendimentos industriais –Nessa categoria de empreendimentos es-
tão todas as fábricas que produzem inúmeros bens, como carros, equipamen-
tos, ferramentas, botões, tecidos, aparelhos de telefonia etc.
Empreendimentos para prestação de serviço – Nessa categoria de empre-
endimentos estão tinturarias, clínicas médicas, escritórios de contabilidade,
academias de ginástica, escolas etc.

146 • capítulo 4
 Como se pode observar, em todas as categorias que englobam as empre-
sas há a criação de valor, as pessoas podem ter empregos e os acionistas ou
investidores têm a expectativa de receber uma parcela dos lucros como re-
compensa pelos investimentos feitos. Os empreendedores se realizam com
o sucesso do projeto e se preocupam com o modelo de negócios da empresa,
com seu mercado e os produtos e serviços que oferecem.
Para gerenciar essas várias tipologias de negócio e de empresa, temos tam-
bém vários tipos de empreendedores. Vamos conhecer cada um deles e suas
especificidades.

4.3  Empreendedorismo corporativo, o intra-

empreendedorismo

O empreendedorismo corporativo é aquele que acontece dentro da empresa e

pode ser definido como sendo um processo de identificação, desenvolvimento,
captura e implementação de novas oportunidades de negócios. Normalmente
temos uma tendência muito forte de criticar os superiores e a própria empresa
que trabalhamos quando poderíamos nos reunir e estimular a inovação dentro
da empresa.
Mesmo uma empresa estabilizada, pode enfrentar competição em um
mercado concorrencial e se vê obrigada a inovar. Empresas capitalizadas
podem adquirir empresas inovadoras, e essa é uma das opções da inovação.
Outro caminho possível é fomentar o empreendedorismo internamente na
empresa (o intra-empreendedorismo) e acreditar que nos quadros funcionais
sempre haverá empregados com características empreendedoras que conhe-
cem o negócio da empresa e as necessidades de seus clientes. As inovações de
dentro para dentro e de dentro para fora. Esta inovação provoca uma renova-
ção de estratégias e mudanças na estrutura corporativa, implementando até
novos negócios. Ao se analisar o empreendedorismo corporativo em termos
conceituais, as etapas não diferem muito do empreendedorismo de negócios.
Neste tipo de empreendedorismo o ambiente determina oportunidades,
bem como a motivação dos indivíduos em empreender, no contexto em que
a organização está inserida, os conceitos de negócio e valores praticados in-
ternamente, e os recursos disponíveis (ver gráfico a seguir). Ao motivar os

capítulo 4 • 147
indivíduos para a inovação (ideias), assumir riscos e pró-atividade, a empresa
está determinando seu grau de empreendedorismo.
As empresas que pretendem fomentar inovações vindas de seus próprios
empregados precisam estimulá-los a trazerem suas ideias para serem avalia-
das. Essa ação é essencial para multiplicar o exemplo entre os outros empre-
gados e para fundamentar a percepção de que a empresa é um parceiro justo.
Nesse caso, a atitude da empresa é muito importante: é necessário que cada
ideia seja considerada de fato. Que, além de recebida e avaliada, a empresa
ajude a transformá-la em realidade, criando um espaço específico para o em-
pregado empreendedor poder testar a proposta. Após o teste, é possível que
seja necessário melhorá-la com as sugestões decorrentes dos resultados. Há
um esforço com passos a serem percorridos, onde a parceria e a maneira cons-
trutiva de agir da empresa empreendedora é que vai ser determinante para se
conseguir desenvolver um novo produto ou serviço. Caso haja sucesso ao final
do processo, os méritos do empregado empreendedor serão reconhecidos e
recompensados pelo benefício que acabou de gerar para a sua empresa.

Empreendedorismo corporativo, é aquele que as em-

EMPREENDEDORISMO presas praticam em busca de obter de seus empre-
CORPORATIVO gados a colaboração para conseguir inovar em seus
produtos, serviços e processos

Empregado empreendedor é aquele que desenvolve

propostas de novos produtos, serviços ou processos,
com a finalidade de desenvolver a empresa através
da inovação.
EMPREGADO O termo intra-empreendedorismo é usado para desig-
EMPREENDEDOR nar o empregado e a empresa que praticam o Empre-
endedorismo corporativo. Este termo é útil, pois trans-
mite a ideia de quanto suas técnicas são empregadas
por ambos.

As empresas que fomentam o Empreendedorismo corporativo adotam cer-

tos mecanismos para criar um ambiente estimulante para a inovação. Os as-
pectos mais importantes são:

148 • capítulo 4
 •  Tolerância a falhas – Os empregados que apresentam ideias novas devem
ter a oportunidade de avaliá-las com um grupo da empresa designado para esse
fim. Muitas vezes, uma sugestão vem malformulada e requer muito trabalho
para que se transforme em projeto viável ou, simplesmente, em uma nova pro-
posta implementável que agregue valor.
•  Abertura para a mudança – A empresa deve admitir que mesmo aquilo
que pareça não estar necessitando ser modificado pode ser questionado, e isso
deve ser aberto aos empregados.
•  Flexibilidade – Muitas vezes, uma proposta não é clara ou evidente e preci-
sa ser experimentada para se concluir sobre sua validade ou até para modificá-la e
torná-la viável. Para isso, a empresa necessitará investir um pequeno capital para
realizar um projeto-piloto e testar a ideia. Essa flexibilidade é necessária e esti-
mulante para o empregado empreendedor, que vai compreender que a empresa
levou a sério sua proposta e até aceitou gastar recursos na sua experimentação.

Uma empresa com essa conduta incentiva seus empregados a se arriscarem

e a fazerem propostas de melhorias: sabem que serão consideradas e que suas
ideias poderão ser comprovadas e demonstrar seu valor funcional, cabendo-
lhe parte do mérito pelos resultados obtidos e chance de progresso na carreira.
Além disso, não temerão reações negativas caso apresentem uma proposta que
seja comprovadamente inviável.
Caso se comprove a validade de implantar uma das propostas feitas por
um empregado empreendedor, a empresa deverá saber dar continuidade ao
processo. Nessa hipótese, é possível que seja necessário até mesmo abrir uma
pequena empresa ou unidade de negócio para fabricar um novo produto ou
vender um serviço até então inexistente. Uma empresa que se origina de ou-
tra maior e já estabelecida é denominada spin-off, e o empregado que trouxe
a ideia e está pretendendo viabilizar a novidade deve ter a oportunidade de se
transferir para esse trabalho ou de dividir seu tempo entre os dois postos.
É muito importante para uma empresa que pretenda desenvolver o empre-
endedorismo corporativo saber gerenciar seu próprio crescimento em ambien-
te de mudança, onde estarão presentes os seguintes elementos:

•  Esperar pelo inesperado – A empresa desconhece de onde virão as boas

ideias e quando irão aparecer e, por isso mesmo, deverá ter uma estrutura ca-
paz de absorver e dar o tratamento adequado a cada uma delas.

capítulo 4 • 149
 •  Antecipar o fim do crescimento rápido – Antes que seus produtos ou ser-
viços fiquem obsoletos e comecem a perder espaço para seus concorrentes, as
empresas inovadoras substituem seus produtos e serviços capazes de melhor
consolidarem sua trajetória.
•  Fixar o crescimento e manter o foco – A empresa deve estabelecer suas
metas de crescimento e se fixar nas ações necessárias para cumpri-las, sem per-
der seu foco enquanto estas forem de seu interesse.
•  Desenvolver fontes de objetividade – Consiste, por exemplo, em reali-
zar projetos-piloto para testar algum novo produto ou processo, em lugar de
fomentar longas e intermináveis discussões sobre se deve descontinuar ou ir
adiante com cada projeto. Testar pode ter um preço, mas projetar o que aquele
produto ou serviço pode representar no futuro passaria a ser um grande dife-
rencial no mercado.
•  Pensar como uma empresa empreendedora deve fazer – Uma empresa
empreendedora aceita o erro, mas avalia cada proposta de mudança com tran-
quilidade e interesse. A empresa empreendedora aceita e quer mudar, mas se-
gue um processo de avaliação da mudança e de planejamento da forma como
deve mudar, administrando seus riscos.
•  Desenvolver uma liderança apropriada – A liderança de mudança é di-
ferente da liderança de produção: a primeira não está comprometida com uma
meta de produção, e sim com a qualidade da mudança; e a segunda precisa
cumprir metas de produção desafiadoras e não pode parar para acolher uma
mudança.
•  Alimentar a cultura da empresa – O sucesso em conseguir inovação para
a empresa, especialmente proveniente das sugestões de seus empregados, é o
que estimula e alimenta a cultura da empresa no sentido de ser inovadora e
empreendedora.

A partir dessas posturas é possível estabelecer características típicas para o

gerente de uma empresa que pratica o Empreendedorismo corporativo e é um
gerente empreendedor. Estas características são:
I. Perceber uma oportunidade.
II. Perseguir essa oportunidade.
III. Acreditar que o sucesso é possível quando se explora uma oportunidade.

150 • capítulo 4
 •  Procurar por ideias diferenciadas – Aquelas que ninguém ainda apre-
sentou. Em inglês, existe um termo bem adequado que expressa esse conceito:
uniqueness.

•  Acreditar na força do produto – O produto em si é o ponto fundamental,

e não a agitação de marketing que se faz em torno dele. Um produto que não
traga benefícios para os clientes tem muita dificuldade de ser aceito pelo
mercado, por melhor que seja a publicidade que se faça em seu benefício.
•  Reconhecer e valorizar o conhecimento ou talento especial que o empre-
endedor corporativo apresenta.

O empreendedor corporativo é uma alternativa de mudança e de inovação

em organizações estabelecidas e tem as seguintes características:

•  É capaz de redefinir objetivos da empresa.

•  Vive em um ambiente de saudável insatisfação, sempre em busca de no-
vos caminhos para cada produto, serviço ou processo.
•  Pode colocar os produtos e serviços atuais da empresa fora do negócio,
criando variantes que atendam melhor a sua clientela.
•  Procura conduzir os clientes em vez de ser conduzido por eles, adiantan-
do-se ao apresentar as inovações que os clientes ainda não haviam imaginado.
•  Muda os tradicionais pressupostos sobre preço e desempenho na concep-
ção que a empresa tem e na visão de seus clientes — por vezes, um preço mais
alto somente poderá ser praticado se os clientes perceberem um valor agregado
maior que o oferecido pelos produtos atuais.

Em defesa do Empreendedorismo corporativo (intra-empreendedorismo),

o Prof. Gary Hamel, em seu livro Leading the Revolution, apresenta algumas
colocações importantes, as quais destacamos a seguir:

•  Quanto mais de economia a empresa pode obter apertando o parafuso

no seu negócio atual? Estariam os gerentes trabalhando com afinco para obter
ganhos cada vez menores?
•  Quanto mais de crescimento de ganhos a empresa pode obter reduzindo
os gastos no negócio atual? A empresa está gastando cada vez mais para conse-
guir ganhar novos clientes e fatias de mercado?

capítulo 4 • 151
 •  Quanto tempo a mais a empresa poderá sustentar sua participação no
mercado através de compras de controle de empresas, de spin-offs, e outras for-
mas de engenharia financeira? A gerência superior está chegando ao seu limite
de habilidade para forçar a participação da empresa no mercado sem que seja
criada nova riqueza?
•  Quanto mais em termos de economia de escala a empresa pode ganhar
com fusões e aquisições? Os custos de integração estão começando a superar
as economias obtidas com os cortes de custos de overheads? (Overheads - de
modo geral, este termo é aplicado aos custos de bens e serviços que não são
diretamente identificáveis, nem se somam ao produto ou serviço que constitui
o objeto principal da operação).
•  Quanto as estratégias dos quatro ou cinco maiores competidores diferem
das adotadas por sua empresa? A cada dia, está ficando mais difícil estabelecer
alguma diferença entre os competidores?

EXEMPLO
A 3M é uma empresa conhecida por suas invenções criativas e pratica intensamente o Em-
preendedorismo corporativo. No livro From Those Who Have Been There, o autor DeSimone,
chairman e CEO da 3M, afirma:
•  Temos 8.000 pesquisadores que devem gastar 15% do seu tempo de trabalho em proje-
tos não aprovados — e este é um tipo de ambiente empreendedor que muitas corporações
buscam emular.
•  Só há possibilidade de sucesso para essas novas atividades, quando a empresa tem a
habilidade financeira e equipe gerencial apropriada para lhes dar suporte e ainda, conseguir
cumprir suas metas atuais.
•  A gerência da 3M é tão flexível e confiante que não se preocupa se não ouvir falar de um
empregado por um bom tempo.
•  Se a energia criativa de alguém está desaparecendo, a pessoa é simplesmente realocada
para um departamento onde sua energia possa ser revitalizada.
•  O processo de contratação é uma parte-chave do ambiente criativo e empreendedor da 3M
— o perfil dos contratados deve incluir entendimento do mercado, apresentar características
inovadoras, ter um passado com vivência em projetos realizados (mesmo como crianças) e
mostrar projetos familiares empreendedores e inovadores.

152 • capítulo 4
4.4  O empreendedorismo Start-up
As empresas nascentes, denominação usada pelo GEM, recebem a denomi-
nação de start-up, em inglês. Startup significa o ato de começar algo, normal-
mente relacionado com companhias e empresas que estão no início de suas
atividades e que buscam explorar atividades inovadoras no mercado. Empresas
startup são jovens e buscam a inovação em qualquer área ou ramo de atividade,
procurando desenvolver um modelo de negócio escalável e que seja repetível.
Essas empresas, quando bem sucedidas, criam seus produtos e serviços e for-
mam sua clientela com o tempo, até que se firmam, passando a ser classifica-
das como “novas”.

Um modelo de negócio é a forma como a empresa

gera valor para os clientes. Um modelo escalável e
repetível significa que, com o mesmo modelo eco-
MODELO DE NEGÓCIO nômico, a empresa vai atingir um grande número de
clientes e gerar lucros em pouco tempo, sem haver
um aumento significativo dos custos.

O termo startup, para designar empresas recém-criadas e rentáveis, come-

çou a ser popularizado nos anos 1990, quando houve a primeira grande "bolha
da internet". Muitos empreendedores com ideias inovadoras e promissoras,
principalmente associadas à tecnologia, encontraram financiamento para os
seus projetos, que se mostraram extremamente lucrativos e sustentáveis.
Naquele período, grande parte da explosão de empresas startup surgiu no
Vale do Silício (Silicon Valley), uma região da Califórnia, Estados Unidos, de
onde saíram empresas como Google, Apple Inc., Facebook, Yahoo!, Microsoft,
entre outras. Todas essas empresas são exemplos de startup que hoje estão for-
temente solidificadas e são líderes nos seus setores de atuação no mercado.
No empreendedorismo de negócios (start-up), são claros os desafios:

•  a competitividade do negócio;
•  a busca dos diferenciais competitivos;
•  de vencer a concorrência; conquistar clientes; e
•  alcançar a lucratividade e a produtividade necessárias à manutenção
do empreendimento.

capítulo 4 • 153
 CURIOSIDADE
O Conceito de Start-Up Segundo os Investidores
Tudo começou durante a época chamada de bolha da Internet, entre 1996 e 2001. Apesar
de usado nos EUA há várias décadas, só na bolha ponto-com o termo "startup" começou a
ser usado por aqui. Significava um grupo de pessoas trabalhando com uma ideia diferente
que, aparentemente, poderia fazer dinheiro. Além disso, "startup" sempre foi sinônimo de
iniciar uma empresa e colocá-la em funcionamento.
Muitas pessoas dizem que qualquer pequena empresa em seu período inicial pode ser
considerada uma startup. Outros defendem que uma startup é uma empresa com custos de
manutenção muito baixos, mas que consegue crescer rapidamente e gerar lucros cada vez
maiores. Mas há uma definição mais atual, que parece satisfazer a diversos especialistas e
investidores: uma startup é um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repe-
tível e escalável, trabalhando em condições de extrema incerteza.
Apesar de curta, essa definição envolve vários conceitos:

•  Um cenário de incerteza significa que não há como afirmar se aquela ideia e projeto de
empresa irão realmente dar certo - ou ao menos se provarem sustentáveis.
•  O modelo de negócios é como a startup gera valor - ou seja, como transforma seu trabalho
em dinheiro. Por exemplo, um dos modelos de negócios do Google é cobrar por cada click
nos anúncios mostrados nos resultados de busca - e esse modelo também é usado pelo Bus-
capé.com. Um outro exemplo seria o modelo de negócio de franquias: você paga royalties por
uma marca, mas tem acesso a uma receita de sucesso com suporte do franqueador - e por
isso aumenta suas chances de gerar lucro.
•  Ser repetível significa ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em escala potencial-
mente ilimitada, sem muitas customizações ou adaptações para cada cliente. Isso pode ser feito
tanto ao vender a mesma unidade do produto várias vezes, ou tendo-os sempre disponíveis inde-
pendente da demanda. Uma analogia simples para isso seria o modelo de venda de filmes: não
é possível vender a mesma unidade de DVD várias vezes, pois é preciso fabricar um diferente a
cada cópia vendida. Por outro lado, é possível ser repetível com o modelo pay-per-view - o mesmo
filme é distribuído a qualquer um que queira pagar por ele sem que isso impacte na disponibilida-
de do produto ou no aumento significativo do custo por cópia vendida.
•  Ser escalável é a chave de uma startup: significa crescer cada vez mais, sem que isso
influencie no modelo de negócios. Crescer em receita, mas com custos crescendo bem mais
lentamente. Isso fará com que a margem seja cada vez maior, acumulando lucros e gerando
cada vez mais riqueza.

154 • capítulo 4
 É justamente por esse ambiente de incerteza (até que o modelo seja encontrado) que
tanto se fala em investimento para startups - sem capital de risco, é muito difícil persistir na
busca pelo modelo de negócios enquanto não existe receita. Após a comprovação de que
ele existe e a receita começar a crescer, provavelmente será necessária uma nova leva de in-
vestimento para essa startup se tornar uma empresa sustentável. Quando se torna escalável,
a startup deixa de existir e dá lugar a uma empresa altamente lucrativa. Caso contrário, ela
precisa se reinventar - ou enfrenta a ameaça de morrer prematuramente.
Saiba mais em: http://revistapegn.globo.com/Startups/

Algumas delas conseguem seguir em seu desenvolvimento, ampliar suas

linhas de produtos e serviços e também desenvolvem novos mercados, au-
mentando sua clientela, atingindo, então, a categoria de “empresas estabe-
lecidas”. Utilizam planos de negócios para nortear seu caminho e desenvol-
vem competência para buscar capital, fazer marketing e manter sua posição
no mercado.
Nesse ponto, uma empresa passa a enfrentar o desafio da renovação para
que não perca sua posição no mercado. A melhor maneira para enfrentar esse
desafio pode variar, mas a inovação é certamente o caminho que pode trazer
melhores resultados.
A inovação mantém uma empresa em crescimento, pois esta terá produtos e
serviços inovadores a oferecer no mercado. Mas, para isso, é necessário promo-
ver mudanças maiores em sua estratégia empreendedora, já que a conjugação
da competição e de outras forças do mercado requer reformulação de estraté-
gias, o que exige competência do empreendedor para realizar tal tarefa.
Nesse estágio de desenvolvimento, a empresa corre o risco de estabilizar-se
sem crescimento, deixando de apresentar novos produtos ou serviços aos clien-
tes e podendo perder sua fatia do mercado.
O quadro abaixo, traz várias definições distintas, porém complementares
sobre o conceito de empresa startup.

TEÓRICOS SUAS DEFINIÇÕES

Start up são pequenas empresas montadas em casa ou em faculdades e que rece-
bem pequenos aportes de capital. Elas exploram áreas inovadoras de determinado
LONGUI (2011) setor (mais comumente a de tecnologia), possuindo uma aceleração de cresci-
mento muito alta já nos primeiros meses de existência em virtude de investimentos
feitos por fundos de investimento especializados

capítulo 4 • 155
 TEÓRICOS SUAS DEFINIÇÕES
O empreendedorismo de start up difere-se do empreendedorismo corporativo,
porque são negócios recém-criados, que estão em fase de desenvolvimento e
pesquisa de mercado que possui alto risco envolvido no negócio; além de serem
HERMANSON empreendimentos com baixos custos iniciais e serem altamente escaláveis. Este
(2011) tipo de empreendedorismo caracteriza-se pela: criação de riqueza; busca de inves-
timento junto a capitalistas de risco (angels); cria estratégias e culturas organiza-
cionais; não seguem regras; atuam no horizonte de curto prazo; e possuem passos
rápidos (caos controlado).
O empreendedor de start up, assim como o empreendedor
Corporativo, também é apaixonado pelo o que faz, mas ambos possuem o grau de
paixão diferente, porque é exagero admitir que o empreendedor corporativo veja
DORNELAS a organização como algo que é dele, a não ser que, seja oferecida a possibilidade
(2008) de retornos pelos riscos assumidos (não só financeiros, mas reconhecimento,
promoção, premiação etc); já o empreendedor de start up sente prazer em fazer
acontecer, é apaixonado pela sua ideia; por isso corre altos riscos ao defendê-la.
Uma start up possui um número ilimitado de metas, a qual algumas destacam-se
por se tratar de pontos de referência da empresa – delimitam um progresso impor-
tante ao longo da estrada para o sucesso. Entre essas metas, há sete pontos nos
quais toda empresa deve se concentrar:
1. Comprovar a concepção da ideia.
KAWASAKY 2. Gerar especificações completas de projeto.
(2011) 3. Concluir um protótipo.
4. Levantar capital.
5. Levar aos consumidores uma versão que possa ser testada.
6. Levar aos consumidores uma versão final.
7. Equilibrar receita e despesa.

Fonte: Adaptado de Alencar (2012).

A definição de Longhi (2011), é a que se chega mais próxima à realidade des-

ses empreendedores, porque realmente é muito comum esses empreendimen-
tos começarem em casa, ou até mesmo na garagem. Este é um tipo de empreen-
dimento que começa com custos muito baixos e os mesmo se mantêm mesmo
que a empresa esteja consolidada no mercado (ALENCAR, 2012).

CURIOSIDADE
Características de uma Startup Enxuta
Assim como startup é um conceito relativamente novo no Brasil, os métodos para gerir um
empreendimento também são novidade. Muitos são trazidos de fora e adaptados para a nos-
sa realidade. O lean startup (startup enxuta, em uma tradução livre) é um deles. Criado pelo
americano Eric Ries, a ideia central do processo é evitar desperdícios para gerar mais lucro
e melhor qualidade em um intervalo de tempo mínimo. “Uma das maiores vantagens do lean

156 • capítulo 4
startup é sua simplicidade. Com um pouco de estudo e muita disciplina, é possível aplicar
na sua startup”, diz Maurilio Alberone, cofundador da Biztart, consultoria especializada em
startups. Conversar com empreendedores que já usam o método, ler livros sobre o assunto,
participar de workshops e cursos online ajudam na introdução ao método. Para ajudá-lo,
Alberone lista algumas características de uma “startup enxuta”:

Sem desperdício
A gestão lean tem dois princípios básicos: redução de desperdício e aprendizagem contínua.
Seu próprio nome vem de lean manufactoring, uma filosofia consagrada na produção indus-
trial, que prevê a eliminação de desperdício no processo de fabricação de produtos.

Vale para todos

O método é comumente utilizado no desenvolvimento de negócios que ainda estão "se des-
cobrindo", buscando aprender e alcançar maturidade, exatamente como as startups. Mas
pode ser aplicado em quase todas as organizações.

Aprendizado contínuo
Existe um conceito que resume bem o lean startup: Loop de Aprendizado Contínuo. Você deve:
1. Construir o produto de maneira enxuta, priorizando os recursos voltados ao aprendizado
pretendido e colocando-o em contato com os clientes o mais rápido possível;
2. Criar e seguir um determinado número de métricas claras que refletem bem a relação
de causa e efeito;
3. Coletar os dados gerados com a experiência, aprender com eles e incorporar o apren-
dizado à gestão.

Persistência
Uma vez iniciado no método, é importante que ele seja mantido até seu produto ou sua em-
presa alcançar a maturidade necessária para o mercado.
Fonte: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/
CARACTERISTICAS+DE+UMA+STARTUP+ENXUTA.html

capítulo 4 • 157
4.5  Empreendedorismo Social
Você talvez não saiba, mas aproximadamente 1,5% do PIB brasileiro é aplicado
anualmente em programas sociais. Como você pode imaginar, esse percentual
representa um valor muito apreciável.

O processo de empreendedorismo social é a capaci-

dade de usar todo o seu perfil empreendedor (cria-
tividade, assumir riscos, inovação) em prol de uma
causa social. Esta, por sua vez, é aquela que promove
profundas modificações na qualidade de vida de uma
parcela da população, tanto social, cultural, econômi-
ca e ambientalmente. O processo de empreendedo-
rismo social tem início com uma ‘ideia’ associada a um
ou mais problemas sociais relevantes. A capacidade
EMPREENDEDORISMO de gerar benefícios diretos e indiretos e provocar
SOCIAL mudanças relevantes faz com que o empreendedo-
rismo social seja envolvente para os idealizadores,
gestores, executores, parceiros e, em especial, para
a população beneficiada. O empreendedorismo so-
cial difere do empreendedorismo propriamente dito,
em dois aspectos: não produz bens e serviços para
vender, mas para solucionar problemas sociais, e não
é direcionado para mercados, mas para segmentos
populacionais, em situações de risco social (exclusão
social, pobreza, miséria, risco de vida).

O Brasil encerrou o primeiro semestre de 2008 com um Produto Interno

Bruto (PIB) — soma de tudo que é produzido no país — de R$ 1,382 trilhão,
segundo dados divulgados pelo IBGE (2009). Houve crescimento de 6% em rela-
ção ao mesmo período do ano anterior.
O Programa Bolsa-família, maior programa social do governo federal, apre-
sentou os seguintes gastos:
Em 2007 – R$ 8,9 bilhões
Em 2008 – R$ 10,6 bilhões

158 • capítulo 4
 Em 2009 – R$ 12 bilhões (segundo orçamento aprovado)
Como se pode ver, trata-se de valores consideráveis em relação às despesas
públicas, mas, ao mesmo tempo, insuficientes se considerarmos as demandas
sociais e a grande população que vive abaixo da zona da pobreza.
É muito importante que os programas sociais sejam feitos de modo plane-
jado e zelando pela boa aplicação dos recursos, tanto sob o ponto de vista de
sua eficácia como sob o ponto de vista de sua eficiência. A eficácia consiste em
aplicar naquilo que faz a diferença e produz um resultado significativo para o
combate aos problemas sociais. A eficiência significa a aplicação de uma me-
nor quantidade de recursos para se obter o mesmo resultado. Isso poderia ser
traduzido assim: dado um objetivo, é possível atingi-lo com maior ou menor
conforto, gastando-se mais ou menos. A opção que se recomenda adotar é a
de atingir o objetivo (resultado) com o menor volume de recursos, para que so-
brem mais recursos para atender aos demais necessitados de ajuda social, ou
seja, viabilizar outros programas.
Outro ângulo da questão sobre o qual você precisa refletir: o governo não
consegue atender a todas as carências sociais do país, pois não há recursos su-
ficientes para isso. Além disso, por uma questão de cidadania, solidariedade e
responsabilidade social, é importante que cada pessoa, física e jurídica, dentro
de suas possibilidades e atendendo a sua motivação e área de conhecimento,
venha participar das ações sistemáticas de melhoria do país e da sua população.
Por essas razões, a abordagem do tema tem importância central no
Empreendedorismo, que não é apenas interessado e dedicado a criar empresas
e buscar lucros. Claramente, o empreendedor está inserido na sociedade em
que vive e tem, portanto, todo o interesse de que seu país e sua população este-
jam vivendo em melhores patamares de qualidade.
Além disso, o uso das percepções dos empreendedores nessa área tem aju-
dado muito a modificar a atuação das pessoas que nela atuam, conduzindo a
resultados que favorecem a melhoria da utilização dos recursos e a busca de
autos sustentação para as entidades dedicadas às ações sociais.
O empreendedorismo social está ligado ao conceito de responsabilidade
social. Segundo o dicionário de Ciências Sociais (Biroui, 1976), responsabilida-
de social pode ser definida como: Responsabilidade daquele que é chamado a
responder pelos seus atos face à sociedade ou à opinião pública (...) na “medida
em que tais atos assumem dimensão ou consequência sociais”. Um compro-
misso que a empresa deve ter com a sociedade. A responsabilidade social pode

capítulo 4 • 159
ser definida como o novo ethos empresarial, que pretende dar uma direção cul-
tural e política à sociedade. E que se procura incluir na totalidade social, através
de permanente ação educativa, reproduzindo certos valores e padrões sociais.
O empreendedor social assume, muitas vezes, a função de governo e as
ideias são divulgadas porque devem ser multiplicadas e aplicadas em outras ci-
dades, regiões e países. Como, por exemplo, a pastoral da criança da Dra. Zilda
Arns ou a Fundação Gol de Letra, dos jogadores Raí e Leonardo. O sucesso vem
por meio da força social, do número de pessoas beneficiadas com a solução
proposta no programa ou projeto de empreendedorismo social. O retorno pode
ser mensurado pela melhoria da qualidade de vida de seus beneficiários, no seu
progresso material e autoestima.
Ao transformar a sociedade, o empreendedor social também gera riqueza
para o país, só que com outra lógica dos outros dois empreendedorismos.
O coletivo está acima do individual e o humano acima do econômico.

CURIOSIDADE

Características do Empreendedorismo Aplicado à Área Social

Empreendedor social é uma pessoa visionária, criativa, prática e pragmática, que sabe ultra-
passar obstáculos para gerar mudanças sociais significativas e sistêmicas.
Deve ter uma proposta verdadeiramente inovadora, com resultados de impacto social po-
sitivo na região onde atua, necessitando de estratégias concretas para disseminação dessa
ideia, nacional e/ou internacionalmente.
Nos líderes sociais com perfil empreendedor são identificadas as seguintes caracterís-
ticas:
•  Concebem e criam campos de trabalho inteiramente novos na área social.
•  Fundam instituições focadas em cumprir seus objetivos e com atuação dinâmica.
•  Têm foco em um público-alvo específico, com algumas características comuns associadas
à falta de algo praticamente inalcançável e essencial à sua própria sobrevivência.
•  Inventam processos sociais que mudam a prática de instituições.
•  Propõem metas e objetivos para políticas e instituições públicas, alterando, muitas vezes,
a maneira de se relacionarem com grupos sociais e até mesmo com os beneficiários dos
programas sociais dos governos.

160 • capítulo 4
4.6  Assistencialismo × Empreendedorismo
O assistencialismo, tal qual se coloca aqui no Brasil, eivado de intenções e prá-
ticas ligadas a interesses político-eleitorais, não tem possibilidade de se har-
monizar com o Empreendedorismo, calcado em capital social e em busca de
soluções que valorizem a cidadania.
Para entender melhor essa questão, vamos relatar de modo sucinto os pon-
tos mais importantes da trajetória dos movimentos sociais no Brasil:
1. A filantropia como ponto de partida — Desde o século XVI observam-se
no Brasil ações de caráter filantrópico, como o aparecimento das santas casas
de Misericórdia, que existem até hoje. Tais entidades se dedicavam ao atendi-
mento a pessoas carentes. A filantropia no Brasil desenvolveu-se sob a lógica da
prática assistencialista, com base na caridade cristã. Ricos exerciam a filantro-
pia sustentando escolas, hospitais, santas casas, asilos.
2. No final do século XIX e início do século XX, esse quadro começou a
mudar. Surgem, no início do século XX, instituições de assistência e amparo
à população carente, deixando a lógica da caridade cristã como motivação e
passando a ter o objetivo de assistir os grupos que tinham uma relação mais
específica com os patrocinadores. Foram os sindicatos que passaram a criar
ações sociais para atender aos trabalhadores que estavam experimentando os
primeiros tempos da industrialização e grupos de imigrantes estrangeiros já
vivendo no Brasil havia alguns anos e que recebiam seus conterrâneos chegan-
do dos respectivos países de origem, como ocorreu sistematicamente graças à
receptividade favorável do Brasil a acolhê-los.
3. Com a Proclamação da República, o Estado passou a atuar intensa-
mente nessa área, especialmente nos segmentos de saúde, higiene e educação,
cumprindo as atribuições constitucionais que lhe foram conferidas. Além dis-
so, o Estado interveio nas organizações sociais, como condição para contribuir
financeiramente com elas — os recursos dados pelo Estado tinham suas contas
auditadas pelo governo.
4. A partir dos anos 20 e 30 do século XX, a rápida industrialização do país
agravou essa situação. Cresceu muito rapidamente a massa de operários, espe-
cialmente em áreas urbanas, quando ainda não havia uma legislação trabalhis-
ta que lhes garantisse direitos sociais e, desta forma, os problemas pendentes
ampliaram-se. Como resposta da sociedade, o número de organizações sem fins
lucrativos se multiplicou, mas sempre com dependência econômica do Estado.

capítulo 4 • 161
 5. Sindicatos, associações de classe e organizações para auxílio a imigran-
tes entraram cada vez mais fundo na área social e, ainda, nos anos 70, foram
fundadas novas organizações, algumas delas dedicadas à defesa dos direitos
humanos (ameaçados pela ala radical da ditadura militar).
6. O nome ONG (Organizações Não Governamentais) passou a ser usado
para identificar essas organizações sem finalidade lucrativa, mas essa nomen-
clatura nunca foi acolhida pela legislação brasileira, que usa o termo OSCIP.
7. A partir dos anos 70, tivemos uma mudança radical nessas organiza-
ções, especialmente porque parte delas se opunha ao governo e com isso não
recebiam seu dinheiro. A lógica mudou para elas, já que tiveram de buscar sua
sobrevivência através da contribuição de pessoas físicas e jurídicas, inclusive
de organizações externas ao país (Fundação Ford, Rockefeller e agências de fo-
mento internacionais).
8. A partir dos anos 80, uma nova mudança ocorreu: a abertura política
e econômica nos países do Leste europeu e a emergência das crises, inclusive
de fome, na África, deslocaram o financiamento das entidades internacionais
para aqueles locais. Novamente, a lógica mudou, e desta vez as organizações
passaram a buscar sua sustentabilidade através da contribuição individual e de
empresas — em dinheiro e em trabalho voluntário —, mas a partir do mérito de
suas causas e em sua capacidade de criar valor.
9. O termo “terceiro setor” passou a ser utilizado nos anos 90 para desig-
nar as organizações da sociedade civil, sem fins lucrativos, criadas e mantidas
com ênfase na participação voluntária. Essas organizações atuavam na área so-
cial visando a solução de seus problemas, agravados pelas políticas econômicas
que aumentaram a diferença entre a base e o topo das classes sociais do país.
Em 2009, existiam no Brasil 250 mil organizações do terceiro setor, movimen-
tando aproximadamente 1,5% do PIB brasileiro. No futuro, espera-se que essas
organizações movimentem maior porcentagem do PIB, aproximando-se da ex-
periência internacional. Nos Estados Unidos, segundo informações que reco-
lhemos, o terceiro setor movimenta 6,3% do PIB americano (fonte: Salomon, L.
Investment Management in the Nonprofit Sector. Studying the Performance of
Private Foundations).
10. Como veremos adiante — em responsabilidade social —, há um enga-
jamento crescente do setor privado nas questões sociais. Dezenas de fundações
com objetivos sociais e sem finalidade de lucro surgiram, ligadas a empresas
como: Odebrecht, Educar, Boticário, Acesita, Shell etc.

162 • capítulo 4
 11. Nos últimos anos, com a entrada do setor privado nessas organizações,
houve um gradativo processo de adaptação a critérios típicos da iniciativa priva-
da: mais uma mudança da sua lógica, agora direcionada a fazer o planejamento
dos seus investimentos; da busca da produtividade e de outros indicadores de
eficácia; e da forma como os recursos são aplicados.
A partir de então, elas passam a ser denominadas organizações da socieda-
de civil (OSC) que não têm a participação do Estado. Em todas essas organiza-
ções, a busca da sustentabilidade é algo essencial e marcante. Pode existir um
investimento para salvar situações críticas e preparar pessoas para exercerem
novas funções e profissões, mas se objetiva que ao final haja sustentabilidade.

4.6.1  Organizações do Terceiro Setor

O Terceiro Setor “é um conjunto muito amplo de organizações autô-

nomas de caráter privado que não distribuem lucros para seus mem-
bros. Nessas organizações, as pessoas são livres para escolher se
participarão ou não, ou seja, são organizações voluntárias. Elas tam-
bém não são ligadas aos governos. Isso inclui hospitais, educação,
organizações não governamentais voltadas para o desenvolvimento
e os direitos humanos.”
“O Terceiro Setor está caminhando rumo a uma revolução da as-
TERCEIRO sociação de massas em nível global, que vem se espalhando por
SETOR diversas áreas distintas. Há mudanças comunicacionais em curso,
a abertura de oportunidades que as pessoas sequer sabiam que
existiam, mudanças na forma como pensamos o papel dos governos
locais. Por outro lado, existe grande insatisfação com a capacidade
do Estado em prover serviços sociais e do mercado produzir os tipos
de proteções socioambientais que as pessoas desejam. Tudo isso
tem feito se ampliar a percepção de que cada pessoa tem de tomar
a iniciativa em suas próprias mãos e deve começar a agir por conta
própria.”

capítulo 4 • 163
 •  Forma de Constituição – Sob o aspecto legal, existem as seguintes formas
para uma organização sem fins lucrativos e de clara atuação social ser constituída:
I. Fundação pública ou privada
II. Associação ou sociedade civil
III. Cooperativa
IV. Cooperativa social
Se a organização tiver superávit ao final do exercício, este terá de ser rein-
vestido na própria organização. Se este superávit for capaz de sustentar a ope-
ração da organização e, assim, ela não mais necessitar receber doações e con-
trair financiamentos para se sustentar, a organização passa a ser considerada
autossustentável.
•  Forma de Qualificação – Certificados podem qualificar as organizações e
são concedidos pelo poder público, mediante a comprovação do atendimento
a certos requisitos:
I. Título de Utilidade Pública — federal, estadual e municipal
II. Registro no Conselho Nacional de Assistência Social
III. Certificado de Entidade de Fins Filantrópicos
IV. Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público — OSCIP
V. Organizações Sociais

CONEXÃO
Responsabilidade social: conceito e forma de aplicação
Segundo o Instituto Ethos1 de Responsabilidade Social, responsabilidade social empresarial é:

•  a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos
os públicos com os quais ela se relaciona; e
•  o estabelecimento de metas empresariais que impulsionam o desenvolvimento sustentável
da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras, respei-
tando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.

1  Organização não governamental com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerirem seus
negócios de forma socialmente responsável.

164 • capítulo 4
 Quem pode se associar ao Instituto Ethos:

•  Empresas
•  Entidades empresariais
•  Instituições de ensino

Seus associados — empresas de diferentes regiões, setores e portes — têm faturamento

anual correspondente a quase 35% do PIB brasileiro e empregam em torno de 2 milhões
de pessoas.
Compartilham entre si o interesse de estabelecer padrões éticos de relacionamento com
funcionários, clientes, fornecedores, comunidade, acionistas, poder público e meio ambiente.
Visite o site do Instituto Ethos: http://www1.ethos.org.br/EthosWeb/Default.aspx

COMPARAÇÃO ENTRE EMPREENDEDORISMO EMPRESARIAL E SOCIAL

EMPRESARIAL SOCIAL
INDIVIDUAL Coletivo
PRODUZ PARA CONSUMO Produz para a comunidade
TEM FOCO NO MERCADO Tem foco no social
VISA LUCRO Visa impacto social
FOCO NO CLIENTE Foco no risco social
VISÃO DE EXPANSÃO Visão de promoção

4.7  O Empreendedorismo na área social — a

entidade renovadora Ashoka

Quando apresentamos as entidades mais importantes do Empreendedoris-

mo no Brasil, tratamos da Ashoka, para que você a conhecesse. Agora vamos
nos aprofundar nesse tema e ver mais detalhadamente o que é o trabalho da
Ashoka e como ela contribui para irradiar o assunto no Brasil.
A origem e o significado do nome Ashoka é um ponto de partida interes-
sante para entender a percepção de mundo dos fundadores dessa entidade de
atuação ímpar na área social.
Em sânscrito — língua indoeuropeia de registro escrito mais antigo —,
Ashoka significa “ausência de sofrimento”.

capítulo 4 • 165
 Ashoka foi também o nome de um imperador que governou a Índia durante
o século III a.C. e é lembrado como um dos maiores inovadores sociais do mun-
do. Após uma guerra pela unificação do país, o imperador Ashoka renunciou à
violência e dedicou sua vida à promoção do bemestar social, da justiça econô-
mica e da tolerância. Em seu governo, instituiu serviços de saúde, lançou um
amplo programa de abertura de poços, construiu alojamentos para viajantes e
plantou milhares de árvores para fazer sombra nas estradas quentes e de muita
poeira da Índia.
Mas vamos repetir o que é a Ashoka, enquanto instituição: a Ashoka é uma
organização mundial, sem fins lucrativos, pioneira no trabalho e apoio aos em-
preendedores sociais — pessoas com ideias criativas e inovadoras, capazes de
provocar transformações com amplo impacto social.
Foi criada em 1980 pelo norte-americano Bill Drayton e teve na Índia seu pri-
meiro país de atuação. Hoje, está presente em 60 países e, no Brasil, desde 1986.
A Ashoka é pioneira na criação do conceito e na caracterização do
Empreendedorismo social como área profissional de trabalho. Em sua meto-
dologia, identifica e seleciona o empreendedor social, ao qual oferece uma bol-
sa mensal por três anos para que ele possa se dedicar exclusivamente ao seu
projeto e ainda contribui significativamente para sua profissionalização, en-
quanto empreendedor social, provendo serviços como seminários e programas
de capacitação.
Todos os empreendedores sociais da Ashoka fazem parte de uma rede mun-
dial de intercâmbio de informações, colaboração e disseminação de projetos,
composta hoje por mais de 1.600 empreendedores localizados nos diversos
países em que atua. No Brasil, compõem a rede cerca de 250 empreendedores
sociais.
Além disso, o Centro de Competência para Empreendedores Sociais — uma
parceria da Ashoka com a McKinsey & Company — oferece para a rede de em-
preendedores sociais e outras organizações do setor a adaptação e transferên-
cia de conhecimentos, práticas, ferramentas de gestão e planejamento do setor
privado para que sejam usadas pelo setor social.
A Ashoka atua através de um processo de seleção rigoroso e qualificado
dos empreendedores sociais e busca permanentemente a inovação. Seu apoio
aos empreendedores sociais nos diferentes estágios de desenvolvimento de
suas ideias e sua filosofia de investir em pessoas, e não em projetos, fazem da
Ashoka uma organização única, que se diferencia no contexto do setor “cida-
dão” no Brasil e no mundo.

166 • capítulo 4
 De seu site (http://www.ashoka.org.br/) podemos tirar algumas informa-
ções para completar sua caracterização e entendimento:
Missão – Contribuir para criar um setor social empreendedor, eficiente e
globalmente integrado.
Visão – Todo mundo pode mudar o mundo.
Cada indivíduo da sociedade pode ser um agente de mudanças e contribuir
para a superação das necessidades sociais. Para estimular e tornar concreto
esse potencial de transformação, o setor social deve ser ágil e reagir com eficá-
cia às soluções e transformações sociais que vêm sendo geridas pelos cidadãos
em todas as partes do mundo globalizado.
Rede de empreendedores sociais ASHOKA: por meio da criação e apoio a
uma rede de empreendedores sociais com visão estratégica, criatividade, deter-
minação e motivação, a Ashoka promove a inovação e busca possibilitar aos in-
divíduos com essas características a descoberta de seu potencial para provocar
as mudanças necessárias.
Como o setor social cresce e se estrutura em todos os continentes, a missão
da Ashoka se torna um desafio ainda maior, notadamente nos próximos cinco
anos, que constituirão uma janela de oportunidades para a conformação defi-
nitiva do setor cidadão.

CURIOSIDADE
A Ashoka estrutura sua atuação na interação de três pilares:
1o Pilar: Voltado para o investimento em empreendedores sociais, porque a Ashoka
acredita que eles são capazes de ampla transformação social.
2o Pilar: Tem seu foco de atuação no Empreendedorismo em grupo. Para a Ashoka,
se um empreendedor é capaz de promover vasto impacto social, juntos e em grupos essas
transformações atingem escala ainda maior.
3o Pilar: Refere-se ao desenvolvimento de infraestrutura eficiente para o setor social não
só para o crescimento desse setor, mas também como forma de sustentação das transfor-
mações conquistadas

capítulo 4 • 167
 CONEXÃO
Exemplos de Empreendedorismo social na Ashoka:
Veja os filmes:
a) Ashoka empreendedores sociais
http://www.youtube.com/watch?v=s3WJEXppLnc
b) Ashoka — Geração Muda Mundo
http://www.youtube.com/watch?v=HEHDv9VULhM
c) Fundação Gol de Letra
http://www.youtube.com/watch?v=ml-ChNHB42c
d) Instituto Ayrton Senna – Talento
http://www.youtube.com/watch?v=XVUQ31h6jt4

4.7.1  Exemplo brasileiro de Empreendedorismo Social

O CDI

Em 1994, Rodrigo Baggio, um jovem profissional da área de educação em in-

formática, percebeu que a tecnologia da informação poderia ser uma grande
ferramenta para lutar contra a exclusão social. Primeiramente, criou um link
para unir jovens de todas as classes sociais, o JovemLink.
Notou, porém, que só os que tinham computador conseguiam acessar a
rede e verificou que seria necessário levar a tecnologia ao “outro lado da frontei-
ra digital”. Assim, criou a primeira escola de informática na comunidade Dona
Marta, no Rio de Janeiro, e deu os primeiros passos para a criação, em 1995, do
CDI (Comitê para Democratização da Informática); veja o site www.cdi.org.br/.
Trata-se de uma organização não governamental cuja missão é “promover
a inclusão social utilizando a tecnologia da informação como um instrumento
para a construção e o exercício da cidadania”.
Com sede no Rio de Janeiro, hoje está construída e consolidada uma rede de
Escolas de Informática e Cidadania (EIC), de forma autônoma e autossustentá-
vel. São mais de 789 escolas, com atuação em âmbito nacional, em 38 cidades
e 20 estados. Nelas, foram capacitadas 461.440 crianças e jovens nos últimos
13 anos.
Internacionalmente, está distribuída em cerca de dez países. O CDI man-
tém vasta rede de parceiros para dinamizar suas atividades nacionais e interna-

168 • capítulo 4
cionais, destacando-se entre eles: BNDES, Fundação W. K. Kellogg, BID, Banco
Mundial, Xerox, Fundação EDS. Devido aos resultados, esse projeto é conside-
rado pela ONU como de impacto e de exemplo mundial, pois pode ser aplicado
em vários lugares e alcançar, a um custo baixo, resultados significativos de in-
clusão não só digital, mas também social e de exercício da cidadania.

REFLEXÃO
Analisando o caso CDI, criação de Rodrigo Baggio, temos a ênfase na INCLUSÃO. Reflitam
bem quantos problemas de desajuste social podem ser resolvidos através dela. O ser hu-
mano deseja participar de todos os grupos que lhe interessam. A restrição a essa inclusão
vai gerar uma percepção de inferioridade e até mesmo de menosprezo. No caso específico
da informática, podemos até dizer que as pessoas que não tinham posses para adquirir um
computador se sentiam excluídas e isso geraria até mesmo uma rejeição por parte delas em
relação aos benefícios que a informática tem trazido para o ser humano. Com movimentos
como o CDI, esse vetor se inverte: as pessoas passam a querer usar a informática, por não
temer seus aspectos de inovação e por reconhecer o valor que eles agregam a sua vida.
Fonte: Revista da FAE, Curitiba, v. 7, n. 2, p. 15-18, jul./dez. 2004 |15

CONEXÃO
A Ashoka e o CDI não são os únicos projetos brasileiros relevantes em Empreendedorismo
social e com a característica de uniqueness. Felizmente, se propagaram e fizeram seguidores
e hoje existem vários outros projetos que seguem seus pontos positivos. Queremos que você
os conheça e que identifique sua forma de atuação e suas semelhanças e diferenças em
relação à forma de atuar da Ashoka e do CDI.
Vamos começar:

•  Visite o site http://www.realice.com.br/instituto/index1.htm, do Instituto Realice. Identifi-

que o que faz esse empreendimento social e qual a sua forma de atuação. A quem o Insti-
tuto Realice beneficia? Quem, o que e como produz? Quem e como são comercializados os
produtos?
•  Você vai acabar visitando o site http://www.redeasta.com.br/, da Rede Asta, e também o
http://www.maosbrasil.com/, do Projeto Mãos Brasil.

capítulo 4 • 169
4.7.2  Estatísticas do setor social

Vamos analisar a questão das estatísticas do setor social e, para isso, vamos fa-
lar de uma entidade brasileira, ABDL (Associação Brasileira para o Desenvolvi-
mento de Lideranças):
Do seu site www.abdl.org.br, tiramos ainda o link http://www.lead.org.br/
article/fix/49?GlobalSectionIDOverride=1:
“A ABDL é uma organização sem fins lucrativos (OSCIP) com a missão de
articular liderança para um mundo sustentável. A instituição desenvolve pro-
gramas de formação de liderança e projetos voltados à capacitação e mobiliza-
ção de atores sociais interessados em promover o desenvolvimento sustentável.
A ABDL nasceu em 1991, resultante de uma parceria entre a Universidade
de São Paulo e a Fundação Rockefeller, para trazer ao Brasil um inovador pro-
grama de formação de liderança em meio ambiente e desenvolvimento, o Pro-
grama LEAD. Hoje, a ABDL é uma organização brasileira autônoma, vinculada
à rede internacional LEAD (Leadership for Environment and Development) e
apoiada por vários parceiros, nacionais e internacionais, que apostam em sua
trajetória e acreditam em sua metodologia de formação para a ação.”
Agora vamos falar de Lester Salomon, autor do livro Investment Manage-
ment in the Nonprofit Sector. Studying the Performance of Private Founda-
tions, que citamos e que contém a informação de que o terceiro setor movi-
menta 6,3% do PIB americano.
O Boletim da ABDL entrevistou Salomon e o apresenta inicialmente assim:
“Lester Salomon é um dos principais pensadores do Terceiro Setor em nível
mundial. Como diretor do Centro de Estudos da Sociedade Civil da Universida-
de Johns Hopkins, ele vem dirigindo um programa de fellowship(companhei-
rismo) desenvolvido pela entidade que reúne pesquisadores e ativistas da socie-
dade civil de todo o mundo.”
Essas declarações mostram a importância da área em todo o mundo e, no
pensamento de Salomon, o Estado continuará atuando juntamente com as or-
ganizações privadas, de modo complementar um ao outro.
A seguir, o boletim pergunta qual o papel dos programas de formação de
redes de liderança em um mundo onde as tecnologias de comunicação são ca-
pazes de estabelecê-las. E Lester responde:
“Estamos em um mundo onde existe tanta informação disponível que pre-
cisamos filtrá-la e interpretá-la. Ambos os programas não se preocupam ape-

170 • capítulo 4
nas em gerar novas informações, mas em criar redes capazes de interpretá-las.
Há uma diferença grande entre mera informação e o conhecimento. O se-
gundo só acontece quando há a compreensão dos significados por trás dos da-
dos crus que compõem a informação. As redes têm o poder de permitir o com-
partilhamento de compreensões e conceitos, tornando-os comuns a todos os
seus membros. Isso não acontece sem muita interação, e ambos os programas
criam um ambiente para que essa troca aconteça.”
Em função disso, estamos levantando o questionamento do que represen-
tam as informações que estão circulando sobre os programas sociais. Vamos
mostrar um exemplo que você deve ter observado neste capítulo: que aproxi-
madamente 1,5% do PIB brasileiro se destina a programas sociais e que nos
Estados Unidos o percentual atinge 6,3% do PIB americano. Vamos analisar o
que está compreendido como programa social nos dois conceitos? Em primei-
ro lugar, não vamos encontrar essa informação com clareza em suas fontes. Em
segundo lugar, já que não existe a informação disponível, caberia uma especu-
lação: quais os itens que estão incluídos como programas sociais.
Vamos, de acordo com a nossa percepção, listar os itens possíveis:

•  Doações recebidas por entidades privadas que expressamente atuam em

programas sociais — Essas doações podem vir do país ou do exterior e podem
vir de pessoas físicas ou de pessoas jurídicas.
•  Recursos governamentais empregados em programas dos governos fede-
ral, estadual e municipal direcionados para a ação social. Esses programas po-
dem incluir ou não benefícios concedidos através da Previdência Social e, nesse
caso, surge a primeira questão para comparar os índices. No caso do Brasil, com-
pete à Previdência Social prover o pagamento das aposentadorias, do salário-de-
semprego, do auxílio concedido aos trabalhadores pelo nascimento de filhos etc.
Só que, quando falamos em 1,5% do PIB brasileiro em programas sociais, essas
parcelas não estão incluídas, porque a Previdência Social é considerada à parte,
como algo que tem aplicação geral a todos os trabalhadores. Já nos indicadores
norte-americanos, não temos a mesma situação: uma parte da Previdência que
se refere à ajuda aos desempregados compete ao governo, mas a aposentadoria é
privada e depende da contribuição que cada pessoa faça, se quiser.
•  Recursos governamentais repassados para entidades privadas que fazem
programas sociais – Essas parcelas não têm significado claro para efeito de cál-
culo dos indicadores. Cada vez menos esses repasses são feitos, pois as mais

capítulo 4 • 171
novas organizações dedicadas a programas sociais têm como filosofia buscar a
autossuficiência e o Estado está cada vez mais pressionado pelo atendimento a
seus próprios programas. Concluímos que, em cada local ou país, a inclusão ou
não daqueles dados nos índices precisa ser analisada em cada caso.
Assim, toda vez que forem fornecidas informações como porcentagem do
PIB utilizado em programas sociais, Você deve tomar cuidado: tentar enten-
der o que está incluído ou não, se esses dados são somente ilustrativos e se são
comparáveis ou não.

4.8  Empreendedorismo e Desenvolvimento

Local

O conceito de desenvolvimento local envolve todos os tipos de empreendedo-

rismo, tema da nossa aula de hoje. Os empreendedores devem estar atentos a
uma nova maneira de fazer negócios, baseada na crescente velocidade da in-
formação e na necessidade de se trabalhar coletivamente: parcerias e alianças
estratégicas. O desenvolvimento local envolve questões não resolvidas pelos
mercados e pela tradição das políticas desenvolvimentistas, ou seja, incapa-
cidade de gerar bem-estar para todos, de conectar o empreendedor local ao
mundo globalizado, de aumentar a produção e consequentemente o consumo.
Financiadores e parceiros sempre estão focados no que seus negócios podem
fazer por uma comunidade. Estas modalidades segmentam o ambiente em-
preendedor, facilitando de certa forma a escolha mais adequada ao perfil do
empreendedor.
Os governos locais responsabilizam-se pelos serviços públicos prestados
ao cidadão, tais como escolas elementares, postos de saúde, pavimentação de
ruas, manutenção de parques, defesa civil, segurança dos bens públicos mu-
nicipais. Então, o município é onde vamos procurar os primeiros serviços que
esperamos do Estado.
Em um nível mais alto de governo, o estadual presta serviços hospitalares,
educação profissionalizante e de nível médio, estradas internas ao estado,
transporte ferroviário, segurança pública, justiça etc.
Finalmente, no nível hierárquico maior está o governo federal, que comple-
menta os serviços prestados ao cidadão.

172 • capítulo 4
 Mas por que estamos falando disso? Você já descobriu: é que se percebe que
os diferentes níveis de governo estão associados a inúmeros empreendimentos
que nos interessam muito, pois uma boa parte deles é orientada a nos prestar
serviços diretamente. Existem atividades contínuas, ou melhor, sistemáticas,
como o atendimento em um posto de saúde. Por outro lado, temos obras pú-
blicas, como uma estrada, a pavimentação de uma rua ou a construção de uma
escola. Esses são projetos: têm início, orçamento, execução e fim. Então, como
falar em empreendimentos?
Um empreendimento é uma entidade que pode ter vida continuada, compreen-
dendo atividades e projetos. Veja uma empresa, uma loja comercial: todos os dias
há diversas tarefas sendo feitas, como atendimento aos clientes, contabilização
das vendas, arrumação das mercadorias nos locais próprios e há também projetos,
como a construção de uma filial ou o lançamento da coleção de verão daquele ano.
A administração pública é organizada em órgãos que têm objetivos, fina-
lidade e vida continuada e que realizam projetos e atividades. Enfim, tais en-
tidades precisam ter planejamento com a definição de seus objetivos em um
período de tempo, metas específicas, fontes de receitas e despesas geradas pe-
los encargos necessários para a prestação de seus serviços. Uma diferença: não
havendo finalidade lucrativa, o custeio precisa ser coberto com as verbas do Es-
tado, obtidas via tributos.
Então, é nos governos que temos uma quantidade enorme de organismos que
precisam ter seus planos elaborados e acompanhados. Quando a administração
pública tem objetivos de desenvolvimento, como reformular o sistema viário de
uma cidade ou construir uma dezena de postos de saúde para atender a um mu-
nicípio, o planejamento torna-se ainda mais importante. Nesse caso, os planos
serão tipicamente de desenvolvimento, isto é, atividades e projetos serão realiza-
dos e permitirão que se note uma mudança na forma como aquele serviço passou
a ser prestado à população, ao final do horizonte do planejamento.
Podemos acrescentar ainda que, em muitos projetos públicos, há obras que
necessitam ser operadas e mantidas: por exemplo, quando se realiza a constru-
ção de uma escola, a conclusão da obra não significa que terminou o trabalho e
que seu objetivo foi atingido. Talvez o objetivo do construtor tenha sido alcan-
çado, mas o do governo continua a ser perseguido: a escola precisa funcionar
e aulas tem de ser dadas, alunos precisam aprender as disciplinas ensinadas.
Logo, o empreendimento continua a funcionar e somente um de seus projetos,
que consistiu na construção da escola, já terminou.

capítulo 4 • 173
 Não é fora de propósito dizer que boa parte dos alimentos produzidos pela
agricultura brasileira é desperdiçada e ainda acrescentar que existem pessoas
no Brasil que passam fome, segundo o IBGE em sua Pesquisa Nacional Domi-
ciliar (PNAD) de 2004.
Mas você deve estar pensando: e o que o assunto relacionado ao planeja-
mento de empreendimentos tem a ver com tudo isso? Pois é: acreditamos que
seja possível diminuir a fome no Brasil apenas por meio de planejamento, mes-
mo admitindo o fato de que a maior cultura de alimentos ocorresse somente no
médio prazo e não fosse capaz de solucionar o problema de imediato.
Primeiramente, na nossa proposta, seriam elaborados projetos para melho-
rar o escoamento da produção e o armazenamento adequado dos alimentos
para reduzir as perdas do que é colhido no campo.
Depois, trabalhar a educação e os hábitos das pessoas para que passem a
comprar alimentos em quantidades mais próximas de suas necessidades de
consumo, reduzindo o desperdício.
Tais ações seriam suficientemente importantes para a geração de um resul-
tado expressivo nessa área, contribuindo substancialmente para melhorar o
padrão de vida dos brasileiros, mas exigindo um bom planejamento para atin-
gir as metas estabelecidas.
Um governo, em qualquer instância — federal ou estadual ou municipal —,
precisa que vários de seus órgãos trabalhem em conjunto, desenvolvendo ações
sincronizadas e simultâneas, para que suas metas sejam alcançadas. Para me-
lhorar os resultados, costuma criar coordenações para planejar, negociar, arti-
cular e controlar o trabalho. Um aspecto fundamental para que essas coordena-
ções possam ter sucesso é a existência de planejamento e recursos financeiros
compatíveis para viabilizar os objetivos.
Muitas vezes, a obtenção dos recursos é algo que se faz por meio de verbas
orçamentárias, mas que precisam ser aprovadas pelo poder Legislativo. É fácil
imaginar que, para obter a aprovação, será necessário apresentar boas justifica-
tivas, mostrar em que e como as verbas serão gastas, quais os objetivos a serem
atingidos e seu valor para a sociedade.
Para realizar projetos ou empreendimentos, é preciso buscar recursos, em
geral fora do orçamento operacional do governo. Esses patrocinadores de re-
cursos vão exigir um plano que demonstre com clareza os benefícios produ-
zidos, a possibilidade de retorno e, até mesmo, se haverá receitas decorrentes
para pagar o financiamento, a forma como será conduzido o empreendimento

174 • capítulo 4
e quais as estratégias e ações decorrentes a serem efetuadas para atingir o ob-
jetivo.
Assim, para que a maior parte dos objetivos governamentais com foco no
desenvolvimento local seja alcançada, os projetos devem ser tratados como
empreendimentos, requerendo um planejamento muito similar ao que se faz
para planos de expansão ou de crescimento de empresas. Claro que, além de
planejar, o governo terá de negociar a aprovação do plano do empreendimento
e ainda buscar as possíveis fontes de recursos para viabilizar sua implantação.
Mas, como pré-requisito para o desejo de realização de um governo, há a neces-
sidade de planejar.
Isso significa que as perguntas a serem respondidas para planejar empre-
endimentos para desenvolvimento local não são, no geral, diferentes daque-
las que respondemos quando preparamos planos de negócios: é claro que há
alguns aspectos específicos a serem analisados e que tipificam os planos para
empreendimentos locais e diferem em forma do que existe em um plano de
negócios.

ATIVIDADE
Analise a região em que mora: pode ser o seu bairro, a área da sua cidade ou a cidade inteira.
Não vá além da cidade nesta atividade. Nosso objetivo é que você proponha um empreen-
dimento para desenvolvimento local visando melhorar aspectos da região escolhida, espe-
cialmente considerando a vida das pessoas que moram, trabalham ou frequentam a região.

Agora que você fez a sua proposta, vamos revisá-la e seguiremos um che-
cklist para ajudar a criar um empreendimento de desenvolvimento local.
Caminho para a criação de um empreendimento de desenvolvimento local
1. Defina o local que será o palco do empreendimento — pode ser a rua
ou o bairro onde mora, uma região da cidade ou toda a cidade. Poderia até
mesmo ser algum espaço maior, mas não é recomendável nesta sua primeira
experiência.
2. Identifique as características do local escolhido que, em sua opinião,
se melhoradas, poderiam beneficiar a qualidade de vida das pessoas do local.
É necessário que seja verificado se sua percepção é a mesma das pessoas que
residem, trabalham ou frequentam o local.

capítulo 4 • 175
 3. Você identificou aspectos do local que não satisfazem ao seu público,
isto é, incomodam os moradores, os trabalhadores ou os frequentadores do lo-
cal. Agora imagine como você solucionaria aquela situação. Pense em como vai
ficar a região depois que o empreendimento que você quer criar tiver sido im-
plantado. Isso significará estabelecer os objetivos que você quer atingir.
4. Agora, visualize as ações que precisam ser realizadas para se obter a me-
lhoria pretendida. Você precisa dizer quais as providências ou ações que preci-
sam ser tomadas para que consiga chegar aos objetivos que quer atingir.
5. Nesse ponto, você define a primeira missão do seu empreendimento
para desenvolvimento local. Será o objetivo que ele vai atingir. Você também
poderá relacionar, para melhor entendimento, quais as ações que deverão ser
tomadas para que o empreendimento atinja os objetivos pretendidos. Não
esqueça que devem ser imaginadas todas as providências para viabilizar o
empreendimento.
6. Faça uma nova leitura e observe se as providências ou ações que foram
relacionadas resultam na melhoria das condições de vida das pessoas, como
você pretendia. Se sua resposta for sim, siga em frente, e, caso seja não, volte
ao início.
7. Agora que você definiu os objetivos, verificou as ações a fazer e confir-
mou que vai atingir o objetivo pretendido, chegou o momento de pensar em
manutenção. Planeje as ações que serão necessárias para que os resultados
obtidos sejam mantidos, sem haver deterioração com o tempo. Isso quer dizer
que, após as providencias realizadas, tendo atingido seu objetivo, é necessário
que haja continuidade, que os benefícios atingidos sejam mantidos e não se-
jam descaracterizados com o tempo ou até mesmo perdidos após se passarem
alguns anos. Geralmente, para isso, é necessário operar o empreendimento ou
fazer sua manutenção. Liste as ações para garantir a permanência das melho-
rias conquistadas.
8. Neste ponto, releia sua proposta e verifique se levou em conta o ponto
de vista das demais pessoas da comunidade. Se elas concordam com o objetivo
e se o valorizam do mesmo modo que você e se acreditam que a realização das
ações propostas garantirá a conquista do objetivo. Antes de o empreendimento
ser iniciado, haverá necessidade de maior segurança em relação a esse ponto.
9. Mais uma vez, visite sua lista de ações e tente verificar e apontar como e
por quem cada uma delas seria realizada. Pense em como poderia haver parti-
cipação da comunidade local nas ações. Em princípio, a comunidade local deve

176 • capítulo 4
acompanhar o empreendimento, pois é de seu interesse que seja bem-sucedi-
do, mas em alguns casos é possível até empregar gente da localidade nas ações
a serem empreendidas.
10. Idealmente, você deveria imaginar a duração dessas ações, seu custo,
os tipos de recursos necessários e como deveria ser o funcionamento do em-
preendimento para cumprir sua missão. Entretanto, estamos apenas querendo
criar o conceito do empreendimento. Neste momento, não estamos pretenden-
do planejá-lo integralmente.

4.9  Empreendedorismo Cultural

A cultura é uma das áreas mais carentes em empreendedorismo. Normalmen-
te se pensa em negócios de compras por impulso, refeições, tecnologia, mas
empreendedorismo cultural é pouco explorado no Brasil. Por isso mesmo esta
área deve ter uma atenção especial. O crescente intercâmbio de pessoas, o au-
mento do fluxo de símbolos, as novas tecnologias demandam empresas multi-
culturais em estreito relacionamento com os meios de comunicação. A cultu-
ra, em todos os seus aspectos, artísticos ou outros, tanto de criação, quanto de
admiração e divulgação, fortalece a identidade pessoal e social do indivíduo,
integrando-o em sua família e em sua comunidade. A cultura, como somatório
de costumes, tradições e valores, faz o indivíduo pertencer a um grupo. O que o
leva a construir sua própria identidade.
Nota-se que há um pensamento equivocado de que a cultura é algo asso-
ciado ao governo. Esse entendimento errado vem da tradição brasileira. Talvez
seja pela participação do governo na educação que a generalização seja feita.
Por isso, estamos acostumados a ver museus, teatros, orquestras e muitas ma-
nifestações culturais custeadas e dirigidas pelos governos, em seus diversos
níveis. Essas organizações não visam lucro e, portanto, são empreendimentos
sem fins lucrativos de natureza cultural e geridos pelos governos.
Entretanto, em uma visão mais atual da cultura, podemos identificar pelo
mundo afora muitos empreendimentos culturais de alta qualidade e que têm o
lucro como objetivo. Muitas vezes ouve-se dizer no Brasil que empreendimen-
tos culturais não são capazes de produzir riqueza: isso certamente é um equívo-
co gigantesco. Cultura pode produzir resultado financeiro no Brasil, mas, para
que isso ocorra, é preciso que os empreendimentos sejam bem planejados, im-
plantados e geridos de modo profissional.

capítulo 4 • 177
 Essa não é apenas uma opinião dos autores. Mostraremos um caso concreto
que vai comprovar esta tese. Você pode encontrar outros pesquisando o assun-
to na Internet. Leia nosso exemplo para formar seu próprio julgamento.

4.9.1  Empreendimentos culturais criados e desenvolvidos no Brasil

Quase todos estes empreendimentos envolvem a música popular brasileira —

vários artistas já empreendem, por conta própria, de modo profissional ou, por
vezes, com alguma dose de amadorismo, suas excursões e turnês, para se apre-
sentar diretamente ao público das várias regiões do país. Esse tipo de trabalho,
centrado em diversos artistas, com uma programação que tenha continuidade
em cada cidade do roteiro, certamente permitiria uma organização mais bem
estruturada, proporcionando mais conforto ao público e possibilitando inclu-
são na programação cultural das cidades envolvidas.

EXEMPLO
Vejamos a história de uma empresa internacional dedicada ao entretenimento, a Corporación
Interamericana de Entretenimiento, nascida no México em 1990 e que atua em vários países.
Essa empresa dedica-se a montar empreendimentos na área cultural, como peças de
teatro, filmes, festivais e gerenciamento da carreira de artistas. Nos primeiros oito anos de
vida, desenvolveu projetos no México. Conseguiu firmar um convênio com a Ticketmaster,
empresa líder mundial de venda de entradas de espetáculos. Com a Disney Theatrical Wor-
lwide e com o The Really Usefull Group, conseguiu comprar os direitos para a apresentação
de obras do teatro musical, do tipo Broadway, na América Latina. Em 1997, expandiu-se para
Argentina e Brasil.
Desde aquela época, a CIE Brasil administrou grandes casas de espetáculos neste país,
como a Claro Hall, no Rio de Janeiro, o Credicard Hall, o DirecTV Music Hall e o Teatro
Abril em São Paulo e este último local foi escolhido para receber os grandes musicais da
Broadway que a empresa trouxe para a América Latina, depois que adquiriu os direitos dos
espetáculos nas línguas espanhola e portuguesa. O Fantasma da Ópera foi um dos primeiros
empreendimentos: com um custo de US$ 10 milhões, foi visto no mundo por mais de 60 mi-
lhões de espectadores e seu plano foi ficar em cartaz por um ano e meio em São Paulo, com
a expectativa de atrair um público de 600 mil pessoas (Fonte: Horvath, Sheila. “Dominando
o mercado – Brasil já responde por 60% da receita da mexicana CIE International”, Revista
FORBES. Edição 110, 13 de maio de 2005).

178 • capítulo 4
 Para o organizador, seria algo que traria rendimentos crescentes, se os lo-
cais de apresentação, como teatros, estádios e conchas acústicas, tivessem uma
programação continuada. Isso criaria no público o hábito de se programar para
comparecer sempre que gostar do programa. Assim, os eventos gerariam recur-
sos para suportar a infraestrutura montada para os eventos.
Companhias teatrais estáveis – O Brasil já teve esse tipo de companhia.
Com o tempo, o sucesso das novelas projetou novos artistas que passaram a
ocupar a preferência das pessoas. Algumas passaram a não comparecer mais
aos espetáculos das companhias que existiam e a novela passou a ser o pro-
grama para após o jantar. Atualmente, essas companhias estão se refazendo,
constituídas dos artistas projetados pelas novelas, usando o prestígio adqui-
rido pela aparição na TV, e o público tem lotado os espetáculos apresentados.
O Brasil já possui um mercado razoável de pessoas que gostam de ir ao te-
atro e assistir a peças de boa qualidade e com conteúdo interessante. A pro-
va disso é que todas as peças bem montadas e com textos inteligentes que são
apresentadas têm tido sucesso de público e conseguido ganhar dinheiro, ainda
que a maior parte dos artistas em cena não esteja nas novelas televisivas. Um
exemplo disso aconteceu com a peça Descoberta da América, do autor italiano
Dario Fo, um monólogo feito no Rio de Janeiro pelo fantástico ator Julio Adrião:
o resultado foi casas lotadas todas as noites e teve de voltar a ser exibida quando
conseguiram teatro disponível, pois havia muito público interessado.
Museus – Nossos museus raramente possuem recursos audiovisuais para
que o visitante, durante o percurso do museu, vá ouvindo as informações sobre
o que vê. Hoje em dia, em que os sistemas de MP3 e seus sucessores têm custo
baixo, seria razoável que os visitantes tivessem acesso a esses aparelhos. Isso
é quase uma norma nos museus europeus. Temos no Brasil museólogos com-
petentes, toda a tecnologia para fazer as gravações e os aparelhos de escuta. O
custo correspondente mais o respectivo lucro do empreendedor seria acrescido
ao preço da entrada do museu. Certamente seria um negócio que, se bem feito,
seria lucrativo e custaria pouco para os usuários, agregando valor a sua ida a
um museu. As gravações poderiam ser feitas em diversos idiomas, atraindo o
visitante estrangeiro para visitação aos nossos museus.
Moda – arte de vestir sempre foi um trabalho artesanal. Com o advento da
revolução industrial, a moda moderna se consolida. As máquinas de costura,
em 1860, aqueceram a força produtiva, ampliando sua escala. Nesse contexto,
o acesso à moda é ainda mais facilitado.

capítulo 4 • 179
 Nesse momento “heroico e sublime” da moda, duas indústrias se destaca-
ram, mirando alvos diferentes entre os consumidores. De um lado, os tecidos
luxuosos da alta-costura faziam a alegria da aristocracia, criando sob medida
vestidos sofisticados para ela.
De outro lado, o prêt-à-porter tentava proporcionar um luxo popular, pro-
duzido em série e em escala massiva. A indústria brasileira de moda começou
a se profissionalizar quando o produtor Paulo Borges criou um calendário para
o lançamento das coleções e os estilistas passaram a ter data e local para verem
e serem vistos.
O Brasil começou a despertar atenção lá fora. O fenômeno Gisele Bündchen,
dona das passarelas do mundo desde 1998, ajudou a divulgar as criações nacio-
nais. Empreender nesta área apresenta riscos bem menores pela profissionali-
zação e pelo interesse que o brasileiro passou a ter pelo segmento. No quadro,
algumas sugestões de negócios a serem empreendidos neste segmento.

ÁREA DE ATUAÇÃO ESPECIFICIDADE

MANUFATURAS Partição (costura, etc.)
ATACADO Confecção
VAREJO Loja de roupas, acessórios
SERVIÇOS Fotografia, som, imagem de stand e passarelas

Empreendedorismo do Lazer e do Esporte

O esporte e o lazer são hoje fenômenos de mídia e de massa, transformando

hábitos e comportamentos sociais. Vários projetos estão sendo propostos em
todo país para a criação de fontes de receitas para o esporte. Os debates e pro-
postas estão a todo o momento sendo levantados. Existe uma urgência e certa
premência em busca de soluções.
Clubes, federações, atletas, programas públicos e privados de esporte querem
conquistar esta fatia de consumidores ávidos por manter a saúde e a boa forma.
O consumidor esportivo deve ser estudado e pesquisado como um tipo
muito especial de consumidor. Por exemplo, um jogador ocasional de vôlei de
praia, consome muitos produtos específicos para sua atividade (bola, rede) e
produtos de uso geral para os praticantes de esporte (vestuário, calçados, etc.).
Além disto, ele demanda serviços técnicos (professores, treinadores, boleiros,
etc.) e gerais (manutenção da quadra, iluminação, atividades de apoio, etc.).

180 • capítulo 4
 Como vemos, em cada esporte vamos encontrar um consumidor e um po-
tencial único para empreendedorismo. Veja, no quadro, algumas sugestões
para empresas em esporte e lazer.

ÁREA DE ATUAÇÃO ESPECIFICIDADE

MANUFATURAS Produção de equipamentos como bolas, redes, raquetes.
ATACADO Material de artigos esportivos.
VAREJO Loja de roupas, acessórios.
Terceirização de boleiros, academias de diversos segmentos.
SERVIÇOS Empresa de marketing e eventos esportivos. Reciclagem de lixo
segmentado.
PRODUTO Publicações segmentadas.

4.9.2  Empreendimentos para exportar a cultura brasileira

Quase todos os exemplos citados anteriormente também poderiam ser conver-

tidos em produtos para exportação. Nosso teatro poderia ser exibido nos países
de língua portuguesa, do mesmo modo como as novelas da Rede Globo já são
vistas no mundo inteiro, com legendas ou dubladas.
Mas você pode perguntar: como planejar esses empreendimentos?
Exatamente do modo como você faz nos demais: são as mesmas classes de per-
guntas que precisam ser respondidas. Talvez até encontre surpresas boas: por
exemplo, há legislação que permite que empresas empreguem recursos em
empreendimentos culturais extraídos de seu imposto de renda, formando uma
imagem favorável para o patrocinador junto ao público aficionado aos tipos de
eventos apresentados.
A Lei Federal de Incentivo à Cultura (Lei no 8.313), também conhecida por
Lei Rouanet, é uma lei brasileira de 23 de dezembro de 1991 que prevê incenti-
vos a empresas e indivíduos que desejem financiar projetos culturais.
Entre outras medidas, a norma permite deduzir do imposto de renda de
60% a 100% do valor investido em um projeto cultural, de acordo com o enqua-
dramento do valor a recolher.

4.9.3  Empreendedorismo nas comunidades

As ações das comunidades, organizadas como associações de moradores, em

busca da solução de seus problemas e também objetivando o desenvolvimento

capítulo 4 • 181
econômico e social de suas áreas de convivência, têm mostrado também que as
metodologias do Empreendedorismo são úteis e ajudam a conduzir os empre-
endimentos com maior eficácia.
As organizações típicas das comunidades são associações e cooperativas.
As associações costumam discutir os problemas e formular soluções que preci-
sam obter o consenso da comunidade para a viabilização dos objetivos. A forma
como devem ser realizados pode ser por projetos ou empreendimentos, depen-
dendo de suas características.
De todo modo, os empreendedores, com suas características típicas e ha-
bilidades desenvolvidas, são muito bem-vindos para trabalhar em empreendi-
mentos e projetos comunitários, sobretudo, como forma inequívoca de con-
tribuírem de modo permanente com o desenvolvimento daquele entorno e
assegurando um grande exemplo de uma nova dimensão de cidadania.

4.10  Empreendedorismo Sustentável no

Contexto da Ambiental

O desafio de hoje de empresas privadas e governos é manter o crescimento e ao

mesmo tempo utilizar os recursos naturais disponíveis, de forma a atuar com
sustentabilidade. Alguns empreendedores se esquecem de atuar como conser-
vadores do meio ambiente. Esquece-se também que este segmento é uma área
enorme a ser desbravada para empreendedorismo. Glenn Croston é biólogo e
autor de "75 Green Businesses You Can Start to Make Money and Make a Diffe-
rence" (75 Negócios verdes para começar, ganhar dinheiro e fazer diferença). Em
seu livro, Glenn olha para a resolução dos problemas ambientais do mundo atra-
vés da lente do empreendedorismo. As empresas vão de mercearias, com baixa
emissão carbono, a contabilidade ambiental, instalação de turbinas eólicas e etc.
O termo “sustentabilidade” passou a estar mais presente no vocabulário so-
cial, empresarial e governamental nos últimos anos e muitos analistas o consi-
deram o novo paradigma para o século XXI. O momento pelo qual a sociedade
vive atualmente, de instabilidade e crise iminente, associado a outros fatores
como tragédias climáticas, aspectos sociais e culturais, etc., têm contribuído
para a popularização do conceito de desenvolvimento sustentável da humani-
dade, das nações e da economia mundial.

182 • capítulo 4
 As marcas deixadas no mundo pela relação entre o desenvolvimento econô-
mico e o conhecimento científico ao longo do século XX causaram efeitos per-
versos, refletidos na degradação ambiental, na fragilização do tecido social e no
aumento da desigualdade de renda (BRUNELI e COHEN, 2012). Segundo estu-
diosos do assunto, a noção de sustentabilidade desenvolveu-se em meio a uma
longa crise instalada nas últimas décadas do século XX, durante o processo
contraditório e diverso da formação da sociedade global. A partir da década de
1990, as discussões sobre desenvolvimento sustentável se intensificaram. O de-
senvolvimento sustentável pode ser entendido como um processo de mudança
social e elevação de oportunidades sociais que tem como objetivos integrar e
compatibilizar o desenvolvimento econômico e social e a qualidade ambiental.
Esta definição embute a noção de que os problemas ambientais não podem ser
tratados isoladamente das questões socioeconômicas, tais como, por exemplo,
a pobreza e a desintegração social (BRUNELI e COHEN, 2012).
Assim, pode-se afirmar que o desenvolvimento sustentável de uma socie-
dade visa promover simultaneamente a equidade social, a eficiência econômi-
ca e a conservação ambiental, o que torna sua implementação extremamente
complexa, considerando-se que, em muitas das vezes, tais objetivos mostram-
se pouco claros ou mesmo antagônicos, em função dos divergentes interesses
dos agentes envolvidos: governo, organizações com fins lucrativos, organiza-
ções sem fins lucrativos, comunidade (segmentada em suas diferentes classes
sociais) e outras organizações, formando um complexo sistema de múltiplas
inter-relações e interdependências.
O conceito de desenvolvimento sustentável a partir de então, foi sendo pro-
gressivamente incorporado ao planejamento das empresas por meio da susten-
tabilidade corporativa, como novo componente das estratégias corporativas e
das operações. Assim, a responsabilidade socioambiental passou, aos poucos,
a ser vista como necessária e, até mesmo, vital à sobrevivência das empresas no
longo prazo (BRUNELI e COHEN, 2012).
Além disso, novas fontes de receitas começaram a ser enxergadas para ati-
vidades e tecnologias que reduzem o impacto de produtos e processos produti-
vos sobre a natureza e a sociedade. O próprio comportamento do mercado con-
sumidor, cada vez mais consciente e exigente, passou a pressionar as empresas
a produzir produtos e serviços ecologicamente mais corretos. Nesse contexto,
emergiram na literatura acadêmica os conceitos de empreendedorismo am-
biental e empreendedorismo sustentável como modelos de empreendedores

capítulo 4 • 183
que veem a crise socioambiental como oportunidades para novos negócios.
Todavia, são conceitos cujas definições são diversas e para os quais existem
muitas questões em aberto relacionadas às atividades desses empreendedores
e seus impactos e implicações mais amplas para as economias nacionais.

4.10.1  Empreendedorismo Sustentável na prática

REFLEXÃO
Antes de qualquer conceito ou definição do termo é precisa ressaltar que, por se tratar de um
conceito novo, existe uma discussão ativa sobre nomenclatura na literatura. Uns consideram
correto usar o termo empreendedorismo orientado à sustentabilidade por considerarem a
sustentabilidade um processo e pelo fato de nenhuma empresa ser totalmente sustentável.
Contudo, o termo empreendedorismo sustentável se popularizou, sendo adotado pela maioria
dos pesquisadores. O conceito de empreendedorismo sustentável emergiu recentemente
na literatura acadêmica e define a criação de negócios que combinam, ao mesmo tempo, a
geração de valor econômico, social e ambiental. A raiz do conceito derivou de estudos que
relacionavam empreendedorismo com desenvolvimento sustentável e de pesquisas sobre
empreendedorismo social e empreendedorismo ambiental. Apesar dos conceitos de empre-
endedorismo ambiental e social serem relacionados ao de empreendedorismo sustentável,
eles não são sinônimos.
Segundo a literatura, o empreendedorismo social não deve ser categorizado como um
subconjunto do empreendedorismo sustentável porque nem todas as missões sociais são
sustentáveis e os empreendedores sustentáveis mesmo tendo a intenção de resolver ques-
tões sociais não têm apenas esse foco. Outro argumento encontrado para diferenciar o em-
preendedorismo social do sustentável é que aquele voltado às questões sociais é menos
orientado ao lucro, sendo em grande parte composto por organizações não governamentais
(ONGs) ou híbridas, ao contrário daqueles orientados à sustentabilidade que perseguem a
rentabilidade (BRUNELI e COHEN, 2012).

184 • capítulo 4
 LEITURA
Artigo sobre empreendedorismo sustentável
Definições, Diferenças e Semelhanças entre Empreendedorismo Sustentável e Ambiental:
Análise do Estado da Arte da Literatura entre 1990 e 2012. Autoria: Mariana Brunelli, Mar-
cos Cohen, disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2012_ESO2100.pdf

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALENCAR, P. L. C. Empreendedorismo Start Up: um Estudo de Caso em uma Empresa
de Tecnologia no Estado do Pará. Disponível em: http://www.aedb.br/seget/arquivos/
artigos12/30616273.pdf (acesso 07/2015)
ARAÚJO FILHO, Geraldo Ferreira de. Empreendedorismo criativo. .Rio de Janeiro: Ciência
BERNARDES, Cyro. Você pode criar empresas. São Paulo: Saraiva, 2009.
BORGES, Cândido (org.). Empreendedorismo Sustentável. 1ª edição. São Paulo: Saraiva: 2014.
BRUNELI E COHEN, 2012. Definições, Diferenças e Semelhanças entre Empreendedorismo
Sustentável e Ambiental: Análise do Estado da Arte da Literatura entre 1990 e 2012. Disponível
em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/2012_ESO2100.pdf
CAVALCANTI, Marly; FARAH, Osvaldo Elias; MARCONDES, Luciana Passos. Empreendedorismo
Estratégico: Criação e Gestão de Pequenas Empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
CHER, Rogério. Empreendedorismo na veia. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do
empreendedor de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2007.
LOZINSKY, Sérgio. Implementando empreendedorismo na sua empresa. São Paulo: M. Books,
2009.
OLIVEIRA, E. M. Empreendedorismo Social: da teoria à prática, do sonho à realidade. São Paulo:
Qualitymark, 2008.
SABBAG, Paulo Yazigi. Gerenciamento de projetos e empreendedorismo. São Paulo: Saraiva,
2009
SANTOS, Franklin Jorge. Avaliando e implementando novas oportunidades de negócio.
Disponível em: http://famanet.br/pdf/cursos/semipre/Apostila%20Empreendedorismo%20
M%C3%B3dulo%20IV.NOVO.pdf

capítulo 4 • 185
186 • capítulo 4
 5
O Plano de
Negócios e o Plano
de Projetos
Olá, esperamos que até o momento você tenha se envolvido cada vez mais no
mundo do empreendedorismo. Até o momento você já aprendeu bastante so-
bre o perfil do empreendedor e suas motivações. Também aprendeu sobre o
processo empreendedor, os tipos de empreendedores e vimos também como
identificar uma oportunidade de negócio.
Acho que já deu para perceber que “abrir o seu próprio negócio” não tem
nada a ver com arte ou algo com o qual você já tenha que ter nascido, ou seja,
já sabemos que podemos encarar o empreendedorismo como uma ciência e,
desta forma, sabemos que á técnicas envolvidas que pode nos levar o sucesso.
De fato imaginamos que com o conhecimento que construímos juntos até
o momento você já seja capaz de identificar o que é um empreendedor, o que é
uma empresa e um negócio e a identificar oportunidades de negócio.
Agora vamos aprender a fase do processo empreendedor na prática: o plano
de negócios e o plano de projetos. Na unidade anterior já iniciamos o aprendi-
zado sobre este plano de negócio e nesta unidade vamos continuar aprendendo
sobre ele mostrando incialmente (e de forma breve) duas ferramentas de sof-
tware que auxiliam na construção deste plano e na sequencia sobre a primeira
parte do plano: o sumário executivo.

OBJETIVOS
•  Definição e importância de um Plano de Negócios
•  Estrutura de um Plano de Negócios: Informações ambientais, estratégias de marketing,
plano operacional e gerencial e plano financeiro
•  O Plano de Negócios como ferramenta de gerenciamento.
•  Elementos essenciais de um projeto
•  Planejamento de projetos

188 • capítulo 5
5.1  O Plano de Negócios
Segundo (DORNELAS, 2005), um plano de negócios é uma ferramenta utilizada
para gerir o processo de planejamento e desenvolvimento de uma nova empresa,
contudo, ele tem sido muito importante também na captação de recursos para ini-
ciar negócios, principalmente no que diz respeito às empresas de base tecnológica.
Como descrito na definição acima, (SALIM, 2005) concorda com a defini-
ção de Dornelas(2005) e enfatiza bastante o que deve ser planejado no plano
de negócios. Utilizando a mesma analogia de Salim et al(2005), que cita uma
passagem do livro “Alice no País das Maravilhas” na qual Alice pergunta para o
gato qual caminho deve ser seguido. Então o gato responde: “Isso depende de
para onde você vai. Afinal todos os caminhos são válidos para quem não tem
ideia de para onde quer ir!” O gato nos mostra para que serve um plano de ne-
gócio, ele é um caminho o qual planejamos seguir para atingir o objetivo do seu
empreendimento. Uma vez que ao contrário de Alice, o seu empreendimento
deve ter um objetivo.
Dornelas (2005) mostra a importância de se ter um plano de negócio ao
enfatizar o índice de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras
(MPE) que em 70% dos casos fecham as portas nos primeiros anos de existên-
cia. E este cenário não é uma exclusividade somente do Brasil. As MPE ameri-
canas também seguem esta tendência e 50% delas fecham a porta também nos
primeiros anos de vida. (Donelas, 2005).

Mas essas empresas deixam de existir nos primeiros anos por que elas não têm plano
de negócio?

É mais ou menos isso!

De fato, o Small Business Administration, para tentar descobrir o que
estava acontecendo, fez uma pesquisa e analisou os casos de fracassos das
MPEs norte americanas e pôde constatar que 98% dessas empresas não
deram certo por motivos claros de falta de planejamento (Donelas, 2005).
Como o plano de negócio é uma das ferramentas de planejamento no negó-
cio que esta surgindo, então podemos dizer que elas estão deixando de exis-
tir por causa disto. O Sebrae também realizou uma pesquisa muito parecida
à realizada pelo SBA e constatou a mesma coisa aqui no Brasil mostrando

capítulo 5 • 189
que na grande maioria das vezes, a principal causa da falência prematu-
ra das MPEs é a falta de planejamento ou então o planejamento mal feito.
(Donelas, 2005)
Olhando esses números, parece ficar claro a importância de uma ferramenta
de planejamento do empreendimento e como mais um argumento para mostrar
a utilidade do plano de negócios, a mesma pesquisa realizada pelo SBA apontou
que a grande maioria das empresas que deram certo e não fecharam as suas por-
tas realizaram o planejamento do negócio antes de iniciá-lo. (Donelas, 2005)

CONEXÃO
Quer saber um pouco mais sobre as pesquisas de mortalidade de empresas do sebrae? En-
tão acesso o link abaixo do sebrae de São Paulo e aprenda mais sobre o assunto:
http://www.sebraesp.com.br/TenhoUmaEmpresa/Biblioteca/OutrosConteudos/Estu-
dosEPesquisas/MortalidadeDasEmpresas/Paginas/MortalidadeDasEmpresas.aspx

Donerlas (2005) também chama atenção para um erro muito comum entre
os empreendedores: achar que o plano de negócios deve ser utilizado apenas
no momento da abertura da empresa. O que você deve entender é que o mer-
cado no qual o seu negócio está inserido sofre, e sofrerá, várias mudanças e
planejar o seu negócio para atender e prever essas mudanças é função do em-
preendedor. E isso pode ser feito com uma ferramenta de planejamento como
é o seu plano de negócios
Pessoal, falamos bastante aqui sobre o que é o plano de negócio e por que
ele é tão importante. Espero que vocês tenham entendido que uma das princi-
pais funções do empreendedor é planejar o seu negócio continuamente.
Vamos na próxima seção falar um pouco sobre quem é a pessoa para a qual
o plano de negócios é feito.

5.1.1  Quem é que vai ler o plano de negócios?

Professor, entendi que temos de fazer o plano de negócio para poder planejar a empre-
sa. Mas depois que terminamos o plano, quem é que irá lê-lo? Ou seja, para quem eu o
encaminho e quem irá utilizá-lo?

190 • capítulo 5
Será que só você vai ler o plano de negócio? Bom, se a resposta for sim isso já é su-
ficiente para tê-lo, principalmente se você estiver 100% comprometido com ele.
Isso por que só o ato de planejar embutido na confecção do plano de negó-
cio já vai fazer você pensar bastante no seu negócio, encontrar inconsistências
e/ou otimizar o seu negócio. Mas além de você, há outras pessoas que também
estão interessadas no plano de negócios. Salim et al (2005) diz que um plano
de negócio também interessa para o uso interno da empresa como por exem-
plo para os empregados. Imagine uma empresa na qual todos os empregados
saibam para onde remar, pois sabem para onde a empresa quer chegar e acre-
ditam nisso. Imaginaram?
Agora imaginem que no plano de negócios dessa empresa esta escrito que o
lucro será dividido com os funcionários. Olha o efeito potencializador de traba-
lho que o empreendedor tem nas mãos. Incrível, não?
Quanto à busca por recursos financeiros, Salim et al (2005), cita que, o capi-
tal de bancos é um dinheiro caro para o empreendedor conseguir viabilizar o
seu negócio quando não tem capital próprio. Além disso, os bancos não gostam
de correr riscos e sempre solicitam garantias reais para “lastrear” o emprésti-
mo (garantias reais).
Então, ao invés de correr atrás de um banco seria mais interessante encon-
trar um sócio investidor que queira correr o risco do seu negócio com o dinhei-
ro dele, mas por que acreditar que esse negócio lhe dará retorno?
No início da criação da sua empresa, só há uma forma de mostrar para um
investidor que a sua empresa pode ser um ótimo investimento: por meio de um
plano de negócios.
Dornellas (2005) aponta, além daqueles mostrado aqui por Salim et al(2005),
mais 5 outros grupos que podem ter interesse no plano de negócios de uma em-
presa, a saber:

•  Mantenedores de incubadoras – que também poderão lhe ajudar no iní-

cio do seu negócio
•  Parceiros do seu negócios;
•  Fornecedores;
•  Clientes;
•  Sócios.

capítulo 5 • 191
 (AIDAR, 2007) em seu livro é ainda mais detalhista nos interessados no pla-
no de negócio, e, para melhor fixação e entendimento do aluno, estes interessa-
dos no plano de negócio são mostrados por meio da figura a seguir.

Incubadora

Parceiros Clientes

Plano de
Negócios Empreendedores
Investidores
Acionistas

Financiadores Fornecedores

Figura 5.1 – Partes interessantes de um plano de negócio Aidar (2007).

Como você pôde perceber, os interessados em seu plano de negócio são os

interessados no seu empreendimento.
Entendendo que o seu empreendimento gerará uma empresa ou um novo
negócio, podemos dizer que os interessados são aqueles que proporcionam as
entradas (fornecedores), saídas (seus clientes), colaboram no processamen-
to (funcionários e investidores) e interferem no negócio (governo, sindicatos,
acionistas).
Desta forma, quando você estiver confeccionando o seu plano de negócios
são nesses interessados que você deve pensar para deixar este documento o
mais eficiente e eficaz possível.

5.1.2  Como elaborar o plano de negócios?

Antes de mostrar como elaborar de fato um plano de negócios, vamos primeira-

mente aumentar um pouco mais a nossa definição de plano de negócios.

192 • capítulo 5
 Um plano de negócios descreve a ideia de um novo empreendimento e projeta os
aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios propostos, geral-
mente, para os próximos três ou cinco anos. Seu preparo permite a análise da proposta
e ajuda o futuro empreendedor a evitar uma trajetória

Com a definição de Chiavenato (2007) percebemos tudo aquilo que já dis-

cutimos anteriormente, ou seja, que um plano de negócios é uma ferramenta
de planejamento gerencial que nos permite planejar a empresa não só no mo-
mento em que antecede o início de suas atividades como também durante a
existência da empresa, colaborando para evitar que o empreendedor perca o
controle do seu empreendimento indo à falência.
Também vimos que um plano de negócio deve projetar aspectos mercado-
lógicos, operacionais e financeiros, ou seja, deve conter uma análise sobre o
mercado em que o negócio irá funcionar e também deve conter uma análise
mostrando quais são os produtos e serviços oferecidos, e ainda uma terceira
análise sobre os aspectos operacionais da empresa dizendo como ela irá fun-
cionar, como fabricará os seus produtos ou então como o serviço será oferecido.
Por último, o seu plano de negócios também deverá conter uma quarta aná-
lise, ou seja, a análise financeira da empresa/negócio dizendo o capital inicial
para desenvolver o seu empreendimento, a receita, as despesas administrativas
e operacionais e margem de lucro esperada.
Chiavenato (2007) propõe alguns passos necessários para construir um pla-
no de negócios, a saber:

I. Análise setorial:

•  Analisar o perfil do seu cliente.

•  Analisar as características do mercado consumidor.
•  Analisar o seu concorrente.
•  Analisar o cenário macroambiental, ou seja, econômico, social e tecnológico.

II. Faça um levantamento interno do seu empreendimento:

•  Descreva muito bem e analise todas as características do produto/serviço

que será oferecido pelo seu investimento.

capítulo 5 • 193
 •  Veja quais serão os preços e as condições de venda. Saiba que há técnicas
para a determinação do preço.
•  Descreva como a sua empresa será organizada juridicamente e fiscalmen-
te (aqui você pode economizar alguns impostos no Brasil).
•  Descreva e analise a estrutura organizacional da sua empresa.

III. Planejamento Estratégico:

•  Lembre-se de que a sua empresa é um sistema aberto, portanto ela deve

ter um objetivo a curto prazo e pode ter um objetivo a longo prazo. Portanto,
defina a missão, visão e não se esqueça de definir os valores que nortearão o seu
sistema empresa.
•  Defina o seu negócio
•  Baseado na sua missão, visão e valores, e quem sabe até na sua análise
interna e externa, defina os objetivos estratégicos a longo prazo da empresa.
•  Estabeleça uma estratégia de negócios para a sua empresa.

IV. Planejamento operacional/financeiro:

•  Se for produzir um produto, deve haver um planejamento de produção;

•  Procure fazer uma previsão de vendas de acordo com a sua análise de mer-
cado e concorrência.
•  Faça uma projeção de despesas e custos. Ou melhor, faça um fluxo de cai-
xa e/ou os balancetes simulados.

V. No final, faça um resumo executivo:

•  Ninguém gosta de começar a ler um documento sem saber mais ou me-

nos o que vai encontrar. Então faça um resumo que seja capaz de mostrar todas
as informações acima.

VI. Revise o que foi feito:

•  Leia atentamente várias vezes o seu plano de negócio e se possível em

dias diferentes. Revise os número e projeções. Deixe o seu plano de negócios
confiável.

194 • capítulo 5
 Para auxiliar novos empreendedores nesta tarefa de elaboração de um plano
de negócios, o Sebrae desenvolveu um esboço de plano de negócio para ajudar
àqueles que não têm muita experiência. Acesse o link a seguir (box conexão) e
veja como ficou esse esboço. Perceba os passos estudados logo acima contem-
plam a confecção do plano de negócios segundo o modelo proposto pelo Sebrae.

CONEXÃO
Para aprender mais sobre como abrir o seu negócio e como montar um plano de negócios,
visite o site do sebrae neste endereço: http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um
-negocio/vou-abrir/consulte-a-viabilidade/plano-de-negocio

Chiavenato (2007) propõe um modelo um pouco mais didático que vai lhe
ajudar muito na construção de um plano de negócio. Abaixo segue este modelo
com algumas pequenas adaptações:
PLANO DE NEGÓCIO
1. Ramo de Atividade:
•  Porque escolheu estes negócio?
2. Mercado Consumidor:
•  Quem são os clientes?
•  O que tem valor para os clientes?
3. Mercado fornecedor:
•  Quem são os fornecedores de insumos e serviços?
4. Mercado Concorrente
•  Quem são os concorrentes?
5. Produtos/Serviços a serem ofertados:
•  Quais são as características dos produtos/serviços?
•  Quais são os seus usos menos evidentes?
•  Quais são as suas vantagens e desvantagens diante dos concorrentes?
•  Como criar valor para o cliente por meio dos produtos/serviços?
6. Localização
•  Quais são os critérios para avaliação do local ou do "ponto"?
•  Qual é a importância da localização para o seu negócio?

capítulo 5 • 195
 PLANO DE NEGÓCIO
7. Processo Operacional
•  Como sua empresa vai operar etapa por etapa? (Como fazer?)
•  Como fabricar?
•  Como vender?
•  Como fazer o serviço?
•  Qual trabalho será feito? Quem o fará? Com que material? Com que equipa-
mento?
•  Quem tem conhecimento e experiência no ramo?
•  Como fazem os concorrentes?
8. Previsão de produção, previsão de vendas ou previsão de serviços:
•  Qual é a necessidade e a procura do mercado?
•  Qual é a sua provável capacidade de produção?
•  Qual é a disponibilidade de matérias-primas e de insumos básicos?
•  Qual é o volume de produção/vendas/serviços que você planeja para seu
negócio?
9. Análise Financeira
•  Qual é a estimativa da receita da empresa?
•  Qual é o capital inicial necessário?
•  Quais são os gastos com materiais?
•  Quais são os gastos com pessoal de produção?
•  Quais são os gastos gerais de produção?
•  Quais são as despesas administrativas?
•  Quais são as despesas de vendas?
•  Qual é a margem de lucro desejada?
Figura 5.2 – Roteiro para a confecção de plano de negócio sugerido pelo Sebrae (retirado
de Chiavenato, 2007).

VII. Sumário executivo:

•  Missão e visão do negócio e um texto objetivo e curto (um parágrafo) fa-

lando sobre o que é o seu negócio.
•  Mais um parágrafo para dizer o que a empresa vai satisfazer no mercado
com os seus produtos, serviços e existência (impactos e responsabilidade social)

196 • capítulo 5
 •  Breve contexto sobre o mercado em que a empresa irá atuar, mostrando
como era, esta e a tendência desse mercado.
•  Relato sucinto sobre os sócios e suas características.
•  Relato sucinto sobre os recursos necessários para alavancar o negócio.

VIII. Análise completa e detalhada do setor:

•  Relatório sobre as características do setor mostrando seus principais nú-

meros como variáveis sociais e políticas.
•  Quais oportunidades foram encontradas no mercado deste setor.
•  Quais são os fornecedores.

IX. Estrutura organizacional da empresa e sua natureza jurídica:

•  Mostrar as competências individuais de cada sócio.

•  Descrição detalhada dos recursos humanos que serão necessários para
o empreendimento.
•  Projeção de relatórios financeiros:

X. Previsões de receita, fluxo de caixa e lucro para o período que o plano

de negócios planeja;

•  Plano Estratégico:
•  Missão, visão, objetivos a curto e longo prazo da empresa;
•  Definição do negócio;

XI. Planejamento operacional:

•  Previsão de vendas;
•  Planejamento da produção;
•  Previsão de lucro operacional;
XII. Apêndices.

capítulo 5 • 197
5.1.3  Nosso template de plano de negócios

Para efeito didático, iremos definir aqui um pequeno template, tratando ape-
nas de tópicos gerais, do que será o plano de negócios que iremos utilizar para
efeitos didáticos no nosso curso.
Então, o nosso template em tópicos do plano de negócio será:

•  Sumário de negócios.
•  Resumo da Empresa.
•  Descrição de produtos e serviços.
•  Análise de Mercado.
•  Marketing e Vendas.
•  Planejamento Estratégico.
•  Análise Financeira.

5.1.4  Softwares para plano de negócio

Por mais simples que seja o template de um Plano de Negócios ele irá requerer
muita atenção, precisão (até onde conseguimos ser precisos quando se trata de
desafios mercadológicos), planejamento e determinação. Existem tecnologias
em softwares disponíveis para auxiliar esta elaboração. São os “softwares para
plano de negócios”. Vamos agora dar uma olhada em alguns desses softwares.

Sebrae-MG: Plano de Negócios 2.0

O software “Plano de Negócios” do Sebrae de Minas Gerais é uma ferramen-

ta muito útil para aqueles empreendedores que estão começando e ainda não
possuem grandes experiências na estruturação de novos negócios.
O software esta disponível no site do Sebrae-MG no endereço https://www.
sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/software/softwa-
re-plano-de-negocio-30 (SEBRAE-MG, 2011).

198 • capítulo 5
 O usuário pode baixar a versão do software (que vem compactada) e realizar
a instalação por meio de um “wizard” de fácil execução. Após a instalação o
usuário deve se cadastrar no software para utilizá-lo. Para isto, basta clicar no
botão “cadastre-se no sistema” e depois seguir com o cadastro. Assim que o ca-
dastro for finalizado o usuário pode cadastrar o seu primeiro plano de negócio
e iniciar a inserção.
Após cadastrar o usuário é necessário também cadastrar o plano de negó-
cios. Para tal, na tela que irá aparecer depois de entrar no sistema, basta digitar
o “nome do plano de negócio”, o “período de planejamento” , o “estado” em
que o negócio acontece e, por fim, “o objetivo do plano”, ou seja, se é um plano
de negócios para treinamento de estudantes (estudantil); empresas nascentes;
empresa em consolidação; empresa em expansão.
Depois que o plano foi cadastrado, então o software oferece uma interface
na qual o usuário pode ir preenchendo o plano de negócios de forma estrutura-
da. No lado esquerdo da tela o software mostra as seções e subseções do plano
de negócio e no lado direito, conforme uma seção/subseção é selecionada, o
software mostra os campos que devem ser preenchidos. Caso o usuário fique
com dúvida, no lado superior direito o software oferece dicas e exemplos de
como o preenchimento deve ser feito.
O interessante deste software é que ele é muito didático e auxiliar o empre-
endedor a planejar o seu negócio no sentido de oferecer um plano de negócio já
estruturado contendo seções necessárias para um bom planejamento.
Além disto, o software oferece exemplos e dicas de como preencher o plano
possibilitando ao empreendedor uma experiência melhor de planejamento no
momento da montagem do plano.
Vale a pena acessar e simular um plano de negócios para você!

capítulo 5 • 199
 COMO MONTAR UM PLANO DE NEGÓCIOS SIMPLES E PRÁTICO
Professor José Dornelas
31/03/2011
A revista Pequenas Empresas Grandes Negócios publicou em seu site uma prévia de meu novo livro
de plano de negócios, com dicas para quem precisa desenvolver um PN com objetividade. Confira a
íntegra do texto aqui no blog.
Para desenvolver um plano de negócios é importante entender o que essa ferramenta de gestão
significa. O plano de negócios é um documento utilizado para planejar um empreendimento ou
unidade de negócios, em estágio inicial ou não, com o propósito de definir e delinear sua estratégia
de atuação para o futuro. Trata-se ainda de um guia para a gestão estratégica de um negócio ou
unidade empresarial.
O seu desenvolvimento fica mais claro quando se analisa o processo empreendedor. Como o plano
de negócios é muito utilizado por empreendedores que estão estruturando a criação de novos
negócios, pode ser entendido como um guia para o planejamento de novos negócios ou ainda para o
planejamento de novas unidades empresariais, no caso de empresas já estabelecidas.

Depois que o negócio entra em operação, o

O Processo é cíclico. Várias ideias são
empreendedor provavelmente terá novas
analizadas pelo empreendedor
ideias, identificará novas oportunidades
antes de se definir quais levam a
e, assim, precisará desenvolver novos
oportunidades com maior poten-
planos de negócios ou rever o plano 1. Ideia
cial de retorno econômico. Após
de negócios atual para
a análise da
capitalizar sobre
oportu-
essas oportuni-
5. nidade,
dades. 2.
Gerenciar pode-se
Oportunidades rever o
o negócio
conceito
ou a ideia
inicial

Com o plano de negócios

concluído, o empre- 4.
endedor saberá com Qualificar 3. Plano de
Após selecionar
clareza quais os e obter negócios
uma oportunidade
recursos (funcionários, recursos
o empreendedor
dinheiro, infra-estru-
inicia o desenvol-
tura...) precisará para
vimento do plano de
implementar o negócio e onde
negócios. Durante o desenvolvimento do plano
poderá obtê-los. Com os recursos em mãos,
de negócios, o empreendedor pode sentir a
parte-se para a gestão da empresa.
necessidade de rever o conceito, a ideia, ou a
oportunidade novamente.

200 • capítulo 5
 COMO MONTAR UM PLANO DE NEGÓCIOS SIMPLES E PRÁTICO
Mas, por que planejar? Ao responder a esta pergunta o empreendedor deveria pensar no plano de
negócios como uma ferramenta de auxílio no processo de planejamento e não como uma obrigação.
Só há razão de se planejar algo caso esteja claro para o empreendedor aonde se quer chegar, ou
seja, qual é o seu objetivo.
Negócios criados sem planejamento são empresas conhecidas como “estilo de vida” nas quais os
empreendedores não têm visão clara de crescimento e de como será a empresa daqui a 5, 10, 20
anos. Por isso, ao se estabelecer um objetivo de crescimento para um negócio, seja em relação à
receita, lucro, número de clientes, participação de mercado etc., fica mais evidente a necessidade de
se planejar cada passo que será dado para que o objetivo seja atingido.
O processo empreendedor resume essas etapas de maneira a facilitar o trabalho do empreendedor.
Inicia-se com a ideia de negócio, que geralmente é o ponto de partida para qualquer empreendimen-
to. Em seguida, analisa-se a oportunidade, ou seja, procura-se entender se a ideia que você teve tem
potencial de viabilidade econômica, tem clientes em potencial no mercado para consumir um produto
ou serviço decorrente dessa ideia. Com a oportunidade identificada parte-se para o desenvolvimen-
to do plano de negócios. O plano de negócios concluído permitirá ao empreendedor identificar a
quantidade necessária de recursos e as fontes existentes para financiar o empreendimento. Após
estas etapas iniciais parte-se para a gestão da empresa. Note que o processo pode ser extremamen-
te dinâmico e as etapas podem ser revistas a qualquer momento, de forma interativa. O importante
é o empreendedor planejar o processo de estruturação do seu negócio desde a análise das ideias
iniciais para saber se são oportunidades, para então selecionar a melhor oportunidade, desenvolver o
plano de negócios e, assim, poder se dedicar à gestão da empresa.
Percebe-se, pela análise do processo empreendedor, que o plano de negócios pode e deve também
ser utilizado após a constituição do negócio. Desta forma, caberá ao empreendedor revisar e atualizar
seu plano de negócios periodicamente para garantir que a execução da estratégia de negócios
ocorra de maneira adequada.
O prazo para essa revisão pode variar dependendo do tipo de negócio e do mercado no qual a
empresa atua. O empreendedor deve ter em mente que o plano de negócios deve ser revisto assim
que uma premissa importante utilizada nas projeções de seu plano mudar. Premissas importantes po-
dem ser: variação na taxa de crescimento do mercado, entrada de novos concorrentes no mercado,
mudança na legislação que afeta diretamente o seu negócio, revisão de uma parceria estratégica,
conquista ou perda de clientes importantes (que representam percentual considerável do faturamen-
to da empresa: 10, 20, 30%) etc.
Não há regra rígida ou metodologia única para se desenvolver um plano de negócios, mas um bom
ponto de partida é você planejar as atividades que deverão ser desenvolvidas, incluindo tarefas,
responsáveis, prazos e resultados almejados. Isso facilitará na obtenção do seu plano de negócios
dentro de um prazo razoável de forma que você possa controlar as atividades. Dificilmente o plano de
negócios será desenvolvido em uma única sequência de passos. É provável que muitas interações
ocorram e que após algumas seções serem concluídas você julgue necessário revisá-las novamente
quando algum tópico que se aplica a mais de uma seção tenha sido alterado. É importante que se
tenha clareza do nível de detalhe que se busca para o plano e que se estabeleça um prazo para
concluí-lo, caso contrário você nunca obterá uma versão final para o seu plano de negócios.
Uma possível sequência para o desenvolvimento de um plano de negócios é iniciada pela análise da
oportunidade (seguindo o processo empreendedor) e em seguida passa-se para uma rigorosa análi-
se do mercado, do público-alvo e dos concorrentes. A partir daí você poderá se dedicar a definir: a) o
seu modelo de negócio (o que vender, o que é o negócio, como vender, para quem, a que preço,

capítulo 5 • 201
 COMO MONTAR UM PLANO DE NEGÓCIOS SIMPLES E PRÁTICO
o plano de marketing…) e projeções iniciais de receita, b) investimentos iniciais necessários, c) ne-
cessidade de recursos humanos, d) projetar custos, despesas e receitas ao longo do tempo, e) fechar
o modelo de negócio cruzando necessidade de recursos com resultados, f) criar os demonstrativos
financeiros, g) fazer análises de viabilidade através de índices de retorno sobre investimento, rentabi-
lidade, etc., h) revisão completa de todos os passos, i) concluir a redação do plano e fechamento do
modelo.
Note que todos os passos indicados podem ser feitos sem você necessariamente se dedicar, logo de
início, à escrita completa do plano de negócios. Os passos listados acima sugerem que você crie uma
planilha eletrônica com várias pastas interligadas. Assim, quando uma determinada variável crítica do
seu plano de negócios for alterada todas as pastas que dependerem desta variável serão automa-
ticamente atualizadas. Exemplo: um vendedor típico de determinado negócio no interior da Bahia
pode visitar 20 clientes por mês e tem uma taxa efetiva de venda de um kit padrão de produtos de 5
clientes diferentes ao mês. Assim, para cada vendedor contratado você terá em sua planilha, em mé-
dia, cinco novas vendas/mês. Essa variável deveria influenciar custos com compras de matéria-prima,
divulgação, contratação de pessoal, receita etc. Use esta mesma lógica para toda variável que julgar
relevante em seu plano de negócios e assim o seu trabalho ficará mais efetivo.
Procure analisar em detalhes a planilha do plano de negócios do Tourbr.com (que acompanha o
livro Plano de negócios, seu guia definitivo e está disponível gratuitamente na seção de download
do blog) e então faça a sua própria planilha utilizando a do Tourbr.com como exemplo ou ponto de
partida.
É isso aí. (DORNELAS, 2011)

É importante destacar que, não há um template perfeito e correto que um

plano de negócios deve seguir, mas vimos que há algumas partes que todos os
templates mostraram ser importantes e vimos também um template que utili-
zaríamos no nosso curso para efeitos didáticos.

5.1.5  O sumário Executivo

Segundo (SALIM, 2005) o sumário executivo no início do plano de negócios

é a estratégia que deve ser utilizada para torná-lo atraente a leitura dos investi-
dores capitalista, funcionários, e a quem mais for interessante. É por meio do
sumário executivo que o empreendedor irá “dar uma pitadinha” ao leitor do
que vem pela frente, despertando a sua curiosidade e incentivando-o a leitura
até o final. Então, o sumário executivo deve ser muito bem elaborado, uma vez
que é por meio dele que o leitor irá decidir se continuará a leitura ou descartará
o plano de negócios. Portanto, o sumário executivo deverá fornecer de forma
clara, direta e correta uma ideia do conteúdo geral do documento, de forma
que o leitor tenha a oportunidade de saber do que se trata sem precisar ler o
documento inteiro.

202 • capítulo 5
 O que queremos dizer é que com o sumário executivo o seu plano de negó-
cios fica mais fácil de ser lido, pois o leitor tem uma ferramenta rápida para
decidir se irá lê-lo por inteiro ou se o descartará.
É importante salientar que, como o sumário executivo deverá conter um re-
sumo geral da ideia, ele será um dos últimos itens que será elaborado no seu
plano de negócios. Porém, como ele é o primeiro item a ser lido pelos investido-
res, então ele deve ser o primeiro item a aparecer no plano de negócios.

O sumário executivo é um extrato competente e motivador do Pla-

no de Negócios. Qual a área de negócios, qual o produto e serviço,
qual o mercado e que fatia desse mercado queremos obter? Qual
SUMÁRIO o investimento necessário em quanto tempo vamos recuperar o
EXECUTIVO dinheiro investido e qual o rendimento que vamos ter de nosso
investimento em um prazo estabelecido? Tudo isso sem explicar
em detalhes, mas dito de maneira clara, objetiva e sucinta. Isso é o
que deve conter o sumário executivo. (SALIM, 2005)

Na definição acima de Salim et al (2005) já dá para ter uma ideia do que deve
conter um sumário executivo. Mas além da definição acima, Salim et al (2005)
sintetiza tudo o que é importante constar no seu sumário executivo:

•  objetivo do plano de negócios;

•  a empresa e a oportunidade de negócios;
•  o que será vendido, qual o mercado e como esse mercado será abordado;
•  visão, missão, posicionamento da empresa no mercado e os fatores críti-
cos de sucesso;
•  estratégia de distribuição dos produtos e serviços;
•  investimentos necessários;
•  burning-rate: investimento mensal para manter a empresa funcionando;
•  receita e evolução prevista da empresa.

(CHIAVENATO, 2007), chama a atenção para mais um item que segundo

nossa visão deve estar no sumário executivo e completa o último item citado
por Salim et al (2005) que é um breve planejamento estratégico da empresa com
uma rápida análise SWOT (ferramenta de análise mercadológica que já vimos
anteriormente).

capítulo 5 • 203
 (DORNELAS, 2005), prefere mostrar o que deve conter um sumário execu-
tivo por meio de perguntas que devem ser respondidas neste sumário, a saber:

Qual é o propósito do seu plano?

O que você esta apresentando?
O que?
O que é a sua empresa?
Qual é o seu produto e serviço?
Onde a sua empresa esta localizada?
Onde?
Onde está o seu mercado de clientes?
Por quê? Por que você precisa do dinheiro requisitado?
Como você empregará o dinheiro na sua empresa?
Como? Como está a saúde financeira do seu negócio?
Como esta crescendo a sua empresa?
De quanto dinheiro você necessita?
Quanto?
Como se dará o retorno sobre o investimento?
Quando seu negócio foi criado?
Quando? Quando você precisará dispor do capital requisitado?
Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?

Então, considerando os três autores acima citados, para o efeito deste cur-
so, iremos considerar os seguintes itens para o sumário executivo:

Objetivo do plano de negócios;

•  a empresa e a oportunidade de negócio;

•  produtos/serviços, mercado e estratégia de abordagem do mercado;
•  breve planejamento estratégico e os fatores críticos de sucesso;
•  breve análise financeira.

Lógico que você poderá enfatizar um item ou outro dos acima apresentados
dependendo da sua empresa e do foco do seu negócio.
Para deixar mais claro cada um dos itens acima, vamos explicá-los mais de-
talhadamente logo abaixo.
Objetivo do plano de negócio
A primeira parte do sumário executivo é dizer de forma direta e clara qual é o ob-
jetivo do plano de negócios em questão. Assim, o leitor já saberá na primeira linha
do seu documento, sobre o que se trata o seu negócio vendo se o interessa ou não.
No objetivo do plano de negócios o empreendedor deve dizer objetivamen-
te quem é a empresa (rápido descritivo) e qual é o negócio (rápida definição).
(Salim et al (2005))

204 • capítulo 5
 Nós acreditamos que na fase de objetivos do sumário executivo, as seguin-
tes perguntas de Dornelas (2005) devem ser respondidas:

•  Qual é o propósito do seu plano?

•  O que você está apresentando?
•  O que é a sua empresa? (caso ela já esteja estabelecida, senão, no próximo
tópico ela deverá ser mais detalhada)
•  Onde a sua empresa está localizada? (caso ela já esteja estabelecida)
•  Por que você precisa do dinheiro requisitado?
•  De quanto dinheiro você necessita?

A empresa e a oportunidade de negócios

Nesta parte do sumário executivo o empreendedor deve mostrar de maneira

objetiva e clara a oportunidade identificada e a sua transformação em uma em-
presa ou negócio dentro de uma empresa. (SALIM, 2005)
Na nossa visão, seguindo as perguntas de Dornelas(2005) mostradas ante-
riormente, pensamos que o empreendedor deve responder nesta parte do su-
mário executivo às seguintes perguntas:

•  Como/Quando o seu negócio foi criado? (adaptada de Dornelas, 2005)

•  Como está a saúde financeira do seu negócio? (caso a sua empresa já es-
teja constituída)
•  Como esta crescendo a sua empresa? (caso a sua empresa já esteja constituída)

Produto/Serviços, mercado e estratégia de abordagem do mercado

Aqui o empreendedor deve deixar claro qual(ais) será(ao) o(s) seu(s) produto/
serviço, qual é o mercado e o seu tamanho e qual será a sua estratégia de abor-
dagem do mercado.
Na nossa visão, seguindo as perguntas de Dornelas(2005) mostradas ante-
riormente, pensamos que o empreendedor deve responder nesta parte do su-
mário executivo às seguintes perguntas:

capítulo 5 • 205
 •  Qual é o seu produto e serviço?
•  Onde está o seu mercado clientes?

Nesta parte do sumário executivo, seguindo as orientações de Salim et al

(2005), também seria interessante responder:

•  Qual é o tamanho do mercado?

•  Como este mercado será atingido?

Breve planejamento estratégico e os fatores críticos de sucesso.

O sumário executivo também deverá trazer um breve planejamento estratégico

da empresa mostrando:

•  Missão;
•  Visão;
•  Análise SWOT;
Dizemos um breve planejamento estratégico aqui, pois neste ponto ainda
não será mostrado uma formulação da estratégia de forma completa e muito
menos a implementação e avaliação da estratégia.
Ainda há de se mostrar nesta parte do planejamento estratégico quais são
os pontos chaves para que a empresa obtenha sucesso, segundo a análise de
seus empreendedores, ou seja:

•  Fatores Críticos de sucesso.

Vamos explicar cada um desses itens bem rapidamente.

Missão

Toda a empresa é vista como um sistema aberto, ou seja, uma porção de partes
que se interagem de forma sinérgica buscando um objetivo/função em comum
e que sofre influências do meio externo.

206 • capítulo 5
 Sendo assim, toda a empresa deve ter um objetivo específico que justifique
a sua existência nesse meio externo, ou seja, o mercado.
Para traduzir esse objetivo toda a empresa deve ter uma MISSÃO, que nada
mais é do que o objetivo/função que uma empresa tem perante o mercado.
Em um plano de negócios, normalmente a missão é uma sentença que resu-
me os objetivos da empresa e a área de atuação da empresa. (Salim et al 2005)
Logo abaixo temos uma tabela com alguns exemplos de missão de algumas
empresas conhecidas retirados de (CHIAVENATO, 2007)

EMPRESAS MISSÃO

Servir alimentos de qualidade com rapi-

MC’DONALDS dez e simpatia, em um ambiente limpo e
agradável.

HOSPITAL DAS CLÍNICAS DE SÃO Salvar vidas

PAULO

Solucionar problemas que não são solu-

3M cionados, de maneira inovadora

DISNEY Divertir e alegrar as pessoas

A visão da empresa é uma sentença que diz onde a empresa quer estar no
futuro em relação ao negócio que ela atua. É a percepção que os sócios da em-
presa tem do seu negócio no futuro (Chiavenato, 2007).
Não necessariamente a visão é algo alcançável (Salim et al 2005), mas é que
norteará os trabalhos da empresa, ou seja, é o que vai direcionar as ações da
empresa para que o empreendedor não gerencie o seu negócio sem nenhum
objetivo a atingir.

capítulo 5 • 207
 CONEXÃO
Na análise estratégica a empresa é vista como um sistema aberto e é modelada de tal forma.
Assim, como o sistema tem um objetivo a empresa também deve tê-lo. Portanto, podemos
fazer uma analogia da missão da empresa com o objetivo do sistema atual e a visão com o
objetivo futuro da empresa.

Breve análise financeira

Esta será a última parte do nosso sumário executivo e nela o empreendedor deve-
rá mostrar os números (ou a previsão deles) necessários para a empresa ou negó-
cio acontecer. Seguindo o template de Dornelas(2005), pensamos que o empreen-
dedor deve responder nesta parte do sumário executivo às seguintes perguntas:

•  Como você empregará o dinheiro na sua empresa?

•  Como se dará o retorno sobre o investimento?
•  Quando você precisará dispor do capital requisitado?
•  Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?

Nesta parte do sumário executivo, Salim et al (2005) também sugere algu-

mas perguntas a serem respondidas:

•  Quanto será necessário mensalmente para a empresa se manter sem faturar?

•  Qual a receita prevista?

Observe a seguir, uma montagem hipotética de um Sumário Executivo:

EXEMPLO
Sumário Executivo
Objetivos do Plano de Negócio

Este plano de negócio se refere à empresa MicroSysTudo localizada na cidade de Hor-

tolândia no interior de São Paulo.

208 • capítulo 5
 A empresa ainda não está estabelecida sendo que este plano de negócio tem por
objetivo planejar o início da empresa no negócio de desenvolvimento de softwares per-
sonalizados. Sendo assim, este plano de negócio irá apresentar o planejamento para a
estruturação da empresa MicroSysTudo e sua estratégia para se estabelecer no negó-
cio/mercado escolhido.
Para estruturar a empresa, os sócios possuem um capital inicial de R$ 50.000,00 e ne-
cessitam de mais R$ 40.000,00 para o estabelecimento da empresa.

A empresa e a oportunidade de negócio

A empresa MicroSysTudo foi idealizada quando um dos seus sócios, o Sr. Mimiag, na
época diretor da ALGAS (a maior empresa do mundo em desenvolvimento customizado de
software para automação/otimização de processos de negócios) verificou que a empre-
sa em que trabalhava não conseguia atender as micro, pequenas e médias empresas no
desenvolvimento de software corporativo por questão de preço e falta de capacidade pro-
dutiva, uma vez que o mercado das grandes empresas já exigia 100% da força da ALGAS.
Desta forma, o sócio Mimiag reuniu-se com mais dois outros sócios para desenvolver
uma empresa que fosse capaz de atender às micro, pequenas e médias empresas não abor-
dadas pela estratégia de negócios da ALGAS.

Produto/serviços, mercado e estratégia de abordagem do mercado

A empresa MicroSysTudo prestará o serviço de desenvolvimento de softwares personalizado
para micro, pequenas e médias empresas comerciais, incluindo software para automatiza-
ção/otimização de processos e sites dinâmicos e estáticos para internet.
O mercado desejado são as micro, pequenas e médias empresas de todo o Brasil, que
hoje somam 40 milhões sendo que 45% delas estão situadas no estado de São Paulo.
A estratégia para abordar o mercado será a constituição de uma parceria com a ALGAS
de forma que os seus vendedores em todo o país faça o repasse dos clientes micro, peque-
nos e médio para a MicroSysTudo.

Breve planejamento estratégico e fatores críticos de sucesso

Missão: contribuir para o aumento de produtividade das micro, pequenas e médias empresas
por meio da automatização dos seus processos utilizando tecnologia de ponto em desenvol-
vimento de software.
Visão: em 5 anos a MicroSysTudo almeja ter conquistado 50% das micro, pequenas e
medias empresas nacionais tendo pelo menos um software em cada uma dessas empresas
e já estar presente em pelo menos 5 países da America latina.

capítulo 5 • 209
 A empresa MicroSysTudo tem como ponto forte a experiência de seus sócios no desen-
volvimento de softwares corporativos e no mercado de softwares corporativos. Como ponto
fraco a empresa apresenta deficência de know how em empreendimentos, uma vez que
nenhum dos seus sócios tem experiência em abertura de novos negócios.
O mercado apresenta várias oportunidades como: a ALGAS esta interessada em abrir
parcerias com empresa startups para as quais deseja repassar os clientes que são empresas
micro, pequena e média empresa; o governo brasileiro reduziu os impostos para empresas
desenvolvedora de software principalmente aquelas exportadoras.
Em contrapartida as grandes empresas concorrentes da ALGAS agora iniciaram o de-
senvolvimento de softwares destinados às micro, pequenas e médias empresas uma vez que
viram o potencial deste nicho de mercado.
Para a empresa MicroSysTudo, são fatores críticos de sucesso: localização em região
com disponibilidade de recursos humanos de desenvolvimento de software e realizar a par-
ceria com a ALGAS uma vez que nenhum dos seus sócios têm experiência em vendas e
prospecção de mercado.

Breve análise financeira

Os sócios da empresa MicroSysTudo pretendem investir o capital inicial (R$ 50.000,00)
no estabelecimento físico da empresa, marketing inicial, compra de equipamentos e ma-
teriais de escritório.
Os 40.000,00 provenientes do mercado serão aplicados no burnig rate da empresa du-
rante um ano. Dessa forma, a empresa não necessitará do dinheiro inteiro no início do in-
vestimento e poderá tê-lo dividido não proporcionalmente durante o ano, a saber: 50% no
primeiro trimestre, 25% no segundo trimestre, 15% no terceiro trimestre e 10% no quarto
trimestre.
Isso por que a empresa necessitará de 6.666,66 R$ por mês para se manter. Levando
em consideração que no primeiro mês a empresa não terá ainda terminado de desenvolver
os produtos para os clientes, então ela não teria receita e por isso necessitaria de 50% logo
no primeiro trimestre.
Segundo a aliança já fechada com a empresa ALGAS, na abertura da empresa 3 contas
serão repassadas, sendo que os softwares customizados demoram em média 3 meses para
ser desenvolvidos. Também segundo aliança, para o primeiro e segundo anos será repassa-
dos um cliente ao mês para a MicroSysTudo.
Dessa forma, ao final do primeiro ano, a empresa já terá condições de pagar o emprésti-
mo por meio de 3 parcelas mensais.

210 • capítulo 5
5.1.6  Descrição dos produtos e serviços

Nesta seção o empreendedor deverá descrever informações sobre os produtos e

serviços que serão oferecidos pela nova empresa/negócios.
Dornelas (2005) e (SALIM, 2005) apontam os seguintes itens como sendo
importantes nesta seção do plano de negócios:

•  descrição dos produtos e serviços oferecidos: descrever as características

dos produtos/serviços e o que eles tem de especial em relação à concorrência ou
aos produtos substitutos.
•  fornecedores: dizer de onde provêm os suprimentos para o seu negócio e
por que os fornecedores em questão foram escolhidos.
•  descrição do processo de produção: caso a sua emrpesa/negócio seja a
produção de algo coloque em termos de fluxo de processo como acontece esta
produção detalhando cada estágio do processo, maquinário utilizado, as maté-
rias primas necessárias, suas características, custos e fornecedores.
•  descrição da tecnologia utilizada: caso a sua empresa seja detentora de
alguma tecnologia especial que permita a produção do produto/prestação do
serviço em questão então essa tecnologia deve ser descrita aqui.
•  distribuição do produto/serviço e material de apoio a venda: como o pro-
duto será entregue ou o serviço será prestado. Também, como será efetuada a
propaganda do produto, ou seja, qual material será utilizado para a divulgação
do produto?
•  determinação do preço dos produtos/serviços: por qual preço o seu pro-
duto/serviço será comercializado.

5.1.7  Análise de Mercado

Segundo Dornelas (2005) este pode ser considerado com a seção mais difícil de
ser feita e uma das mais importantes também.
É aqui que o empreendedor vai fazer uma análise profunda do mercado no
qual o seu empreendimento irá se inserir.
Nesta seção é onde será feita uma análise dos concorrentes e uma estratégia
de marketing deverá ser elaborada.

capítulo 5 • 211
 Quando se faz análise de mercado, até os mais experientes empreendedores
correm o risco de errar por estarem inseridos na “emoção” do negócio, ou seja,
acabam acreditando tanto na idéia que terminam por ter certeza de que o negó-
cio não tem concorrente, ou então que ele se venderá sozinho.
Nesta seção o empreendedor também deve mostrar a situação atual do mer-
cado, como ele esta segmentado, quais são suas tendências, suas alianças es-
tratégicas e etc.
Segundo Dornelas (2005) um bom guia para fazer esta seção seria abordar:

•  Profunda análise ambiental (oportunidades e negócios) do negócio em

questão. Principalmente o que tange: variáveis demográfica, econômicas, tec-
nológicas, política, legal, social e cultural.
•  Descrever o setor onde o seu negócio esta inserido: tipo de negócio, ta-
manho do mercado atual, projeção do mercado, segmentos desse mercado, o
segmento específico, perfil do consumidor.
•  Analisar os principais competidores: concorrentes diretos e indiretos,
produtos e serviços desses concorrentes, fraquezas e forças dos concorrentes,
práticas de marketing que eles utilizam, marketshare dos concorrentes.
•  Comparação com os competidores: comparar o seu produto/serviço com
os competidores analisados.

Salim et al (2005) procede quase da mesma forma que Dornelas (2005), po-
rém um pouco mais simplificado uma vez que ele divide esta seção em duas:
análise de mercado e estratégia de negócios. Na seção de análise de mercado,
Salim et al (2005) diz ser importante:

•  Fazer projeções sobre o mercados.

•  Segmentação de mercado.
•  Análise da concorrência e do marketshare (participação) delas no mercado.
•  Como é a forma de vender.
•  Sensibilidade do mercado.
•  Analise de pontos fortes e fracos da concorrência.

Para o nosso curso, vamos selecionar os mais importantes desses dois auto-
res para explicarmos com maiores detalhes e montar um pequeno template do
que seria uma análise de mercado, a saber:

212 • capítulo 5
 I. Análise ambiental do mercado:

•  Histórico do mercado em questão.

•  Tamanho do mercado
•  Oportunidades e ameaças.
•  Projeção do mercado.
•  Perfil do consumidor.

II. Segmentação do mercado.

III. Análise da concorrência:

•  Pontos fortes e fracos;

•  Concorrentes diretos e indiretos

IV. Marketing e vendas:

•  Os 4 Os de marketing

5.1.8  Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é a ferramenta que o empreendedor pode utilizar

para planejar como a empresa irá se comportar para atingir os seus objetivos e
para onde ela esta querendo caminhar.
Para isso, essa ferramenta apresenta um processo sistematizado e um tanto
quanto subjetivo de atividades que norteiam o pensamento do empreendedor
a elaborar objetivos e ações para manter a empresa. Os passos são:

•  Definir a missão da empresa.

•  Definir a visão da empresa.
•  Fazer uma análise externa (ameaças e oportunidades) e interna (pontos
fortes e pontos fracos) (análise SWOT).
•  Formulação de objetivos e metas para a empresa.
•  Formulação de estratégia para suportar os objetivos e metas da empresa
(conjunto de projetos por exemplo).
•  Implementação.
•  Feedback e controle.

capítulo 5 • 213
 No plano de negócios é importante o empreendedor ir até a parte de formu-
lação de estratégia mostrando que ele tem conhecimento sobre o mercado em
que ele atua e consciência sobre os seus pontos fortes e fracos.

5.1.9  Objetivos e Metas

Uma vez feita a análise SWOT parte-se do princípio que o empreendedor en-
tendeu bem seus pontos internos e externos e, em conjunto com o que ele de-
finiu na missão e visão, é hora de definir quais são os objetivos para a empre-
sa. Obviamente, esses objetivos devem atender a missão e a visão da empresa,
não se esquecendo que a empresa tem seus fatores internos e externos. Os
objetivos são declarações amplas com as intenções gerais do que a empresa
deve atingir.
Já as metas configuram-se no passo a passo que a empresa deve seguir para
atingir os objetivos. Dessa forma conclui-se que para atingir um determinado
objetivo a empresa pode formular variadas metas. E é importante que essas me-
tas sejam SMART, ou seja: Específicas, Mensuráveis, Atingíveis, Relevantes e
Temporárias. (Dornelas, 2005)

REFLEXÃO
De fato, ao se determinar os objetivos para a empresa juntamente com as metas, uma es-
tratégia esta sendo formulada. Dornelas (2005) diz que os objetivos e metas mostram o que
atingir, já a estratégia de negócio mostra como atingir. Há pelo menos 4 tipos de estratégias
de negócio (Porter, 1980 apud Dornelas, 2005):

•  Penetração de mercado: aumentar o marketshare da empresa. Este tipo de estratégia

esta associada a objetivos do tipo:
“Aumentar 12% a participação da empresa na venda de computadores no Brasil”
e a metas do tipo:
“Implantar 3 novas unidades em 2008, uma a cada trimestre, na região de Campinas,
Ribeirão Preto e Belo Horizonte”
“Desenvolver novo design para os computadores até junho de 2018”

•  Manutenção de mercado: quando a empresa se diz satisfeita com o mercado atual e

gostaria apenas de mantê-lo. O que as vezes necessita de vários investimentos para não
perder participação para concorrentes;

214 • capítulo 5
•  Expansão do mercado: parecido com a estratégia de penetração, porém aqui o principal
não é simplesmente “aumentar o pedaço mantendo o mesmo bolo, mas sim aumentar o bolo
para desta forma ter um pedaço maior, mas na mesma proporção”, ou seja, o que se deseja
aqui é ampliar o mercado.

•  Diversificação: entrar em novos mercados com novos produtos uma vez que o mercado
atual ou estagnou ou ainda não oferece oportunidade de crescimento (o que pode ser iden-
tificado nas análises externas da SWOT).

5.1.10  Análise Financeira

Agora precisamos mostrar no nosso plano de negócio como será a vida finan-
ceira do empreendimento, ou seja, precisamos projetar os números que irão
mostrar que o negócio em questão é realmente bom e que vale investimentos e
que terá o retorno esperado.
Normalmente esta é a parte mais difícil do plano de negócios, pois todos
os números mostrados na análise financeira devem refletir exatamente o que
exposto até aqui no plano de negócios.
Na verdade a análise financeira do plano de negócios é um conjunto de de-
monstrativos financeiros que mostram em números como o empreendedor
pretende alcançar tudo aquilo dito até então no plano de negócios.
Segundo Dornelas (2005), os demonstrativos que aparecem no plano de
negócio devem projetar o empreendimento em no mínimo 3 anos, sendo que
normalmente usa-se 5.
Ainda segundo Dornelas (2005), os demonstrativos mais utilizados são:

•  Balanço patrimonial;
•  Demonstrativo de resultados;
•  Demonstrativo de fluxo de caixa;
•  Análise do ponto de equilíbrio;
•  Demonstrativos de análise de retorno financeiro, a saber:

•  Prazo de payback;
•  TIR;

capítulo 5 • 215
 •  VPL.

A tabela a seguir, traz os conceitos de cada atividade financeira

DEMONSTRATIVOS MAIS UTILIZADOS NUM PLANO DE NEGÓCIOS

ANÁLISE É a técnica que busca determinar quando o negócio consegue pagar todos os
DO PONTO DE investimentos e custos totais e começa a dar lucro. É uma ferramenta gerencial
EQUILÍBRIO importantíssima e é gerada baseada na projeção do fluxo de caixa.
A demonstração de resultados é uma classificação ordenada e resumida das
DEMONSTRAÇÃO receitas e das despesas da empresa em determinado período”. (Dornelas, 2005).
DE RESULTADOS Este demonstrativo parte da receita total obtida e vai subtraindo todos custos
necessários para gerar aquela receita até chegarmos no Lucro Líquido.
Dessa forma, o Balanço Patrimonial é uma análise que mostra o balanço entre os
bens/direitos e obrigações da empresa. Basicamente este documento organiza
todos os bens e direitos da empresa de acordo com a sua liquidez de um lado
da balança, e, da mesma forma, organiza do outro lado da balança, todas as obri-
gações da empresa, de acordo também com a sua liquidez. E por último mostra
também todo o capital investido pelos sócios da empresa. Os bens e direitos
da empresa recebem o nome de ATIVO. Em termos simplistas, se este ativo é
bastante líquido então ele é considerado um ativo circulante, se ele é um ativo que
faz parte do parque produtivo da empresa ou é utilizado em operações produtivas,
BALANÇO então ele é um ativo permanente. Agora, se for um ativo que será recebido em
PATRIMONIAL longo prazo ele é um ativo de longo prazo.
Da mesma forma podemos proceder com as obrigações da empresa, que no ba-
lanço patrimonial recebem o nome de PASSIVO. Se o passivo precisar “ser pago”
no curto prazo, então dizemos que este é uma passivo circulante. Porém, se ele for
um passivo que poderá ser pago no longo prazo dizemos que ele é um exigível a
longo prazo.
Por último, o capital que os sócios investiram na empresa é chamado de Patrimô-
nio Líquido e este, junto com o passivo, mostra a estrutura de capital do negócio
que pode ser formada por dinheiro de terceiros ou por capital próprio dos sócios.
O fluxo de caixa é basicamente o controle do que sai e do que entra na conta
corrente da empresa dividido no tempo, ou seja, vamos analisar essas entradas e
FLUXO DE CAIXA saídas diariamente, ou semanalmente, ou quinzenalmente. O empreendedor deve
projetar o fluxo de caixa da empresa, de acordo com sua projeção de vendas,
custos fixos e custos variáveis.

5.2  O Plano de Projeto

Agora vamos falar de planejamento de projetos. Veremos aqui os fundamen-
tos requeridos para um empreendedor planejar seus projetos com a qualidade
necessária.

216 • capítulo 5
 Serão abordadas as diferenças entre um projeto e um empreendimento, de-
monstrando seu impacto no planejamento de cada um deles. O planejamento
de projetos é efetivamente um tema importante para um empreendedor. Boa
parte do trabalho de um empreendedor é feito por meio de projetos. Quando
pensamos, por exemplo, em empreendimentos para desenvolvimento local,
acabamos entendendo que eles são constituídos de um conjunto de projetos,
articulados em seus objetivos e no tempo exato de cada etapa planejada.
Os outros tipos de empreendimentos também utilizam projetos coordena-
dos para realizar seus objetivos. Esses conjuntos de projetos também são cha-
mados de programas.
Gerenciar projetos já é considerado uma habilidade própria de determina-
da profissão, e pessoas comprovadamente capacitadas e experientes nessa área
podem, inclusive, obter certificações dessas competências.

De acordo com Harold Kerzner, autor de um dos mais importantes

livros sobre gerência de projetos e palestrante dos mais conhecidos,
um projeto pode ser considerado uma série de atividades e tarefas
que:

•  Tem um objetivo específico a ser atingido com certas especificações.

•  Tem datas de início e término definidas.
•  Tem limites de recursos financeiros (se for aplicável).
PROJETO
•  Consome recursos (dinheiro, pessoal e equipamentos).

Já no livro Effective Project Management, de Wysocki, Robert K.,

Beck Jr., Robert e Crane, David B., os autores consideram que um
projeto é uma sequência de atividades únicas, complexas e relacio-
nadas que têm um objetivo ou propósito e precisam ser realizadas de
modo completo, em um tempo específico, dentro de um orçamento e
de acordo com uma especificação 9salim E silva (2009).

Como se pode ver, as duas definições podem ter formas diferentes, mas têm
o mesmo conteúdo, ressaltando pontos específicos do que é um projeto. No
segundo livro, os termos mais utilizados e que não são óbvios são devidamente
explicados a seguir:

capítulo 5 • 217
 •  Atividades únicas – O projeto não aconteceu antes e nunca mais aconte-
cerá sob as mesmas condições. Para projetos similares, há um conjunto de ati-
vidades que são realizadas e que, embora sejam de mesma natureza, aplicam-
se a situações diferentes, produzindo resultados também diferentes.
•  Atividades complexas – As atividades compreendidas por um projeto são
relativamente complexas, isto é, geralmente não são ações repetitivas, são no-
vas e requerem um nível de conhecimento e experiência para serem imagina-
das e realizadas.
•  Atividades relacionadas – Há uma sequência que precisa ser respeitada
para que o projeto possa ser completado.

Exemplos de Projetos e sua aplicação na Vida Moderna

No mundo atual, trabalha-se por projetos em inúmeras situações e lugares. Em

uma empresa, governo ou organização com finalidades sociais, é comum cons-
truir projetos para atingir objetivos intermediários ou finais de interesse para
a entidade.
Outra característica importante é que os projetos geralmente envolvem pes-
soas de áreas de atividade e conhecimento diferentes, como engenheiros, ad-
vogados, médicos, psicólogos, professores, informatólogos, administradores,
economistas, contadores etc. É praticamente impossível pensar, no mundo de
hoje, que uma pessoa tenha algum curso de graduação (curso superior) sem um
mínimo de formação em projetos.
Na área governamental, um projeto para desenvolvimento de uma região
envolve diversas secretarias, como obras, turismo, habitação, segurança, edu-
cação. Imaginem a quantidade de especialidades envolvidas em um projeto
que possui atividades e responsabilidades tão diversas.

5.2.1  Elementos Fundamentais de um Projeto

Os três elementos fundamentais na gestão de um projeto são: objetivo, prazo

e custo. Mas quais são os aspectos mais importantes de um projeto? Vejamos:

218 • capítulo 5
Plano de Projeto

Podemos dizer que um projeto, para ser considerado bem-sucedido, terá de

atender bem a três requisitos:

•  Objetivos
•  Prazo
•  Custo

Pecados capitais na gestão de um projeto:

•  Desvios do objetivo estabelecido

•  Prazo previsto desrespeitado
•  Custo orçamentário excedido
A presença dos pontos negativos significa que o projeto não foi bem plane-
jado nem bem gerenciado, e sua execução deve ter enfrentado imprevistos que
prejudicaram ou impediram que fossem cumpridos integralmente os objeti-
vos, o prazo e o custo previstos.

Como Planejar um Projeto?

1o passo: Levantar informações junto aos envolvidos para definir claramen-

te o objetivo do projeto e seu significado. Cada passo deve ser verificado e apro-
vado pelos patrocinadores do projeto.
2o passo: Definir com os patrocinadores qual o prazo aceitável para a
conclusão do projeto. Em seguida, definir os recursos (humanos, equipa-
mentos e financeiros) que seriam custeados pelo patrocinador. Esses recur-
sos necessitam cobrir as necessidades do projeto, ser suficientes para sua
execução.
3o passo: Estabelecer as atividades necessárias para realizar o projeto, qual
a sua sequência e quais as dependências entre elas. Significa quebrar o proje-
to em atividades, e essa quebra pode ser realizada várias vezes, estabelecendo
níveis diversos até que cada atividade possa ser feita por uma pessoa ou por
uma equipe definida, com resultado bem definido e mensurável. É necessá-
rio que essa equipe possa ser formada com a quantidade de especialistas e a
variedade de áreas de conhecimento que cubra todo o espectro que o projeto

capítulo 5 • 219
abrange. O prazo deve ser calculado levando em conta as diferentes ações e
sua interdependência. O número de horas de trabalho e de dias para concluir
o empreendimento é um ponto fundamental. Essa forma de planejar por que-
bras sucessivas em partes menores, aprofundando gradativamente o traba-
lho, resulta em uma estrutura de trabalho que, em inglês, é denominada WBS
(Work Breakdown Structure).
4o passo: Definir os perfis e quantificação dos profissionais necessários à
realização das atividades, assim como o tempo que será despendido.
5o passo: Com esses elementos, é possível estabelecer o prazo viável para
a execução do projeto, seus recursos e custos previstos. Dessa forma, é possí-
vel retornar ao patrocinador para verificar se concorda com o prazo e o custo
previstos para conseguir atingir os objetivos pretendidos. Espera-se que pos-
sa ocorrer, naturalmente, uma negociação entre o patrocinador e o gerente do
projeto para ajuste dos interesses mútuos.

A seguir, uma figura representando uma WBS, onde cada item descreverá o
trabalho necessário para obtenção do resultado daquela atividade, decompon-
do o projeto em partes mais facilmente manipuláveis.

Objetivo do projeto

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

subetapa 2.1 subetapa 2.2 subetapa 2.3

Tarefa 2.2.1 Tarefa 2.2.2 Tarefa 2.2.3 Tarefa 2.2.4

220 • capítulo 5
 EXEMPLO
Agora, vejamos um exemplo de WBS para melhor compreensão do assunto. Trata-se de um
projeto para a construção de uma casa:

Exemplo de WBS: construção de uma casa

Preparo do local

Fundações

Estrutura

Instalações

Paredes

Tetos

Acabamentos

Nesse caso, tomemos, por exemplo, o item Instalações: inicialmente seria subdividido em
instalações elétricas, hidráulicas, telefonia e, para cada nível descrito, detalhado o trabalho
requerido e os materiais aplicados.

5.2.2  Planejamento de projetos

•  Como planejar um projeto?

•  Quais os instrumentos que deverão ser utilizados?

Como vimos, é necessário seguir o roteiro citado para criar a estrutura

do planejamento de um projeto. A filosofia básica é: sempre que necessário,
quebre a estrutura do projeto em um conjunto de atividades menos com-
plexas. Onde parar de quebrar? A melhor resposta é: quando o gerente do
projeto entender que se chegou a atividades que podem ser claramente en-
tendidas, com produto mensurável, podendo-se determinar o número de
pessoas alocadas, materiais, ferramentas e o prazo de realização. Mais ain-
da, é necessário que se possa entender como será feita a execução.
São consideradas as melhores práticas para planejar e posteriormente
acompanhar a execução dos projetos, para observar o ambiente onde estão

capítulo 5 • 221
sendo realizados, através de nove dimensões — o escopo do projeto e do tra-
balho para que seja concluído, a qualidade comprometida com o objetivo a
alcançar, mantendo razoáveis os custos e o tempo, administrando o pessoal
envolvido, cuidando das comunicações sobre o projeto para todos os inte-
ressados, obedecendo à legislação para a aquisição de bens ou contratação
de serviços, cuidando de alternativas para atividades de risco, finalizando
com a devida integração de todos esses itens.
A satisfação de todos os requisitos levantados em cada área de atuação
citada frequentemente exigirá tomada de posição relativa às prioridades a
serem atendidas e alguma política de compensações que o empreendedor
deverá preparar-se para enfrentar.

ATIVIDADE
Faça uma visita ao site do PMI (www.pmi.org.br) e verifique o que significa uma certificação
em gerência de projetos e a importância de uma organização certificadora.

5.2.3  Diferenças entre projeto e empreendimento

Como você já percebeu, um empreendimento é algo que é feito para ter vida
longa, para durar por prazo indeterminado. Assim, no exemplo que demos, há
um período em que serão feitos diversos projetos para que o empreendimento
“Revitalização da área do Porto” passe a funcionar. Quando o projeto de um
empreendimento fica pronto, seu resultado passa a ser regularmente produzi-
do e mantido em operação. Depois, seguirão etapas em que, simultaneamente,
estarão ocorrendo o seu uso, correções e melhorias, bem como o desenvolvi-
mento de novos projetos.
Um projeto possui data de início e término, finalidade definida e recursos
identificados para sua realização. Ao ficar pronto, há a entrega do objeto a que
se destinava, ou seja, seu produto.
Em um empreendimento, estão consideradas as atividades de manutenção
e operação, inexistentes em projetos. Ainda em um empreendimento, há a pos-
sibilidade de criação de novas etapas de expansão, reformulação de alguma de
suas partes ou introdução de algo que não havia sido pensado inicialmente.

222 • capítulo 5
Um empreendimento se adapta às necessidades de cada época e engloba, além
dos projetos que contribuíram para sua operacionalização, as atividades de
operação e manutenção.

O que é preciso saber para planejar um empreendimento qualquer?

Veja que estamos deixando de falar em projeto para tratar de um

empreendimento.
Em que consiste um empreendimento?
Um empreendimento é caracterizado pela existência de, pelo menos, um
dos seguintes elementos:

•  Um produto que se quer criar, produzir em escala e vender

•  Um serviço que se pretende prestar a terceiros mediante remuneração
•  Uma ação social que tem por objetivo beneficiar um grupo de pessoas
•  Um conjunto de ações que visam desenvolver uma região

Importante:

a) Empreendimentos têm duração indeterminada, pois não é razoável

que um empreendedor crie uma empresa para existir apenas por um período.
b) Os objetivos de um empreendimento podem mudar com o tempo. Por
exemplo, no ano de fundação de uma empresa — exemplo típico de empreen-
dimento —, um objetivo é construir seus produtos, estruturar seus serviços
e conseguir os primeiros clientes. Já no terceiro ou quarto ano dessa mesma
empresa, o objetivo pode ser gerar novos produtos e serviços e/ou conquistar
novos mercados.
Para planejar um empreendimento, precisamos pensar em diversos pontos
e elaborar um questionário, como o que se segue, contendo diversos aspectos
relacionados a sua viabilização.

Vamos ao questionário:

•  O que o empreendimento vai fazer e para quem?

•  Quais são os alvos do empreendimento? (Podem ser os clientes, os bene-
ficiários de um projeto social, o conjunto de pessoas atingidas por um empre-
endimento para desenvolvimento local.)

capítulo 5 • 223
 •  Qual o produto ou serviço que será vendido; qual o benefício que será
prestado e qual o conjunto de projetos e ações que vão constituir um empreen-
dimento para beneficiar ou desenvolver uma região
•  Como será feita a prestação do serviço ou a fabricação do produto? Qual a
forma de funcionamento do empreendimento?
•  De que forma vai funcionar, caso se trate da venda de um produto
ou de um serviço? (Aqui se define o MODELO DE NEGÓCIO aplicável ao
empreendimento.
•  De que forma vai ser operacionalizada, caso se trate de uma ação social
com o objetivo de prestar um benefício a um grupo de pessoas — como vamos
definir os membros do grupo (quem tem direito), como vamos fazer a prestação
do benefício (processo de funcionamento)?
•  Quem mais faz a mesma coisa? Faz do mesmo modo? São os concorren-
tes, os competidores e seus similares, isto é, quem faz produtos que substituem
parcialmente ou concorrem com o empreendimento em questão?
•  Qual a quantidade de interessados em adquirir os produtos e serviços?
Ainda há espaço no mercado para o empreendimento? Qual o tamanho do
mercado? Como vai ser conquistado esse espaço? De que forma os comprado-
res serão convencidos a adquirir o produto? Como convencer os doadores de
que a ação social é suficientemente meritória para que contribuam para sua
realização?
•  Como será organizado o início do empreendimento? Como fabricar, ven-
der, prestar serviços, prestar benefícios etc.? Quantas pessoas serão necessá-
rias — quais as características dessas pessoas e os conhecimentos/ prática que
devem ter?
•  De que forma será iniciado o empreendimento? Quais as primeiras me-
tas? Como colocar em operação a empresa, ação social ou empreendimento
para desenvolvimento local?
•  Quais os fatores críticos de sucesso do empreendimento? (Fatores críti-
cos de sucesso são aqueles que precisam estar presentes e atuantes no empre-
endimento para que este seja considerado bem-sucedido.)
•  Qual o valor do investimento inicial para colocar o empreendimento em
operação? Há expectativa de ficar autossuficiente ou atingir o breakeven point?
Quando? O investimento poderá ser recuperado? Em que prazo?

224 • capítulo 5
 EMPREENDIMENTO É o que consegue arrecadar o suficiente para custear
AUTOSSUFICIENTE sua operação

O empreendimento autossuficiente é bastante adequado para ações ou

empreendimentos sociais, pois geralmente é necessário conseguir recursos
para sua instalação, operação e condução até um ponto determinado. Esse su-
primento costuma vir por meio de doações, durante algum tempo. Depois, o
próprio empreendimento, seguindo o modelo de seu planejamento, consegue
obter renda, a partir de seus serviços ou produtos. Com isso pode se manter e
realizar sua operação normal.
No caso de empreendimentos de desenvolvimento local, é muito comum
que os gastos para a realização de todos os projetos e ações necessários para
melhorar uma região sejam oriundos de verbas orçamentárias e de investimen-
tos privados associados ao governo. Quando entra em operação, o empreen-
dimento pode trazer redução dos gastos de seus beneficiários. Ao final de um
certo tempo, os valores acumulados das reduções de gastos podem ser iguais ao
que foi investido para criar o empreendimento. Significará que houve a recupe-
ração do capital investido.

•  Breakeven point de um empreendimento – É o ponto em que o faturamen-

to é suficiente para sustentá-lo, não havendo mais necessidade de os sócios ou
os doadores continuarem a investir seu dinheiro para que o empreendimento
possa subsistir. Assim, é o ponto a partir do qual a receita proveniente do em-
preendimento supera os gastos necessários para mantê-la.
•  Investimento recuperado – Depois atingir o breakeven point, é normal
que o empreendimento continue a aumentar sua receita sem aumentar a des-
pesa na mesma proporção, resultando em lucro. Quando o lucro distribuído
aos sócios igualar-se ao investimento realizado, podemos dizer que o investi-
mento foi recuperado.

Agora que já apresentamos empreendimentos e projetos para você, vamos

resumir as diferenças entre os dois conceitos:

capítulo 5 • 225
PROJETO
tem início e fim determinados
tem objetivos que são cumpridos durante seu
ciclo de vida
a recuperação de seus custos pode ocorrer em
um prazo estabelecido por seu patrocinador ou
por algum critério dos responsáveis pelo projeto
EMPREENDIMENTO
tem início determinado, mas, em princípio, o fim é
indeterminado
tem objetivos que mudam durante seu ciclo de
vida, embora parte deles seja cumprida durante
sua existência
tem como objetivo tornar-se autossuficiente,
recuperando seus investimentos e podendo gerar
lucro

Um método muito útil para você conhecer e utilizar: método 5W + 2H

Os jornalistas aprendem uma forma mnemônica para não esquecer informa-

ções a serem levantadas sobre determinado acontecimento. Esse método sim-
ples surgiu há muito tempo, e chegou ao Brasil, com a sigla 5W+2H, onde W e
H são as letras iniciais de palavras em inglês que servem para lembrarmos o
que devemos procurar, em termos de informações, diante de algum evento que
queiramos entender.
Com o passar do tempo, essa sigla foi se popularizando e passou a ser usada
também em outras áreas do conhecimento, como gestão de projetos, levanta-
mento de mercado ou em situações em que seja necessária a elaboração de um
relatório. Mas vejamos o que significam estas letras, suas correspondências e
utilidade:

WHO? PARA QUEM?

What? O quê?

Why? Para quê?

5W
When? Quando?

Where? Onde?

226 • capítulo 5
 WHO? PARA QUEM?

2H How? Como?

How much? / How many? Quanto (em $$ e em quantidade)?

Agora, vejamos um exemplo para aprender a usar esse método tão simples:
imaginem que a equipe de administração de viagens de uma empresa qual-
quer identifique dificuldades para fazer reservas de passagens de trem e que
essa seja a modalidade de transporte requerida. A equipe de administração de
viagens, pensando em cada uma das sete letras do método 5W+2H, como você
pode ver a seguir, relaciona:

PROBLEM PERGUNTAS 5W + 2H

Por quê
WHY Propósito
Por que usar viagens de trem?

O quê
Quais são as atividades para reservar a viagem?
WHAT Atividade
As pessoas estâo perdendo tempo para fazer
as reservas?

Onde
WHERE Lugar
Elas viajam para onde?

Quem?
WHO/WHOM Equipe
Quem está viajando e quem faz as reservas?

capítulo 5 • 227
 PROBLEM PERGUNTAS 5W + 2H

Quando
WHEN Tempo Quando serão feitas as reservas?
Quando as pessoas viajarão?

Como
HOW Método
Como serão feitas as reservas?

Quanto
HOW MUCH Custo
Quanto custa viajar de trem?

Quando se trabalha com projetos e com empreendimentos, é importante

perceber que muitos métodos e processos usados para o planejamento e a ges-
tão de projetos também servem para as mesmas finalidades em planejamento
e gestão de empreendimentos. Por isso mesmo, é muito comum que, na imple-
mentação de um empreendimento, a partir de seu plano de negócios, realizem-
se diversos objetivos intermediários através de projetos.

EXEMPLO
Suponhamos ser necessário realizar um levantamento de mercado, contratar a equipe téc-
nica e implementar processos administrativos em um empreendimento. Cada um desses
objetivos deverá dar origem a um projeto, e isso facilita a mobilização dos recursos nos mo-
mentos certos e nas quantidades necessárias para sua realização, podendo dividir a equipe
de implantação em subequipes que acabam por ser mais bem utilizadas e, com isso, serem
realizadas tarefas simultâneas

Aplicação de projeto em sua vida profissional

Uma das questões importantes para cada profissional é sua carreira. Um

dos pontos que cada um se pergunta é:

228 • capítulo 5
Como conseguir visibilidade na carreira?

A resposta seria:

•  Busque continuamente aumentar seu capital intelectual — Não pare nun-

ca de correr em busca do CONHECIMENTO.
•  Descubra o que gosta de fazer, mas não esqueça que existem muitas dis-
ciplinas que precisam ser assimiladas para se exercer determinada profissão.
TRABALHO é diferente de ESTUDO e raramente é um hobby — ou seja, você
pode gostar muito de pilotar karts, mas, se não for possível manter-se finan-
ceiramente nessa atividade, procure exercer uma profissão prazerosa que o re-
compense pelo trabalho executado.
•  Descubra quais as demandas do mercado e como ele está evoluindo —
Procure as boas OPORTUNIDADES.
•  Se você busca colocar-se em alguma empresa, tente descobrir como é
o processo de admissão e cultive relacionamentos para conseguir as devidas
apresentações — Localize as boas OPORTUNIDADES.
•  Cada empresa exige que os candidatos atendam a um conjunto de
REQUISITOS. O que falta para você atender adequadamente a tais requisitos?
Pense bem e procure preparar-se para superar eventuais obstáculos e dificuldades.
Quando estiver pensando em todos esses aspectos, estará iniciando o pla-
nejamento de sua carreira.
Visão – O que você quer construir como carreira? A que ponto quer chegar?
Que metas profissionais pretende alcançar, mesmo que sejam um sonho? Onde
quer estar nos próximos 20 ou 30 anos, em termos de realização profissional?
Em resumo: que profissão quer seguir dentre as carreiras conhecidas? Se você
ainda não pensou nesses pontos, chegou a hora: faça isso com muita seriedade.
Se não o fizer, poderá descobrir, dentro de alguns anos, que não sabe que cami-
nho está percorrendo, onde está e que não é você quem dirige sua carreira… ela
está indo ao sabor do vento, andando ao acaso.
Objetivos – Não crie um objetivo que só seria atingido ao final de sua carrei-
ra. Divida seus objetivos ao longo do tempo, estabelecendo pontos intermediá-
rios adequados para alcançar um objetivo maior, etapa por etapa, consolidan-
do a construção de sua trajetória.
Metas – Para vencer uma guerra, precisamos vencer várias batalhas. Por en-
tender isso, Napoleão produziu estratégias em que a sucessão de batalhas era

capítulo 5 • 229
organizada de forma que se chegasse ao objetivo final: vencer a guerra. Os mi-
neiros interpretaram essa ideia de uma maneira simples e clara: comer o boi a
bifes. Você vai dividir seus objetivos em metas intermediárias que, se vencidas,
o levarão a conquistar o objetivo.
Condições para o alcance das metas – Quais os requisitos necessários para
alcançar cada uma das metas que você fixou? Em relação a esses requisitos,
como você se vê diante deles? Quais deles seriam fáceis para você adquirir e
quais seriam mais difíceis? Como você pode adquirir tais requisitos?
Oportunidades de mercado – Para mapear as oportunidades de mercado,
você terá de fazer um trabalho mais detalhado de busca de informações em em-
presas e anúncios de concursos públicos. O que também ajuda muito é conver-
sar com profissionais bem-sucedidos nas áreas às quais você quer se dedicar.
Não esqueça que na Internet há muitas informações sobre empresas que
poderão ajudar nessa tarefa, inclusive indicar onde você pode disponibilizar
seu currículo para se candidatar a um emprego.
Pontos fortes e fracos – Analise seus pontos fortes e fracos em busca da
solução para seus pontos negativos e comunicação de seus pontos positivos.
Assim sendo, pense separadamente no seguinte:
Potencialidades – São as características, tangíveis ou não, que podem in-
fluenciar positivamente seu desempenho. Veja que algumas são característi-
cas tangíveis, como aquilo que você sabe ou a experiência de trabalho que você
possui em determinada área. Mas há também aspectos intangíveis dessa abor-
dagem, como a garra que caracteriza você ou sua tenacidade para lutar por um
objetivo. As coisas tangíveis podem ser demonstradas ou comprovadas. Já as
intangíveis são mais subjetivas e não podem ser comprovadas, a não ser pela
convivência e pelo tempo, eventualmente detectadas pelas entrevistas para se-
leção de colaboradores.
Fragilidades – São as características que podem influenciar negativamente
seu desempenho. O que você não sabe e precisaria saber para exercer uma ta-
refa; o que lhe falta de experiência para almejar uma posição em uma empresa;
sua dificuldade em realizar algo, mas que seja fundamental para conseguir re-
alizar um de seus objetivos.
Observação: Todos nós temos pontos fortes e fracos e não é vergonhoso re-
conhecer nossas fraquezas. O ruim é não conseguirmos reconhecer nossas po-
tencialidades e fragilidades para agirmos em nosso próprio benefício, sabendo
tirar o melhor de nossas potencialidades e conseguir equacionar nossas fragili-
dades, inclusive minimizando-as por uma maior atenção ao assunto.

230 • capítulo 5
Definição do plano de ação para implementação

a) Planeje como vai conseguir cada requisito que você levantou para con-
quistar cada oportunidade. Se for um conhecimento em que cursos ou leituras
podem habilitá-lo, você já sabe que somente o esforço pessoal poderá ajudá-lo
no processo. Se a exigência é ter experiência na área (dois anos de estágio ou um
ano de prática), como você pretenderia atender ao requisito?
b) Para conseguir alcançar uma oportunidade, você terá de seguir uma
sequência de passos: são requisitos a serem preenchidos e possuem uma se-
quência lógica. Imagine como se fosse uma gincana, na qual você estabelece os
passos para atender a cada um dos requisitos.
c) Pode acontecer de você já ter conseguido atender aos requisitos ne-
cessários para ganhar uma oportunidade. Nesse caso, junte os elementos que
comprovam essa competência e relacione no seu plano de carreira os elemen-
tos/documentos que vai apresentar, para mostrar que atende a eles.
d) Registre em seu plano de carreira os locais de trabalho que vai procu-
rar, as características e os aspectos positivos e negativos que identificou em
cada um deles, visando facilitar sua análise posterior. Mas, ATENÇÃO! Se você
obteve alguma informação através de terceiros, confira-a através de outra fon-
te (NUNCA DIGA “Fulano me disse…”). Após a confirmação, através de fonte
de natureza diferente da inicial, a informação pode ser considerada válida.
Quanto ao informante, sempre que ele emitir uma opinião, pergunte-lhe a cau-
sa ou fundamentação e decida pela procedência.
e) FICOU SATISFEITO COM SEU PLANO DE CARREIRA? ISSO É MUITO
IMPORTANTE. De nada vale todo esse plano se, ao final de tudo isso, o esforço
pela elaboração não o conduzir à satisfação plena. É provável que você não pos-
sa, ainda, manifestar-se quanto à realização futura, mas pode avaliar se ficaria
feliz com o resultado projetado do plano!
f) ACOMPANHAMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO — A HORA DA VERDADE
Esse é o momento crítico. Muitos projetos bons fracassam devido à falta de
cuidado durante sua implementação. É o conhecido termo “morrer na praia”!
Em seu plano de carreira, devem estar contidas todas as ações que realizará
para implementá-lo e atribuir a cada uma delas uma data de início e uma data
de término. Registre esta interdependência: uma ação depende de outra. Por
exemplo, se não estiver graduado e se esse for um requisito necessário para ins-
crição em um dos cursos capacitantes de que precisa para atingir o objetivo,
programe o início dessa ação para depois da formatura.

capítulo 5 • 231
 g) Para construir essa tabela com as tarefas ou ações ou atividades a reali-
zar, suas datas de início e término, além das possíveis interdependências, você
terá alguma dificuldade para estimar alguns prazos e datas. Mas planejar é as-
sim mesmo: deve-se lançar o que de melhor conseguir e, depois, na implemen-
tação, observar como funciona na realidade cada tarefa e rever sua estimativa.
h) Quando iniciar a execução ou implementação do plano de carreira,
anote os fatos que forem acontecendo e os marcos que forem sendo vencidos
e, também, os que tiverem de ser reprogramados. As justificativas e os efeitos
dessa reprogramação sobre as atividades que virão a seguir devem fazer parte
de suas anotações.
i) Acompanhar a implementação é muito importante: para verificar o que
está ocorrendo conforme o planejado e o que não está e precisa ser re-planeja-
do. Você vai aprender muito fazendo o acompanhamento do plano.

ITEM ASPECTO OBSERVADO

1 Análise do que o autor do plano de carreira gostaria de fazer em sua vida
2 Análise das oportunidades de mercado em face do que o autor do plano gostaria de fazer
2.1 Para cada oportunidade considerada pelo autor do plano ele recebe uma pontuação
Para cada oportunidade analisada de modo adequado pelo autor do plano ele recebe uma
2.2.
pontuação
3 O autor escolhe as possíveis oportunidades a serem exploradas
3.1 O autor comparou de modo conveniente as diversas oportunidades
3.2 O autor fez escolhas das oportunidades que vai tentar buscar em face de sua análise
Levantamento dos requisitos necessários para conseguir alcançar cada uma das oportunida-
4
des escolhidas
Para cada oportunidade, verificar se o autor do plano levantou quais requisitos devem ser
4.1
preenchidos
Levantamento dos possíveis locais de trabalho e suas características dentro das oportunida-
5
des escolhidas
Para cada oportunidade, verificar se o autor do plano levantou quais as empresas ou entida-
5.1
des que poderiam ser locaisde trabalho típicos
Estabelecimento pelo autor de um plano de ação para adquirir os requisitos que permitam
6
maior abrangência dos objetivos escolhidos e que sejam aceitáveis para ele
Para cada oportunidade, verificar se o autor do plano fez um planejamento para aquisição dos
6.1
requisitos
7 Analise pelo autor se ele vai ficar satisfeito se o plano der certo
Para cada oportunidade contemplada pelo plano de carreira, verificar se o autor do plano fez
7.1
a análise de seu grau de satisfação esperado
8 Implementação do plano e avaliação dos resultados
8.1 Apresentação pelo autor de suas ideias de como implementar o plano de carreira

232 • capítulo 5
 LEITURA
A sua empresa no papel
Sebrae - http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/retornando-do-ex-
terior/plano-de-negocio/

O plano de negócio é o planejamento de sua empresa, no qual você irá

detalhar tudo sobre ela.
Plano de negócio é um documento que descreve os objetivos de um negócio e os passos
que devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as
incertezas.
Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, mediante simu-
lações, em vez de cometê-los no mercado. Fique atento aos itens de um plano de negócios.

Sumário executivo
O sumário executivo é um resumo do plano de negócio. Não se trata de uma introdução ou
justificativa e sim de uma síntese contendo seus dados mais importantes: resumo dos princi-
pais pontos do plano de negócio; informações dos empreendedores, experiência profissional
e atribuições; dados do empreendimento; missão da empresa; setores de atividades; forma
jurídica; enquadramento tributário; capital social; fonte de recursos.

Análise de mercado
Esta é uma das etapas mais importantes da elaboração do seu plano. Afinal, sem clientes
não há negócios. Os clientes não compram apenas produtos e serviços, mas soluções para
algo que precisam ou desejam. Você pode identificar essas soluções, se conhecê-los melhor.

Plano de marketing
Aqui você deve descrever os principais itens que serão fabricados, vendidos ou os serviços
que serão prestados. Informe quais são as linhas de produtos, especificando detalhes como
tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem, apresentação, rótulo, marca, etc.
Analise a possibilidade de ter um preço competitivo ou que ofereça um diferencial para o
seu cliente. Observe as melhores localizações para o seu empreendimento considerando as
características do seu público-alvo.
Oferecer comodidade de acesso para seus clientes pode melhorar o desempenho do
seu negócio. Avalie as promoções que você poderá fazer. Faça sua marca ser conhecida,
fidelize seus clientes.

capítulo 5 • 233
Plano operacional
Por meio do layout ou arranjo físico, você irá definir como será a distribuição dos diversos
setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, matérias-primas, produtos acabados,
estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos, móveis etc.) e das pessoas no espaço
disponível.

Plano financeiro
Nessa etapa, você irá determinar o total de recursos a ser investido para que a empresa co-
mece a funcionar. O investimento total é formado pelos Investimentos fixos; Capital de Giro;
Investimentos pré-operacionais.
Definidas quais serão suas despesas com pró-labore, funcionários, luz, água, aluguel,
telefone, fornecedores, tributos, financiamentos, serviços terceirizados e outras despesas de
sua empresa, você conseguirá projetar sua meta de vendas.
Suas vendas deverão ser suficientes para pagar todos os compromissos e, preferencial-
mente, sobrar uma reserva para que a empresa possa fazer novos investimentos.

Avaliação estratégica
Saiba quais são os pontos fortes e fracos de sua empresa. Conheça suas oportunidades e
ameaças. A análise dos pontos fortes e fracos assim como das ameaças e oportunidades
(F.O.F.A.) levará você a pensar nos aspectos favoráveis e desfavoráveis do negócio, dos seus
proprietários e do mercado.

Avaliação do plano de negócio

Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um risco que pode ser
evitado. O plano de negócio, apesar de não ser a garantia de sucesso, irá auxiliá-lo a tomar
decisões mais acertadas, assim como a não se desviar de seus objetivos.
O Sebrae possui técnicos preparados para orientá-lo no planejamento do seu negócio.
É importante lembrar, sempre, que um bom planejamento pode diminuir os riscos para a
sua empresa, possibilitando, assim, mais chances para o seu sucesso. Procure sempre um
Sebrae mais próximo de você.
(SEBRAE, 2012)

234 • capítulo 5
 LEITURA
Como criar 145 empresas
José Dornelas
Se criar uma única empresa já é tarefa das mais difíceis, imagine a criação de 145 negócios!
Isso é o que tem feito o empreendedor americano Paul Graham com a Y Combinator. Trata-
se de um modelo inovador para acelerar novos negócios na área de TI.
O conceito é simples e aparentemente eficaz. O negócio foi concebido há poucos
anos e possibilita a jovens empreendedores com ideias inovadoras o acesso ao seed
money (capital semente inicial) para criar suas empresas. São investimentos da ordem
de US$10 mil.
Os jovens são geralmente provenientes de universidades e atraídos pela oportunidade
de colocar em prática negócios que poderão render muito dinheiro no futuro. Paul entra com
o recurso e com um treinamento em negócios, que dura cerca de 3 meses.
Após o treinamento os empreendedores precisam concluir o protótipo do primeiro
produto e a empresa é então criada. Paul fica com 6% do negócio e auxilia na busca
de mais recursos junto a investidores e demais fundos de investimento, bem como na
gestão, como conselheiro. Algumas das empresas já foram até vendidas para grandes
players como Yahoo. Mais informações podem ser obtidas no site da empresa.
Será que um modelo parecido poderia funcionar por aqui? O que vocês acham?
(JOSÉ DORNELAS, 2009)
http://www.josedornelas.com.br/artigos/como-criar-145-empresas/

LEITURA
O que não pode faltar na seção financeira de um Plano de Negócios

José Dornelas – 11/07/2007

No dia 18 de Julho o Portal Plano de Negócios e a Empreende estarão realizando mais um
evento sobre o desenvolvimento de plano de negócios. Desta vez o foco será o “Planejamen-
to Financeiro no Plano de Negócios”. Muitos empreendedores têm dificuldades no desen-
volvimento da seção financeira do PN e até consideram esta a parte mais difícil de ser feita.

capítulo 5 • 235
 Na verdade, a falta de conhecimento da área financeira leva as pessoas a agirem desta
forma, até apresentando certo temor de como abordar o assunto. No evento da próxima
semana o objetivo é desmistificar o tema e apresentar, de forma didática e prática, como
elaborar cada item importante desta seção.
O que não pode faltar na seção financeira do PN pode ser resumido em:
a) Necessidade de recursos no momento inicial e em demais momentos do desenvolvi-
mento do negócio (Lembre-se que não é apenas o investimento inicial que determina quanto
de capital sua empresa necessita. O número geralmente é maior…)
b) Usos e fontes (De onde virão os recursos necessários para o desenvolvimento do ne-
gócio e como serão utilizados)
c) Demonstrativos financeiros como Fluxo de Caixa, DRE e Balanço
d) Índices importantes, tais como Ponto de Equilíbrio, Payback, TIR
e) Informações acerca do valor do negócio, ou o Valuation
f) Informações para ajudá-lo a negociar com investidores: pre-money e post-money valuation
g) Estratégias de saída para os investidores
Apesar de serem vários os itens importantes, os mesmos são muito dependentes uns
dos outros e você consegue levantar muitas destas informações através dos demonstrativos
financeiros do PN e de uma análise gráfica da exposição do caixa da empresa, ou seja, dis-
pensando fórmulas…
O mais importante para se garantir um bom planejamento financeiro é que as premissas
utilizadas para o desenvolvimento do negócio, tais como perspectivas de receita, participação
de mercado etc. estejam muito bem fundamentadas. (JOSÉ DORNELAS, 2007)

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AIDAR, M. M. Empreededorismo. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo, dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva,
2007.
DORNELAS, J. C. Empreendedorismo - Transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
FERRARI, A. M. Telecomunicações Evolução e Revolução. 9. ed. São Paulo: Érica, 2005.
JOSÉ DORNELAS. José Dornelas - . José Dornelas - Empreendedorismo - Como criar 145, 2009.
Disponivel em: <http://www.josedornelas.com.br/artigos/como-criar-145-empresas/>. Acesso em:
05 ago. 2012.

236 • capítulo 5
SALIM, C. S. . H. N. . R. A. C. . &. R. S. A. Construindo Planos de Negócios. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.
SEBRAE. SEBRAE - Quero abrir um negócio. SEBRAE - Quero abrir um negócio - Plano de
Negócios, 2012. Disponivel em: <http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/
retornando-do-exterior/plano-de-negocio/>. Acesso em: 05 ago. 2012.
TIGRE, P. B. Gestão da Inovação - A Economia da Tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.
WIKIPEDIA. Wikepdia - Angel Investor. Wikepdia - Angel Investor, 2012. Disponivel em: <http://
en.wikipedia.org/wiki/Angel_investor>. Acesso em: 05 ago. 2012.
WIKIPEDIA. Wikipedia - Seed money. Wikipedia - Seed money, 2012. Disponivel em: <http://
en.wikipedia.org/wiki/Seed_money>. Acesso em: 05 ago. 2012.

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 ANOTAÇÕES

238 • capítulo 5
ANOTAÇÕES

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 ANOTAÇÕES

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