DEFINIO DA EQUIPE NOME E-MAIL

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TURMA

FUNO NA EQUIPE

PROJETO BALANCED SCORECARD

Forward>

Estas planilhas so utilizadas como ferramentas de construo do BSC. Podemos us-la para construir os mapas estratgicos de cada tema estratgico. Estas planilhas de Excel contem muitos guias para ajud-los a construir seu BSC. Estas planilhas so simples e podemos modific-las facilmente. Esto organizadas em seqncia do processo de implantao do Balanced scorecard. As planilhas de 1 a 14 so utilizadas para desenhar o Balanced Scorecard. As planilhas 15 a 18 so somente para a sua informao e as planilhas de 19 a 25 so para o Planejamento Estratgico com o uso do BSC.

SUMRIO
PLANILHA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 TITULO CHECKLIST ENTRADAS CRONOGRAMA CHECKLIST EQUIPE CHECKLIST "CORE TEAM" ESTABELECIMENTO METAS CHECKLIST TEMAS ESTRAT MAPAS ESTRATGICOS DEFINIO INDICADORES RESUMO DOS INDICADORES RESULTADOS E DIREO CHECKLIST METAS ATRIBUTO DO PROGRAMA SELEO DE PROGRAMAS SUMRIO O - M - T - P CONTROLE E ESTRATGIA MODELO GENRICO PRINCIPIOS DOS INDICADORES PLANO DE IMPLEMENTAO -EX Estes cinco itens no foram feitos Providenciem a linkagem PROPOSITO Checklist bsico de informao estratgica necessria Cronograma de desenvolvimento do processo em seis etapas Checklist bsico de acompanhamento da formao de equipes. Fatores crticos de sucesso que a Equipe de trabalho BSC deve reconhecer. Gua bsico para estabelecimento de metas Checklist para verificao dos temas estratgicos Quatro mapas para alinhar e conectar os objetivos estratgicos. Gua para definir e verificar cada indicador. Sumrio de atributos para cada indicador no Scorecard. Comparao de indicadores de sresultado vs Indicadores de direo (tendncia)Comparacin de Rpido checklist para determinao de metas Copilao e seleo de atributos por programa. ( fazer uma planilha por programa) Analise dos programas vs objetivos estratgicos. Resumo dos Objetivos/ Indicadores/Metas/Programas* Resumo Controle e processos de administrao estratgica. Modelo genrico bsico para construir objetivos e indicadores. Resumo de tipos de indicadores e exemplos. Exemplo para a organizao completa do plano de implementao de Balanced Scorecard.

Traduo: Antonio Siciliano

*este es el Balanced Scorecard final

Prepared by: Matt H. Evans, CPA, CMA, CFM Date Prepared: April 21, 2001 Not subject to copyright, feel free to modify or change these worksheets.

PROJETO SCORECARD SETOR SUCROALCOOLEIRO CHECK LIST PRINCIPAIS ENTRADAS DO PROJETO <Back Forward>

Checklist de Entradas
Antes de iniciar o processo de construir um balanced scorecard, voc precisa coletar e reunir informaes estratgicas que iro servir como "inputs" nos primeiros passos da construo do balanced scorecard. Prepare um Check List com as fontes de informaes estratgicas. Essa lista poder ser utilizada para auxili-lo a comear. Fontes de informaes relacionadas com a Empresa: Plano Estratgico Atual(is) Plano Financeiro Atual(is) Plano de Marketing Atual(s) Plano Operacional Atual(is) Relatrios Anuais (Balano) Programas de melhoria de qualidade Anlise de Clientes Entrevistas com o Administrador Executivo Outros documentos de planejamento: _____________________________ Outros documentos de planejamento: _____________________________ Outros documentos de planejamento: _____________________________ Outros documentos de planejamento: _____________________________ Fontes de informaes relacionadas a Industria: Analise competitiva Analise Tendncia Setor Industrial Analise tendncia Tecnolgica Anlise Tendncia de Mercado Outras analises setoriais de industria:_______________________________________________________________________________________ Outras analises setoriais de industria:_______________________________________________________________________________________ Outras analises setoriais de industria:_______________________________________________________________________________________ Outras analises setoriais de industria:_______________________________________________________________________________________

PROJETO DE ESTABELECIMENTO DE PLANO DE NEGCIOS COM USO DO BALANCED SCORECARD

<Back Forward>

CRONOGRAMA DE IMPLANTAO
ETAPAS DE IMPLANTAO/ SEMANAS Etapa 1 - Estabelecendo metas estratgicas Etapa 2 - Identificando 3 a 5 temas estratgicos Etapa 3 - Construindo o Mapa estratgico Etapa 4 - Estabelecendo seus direcionadores e indicadores Etapa 5 - Formando os programas ( projetos) Etapa 6- Criando um plano de implantao Comentrios: Os seis passos de desenvolvimento de processos levaro no mnimo 12 semanas. Uma vez completado o prximo passo levar o balance scorecard para outras partes da organizao baseada no plano de Implementao. Trs diferentes tipos de equipes so utilizadas dentro do processo: Equipe de Liderana: Entende e articula estratgias, suporta fortemente os indicadores. Equipe essencial: Equipe mais importante porque aqui aonde a maior parte do trabalho pesado feito -Coletar e aplicar dados, construir mapas, documentar processos e etc Equipe de Medidas: Pessoal do baixo nvel (operacional) que tem entendimentos detalhados sobre medir indicadores. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

<Back Forward> O seguinte checklist pode ser usado como um guia para formar os trs tipos de equipes que iro conduzir o desenvolvimento do Balanced Scorecard. Selecionar as pessoas certas extremamente importante para assegurar que o desenvolvimento do processo corra normalmente. Leadership Team (Alto Nvel da Administrao): O membro da equipe um pensador estratgico e entende o negcio pelo todo. O membro da equipe o principal apoiador do Balanced Scorecard ( visvel a todos). O membro da equipe apoia os outros envolvidos nos processos (pega a responsabilidade). O membro da equipe eficaz em passar (comunicar) a estratgia aos outros. O membro da equipe bem qualificado em tomar decises relevando os temas, objetivos, etc. Core Team (Nvel Mdio da Administrao): O membro da equipe tem bom entendimento global do negcio. O membro da equipe tem boas habilidades em entrevistar e extrair informaes que contm uma ampla viso O membro da equipe tem alta credibilidade e respeito com os outros administradores. O membro da equipe pode "vender" o balanced scorecard para as demais reas funcionais. O membro da equipe trabalha bem com o alto nvel administrativo. O membro da equipe tem boas habilidades em documentar e apresentar resultados estratgicos. Measurement Team (Pessoal do nvel Operacional): O membro da equipe tem um conhecimento muito bem detalhado da rea funcional. O membro da equipe pode obter e analisar dados detalhadamente para facilitar a comunicao aos outros. O membro da equipe pode compreender as questes estratgicas e lig-las aos seu trabalho. O membro da equipe trabalha bem com o nvel mdio da administrao.

Projeto Balanced Scorecard Checklist da Formao de Equipe

Balanced Scorecard Project Core Team Checklist

<Back

Forward>

O "Core Team" crtico ao sucesso do Balanced Scorecard. O "Core Team" precisar executar certos passos crticos. Esses passos incluem o seguinte: Obter uma slida compreenso do processo de desenvolvimento por trs do Balanced Scorecard. Coletar informaes estratgicas e fazer pesquisa preliminar para obter uma viso estratgica do negcio. Conduzir entrevistas um a um com os membros da equipe de liderana * Consolidar as informaes estratgicas em objetivos estratgicos e temas. Confirmar resultados com a equipe de liderana. Identificar objetivos estratgicos e desenvolver mapas para cada tema Reunir com toda equipe de liderana para aprovar os mapas estratgicos. * tentar entender primeiramente como os membros da equipe de liderana tomam decises. Questes criticas para perguntar incluem: Quais so os objetivos financeiros estratgicos? Quais so os objetivos por trs dos servios aos clientes? Quais processos so importantes para alcanar os objetivos financeiros e dos clientes?

Overview: O "Core Team" a equipe primordial para construir o Balanced Scorecard. O "Core Team" coletando e recolhendo informaes atravs de uma srie de entrevistas com a equipe de Liderana (Leadership Team). Os membros do Core Team faro tambm referncias de volta as fontes de informao estratgica listadas na planilha 1- Checklist Uma vez que o Core Team tem um entendimento dos problemas estratgicos, eles iro documentar os componentes do Balanced Scorecard: Metas Estratgicas, Objetivos Estratgicos, Mapas. Etc Um dos maiores desafios para o Core Team finalizar o Mapa Estratgico para cada Tema Estratgico e obter aprovao da Equipe de Liderana (Leadership Team).

e dos clientes?

adership Team). das na planilha 1- Checklist entradas.

Balanced Scorecard Project Estabelecer Metas Estratgicas

Criterio Menu Posicionamento Tendncia Industria Tecnologia Competio Desempenho passado Entregas Manuteno Agricola Manuteno Industrial Insumos Pessoas Treinamento Criterio para definir Metas

<Back

Forward>

Definir Metas

EXEMPLO ->

Performance Passada

Ns iremos aumentar as receitas em 40% durante os prximos 3 anos

Instrues A primeira etapa de desenvolvimento para o Balanced Scorecard comea com uma definio das metas estratgicas. Metas precisam ser expressas em termos concretos para estabelecer um destino. As metas iro servir como rota para muitos dos processos necessrios para atingir os objetivos . As metas tendem a validar a misso e viso da organizao. Voc pode observar os ltimos resultados (indicadores) dentro da organizao para estabelecer as metas ou olhar as tendncias no Ambiente Competitivo. O benchmarking (comparao) tambm til em estabelecer objetivos organizacionais amplos. No se esquea em envolver a pessoa certa para estabelecer suas metas (pessoas com viso e amplo ponto de vista e que entende do negcio). As metas precisam ser acordadas por todos e claramente comunicadas dentro da organizao antes de prosseguir com o prximo passo de desenvolvimento do Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard Project <Back Checklist dos Temas Estratgicos

Forward>

Uma vez completado seu tema estratgico, veja se eles passam no seguinte checklist: No h mais que 5 temas estratgicos. Os temas estratgicos so reais e alcanveis dentro da organizao Os temas apoiam e conecta as metas estratgicas. Os temas transmitem um impacto positivo sobre a organizao. Os temas colocam no foco e dirigem ao que importante. Cada tema distinto e diferente. Os temas so estratgicos em escopo e no ttico dia a dia. Temas so consistentes com a misso e a viso da organizao. Os temas tem um impacto nos objetivos financeiros da organizao Dicas: 1 Revisar as informaes estratgicas conseguidas na planilha 1 (Checklist de entradas). Elas devem ajudar a desenvolver os temas estratgicos. Se estas fontes no proporcionam suficiente base para definir os temas estratgicos, as entrevistas com os principais executivos podem determina-los.

2 Analise os pontos fortes e oportunidades de melhoria da empresa, que possam ser fatores crticos de sucesso da empresa. Podem surgir desta analise alguns temas interessantes. 3 Os temas devem incluir diferentes objetivos estratgicos e cobrir as quatro perspectivas do balanced scorecard. 4 4- Os temas, algumas vezes so contraditrios entre eles, mas indicam ao grupo quais so as negociaes que deve haver para conseguir atingir objetivos antagnicos entre si como, por exemplo, reduzir o nmero de novos programas e incrementar benefcios aos funcionrios.

Data: __________

Balanced Scorecard Project

Exemplo Quadro a preencher

Instrues

Mapa Estratgico para o Tema Estratgico:

Insira um objetivo financeiro neste quadro

ROI (Retorno do investimento) EVA (Valor econmico adicionado) Rentabilidade Margem Capital Fluxo de caixa Qualidade (garantia) Servios Preos Tempo Imagem Relaes Produo Entrega Marketing Operaes (suprimentos) Controle de Qualidade Departamento de servios P&D

financeiro

Insira um objetivo para clientes neste quadro

Aprendizado e Processos internos -> cliente -> Desenvolvimento ->

Insira um objetivo de processos internos neste quadro

Insira um objetivo de processos internos neste quadro

Empregabilidade Recursos Humanos Conhecimento Tecnologia Melhores Praticas

Insira um objetivo de A & D neste quadro.

Intangveis

INSTRUES: Coloque cada um dos objetivos neste mapa, estenda a linha par objetivos interrelacionados(alinhar os objetivos). Voce deve faz estratgico para cada um dos temas estratgicos. Assegure-s administrao compre a ideia de `cada mapa estratgico antes frente. uma boa ideia conferir alto executivo um a um paara ver antes de fazer a reunio de liderana para eleborao do gerenc diretrizes. Isso auxiliar na reuniao posterior da venda do gerenc diretrizes e melhorar a discussodos objetivos e indicadores preparando o time a responder quesTes sobre objetivos e indica OS OBJETIVOS E INDICADORES A NO MXIMO 2

<Back

Forward>

a o Tema Estratgico:
Insira um objetivo financeiro neste quadro Insira um objetivo financeiro neste quadro Insira um objetivo financeiro neste quadro

Insira um objetivo para clientes neste quadro

Insira um objetivo para clientes neste quadro

Insira um objetivo de processos internos neste quadro

Insira um objetivo de processos internos neste quadro

Insira um objetivo de processos interno neste quadro

jetivo de processos internos o

Insira um objetivo de processos internos neste quadro

Insira um objetivo de processos internos neste quadro

Insira um objetivo de A & D neste quadro.

Insira um objetivo de A & D neste quadro.

Insira um objetivo de A & D neste quadro.

s neste mapa, estenda a linha para conectar os linhar os objetivos). Voce deve fazer um mapa os temas estratgicos. Assegure-se que a alta de `cada mapa estratgico antes de seguir em alto executivo um a um paara verificar consenso erana para eleborao do gerenciamento pelas niao posterior da venda do gerenciamento pelas cussodos objetivos e indicadores, inclusive quesTes sobre objetivos e indicadores. LIMITE INDICADORES A NO MXIMO 25.

Insira um objetivo financeiro neste quadro

Insira um objetivo financeiro neste quadro

Insira um objetivo para clientes neste quadro

Insira um objetivo para clientes neste quadro

Insira um objetivo para clientes neste quadro

Insira um objetivo de processos internos neste quadro

Insira um objetivo de processos internos neste quadro

Insira um objetivo de processos internos neste quadro

Insira um objetivo de processos internos neste quadro

Insira um objetivo de processos internos neste quadro

Insira um objetivo de A & D neste quadro.

Insira um objetivo de A & D neste quadro.

Insira um objetivo para clientes neste quadro

jetivo de processos internos o

Insira um objetivo de processos internos neste quadro

Return Home

Aprendizado e Desenvolvimento Processos Internos Clientes

Financeiro

Aprendiza Desenvolvi

Return Home

Financeir

Cliente

Processos

Grow the Bu

Aprendiza

Return Home

Exemplo de um mapa estratgico

Financeiro Ma ximizar o

Ma ximizar o retorno dos Ativos Profitable Growth Controle dos Custos operacionais

Leverage

Cliente Solues Inovadoras Stable / Quality Suppliers Reliable Service

Processos internos
Grow the Business: Customer Service: Optimize Core Business:

Form new partnerships

Optimal Asset Utilization Cross Delivery of Services Activity Based Costing Seamless customer processing

Develop new services

Research & Development

Aprendizado e desenvolvimento High Levels of Employee Satisfaction

Market / Customer

Customer Driven Skills

Satisfaction

Core Business:

Optimal Asset Utilization

Improved Asset Allocation

Effective Leadership in Management

Management

Balanced Scorecard Project Measurement Definition

<Back

Forward>

Etapa 1: Defina o indicador de desempenho para cada objetivo estratgico: Objetivo estratgico => Indicador a ser utilizado Descrio do indicador => Unidade de medida ($,%,etc) Frequncia de apurao => ___ Mensal ___ Trimestral ___ Anual ___ Outros Etapa 2: Defina a fonte dos indicadores: Documentos internos / relatrios Documentos externos / relatrios Estudos especiais Programas Banco de dados Outro ______________________________________ Step 3: Defina como o indicador ser calculado e informado: procedimento de calculo requerido: _______________________________________________ Critrios e procedimentos no calculo: _________________________________________ Disponibilidade dos dados: Sempre disponvel Requer alguma pesquisa Requer extensa pesquisa No disponvel neste momento

A&D Cliente Financeiro

processos internos

Balanced Scorecard Project Resumo dos indicadores

<Back Forward> Atributo Frequencia de atualizao Nvel de confiabilidade Grau do usurio em estabelecer objetivo Acesso ao benchmaking Responsabilidade : Grau de ajuste Grau de suporte

Resuma os atributos associados com cada indicador no BSC

F1 F2 F3 F4 C1 C2 C3 C4 C5 I1 I2 I3 I4 I5 I6 L1 L2 L3 L4

Balanced Scorecard Project <Back Forward> Indicador de resultados / Comparao de tendncias

Objetivo Estratgico Financeiro Atingimento / Indicadores de resultado A maioria dos seus indicadores financeiros so baseados em passado (outcomes) Tendncias / Indicadores de Direo

Cliente

A maioria dos seus indicadores de clientes so baseados em passado (outcomes)

Mistura de passado Processos

e direo

A&D

A maioria dos seus indicadores De A & D so Direo

Comentrios Um bom balanced scorecard deve consistir dos dois tipos de indicadores , os que mostram o atingimento de metas (resultados) e o que mostra a direo das metas ( futuro). As duas primeiras perspectivas (financeira e clientes)so normalmente indicadores de resultado. As perspectivas restantes (processos internos e A & D) incluem indicadores de direo e tendncia. A perspectiva de A & D a que tem basicamente indicadores de direo e tendncia. A planilha categoriza seus indicadores e compara os dois tipos de medidas.

Tendncias / Indicadores de Direo

e direo

A maioria dos seus indicadores De A & D so Direo

adores , os que mostram o etas ( futuro). As duas primeiras e resultado. As perspectivas o e tendncia. A perspectiva de a. A planilha categoriza seus

<Back Forward> The following checklist can be used as a guide for determining targets Para cada meta deve existir um indicador As metas se estabelecem para atingir nveis desafiadores de atuao Metas so alcanavesi masnecessitam mudanas nos processos existentes. Metas so quantificveis para serem comunicadas de acordo com o performance obtido ( Gesto a vista) Metas de longo prazo motivam a organizao a conseguir seus objetivos estratgicos. As metas a longo prazo devem ser estabelecidas antes das de curto prazo. As metas financeiras devem ser estabelecidas antes das metas no financeiras. Fontes para determinao das metas Metas estratgicas Benchmark do setor e afins / melhores praticas Melhoria incremental ao performance atual.* Estabelecimento de uma nova linha de base Outra _______________________________________________ Outra _______________________________________________

Balanced Scorecard Project Check list Metas

* Identificar os gargalos onde a organizao deve obter um melhor desempenho.

TENDNCIA A LONGO PRAZO

R$60 R$50 R$40 R$30 R$20 R$10 R$0 1 2 3 4 5 PERODO ( 5 ANOS)

Rentabilidade Esperada Rentabilidade Real

Rentabilidade Rentabilidade Ano Esperada Real Diferena 1 10 10 0 2 20 12 8 3 30 14 16 4 40 16 24 5 50 18 32

do ( Gesto a vista)

Balanced Scorecard Project Basic Program Attributes

Nome do Programa: Contabilizao do Programa:

<Back

Forward>

Data de inicio estimada: data de encerramento estimada: Responsvel pelo programa:

Recursos necessrios: ( Pessoas, Ativos, Fundos)

Natureza do Beneficio Total Beneficio ano 1 Beneficio Rentabilidade Custo Eficincia Produtividade ___________ ___________ ___________ Descreva o impacto sobre os objetivos estratgicos: Benefcios do Programa

Beneficio ano 2

Beneficio ano 3

Pontos importantes / Comentrios / Notas

Comentrios: A seleo dos programas deve se basear em processos j estabilizados, com protocolos e requisitos bem definidos ( os programas tambem s devem ser colocados como processos depois de estabilizados, com protocolos e requisitos comprovados). Requerem durante o periodo de implantao analises dos gargalos e oportunidades de melhoria, analise de escala, e priorizao ( peso , importncia, classificao). Adicionalmente, voce no precisa interligar todos os programas com os objetivos estratgicos, Mapeie somente os programas que do suporte aos objetivos estratgicos. A analise de gargalos mostra oportunidades de melhoria independente de impactar objetivos estratgicos. Existem tamb objetivos estratgicos que no tem programa para alcana-los. A proxima planilha mostra estes gargalos.

<Back

Forward>
Nome do programa Nome do programa Nome do programa Nome do programa Nome do programa Nome do programa Nome do programa Nome do programa Nome do programa Nome do programa Nome do programa Nome do programa Nome do programa Nome do programa Nome do programa Nome do programa Nome do programa

Instrues

Perspectiva

Objetivo estratgico

Financeira

Program

Balanced Scorecard Project Grade de seleo do programa pelo impacto nos objetivos estratgicos

Muitos programas no so relacionados para darem resultados financeiros , mas existem tecnicas que possibilitam verificar os impactos financeiros.

Clientes

Processos internos

Data: __________

nota de rodap

Balanced Scorecard Project <Back Forward> Sumrio de objetivos, indicadores, metas e programas
Objetivos Estratgicos Indicadores
Insira um indicador financeiro Insira um indicador financeiro Insira um indicador financeiro Insira um indicador financeiro Insira um indicador financeiro Insira um indicador financeiro Insira um indicador financeiro Insira um indicador de clientes e mercado Insira um indicador de clientes e mercado Insira um indicador de clientes e mercado Insira um indicador de clientes e mercado Insira um indicador de clientes e mercado Insira um indicador de clientes e mercado Insira um indicador de clientes e mercado Insira um indicador de processos internos Insira um indicador de processos internos Insira um indicador de processos internos Insira um indicador de processos internos Insira um indicador de processos internos Insira um indicador de processos internos Insira um indicador de processos internos Insira um indicador de processos internos Insira um indicador de processos internos Insira um indicador de processos internos Insira um indicador de A & D Insira um indicador de A & D Insira um indicador de A & D Insira um indicador de A & D Insira um indicador de A & D Insira um indicador de A & D Insira um indicador de A & D

Ano 1
Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta

Metas Ano 2
Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta

Ano 3
Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta Meta

Programa
Como a perspectiva financeira o resultado final , no deveria haver nenhum programa relacionado diretamete com esta perspectiva

Insira um objetivo financeiro neste quadro Insira um objetivo financeiro neste quadro

Financeiro

Insira um objetivo financeiro neste quadro Insira um objetivo financeiro neste quadro Insert financial objective Insert financial objective Insert financial objective Insira um objetivo para clientes neste quadro Insert customer objective Insert customer objective Insert customer objective Insert customer objective Insert customer objective Insert customer objective Insira um objetivo de processos internos neste quadro Insira um objetivo de processos internos neste quadro Insira um objetivo de processos internos neste quadro Insira um objetivo de processos internos neste quadro Insira um objetivo de processos internos neste quadro Insira um objetivo de processos internos neste quadro Insira um objetivo de processos internos neste quadro Insira um objetivo de processos internos neste quadro Insira um objetivo de processos internos neste quadro Insira um objetivo de processos internos neste quadro Insira um objetivo de A & D neste quadro. Insira um objetivo de A & D neste quadro. Insira um objetivo de A & D neste quadro. Insira um objetivo de A & D neste quadro. Insira um objetivo de A & D neste quadro. Insira um objetivo de A & D neste quadro. Insira um objetivo de A & D neste quadro.

Descrever resumidamente os programas que levaro a atender os objetivos relacionados a perspectiva dos clientes.

Processos Internos -> Cliente ->

Descrever resumidamente os programas que levaro a atender aos objetivos relacionados a perspectiva dos processos internos.

Descrever resumidamente os programas que levaro a atender aos objetivos relacionados a perspectiva de A & D.

A & D ->

Projeto Balanced Scorecard <Back Resumir Controle e Processo Estratgico

Processo de Controle de Gesto Tradicional Estratgia

Forward> Indicadores Balanceados de Desempenho

Oramentos Planejamento & Tomada de Deciso Rever Resultados e Ajustes

Gesto de Incentivos

Processo de Gesto Estratgica Centrada Estratgia Indicadores Balanceados de Alinhar a organizao para estratgia Traduzir a estratgia em termos operacionais Mobilizar mudanas comeando por cima Fazer estratgia um processo contnuo Fazer estratgia no trabalho de cada um

Controle vs. Relatrio Estratgico Relatrio de Controle Controle atravs de oramentos nfase nas funes Indicadores Isolados Informaes funcionais nicas Relatrio Estratgico Feedback e aprendizado nfase em equipes (modelo compartilhado) Indicadores Integrados (causa e efeito) Informaes funcionais cruzadas

Balanced Scorecard "Indicadores Balanceados de Desempenho" Estratgia Viso -> Objetivos -> Temas

Perspectiva Financeira Quais resultados financeiros so necessrios para ir de encontro com as expectativas de nossos acionistas Perspectiva do Cliente Quais as necessidades dos clientes que precisamos satisfazer para ir de encontro com as expectativas dos acionistas e viso. Internal Perspective Que processos devemos superar as expectativas dos clientes e pessoas interessadas, para alcanar a excelncia operacional. Learning Perspective Que novos valores, conhecimentos e competncias e talentos devemos desenvolverpara alcanar a viso organizacional, nossos objetivos e metas estratgicas.

Objetivos Indicadores Metas Programas Objetivos Indicadores Metas

Programas Objetivos Indicadores Metas

Programas Objetivos Indicadores Metas

Programas

Duplo alcance da aprendizagem com o BSC, Aprendizado estratgico e organizacional. Atualiza e revisa as estratgias Decises estratgicas Viso > Metas> Temas Retroalimentao com os Indicadores.

Balanced Scorecards Objetivos>Indicadores>Metas> Programas.

Comparao com os resultados atuais.

Maior bases para tomada de deciso.

Comparao com os resultados atuais.

Maior bases para tomada de deciso.

Tomada de Deciso Operacional.

es Balanceados de Desempenho

Balanced Scorecard Project Generic Model

Defined

<Back

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The Generic Model can be used to help jump start your process for setting objectives and measurements. Financial Perspective - Select measurements based on one of three stages: Early Stage Company (High Growth) Revenue Growth Positive Earnings Sales Growth Rate _______________________ _______________________ Sustainable Stage Company (Modest Growth) Operating Income Return on Capital Gross Margins _______________________ _______________________ Mature Stage Company (Slow Growth) Cash Flows Economic Value Added Cash Value Added _______________________ _______________________

Customer Perspective - Select objectives based on values provided to customers: < - - - - - - - Value Attributes - - - - - - - > Quality Price Time Function Image Relationships

Internal Processes Perspective - Select objectives from three categories: Innovation Process - New products and services - New features existing products - Unique solutions - Fast turnaround to market _________________________ Operating Process - Efficient production - Timely delivery - Quality products - Cost management _________________________ Service Process - Service after the sale - Resolve problems first time - Proactive & Timely Followup - Flexibility / Personal Touch _________________________

Learning & Growth Perspective - Select objectives from three categories: Employee Competencies - Improve employee satisfaction - Retain key personnel - High employee productivity - Continuous training - Leverage core competencies _________________________ _________________________ _________________________ Knowledge & Technology - Leverage technologies - Implement best practices - Protect critical assets - Easy access to information _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ Company Culture - Empower the workforce - Set accountability standards - Align employees to objectives - High morale & motivation - Cross functional teams _________________________ _________________________ _________________________

Generic Value Chain Model: Identify the needs of customers Identify markets and create test products Launch final products to target markets Marketing & Selling of products / services
Operational Excellence

Product Innovation

Distribution of products and services to customers Service after the sale Needs of customer have been satisfied

Operational Excellence

Customer Service

Basic definition of the Generic Model: Generic model refers to the fact that most outcomes are generic or the same for businesses. Things like customer service, operational excellence, profitability, and a productive workforce. These are common to almost every business. However, unlike the outcomes, drivers are unique to each and every organization. Therefore, the generic model applies to outcomes, but not necessarily the drivers that enable outcomes.

measurements.

Balanced Scorecard Project Informaes Basicas de indicadores

<Back

Forward>

Um rapido apanhado sobre indicadores Measurement Form Vantagem Nmeros Simples e facil de entender Indices Pode combinar diferentes medidores Percentagens Bom indicador no tempo Ratings Ratios Rankings Bom medidor para qualidade Mede relacionamentos criticos Bom para analisar empresas com as melhores?

Desvantagem Somente bom para objetivo estratgico de res Dificil de entender qual medidor est variando Pode no ser usado corretamente Pode ser subjetivo em funo do indicador do deriva Pode necessitar outras analises para deciso No apropriada para empresas pequenas ou e inicial de desenvolvimento

Measurement Type Vantagem Resultados/ Passado Objetivos e faceis de conseguir Direo/ futuro Prediz e conduz a organizao

Desvantagem Foco no passado , no no presente Dificuldade de derivar e suporte

Exemplo de Resultados e drives Indicadores de Resultados Percentual do crescimento da rentabilidade Retorno do capital Nvel de satisfao do Consumidor Margem de contribuio por produto ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________ Indicadores de direo Composio da Rentabilidade Variao do apreamento competitivo Horas de treimanento completadas Horas dispendidas no fechamento de vendas ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

Desvantagem bom para objetivo estratgico de resultado entender qual medidor est variando ser usado corretamente subjetivo em funo do indicador do qual ele

essitar outras analises para deciso priada para empresas pequenas ou em estagio desenvolvimento

Desvantagem passado , no no presente e de derivar e suporte

es de direo abilidade ento competitivo o completadas

o fechamento de

_______________ _______________ _______________ _______________

Projeto Balance Scorecard <Back Exemplo: Implementao do Plano para toda Organizao
Fase I Estratgia
Plano Estratgico, Viso, etc. prover parametros para construir Scorecard (Objetivos, Mapas (processos), Medidas, Programas, etc.)

Fase 2 Plano

Fase 3 Integrao

Fase 4 Implementao

Corporativo Scorecard

Plano Estratgico Principais programas, Corporativo com interface projetos, mudana de com os nveis mais baixos - conduo (negcios), etc. integrao

< >

Objetivos Corporativos UEN Scorecard

< >

Unidade de Negcios Scorecard

rever & Aprovar

Serv. Compartilhados Scorecard

Servios Compartilhados / Dept Scorecard

Estabelecer oramentos, alocar recursos, gerenciar programas (projetos), etc.

< >

rever & aprovar

Indicadores individuais

Equipes / Individual Scorecard

Rever & Aprovar

Estabelecer prioridades, foco nas questes crticas, etc.

< >

Anlise Continua & Mudana

Estabelecer oramentos, alocar recursos, gerenciar programas (projetos), etc.

Ativo fixo

Rentabilidade sobre ativos

ECONOMICO - FINANCEIRO

Inverso

ativo de trabalho Custo total

Utilidade
Incremento das vendas

Indireto

Direto

C1 Vendas

Alcool

Aucar

Energia

MAPA ESTRATGICO PARCIAL

Fidelizao

CLIENTES

Satisfao do cliente

N de clientes

PROCESSOS INTERNOS

Produtividade

Cumprimento das entregas

RECURSOS HUMANOS

Satisfao dos empregados

RECURSOS HUMANOS

empregados

% de empregados

% aumento novos colaboradores

Preos competitivos

C1 C3

C2

N de clientes

Cumprimento entregas
Esperado alcanado eficcia 6,300

3,601

0.572

colaboradores a contratar 52 colaboradores contratados 38

CLICAR PARA IR A

CLICAR PARA IR A CAUSA PRIMRIA

Objetivos Entrega de cana de aucar tons / da Produto A B C D Esperado 6300 Mnimo 6000 alcanado 5800 eficcia 92.1%

Produtividade de MOD por P3 (Horas Homem da / P3) Esperado Mnimo alcanado produtividade 7 5 5.93 84.7%

CONECTAR AQU COM PROCESSOS OPERATIVOS MAPA ORGANIZACIONAL PREVIO

Eficiencia en U$S de custo operativo / P3 Esperado Mnimo alcanado 9 11 10.0000

eficiencia 81.8%
CONECTA AQU COM CUSTOS POR PRODUTO E POR CLIENTE

VARIVEIS Horas homem MOD da Horas homem RH da P3 produo da Custo total operativo Custo total empresa Custo RH
AQU COM OPERATIVOS MAPA ORGANIZACIONAL

34,400 96 5,800 1,740,000 USD 5,220,000 USD 28,800 USD

5.2. Dados bsicos de produo

SAFRA
Produo Cana PRODUO MDIA DIA MAXIMA PRODUO Moagem nominal Moagem nominal Dias efetivos de safra Dias de Safra calendario Aproveitamento de tempo Moagem EFETIVA ATR POL PUREZA Fibra % Cana Eficincia extraao Eficincia % ART Produo diria Alcool Hidratado Acar Mix do lcool hidratado Mix do acar t /safra TONS DIA TCSAFRA TCD TCH dia/safra dia/safra % Kg/tc % % % % m3/dia

2009
600,000 3,601 1,274,000 6,500 271 167 196 85.0% 3601.4 147.84 15.00 87.00 13.00 95.00% 87.88% 497 0 50% 50% 82,830 0.00 0 276

scs/dia

Produo / Safra
lcool Hidratado Acar Energia excedente Produtividade lcool Hidratado Acar l/Safra t Mw l/tc kg A/tc

Obs : A cana-de-acar ser produzida pelo brao agrcola do Grupo FM Agrcola

Cadeia de valor
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS PLANEJAMENTO DE OPERAES AQUISIES LOGISTICA ENTRADA OPERAES (Transporte., LOGISTICA PRODUTIVAS MARKETING E Recepo., SADA (Gesto (CRIAM VENDAS Armazenament da distribuio) VALOR) o, manuteno.)

Atividades de apoio e suporte

A c t

SERVIOS (Suporte ao cliente)

FORNECEDORE Logrado

Atividades primrias

CLIENTES

5,500
Clique em operaes produtivas para ir a causa primria

margem

Estrutura da empresa
planejamento colheita transporte manuseio produo Armazenagem venda recebimento mercado interno Canais mercado externo agricola moagem tratamento Produo alcool aucar energia Insumos Recursos Tecnolgicos necessrios Humanos Insumos Recursos Tecnolgicos disponveis Humanos Insumos diretos 1. Planejamento Recursos humanos 2. Captao 3. Classificao Insumos indiretos 6. Planos e benef 7. MO de safra 8. Mdico 10- Exig. legais Finanas

Operaces

Vendas e distribuio

Clientes

Planejamento

Fornecedores

Compras e abastecimento
Clique para ir a causa primria

4. Desenvolvimento Qualid. de vida 9. 5. Informao

Administrao

Contabilidade

52 38

Processos
15 CCT

Processo produtivo

10 Produo de cana

20 recepo e moagem

30 Tratamento

Processo planejamento

10 Analise demanda

20 Verificao

30 Disponibilizao

Existe Disponibilidade

SIM

NO

Processo RH

10 Planejamento

Esto disponiveis

NO

SIM

CLIQUE PARA IR A CAUSA PRIMRIA

52 38

40 Concentrao

60 Fabricao de aucar

Tratamento

50 Produo de alcool

90 Armazenagem
70 empacotamento.

Disponibilizao

100 distribuio 40 informa 110 Venda varejo

80 Distribuio

20 - CAPTAO

30 iNTEGRAR

120 exportao

CLIQUE PARA IR A

Processos

20 Captao

10 Abre contratao

20 Aprova contratao

colaboradores a contratar 52 colaboradores contratados

38
Desempeo

0.731
IR A MAPA ESTRATGICO

20 Aprova contratao

30 Faz a integrao

colaboradores a contratar 52 colaboradores contratados

38
Desempeo

0.731
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SIMULAR

Processo CCT

15 CCT

15.10 CORTE

15.20 CARREGAMENTO

Tons de cana necessarias 6,300 Tons de cana entregues

3,601
Desempenho

0.572
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15 CCT

15.20 CARREGAMENTO

15.30 TRANSPORTE

Tons de cana necessarias 6,300 Tons de cana entregues

3,601
Desempenho

0.572
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SIMULAR