Captulo 4 Misso da Empresa

Prof. Ideraldo Csar de Lima Braga

Misso a razo de ser da empresa

um guia de atuao da empresa. Todos os executivos e profissionais da empresa devem:

Conhecer Entender concordar

Sustentao da Misso

Capacitao e habilidades das pessoas. Qualidade dos produtos e servios da empresa. Fidelidade dos clientes. Processo de crescimento e desenvolvimento da empresa.

Misso

Vender computadores para as empresas versus

Atender s necessidades das empresas na facilitao do processo decisrio.

Misso e Propsitos

Propsitos so compromissos que a empresa se impe para cumprir a misso

Atuais: produtos ou reas em que a empresa j atua Potenciais: produtos ou reas em que a empresa pretende atuar.

Qual o negcio da empresa?

Theodore Levitt Miopia de Marketing

Ferrovias; Empresas de transporte martimo de passageiros; Dono da carruagem (antigo txi); Hollywood studios.

Bssola (definio da misso)

Navio (empresa)

A definio da Misso deve ser:

Suficientemente empreendedora para ter impacto sobre o comportamento da empresa; Focada na satisfao do cliente e no nos produtos e servios oferecidos; Capaz de refletir as habilidades da empresa; Entendvel; Realista; Flexvel; Motivadora.

Misso

O mais adequado a empresa encarar sua misso, genericamente quanto necessidade (OLIVEIRA 2008, p.111)

Exemplos: 1 Misso da IBM Satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de negcios 2 Misso da BIC Produzir e comercializar produtos descartveis.

Misso aberta X Misso fechada

Misso aberta estabelece uma satisfao genrica do ambiente, sem indicar os produtos e/ou servios.

Misso fechada indica o produto ou servio em que a empresa atua.

Misso da Cossisa: Contribuir com o desenvolvimento econmico oferecendo produtos de qualidade que possam atender as necessidades do mercado interno e externo. Misso da Mastermaq: Apoiar as micro e pequenas empresas viabilizando seu acesso aos recursos necessrios ao seu desenvolvimento. Misso da Cedro Textil: Criar valor com tecidos e servios de qualidade, contribuindo para o sucesso dos nossos clientes. Misso da BS Construtora: Construir habitaes de qualidade, atendendo s necessidades de seus clientes e promovendo o desenvolvimento de seus colaboradores.

Misso

Exemplos de dinamismo da misso da IBM;

Incio dcada de 50: computadores; Fim da dcada de 70: desenvolvimento de alternativas; Final da dcada de 90: satisfazer s necessidades de resoluo de problemas de negcios. nesta dcada?

Exemplos de Misso

3M: resolver problemas no solucionados de forma inovadora; Hewlett-Packard: oferecer contribuies tcnicas para o progresso e o bem estar da humanidade; Sony: experimentar a satisfao de progredir e aplicar a tecnologia em benefcio da populao. Wal-Mart: dar s pessoas simples a oportunidade de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas; Merck Sharp & Dhome: preservar e melhorar a vida humana.

Cenrios

Crenas, situaes ou medidas para preparao do futuro da empresa. Benefcios

Estimulam a criatividade Propiciam viso mais ampla Treinam os executivos

Cenrios alternativos

Provvel Otimista Pessimista

Elementos exemplos:

Inflao Taxa de juros Energia Competitividade Eleies Crescimento demogrfico

Abordagem dos cenrios

ABORDAGEM PROJETIVA

MOSTRA-SE INSUFICIENTE PARA DIRECIONAR A AO DA EMPRESA NO FUTURO. CARACTERISTICAS:

Restringir-se a fatores e variveis quantitativos, objetivos e conhecidos; Explicar o futuro pelo passado; Considerar o futuro nico e certo; Utilizar-se de modelos deterministas e quantitativos

Abordagem dos Cenrios

ABORDAGEM PROSPECTIVA

CRIA FUTUROS DESEJVEIS E VIVEIS, ESTRUTURANDO ESTRATGIAS A PARTIR DO PRESENTE. Caractersticas: Viso global; Variaes qualitativas, quantificveis ou no, subjetivas ou no, conhecidas ou no; Ocorrncia de futuro mltiplo e incerto; O futuro atuando como determinante da ao presente Uma anlise intencional onde o executivo pode usar variveis de opinio julgamento, pareceres, etc.

Cenrios

Tecnolgico Aborda principais tendncias tecnolgicas, potenciais de desenvolvimento de novas aplicaes e capacitaes necessrias. Poltico-econmico Estuda projees da economia (macro e microeconomia) impactando sobre o setor de atuao da empresa Produtos e servios Tendncia de produtos e servios oferecidos Propsitos atuais e potenciais Estuda situao em que a empresa atua ou poder vir a atuar. Sociocultural Estuda quadro social e cultural e seus impactos sobre a empresa

Postura estratgica da empresa

Forma de atuao da empresa com base no diagnstico estratgico. Sobrevivncia Manuteno Crescimento Desenvolvimento

Posturas Estratgicas das Empresas

Predominncia
E X T E R N A Ameaas I N T E R N A Pontos fracos Pontos fortes Sobrevivncia Manuteno

Oportu nidades

Crescimento

Desenvolvimento

POSTURA ESTRATGICA GRAVIDADE (1/3)

CONCEITO: TUDO AQUILO QUE AFETA PROFUNDAMENTE O RESULTADO DA EMPRESA. PARMETRO: DANO OU PREJUZO QUE PODE DECORRER DA SITUAO

PERGUNTAS
DANO DANO DANO DANO DANO

ESCALA
5 4 3 2 1

EXTREMAMENTE IMPORTANTE? MUITO IMPORTANTE? IMPORTANTE? RELATIVAMENTE IMPORTANTE? POUCO IMPORTANTE?

POSTURA ESTRATGICA URGNCIA (2/3)

CONCEITO: PRESSO DE TEMPO QUE A EMPRESA SOFRE. PARMETRO: TEMPO QUE SE PRECISA PARA RESOLVER A SITUAO.

PERGUNTAS

ESCALA
5 4 3 2 1

AO BASTANTE URGENTE? AO URGENTE? AO RELATIVAMENTE URGENTE? POSSO AGUARDAR? NO TEM PRESSA?

POSTURA ESTRATGICA TENDNCIA (3/3)

CONCEITO: PADRO DE DESENVOLVIMENTO DA SITUAO. PARMETRO: COMO A SITUAO FICAR MANTENDO-SE BASICAMENTE A MESMA FORMA E INTENSIDADE DE ATUAO

PERGUNTAS

ESCALA
5

A SITUAO VAI PIORAR MUITO?

A SITUAO VAI PIORAR?

A SITUAO VAI PERMANECER? A SITUAO VAI MELHORAR?

4
3 2

A SITUAO VAI MELHORAR MUITO?

Vantagem Competitiva

A vantagem competitiva de uma empresa pode ser resultado:

Do ambiente onde ela opera; Da situao geral da empresa; Postura de atuao de sua alta administrao.

Vantagem competitiva

A empresa ter vantagem competitiva em relao ao ambiente, quando, entre outros aspectos:

No tem concorrentes muito fortes; No tem problemas de suprimento de recursos financeiros, humanos e materiais Tem acesso tecnologia inovadora tem boa imagem institucional

Vantagem competitiva

A situao geral da empresa pode proporcionar vantagem competitiva quando, entre outros aspectos, apresentar: Alta tecnologia que possibilite reduo de custos, simplicidade do processo produtivo e preos competitivos dos produtos e servios; Alta liquidez financeira; Baixo grau de endividamento; Alto nvel de capacitao do quadro profissional; Adequado sistema de informaes gerenciais; Boa imagem dos produtos e servios; Boa relao com o mercado; Adequada situao da capacidade instalada; Agilidade e flexibilidade interna.

Vantagem competitiva

A postura da alta administrao pode facilitar a vantagem competitiva da empresa, quando:

Aceitar o risco; Ter sentido de oportunidade; Saber o que realmente deseja para a empresa; Saber formular e operacionalizar estratgias; saber estabelecer polticas; Estar com a viso voltada para o mercado; Saber liderar; Saber motivar; Estar aberta inovao e criatividade; Administrar, adequadamente, os projetos e os recursos.

Sinergia

Sinergia - Corresponde a uma ao coordenada entre vrios elementos que compem um sistema, se modo que a soma das partes se torne maior do que o efeito obtido, isoladamente, atravs de cada elemento. Sinergia positiva corresponde situao adequada da sinergia, conforme definido; Sinergia negativa quando, embora exista uma ao conjunta de vrios elementos de um sistema, a soma das partes menor que o efeito obtido, isoladamente, atravs de cada elemento.

Sinergia

Sinergia administrativa associada capacidade interna da empresa em termos de produo, sistema de informaes, etc. Sinergia nos investimentos investimento contribuindo para: melhor uso dos equipamentos, comprar em maiores volumes com maiores descontos, melhorar espao nas fbricas e armazns. Sinergia mercadolgica uso da capacidade mercadolgica como vendas, distribuio, esforo promocional, propaganda, etc. Sinergia de risco busca-se menor risco com situao administrativa mais bem definida. Sinergia de flexibilidade maior flexibilidade interna, tendo em vista maior estabilidade diante do ambiente.

Risco empresarial

Risco so conhecidos os estados futuros que possam surgir e suas respectivas probabilidades de ocorrncia. Incerteza no so conhecidos os estados futuros que possam sobrevir, bem como suas probabilidades de ocorrncias. Certeza apesar de ser difcil de ser encontrada em situaes reais, o planejador no deve desprez-la de maneira simples.

Macroestratgias e macropolticas

Macroestratgias

Correspondem s grandes aes a serem implementadas pela empresa

Correspondem s grandes leis a serem respeitadas pela empresa

Macropolticas