MAXIMIZAÇÃO

DA ESTRATÉGIA

Marly Monteiro de Carvalho, Vanderli

Correia Prieto, Ruy Bouer

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ISBN 978-85-352-4392-5
ISBN (versão digital) 978-85-352-2685-0
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Carvalho, Marly Monteiro de
Maximização da estratégia: promovendo resultados por meio do alinhamento,
execução e medição / [Marly Monteiro de Carvalho, Vanderli Correia Prieto, Ruy
Bouer]. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2013. 232 p.: 23 cm
ISBN 978-85-352-4392-5
1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarial. I. Prieto, Vanderli Correia. II.
Bouer, Ruy. III. Título.
13-1444. CDD: 658.4012 CDU: 005.51
 Dedicatória

Este livro é dedicado aos nossos

entes queridos, fontes de inspiração,
energia, motivação e amor.
 Os autores

MARLY MONTEIRO DE CARVALHO é professora livre-docente da

Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), atuando na graduação e
pós-graduação do Departamento de Engenharia de Produção desde 1992.
Coordena o Laboratório de Gestão de Projetos (www.pro.poli.usp.br/lgp) e o
grupo de pesquisa Qualidade e Engenharia do Produto (QEP), onde desenvolve
projetos de pesquisa com empresas e órgãos de fomento, tais como a
Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), o
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e a
Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), entre outros.
Coordena o Curso de Especialização em Gestão de Projetos da Fundação
Vanzolini (CEGP/FCAV). É autora e coautora de diversos artigos e livros
publicados no Brasil (Gestão da qualidade; Inovação: estratégia e comunidades
de conhecimento; Fundamentos em gestão de projetos; Gerenciamento de
projetos na prática I e II e Estratégia Competitiva, entre outros) e nos Estados
Unidos (Strategic Alignment Process and Decision Support Systems: Theory and
Case Studies). Possui livre-docência pela Escola Politécnica da USP (2006), pós-
doutoramento em Engenharia Gestional pelo Politécnico de Milão (Itália)
(2004), doutorado e mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade
Federal de Santa Catarina, em 1991 e 1997, respectivamente, e graduação em
Engenharia de Produção Mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos da
USP (1987). Foi editora da Revista Produção por seis anos (2002 a 2007),
disponível na base de dados Scielo. É membro do conselho editorial (editorial
advisory board) do Journal of Manufacturing Technology Management,
disponível na base de dados Emerald. Foi membro da diretoria da Associação
Brasileira de Engenharia de Produção (Abepro), por duas gestões consecutivas,
ocupando o cargo de diretora técnica e de segunda vice-presidente. Foi
pesquisadora do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo de
1992 a 2000.
 VANDERLI CORREIA PRIETO é professora adjunta na Universidade
Federal do ABC, e atua no curso de Engenharia de Gestão, no Centro de
Engenharia, Modelagem e Ciências Sociais Aplicadas. Doutora e mestre em
Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
(USP), é administradora de empresas pela Universidade de Taubaté e Mestre em
Administração de Empresas pela Universidade Paulista. Integrante do Grupo de
Pesquisa em Qualidade e Engenharia do Produto (QEP) (Poli/USP). Autora de
trabalhos científicos publicados no Brasil e exterior. Auditora líder em sistemas
de Gestão da Qualidade. Atuou mais de 10 anos como consultora de empresas
nas áreas de qualidade e gestão organizacional e em empresas multinacionais
como a Volkswagen do Brasil.

RUY BOUER é doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica

da Universidade de São Paulo (POLI/USP), mestre em Administração de
Empresas pela Fundação Getulio Vargas (FGV/SP) e bacharel em Administração
de Empresas pela Faculdade de Economia e Administração da Universidade de
São Paulo (FEA/USP). Atuou em empresas multinacionais como Philips do
Brasil e Organon/Schering Plough nas áreas de gestão da excelência
organizacional e gestão da estratégia. Consultor há mais de 10 anos em projetos
de modelagem e gestão da maturidade em qualidade, produtividade e melhoria
de processos.
 Sumário

Capa
Folha de Rosto
Cadastro
Copyright
Dedicatória
Os autores
Figuras
Introdução
Capítulo 1
Modelo de maximização da estratégia
Capítulo 2
Estratégia: do pensar ao agir
ESTRATÉGIA
Breve história da estratégia de negócios
FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
PROCESSO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA
DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Capítulo 3
Alinhamento estratégico
POR QUE ALINHAR
A FORÇA DO ALINHAMENTO
MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
ALINHAMENTO VERTICAL
 ABRANGÊNCIA NA FORMULAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
Processo formal de planejamento
Envolvimento da média gerência na formulação
Consenso estratégico
ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS COM A
ESTRATÉGIA
CAPACIDADES GERENCIAIS PARA
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Negocie a estratégia
Comunique a estratégia
Permita o questionamento sobre as mudanças
Mantenha uma conversação sobre o que mais
importa
Mantenha uma conversação aberta
Crie uma linguagem apropriada
Gerencie as mudanças
Alocação dos recursos
Políticas e projetos das subunidades
Estrutura
ALINHAMENTO HORIZONTAL
Orientação para processos
Benefícios da gestão por processos
ORIENTAÇÃO PARA CLIENTES
ALINHAMENTO E DESEMPENHO
CASOS DE EMPRESAS COM FOCO NO
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Empresa “A”
Empresa “B”
INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
Perfil de diagnóstico de alinhamento plano de
ação
Plano de ação
Capítulo 4
Execução da estratégia
A IMPORTÂNCIA DA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A
EXECUÇÃO
 A liderança e a execução
A cultura organizacional e a execução
A disciplina da execução
O CONTEXTO ORGANIZACIONAL PARA A
EXECUÇÃO
MODELO DE EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA52
Fator Direcionador
Fator Integrador
Fator Impulsionador
Fator Facilitador
Fator Liderança Executiva
ÁREAS DE DECISÃO ESTRATÉGICA
BARREIRAS À EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
CASOS DE EMPRESAS COM FOCO NA EXECUÇÃO
DA ESTRATÉGIA
INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
Instrumento para avaliação dos fatores
determinantes do modelo para execução da
estratégia
Forma de avaliação
Plano de ação
FATORES DIRECIONADORES
FATORES INTEGRADORES
FATORES IMPULSIONADORES
FATORES FACILITADORES
FATOR LIDERANÇA EXECUTIVA
Instrumento para avaliação das barreiras à
execução da estratégia
Capítulo 5
Medição de desempenho
INTRODUÇÃO
SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO
(SID)
CONHEÇA ALGUNS MODELOS DE INDICADORES
DE DESEMPENHO MAIS DIFUNDIDOS
Balanced Scorecard (BSC)
Prisma de desempenho
Pirâmide de desempenho
 CONSTRUA UM SISTEMA DE INDICADORES
CUSTOMIZADO
PROPOSTA DE INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DO
SID
INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
Instrumento para avaliação da dimensão
medição do modelo Max E
Forma de avaliação
Plano de ação
DESDOBRAMENTO DA
ESTRATÉGIA
VALIDAÇÃO DAS MÉTRICAS
SISTEMA DE BONIFICAÇÃO
DEFINIÇÃO DAS METAS-ALVO
INFRAESTRUTURA DO SID
Referências bibliográficas
 Figuras

Figura 1.1. Maximização da estratégia

Figura 1.2. Modelo de alinhamento estratégico
Figura 1.3. Modelo da cadeia de valor da disciplina da execução da estratégia
Figura 1.4. Painel de controle da estratégia
Figura 2.1. Evolução da estratégia
Figura 2.2. Estrutura da análise SWOT
Figura 2.3. Análise dos recursos
Figura 2.4. Roadmap genérico
Figura 3.1. Modelo de alinhamento estratégico
Figura 3.2. Falhas na interpretação da voz do cliente
Figura 3.3. Integração da voz do cliente ao processo
Figura 3.4. Tomada de decisão sobre alinhamento e suas consequências
Figura 3.5. Painel de controle – Módulo alinhamento estratégico
Figura 4.1. Fatores críticos de sucesso para a execução
Figura 4.2. Processos determinantes para a execução
Figura 4.3. Contexto organizacional para a execução
Figura 4.4. Modelo da cadeia de valor da disciplina da execução da estratégia
Figura 4.5. Visão integral do modelo da cadeia de valor da disciplina da
execução da estratégia
Figura 4.6. Fator Direcionador: Áreas de decisão estratégica
Figura 4.7. Fator Integrador: Áreas de decisão estratégica
Figura 4.8. Fator Impulsionador: Áreas de decisão estratégica
Figura 4.9. Fator Facilitador: Áreas de decisão estratégica
Figura 4.10. Fator Liderança Executiva: Áreas de decisão estratégica
Figura 4.11. Painel de Controle – Módulo de execução da estratégia
Figura 5.1. Traduzindo visão e estratégia em quatro perspectivas
Figura 5.2. Exemplo do BSC com perspectivas e indicadores ligados
Figura 5.3. Prisma de desempenho
Figura 5.4. Modelo do prisma de desempenho
Figura 5.5. A pirâmide de desempenho
Figura 5.6. Indicadores para o sucesso do projeto
Figura 5.7. Articulação das estruturas de tomada de decisão e gestão do SID
Figura D5.1. Modelo da saliência
Figura 5.8. Exemplos de dashboards
Figura 5.9. Alinhamento das camadas do SID
Figura 5.10a. Painel de controle do alinhamento
Figura 5.10b. Painel de controle da execução
Figura 5.10c. Painel de controle da medição
Figura C1.1. KPIs em uso durante a fase Verify do projeto
Figura C2.1. Hierarquia do SID
Figura 5.11. Painel de controle da medição: Exercício
 Introdução

O tema gestão da estratégia tem se expandido e popularizado de forma

surpreendente tanto no meio acadêmico quanto no cenário empresarial. Há hoje
uma infinidade de livros e artigos publicados sobre o assunto, diversos
seminários e treinamentos, uma gama extensa de cursos e programas de
extensão, além de muitas empresas de consultoria focadas nesse tema. Sem
dúvida, é um assunto campeão de audiência!
O que o leitor pode se perguntar é: por que então mais um livro sobre
Estratégia? Mais uma receita de sucesso?
Nossa proposta com o Modelo Max E (Modelo de Maximização da
Estratégia) não é a receita de sucesso, isso cabe aos estrategistas desvendá-la,
mas sim como otimizá-la, maximizar seu resultado.
O Modelo Max E, que apresentamos neste livro, busca conduzir o leitor a
refletir, avaliar e estabelecer ações que contribuam para impactar de forma
positiva os pilares principais para explorar ao máximo as capacidades e
competências organizacionais para transformar a formulação da estratégia em
uma execução bem-sucedida e vitoriosa: Alinhamento, Disciplina de Execução
e Mensuração.
Muitas vezes nos perguntamos por que aquele time de futebol com o melhor
técnico, os jogadores mais conceituados e o esquema tático mais moderno não
consegue os melhores resultados. Por que aquela equipe de fórmula 1 com o
melhor carro, o melhor piloto e os mecânicos mais experientes não é tão
vitoriosa. Por que aquele projeto do avião mais moderno, de maior capacidade,
mais econômico efetivamente não decola. Por que a empresa com os melhores
produtos, com uma liderança capaz, com planos de marketing bem delineados
não consegue superar os concorrentes. A lista de exemplos poderia ser estendida,
mas o que queremos enfatizar é que, muito provavelmente, nos casos
mencionados, não houve um pleno êxito no alcance dos resultados em função de
possíveis lacunas e deficiências na transposição da formulação (ideia) para a
execução da estratégia (ação).
Apresentamos uma abordagem que coloca ênfase na criação das condições
necessárias e no desenvolvimento de ações e atividades-chave que possam
pavimentar, de forma sólida e consistente, a jornada em busca do pleno alcance
dos objetivos e desafios a que se propõe uma empresa.
A relevância do processo de planejamento e formulação da estratégia é
fundamental e inquestionável. Porém, o que se constata com bastante frequência
é que nem sempre os objetivos e desafios formulados são alcançados de forma
plena e satisfatória. Análises mais profundas demonstram que, na maioria das
vezes, o problema não está exatamente na formulação da estratégia em si, e sim
no processo de fazer acontecer, ou seja, na execução da estratégia.
Não temos aqui a pretensão de prescrever uma abordagem que seja “a solução
definitiva para todos os males relacionados à execução da estratégia”. Contudo,
esse livro está alicerçado em forte base acadêmica e na experiência prática e de
campo que adquirimos ao longo de nossas trajetórias, as quais desejamos
compartilhar com você, leitor. O livro sintetiza os modelos de referências e as
lições aprendidas que podem alavancar os processos de Alinhamento, Execução
e Mensuração da Estratégia, potencializando as condições para uma
maximização do desempenho e dos resultados pretendidos.
A dinâmica atual dos cenários competitivos, as turbulências comuns nos
ambientes de negócio, a velocidade como fator determinante nas análises e
decisões estratégicas, a concorrência sempre acirrada, a necessidade de maior
sinergia e colaboração entre áreas para gerir processos interfuncionais, o
engajamento de todos de forma genuína na busca dos objetivos comuns de uma
empresa exigem cada vez mais uma empresa mais coesa, mais robusta e com
maiores habilidades e atitudes para a formulação e ação estratégicas.
Esperamos, portanto, que você, leitor, possa extrair deste livro elementos que
o ajudem a maximizar seus resultados e a alcançar o sucesso em seus negócios.
Boa leitura!
 Capítulo 1

Modelo de maximização da estratégia

 A área de estratégia talvez seja aquela que mais fabricou gurus e modelos
revolucionários para as empresas e seus executivos seguirem, mas o fato é que,
se todos seguirem os modelos da moda, como se distinguirão dos demais?
A estratégia é um processo singular. As empresas precisam procurar os
próprios caminhos levando em consideração seu estoque de recursos das mais
diversas naturezas e o mundo à sua volta, quer no conceito restrito de ambiente
competitivo, quer no contexto amplo de compreensão do que é valor para a
sociedade, hoje e no futuro, e como transformar isso em vantagem competitiva.
Fala-se muito em estratégia na formulação, ou seja, como gerar a visão e
estabelecer o plano estratégico, construir alternativas e traçar o caminho a ser
seguido.
Trabalhar com estratégia envolve vários níveis de abstração e distintos
horizontes de tempo, com os quais a empresa nem sempre está confortável para
lidar.
Por exemplo, os produtos de uma empresa que estão no mercado hoje
demandam uma série de estudos e replanejamentos quanto aos clientes,
competidores, fornecedores, parceiros e inovações incrementais que podem ser
introduzidas. Esses planos, no entanto, trabalham no presente e num futuro
próximo do qual conhecemos bem todas as variáveis, isto é, o planejamento
trabalha com variáveis mais fácies de predizer: há menos ruído no modelo. O
ruído no modelo pode ser entendido como aquelas variáveis que menosprezamos
(ou sequer sabíamos que existiam), mas que exercem influência.
O que acontece quando a empresa foca num horizonte mais distante e tenta
prospectar quais serão as tecnologias e as competências que agregarão valor no
futuro? Como serão as tendências de mercado e consumo? Nesse caso a
modelagem é complexa, as estimativas das variáveis são mais grosseiras e há
bastante ruído no modelo.
Se a formulação da estratégia é a construção da visão de futuro, traduzida por
modelos evolutivos e integrados ao longo dos distintos horizontes de tempo e
sujeitos a erros e revisões, transformá-la em ação exige que a organização se
envolva na construção desse modelo, se mobilize e também construa as
alternativas propostas, mas ainda não realizadas!
Neste livro estamos preocupados com essa segunda parte, ou seja, transformar
o plano em ação, o modelo em realização!
A ideia é maximizar a estratégia por meio de três pilares: alinhamento da
estratégia, execução da estratégia e o monitoramento dos resultados pelos
sistemas de indicadores e mapas estratégicos. A Figura 1.1 ilustra essa ideia.

Figura 1.1. Maximização da estratégia.

Esses três pilares estão integrados, pois o foco no alinhamento busca o

consenso, a coesão, a articulação; o foco na execução busca a disciplina e o
ímpeto para a ação; e o monitoramento analisa os desvios, pondera sobre a
gravidade das lacunas (gaps). Assim, a organização tem a crença e a coesão
(alinhamento) que a motiva a andar (execução) em direção à visão, sempre
refletindo (medição) sobre sua trajetória.
No modelo de Maximização da Estratégia (Max E) conceituamos o
alinhamento como uma dinâmica que procura ajustar a organização, buscando
um todo coeso entre a estratégia, os recursos e os processos gerenciais.
Nossas pesquisas e experiência com a gestão de empresas demonstram que as
empresas mais bem alinhadas são aquelas que alcançam um desempenho
superior. No entanto, os executivos ainda se perguntam: como operacionalizar o
alinhamento? Quais elementos devem ser alinhados? Como mensurar o grau de
alinhamento?
Para responder a essas perguntas, propomos uma estrutura que integra as
ações necessárias para promover o alinhamento estratégico da organização em
duas dimensões: a vertical e a horizontal.
O alinhamento vertical refere-se ao conjunto de ações necessárias à
implementação da estratégia, desde a estratégia formulada até o seu
desdobramento por todos os níveis da organização. Tivemos um cuidado
especial em trazer os elementos presentes na formulação da estratégia e que
impactam diretamente na sua implementação: a definição da estratégia, o
processo formal de planejamento, o envolvimento da média gerência e o
consenso sobre a estratégia. Na dimensão vertical também tratamos das
condições necessárias para o envolvimento das pessoas com a estratégia.
A dimensão horizontal envolve a compreensão das necessidades do cliente e o
alinhamento dos processos interfuncionais capazes de entregar o que o cliente
necessita.
No modelo de Maximização da Estratégia, o Alinhamento Estratégico tem
influência determinante no processo de execução da estratégia. As definições
derivadas do processo de alinhamento estratégico entre as várias unidades e
entidades componentes de uma empresa, o alinhamento da estratégia às pessoas
e o alinhamento dos processos de negócios às expectativas, demandas e
necessidades dos clientes e dos mercados fornecem os elementos vitais para
acionar e direcionar, de forma mais eficiente e eficaz, as análises, avaliações e
decisões que deverão nortear o processo de execução da estratégia. O
alinhamento estratégico é pré-requisito e também fator integrador dentro da
engrenagem do modelo Max E, como pode ser visto em detalhe na Figura 1.2 e
discutido no Capítulo 3.
 Figura 1.2. Modelo de alinhamento estratégico.

No pilar de Execução os temas-chave abordados são a importância do

processo de execução da estratégia, os fatores críticos de sucesso para fazer a
estratégia da empresa realmente acontecer e as principais barreiras à execução da
estratégia. A cadeia de valor da execução da estratégia explora os fatores
determinantes e as áreas de decisão para uma execução da estratégia bem-
sucedida, conforme apresentada na Figura 1.3 e aprofundada no Capítulo 4.
Elaborar, formular e criar uma estratégia brilhante é uma tarefa árdua e
desafiadora. Porém, executá-la com sucesso, colocá-la em prática em sua
plenitude, fazer o que precisa ser feito no momento certo, da maneira certa, com
os recursos certos de forma a traduzir os objetivos e metas estratégicas em
resultados com a máxima eficiência e eficácia são tarefas extraordinariamente
engenhosas e demandantes. O sucesso e a perenidade de uma empresa
dependem, cada vez mais, da própria capacidade e competência para fazer as
coisas acontecerem, ou seja, do êxito na disciplina de execução da estratégia.

Figura 1.3. Modelo da cadeia de valor da disciplina da execução da estratégia.

 A execução da estratégia desempenha papel fundamental no modelo de
Maximização da Estratégia (Max E). É por meio da disciplina de execução da
estratégia que uma empresa é capaz de estabelecer seus direcionadores
estratégicos, envolver as atividades e as pessoas de forma coordenada e
articulada na busca da realização dos objetivos da empresa, modelar processos e
projetos requeridos para a execução, gerenciar de forma eficaz e colaborativa as
mudanças demandadas pela estratégia e estabelecer as bases, pessoas,
tecnologias e infraestrutura para suportar os desafios estratégicos da empresa.
Para assegurar a maximização dos recursos e dos resultados envolvidos no
processo de alinhamento organizacional e execução da estratégia faz-se
necessária a instituição de mecanismo de monitoramento contínuo, em tempo
real, capaz de sinalizar desvios de rotas em relação às metas e resultados
planejados permitindo a identificação dos principais gargalos, das principais
áreas de riscos à execução da estratégia, municiando as lideranças e as equipes
de trabalhos com métricas que permitam um diagnóstico precoce e preciso para
uma ação proativa da empresa. Nesse contexto, os mapas estratégicos atuam de
forma preponderante e decisiva, permitindo um acompanhamento de todas as
etapas-chave dos processos e projetos de execução da estratégia, garantido maior
visibilidade, conhecimento e gerenciamento dos resultados e de seus
direcionadores, a fim de conferir melhor gestão de todos os recursos da
organização visando a maximização da estratégia da empresa.
No Max E nosso mapa estratégico chama-se painel de controle da estratégia,
ilustrado na Figura 1.4, que será aprofundado no Capítulo 5. É um mapa em que
a saúde do alinhamento e da execução da estratégia é monitorada, bem como
todos os projetos no portfólio do planejamento estratégico. É feito em uma
plataforma simples e pode ser replicado em qualquer organização, com base nos
instrumentos de avaliação (assessment) disponíveis ao término dos Capítulos 3 a
5.
Esse painel de controle deve ser discutido, validado e monitorado por comitês
formados em toda a corporação, os quais garantem capilaridade nas unidades de
negócio, e por outros stakeholders-chave internos e externos.
 Figura 1.4. Painel de controle da estratégia.1

1 Procure material e artigos de apoio para o modelo no laboratório de gestão de projetos (LGP) da Escola
Politécnica da USP: www.poli.usp.br/lgp.
 Capítulo 2

Estratégia: do pensar ao agir

 O objetivo deste capítulo é apresentar ao leitor um relato do desenvolvimento
da estratégia de negócios ao longo dos anos até chegar aos desafios atuais da
gestão estratégica.
No desenvolvimento do capítulo o leitor irá encontrar informações sobre os
principais desafios enfrentados pelos gestores ao longo dos anos e como esses
desafios moldaram o conceito da estratégia. Assim, ficará mais fácil entender
como mover a estratégia do pensar para o agir, posicionando o modelo Max E.

ESTRATÉGIA
A gestão estratégica diz respeito às ações que a organização desenvolve com o
objetivo de criar valor e obter uma posição sustentável em seu mercado de
atuação. A criação de valor é alcançada quando a empresa é capaz de formular e
implementar uma estratégia que outras empresas são incapazes de duplicar ou
encontram dificuldade de imitar. 2

A palavra estratégia vem do grego strategos, que literalmente significa general

em comando de um exército. Mais tarde o conceito foi relacionado com os
negócios por Von Neumann e Morgenstern no livro Theory of Games and
Economic Behavior, mas livros militares como A Arte da Guerra, escrito pelo
chinês Sun Tzu no século IV a.C., e Da Guerra, de von Clausewitz, ainda são
livros de cabeceira de vários executivos. O estudo da estratégia voltado para a
gestão das organizações começou a se materializar quando a Ford Foundation
pediu um estudo global sobre os estudos de gestão e recomendou que todas as
instituições americanas incluíssem um curso de política de negócios para
facilitar a capacidade dos alunos de integrar os conhecimentos adquiridos.
Na opinião de Robert Grant a estratégia militar e a estratégia corporativa
compartilham alguns conceitos e princípios e um deles é a própria definição do
que vem a ser uma decisão estratégica e uma decisão tática. A decisão
estratégica envolve a concepção de um plano que vai demandar o emprego de
recursos com a finalidade de alcançar uma posição favorável frente aos
competidores, enquanto as decisões táticas representam os esquemas voltados
para as ações específicas.
Estratégia é sobre vencer!
 A decisão estratégica envolve assumir riscos porque sempre envolve criar um
pacote de valor único, quer em produtos, mercados ou qualquer aspecto que
permita à organização se distinguir, se destacar. É claro que na essência há a
interdependência entre os competidores e a necessidade de sobrepujá-los ou
neutralizá-los. As ações dos competidores, individual ou coletivamente,
interferem no posicionamento estratégico dos demais.
Por muito tempo as organizações focaram muito na visão militar de estratégia,
enxergando campos de batalhas sangrentos e competidores inimigos atrozes. É o
que Kim e Mauborgne chamam de estratégia do oceano vermelho. No entanto,
outros elementos têm pautado a gestão estratégica, em especial a inovação de
valor, que está justamente em não limitar as opções estratégicas de uma empresa
pelo ambiente competitivo, mas buscar novos oceanos azuis e não explorados.

Podemos pensar estratégia, então, como pensar e agir sincronizados, um movimento pautado pela
razão, imaginação e intuição, visando vencer a competição. Não basta buscar por um plano que
desenvolverá uma vantagem competitiva sem colocá-lo em prática com vigor e entusiasmo.

Como será o plano? Em que tipo de oceanos se dará a competição? Quais

serão os recursos disponíveis para a ação? Estas são algumas das questões que os
estrategistas terão que responder de modo convincente, pois terão que mobilizar
a organização para a ação.
No entanto, para começar a elaborar a estratégia é fundamental a compreensão
da essência da organização, seu DNA, o que faz dela única e como isso pode
representar valor. Como valor é um conceito abstrato e relativo, é preciso definir
valor em um contexto específico, o que representará escolha por oceanos em que
se quer navegar e conhecê-los em detalhe, cada banco de areia, cada corrente e
os seres que o habitam. Vale lembrar que, além de abstrato e relativo, o conceito
de valor é transitório, o que demandará a capacidade de flutuar em horizontes de
planejamento distintos, compreendendo passado, presente e futuro.

VOCÊ SABIA?
Que alguns autores, embora concordem que estratégia é algo singular, buscam traçar tipos comuns de
organização com relação à estratégia?3
Responda com qual das quatro afirmações sua organização mais se alinha:
( ) 1. Buscamos encontrar e manter um nicho de mercado seguro e específico, com produtos e
serviços relativamente estáveis. Tentamos proteger nosso mercado oferecendo produtos de alta
qualidade e serviços superiores. Podemos não estar na vanguarda, mas buscamos ser o melhor
executor em nosso mercado. Nossa eficiência operacional se destaca com relação aos concorrentes.
Nosso planejamento é estruturado e centralizado.
 ( ) 2. Buscamos localizar e explorar novas oportunidades de produtos e mercados, atuando de
modo amplo em ambiente em constante mutação. Somos em geral pioneiros em novos produtos e
tecnologias e em buscar novos negócios e mercados. Somos ágeis em responder às novas
oportunidades de mercado. No entanto, esse esforço impõe riscos e podemos às vezes não nos manter
fortes em todas as áreas de mercado em que entramos. Nosso planejamento é descentralizado, com
baixo grau de formalização e autonomia para profissionais especializados. Faz-se uso de feedback de
ações experimentais, orientado para a solução dos problemas à medida que surgem.
( ) 3. Em nosso carro-chefe, ou seja, produtos e mercados mais relevantes, buscamos posição de
liderança, com grande eficiência e sobrepujando os competidores. No entanto, mantemos um olhar
no futuro e podemos nos mover rapidamente para novos mercados mais promissores, seguindo os
pioneiros, que já desbravaram os potenciais e riscos no novo mercado. Monitoramos atentamente as
ações de nossos competidores em áreas compatíveis com a nossa, e embora seguidores trazemos
maior eficiência.
( ) 4. Não há uma clara definição estratégica. Não temos foco em um mercado específico nem
conseguimos ser pioneiros na descoberta de novos produtos e serviços. Em geral vivemos os desafios
do dia a dia da melhor maneira possível.
Veja qual o tipo de sua organização no final do capítulo.

Breve história da estratégia de negócios

A evolução das estratégias, tanto no campo teórico como prático, tem relação
4

direta com a história dos negócios moldada desde o advento da moderna

corporação na segunda metade do século XIX. As decisões estratégicas, os
modelos de gestão da estratégia e suas ferramentas têm evoluído impulsionados
pela necessidade de dar respostas às mudanças do ambiente competitivo, cada
vez mais aceleradas.
Na Figura 2.1 você pode acompanhar a síntese da evolução da estratégia de
negócios.
 Figura 2.1. Evolução da estratégia.5

Nos anos 1950 os executivos experimentavam aumento na dificuldade de

coordenação das decisões e manutenção do controle nas empresas que estavam
crescendo em tamanho e complexidade.
O orçamento financeiro, com foco para um ou dois anos, representava a base
para o planejamento financeiro. Eram realizadas projeções financeiras com base
em resultados do passado a cargo dos executivos financeiros.
O planejamento corporativo era empregado como uma estrutura para
coordenação das decisões de investimento de capital individual e
desenvolvimento do planejamento de longo prazo da empresa. O fundamento
para o planejamento corporativo eram as previsões macroeconômicas das
maiores economias que eram então desagregadas para os segmentos de mercados
e produtos. O formato típico era um planejamento corporativo para cinco anos
documentado por meio de metas e objetivos, previsões sobre a economia
incluindo demanda de mercado, market share da empresa, receitas, custos e
margem de lucro, estabelecendo prioridade para os diferentes produtos e áreas da
empresa e alocação das despesas de capital.
A maior ênfase para o planejamento durante os anos 1960 e início dos anos
1970 era o planejamento da diversificação, da expansão em novos setores de
negócios, e isso frequentemente por meio de aquisições.
Esse período ficou conhecido como o período de ouro do planejamento
estratégico.
O processo de formulação da estratégia era restrito à alta administração e
cercado de muita objetividade. A análise SWOT [Strengths (forças), Weaknesses
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças)] foi entendida
como relevante para auxiliar no monitoramento dos ambientes de atuação da
empresa e na formulação de objetivos e estratégias direcionados a promover o
ajuste entre os ambientes externo e interno e manter a competitividade. Essa
técnica até hoje é muito utilizada.

DINÂMICA DE GRUPO: ANÁLISE SWOT

Para fazer a análise SWOT de sua organização você precisará de informações internas (pontos fortes
e fracos) e externas (ameaças e oportunidades). Depois de obtê-las tente estruturá-las como mostrado
na Figura 2.2.
 Figura 2.2. Estrutura da análise SWOT.

 Faça a ligação entre a missão e os pontos fortes e fracos da organização.

Faça a ligação dos pontos fortes com as oportunidades e veja como eles potencializam as
oportunidades. Depois verifique se os pontos fortes podem neutralizar as ameaças ou ainda convertê-
las em oportunidades. Faça a ligação dos pontos fracos com as ameaças e veja como eles podem
deixar a organização ainda mais vulnerável às ameaças. Depois verifique se os pontos fracos podem
reduzir a capacidade da empresa em aproveitar as oportunidades disponíveis.

Defina a visão com base na análise. Trace as alternativas possíveis justificando com base nas três
análises anteriores. Você pode ainda priorizar as alternativas.

Você pode sofisticar a análise SWOT atribuindo pontuação aos pontos fortes e fracos e pesando as
ameaças e oportunidades. Com base nesses valores é possível priorizar as alternativas.

Durante os anos 1970 as circunstâncias mudaram. A diversificação falhou em

entregar as sinergias pretendidas. Os choques do petróleo de 1974 e 1979
também trouxeram nova era de instabilidade macroeconômica, combinado com
o aumento da competição internacional dos ressurgentes japoneses, europeus e
empresas do Sudeste Asiático.
Enfrentando um ambiente de negócios mais turbulento, as empresas não
poderiam planejar seus investimentos para o longo prazo ou introduzir novos
produtos com a antecedência de três ou quatro anos simplesmente porque não
poderiam prever o que iria acontecer no futuro.
O resultado foi a mudança, nos anos 1980, do planejamento para o desenho da
estratégia. O foco não era tanto detalhar a trilha do crescimento, mas o
posicionamento da empresa no mercado em relação aos competidores a fim de
maximizar o potencial de lucro. Essa transição passou a ser chamada
administração estratégica. A administração estratégica foi associada com o
aumento do foco na competição como uma característica central do ambiente
dos negócios e a obtenção da vantagem competitiva como a meta principal da
estratégia.
Nesse período predominou a linha da vantagem competitiva com ênfase no
poder do mercado. O livro de Michael E. Porter, Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors, trouxe importante 6

contribuição para a operacionalização da formulação da estratégia de acordo

com o paradigma da economia da organização industrial, cuja ênfase da
lucratividade recai sobre o ambiente externo da organização.
A essência do modelo apresentado pelo autor é que as forças estruturais da
indústria, que ele denominou “as cinco forças”, determinam a atratividade e a
média de lucratividade da indústria. Essas forças afetam profundamente a
lucratividade da estratégia corporativa da organização individual.
A essência da estratégia nesse caso é escolher a “indústria certa” e, dentro
dela, a posição competitiva mais atrativa.
O modelo de Porter não ignora as características individuais da organização,
mas a ênfase recai claramente no fenômeno no nível da indústria. Outro aspecto
limitante é que a lógica predominante era da indústria e a cadeia de valor para o
autor seguia a lógica de produtos. Em uma economia focada em serviços e em
conhecimento, com cadeias produtivas complexas em que o conceito de setor
industrial se dilui, o modelo perdeu força.
Nos anos 1990 o principal ponto da análise estratégica mudou do ambiente
externo para dentro da organização. Surgiram os conceitos de competência
essencial e competição baseada em capacidades e recursos estratégicos. A
organização em si se tornou a principal fonte de vantagem competitiva! Essa
abordagem ficou conhecida como Visão da Empresa Baseada em Recursos
(Resource Based View – RBV). Ela enfatiza a importância tanto das habilidades
7

quanto do aprendizado coletivo inserido na organização, assim como a

capacidade dos gestores de colocá-los em ação. Essa visão defende que as raízes
da vantagem competitiva estão dentro da organização, e que a adoção de novas
estratégias está restrita ao nível de recursos atual da organização.
A análise da indústria encoraja a organização a buscar os mercados mais
atrativos e posições estratégicas favoráveis. O resultado é uma potencial
imitação de estratégias entre empresas. Agora, a primazia é colocada nos
recursos e capacidades internos da organização e por isso acontece o inverso: as
organizações são convidadas a olhar o que as diferencia dos seus competidores e
desenhar estratégias que exploram essas diferenças para poderem alcançar um
posicionamento único que leve à obtenção de vantagem competitiva.
A teoria considera fonte de vantagem competitiva tanto os recursos físicos
como os recursos financeiros, mas também os recursos intangíveis.
Especialmente o conhecimento é considerado um recurso único, que não pode
ser copiado, e de valor central para a construção da vantagem competitiva. Ao 8

conhecimento estão associadas a capacidade de desenvolver competências

essenciais e de tirar vantagens da capacidade de timing: entrar primeiro em
novos mercados, com novos produtos, e poder cobrar preços mais altos pela
exclusividade do produto. 9

DINÂMICA DE GRUPO VRIO

Para entender a RBV surgiu o framework conhecido como VRIO,10 dos termos em inglês: Valuable,
Rare, Inimitable e Organizational. Para utilizar esse framework você precisa seguir estes passos:


Pense quais são os recursos estratégicos da sua organização. Faça uma lista deles.

Para cada recurso identificado responda às questões do Quadro 2.1.

Depois de respondidas essas questões, e em consonância com a análise SWOT feita anteriormente,
plote os recursos na Figura 2.3 e faça a análise.

O recurso O recurso O recurso O recurso
ou ou ou ou capacidade
capacidade capacidade capacidade é
é é RARO? é difícil de INSUBSTITUÍVEL?
VALIOSO? IMITAR?

Não Não Não Não

Sim Não Não Sim/Não

Sim Sim Não Sim/Não

Sim Sim Sim Sim

Quadro 2.1 Framework VRIO: questões-chave.

 Legenda:
ÁREA 1: Análise dos recursos e competências atuais.
ÁREA 2: Análise da utilização dos recursos e competências para os negócios atuais.
ÁREA 3: Identificação de novos negócios e oportunidades.
ÁREA 4: Identificação da necessidade de melhorar a arquitetura estratégica e construir novas
competências e recursos.
ÁREA 5: Evitar – negócios que exigem competências que a empresa ainda não possui.
Figura 2.3. Análise dos recursos.11

Também foi na década de 1990 que a preocupação com a implementação da

estratégia começou a assumir maior importância. Mintzberg, em seu artigo
denominado “Ascensão e queda do planejamento estratégico”, criticou a ênfase
dada aos planos, criados pela alta administração ou consultores, em detrimento
da ação. Durante a implementação há um conjunto de estratégias emergentes,
12

que surgem como resposta dos executivos às ameaças e oportunidades que

surgem quando eles colocam a estratégia em ação.
É também nesse período que surgiram os sistemas de indicadores de
desempenho mais difundidos, como o Balanced Scorecard e o prisma de
desempenho, que buscam medir o resultado da implementação da estratégia e
traçar mapas estratégicos. Por outro lado, as alianças estratégicas surgiram
13

como uma opção para complementar os recursos existentes e a estratégia ganhou

um novo sentido, o da cooperação em vez da competição.
Mais recentemente o tema dominante é a estratégia aliada à inovação
organizacional. Nesse contexto predominam aspectos como o ajuste entre
tamanho e flexibilidade, responsividade e comprometimento com a
responsabilidade social corporativa. A inovação de que busca ampliar as opções
estratégicas e neutralizar a concorrência também assumiu papel relevante.
Nesse sentido, tem sido difundida a estratégia do oceano azul, que se
14

fundamenta na inovação de valor. A inovação de valor é uma nova maneira de

raciocinar sobre a execução da estratégia, que resulta na criação de um novo
espaço de mercado e no rompimento com a concorrência. Muito importante, a
inovação de valor desafia um dos dogmas mais comuns da estratégia baseada na
concorrência – o trade-off valor-custo. Tradicionalmente, acredita-se que as
empresas, quando comparadas às concorrentes, devem ser capazes de criar mais
valor para os clientes, a custo mais alto, ou de criar o mesmo valor para os
clientes, a custo mais baixo. Assim, a estratégia é escolher entre diferenciação e
liderança de custo. Em contraste, as empresas que buscam criar oceanos azuis
perseguem a diferenciação e a liderança de custos ao mesmo tempo, pela
concepção de uma nova proposta de curva de valor para os clientes.
Os mapas estratégicos, dentre eles o mais difundido, o Balanced Scorecard
(BSC) têm sido cada vez mais utilizados pelas organizações. A sua aceitação
15

resulta da necessidade de capturar todos os aspectos complexos que envolvem o

monitoramento do desempenho organizacional.
Uma das maiores contribuições do Balanced Scorecard é a visualização dos
resultados das diferentes medidas de desempenho, o que aumenta a compreensão
sobre como o desempenho é alcançado. Além disso, o BSC leva a criar um
conjunto de indicadores de desempenho que reflete a estratégia de negócios da
empresa. Essas medidas são uma importante ferramenta para cada executivo
acompanhar a sua gestão além de servir para promover a comunicação e o
comprometimento das pessoas em todos os níveis da organização com a
estratégia de negócios.
A comunicação e o comprometimento com a estratégia também têm recebido
destaque recente nas abordagens do tipo roadmapping, surgida na Motorola.
Enquanto o mapa proposto no BSC desdobra as perspectivas estratégicas em
objetivos, metas e métricas, o roadmap sintetiza os diferentes níveis das decisões
estratégicas, de maneira cronológica e conectada, permitindo compreender o
caminho a ser seguido ao longo do tempo. A Figura 2.4 apresenta um roadmap
16

genérico.
 Figura 2.4. Roadmap genérico.

Na Figura 2.4 pode-se vislumbrar a conexão entre competências, produtos e

estratégia ligados hierárquica e temporalmente, o que permite comunicar de
maneira clara o caminho a ser seguido. No entanto, é no processo de elaboração
do roadmap, denominado roadmapping, que se obtém a participação e o
envolvimento dos stakeholders, e, portanto, seu comprometimento como o
resultado, que é sintetizado de maneira gráfica e de forte apelo visual no
roadmap. Esse roadmap é uma poderosa e criativa ferramenta para mobilizar as
pessoas a atingirem os objetivos da empresa. Temporalmente, o curto prazo
sugere a premência de ação robusta, enquanto o longo prazo delineia os rumos
de forma flexível para que as pessoas tenham possibilidade de tomarem ações
não planejadas previamente. Assim, o roadmap é ao mesmo tempo um mapa e
um esboço a ser visto e revisto periodicamente.
O papel central da estratégia nos dias atuais tem sido definido como o de
alcançar os objetivos organizacionais a fim de melhorar o desempenho
organizacional por meio do uso racional de recursos. Nesse contexto surge a
17

proposta do Modelo de Maximização da Estratégia (Max E).

O modelo integra diferentes ações que são necessárias para operacionalizar a
maximização da estratégia do ponto de vista do executivo.
Normalmente se houve falar de estratégias que deram certo, mas fala-se
também dos fracassos, embora pouco se saiba sobre o caminho percorrido.
Aspectos da implementação da estratégia têm sido pouco difundidos pela
literatura. Por isso, o modelo apresenta tanto as ações para a maximização da
estratégia quanto as principais dificuldades do processo de colocar a estratégia
para funcionar.

FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA

O processo de gestão da estratégia envolve duas etapas: a formulação e a
implementação da estratégia.
Enquanto o processo de formulação da estratégia mantém o foco em o que a
empresa pode fazer de melhor para enfrentar a competitividade do ambiente no
qual ela está inserida, o processo de implementação da estratégia muda o foco da
pergunta para o que a organização precisa fazer para ter sucesso com uma
estratégia predeterminada. Estando a estratégia definida, o problema reside na
necessidade de escolher uma forma para alcançar os objetivos propostos.
Alguns elementos são tradicionalmente utilizados para a formulação da
estratégia:

Missão: Por que a organização existe?

Análise do ambiente: Quais são as forças e fraquezas do ambiente interno à
organização e as ameaças e oportunidades presentes no ambiente externo?
Visão: Onde a organização quer estar no futuro?
Metas e objetivos: Quais são os resultados mais amplos pretendidos pela
organização e aqueles específicos e mensuráveis requeridos para alcançar a
visão e a missão?
Plano de ação: Qual é o plano para alcançar os objetivos e metas? O plano
inclui estratégia, táticas, definição de responsáveis pela execução e prazos?

Em síntese, o processo de implementação inclui: análise da estratégia,

definição da estrutura de implementação, reformulação da estratégia, incluindo
mensuração e feedback.
Os aspectos físicos desse processo encontram-se na definição dos aspectos
que são críticos para a implementação da estratégia e como provê-los por meio
da estrutura, por exemplo: sistema de informação e de desdobramento da
estratégia, modificações na estrutura organizacional e mensuração e sistema de
recompensas. O aspecto comportamental está presente em todo o processo e está
relacionado com a capacidade do sistema social de gerar o comportamento
necessário para a realização da estratégia. Um bom gerente pode fazer até um
sistema de trabalho razoavelmente estruturado funcionar bem, enquanto um mau
gerente põe a perder até mesmo uma boa estrutura.

ESTRATÉGIA CORPORATIVA DA PETROBRAS

Pilares da estratégia: Crescimento integrado, rentabilidade e responsabilidade socioambiental.
Missão: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional
e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para
o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
Visão 2020: Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos
nossos públicos de interesse.
VALORES
Desenvolvimento sustentável: Perseguimos o sucesso dos negócios com uma perspectiva de longo prazo,
contribuindo para o desenvolvimento econômico e social e para um meio ambiente saudável nas
comunidades onde atuamos.
Integração: Buscamos maximizar a colaboração e a captura de sinergias entre equipes, áreas e unidades,
assegurando a visão integrada da companhia em nossas ações e decisões.
Resultados: Buscamos incessantemente a geração de valor para as partes interessadas, com foco em
disciplina de capital e gestão de custos. Valorizamos e reconhecemos, de forma diferenciada, pessoas e
equipes com alto desempenho.
Prontidão para mudanças: Estamos prontos para mudanças e aceitamos a responsabilidade de inspirar e
criar mudanças positivas.
Empreendedorismo e inovação: Cultivamos a superação de desafios e buscamos incessantemente a
geração e implementação de soluções tecnológicas e de negócios inovadoras que contribuam para o alcance
dos objetivos estratégicos da Petrobras.
Ética e transparência: Nossos negócios, ações, compromissos e demais relações são orientados pelos
Princípios Éticos do Sistema Petrobras.
Respeito à vida: Respeitamos a vida em todas as suas formas, manifestações e situações e buscamos a
excelência nas questões de saúde, segurança e meio ambiente.
Diversidade humana e cultural: Valorizamos a diversidade humana e cultural nas relações com pessoas e
instituições. Garantimos os princípios do respeito às diferenças, da não discriminação e da igualdade de
oportunidades.
Pessoas: Fazemos das pessoas e de seu desenvolvimento um diferencial de desempenho da Petrobras.
Orgulho de ser Petrobras: Nós nos orgulhamos de pertencer a uma empresa brasileira que faz a diferença
onde quer que atue, por sua história, suas conquistas e por sua capacidade de vencer desafios.
Fonte: Adaptado de informações da empresa disponíveis em www.petrobras.com.br.

PROCESSO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA

Analisando a estratégia como processo, ela existe primeiramente como
intenção (estratégias intencionais), ou seja, o que os líderes pretendem para as
18

organizações. Quando formalizada, a estratégia passa a existir como a estratégia

planejada ou deliberada. Em outras palavras, em um processo estratégico
planejado a estratégia deliberada é a estratégia pretendida pelos líderes. No
entanto, uma estratégia não planejada também pode vir a ter lugar na
organização, é a estratégia emergente, que se consolida por um padrão de ações
manifestadas no ambiente de trabalho.
A rivalidade no ambiente no qual a organização está inserida exerce forte
influência no modelo de plano estratégico a ser adotado – sua flexibilidade, seu
tempo de preparação, nível de detalhamento e o processo de implementação.
Em ambientes de certeza planejar é mais importante do que o processo de
planejamento em si, por acreditar-se que os planos concebidos serão
implementados praticamente sem revisão e sem interferências. Nesse contexto 19

tradicional de planejamento, o instrumento que apoia o executivo no processo de

formulação da estratégia influencia a sua visão sobre os acontecimentos
externos, a velocidade do processo de tomada de decisão e, consequentemente, o
alinhamento da estratégia ao ambiente de negócios.
Em ambientes de incerteza, existem várias propostas na literatura procurando
distanciar o tomador de decisão do processo moroso de planejamento estratégico
para um processo flexível de elaboração de estratégias. Tem-se um 20

entendimento de que a estratégia não é necessariamente um processo formal, é

também intuitivo; não é única, mas precisa ser constantemente revisada e pode
ser simplificada.
A abordagem formal impede os executivos de desenhar estratégias mais
flexíveis ou de incorporar respostas rápidas que eles tomam em resposta às
ameaças e oportunidades não vislumbradas no plano estratégico. Logo, a
estratégia como processo assume maior relevância, pois atribui a característica
de inovação, aprendizado e resposta, pressupondo que a essência desse processo
21

é a concretização da estratégia por meio das ações. Em outras palavras, a

estratégia é elaborada para ser concretizada, mas a prática da implementação
também pode levar a mudanças estratégicas.
A formulação de um plano formal continua sendo o ponto inicial do processo
estratégico, embora necessariamente precise ser acompanhado de outros
componentes da gestão estratégica para ser efetivado, tais como ajuste da
estrutura e das operações, construção de competências, sistema de recompensas,
gestão de processos, cooperação interdepartamental, comprometimento e cultura
organizacional. Para viabilizar essas mudanças é preciso conduzir um processo
formal, desdobrado em um portfólio de projetos estratégicos, com recursos
alocados e resultados e cenários estimados.
No entanto, as mudanças vêm pela implementação, não pelo plano, que em
uma primeira medida é o maestro gerindo o portfólio de projetos em curso, mas
que de per si não pode levar a visão, pois ela transcende essa dimensão formal.
Para atingir a visão é necessário não só o comprometimento das pessoas com os
objetivos propostos, mas permitir que os executivos entrem em ação
(empowerment) sempre que situações novas provoquem a estratégia formal
demandando respostas rápidas, o que implica a capacidade de assumir riscos e
não delegar a ação de volta ao planejamento formal, o que em tempos
turbulentos resulta na perda da janela de oportunidade.
Um plano tecnicamente imperfeito e bem implementado com frequência
oferece maior chance de realização do que um plano perfeito que nunca sai do
papel em que foi impresso.
Na dinâmica do processo de transformação da estratégia em ação, o melhor
plano estratégico não é considerado linear, mas circular, no sentido de que é
continuamente avaliado e revisado a respeito da maneira como está sendo
conduzido, por meio das ações de planejamento, mensuração e ajuste. Um
programa estratégico envolve três etapas, que podem ser resumidas em: (1)
tornar a estratégia suficientemente clara para que possa ser trabalhada em termos
operacionais; (2) transformar a estratégia em subestratégias ou planos que
possibilitem a concretização de cada estratégia; e (3) considerar os efeitos das
mudanças nas operações da organização, por exemplo, os efeitos nas finanças. 22

O processo de implementação não necessariamente precisa começar com a

formulação da estratégia, mas as partes do processo estratégico devem estar
ativas a todo momento. A reformulação da estratégia é considerada etapa final
do processo de implementação. A ideia é que, independentemente de mudanças
23

no ambiente externo, a implementação da estratégia gera mudanças nos recursos,

que pode gerar, por exemplo, novas competências ou novas ideias a serem
exploradas estrategicamente. No entanto, o processo de formulação da estratégia
provê definições suficientes para análise e intervenções na estrutura.
DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
A essência da estratégia é manter as organizações competitivas em meio às
descontinuidades, o que implica um processo de implementação dinâmico e que
envolve a coordenação de múltiplas variáveis e períodos mais extensos do que os
despendidos no processo de formulação.
A prioridade de pesquisadores e executivos tem sido a formulação em
detrimento da implementação da estratégia. Por isso os executivos despendem
meses, até mesmo anos, no processo de análise do ambiente e seleção de
alternativas estratégicas. A estratégia é, então, comunicada à organização na
expectativa de que será imediatamente compreendida e executada. Como o
processo de implementação envolve mudanças na organização, é necessário um
esforço de negociação e convencimento sobre a importância de se efetuar as
mudanças necessárias.
Alguns aspectos são críticos nesse processo de implementação: 24

Gestão não apenas dos elementos formais (estrutura, processos,

indicadores, sistemas de recompensa), mas também dos informais (pessoas,
cultura, sistema de liderança).
O papel da liderança é buscar o comprometimento das pessoas para a
execução das estratégias, o que irá demandar um esforço para tratar os
obstáculos à implementação da estratégia (tangíveis e intangíveis) e exercer
função proativa na negociação da estratégia, interna e externamente. A
liderança também deve estar atenta às mudanças ocorridas tanto interna
quanto externamente à organização e promover os ajustes necessários com
rapidez.
Manter o foco nos interesses dos stakeholders, aspecto, em geral,
monitorado por indicadores de desempenho e relacionado ao
posicionamento/competência/RBV/implementação/oceanos coloridos.

RESPOSTA DO QUADRO “VOCÊ SABIA?”

Tipo 1. Sua organização pode ser chamada de Defensora. Em geral navega em oceanos vermelhos,
em que os competidores e rivais se conhecem bem e já assumiram posições e se defendem.
Tipo 2. Sua organização pode ser chamada de Prospectora. Em geral está à procura de oceanos azuis,
em que naveguem sem competidores, como pioneiros. Estão sempre pesquisando e prospectando
inovações de valor.
 Tipo 3. Sua organização pode ser chamada de Analisadora. Navega em geral em oceanos vermelhos,
em que adota estratégia defensiva e de combate, mas estão sempre analisando os pioneiros e
selecionando as alternativas mais viáveis e atrativas para seguir rapidamente.
Tipo 4. Sua organização pode ser chamada de Reativa. Tem dificuldade em identificar e analisar os
competidores e as novas oportunidades. Não há um processo estruturado de planejamento.

2 Leia mais em Hoskisson, Hitt e Ireland (2004).

3 Leia, por exemplo, os tipos estratégicos propostos por Miles e Snow (1978) e por Hamel (1996).
4 Para conhecer mais sobre o histórico da evolução da estratégia leia Grant (2005) e Jeremy (2002).
5 Períodos definidos com base em Grant (2005).
6 Leia além do livro publicado em 1980, o artigo que o precedeu na Harvard Business Review (Porter,
1979).
7 Quanto aos proponentes da Visão da Empresa Baseada em Recursos veja Barney (1991); Collis e
Montgomery (1995) e Wernerfelt (1984).
8 Leia mais em Matusik e Hill (1998).
9 D’Aveni (1995) e Prahalad e Hamel (1990).
10 Leia Barney (2002).
11 Adaptado de Ghoshal e Tanure (2004).
12 Leia Mintzberg e Waters (1985) e Mintzberg (1994).
13 Para saber mais sobre esses modelos leia o Capítulo 5 e as seguintes referências: Kaplan (1999a e b);
Kaplan e Norton (1992, 1993, 1994, 1996, 1999, 2000); Mercer (1999); Cross e Link (1990) e Neely et al.
(2001).
14 Leia mais em Kim e Mauborgne (2005).
15 Leia mais em Kaplan e Norton (1992).
16 Para saber mais sobre roadmapping e roadmap leia, por exemplo, Carvalho et al. (2012); Probert et al.
(2003); Wells et al. (2004); Kostoff e Scaller (2001); e Willyard e Mccless (1997).
17 Ronda-Puppo e Guerras-Martin (2012), SMJ.
18 Mintzberg e Waters (1985).
19 Leia mais em McConkey (1988).
20 Para mais aprofundamento leia Campbell; Alexander (1997); Chirstensen (1997); Courtney, Kirkland e
Viguerie (1997); Eisenhardt (1999); Eisenhardt e Sull (2001); Mintzberg (1994) e Carvalho e Laurindo
(2007).
21 Para mais aprofundamento, leia Mintzberg (1994), Carvalho (2009), Carvalho e Laurindo (2007).
22 Mintzberg (1994).
23 Bower (1982).
24 Prieto, Carvalho e Fischmann (2009).
 Capítulo 3

Alinhamento estratégico
 O alinhamento estratégico é uma das principais condições para que as
empresas sobrevivam no seu mercado de atuação. Organizações alinhadas
normalmente apresentam desempenho superior.
Uma organização está alinhada quando há sinergia entre os seus elementos
internos e eles se reforçam mutuamente para a concretização da estratégia.
Difícil de ser obtido, o alinhamento deve ser visto como um processo. É
possível começar com um grau de alinhamento mínimo, identificar gradualmente
os pontos fortes e fracos da gestão até chegar a um grau de alinhamento superior.
No desenvolvimento deste capítulo inicialmente vamos discutir a força do
alinhamento, considerando exemplos de empresas que ao longo dos anos
definiram com clareza um posicionamento para o seu negócio e fizeram os
ajustes necessários para fortalecer sua posição. Também vamos apresentar um
modelo de alinhamento estratégico, que surgiu para atender as necessidades de
os executivos definirem quais elementos devem ser alinhados e como conduzir o
processo.
O capítulo se encerra com a apresentação da Ferramenta para Diagnóstico de
Alinhamento. Essa ferramenta permitirá avaliar o grau de alinhamento
estratégico da organização e quais elementos devem ser priorizados.
Após a leitura deste capítulo você terá condições de responder as seguintes
questões:
a) Por que alinhar?
b) Quais elementos devem ser alinhados?
c) Como conduzir o processo de alinhamento?
d) Quais dificuldades podem surgir e como superá-las?

POR QUE ALINHAR

Nas últimas décadas, os executivos em todo o mundo estiveram empenhados
na busca pela eficiência, procurando o aumento da produtividade e a diminuição
dos custos. As ferramentas da Qualidade Total e outras práticas e métodos tais
como benchmarking, downsizing, análise de valor econômico, outsourcing,
reengenharia, lean manufacturing, customer relationship management foram
amplamente adotadas e mostraram-se eficazes nessa fase, quando o desafio era
fazer as coisas da melhor maneira.
As melhores práticas, no entanto, são rapidamente difundidas e podem ser
igualmente adotadas pelos competidores. Com isso, as empresas tornam-se cada
vez mais parecidas umas com as outras e o mercado não consegue estabelecer
diferença entre elas.
Por isso, os executivos, que nas últimas décadas estiveram empenhados em
reduzir os custos ao máximo, agora, com as empresas mais enxutas, se voltam
para a necessidade de construir um diferencial para o negócio.
Como fica a gestão das organizações quando o desafio é fazer as coisas
certas? 25

Chega de reestruturar, o segredo é alinhar!

O alinhamento é a chave para criar um direcionamento único. Ele é a força
para criar estratégias que sejam prontamente reconhecidas no mercado,
processos que atendam as necessidades do cliente e que façam com que as
pessoas, internamente à organização, contribuam para o sucesso do negócio.
Alinhar significa criar um efeito sinérgico entre todos os elementos do
negócio para alcançar o propósito da organização.

BENEFÍCIOS DO ALINHAMENTO
Fortalece a estratégia.
Cria um senso de direção único.
Estabelece um diferencial que é reconhecido pelo mercado.
Cria valor para os clientes, para os acionistas e para os empregados.
Faz com que os colaboradores se voltem para um mesmo objetivo.
Os recursos são aplicados em áreas essenciais para o negócio.
Empresas mais bem alinhadas apresentam desempenho superior.

A FORÇA DO ALINHAMENTO
Vejamos o que o caso Habib’s nos ensina a respeito da força do alinhamento
por trás do sucesso das empresas.
 HABIB’S
O Habib’s é a maior rede de fast-food do país genuinamente brasileira, e a maior do mundo como fast-food
de cozinha árabe. Surgiu em 1988 na capital paulista.
Atualmente são mais de 300 lojas espalhadas pelo país e um faturamento de cerca de R$900 milhões anuais.
Os alicerces da sua estratégia são preços baixos, alta variedade de produtos e a garantia da qualidade. O
Habib’s oferece preços baixos nos itens principais e estimula o cliente a consumir itens mais caros e
lucrativos, como bebidas e sobremesas, que chegam a dar lucro superior a 400%.
Para garantir a diversificação de produtos o cardápio inclui produtos característicos do paladar brasileiro,
como a pizza, o pastel, pastelzinho de Belém, bolinho de bacalhau e o chope.
Para sustentar a sua estratégia a empresa foca na gestão de custos em toda a sua cadeia produtiva e de
fornecimento. Optou pela verticalização como meio de controlar os custos e a padronização da qualidade. A
empresa mantém uma cozinha central em cada estado onde a rede de lojas está instalada, uma central de
produção de pães, discos de pizza e doces, uma indústria de laticínios, uma fábrica de sorvetes que também
abastece redes de supermercados e uma empresa de telemarketing, que também fornece serviços para outras
empresas.
O sistema de franchising garante a expansão dos negócios e o aumento de volume, que é importante para a
diminuição do custo unitário dos produtos. O crescimento se dá em ritmo acelerado: são aproximadamente
30 novas lojas por ano.
A localização das lojas também é cuidadosamente planejada. Nas ruas, as lojas do Habib’s normalmente se
localizam em esquinas com grande fluxo de pessoas de baixa renda, o público-alvo da empresa.
A empresa faz do marketing o seu aliado na consolidação do seu posicionamento de mercado. Instituiu
campanhas como “Nosso preço começa com zero”, destacando produtos com preços menores do que R$1.
Ela também investe no marketing esportivo com o patrocínio do São Paulo Futebol Clube, que lhe garante
uma loja no interior do estádio do Morumbi, e ainda a comercialização de seus produtos durante os jogos.
Uma das políticas da rede é não contrair financiamentos e isso é exigido também dos franqueados. A folha
de pagamento também deve ser enxuta. As metas são claramente definidas e orientam as decisões
estratégicas e operacionais. Elas orientam o número de novas franquias além do valor médio do tíquete por
cliente e da quantidade de sobremesas que devem ser vendidas.
Fonte: Adaptado de informações da empresa disponíveis em www.habibs.com.br.

O caso que acabamos de ver é um exemplo de empresa que definiu claramente

a sua estratégia e, ao longo do tempo, promoveu os ajustes necessários para a sua
concretização.
O Habib’s adota a estratégia genérica de custo baixo. A sua vantagem
competitiva está nas capacidades desenvolvidas dentro do seu sistema de
atividades, especialmente em Marketing, Vendas, Produção e Logística, que se
26

reforçam mutuamente para sustentar o seu posicionamento estratégico. A

empresa desenvolveu um sistema de marketing e vendas agressivo, eficiência na
gestão dos custos, foco no controle da qualidade, eficácia no processo produtivo,
logística superior e rigorosa gestão do capital.
O que faz com que o Habib’s tenha um forte alinhamento é o fato de que as
capacidades desenvolvidas se reforçam mutuamente, de maneira que a
organização como um todo está em um estado de coerência ou consistência. 27

O forte alinhamento do Habib’s o coloca em condição de aproveitar o bom

desempenho da economia brasileira, principalmente no que diz respeito ao
aumento do poder aquisitivo do consumidor de baixa renda, e com isto alcançar
desempenho superior.

MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

O alinhamento não acontece por acaso, ele precisa ser planejado e
implementado. Mas:

Por onde começar?

Quais fatores devem ser alinhados?
Quais ações devem ser praticadas? Por quem?

O modelo de alinhamento tem o papel de responder essas perguntas. No

modelo são representadas de maneira lógica e integrada as ações necessárias
para promover o alinhamento estratégico.
Ao longo dos anos estivemos analisando modelos de alinhamento e as suas
28

aplicações em algumas organizações brasileiras. Também ouvimos a opinião de

mais de 100 executivos a respeito dos fatores que influenciam a relação entre o
29

alinhamento estratégico e o desempenho das suas organizações.

Essa experiência resultou no modelo de alinhamento estratégico que você vê
na Figura 3.1.
 Figura 3.1. Modelo de alinhamento estratégico.

Neste modelo, o alinhamento é resultado do ajuste conjunto, tanto da

dimensão vertical quanto horizontal. Na dimensão vertical o grande desafio dos
executivos é fazer com que as pessoas, em todos os níveis organizacionais,
entendam como o seu trabalho pode contribuir para o alcance dos objetivos
estratégicos, para que possam empregar o seu tempo e os recursos que
administram nas coisas certas.
O alinhamento vertical pode ser entendido como o alinhamento entre
estratégia e pessoas.
Uma vez que a estratégia esteja definida, um conjunto de ações deverá ser
desenvolvido para o seu desdobramento por todos os níveis da organização.
O desdobramento é essencialmente de cima para baixo, com o objetivo de
fazer com que os níveis hierárquicos inferiores estabeleçam estratégias, objetivos
e planos que viabilizem a concretização de uma estratégia elaborada em um
nível superior. Quando essa coerência é alcançada, diz-se que o alinhamento
vertical foi realizado.
A dimensão horizontal trata do alinhamento entre clientes e processos.
O alinhamento horizontal acontece entre as diferentes áreas, funções e
operações da organização. A integração entre as funções denota a coerência das
decisões estratégicas e atividades entre as áreas de Desenvolvimento de Produto,
Marketing, Operações, Logística, Recursos Humanos, entre outras, e de que
modo elas se complementam e dão suporte umas às outras.
A orientação para o alinhamento das áreas funcionais é a necessidade dos
clientes.
A dimensão horizontal envolve a compreensão das necessidades do cliente e o
alinhamento dos processos capazes de entregar o que o cliente necessita. A ideia
também é identificar quem são os clientes-alvo, os clientes certos.
Capacidades Gerenciais são a força motriz do modelo. Diz respeito às
habilidades requeridas dos executivos para negociar e implementar a estratégia.
A seguir vamos detalhar os elementos do modelo, dando ênfase às ações
necessárias para promover o alinhamento, iniciando pela dimensão vertical.

ALINHAMENTO VERTICAL

ABRANGÊNCIA NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

No modelo de alinhamento exibido na Figura 3.1, Abrangência na Formulação
da Estratégia compreende os elementos que devem fazer parte da etapa da
formulação porque vão influenciar o processo posterior de implementação da
estratégia, e são: o Processo Formal de Planejamento, Envolvimento da Média
Gerência na Formulação e o Consenso Estratégico. Vejamos, a seguir, como
funciona a operacionalização desses elementos.

Processo formal de planejamento

A base de um processo de planejamento é uma estratégia claramente definida.
Quando falamos em estratégia, logo nos vêm à mente os termos-chave de sua
definição, como missão, visão, objetivos, metas e valores, além de intenção
estratégica, objetivos dos acionistas e foco no cliente.
Não há nada de errado com a operacionalização da estratégia por meio dessas
definições, mas qual é a sua real força em gerar ações efetivas entre os
executivos e empregados? 30

Apenas a formulação da estratégia não implica necessariamente sucesso, mas

sim o desenvolvimento de uma estratégia clara e que pode ser reconhecida de
imediato por clientes, empregados, fornecedores, acionistas e pela comunidade
ao longo dos anos.
Alinhar exige uma nova mentalidade estratégica!
Como você define o negócio dessas empresas? O que vem à sua mente?
Apple:_____________?
3M:________________?
Apple: Com certeza você respondeu Design. Há décadas, a Apple desenvolve
produtos com visual inovador. Enquanto em outras empresas o Design é uma das
etapas do desenvolvimento do produto, na Apple ele representa o diferencial e o
ponto de partida para a definição do produto que vai despertar o desejo de
consumo dos consumidores em todo o mundo.
3M: Não é possível dissociar a imagem da 3M da tecnologia. A 3M define a
base do seu sucesso como a habilidade de aplicar e combinar suas tecnologias
em uma variedade infinita de necessidades dos seus clientes.
Um dos artigos clássicos da Administração, “Miopia em marketing”, de
Theodore Levitt, já indicava que as empresas perdem mercado por definirem o
seu negócio em termos do produto em si, e não em termos do benefício que
oferece para o cliente.
Empresas como a Apple, a 3M, o Habib’s e a Southwest Airlines têm em
comum a articulação de um propósito essencial em torno do qual veem
31
consolidando o seu modelo de negócio.

QUAL É O SEU PROPÓSITO ESSENCIAL? 32

O propósito essencial de uma organização como um todo precisa ser um
conceito comum e unificado com o qual cada unidade possa contribuir.
Cada departamento e time precisa ser capaz de ver a relação direta entre o
que eles fazem e a meta global.
O propósito essencial precisa ser claro, fácil de compreender, consistente
com a estratégia da organização e acessível por todos os grupos e
indivíduos.

A existência de um processo formal de planejamento está associada à

formalização da estratégia para posterior comunicação aos responsáveis pela
implementação e acompanhamento da realização. Ele é a base para o
alinhamento entre o que foi planejado e o que será implementado.
Para se ter um processo formal de planejamento é necessário:
1. Utilizar uma estrutura ou modelo de planejamento.
2. Estabelecer quem são as pessoas, de acordo com as respectivas funções,
que participam do processo.
3. Estabelecer prazos para a elaboração e revisão do planejamento.
4. Fazer das diretrizes estabelecidas no planejamento um guia para as
decisões e ações da organização no dia a dia.
Independentemente da estrutura que a empresa escolher, a elaboração do
planejamento envolve o confronto entre as demandas do ambiente de atuação da
empresa e a existência ou não dos recursos necessários para enfrentar a
competição. Quando a empresa não dispõe dos recursos necessários, uma
alternativa é estabelecer alianças estratégicas com outras organizações.
A periodicidade de elaboração e revisão do planejamento dependerá do
dinamismo do mercado no qual a empresa atua. Em ambientes muito dinâmicos
ele é praticamente circular, no sentido de que é continuamente ajustado.
Como veremos mais adiante, a definição de quem participa da elaboração do
plano tem impacto direto no envolvimento dos líderes no processo posterior de
colocar a estratégia em ação.
O resultado prático do processo de planejamento são objetivos e metas que
devem orientar as ações das pessoas nas diversas áreas da organização. Um
benefício ainda maior é que os recursos serão alocados em aspectos-chave para o
sucesso do negócio.

Envolvimento da média gerência na formulação

Tradicionalmente a formulação da estratégia tem sido atribuída ao alto escalão
da organização, enquanto os gerentes são responsáveis pela sua implementação.
A atuação dos gerentes tem sido no sentido de alinhar as ações operacionais
com as intenções estratégicas, por meio da intervenção na estrutura, nas pessoas
e nos sistemas.
Acontece que os líderes só podem se envolver com a estratégia que ajudaram
a construir. O envolvimento dos líderes, em todos os níveis, só vai acontecer se
eles participarem não apenas da implementação da estratégia, mas também da
sua formulação.
Apesar de os gerentes não terem necessariamente o perfil requerido de um
estrategista, o seu conhecimento sobre as operações diárias e a gestão da linha de
frente do negócio são fontes importantes para promover a inovação estratégica, e
a probabilidade de essas ideias emergirem é maior no processo criativo da sua
elaboração.
O seu envolvimento nessa fase ajuda a determinar o seu papel na
implementação e tem relação com o comprometimento individual em relação aos
objetivos e metas estabelecidos.

Consenso estratégico
O consenso envolve o quanto os líderes compreendem e dão suporte à
estratégia da empresa, e é considerado crítico para a resolução de diferenças,
para promover uma direção estratégica única para a empresa, para aumentar o
comprometimento estratégico além de impulsionar o sucesso na implementação
da estratégia.
Em primeiro lugar ele precisa ser construído entre os estrategistas, que
necessitam buscar o acordo sobre as prioridades estratégicas. Em geral, o
comprometimento com a estratégia depende do quanto os gestores percebem que
a estratégia está alinhada aos interesses da organização e do quanto eles
percebem que ela está alinhada aos seus próprios interesses.
 QUAL É O NOSSO GRAU DE CONSENSO SOBRE A
ESTRATÉGIA?

Os nossos principais líderes acreditam na estratégia?

Temos recursos e capacidades necessários para a sua execução?

Nossos líderes têm as competências necessárias para executar a estratégia?

O processo de implementação incorpora desafios e ganhos pessoais?

A frequente comunicação entre os gerentes facilita a construção do consenso

em momentos-chave como o da definição de mudanças na estratégia.

ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS COM A ESTRATÉGIA

No modelo de alinhamento mostrado na Figura 3.1, o envolvimento das
pessoas é o outro elemento do alinhamento vertical. É requerido, por parte das
pessoas dentro da organização, um comportamento orientado para o alcance dos
objetivos estratégicos.
Envolver as pessoas abrange criar as condições necessárias para promover um
comportamento orientado para o alcance dos objetivos e metas, tais como cultura
e sistema de recompensas e de reconhecimento.
Dar aos empregados uma descrição apenas limitada do que se pretende fazer e
por que as suas atividades são importantes causa falha na execução dos objetivos
estratégicos: Como as pessoas podem colocar em prática um plano que não
conhecem ou não compreendem totalmente?
Nesse sentido, o alinhamento é visto como processo de desdobramento da
estratégia em indicadores de desempenho que devem alcançar as pessoas em
todos os níveis e funções dentro da organização. Nessa visão, o alinhamento das 33

pessoas é alcançado quando os objetivos individuais, programas de treinamento

e remuneração estiverem alinhados com a estratégia de negócios.
A proposta do Balanced Scorecard (ver Capítulo 5) de formulação de um
mapa estratégico que forneça uma representação visual de quais são os objetivos
críticos da empresa, e o relacionamento desses com o desempenho
organizacional, tem sido importante referência para o alinhamento estratégico.
Paralelamente, a literatura tem implementado o conceito de line-of-sight, 34

uma combinação entre a compreensão dos objetivos organizacionais pelos

funcionários e a sua contribuição para o respectivo alcance.
 Os estudos já realizados relatam a dificuldade dos gestores em ter uma medida
precisa sobre o alinhamento, que permita mensurar até que ponto os funcionários
de fato entendem qual é a estratégia e como contribuir para a sua execução.
A despeito dessa dificuldade, uma percepção positiva do alinhamento por
parte dos funcionários influencia a sua atitude, o que acontece quando os
funcionários acreditam que entendem o que se espera deles e sentem que podem
contribuir.
A maneira de ver essa relação line-of-sight pode variar de acordo com o nível
hierárquico, a ocupação e o número de posições ocupadas na empresa, mas, de
qualquer forma, entender “como” contribuir provavelmente seja mais importante
para os funcionários alcançarem as metas organizacionais.
O sistema formal de planejamento é parte do processo de gestão, mas não é o
principal canal para o alcance dos objetivos estratégicos. As pessoas têm a
necessidade de acreditar que o propósito articulado para a organização e os
objetivos da empresa onde trabalham são legítimos e viáveis, e não apenas
retórica ou apelo motivacional.
Antes de qualquer comprometimento com objetivos, as pessoas se
comprometem com valores. O envolvimento delas é maior quando compartilham
os mesmos valores que a organização.
O trabalho dos líderes deve ser focado em reconhecer a contribuição dos
colaboradores, tratá-los como ativos de valor, maximizar as oportunidades para
crescimento e desenvolvimento das pessoas e assegurar não apenas a
compreensão do papel das pessoas para o alcance dos objetivos propostos, mas
também que elas saibam como contribuir pessoalmente para alcançá-los. O
contato pessoal dos líderes com os colaboradores para o desenvolvimento de
atividades ou demonstração de atitudes de encorajamento costuma dar bons
resultados.

CAPACIDADES GERENCIAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA

ESTRATÉGIA
As habilidades do executivo para implementar a estratégia são um elemento
central do nosso modelo de alinhamento (ver Figura 3.1).
O alinhamento é um processo que envolve atividades específicas de
gerenciamento por parte dos executivos e requer que o executivo demonstre uma
alta capacidade de integração. A habilidade de promover o alinhamento
estratégico é considerada, em si mesma, um recurso estratégico rentável, capaz
de melhorar o desempenho organizacional. 35
 Por sua vez, a efetividade do alinhamento interno está em reduzir o intervalo
entre a estratégia planejada e a estratégia que emerge em termos das ações
tomadas. 36

Como veremos a seguir, algumas habilidades e ações específicas são

requeridas dos executivos para promover o alinhamento.

Negocie a estratégia
O estrategista tem o papel de construir e manter o suporte necessário para a
implementação da estratégia em meio às resistências que naturalmente podem
surgir devido ao interesse de determinadas partes em manter a velha estratégia
ou por falta de compreensão da nova proposta. 37

A resistência dentro da organização também pode surgir em virtude do tempo

que deverá ser despendido para abandonar as atividades atuais e descobrir
procedimentos alternativos que atendam às demandas internas e externas, além
das incertezas decorrentes da própria escolha de uma nova estratégia. A mudança
estratégica requer que novos contratos sejam estabelecidos entre os agentes
importantes no processo.
Esse esforço de persuasão precisa acontecer em quatro direções: em relação
aos superiores, em relação aos subordinados, em relação às outras unidades
organizacionais e em relação aos stakeholders.
Em relação aos superiores, é necessário prover um meio para que eles possam
manter-se informados dos resultados que estão sendo obtidos com a nova
estratégia, o que naturalmente envolve analisar, interpretar, discutir e negociar
em função dos resultados.
Em relação aos empregados a comunicação é essencial para que eles
entendam a estratégia e possam contribuir com ideias e práticas que viabilizem a
implementação. É importante tentar antecipar as perguntas que os funcionários
possam ter, como por exemplo: Por que temos que mudar? Por que em
determinada direção? Como a organização vai proceder às mudanças? Como
vocês pretendem me ajudar por meio dessas mudanças?
É dentro das unidades organizacionais que se constroem as capacidades que
podem se tornar vantagem competitiva da organização. Por isso, é importante
um olhar diferenciado para as unidades, que busque identificar as fontes de
vantagem competitiva e ao mesmo tempo a construção de sinergia entre essas
capacidades.
Os clientes não são a única parte externa que pode influenciar a estratégia.
Órgãos governamentais regulatórios, a mídia e os fornecedores são exemplos de
grupos que também exercem influência sobre as decisões estratégicas.
O processo de negociação inclui a habilidade para identificar os principais
obstáculos à implementação da estratégia e para verificar se realmente a
estratégia pode ser operacionalizada. Em outras palavras, enquanto houver riscos
para a implementação bem-sucedida, a fase de formulação deve ser continuada.

Comunique a estratégia
O processo de convencimento no sentido vertical é a única maneira que os
38

executivos têm de obter aceitação para suas estratégias e planos. A atividade

mais crítica nesse processo é a da escolha da estrutura de comunicação e
apresentação das ideias, ou seja, como solicitar ajuda e apresentar propostas de
maneira a conseguir o comprometimento das pessoas com os objetivos.
É importante colocar as prioridades de maneira palatável aos indivíduos e
grupos com diferentes interesses e necessidades e encontrar os possíveis
compradores e vendedores da ideia.
A comunicação é a chave para que as pessoas entendam a estratégia e possam
contribuir com ideias e práticas que viabilizem a sua execução.
Talvez este seja o maior desafio enfrentado pelos gerentes: comunicar a
estratégia em termos que qualquer um na organização a compreenda.
Na pesquisa que fizemos com consultorias responsáveis pela implementação
do Balanced Scorecard, dois assuntos foram apontados como as principais
39

causas de falhas em 93% dos projetos: falta de comprometimento da alta

administração e discussões não claras e infrequentes. O grande desafio que os
executivos enfrentam é inserir as discussões sobre os assuntos estratégicos no
dia a dia das organizações.
A principal abordagem para suplantar esse desafio é a criação de um processo
formal de comunicação. Veja alguns pontos facilitadores deste processo: 40

Permita o questionamento sobre as mudanças

Um grande erro cometido pelas organizações é iniciar uma mudança na
estratégia sem considerar abertamente o impacto sobre as atividades que vêm
sendo desenvolvidas pelas pessoas e o que elas pensam a respeito. É necessário
que os líderes se permitam ser questionados pelas pessoas e enfrentem o desafio
de convencê-las da necessidade da mudança. Também é preciso perceber que
esse tipo de conversa é ainda mais difícil quando o retorno somente virá no
médio ou longo prazo, ou quando a empresa está experimentando o lado amargo
da reestruturação.

Mantenha uma conversação sobre o que mais importa

Normalmente é mais fácil para os gestores conversar sobre os aspectos
operacionais. No entanto, como ficam os pontos essenciais para alcançar o
sucesso em um horizonte de tempo mais amplo?
É necessário ter em mente quais são os pontos essenciais para alcançar os
propósitos da organização, tanto quanto à manutenção dos pontos fortes quanto
em relação aos obstáculos para a melhoria do desempenho.
As pessoas precisam ser desafiadas a pensar sobre eles.

Mantenha uma conversação aberta

O realinhamento de uma organização em torno das mudanças estratégicas
envolve o esforço dos executivos em diferentes posições e áreas da empresa, e
de parceiros ao longo da cadeia de valor, como fornecedores e distribuidores.
A sinergia entre as partes envolvidas não vai acontecer sem que se abra uma
frente de diálogo ampla sobre o direcionamento estratégico. O que se busca não
é discutir a estratégia em si, mas criar um senso de individualismo e intimidade
que, acredita-se, tornará difícil psicológica e interpessoalmente bloquear e
sabotar a nova direção estratégica.

Crie uma linguagem apropriada

A existência de uma linguagem comum é essencial para o sucesso no
alinhamento estratégico.
A linguagem influencia a compreensão da estratégia no compartilhamento de
experiências entre os envolvidos, ao mesmo tempo que varia de acordo com o
nível hierárquico e a cultura da organização.
Um desafio ainda novo enfrentado pelas empresas é a comunicação da
estratégia para os níveis hierárquicos inferiores. Um exemplo de uma estratégia
criativa de comunicação veio do Unibanco, hoje Itaú-Unibanco, quando
implementou o Balanced Scorecard, detalhado no Capítulo 5. Veja o caso.

CASO UNIBANCO DE COMUNICAÇÃO DO BALANCED

SCORECARD 41
BSCs alinhados, a corporação passou, então, a explicar a metodologia aos seus quase 30 mil funcionários.
O plano de comunicação estabelecido para a implantação do BSC utilizou uma linguagem simples, criativa
e de fácil memorização. A própria ferramenta foi apresentada na Empresa com um nome diferente do
original PDG (Painel de Gestão) para facilitar a comunicação.
O acionista e o presidente da corporação participaram da divulgação aos executivos por meio de um vídeo,
exibido a todos os funcionários.
Os navegadores catarinenses da família Schürmann, famosos pelas suas viagens ao mundo em um veleiro,
foram contratados para dar palestras fazendo uma analogia da sua experiência com o papel das pessoas na
concretização da estratégia. O tema abordado foi “Estamos todos no mesmo barco” enfatizando que cada
membro da “tripulação” deve conhecer o destino, de modo a contribuir com o objetivo de alcançá-lo com
sucesso.
Uma unidade que se destacou pela forma de implantação do BSC foi a unidade de seguros. O presidente da
unidade participou ativamente de todo o processo. Foi criado um símbolo para o programa da unidade: um
leão, batizado de LEO (Liderança, Espírito empreendedor e Organização), focando nos atributos que seriam
necessários para alcançar as metas propostas.
Nessa unidade, a visão de futuro que vigorou nos três primeiros anos foi definida como 3-3-3: ser em três
anos um dos três maiores grupos seguradores em três aspectos: participação no mercado, satisfação dos
clientes e lucro líquido.
Nos três anos seguintes uma nova visão de futuro foi delineada. Dessa vez o processo recebeu o nome de
Copa do Milhão devido a viagens à Copa da Alemanha que seriam proporcionadas às equipes que
conseguissem atingir as metas. A visão de futuro que vigorou incluía a liderança do mercado em pessoa
física e a consolidação da liderança em pessoa jurídica. Também foram estabelecidos objetivos quanto ao
número de apólices a serem vendidas em cada um dos produtos-foco, que são os principais produtos da
seguradora.

Gerencie as mudanças
O gerenciamento das mudanças se refere às ações que serão efetuadas na
estrutura, nos processos, nos planos das unidades e nos sistemas com a intenção
de alinhá-los à estratégia.
Alocação dos recursos
A alocação de recursos marca o momento em que a estratégia deixa de estar só
no papel e entra em ação e também serve como um sinal, interna e externamente,
de que a organização está rompendo com determinadas opções estratégicas para
adotar outras.
A gestão dos recursos implica determinar qual nível de recursos deve ser
diretamente alocado para cada mercado ou produto ou para viabilizar os projetos
das diversas áreas destinados a concretizar a estratégia.
Políticas e projetos das subunidades
Políticas e projetos não devem ser gerenciados apenas como componentes do
desdobramento da estratégia, mas como instrumentos para reforçar e dar apoio
às mudanças em vista dos ataques dos competidores.
Por meio da implementação dos projetos é que se garante o fortalecimento de
áreas críticas ao sucesso do negócio.
Estrutura
Refere-se às mudanças nos grupos, no sistema hierárquico e no modo como as
informações e decisões fluem no dia a dia para favorecer a implementação da
estratégia.

ALINHAMENTO HORIZONTAL

Orientação para processos

No modelo de alinhamento estratégico (ver Figura 3.1), a orientação para
processos é um dos elementos do alinhamento horizontal.
Para obter o alinhamento é necessário simplificar a estrutura para os
empregados, clientes e parceiros. As pessoas precisam ganhar espaço para
compartilhar as suas ideias e experiências com a organização. Por isso, a
estrutura não pode ser um elemento de separação, mas ela tem o papel de
facilitar a comunicação.
Tradicionalmente, as organizações são orientadas para tarefas e adotam a
departamentalização funcional (marketing, engenharia, operações etc.). Esse tipo
de estrutura oferece a vantagem da qualidade técnica do trabalho, devido à
especialização dos profissionais em torno da função e da otimização dos
recursos – pessoas, equipamentos, instalações – centralizados atendendo toda a
empresa.
A limitação da departamentalização funcional é a dificuldade de atravessar as
fronteiras estabelecidas pelos departamentos. Cada área tende a valorizar o seu
próprio trabalho, os seus prazos e os seus objetivos, e as pessoas têm dificuldade
de enxergar e priorizar os objetivos globais e as necessidades dos clientes, sejam
eles de dentro ou de fora da organização.
A demarcação de territórios comumente leva a organização a apresentar
alguns sintomas característicos de perda de velocidade e flexibilidade para
atender as demandas do ambiente no qual está inserida, como não cumprimento
de prazos, lentidão na solução de problemas, dificuldade das áreas para trabalhar
em conjunto, subotimização das metas organizacionais.
Todos esses entraves vão resultar em uma percepção negativa, por parte do
cliente, sobre a qualidade do trabalho que lhe é oferecida. Ele é levado de um
departamento ao outro para obter as respostas e o atendimento que necessita, o
que, muitas vezes, poderia ser evitado. O cliente passa a ter de ele mesmo fazer a
integração.
A Figura 3.2 representa duas situações nas quais a voz do cliente não é
42

adequadamente compreendida pela organização. Na situação 1, o trabalho de

ouvir e interpretar a voz do cliente é deixado para um pequeno número de
pessoas que têm contato direto com ele, tais como pessoal de vendas, de
atendimento, de marketing. Os demais ouvem a voz do cliente indiretamente ou
a ignoram.

Figura 3.2. Falhas na interpretação da voz do cliente.

Na situação 2, a voz do cliente é trazida para dentro da organização, o que

pode acontecer, por exemplo, quando ocorre a implementação de sistemas
formais de gestão da qualidade. No entanto, a voz do cliente é ignorada ou
percebida de maneira diferente pelas várias unidades funcionais. O resultado é
que a voz do cliente não é compartilhada internamente e não impacta a
estratégia, os processos ou as pessoas.
Os processos, por sua vez, atravessam as fronteiras dos departamentos. A voz
do cliente determina os requisitos de entrada para os processos, assim como as
saídas em termos de requisitos de produtos ou serviços (ver Figura 3.3).

Figura 3.3. Integração da voz do cliente ao processo.

Quando estão identificados, mapeados e nomeados, evidenciam que o cliente

não será atendido satisfatoriamente sem a cooperação ou o trabalho conjunto das
áreas envolvidas.
No Balanced Scorecard (ver Capítulo 5) recomenda-se a identificação de uma
cadeia de valor completa dos processos internos, que tenha início com o
processo de inovação (identificação das necessidades atuais e futuras dos
clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades), prossiga
com os processos de operações (entrega dos produtos e prestação de serviços aos
clientes existentes) e termine com o serviço pós-venda (oferta de serviços que
complementem o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de
uma empresa).

Benefícios da gestão por processos

A utilização da Gestão por Processos tem reflexos positivos na gestão
organizacional, como por exemplo:

Torna possível definir objetivos para cada um dos processos e não apenas
 para áreas distintas, o que aumenta a cooperação para o alcance dos
objetivos globais.
Aumenta o foco no cliente – os processos delineiam claramente as entradas
e saídas a partir da compreensão das necessidades dos clientes, sejam eles
internos ou externos. O resultado final é a entrega de valor ao cliente
externo, que tem as suas necessidades e expectativas atendidas.
É compatível com estruturas mais achatadas. A empresa pode nomear
líderes de processos para garantir a coordenação das atividades em vez da
verticalização da estrutura funcional.
Aumenta a flexibilidade e a comunicação entre as diferentes funções.

ORIENTAÇÃO PARA CLIENTES

Estar voltado para o cliente significa reconhecer que os clientes não são todos
iguais e por isso têm necessidades diferentes.
O resultado da falta de conhecimento e de uma estratégia para lidar com os
clientes é que 68% deles deixam uma empresa sem citar um motivo especial
para tanto.

CASOS CLÁSSICOS DE NÃO ATENDIMENTO À VOZ

DO CLIENTE 43

A Coca-Cola não percebeu a tendência do consumo de bebidas mais saudáveis. A concorrente, PepsiCo,
saiu na frente investindo em chás e isotônicos. Como resultado, em dezembro de 2005 a Pepsi ultrapassou a
Coca-Cola em valor de mercado, alcançando US$98,4 bilhões. A saída da Coca para reassumir a liderança
em valor de mercado foi a aquisição de empresas fabricantes de bebidas saudáveis.
No Brasil, a Embraer por décadas projetou seus aviões com base em uma visão mais técnica, colocando os
desejos dos seus engenheiros à frente dos desejos e necessidades dos potenciais compradores. Depois de
privatizada, no início da década de 1990, a empresa decidiu investir no ERJ-145, um jato de médio porte,
projetado de acordo com as tendências do mercado global. Foi o início de uma virada que colocou a
empresa na liderança de mercado em seu segmento.

Existem pelo menos três áreas nas quais se pode investir para desenvolver os
clientes: a primeira é o atendimento às suas necessidades; a segunda, o
relacionamento personalizado; a terceira, cuidar dos serviços e suporte pós-
venda.
Para isto, é necessário estar disposto a que clientes e outros influenciem
mudanças nos produtos e serviços pela participação nessas relações.
 A orientação para clientes consiste na identificação dos segmentos de mercado
e clientes que a empresa deseja atender e que são a fonte de receita dos negócios.
Pressupõe também que a organização defina mecanismos para conhecer as suas
necessidades e tenha propostas específicas de como lhes entregar valor.
Foco no cliente é um dos princípios da norma ISO 9000 e para atendê-lo a
empresa terá que adotar alguns procedimentos:

Pesquisar e entender as necessidades dos clientes e as suas expectativas.

Assegurar que os objetivos da organização estão relacionados com as
necessidades dos clientes e suas expectativas.
Comunicar as necessidades e expectativas do cliente à organização.
Medir a satisfação do cliente e atuar sobre os resultados.
Gerenciar sistematicamente a relação com os clientes.
Assegurar um balanceamento adequado entre a satisfação dos clientes e das
outras partes interessadas, como proprietários, empregados, fornecedores,
fornecedores de capital, comunidade local e sociedade como um todo.

ALINHAMENTO E DESEMPENHO
Existe uma relação entre o alinhamento e o desempenho das organizações. 44

As organizações mais bem-sucedidas em geral apresentam um bom ajuste,

externa e internamente. Ao contrário, organizações não tão bem-sucedidas
apresentam um alinhamento pobre.
O alinhamento é um resultado a ser alcançado, mas antes de tudo é um
processo.
Na Figura 3.4 você pode visualizar a relação entre a necessidade de
45

alinhamento, a decisão tomada em termos de alinhar ou não a organização e as

consequências para o desempenho.
 Figura 3.4. Tomada de decisão sobre alinhamento e suas consequências.

O alinhamento é dinâmico. Ele exige que se olhe tanto para o ambiente

externo quanto para o ambiente interno.
Externamente à organização, mudanças na economia, na legislação, o
movimento dos competidores, novas tecnologias e o surgimento de novos
produtos e novos entrantes são fatores que exigem uma resposta por meio de
mudanças na estratégia e nos objetivos.
Os recursos internos também deverão ser ajustados, como a estrutura
organizacional, os processos gerenciais, as competências dos recursos humanos e
os produtos e serviços que a empresa oferece.
O primeiro quadrante, “Alinhamento Benéfico”, ocorre quando a empresa
enfrenta uma situação definida pelo seu ambiente de atuação e faz as mudanças
necessárias para se adaptar. O desempenho da organização é afetado
positivamente.
Se o alinhamento requerido não for realizado, a organização recairá na
situação de “Alinhamento Insuficiente” (segundo quadrante), com impacto
negativo sobre o desempenho.
A situação de “Alinhamento Excessivo” acontece quando as demandas do
ambiente não exigem mudanças que mesmo assim são adotadas pela
organização. Trata-se de uma organização bem-intencionada, mas que realizou
mudanças no momento errado ou focou as mudanças nos elementos
inapropriados. O impacto sobre o desempenho será negativo porque haverá
investimento desnecessário em recursos.
O quadrante “Inércia” representa a condição em que não existem mudanças
significativas no ambiente, ou seja, ainda que entenda a situação a empresa não
altera a estratégia. Isso também pode ocorrer quando a empresa acumulou
recursos que lhe permitem enfrentar as pressões externas. Nesses casos há um
benefício sobre o desempenho.

CASOS DE EMPRESAS COM FOCO NO ALINHAMENTO

ESTRATÉGICO
O alinhamento é uma condição para o bom desempenho das organizações. No
entanto, ele é mais difícil de ser alcançado em setores que passam por mudanças
constantes. As capacidades gerenciais de fazerem o ajuste da estratégia às
demandas do ambiente externo são fortemente desafiadas, caso contrário a
organização pode alinhar-se internamente à estratégia errada. Vejamos os casos
de duas empresas do setor de medicina diagnóstica.

CASO: ALINHAMENTO E DESEMPENHO NO SETOR DE SAÚDE

O setor de medicina diagnóstica no Brasil46
O que acontece com os planos de saúde afeta diretamente os centros de diagnósticos, uma vez que estes são
responsáveis por parcela significativa do seu faturamento.
Com a adoção do Plano Real e a consequente reestruturação da economia, esperava-se maior nível de
investimentos na área de saúde e o aumento da cobertura da população por planos de saúde. Este cenário
não se confirmou. O número de usuários de planos médicos diminuiu de 41 milhões, em 1998, para 37,9
milhões, em 2007, o que representava uma taxa de cobertura de 20,3% da população. Dados de março de
2012 indicam que houve um aumento nesse índice e que um quarto da população brasileira (25,1%) é
coberta por planos de assistência médica. No entanto, esse crescimento, no último ano, tem se estabelecido
em patamar mais baixo, influenciado pela variação do PIB.
Segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar, 62,7% têm plano coletivo empresarial, e
14,3%, coletivo por adesão, em detrimento dos planos individuais.
O avanço tecnológico em equipamentos e materiais que permitem diagnósticos e tratamentos precoces de
doenças impulsiona o aumento dos custos no setor de medicina diagnóstica. O setor, então, se encontra
diante de um paradoxo. De um lado as oportunidades geradas pelo avanço tecnológico, que demandam altos
investimentos, e de outro a pressão pela diminuição dos custos. Nesse contexto, o mercado tende a ser
disputado por grandes conglomerados, nos quais os investimentos possam ter como contrapartida os ganhos
de escala.

CENÁRIO COMPETITIVO DO SETOR DE MEDICINA

DIAGNÓSTICA

Planos de Seguro de Saúde Privada atendem 47,9 milhões de pessoas.

Os planos de saúde geram 95% do faturamento dos centros de diagnósticos.

Mais de 70% dos beneficiários de planos de saúde estão vinculados a planos empresariais.

Os custos com assistência médica aumentam acima da média da inflação.


Poder de barganha tende a ficar nas mãos dos clientes (convênios e seguradoras).

Mercado de medicina diagnóstica é dependente de alta tecnologia e insumos importados.

Mercado tende a ser disputado por grandes conglomerados que estarão ofertando cada vez mais
exames a preços decrescentes.

Fonte: Elaborado com base no levantamento de dados secundários.

Empresa “A”
A empresa adota a estratégia de diferenciação, baseada na marca, no atendimento diferenciado aos clientes,
na tecnologia e qualidade empregada em seus produtos.
A tecnologia, as competências das pessoas, a qualidade do atendimento e dos materiais e o conforto das
instalações são compatíveis com a referida estratégia.
A Empresa “A” é um caso em que a relação entre alto grau de alinhamento e bom desempenho pode ser
estabelecida. Forte alinhamento é característico de empresas que conhecem sua área de atuação, suas
competências e sabem como direcionar esforços para atingir as metas. Estas características podem ser
evidenciadas na empresa em questão.
O conselho de administração é formado por médicos renomados, que são os donos do negócio, e por
executivos de destaque em suas áreas de atuação. O envolvimento destes profissionais com o meio
acadêmico e de negócios é significativo, o que favorece a amplitude de informações para a tomada de
decisões estratégicas.
A Empresa “A” tem procurado ajustar-se às demandas do ambiente em termos de volume. Tem investido no
aumento da capacidade instalada e na construção de um laboratório estrategicamente posicionado, que dá
condições para a realização de exames para laboratórios menores de todo o país. Essas ações melhoram as
condições de longevidade do negócio, uma vez que este mercado tende a ser disputado por grandes
conglomerados que estarão ofertando cada vez mais exames a preços decrescentes.

Empresa “B”
A empresa tem uma estratégia claramente definida: atender as classes “C” e “D” com preços baixos e
ganhos de escala. Para tanto, definiu como processo essencial o processo de vendas externas a laboratórios
apoiados. Montou uma estrutura específica para atender laboratórios apoiados, incluindo local, equipe de
vendas, logística para coletar as amostras e entregar os resultados, incluindo o uso de recursos de
informática para troca de informações via internet. A equipe de vendas é remunerada pelo alcance de metas
de vendas e conquista de novos clientes.
Trata-se de uma estratégia que tem trazido resultados no curto prazo. Entretanto, diante do cenário do setor
a estratégia parece ser inadequada para melhorar a competitividade e longevidade da empresa. O aumento
na quantidade de clientes e de exame está sendo atendido pela otimização da capacidade atualmente
instalada, mas não há uma estratégia para aumentar essa capacidade para o futuro. Além do mais, os
investimentos em internet são facilmente copiáveis e uma tendência no setor.
Quanto ao alinhamento horizontal, a empresa possui uma rotina de realização dos exames padronizada, que
inclui atividades de correção e controle dos processos. No sentido vertical evidenciam-se algumas lacunas:
assuntos estratégicos restritos à alta administração e a seus supervisores, falta de definição de
conhecimentos e habilidades a partir da estratégia da empresa, falta de sistema de recompensa voltado ao
reconhecimento do trabalho grupal e ausência da medição da satisfação dos funcionários ante as mudanças
nos processos.
Daí classificar-se a empresa como um caso de alinhamento mínimo.

INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO

Perfil de diagnóstico de alinhamento plano de ação

O questionário a seguir contém todos os elementos do modelo de alinhamento
estratégico que propusemos nesta seção.
Responda cada questão utilizando a escala de 1 (discordo totalmente) a 10
(concordo totalmente). Faça o somatório de cada um dos elementos.
Para calcular o Total % divida o valor encontrado pelo total de pontos
possíveis (40).
Exemplo: (25 pontos/40) * 100 = 62,5%.
Para calcular o Total % de Abrangência da Formulação some o Total % obtido
em 1.1 – Processo Formal de Planejamento, 1.2 – Envolvimento da Média
Gerência e 1.3 – Consenso Estratégico e divida por 3.

1.1. PROCESSO 1 2 3 4 5 6 7 8 9
FORMAL DE
PLANEJAMENTO

1. As ações da nossa
empresa são
baseadas mais em
 planos formais do
que na intuição.

2. Temos objetivos
de longo prazo,
formalizados e
conhec idos por
todos os gerentes.

3. Temos metas
específicas, de curto
prazo, formalizadas
e conhecidas por
todos os gerentes.

4. Temos um
sistema de
planejamento
estratégico mais
amplo, para o
desenvolvimento da
organização como
um todo.

Total =

Total % =

1.2. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ENVOLVIMENTO
DA MÉDIA
GERÊNCIA NA
FORMULAÇÃO

1. Média gerência e
superiores
trabalham juntos
para decidir
o que será feito para
implementação da
estratégia, pela
média gerência.

2. A média gerência
 toma conhecimento
da estratégia com
antecedência, antes
de ser chamada a
implementá-la.

3. Durante a
implementação da
estratégia, a média
gerência sente que
pode procurar os
seus superiores para
sugerir mudanças
nas atividades de
implementação.

4. As
responsabilidades da
média gerência, na
implementação, são
significativas.

Total =

Total % =

Total % de Abrangência da Formulação

=
1.3. CONSENSO 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ESTRATÉGICO

1. A estratégia em
ação é relevante
para a realização
da missão
da empresa.

2. É esperado que
o sucesso da
estratégia em
ação afete
positivamente o
futuro da
empresa.

3. Penso que a
estratégia em
ação está de
acordo com os
interesses mais
relevantes da
empresa.

4. Sinto que os
objetivos
relacionados com
a estratégia em
ação são
apropriados.

Total =

Total % =

1.4. CAPACIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8
GERENCIAIS
PARA A
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA

1. A alta
administração
desenvolve e
comunica um senso de
direção único a ser
compartilhado por
todos os membros da
organização.

2. Nossos executivos-
chave buscam obter,
entre si, o consenso
entre opiniões
conflitantes, a
melhoria da
coordenação e a
efetiva colaboração.

 3. Fazemos uso da
tomada de decisão
compartilhada entre a
alta administração e a
média gerência.

4. Nossos executivos
buscam identificar os
obstáculos à
implementação da
estratégia antes de
colocá-la em ação.

Total =

Total % =

1.5. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ENVOLVIMENTO
DAS PESSOAS
COM A
ESTRATÉGIA

1. As metas da
organização são
compreendidas por
todos os seus
membros.

2. Os empregados
são comprometidos
e mantêm um
elevado senso de
responsabilidade
para com a
organização.

3. A organização
como um todo se
esforça para
alcançar as
metas.

4. Os
 conhecimentos e
habilidades de que
as pessoas precisam
são definidos a
partir da estratégia
da organização.

Total =

Total % =

1.6. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ORIENTAÇÃO
PARA
PROCESSOS

1. Nossos
gestores cuidam
de como o
trabalho é feito,
bem como dos
seus
resultados.

2. Revisamos
nossos processos
de trabalho
regularmente
para saber o
quanto eles estão
funcionando.

3. Quando
alguma coisa sai
errada, nós
corrigimos as
causas apontadas
para evitar que o
problema ocorra
novamente.

4. Os processos
são revisados
para assegurar
que contribuam
 para alcançar as
metas
estratégicas.

Total =

Total % =

1.7. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ORIENTAÇÃO
PARA
CLIENTES

1. Buscamos
descobrir
continuamente
necessidades
adicionais dos
nossos
consumidores
que eles ainda
não
perceberam.

2. Incorporamos
soluções em
nossos produtos
e serviços para
necessidades dos
consumidores
ainda não
atendidas.

3. Buscamos
influenciar o
modo como
nossos
consumidores
usam nossos
produtos ou
serviços.

4. Trabalhamos
próximos a
pessoas-chave
 do mercado,
visando
reconhecer as
necessidades dos
clientes com
antecedência de
meses ou até
mesmo anos
antes que a
maioria do
mercado possa
reconhecê-las.

Total =

Total % =

Acabou sua avaliação? Então plote o resultado no painel de controle Max E,

na Figura 3.5.
Plano de ação
Agora, de posse deste instrumento visual, você pode reunir os membros da
organização, preferencialmente de diferentes áreas, para discutir os resultados.

Como está o alinhamento da sua organização?

Alguma dimensão está mais forte do que a outra?
Quais são as possíveis causas de não alinhamento?
O que precisa ser ajustado?

Volte ao modelo de alinhamento estratégico e veja as ações que podem

contribuir para a melhoria do alinhamento estratégico da sua organização.
 Figura 3.5. Painel de controle – Módulo alinhamento estratégico.

25 Leia mais sobre a relação entre eficiência e eficácia e a estratégia organizacional em Drucker (1963) e
Porter (1996).
26 Leia mais em Porter (1985).
27 Leia mais sobre alinhamento como configuração e como integração de sistema de atividades em Carmeli
e Tishler (2004), Porter (1996) e Siggelkow (2002).
28 Leia mais em Prieto (2006) e Prieto, Carvalho e Fischmann (2009).
29 Leia mais em Prieto (2011).
30 Os trabalhos de Bartlett e Ghoshal (1994), Campbell e Alexander (1997) e Nohria, Joyce e Roberson
(2003) discutem o real valor da definição da estratégia para os executivos.
31 Veja alguns trabalhos que desafiam o executivo a pensar sobre a essência dos seus negócios: Bartlett e
Ghoshal (1995), Collins e Porras (1996), Hamel e Prahalad (1994) Mills et al. (2002) e Nohria, Joyce e
Roberson (2003).
32 Adaptado de Labovitz e Rosansky (1997).
33 Sobre diferentes modelos de alinhamento estratégico e as respectivas visões, veja estudo comparativo em
Prieto, Carvalho e Fischmann (2009).
34 Leia mais em Boswell e Boudreau (2001) e Boswell (2006).
35 Sobre o alinhamento como vantagem competitiva, leia Powell (1992).
36 Sobre estratégia emergente e planejada veja Mintzberg e Waters (1985).
37 Leia mais em Hambrick e Canella (1989).
38 Sobre os processos gerenciais a serem desenvolvidos pelos executivos leia mais em Garvin (1988) e
Hambrick e Canella (1989).
39 Leia a pesquisa na íntegra em Prieto et al. (2006).
40 Leia mais em Beer e Eisenstat (2000, 2004).
41 Caso adaptado de Herzog (2003), revista Exame.
42 Interpretações da voz do cliente propostas por Labovitz e Rosansky (1997).
43 Texto adaptado de Cesar (2007).
44 Sobre alinhamento e desempenho leia Prieto e Carvalho (2011).
45 Adaptado de Zajac, Kraatz e Bresser (2000).
46 Leia mais no Caderno Foco Saúde Suplementar de junho de 2012, publicado pela Agência Nacional de
Saúde Suplementar (ANS), e no trabalho de Porter e Teisberg (2004).
 Capítulo 4

Execução da estratégia
 Neste capítulo o leitor conhecerá os elementos-chave para criar as condições
necessárias para uma execução bem-sucedida da sua estratégia. O
reconhecimento do papel da disciplina da execução, os fatores críticos de
sucesso e as barreiras à execução são tópicos abordados e discutidos. No sentido
de fornecer uma estrutura de referência para a construção da jornada de
execução da estratégia, o capítulo apresenta uma proposta de modelo de cadeia
de valor para a disciplina da execução, fornece instrumento para avaliar o grau
de prontidão da empresa para a execução e ilustra alguns cases de empresas que
se destacam pela ênfase e compromisso com a disciplina de execução da
estratégia.

A IMPORTÂNCIA DA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

O ambiente competitivo do mundo dos negócios exige cada vez mais que as
empresas sejam capazes de honrar e cumprir os compromissos assumidos com
os seus principais stakeholders (partes interessadas no negócio): clientes,
colaboradores, fornecedores, investidores e demais parceiros da cadeia de
negócios. No entanto, o que se verifica na prática é que a grande maioria das
empresas não consegue transformar em resultados objetivos e concretos os
planos e os objetivos delineados durante o processo de planejamento e criação
das suas estratégias. O que se constata é uma lacuna significativa entre o que se
planeja e o que se obtém como resultado.
A gestão da estratégia é definida como um processo sistemático para melhorar
a integração entre o planejamento e as ações necessárias para alcançar sucesso
na concretização das metas preestabelecidas. Trata do planejamento e da
implementação das principais mudanças requeridas para a melhoria do
desempenho e dos resultados da organização. O sucesso no gerenciamento da
47

estratégia é determinado por dois processos fundamentais: o processo de

formulação da estratégia e o processo de implementação ou execução da
estratégia, sendo este último o principal desafio para as organizações que
buscam uma vantagem comparativa em relação aos concorrentes.
A ênfase na execução da estratégia é explicada por um fato bastante simples,
mas muito contundente: não interessa quão boa e brilhante é a estratégia da
organização, caso não seja possível fazer com que ela aconteça. 48

A diferença entre uma empresa e sua concorrente é cada vez mais a habilidade
de executar. Se seus concorrentes estão executando os planos melhor do que
você, estão derrotando você aqui e agora: os mercados financeiros não irão
esperar para ver se sua complexa estratégia vai dar certo ou errado. Por isso, os
líderes que não conseguem executar não costumam ter uma segunda chance. 49

Executar não é apenas algo que se consegue ou não se consegue fazer. É um

conjunto específico de comportamentos e técnicas que as empresas precisam
dominar para alcançar vantagem competitiva. É uma disciplina por si só. Em
grandes e pequenas empresas é, atualmente, a disciplina principal para se atingir
o sucesso. 49

A execução é essencial para o sucesso. Ela representa um processo

disciplinado ou um conjunto lógico de atividades conectadas que permite que
determinada organização utilize uma estratégia e a faça funcionar. Sem uma
abordagem cuidadosa e planejada para a execução, as metas estratégicas não
podem ser obtidas. Mesmo com o desenvolvimento mais cuidadoso de um plano
de execução em nível corporativo, não é possível garantir o sucesso da execução.
Embora a execução seja essencial para o sucesso estratégico, fazer a estratégia
funcionar constitui um formidável desafio. Uma série de fatores habituais,
incluindo políticas, inércia e resistência a mudanças, pode dificultar o sucesso da
execução. 50

Um dos principais problemas para o insucesso na execução é o fato de as

pessoas pensarem na execução como o lado tático do negócio, alguma coisa que
os líderes delegam enquanto se concentram em questões percebidas como “mais
importantes e mais estratégicas”. Essa ideia está completamente errada. Executar
não é simplesmente uma tática – é uma disciplina e um sistema. Deve estar
embutida na estratégia da empresa, em seus objetivos e sua cultura. E o líder da
organização deve estar profundamente envolvido na tarefa de execução. 49

As pessoas acham que executar é o lado tático do negócio. Esse é um grande

equívoco. As táticas são a parte central da execução, mas executar não é uma
questão de tática. Execução é fundamental para a estratégia e deve moldá-la.
Nenhuma estratégia que valha a pena pode ser planejada sem levar em conta a
habilidade da organização em executá-la. 49

O sucesso estratégico exige uma visão “simultânea” do planejamento e da

execução. A liderança da organização deve pensar na execução inclusive durante
o processo de formulação dos planos estratégicos. A execução não é algo para
“se preocupar mais tarde”. A formulação e a execução fazem parte de uma
abordagem de gestão integrada e estratégica. Essa visão dupla ou simultânea é
importante, mas difícil de conseguir, e apresenta um desafio para a execução
eficaz.50

Na realidade, não se consegue elaborar uma estratégia adequada sem haver a

certeza de que a organização tem ou pode conseguir o que é necessário para
executá-la, incluindo os recursos certos e as pessoas certas. Os líderes em uma
cultura de execução elaboram estratégias que são mais roteiros do que fórmulas
mirabolantes derivadas de complexos processos de planejamento.
Se a empresa precisa sobreviver a épocas difíceis, se tem de fazer alguma
correção de rumo importante para se adaptar a uma mudança – e atualmente é do
que a maioria das empresas precisa –, terá muito mais probabilidade de ser bem-
sucedida se estiver executando bem os seus planos.
Quando as empresas falham em cumprir as suas promessas, a explicação mais
frequente é que a estratégia da liderança estava errada. Mas a estratégia por si só
não é, em geral, a causa. As estratégias fracassam mais frequentemente porque
não são bem executadas. As coisas que deveriam acontecer não acontecem. As
organizações não são capazes de fazer com que elas aconteçam ou os líderes
avaliam mal os desafios que as empresas enfrentam na conjuntura de negócios,
ou ambos.
Nenhuma empresa pode honrar os seus compromissos ou adaptar-se bem às
mudanças, a menos que todos os seus líderes pratiquem a disciplina da execução
em todos os níveis hierárquicos. Executar é algo que faz parte da estratégia e das
metas da empresa. É o elo perdido entre aspirações e resultados. Como tal, é um
dos mais importantes, se não o mais importante trabalho de um líder. 49

As lideranças executivas são extremamente capacitadas e habilidosas no

desenvolvimento das estratégias, mas são muito poucas as que alcançam um
elevado grau de sucesso na colocação desses planos em movimento com uma
efetiva execução das ações planejadas. 50

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A EXECUÇÃO

O sucesso na disciplina de execução baseia-se em três pontos fundamentais: 49

Execução como a principal tarefa do líder da empresa.
Execução como elemento-chave da cultura da empresa.
A Execução é uma disciplina e parte integrante da estratégia.
 Figura 4.1. Fatores críticos de sucesso para a execução.

Execução é um processo sistemático de discussão exaustiva dos “comos” e

“quês”, questionando, levando adiante o que foi decidido e assegurando que as
pessoas serão responsabilizadas especificamente pela execução. Isso inclui
elaborar hipóteses sobre o ambiente de negócios, avaliar habilidades da empresa,
ligar estratégia a operações e às pessoas que irão implementá-la, sincronizando
essas pessoas e suas várias habilidades, competências e conhecimentos e
atrelando incentivos a resultados. Também inclui mecanismos para mudar as
hipóteses à medida que a conjuntura muda e melhorar as habilidades e
competências para enfrentar os desafios almejados pela estratégia.

A liderança e a execução
 Uma organização somente pode executar seus planos se o líder estiver
comprometido com a empresa de corpo e alma. Liderar é muito mais do que
pensar alto ou conversar informalmente com os investidores e com os
legisladores, embora isso seja parte do trabalho. O líder precisa estar envolvido
pessoal e profundamente no negócio. A execução requer um entendimento
abrangente do negócio, do seu pessoal e seu ambiente.
A competência na execução e implementação da estratégia é o teste decisivo
para a liderança. Liderança sem disciplina da execução é incompleta e ineficaz.
Sem a habilidade para fazer as coisas acontecerem, todos os outros atributos da
liderança tornam-se inoperantes. 51

Liderar para fazer as coisas acontecerem não é gerenciar detalhes ou ser

“prático” ou tirar a iniciativa das pessoas. Pelo contrário, é envolver-se
diretamente participando de forma ativa e efetiva nas decisões que tenham
impacto relevante para a execução da estratégia. O líder que executa monta uma
arquitetura de execução. Estabelece uma cultura e processos, promovendo as
pessoas que fazem acontecer mais rapidamente e dando-lhes prêmios maiores
por isso. Seu envolvimento pessoal na arquitetura é designar as tarefas e depois
fazer follow-up. Isso significa ter certeza de que as pessoas compreenderam suas
prioridades, que são baseadas no entendimento abrangente sobre os principais
desafios e direcionadores do negócio, e também corresponde a fazer perguntas
pertinentes para checar a compreensão e o compromisso com os objetivos da
organização. 49

O líder que executa, em geral, nem sequer precisa dizer às pessoas o que
fazer; faz perguntas de forma que elas próprias descubram o que precisam fazer.
Assim, ele as orienta, passando sua experiência como líder e educando-as para
que pensem de forma inovadora.
A execução não é programa que você transplanta para a organização. Um líder
que diz “OK, agora vamos executar para mudar” está meramente lançando a
moda do mês, que não vai durar muito tempo. Assim como o líder precisa estar
totalmente envolvido na execução, todos os demais membros da organização
devem entender e praticar a disciplina da execução. 49

A cultura organizacional e a execução

A execução deve estar embutida no sistema de incentivos e nas normas de
comportamento de todos. Enfocar a execução não é apenas parte essencial da
cultura da empresa, mas a única forma segura de provocar uma mudança cultural
profunda. A base da mudança de comportamento é atrelar os incentivos ao
desempenho e tornar isso transparente. A cultura da empresa define o que é
apreciado e respeitado e, no final, recompensado. Diz às pessoas na organização
o que é avaliado e reconhecido e, com o objetivo de tentar fazer suas carreiras
mais bem-sucedidas, é onde elas devem se concentrar. Se uma empresa
recompensa e promove as pessoas pela execução, sua cultura mudará. 49

Os processos de comunicação corporativa, os rituais e processos de interação

e diálogo entre os colaboradores para disseminação das diretrizes estratégicas,
direcionamento das iniciativas, avaliações dos resultados atingidos, construção
compartilhada de planos de ação e as atitudes de coordenação e tomada de
decisão das lideranças moldam padrões de comportamento que são
determinantes para alavancar, ou não, a disciplina para execução da estratégia.
Um processo de comunicação corporativa ágil e democrático, um diálogo
organizacional franco, aberto e fundamentado em dados e evidências objetivas e
uma dedicação genuína da liderança ao processo de execução criam uma
plataforma sustentável para a tradução da estratégia em resultados positivos.
Há um ponto importante que precisa sempre ser repetido e reforçado: a
execução é um processo. Não é o resultado de uma dedicação ou ação únicas:
resulta de uma série de decisões e ações integradas ao longo do tempo. Isso dá
suporte à argumentação do por que uma execução convincente confere uma
vantagem comparativa às organizações. As empresas vão tentar copiar uma
execução bem-sucedida da estratégia. No entanto, se a execução envolver uma
série de atividades internamente consistentes integradas, de sistemas de
atividades ou de processos, a imitação será extremamente difícil, se não
impossível. 49

A disciplina da execução
O cerne da execução está alicerçado em três processos-chave: o processo de
pessoal, processo da estratégia e o processo de operações. Toda empresa utiliza
49

esses processos de uma forma ou de outra. Mas é muito comum que eles fiquem
separados; planejados e gerenciados em torno de silos. As pessoas os executam
mecanicamente e o mais rápido possível, de modo que possam voltar para o seu
trabalho normal. Esses processos-chave estão onde as coisas importantes para a
execução precisam ser decididas.
 Figura 4.2. Processos determinantes para a execução.

Empresas que executam, praticam esses processos com disciplina, intensidade

e profundidade. Mais do que isso, elas sabem reconhecer e trabalhar nas zonas
de interligação criando poderosas sinergias entre eles. A estratégia leva em conta
as pessoas e a realidade operacional. As pessoas são escolhidas e promovidas,
levando em consideração os planos estratégicos e operacionais. As operações
são ligadas aos objetivos estratégicos e às habilidades das pessoas.
Um Processo de Pessoal sólido fornece um modelo consistente para
determinar as necessidades da organização em termos de talentos ao longo do
tempo e para planejar as ações que atenderão a essas necessidades. É baseado
nos elementos exibidos a seguir: 49

1. Estabelecimento de conexões e vínculos entre o processo de pessoal e os

 marcos relevantes (milestones) de curto, médio e longo prazos do plano
estratégico, além das metas do plano operacional, incluindo metas
financeiras específicas.
2. O desenvolvimento de um pool de liderança por meio da melhoria
contínua nos programas de desenvolvimento, ações de retenção de talentos
e intensificação do processo sucessório interno.
3. O desenvolvimento e aplicação de mecanismos de reconhecimento e
recompensa que valorizam as pessoas que são capazes de executar, ou seja,
produzir os resultados planejados de forma consistente e sistemática, com
alto nível de qualidade e produtividade.
4. Alternativas de decisão para abordar e tratar aqueles que têm mau
desempenho. As pessoas com mau desempenho são essencialmente aquelas
que não estão atingindo as metas preestabelecidas. Regularmente são
incapazes de realizar aquilo pelo qual são responsáveis. Ou talvez falhem
em exercitar a liderança esperada delas em situações nas quais são exigidas.
De qualquer modo, as regras para o tratamento do mau desempenho devem
estar claramente definidas, comunicadas e compreendidas. Decisões rápidas
sobre as consequências do mau desempenho são fundamentais para uma
cultura direcionada à disciplina da execução.
5. A mudança da missão e das operações de recursos humanos. O papel de
recursos humanos dentro de uma cultura de execução é mais importante do
que nunca. A função de recursos humanos precisa estar integrada aos
processos de negócio; precisa estar conectada à estratégia e às operações
para determinar claramente as principais competências que precisarão ser
desenvolvidas para que a organização possa perseguir seus desafios futuros.
Em seguida, todos os subsistemas de recursos humanos – recrutamento,
remuneração, sucessão, avaliação de desempenho – devem estar alinhados a
esse modelo de competências.
O objetivo básico do Processo da Estratégia é claro: ganhar a preferência de
escolha na mente dos consumidores e criar vantagens competitivas sustentáveis
frente à concorrência, ao mesmo tempo em que gera valor para os negócios da
organização e, por consequência, dinheiro para os acionistas. Define uma direção
para o negócio e o posiciona para seguir nessa direção. 49

Poucos entendem que um bom processo de planejamento estratégico também

requer um enfoque nos “comos” da execução da estratégia. Uma estratégia
consistente não é uma compilação de números ou um exercício matemático de
formulação de projeções futuras com base em modelos estatísticos. Seu cerne e
seus detalhes devem se originar na mente das pessoas que estão mais próximas
da ação e que entendem seus mercados, seus recursos e seus pontos fortes e
fracos. Um plano estratégico moderno deve ser um plano de ação no qual os
líderes da empresa podem basear-se para atingir seus objetivos.
Embora possa parecer difícil acreditar, são poucas as organizações que fazem
uma pergunta crucial: Qual a capacidade da organização em executar a estratégia
formulada? A busca de respostas a essa pergunta permite criar uma plataforma
mais sólida com a identificação dos “comos” para que a estratégia possa ser
executada.
As organizações com histórico de sucesso na implementação de suas
estratégias destacam-se por apresentar os seguintes elementos: 49

1. Uma visão realista da execução da estratégia com a determinação clara e

mensurável dos marcos de curto, médio e longo prazos da estratégia.
2. Formalização de um plano estratégico sucinto e elaborado de forma
simples e linguagem direta, permitindo que possa ser facilmente
comunicado e entendido por todos os envolvidos na sua execução.
3. Tradução do plano estratégico em ações e medidas que possam ser
acompanhadas por todas as funções e pessoas dentro da organização.
4. Um processo de revisão da estratégia realizado de forma periódica e
estruturado para assegurar que os avanços da estratégia possam ser
celebrados e as barreiras à execução possam ser prontamente identificadas e
removidas.
Para ter realismo a estratégia precisa estar interligada ao processo de pessoal:
A organização tem as pessoas certas para executar a estratégia? Em caso
negativo, como vai consegui-las? A organização precisa também atrelar os
pontos específicos de seu plano estratégico ao plano operacional, de modo que
todas as atividades e todos os recursos estejam alinhados para levar a
organização aonde ela desejar estar. 49

Um dos maiores problemas relacionados com a execução da estratégia reside

no fato de as organizações não saberem traduzir seus planos estratégicos em
operações. Nas organizações com disciplina da execução, verifica-se um
processo operacional consistente, centrado em um plano de operações que ligue
estratégia e pessoas a resultados.
 O Processo da Estratégia define aonde um negócio quer ir, e o Processo de
Pessoal define quem vai fazer o negócio chegar lá.
O Processo de Operações indica os caminhos para essas pessoas. Ele
decompõe os resultados de longo prazo em metas de curto prazo. Atingir as
metas do aqui e agora faz com que as decisões sejam tomadas e integradas em
toda a organização. Ele dá realismo aos números de um plano orçamentário; um
plano operacional olha para o futuro, para a determinação e realização dos
“comos”. O plano de operações deve incluir os programas e as iniciativas de
ações que a organização vai completar em um ano para atingir os níveis
desejados de metas como lucro, vendas, participação de mercado, valor da ação,
fluxo de caixa. 49

Três erros comuns são apontados no processo de operações desenvolvido pela

maioria das organizações: primeiramente, o processo não propicia um diálogo
49

sobre a determinação e validação das premissas do plano. Em segundo lugar, é

desenvolvido em torno de resultados que a alta gerência quer, mas não discute ou
especifica os programas de ações que tornarão esses resultados realidade. Em
terceiro lugar, o processo não dá oportunidade para que as pessoas aprendam
sobre a totalidade do negócio ou desenvolvam uma estrutura social de
trabalharem juntas por uma causa comum.
Os planos operacionais são, em geral, baseados em um orçamento que foi
previamente preparado; isso é retroativo. O orçamento deve ser a expressão
financeira do plano operacional e os planos subjacentes gerados pelos
componentes do negócio, e não o contrário. 49

A construção de planos de contingência e a revisão periódica dos resultados

dos planos operacionais são também elementos-chave para aumentar a
capacidade de execução da estratégia. A dinâmica de construção e
acompanhamento do processo de operações deve estar alinhada às revisões do
processo de estratégia e de pessoas.
A sincronização é fundamental para a excelência na disciplina da execução e
para energizar toda a organização. A sincronização significa que todas as partes
da organização têm premissas comuns sobre o ambiente externo no ano
operacional e um entendimento comum – a mão esquerda sabe o que a mão
direita está fazendo e vice-versa – das prioridades e ações da organização.
Sincronizar inclui combinar as metas das partes interdependentes e unir as
prioridades das várias partes que compõem a organização. Quando as condições
mudam, a sincronização realinha as múltiplas prioridades e realoca os recursos. 49

O CONTEXTO ORGANIZACIONAL PARA A EXECUÇÃO

 As decisões ou ações de execução ocorrem dentro de um contexto
organizacional. Há quatro fatores contextuais que merecem atenção quando se
explica o sucesso das decisões e ações de execução: 50
 Figura 4.3. Contexto organizacional para a execução.

1. Contexto de administração de mudanças: a execução da estratégia traz

consigo um componente de administração de mudanças bastante
significativo. Para fazer com que uma estratégia realmente funcione, muitas
vezes são necessárias mudanças nos processos e nos sistemas
organizacionais. Entretanto, sabe-se que as pessoas com frequência resistem
às mudanças. Talvez elas não queiram entrar efetivamente no programa de
execução. Talvez elas tentem até mesmo sabotar as mudanças e fazer com
que os esforços relacionados com a execução acabem falhando. Portanto,
administrar mudanças de forma eficaz é claramente um ingrediente
importante para o sucesso na disciplina de execução.
2. Cultura da organização: a cultura organizacional tem um papel
primordial na determinação de como as coisas podem acontecer, ou não,
dentro da organização. A cultura define os valores, as crenças e o modo –
hábitos, atitudes e ações – que podem alavancar os esforços para a
execução da estratégia. Talvez o mais importante seja que a cultura reflete e
afeta o interesse e o sentimento de compromisso e envolvimento que as
pessoas têm pelas metas e atividades relacionadas com a execução. Quando
os gerentes estão comprometidos com o sucesso da execução e eles sentem
que detêm os meios para atingir resultados bem-sucedidos, o prognóstico
para o funcionamento da estratégia é muito positivo. Ressalta-se também a
importância de alinhar os mecanismos de reconhecimento e recompensa da
organização com os resultados de execução da estratégia.
3. Estrutura do poder organizacional (poder e influência): a estrutura de
poder e influência dentro da organização têm impactos importantes na
forma como as decisões e ações de execução se materializam. Poder é
influência social, e essa influência pode se manifestar de diferentes formas.
Os gerentes podem influenciar os outros diretamente, baseando-se na
hierarquia de poder ou no cargo. Eles podem influenciar os outros
indiretamente “persuadindo-os” pela experiência ou pela lógica para agir de
determinada maneira. Não importa de que modo isso ocorra: o poder e o
exercício da influência podem afetar claramente a execução. As diferenças
50

de poder afetam não somente a formulação da estratégia como também as

decisões e os resultados da execução. Aqueles que estão no poder decidem
sobre a alocação de recursos para as áreas, unidades e projetos
organizacionais que afetam os esforços de execução. Se aqueles que estão
no poder resistem ou não apoiam um plano de execução, o sucesso do plano
 ficará claramente prejudicado.
4. Liderança organizacional: as pessoas são vitais para o sucesso da
execução. Claramente, suas motivações, capacidades, compromissos e
habilidades têm significativo impacto em suas atitudes de planejamento,
controle e conclusão dos planos de ação requeridos para uma execução
bem-sucedida. Nesse contexto, a liderança organizacional exerce um papel-
chave, pois é ela que, por meio de suas ações e modelos de comunicação e
tomada de decisão, molda o clima e atmosfera organizacional favoráveis ou
não à disciplina de execução.

MODELO DE EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA 52

Executar de forma correta uma estratégia exige disciplina e coordenação,

integração e sincronização de uma série de fatores determinantes. Nesse sentido,
a construção de um modelo de referência para a execução da estratégia pode ser
extremamente útil. A definição dos blocos de construção para o modelo proposto
passa por uma questão extremamente relevante: Quais os principais papéis de
contribuição para assegurar uma eficiente e eficaz tradução da estratégia em
ações e resultados? A resposta a essa pergunta se traduz no estabelecimento dos
fatores determinantes para a tradução da estratégia em ações e resultados.
O primeiro papel de contribuição está relacionado com o estabelecimento das
diretrizes e com a clara identificação da visão, dos objetivos, dos desafios e das
necessidades das partes interessadas que devem nortear o planejamento e a
execução da estratégia. Esse primeiro papel pode ser denominado Fator
Direcionador.
O segundo papel de contribuição está associado à necessidade de assegurar a
mobilização, envolvimento, comprometimento e sinergia entre todas as partes de
uma organização na busca da convergência de prioridades, objetivos e ações.
Esse segundo papel pode ser denominado Fator Integrador.
O terceiro papel de contribuição está associado à necessidade de mobilização
para a ação, o senso de fazer as coisas acontecerem de uma maneira organizada e
disciplinada com agilidade e qualidade através dos processos e projetos
organizacionais, administrando com muita destreza todas as mudanças
organizacionais subjacentes. Esse terceiro papel pode ser denominado Fator
Impulsionador.
O quarto papel de contribuição está associado a um conjunto de requisitos
organizacionais que precisam estar alinhados e adequadamente dimensionados,
desenvolvidos e capacitados para fornecer todo o apoio e facilitação demandados
pelos papéis anteriormente apresentados. Esse quarto papel pode ser denominado
Fator Facilitador.
O quinto papel de contribuição é aquele que efetivamente deve agir como
integrador, condutor e força motriz de todo o processo de execução da estratégia.
É o papel de comando e liderança. Esse quinto papel pode ser denominado Fator
Liderança Executiva.
O modelo proposto para a execução da estratégia é composto por esses cinco
blocos de construção, cada um deles com o seu papel de contribuição claramente
definido, que se interligam por meio de uma cadeia de valor. Dessa forma, o
modelo exposto a seguir é denominado modelo da cadeia de valor da disciplina
da execução da estratégia (ver Figura 4.4).
Uma vez estabelecidos os blocos de construção do modelo, expressos pelos
cinco fatores do modelo da cadeia de valor da disciplina da execução da
estratégia, o próximo passo é definir quais são os processos-chave que melhor
traduzem o conteúdo, significado e papel de contribuição de cada um dos fatores
que compõem a arquitetura do modelo proposto.
 Figura 4.4. Modelo da cadeia de valor da disciplina da execução da estratégia.

Fator Direcionador
A sugestão de composição para o Fator Direcionador abrange os seguintes
processos-chave: Boa Formulação da Estratégia Organizacional, Orientação para
Resultados/Cultura de Alta Performance e Gerenciamento dos Stakeholders –
principais partes interessadas no negócio.
Importantes autores que se dedicam às pesquisas e estudos sobre a disciplina
de execução da estratégia, Thain (1990), DeLisi (2000), Freedman e Tregoe
(2003), Bossidy e Charan (2004), Hrebiniak (2005), Kim e Mauborgne (2005),
destacam que o ponto de partida para uma execução bem-sucedida é uma
estratégia organizacional bem elaborada, consistente, realista e robusta. Uma
execução perfeita é incapaz de corrigir as deficiências e fraquezas de uma
estratégia mal planejada.
 A definição de objetivos desafiadores e motivadores atrelados a uma cultura
de superação voltada à entrega de resultados têm também poder direcionador
para a execução da estratégia. O Gerenciamento dos Stakeholders justifica-se
pela ênfase e pela importância destacada por Neely, Adams e Crowe (2001),
Freedman e Tregoe (2003) e Kaplan e Norton (2004) sobre o impacto das
necessidades e demandas dos stakeholders nos rumos da estratégia
organizacional.

Fator Integrador
A sugestão de composição para o Fator Integrador abrange os seguintes
processos-chave: Desdobramento e Alinhamento da Estratégia, Processo de
Comunicação da Estratégia e Modelo para Acompanhamento do Desempenho,
Atualização e Revisão Estratégica.
A mobilização das pessoas, o claro entendimento do papel de contribuição de
cada um para o sucesso da execução da estratégia e a motivação para as ações
em prol de uma execução bem-sucedida são obtidos a partir de adequados
processos de desdobramento, alinhamento e comunicação da estratégia. É
preciso conquistar o coração e a mente das pessoas que irão fazer acontecer a
estratégia dentro da organização. Um processo sistemático de acompanhamento
do desempenho, atualização e revisão estratégica é fundamental para instituir um
legado de aprendizagem estratégica que deve ressaltar as lições aprendidas e as
boas práticas desenvolvidas para garantir perenidade e resiliência do processo de
execução da estratégia. O modelo do Balanced Scorecard, desenvolvido por
Kaplan e Norton (1996, 1997, 2000, 2004, 2008), é uma das ferramentas mais
largamente empregadas por empresas que têm alcançado sucesso em seus
processos de execução da estratégia.

Fator Impulsionador
A sugestão de composição para o Fator Impulsionador abrange os seguintes
processos-chave: Modelagem e Melhoria dos Processos de Negócio,
Competência em Gestão de Projetos, Competência em Gestão de Mudanças
(Change Management).
A execução da estratégia ocorre por meio dos principais processos de negócio.
Assim, uma vantagem competitiva no que diz respeito às competências para a
gestão da melhoria contínua do desempenho dos processos é o carro-chefe para
impulsionar as atividades e os recursos organizacionais na direção da
implantação da estratégia. A competência em gestão de projetos torna-se um
elemento vital para o sucesso da estratégia na medida em que as principais
transformações organizacionais e a busca por níveis de desempenho superiores
aos concorrentes passam, em sua grande maioria, por iniciativas que devem ser
planejadas e executadas por intermédio de projetos estratégicos. Na medida em
que os processos e os projetos geram mudanças significativas na estrutura e na
maneira como as atividades e os recursos são mobilizados dentro da
organização, a competência em gestão de mudança completa o tripé fundamental
para impulsionar a execução da estratégia organizacional.

Fator Facilitador
A sugestão de composição para o Fator Facilitador abrange, na realidade,
grandes grupos de processos-chave. Trata-se do fator de contribuição com a
composição mais eclética, na medida em que busca agrupar todos os elementos
de apoio e facilitação que devem alavancar os fatores direcionadores,
integradores e impulsionadores do modelo para a execução da estratégia. Nesse
contexto, destacam-se os seguintes grandes grupos de processos-chave: Pessoas,
Informação e Tecnologia e Estrutura Organizacional.
As pessoas representam a espinha dorsal de todo o processo para a execução
da estratégia. São elas que efetivamente fazem a execução da estratégia
acontecer ou não. No modelo de execução da estratégia aqui proposto, o
processo-chave Pessoas abrange as seguintes variáveis-chave: estabelecimento
de objetivos SMART (Specific – Específico; Measureable – Mensurável;
Attainable – Atingível; Realistic – Realista; e Timely – Em Tempo), definição
de mecanismos de reconhecimento e recompensa atrelados às entregas efetivas
dos resultados da estratégia organizacional, gerenciamento da cultura
organizacional que suporta os valores, atitudes e competências requeridas pela
Estratégia, desenvolvimento de competências e capacitação das pessoas e
gerenciamento de talentos.
Em relação ao processo-chave Informação e Tecnologia destacam-se as
seguintes variáveis-chave: Compartilhamento das Informações e Gestão do
Conhecimento, Processo de Inteligência Estratégica e Infraestrutura tecnológica
para suportar as análises e os processos de negócio que impactam as operações
organizacionais e os processos de tomada de decisão. Aqui, na realidade,
ressalta-se a importância de a organização projetar e operar um sistema de gestão
de informações e de conhecimentos que influenciam todo o processo de
planejamento, execução, controle e aprendizado da estratégia organizacional.
 O processo-chave Estrutura Organizacional engloba as variáveis-chave de
Estrutura Organizacional alinhada aos requerimentos e demandas da Estratégia,
Escritório de Gestão da Estratégia e Processo Orçamentário subjacente ao Plano
Estratégico. A estrutura organizacional deve seguir a estratégia, ou seja, deve ser
um elemento viabilizador e facilitador para a execução da estratégia. Quando o
alinhamento Estratégia e Estrutura é adequado, ao analisar o desenho da
estrutura organizacional deveria ser possível inferir a natureza e os principais
aspectos da estratégia organizacional. A gestão da estratégia torna-se, cada vez
mais, uma disciplina-chave para o sucesso das organizações. Assim, a instituição
de uma função dedicada ao processo de gerenciamento da execução da estratégia
é peça determinante para a capacidade de execução organizacional. Por fim, mas
não menos importante, a execução depende de planejamento, gestão e alocação
adequados dos recursos financeiros da organização. Portanto, o plano financeiro
deve servir de apoio, de alavanca e fonte de financiamento para o plano
estratégico da organização.

Fator Liderança Executiva

O quinto e último fator sugerido é o Fator Liderança Executiva. Esse fator
possui uma representatividade inquestionável. O líder é a principal fonte de
inspiração e o modelo de pensamento, comportamento e atitude que se difunde
por toda a organização. Uma organização, em síntese, é a expressão prática da
imagem, dos valores, das crenças e das ações da sua liderança. Dessa forma,
pode-se considerar que a Liderança Executiva, por si só, é um fator determinante
a ser incluído no modelo da cadeia de valor da disciplina da execução da
estratégia. Feitas todas essas considerações a respeito da definição e composição
dos fatores determinantes para a execução da estratégia, apresenta-se a seguir a
visão integral do modelo da cadeia de valor da disciplina da execução da
estratégia.
 Figura 4.5. Visão integral do modelo da cadeia de valor da disciplina da execução da estratégia.

ÁREAS DE DECISÃO ESTRATÉGICA

A proposta a seguir tem o intuito de detalhar quais são as principais áreas de
decisão estratégica dentro de cada um dos fatores determinantes componentes do
modelo da cadeia de valor para a disciplina da execução da estratégia.
Para cada um dos fatores determinantes do modelo foram identificadas as
áreas de decisão estratégica mais relevantes. A fim de fornecer uma orientação
disciplinada e sistematizada para o tratamento de cada uma dessas áreas de
decisão estratégica, sugere-se a seguir uma delimitação da abrangência e escopo
para cada uma dessas áreas de decisão estratégica.
Figura 4.6. Fator Direcionador: Áreas de decisão estratégica.
Figura 4.7. Fator Integrador: Áreas de decisão estratégica.
Figura 4.8. Fator Impulsionador: Áreas de decisão estratégica.

Figura 4.9. Fator Facilitador: Áreas de decisão estratégica.

 Figura 4.10. Fator Liderança Executiva: Áreas de decisão estratégica.

BARREIRAS À EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

Uma boa parte da literatura acerca dos processos de implementação e
execução da estratégia coloca ênfase na identificação e no entendimento das
principais barreiras à execução da estratégia.
O descompasso entre a formulação e a implementação da estratégia é causada
por barreiras criadas pelos sistemas gerenciais tradicionais. Em particular,
destacam-se quatro barreiras específicas à implementação eficaz da estratégia: 53

Visão e Estratégia não compreendidas e internalizadas: a primeira barreira à

implementação estratégica ocorre quando a empresa não consegue traduzir
sua visão e sua estratégia de forma compreensível e factível.
Estratégia não associada às metas de departamentos, equipes e indivíduos: a
segunda barreira surge quando as exigências de longo prazo da estratégia
não são traduzidas em metas para os departamentos, equipes e indivíduos.
Estratégias não associadas à alocação de recursos: a terceira barreira à
implementação da estratégia é a falta de alinhamento dos programas de
ação e da alocação de recursos às prioridades estratégicas de longo prazo.
Feedback tático, não estratégico: a quarta barreira à implementação da
estratégia é a falta de feedback sobre como a estratégia está sendo
implementada e seus resultados. A maioria dos sistemas gerenciais fornece
feedback apenas sobre o desempenho operacional de curto prazo e a maior
parte está relacionada com as medidas financeiras. Pouco ou nenhum tempo
é dedicado ao exame dos indicadores da implementação e do sucesso da
estratégia.

Entre o mundo ideal da formulação e alinhamento estratégico e a realidade da

implementação e execução da estratégia existem diversos obstáculos e
problemas associados aos processos de liderança, comunicação e coordenação
dos recursos organizacionais, dentre as quais se destacam: 54

Equipe de liderança executiva não eficaz.

Estilo de gestão top-down ou laissez-faire da equipe de liderança.
 Falta de clareza da estratégia e prioridades conflitantes.
Comunicação inadequada da estratégia.
Coordenação e articulação inapropriadas entre unidades de negócio, áreas
de serviços compartilhados e as funções interdepartamentais.
Habilidades, desenvolvimento e competências inadequadas nos níveis
intermediários de gerência.

A lacuna entre o processo de planejamento e execução da estratégia é

explicada também, em grande parte, por um conjunto de características
intrínsecas às atividades de planejamento e execução: 50

Os gerentes são treinados para planejar, não para executar. As escolas de

administração, de modo geral, focam o desenvolvimento de habilidades e
técnicas relacionadas com as tarefas de planejamento. Pouca ênfase é dada
à qualificação quanto ao processo de execução.
A alta administração delega as responsabilidades pela execução para os
níveis hierárquicos mais operacionais. Ainda prevalece uma visão científica
da administração com a divisão entre as tarefas de planejamento e
execução. A execução é vista como uma atividade menos nobre. Todavia, a
excelência na execução deveria se constituir na essência do trabalho da
liderança.
A execução requer mais tempo do que o planejamento. O planejamento tem
suas fronteiras de tempo e premissas previamente determinadas. A
execução, por outro lado, ganha vida já a partir do momento em que as
primeiras ideias são formuladas e os primeiros compromissos são
acordados. A execução deve acompanhar as mudanças nas circunstâncias e
premissas que lhe deram origem, durante o planejamento, e estende-se por
um período de tempo superior ao requerido para a sua formulação.
O processo de formulação da estratégia envolve um grupo mais reduzido de
pessoas e muitas vezes é conduzido por meio de uma força-tarefa dentro de
um prazo predeterminado. A execução da estratégia requer mobilização e
envolvimento de toda a organização e ocorre continuamente, no dia a dia da
organização. A execução da estratégia envolve um número muito maior de
pessoas do que o planejamento. De modo geral, a liderança é responsável
 pela concepção e validação da estratégia, porém a execução exige o
compromisso e a dedicação de todos na organização. Assim, comunicação,
mobilização e coordenação adequadas convertem-se em fatores-chave de
sucesso.

O resultado de duas pesquisas conduzidas por Lawrence Hrebiniak (2006),

destacado pesquisador e estudioso do tema estratégia e professor de gestão
estratégica da renomada Universidade de Wharton, traz significativas
contribuições na identificação dos principais obstáculos à execução da estratégia.
A primeira pesquisa trata-se de um projeto conjunto envolvendo o Gartner
Group e a Universidade de Wharton realizada em 2003 com uma amostra de mil
pessoas pertencentes ao banco de dados Gartner E-Panel com o seguinte objetivo
declarado: “alcançar uma compreensão clara dos desafios com os quais os
gerentes se defrontam ao tomar decisões e realizar ações para executar a
estratégia das suas empresas e obter vantagem competitiva.” A taxa de resposta
foi de 243 participantes.
A segunda pesquisa foi conduzida no âmbito do programa sobre
implementação estratégica na Universidade de Wharton conduzido pelo próprio
Hrebiniak. Ao longo de vários anos foram coletadas as avaliações de 200
gerentes participantes desse programa. A tabela a seguir mostra um comparativo
dos resultados das duas pesquisas sobre os obstáculos para a execução da
estratégia.50

Dentre os principais obstáculos para a execução da estratégia, figurando nas

cinco primeiras classificações dos rankings de criticidade em ambas as
pesquisas, destacam-se:

Incapacidade para gerenciar as mudanças ou superar as resistências internas
decorrentes da execução da estratégia.
Execução da estratégia em conflito com a estrutura de poder existente na
empresa.
Alinhamento e compartilhamento inadequado das informações sobre a
execução da estratégia para as unidades e pessoas afetadas pela própria
execução.
Comunicação inadequada e/ou deficiente das responsabilidades e dos
papéis pela execução da estratégia.
 Definição da estratégia a ser executada de forma vaga e deficiente. Falta de
entendimento claro da estratégia a ser executada.
Tabela 4.1. Obstáculos à execução da estratégia.

Obstáculos Pesquisa Pesquisa As 5
Wharton– Universidade principais
Gartner de Wharton classificações*
(n = 243) (n = 200)

1. Incapacidade de gerenciar a 1 1 √
mudança ou superar a resistência
interna à mudança.

2. Tentar executar uma estratégia que 2 5 √
entre em conflito com a estrutura
existente de poder.

3. Compartilhamento deficiente ou 2 4 √
inadequado de informações entre
pessoas ou unidades de negócio.

4. Comunicação confusa de 4 5 √
responsabilidade e/ou obrigação para
decisões ou ações de execução.

5. Estratégia vaga ou deficiente. 5 2 √

6. Falta de sentimento de “pertencer” 5 8 √
à estratégia ou de planos de execução
entre os colaboradores.

7. Não ter orientações ou um modelo 7 2 √
para orientar os esforços de execução
da estratégia.

8. Falta de entendimento da função da 9 5 √
estrutura e do projeto organizacionais
no processo de execução.

9. Incapacidade de gerar “convicção” 7 10
ou acordos sobre as etapas ou ações
de execução.

10. Falta de incentivos ou incentivos 9 8
inadequados para dar suporte aos
objetivos de execução.

11. Recursos financeiros insuficientes 11 12
para executar a estratégia.

12. Falta de suporte para execução da 12 11
estratégia por parte das lideranças da
organização.

* Itens que se posicionaram, em pelo menos uma das pesquisas realizadas, no ranking das cinco variáveis
mais importantes para a execução da estratégia.

CASOS DE EMPRESAS COM FOCO NA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA

A seguir apresentamos aos leitores, de forma sucinta, três casos de empresas
que, a partir dos vários elementos do modelo de execução da estratégia, objeto
central deste capítulo, planejaram e colocaram em prática seus processos de
gestão estratégica.

CASO 1. FOCO NOS FATORES DIRECIONADORES,

INTEGRADORES, IMPULSIONADORES E FACILITADORES
DO MODELO DE EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Empresa multinacional com liderança nos mercados de saúde e bem-estar, produtos de consumo e estilo de
vida e iluminação presente em cerca de 60 países e com 133 mil funcionários. Uma das empresas criadoras
do Prêmio de Excelência Europeu (EFQM – European Foundation for Quality Management) que instituiu
seu programa corporativo de Excelência, no início dos anos 2000, denominado BEST (Best Excellence
through Speed and Teamwork).
Um dos principais pilares para o sucesso do programa corporativo de excelência era o aprimoramento do
processo de planejamento e execução da estratégia do negócio. Com foco na análise da concorrência, na
construção de cenários competitivos e na análise e exploração de oportunidades e vantagens competitivas, a
empresa estabeleceu seus principais focos de atuação e seus direcionadores e objetivos estratégicos. A
visualização e comunicação da estratégia e dos caminhos necessários para concretizá-la foram traduzidas
em mapas estratégicos e painéis de indicadores estratégicos que foram compartilhados e desdobrados com
as diversas subsidiárias nas diferentes unidades de negócio e países de atuação.
A ferramenta selecionada para apoiar o processo de monitoramento e controle dos objetivos estratégico foi
o Balanced Scorecard (BSC). Uma solução de Tecnologia da Informação foi adotada mundialmente de
forma a assegurar padronização na definição de vários objetivos e indicadores, reporte dos resultados e
acompanhamento dos planos de ações quando os resultados alcançados eram inferiores às metas
predefinidas. Todo o processo de parametrização e implantação do BSC foi conduzido pela Vice-
Presidência Mundial de Qualidade. O CEO da empresa liderou o processo de adesão ao BSC fixando-o
como o instrumento oficial para as reuniões trimestrais de análise e avaliação dos resultados do negócio.
Esse modelo de gestão foi desdobramento para as diversas regiões do mundo e diferentes unidades de
negócio.
De forma a criar os mecanismos necessários para impulsionar a execução da estratégia, a empresa
desenvolveu um modelo de avaliação de maturidades dos seus principais processos de negócios – Finanças,
Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Manufatura, Marketing e Comercial, Logística, Compras e
Geração de Demanda – para identificar os principais gargalos de processos e fornecer um caminho
evolutivo em direção à consecução da estratégia. Outro elemento importante foi a implantação de um
processo anual de auditoria do modelo de excelência do negócio de forma a promover uma revisão
periódica e um aprendizado estratégico dos vários componentes determinantes do modelo de execução da
estratégia.
O fator humano também foi incorporado ao modelo de aprimoramento da disciplina de execução da
estratégia por meio de duas iniciativas importantes: vinculação de parte significativa do resultado do
programa de participação nos resultados ao alcance das metas fixadas no Balanced Scorecard e revisão do
modelo de competências da empresa no sentido de alinhar as necessidades de desenvolvimento e
capacitação às demandas e requisitos exigidos pelos desafios estratégicos da empresa.

CASO 2. FOCO NOS FATORES DIRECIONADORES,

INTEGRADORES, IMPULSIONADORES E LIDERANÇA
EXECUTIVA DO MODELO DE EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Empresa multinacional do segmento farmacêutico com foco em saúde feminina. Na época do projeto de
modelagem estratégica, início do ano 2005, era uma empresa independente com cerca de 600
colaboradores. Hoje, após processo de aquisição, constitui uma importante unidade de negócios do segundo
maior laboratório farmacêutico do mundo.
O projeto de modelagem estratégica, iniciado em 2005, restringiu-se à subsidiária brasileira, tendo se
originado como peça fundamental para dar sustentação ao novo posicionamento estratégico desejado pela
empresa no mercado. A transformação estratégica requerida exigia a adoção de uma estratégia focada em
desenvolvimento de soluções para a saúde da mulher em detrimento do antigo posicionamento de foco
exclusivamente na produção e entrega dos produtos do portfólio corrente. A nova estratégia foi
minuciosamente planejada, porém o maior desafio consistia em assegurar uma excelência nas etapas de
execução. Para comunicar, disseminar e conquistar a adesão de todos os colaboradores, o novo
posicionamento estratégico foi retratado no mapa estratégico da empresa. A montagem do mapa com seus
respectivos objetivos e as relações de causa e efeito entre eles para clarificar os caminhos que deveriam ser
perseguidos durante a execução da estratégia foram comunicados e explicados, passo a passo, de forma
gradual e muito didática. Na realidade, o mapa estratégico, por meio de uma campanha de comunicação
inovadora, foi construído em conjunto com os 600 colaboradores da empresa.
Para garantir o desdobramento, o alinhamento e a sincronização dos objetivos, os recursos e esforços
promoveu-se o desdobramento do mapa corporativo em mapas e painéis de indicadores para todas as
diretorias – Marketing e Comercial, Finanças e Tecnologia da Informação, Logística, Recursos Humanos,
Industrial e Médica e Regulatória. O processo foi pessoalmente liderado pelo CEO da empresa, que
participou ativamente das reuniões de construção e validação do mapa corporativo e dos mapas das
diretorias. Os objetivos e metas eram avaliados e discutidos bimestralmente em cada diretoria e na reunião
do comitê executivo.
Com o intuito de identificar os processos-chave para a execução da estratégia foi desenvolvida uma
avaliação detalhada do grau de alinhamento estratégico e do grau de desempenho dos processos de cada
uma das diretorias. Dessa forma foi possível mapear os gargalos de processo e estabelecer a agenda de
melhorias de cada uma das diretorias.
As pessoas foram também mobilizadas e sensibilizadas por meio do alinhamento entre as metas do
programa de participação nos resultados e as metas das equipes e metas individuais. Um trabalho detalhado
de revisão e checagem cruzada envolvendo as áreas de recursos humanos, qualidade e superintendência foi
implantado no sentido de harmonizar e compartilhar metas entre diretorias a fim de promover o esforço
colaborativo e o trabalho em equipe na busca da concretização do novo posicionamento estratégico da
empresa.

CASO 3. FOCO NOS FATORES DIRECIONADORES,

INTEGRADORES, FACILITADORES E LIDERANÇA EXECUTIVA
DO MODELO DE EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
Empresa multinacional do segmento farmacêutico, líder no mercado asiático e com forte atuação nas áreas
de desenvolvimento e comercialização de produtos de prescrição para classes terapêuticas de Oncologia,
Cardiovascular, Respiratória e Gastroenterologia.
O projeto de gestão estratégica foi desenvolvido na subsidiária brasileira, entre o final de 2011 e início de
2012, que é formada por três unidades de negócios: Unidade Hospitalar, Unidade de Medicamentos de
Prescrição (RX) e Unidades de Medicamentos Isentos de Prescrição (OTC) com 1.200 colaboradores.
A partir da construção do planejamento estratégico para o período 2012-2016 a empresa identificou a
necessidade de desenvolver, de forma mais estruturada e disciplinada, uma abordagem para assegurar a
adequada tradução e execução dos desafios e objetivos estratégicos da empresa. Com o patrocínio do CEO e
a liderança da área de Desenvolvimento Estratégico foram selecionadas três ferramentas para dar suporte ao
projeto: a construção do mapa de valor da empresa, o desenho do mapa estratégico e dos painéis de
indicadores estratégicos alinhados aos números do planejamento estratégico e o desenvolvimento do
portfólio dos projetos estratégicos da empresa que precisam ocorrer para servir como plataforma das
principais transformações organizacionais necessárias para a concretização dos desafios estratégicos
futuros.
A construção do mapa de valor permitiu identificar, para cada unidade de negócio, quais os principais
vetores de geração de valor e atributos competitivos que precisavam ser desenvolvidos no âmbito do
planejamento estratégico 2012-2016. Esses elementos foram traduzidos em objetivos estratégicos e
encadeados, por meio de relações de causa e efeito, no mapa estratégico corporativo. Os objetivos foram
então quantificados por meio de indicadores e metas. Para garantir o comprometimento de toda a empresa
foram criados painéis de indicadores nos níveis de diretorias, gerências, coordenadorias e equipes.
O desenvolvimento do portfólio de projetos estratégicos foi fundamental em dois aspectos: o primeiro foi
criar um conjunto de critérios e parâmetros para avaliar e priorizar os projetos da empresa considerando o
horizonte de tempo previsto pelo planejamento estratégico; o segundo foi fornecer subsídios para uma
efetiva gestão do portfólio de projetos viabilizando um acompanhamento mais apropriado da realização dos
principais marcos de cada projeto e das entregas planejadas. Encontra-se em estudo a criação de um
Escritório de Projetos para coordenar essas atividades.
O alinhamento das pessoas à execução da estratégia foi trabalhado em duas frentes: os objetivos
estratégicos foram desdobrados em metas de equipes e metas individuais dentro do programa de
participação nos resultados e o modelo de avaliação por competências considera atributos relacionados com
o planejamento, execução e aprendizado estratégicos.
INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO

Instrumento para avaliação dos fatores determinantes do modelo

para execução da estratégia
A seguir apresenta-se um instrumento de avaliação proposto com o intuito de
promover uma reflexão e análise mais aprofundada sobre as reais capacidades e
competências organizacionais para a disciplina da execução da estratégia.
Forma de avaliação
Atribuição de uma nota, numa escala de 0 a 100, da percepção do grau de
maturidade organizacional no planejamento, execução e controle de cada um dos
fatores determinantes.
Plano de ação
Definir plano de ação para aqueles fatores com pontuação inferior a 80. O
plano deve abranger os seguintes elementos:
1. Identificação das principais limitações, gargalos, resistências e
deficiências associadas ao fator determinante para execução da estratégia.
2. Descrição sucinta dos recursos, competências, processos e infraestrutura
para apoiar o desenvolvimento do fator determinante.
3. Ações propostas para alavancar a maturidade e capacidade da
organização em relação ao fator determinante para execução.
4. Responsáveis e datas para realização das ações para desenvolvimento e
evolução do fator determinante para execução da estratégia (cronograma de
trabalho).
FATORES DIRECIONADORES

1. Boa formulação da Estratégia Organizacional

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

2. Orientação para resultados/cultura de Alta Performance


0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

3. Gerenciamento dos Stakeholders (acionistas, comunidade, fornecedores e

parceiros da Cadeia de Negócios)

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

FATORES INTEGRADORES

1. Desdobramento da Estratégia

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

2. Alinhamento da Estratégia

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

3. Modelo para acompanhamento do Desempenho, Atualização e Revisão

Estratégica

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

4. Comunicação da Estratégia

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

FATORES IMPULSIONADORES

1. Modelagem e melhoria dos processos-chave de negócio

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

2. Competência em Gestão de Projetos

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

3. Competência em Gestão de Mudanças (Change Management)

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

FATORES FACILITADORES

Processo-chave: PESSOAS

1. Estabelecimento de Objetivos e Metas SMART (Specific, Measurable,

Ambitious, Realistic, Time bound)

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
2. Mecanismos de reconhecimento e incentivo alinhados aos objetivos
estratégicos

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

3. Gerenciamento da cultura organizacional que suporta os valores, atitudes e

competências requeridas pela Estratégia

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

4. Desenvolvimento de competências e capacitação das pessoas

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

5. Gerenciamento de Talentos

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Processo-chave: INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA

1. Compartilhamento das Informações e Gestão do Conhecimento

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

2. Processo de Inteligência Estratégica


0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

3. Infraestrutura tecnológica para suportar as análises e os processos de negócio

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Processo-Chave: ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1. Estrutura Organizacional alinhada aos requerimentos e demandas da

Estratégia

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

2. Escritório de Gestão da Estratégia

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

3. Processo Orçamentário subjacente ao Plano Estratégico

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

FATOR LIDERANÇA EXECUTIVA

1. Pensamento, comportamento, atitude e prontidão da Liderança Executiva


0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Instrumento para avaliação das barreiras à execução da estratégia

Componentes da avaliação do índice de Prontidão para as Barreiras à
Execução da Estratégia:

Percepção quanto ao senso de urgência sobre cada uma das barreiras.
Capacidade de mobilização organizacional para remoção das barreiras
(infraestrutura, sistemas, processos, competências e atitudes das pessoas).
Prazo projetado para as ações de remoção das barreiras.

a. Escalas de avaliação
Fator: Senso de urgência para remoção das barreiras
Nota 1: Baixo
Nota 2: Moderado
Nota 3: Elevado
Nota 4: Crítico
Fator: Senso de mobilização para remoção das barreiras
Nota 1: Baixo
Nota 2: Parcial
Nota 3: Moderado
Nota 4: Elevado
Fator: Prazo para remoção das barreiras
Nota 1: Longo prazo (superior a 12 meses)
 Nota 2: Médio prazo (de 6 a 12 meses)
Nota 3: Curto prazo (de 3 a 6 meses)
Nota 4: Imediato (em até 2 meses)
b. Tabela para avaliação das barreiras à execução

Barreiras Senso de Senso de Prazo para Índice de
à Execução Urgência Mobilização (2) Remoção Prontidão (1+2+3)
(1) (3)

c. Índice de prontidão (senso de urgência + senso de mobilização + prazo

para remoção)
ALTA PRONTIDÃO: ≥ 10
MODERADA PRONTIDÃO: de 7 a 9 pontos
BAIXA PRONTIDÃO: ≤ 6 pontos
d. Interpretação da avaliação e plano de ação
Aplicar Plano de Mitigação das barreiras com Baixa Prontidão (≤ 6 pontos).
Itens do plano de ação:
1. Identificação da barreira à execução da estratégia.
2. Descrição sucinta de como essa barreira tem prejudicado o processo de
execução da estratégia.
3. Identificação das principais causas, relacionadas com a barreira em
questão, que devem ser tratadas e eliminadas e/ou mitigadas.
4. Ações propostas para a eliminação das causas associadas à barreira.
5. Responsáveis e datas para realização das ações para remoção das
barreiras à execução (cronograma de trabalho).
e. Lista sugerida das principais barreiras à execução

Visão e Estratégia organizacionais definidas e articuladas de forma vaga ou

deficiente.
Falta de recursos financeiros e investimentos para alavancar os programas
de ação e as iniciativas estratégicas.
Falta de coordenação, articulação e sincronização adequadas entre os
objetivos, prioridades, ações e recursos das unidades de negócio, áreas de
serviços compartilhados e funções departamentais.
Objetivos estratégicos não vinculados e associados às metas de
departamentos, equipes e indivíduos.
Gerenciamento da estratégia como um evento ad-hoc, desvinculada da
rotina da organização.
Pessoas não motivadas e comprometidas para atuar como agentes
protagonistas da execução da estratégia.
Falta de congruência entre a estratégia, estrutura e cultura organizacional.
Comunicação vaga ou deficiente da estratégia organizacional e do papel de
contribuição das pessoas.
Interesses políticos e conflitos com a hierarquia de poder vigente na
organização.
Incapacidade para gerenciar as mudanças ou superar as resistências internas
às mudanças inerentes à estratégia.
Falta de incentivos ou incentivos inadequados para alinhar a ação das
pessoas com os principais objetivos da estratégia.
Ausência de práticas e processos estabelecidos para um efetivo
planejamento, execução e controle dos programas e ações decorrentes da
estratégia.
Sistemas inadequados para o acompanhamento e a avaliação da
implantação e dos resultados da estratégia.
Deficiências nas competências, habilidades e atitudes da liderança
 executiva para inspirar, mobilizar e guiar as pessoas durante a formulação e
implantação da estratégia.
Deficiências nas competências, habilidades e atitudes das lideranças
operacionais para condução do processo de execução da estratégia.
Dimensionamento inadequado dos recursos de pessoas, sistemas,
Tecnologia da Informação e infraestrutura de apoio à estratégia.

Acabou sua avaliação, então plote o resultado na Figura 4.11.

 Figura 4.11. Painel de Controle – Módulo de execução da estratégia.

A nota dos marcadores dos Fatores – Direcionadores, Integradores,

Impulsionadores, Liderança Executiva, Facilitadores – corresponde à média dos
itens que compõem cada Fator.
A nota do marcador de Barreiras à Execução corresponde ao valor de (12 –
Índice de Prontidão) da Barreira avaliada.

47 Adaptado de Thain (1990).

48 Adaptado de Zagotta e Robinson (2002).
49 Parágrafo citado em Bossidy e Charan (2004).
50 Parágrafo citado em Hrebiniak (2005).
51 Adaptado de Faull e Fleming (2005).
52 Para maiores detalhes do desenvolvimento do modelo de execução, leia Bouer (2008)
53 Adaptado de Kaplan e Norton (1997).
54 Adaptado de Beer e Eisenstat (2000).
 Capítulo 5

Medição de desempenho
 Neste capítulo discutiremos como a organização pode criar uma cultura de
monitoramento da estratégia que conduza à eficácia.
O desenvolvimento deste capítulo considera inicialmente alguns sistemas de
indicadores de desempenho bastante difundidos. Em seguida parte-se para
algumas dicas para as empresas que querem montar seu próprio painel de
controle da estratégia.
O capítulo se encerra com a apresentação de um Painel de Controle de
referência e um estudo de caso.
Após a leitura deste capítulo você terá condições de responder às seguintes
questões:
a. Como garantir o sucesso do plano estratégico?
b. Quais são os modelos mais difundidos de indicadores de desempenho das
estratégias?
c. Como é possível monitorar a execução da estratégia?
d. Como construir um painel de controle da estratégia?

INTRODUÇÃO
O conceito de monitoramento da estratégia pode ser visto sob vários aspectos
e na perspectiva de diferentes interessados (stakeholders). Além disso, no nível
estratégico, os dados caracterizam-se pelo alto grau de incerteza, muitas vezes
estimativas ou inferências dos executivos. Portanto, pensar formas de monitorar
a estratégia e verificar a variabilidade nas rotas delineadas no plano estratégico é,
em geral, um grande desafio das organizações. Em especial em tempos de crise e
turbulência, em que a velocidade de resposta dos estrategistas é fundamental.
A cultura de sistemas de avaliação de desempenho ou sistemas de indicadores
de desempenho (SID) nas empresas surgiu nas áreas financeiras e correlatas,
como forma de manter acionistas e outros interessados atualizados quanto aos
resultados de eficiência e eficácia em relação aos seus investimentos. No
entanto, ao longo do tempo percebeu-se que essa visão unidimensional do
desempenho causava certa miopia, com efeitos nefastos para as organizações.
Quem ainda se lembra da época do “downsizing”, ou seja, enxugamento dos
quadros e níveis hierárquicos, que levou diversas empresas à anorexia, sem
recursos para empreender o plano estratégico?
Os sistemas de indicadores de desempenho surgem na camada mais alta e
portanto estratégica da empresa; paradoxalmente, aquela em que os dados
caracterizam-se pelo alto grau de incerteza. Muito dos desencantos nos sistemas
de desempenho está refletido nas seguintes afirmações: 55

a. Não existe relacionamento entre as medidas que criamos e a nossa

estratégia.
b. As únicas medidas que interessam são as financeiras.
c. As métricas são para incomodar, não para acomodar.
d. Nosso sistema de medição é tão complexo que ninguém compreende o
que é prioridade.
e. Usamos apenas uma ínfima parcela do que medimos.
f. Gastamos muito tempo e esforço tentando quantificar o “inquantificável”.
g. Medimos as coisas erradas, com várias casas decimais de precisão.
h. Medimos tudo o que é fácil de medir e não o que é prioritário; entre
outras...
i. Com tantas métricas, qual é a síntese, como está o diagnóstico?
É importante ter em mente o poder direcionador das métricas, uma vez que
elas alimentam um processo de ação e reação, com consequências críticas para
as organizações se não forem bem definidas. Portanto, convidamos o leitor a se
aprofundar nessa temática.

SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO (SID)

O assunto sistemas de indicadores de desempenho foi tratado até a década de
1980 com um enfoque predominantemente financeiro e operacional. Na
perspectiva financeira, o conjunto de indicadores utilizados com mais frequência
são o fluxo de caixa descontado, o retorno sobre o investimento (ROI) e a
lucratividade (por ações, por produto), que em geral incentivam a visão de curto
prazo. Os sistemas de medição na perspectiva operacional envolvem índices de
56

produtividade. No entanto, como comentado anteriormente, essa visão

tradicional traz distorções, tais como:
57
 A partir da década de 1990, outras abordagens com visão abrangente de
indicadores surgiram contemplando outras perspectivas além da financeira e
operacional. Os sistemas de indicadores passaram a adotar uma visão
multidimensional de desempenho, agregando outras perspectivas vinculadas à
proposição de valor da organização, incorporando os conceitos de modelos de
negócios para a formação da vantagem competitiva. Nesses novos sistemas, as
distorções apresentadas são mitigadas, pois se reconhece a existência de trade-
off (compromisso) entre atingir resultados financeiros no presente e sustentar e
construir as capacidades e competências necessárias para competir no futuro. Em
consequência, novas perspectivas de desempenho foram incorporadas aos SIDs,
como a dos clientes e outros stakeholders, dos processos, dos recursos e
competências, da inovação e do aprendizado. Essa mudança de mentalidade foi
influenciada pelas correntes de gerenciamento por processos e da visão baseada
em recursos, que também marcaram essa década. 58

Vale destacar que os novos SIDs devem atender a diferentes públicos e

tomadores de decisão. Nesse sentido, houve ampliação do espectro de
stakeholders. Hoje não se concentra somente nos acionistas e clientes, mas
também nos colaboradores, fornecedores, governo e comunidade, assegurando
que seus gestores prestem atenção em todas as importantes facetas de
desempenho em uma perspectiva não só econômica da organização, mas focada
no triple bottom line (TBL), que incorpora também as dimensões social e
59

ambiental.

VOCÊ SABIA?
Várias empresas já publicam seus balanços sociais e ambientais, além dos tradicionais balanços
econômicos.
Se sua organização está interessada em elaborar métricas que contemplem questões relacionadas com
sustentabilidade, tais como o Global Reporting Initiative (GRI) e o Instituto Ethos, o GRI busca dar
suporte às empresas na elaboração de seus relatórios de sustentabilidade, sugerindo uma série de
indicadores gerais e outros específicos por setor, como construção civil e óleo e gás. Acesse
www.globalreporting.org para mais informações.
O Instituto Ethos também apresenta um framework de avaliação, que integra também os indicadores
GRI e direcionamentos da norma ISO 26000. Para mais informações acesse www3.ethos.org.br/.

Logo, o conceito moderno de SIDs refere-se à medição de desempenho nos

critérios de sucesso, representativos das dimensões relevantes para a organização
e definidos pelos stakeholders-chave.
O conceito de sistema de indicadores de desempenho (SID) engloba um
conjunto de métricas que quantificam a eficiência e eficácia das ações que
estejam interligadas em um sistema articulado, que reflita a organização. Vale
destacar que se trata de um sistema dinâmico ao longo do tempo, portanto em
constante realimentação: monitorar e revisar.

CONHEÇA ALGUNS MODELOS DE INDICADORES

DE DESEMPENHO MAIS DIFUNDIDOS

Balanced Scorecard (BSC)

O modelo de indicadores mais difundido é o Balanced Scorecard (BSC),
proposto por Kaplan e Norton, professores da Harvard, que significa um
conjunto balanceado de métricas que constituem um mapa estratégico.
Nesse mapa estratégico, o desempenho da organização é avaliado segundo
quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do
crescimento & aprendizagem.
O BSC tem como ponto de partida a visão e a estratégia da organização, a
qual deve ser traduzida em indicadores nas quatro perspectivas apresentadas de
forma balanceada, como ilustra a Figura 5.1.
O BSC não descarta o tradicional lado financeiro; de fato, ele está desenhado
em nível mais alto da hierarquia (ver Figura 5.2), desempenhando dupla função.
Por um lado, define o desempenho financeiro esperado da estratégia, que visa
aumentar valor ao acionista. Por outro, serve como meta principal para os
objetivos e medidas de todas as outras perspectivas. Nesta perspectiva, as
empresas, em geral, trabalham com três temas financeiros principais: o
crescimento da receita da organização e sua composição, a redução de custos e a
melhoria da produtividade da organização, e a adequada utilização dos ativos em
face da estratégia de investimento. Na Figura 5.2, Kaplan e Norton, por meio de
um exemplo, demonstram a necessidade de ligar os diferentes indicadores e os
distintos níveis das perspectivas estratégicas. Convém destacar que os
indicadores não devem estar desconectados, soltos!
Figura 5.1. Traduzindo visão e estratégia em quatro perspectivas.60
 Figura 5.2. Exemplo do BSC com perspectivas e indicadores ligados.

Prisma de desempenho
Menos difundido que o BSC, mas bastante interessante pois destaca a
perspectiva dos stakeholders, é o modelo conhecido como prisma de
desempenho (performance prism).
O prisma de desempenho é composto de cinco faces, e a base e o topo
envolvem os stakeholders (investidores, clientes, colaboradores, fornecedores,
comunidade e entidades regulatórias). Nesse sentido o modelo traz a
preocupação com responsabilidade social ao estender o elenco de stakeholders à
comunidade em geral.
Na base do prisma está a contribuição de valor que os stakeholders provêm
para a organização, que são espelhadas no topo pela satisfação dos deles a partir
de suas expectativas ante o desempenho da organização, conforme ilustra a
Figura 5.3.
 Figura 5.3. Prisma de desempenho.61

Os três lados do prisma são: estratégia, capacidades e processos. O lado da

estratégia determina os principais objetivos estratégicos corporativos, que
traduzem as necessidades dos stakeholders de modo a garantir que sejam
satisfeitas; essas estratégias são desdobradas em cascata para as unidades de
negócios, marcas, produtos e serviços até o nível da operação. O lado de
processos aponta quais são os processos-chave para a concretização dos
objetivos estratégicos destacando os processos de geração e atendimento de
demanda, desenvolvimento de produtos e serviços e planejamento e gestão da
empresa. Finalmente, o lado das capacidades (capabilities), que pode também
ser pensado a partir do conceito de competências (core competences) e recursos
estratégicos (Resourced Based View – RBV), e envolve as ações relacionadas
62

com as pessoas, as práticas gerenciais, a tecnologia e a infraestrutura, que juntos

permitem a execução dos processos de negócio da organização. Na Figura 5.4,
Neely e seus colaboradores detalham cada face do modelo do prisma.

Pirâmide de desempenho
Um dos modelos pioneiros de sistema de medição de desempenho que surgiu
no início dos anos 1990 foi a Pirâmide de Desempenho. Embora ele tenha uma
estrutura piramidal hierárquica típica das organizações daquela época, sua lógica
de desdobramento dos objetivos do topo para a base (top down) e de agregação
das medidas da base para o topo (bottom up) ainda são utilizadas na maioria dos
modelos de medição de desempenho. A Figura 5.5 mostra de forma adaptada os
elementos que compõem a pirâmide.
A concepção básica do modelo mostra que há uma orientação top down que
parte da visão da estratégia, traduzida em objetivos desdobrados para os vários
níveis até a camada de operações. Mecanismo inverso, numa abordagem bottom
up, traduz tais objetivos em medidas de desempenho na base, que são agregadas
até atingir o topo da pirâmide. Nesse sentido, merece destaque o conjunto de
elementos envolvendo a hierarquia organizacional, da visão que explicita a
estratégia da corporação, desdobrados para as unidades de negócio (mercado e
finanças), que impactaram o desenho dos processos (satisfação do cliente,
flexibilidade e produtividade) até atingir o nível operacional. Além disso, o
modelo enfatiza as modalidades de eficiência interna e externa, que dividem a
pirâmide ao meio. Enquanto a eficiência externa remete a questões mais
relacionadas com as funções operacionais de qualidade e entrega, a eficiência
interna remete a questões associadas à perda e ao tempo de ciclo.
Figura 5.4. Modelo do prisma de desempenho.

Figura 5.5. A pirâmide de desempenho.63

CONSTRUA UM SISTEMA DE INDICADORES
CUSTOMIZADO
Uma organização não precisa necessariamente adotar um modelo específico
de SID, pois é possível projetar e implementar um sistema que reflita seus
valores e sua cultura organizacional.
De fato, adotar SIDs que não sejam projetados especificamente para a sua
organização, ou que sejam projetados com pouca participação dos principais
tomadores de decisão, pode levá-la a rumos não desejados.
Da análise dos modelos mais difundidos pode-se observar que alguns
elementos estão sempre presentes, como a filosofia de gestão por processos e o
foco nos clientes e nos resultados financeiros. Alguns expandem o conceito de
clientes para stakeholders de maneira mais ampla, além de incorporar as
competências e capacidades que precisam ser construídas e/ou aprimoradas.
Outro aspecto cada vez mais presente nos SIDs é incorporar as perspectivas
social e ambiental.
Deve-se ter sempre em mente o poder de mobilização dos SID, principalmente
quando estão relacionados com sistemas de bonificação. Afinal, seus
colaboradores entenderam o SID como um norte que, se atingido, merecerá
prêmio de desempenho. Além disso, é uma ferramenta poderosa de comunicação
do que é chave e crucial, por meio das fórmulas de bonificação, que de forma
clara explica às pessoas quais as metas e a articulação entre elas no plano
individual, da unidade e corporativo, mostrando o caminho a ser atingido.
É essa ambiguidade entre a identidade individual e a corporativa que permite
alinhar os objetivos da empresa aos dos colaboradores.
Assim, os sistemas de bonificação exercem forte apelo motivacional,
induzindo a ação e o desempenho superior dos membros da organização com
vistas ao recebimento de recompensas. Essa lógica motivacional, de caráter bem
behaviorista, em geral está prevista quando se projetam os SIDs. Por outro lado,
os sistemas de bonificação e a pressão por resultados também podem gerar
mazelas graves e efeitos negativos inesperados, como fraudes, comportamento
não colaborativo, concorrência não desejada entre unidades de negócios ou
equipes de uma mesma corporação, por exemplo.

VOCÊ SE LEMBRA...
Num passado não muito remoto, a Enron Corporation, empresa americana do ramo de energia, uma
das líderes do setor, foi alvo de um dos maiores escândalos financeiros que ocasionou sua falência.
As investigações revelaram que a Enron manipulava os balanços financeiros, inflando seus lucros
 artificialmente e incorporando registros de lucros futuros.
No bojo dessa falência fraudulenta há forte influência do sistema de bonificação dos seus mais altos
executivos e do CEO. Enquanto os executivos ganhavam bônus milionários, surgiam escândalos a
respeito da sua integridade e boa-fé dos balanços e da bolha no valor das ações, que era usado no
cálculo dos referidos bônus.
Embora tenha sido um caso-limite, que até gerou mudanças nas leis daquele país, ele não é isolado.
Após a crise de 2008 que assolou a economia mundial e que em grande medida teve suas raízes no
sistema financeiro americano, a opinião pública e os governos receberam com espanto os bônus
concedidos aos altos executivos por mais de uma dezena de bancos como o Citigroup e Bank of
America, que receberam ajuda pública para sair da crise.
Do mesmo modo, a pressão política e da opinião pública recentemente fez o executivo-chefe do
Royal Bank of Scotland (RBS) desistir de bônus. O banco havia sido resgatado pelo governo
britânico, e mesmo assim, pelo sistema de bonificação em vigor na instituição seu executivo fazia jus
a um bônus.

Os SIDs são um processo de quantificação da eficiência e eficácia das ações

estratégicas pelo uso de medidas de desempenho. Essas medidas de desempenho
são encadeadas de forma sistêmica na organização, refletindo seu
desdobramento em cascata ao longo dos níveis hierárquicos e das diferentes
faces ou perspectivas que regem a estratégia, como as competências, os
processos-chave e os distintos stakeholders.
Para projetar os SIDs é preciso entender quais são os fatores críticos de
sucesso para a organização (FCSs), que podem ser compreendidos como os
64

aspectos-chave que se bem direcionados irão assegurar um desempenho

competitivo de sucesso para a organização. Se pensarmos como um modelo,
ilustrado na Figura 5.6, os FCSs são as variáveis críticas (X) de entrada, que
65

têm impacto positivo e significativo no sucesso organizacional, são os fatores

direcionadores do desempenho futuro (leading indicators), já o sucesso
organizacional em si é a variável de resposta (Y), que mede o sucesso em várias
perspectivas (lagging indicators).
 Figura 5.6. Indicadores para o sucesso do projeto.

Cabe ao SID modelar adequadamente essa equação que conduzirá ao sucesso

(Y = F(X)). Em síntese, é preciso de métricas direcionadoras (leading indicators)
que monitoram o desempenho dos FCSs, e ligá-las aos indicadores de resultado
(lagging indicators), que permitiram analisar o desempenho global da
organização em um dado horizonte de tempo.
Os indicadores muitas vezes são denominados, no jargão organizacional, KPIs
(Key Performance Indicators), para lembrar que se deve buscar os fatores-chave,
ou seja, aqueles que influenciam diretamente o sucesso e/ou fracasso. Observa-
se que as mediadas têm maior detalhamento conforme se dá o processo de
desdobramento. Por sua vez, a elaboração das métricas deve seguir algumas
recomendações:
 Vale destacar que um aspecto decisivo na construção dos SIDs é o
estabelecimento das metas. Os indicadores são um instrumento de avaliação do
desempenho, cujas medições da situação real devem ser comparadas com as
metas estabelecidas no plano estratégico. As metas têm de ser verossímeis, ou
seja, tem de ser possível atingi-las, mas também devem ser instigantes e
desafiadoras, pois devem movimentar a organização rumo à visão de futuro.
Assim, quando uma empresa constrói seu sistema de indicadores de
desempenho, busca mostrar aos acionistas e ao corpo diretivo da empresa um
conjunto de medidas que permita o acesso ao desempenho da organização como
um todo de forma sintética, objetiva e articulada. Busca mostrar também para
todos os colaborados quais parâmetros-chave devem ser construídos e qual
direção deve ser seguida.
Vale destacar que o SID auxilia a organização a explicitar os trade-offs, ou
seja, as escolhas estratégicas. O plano estratégico, quando aposta em
determinada direção, pode implicar um mau desempenho em outra. Por isso
interligar as dimensões e os indicadores é fundamental na construção do SID,
pois evidencia os trade-offs por meio de relações de causa e efeito representadas
de forma sistêmica. Os mecanismos que conectam cada indicador com os
objetivos globais do negócio devem ser evidentes, sob pena de o risco favorecer
o ótimo local em detrimento do ótimo global.
Em um contexto mais amplo, os SIDs devem respeitar as características do
ambiente organizacional, em termos de estrutura e cultura, e do ambiente
competitivo envolvendo clientes, competidores e parceiros. Um sistema de
indicadores de desempenho deve buscar as seguintes características:
 Observa-se que uma característica importante nos SIDs é garantir o
desdobramento dos objetivos estratégicos ao longo de toda a organização,
permeando assim as diversas unidades de negócio, os vários níveis hierárquicos.
Assim é possível engajar toda a organização rumo aos objetivos estratégicos,
além de permitir coletar subsídios para a tomada de decisão e controle do plano
estratégico. Em síntese, é preciso zelar pela integridade e capilaridade do SID. A
integridade pode ser definida como a habilidade de promover integração entre as
várias áreas do negócio, enquanto a capilaridade refere-se ao seu desdobramento
ao longo dos vários níveis da organização, conectando áreas individuais de
negócio (processos, funções e atividades).
Um SID deve respeitar também o ambiente organizacional estando em
sintonia com a cultura, estrutura, modelo de negócios, processos, competências,
entre outras características que devem ser consideradas na elaboração do projeto.
Uma discussão importante refere-se à estrutura de tomada de decisão e de
acompanhamento e gestão do SID, conforme proposto na Figura 5.6. 66

Cabe observar que algumas empresas deixam a cargo do Escritório de Gestão

da Estratégia ou do grupo responsável pelo planejamento estratégico o
acompanhamento e a gestão do SID. O fluxo de informação dos projetos
estratégicos, as avaliações dos níveis de alinhamento e execução, bem como a
apuração de todos os indicadores do SID fica a cargo dessa área, suportada pela
área de TI. Além disso, o envio dos relatórios customizados aos diferentes
grupos de stakeholders também é de responsabilidade dessa área. Quando não há
uma área responsável em geral a consistência e precisão dos dados tendem a cair,
pois cada unidade utilizará suas próprias metodologias, seus sistemas e relatórios
distintos, tornando-os assim incompatíveis. Num plano descentralizado, pelo
menos a metodologia de coleta e cálculo dos indicadores deve ser comum,
discutindo-se entre outros aspectos relevantes as bases dos indicadores, as
periodicidades, unidades de medida, conforme já discutido neste capítulo.
 Figura 5.7. Articulação das estruturas de tomada de decisão e gestão do SID.

Para decidir a melhor estruturação da tomada de decisão é necessário pensar

se serão necessários múltiplos Comitês de Gestão dos SIDs por unidades de
negócio ou é plausível haver um único comitê que zele pelas metas do
planejamento estratégico e pelo andamento dos projetos estratégicos. Outro
ponto-chave é a identificação, o mapeamento e a gestão dos stakeholders
envolvidos.

D5.1. DINÂMICA DE GRUPO: IDENTIFICAÇÃO

& MAPEAMENTO DE STAKEHOLDERS
Identifique os principais stakeholders (gere uma lista) e faça o mapeamento utilizando o modelo da
saliência na Figura D5.1.
 Figura D5.1. Modelo da saliência.67

Atributo 1: poder, com capacidade de ser usado ou não para conseguir seus objetivos, tendo acesso e
influenciando ou impactando a empresa. Nesse caso o atributo “poder” deve ser entendido como a
habilidade de aplicar um alto nível de punição ou premiação em termos econômicos (por exemplo:
dinheiro, bens, serviços) e/ou coercitivos ou de força física (por exemplo: uso de armas, fechamento
da empresa, sabotagem, processos legais, greves) e/ou influência social positiva ou negativa (por
exemplo: reputação, prestígio, mídia).
 Atributo 2: urgência, nas suas relações com nossa empresa, é insistente na procura de atenção por
parte de nosso time de gestores, comunicando constantemente suas reivindicações, demandas e
desejos que julga importantes. “Urgência” é entendida como o grau em que o pedido do stakeholder
exige atenção imediata.
Atributo 3: legitimidade em suas reivindicações, e o time de gestores de nossa organização entende
que tais reivindicações sejam justas e procedentes. (“Legitimidade” pode ser entendida como a
percepção generalizada ou a hipótese de que as ações de uma pessoa são desejáveis ou apropriadas,
em um sistema social com normas, valores, crenças e definições.)
Caracterize os stakeholders de acordo com os atributos que possuem, preencha a Tabela E2.1
assinalando quais atributos podem ser atribuídos a cada um dos stakeholders da sua lista. (Cada
stakeholder pode ter 1, 2 ou 3 atributos.)
Tabela E2.1. Caracterização do stakeholder por atributo.

Stakeholder Poder Urgência Legitimidade

Após preencher a tabela, volte à Figura 5.1 e plote todos os stakeholders. Faça uma análise do
resultado.

Conforme já ressaltamos, os SIDs servem a stakeholders distintos, que

demandam relatórios de desempenho customizados de acordo com o grau de
detalhamento ou síntese esperado, e com periodicidade distinta.
Logo, os diferentes tipos de stakeholders demandam mídia e canais de
comunicação distintos (e-mail, intranet, internet e redes sociais, telefone,
reuniões presenciais, revistas especializadas, mídia de largo alcance). Deve-se
também desenhar dashboards apropriados para reportar os resultados dos SIDs,
com o nível de detalhamento/síntese demandado para aquele grupo de
stakeholders. A Figura 5.8 apresenta exemplos de dashboards. 68

Há que se ter cuidado especial em projetar SIDs que:

 Finalmente, a confiabilidade dos dados depende também da infraestrutura de
tecnologia da informação (TI) e de suas diferentes plataformas adotadas. A
Figura 5.9 mostra a interface entre os SIDs e as distintas plataformas de uma
organização. É importante que os SIDs sejam integrados ao ERP (Enterprise
Resource Planning) para garantir sua consistência e robustez, além de
sincronização. SIDs não conectados aos ERPs tendem a se desatualizar
rapidamente. 69
Figura 5.8. Exemplos de dashboards.
Figura 5.9. Alinhamento das camadas do SID.
 Dada a sua complexidade, o desenvolvimento e a evolução de um SID é um
processo dinâmico e contínuo que envolve aprendizagem e contínuas revisões,
quer por estímulos externos quer por internos. Existe uma série de fatores que
podem facilitar esse processo, mas também barreiras que podem desacreditar
todo o SID como instrumento de gestão estratégica, como sintetiza o Quadro
70

5.1.
 Quadro 5.1. Fatores facilitadores e barreiras para a evolução dos SIDs.

Para sintetizar as advertências desta seção, recomenda-se:

1. Identificar os stakeholders não só no âmbito da organização, mas
também em uma visão expandida.
2. Montar a estrutura de tomada de decisão e de acompanhamento e gestão
do SID.
3. Estruturar as perspectivas de desempenho relevantes para a organização
(financeira, processos, competência e capacidades, stakeholders, entre
outras pertinentes a sua organização), considerando os diferentes tipos de
stakeholders identificados.
4. Identificar fatores críticos de sucesso em diferentes níveis de abstração
(ambiente, organização, processos e projetos).
5. Projetar a estrutura lógica entre os indicadores direcionadores (leading) e
de resultado (lagging), promovendo integridade e capilaridade, bem como
explicitando trade-offs e relações de causa e efeito.
6. Identificar, categorizar e priorizar indicadores e metas de forma
articulada, buscando síntese e objetividade.
7. Projetar a infraestrutura de TI necessária de forma articulada com outros
sistemas da organização, em especial os sistemas integrados de gestão
(ERPs).
8. Coleta dos dados para alimentar o sistema, mitigando dificuldades tais
como o receio de clientes e contratados fornecerem informações, por
questões de confidencialidade.
9. Disseminar os resultados com periodicidade e de forma customizada para
cada grupo de stakeholders relevante, com o cuidado de usar o design
apropriado, fazendo uso da variedade de dashboards disponíveis.

PROPOSTA DE INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DO SID

O modelo Max E propõe um instrumento de avaliação da saúde da
implementação da estratégia que contempla suas três dimensões (alinhamento,
execução e medição). O modelo de avaliação (assessment) tem como objetivo
identificar sinais de anomalia, nos três pilares do modelo Max E, de forma a
propiciar o diagnóstico e ações preventivas e corretivas. As Figuras 5.10a a
5.10c apresentam as telas de saída do sistema painel de controle da estratégia.
Além disso, o sistema integra o instrumento de avaliação da saúde dos projetos
estratégicos que compõem o portfólio em curso, conforme ilustra a Figura 5.10d.
As questões-base para o assessment do painel de controle do alinhamento
(Figura 5.10a) estão no Capítulo 3. Sempre à direita de todos os painéis de
controle das dimensões há a síntese do modelo Max E, na forma de um
semáforo.
As questões base para o assessment do painel de controle da execução (Figura
5.10b) estão no Capítulo 4.
As questões base para o assessment do painel de controle da medição (Figura
5.10c) estão no término deste capítulo.
Para monitorar a saúde do portfólio de projetos, o sistema integra a dimensão
de portfólio que sintetiza o status dos projetos em curso sobre vários aspectos
nos gates. A saúde de cada projeto individualmente também é monitorada
gerando os relatórios de desempenho dos projetos sistematizados por portão
(gate) de decisão (rever Figura 5.7).
Figura 5.10a. Painel de controle do alinhamento.
Figura 5.10b. Painel de controle da execução.
 Figura 5.10c. Painel de controle da medição.

CASO 1: SID EM UMA EMPRESA DE SEGUROS

BRASILEIRA 71

Este caso mostra como uma empresa do setor de seguros desenvolveu seu próprio sistema de indicadores de
desempenho (SID), e, melhor ainda, utilizando um método já dominado pela empresa para desenvolvimento
de novas soluções.
É uma grande multinacional, presente em 44 países e com mais de 30 mil empregados no mundo. A unidade
brasileira conta com mais de 2 mil profissionais.
A empresa tem uma área de planejamento estratégico formalizado atrelada à vice-presidência financeira, e
conta com um Escritório de Gestão Estratégica, centro nervoso dos projetos estratégicos da organização.
A empresa também adota há muitos anos o programa Seis Sigma, com excelentes resultados. Esse programa
busca forte alinhamento estratégico com uma cultura de medição de desempenho, não só em termos de
eficiência, mas também de eficácia. O programa é conduzido por projetos, apoiado no pensamento
estatístico sistematizado com um roteiro preestabelecido, utilizando especialistas treinados. Os projetos Seis
Sigma podem ser de melhoria contínua, e nesses casos utiliza-se o DMAIC (Definir – Define; Medir –
Measure; Analisar – Analyze; Melhorar – Improve; e Controlar – Control), ou podem ser projetos de
desenvolvimento de novas soluções em que se adota o Design for Six Sigma (DFSS), cujo ciclo proposto é
o DMADV (Definir – Define; Medir – Measure; Analisar – Analyze; Projetar – Design; e Verificar –
Verify).72
A empresa, por meio da área de planejamento estratégico, resolveu utilizar o DFSS para projetar seu SID. A
escolha pareceu natural, pois era a forma que utilizavam para projetar.
O escopo do projeto foi a identificação dos indicadores-chave, os KPIs (Key Performance Indicators), a
medição desses indicadores por meio de ferramenta sistêmica de TI, vinculada com o planejamento
estratégico, e a implantação do processo de retroalimentação e acompanhamento dos indicadores.
A primeira fase do projeto (Define) consistiu em estabelecer o Caso de Negócio, a Carta de Projeto e o
Plano de Projeto. No Caso de Negócio foram identificados os objetivos estratégicos que direcionaram o
desenvolvimento do trabalho. Na Carta de Projeto, foram estudados o escopo, os stakeholders, as premissas
(inclusive orçamentárias), restrições e riscos, bem como ativos de processos organizacionais que incluíam
um histórico de um sistema de medição de desempenho implantado sem sucesso no passado. Tal tentativa
foi malsucedida devido à dificuldade e ao excesso de operações manuais que existiam no cálculo dos
indicadores periodicamente, o que reduzia o interesse da organização em manter as medições atualizadas.
Na fase da coleta de dados (Measure) foram utilizadas ferramentas estatísticas para o refinamento do escopo
do projeto. Uma destas ferramentas foi o Gráfico de Pareto, que indicou a Unidade de Automóvel (unidade
de negócios que trabalha com vendas de seguros para veículos automotores), que representava 79% do
faturamento, sendo, portanto, um bom ponto de partida para o piloto.
Ainda na fase de medição foi identificada a necessidade de implantação de uma pesquisa estruturada para o
levantamento das necessidades dos stakeholders (unidade de negócios, unidade administrativa, TI,
fornecedores, mantenedores, usuários do sistema e participantes de iniciativa anterior de SID). A pesquisa
contou com um formulário contendo questões abertas e fechadas. Parte das entrevistas foi realizada
pessoalmente, e em parte foram utilizados meios eletrônicos.
Com base nos resultados das entrevistas e das priorizações, foi identificada uma primeira lista de KPIs para
a implantação do sistema, conforme o Quadro C1.1.
Para estes indicadores, foi realizada a análise do sistema de medição, garantindo que os dados identificados
pudessem ser apurados com confiabilidade.
Neste momento, foi realizado o primeiro ciclo de discussão com a liderança da empresa, por meio de uma
apresentação formal ao corpo executivo. Houve então uma retroalimentação dos primeiros levantamentos e
um alinhamento de diretrizes para a construção do diagnóstico.

Subscrição Prazo de cotações dos produtos Frota, Gold e Restritos;

Prazo de aceitação da proposta em controles técnicos;

Prazo de aceitação da proposta em re-análise;

Qualidade de aceitação – proposta realizada x proposta aceita;

Prazo de emissão – do início de vigência à emissão sob
a ótica do cliente;

Qualidade de emissão – proposta com endosso de acertos
ou reemitidas;

Qualidade nas implantações do sistema de emissão e
nível de erros.

Sinistros Prazo para realização de peritagem;

Prazo para entrega do veículo ao cliente;

Qualidade de reparos dos veículos – medido por pesquisa;

Prazo do pagamento a oficina;

Prazo para decretação da perda total do veículo;

Prazo de recebimento da indenização pelo segurado
– data acidente × pagamento.

Atendimento Tempo de chegada do guincho ou serviço no local;
ao cliente

Tempo de espera para atendimento de assistência;

Perda de chamadas de assistência.
 Quadro C1.1. Lista inicial de KPIs.

Na fase da análise (Analyse) de dados foram identificadas outras necessidades com relação aos indicadores
inicialmente identificados, tais como a necessidade de também tratar indicadores financeiros; a necessidade
de tratar não somente indicadores operacionais (Quadro C1.1), mas também indicadores estratégicos; a
necessidade de mitigar o desalinhamento entre os indicadores propostos na discussão inicial e os objetivos
constantes do planejamento estratégico da empresa.
Realizando-se uma nova discussão sobre os indicadores e utilizando-se de benchmarking com a Unidade de
Negócios da Colômbia, chegou-se a uma nova lista de KPIs, englobando métricas relacionadas com as
dimensões financeiras como rentabilidade, sinistralidade, comissionamento, gastos de gestão interna, custo
médio do sinistro e crescimento de prêmios; métricas relacionadas com a satisfação de clientes, como
permanência de clientes fiéis, crescimento de clientes fiéis, cancelamentos, índice de renovação, clientes
com sinistros que não estão renovando e clientes perdidos; além de algumas métricas relacionadas com o
desempenho dos processos, como produtividade, vida média de atendimento do expediente de sinistro,
tempo médio de emissão, cumprimento das metas da unidade e métricas relacionadas com os colaboradores,
como índice de satisfação dos colaboradores com o cumprimento do sistema de gestão de desempenho e
bônus.
Sobre estes indicadores foi realizada nova análise do sistema de medição para assegurar que as métricas
poderiam ser avaliadas de forma consistente e coerente com o objetivo estratégico sobre as quais versavam.
Esta fase também contribuiu para a geração de alternativas inovadoras para a execução dos processos de
medição, suporte e acompanhamento dos indicadores, bem como os sistemas de TI de suporte para estes
processos. Durante esta fase, chegou-se a quatro alternativas de implantação, as quais foram avaliadas sob a
luz das necessidades dos stakeholders, o que permitiu o desenvolvimento de uma solução híbrida
contemplando tanto as funcionalidades de uso quanto as necessidades de desenvolvimento sistêmico,
gerando a primeira versão do fluxo da solução.
Garantindo a metaetapa de monitoramento, os resultados da análise de dados foram novamente
apresentados ao corpo executivo, que propuseram pequenos ajustes, mas validou e apoiou a continuidade do
trabalho.
Para prosseguir com a etapa do Plano de Ação, foram utilizados os conceitos da fase de Desenvolvimento
(Design), quando foi realizado o detalhamento e refinamento da solução. Inicialmente, foi utilizada a
ferramenta QFD (Quality Function Deployment – desdobramento da função qualidade) para priorizar as
funções críticas da solução, considerando desde a coleta dos dados até o gerenciamento do sistema de KPIs.
Os fluxogramas detalhados da solução, contemplando os processos de desenvolvimento da ferramenta,
medição dos indicadores, geração dos relatórios e retroalimentação dos usuários do sistema, foram
desenvolvidos.
A partir daí, pode-se dar início à fase de Implantação, com o piloto de testes sobre a ferramenta de TI
desenvolvida.
No momento, o piloto está sendo replicado para as demais unidades da companhia. Neste desdobramento,
estão sendo mantidas as categorias de KPIs financeiros e não financeiros atrelados a cada um dos objetivos
estratégicos do planejamento estratégico. As ferramentas em uso estão representadas na Figura C1.1.
 Figura C1.1. KPIs em uso durante a fase Verify do projeto.

Correspondendo a etapa de Avaliação, que se sobrepõe à última fase (Verify) do DFSS, a implantação e
replicação do projeto está em análise por parte dos avaliadores e dos executivos da empresa.
Nessa fase, o próprio uso dos dados gerados pelos indicadores selecionados fomentou a discussão dentro da
empresa sobre:

O número de KPIs a serem acompanhados.

Os critérios de metas a serem acompanhados nos indicadores.

O processo de formulação do planejamento estratégico, com o questionamento das relações de causa

e efeito entre as metas estratégicas e as ações (e respectivos indicadores) identificadas dentro do
planejamento estratégico.

Com isso, alguns dos indicadores originais sofreram um processo de reformulação conceitual, o que
era possível e previsto dentro do processo originalmente desenhado.

Nesse caso vemos que a empresa não só não utilizou nenhum modelo de
referência para construção do seu SID, como o desenvolveu de acordo com sua
cultura organizacional e utilizando infraestrutura de TI customizada e
desenvolvida na empresa.
Agora veja a lógica adotada por um instituto de pesquisa para construir seu
SID. Ela parte de uma lógica distinta, mas os dois casos têm algo em comum:
ambos alicerçaram o desenvolvimento do SID na premissa de que ele deveria
refletir sua cultura organizacional, não só nas dimensões e KPIs, mas também na
forma de desenvolvê-lo.

CASO 2: SID EM UM INSTITUTO DE PESQUISA 73

O Instituto de Pesquisa em estudo é uma empresa centenária, com mais de mil funcionários, 69% deles
pesquisadores e técnicos de nível superior.
O Instituto abrange áreas muito diversas, como construção e química, distribuídas em 11 divisões técnicas e
72 laboratórios.
Trata-se de uma instituição pública, controlada pelo governo por meio de um contrato de gestão, em que
metas orçamentárias devem ser atendidas.
Os recursos financeiros do Instituto vêm de serviços, projetos de pesquisa com empresas e órgão de
fomento, e por dotação orçamentária.
Embora no contrato de gestão houvesse metas orçamentárias e algumas poucas qualitativas, notadamente
havia um desbalanceamento com grande foco em indicadores financeiros, o que não permitia traduzir
corretamente a complexidade das atividades do Instituto.
A empresa faz anualmente um processo de planejamento estratégico. As três missões básicas do Instituto
são: Missão 1 – Um Instrumento de Políticas Públicas; Missão 2 – Apoio Tecnológico à Área de Produção
Industrial; e Missão 3 – Ativos Tecnológicos.
Participam do planejamento estratégico a Diretoria Executiva e os diretores das divisões. O sistema de
indicadores de desempenho do Instituto começou a ser desenvolvido para satisfazer as seguintes premissas:
refletir as missões; respeitar a singularidade de cada divisão técnica; aproveitar a estrutura de controle
existente e ser facilmente implementada com a infraestrutura disponível de TI. O novo SID deveria
contemplar os itens constantes no contrato de gestão que envolvia basicamente aspectos financeiros, mas
também incluía outros fatores importantes, como:

Os resultados dos projetos de pesquisa e desenvolvimento (P&D).

A prestação de serviços.

A eficácia dos Programas de Qualidade e Produtividade.

A avaliação de desempenho dos projetos de P&D deve ser baseada no pressuposto de que a sua natureza é
multidimensional. Cada dimensão reflete um fator crítico de sucesso.
Um grupo de três pesquisadores e um administrador foi designado para preparar o novo SID. A metodologia
utilizada por esse grupo tomou como referência a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso (FCSs) e o
modelo de priorização multicritério conhecido como AHP (Analytic Hierarchy Process).74
Para obter a lista dos FCSs do Instituto e agrupá-los em dimensões, foram feitas várias dinâmicas
envolvendo um fórum especialmente constituído para esse fim, em que participavam membros da diretoria
executiva e os chefes das divisões. Esse processo resultou nas seguintes dimensões: desempenho financeiro,
envolvimento técnico, esforço comercial, desempenho tecnológico, disseminação do conhecimento,
treinamento, investimento, satisfação do cliente e qualidade.
Durante o processo de discussão, dois aspectos foram destacados: a importância relativa de cada dimensão
na consecução dos objetivos estratégicos e das missões, e a possibilidade de estabelecer um ranking de
desempenho entre as divisões do Instituto.
Com base nessa análise foi estabelecida a estrutura hierárquica do SID em quatro níveis, conforme ilustra a
Figura C2.1.
No topo da hierarquia está Desempenho Geral (DG), que sintetiza a avaliação geral de desempenho
estratégico. O segundo nível é composto das dimensões estratégicas. No terceiro nível, cada dimensão tem
um conjunto distinto de KPIs. Na dimensão quatro de desempenho tecnológico foi desdobrada em mais dois
níveis, no primeiro se agruparam os principais tipos de resultados (projetos de P&D, consultoria e serviços
especializados [CST], testes e ensaios laboratoriais [TE], tecnologia industrial básica [TIB], produção
especializada [PE], estudos de prospecção e suporte a políticas públicas [EPT]).
Uma vez montada a hierarquia, foram estabelecidos pesos comparativos para as dimensões e demais níveis
da hierarquia, seguindo o método do AHP, que utiliza comparações pareadas entre os critérios. A diretoria
estabeleceu o peso relativo entre as dimensões enquanto os diretores técnicos estabeleceram os pesos dos
KPIs.
A atribuição dos pesos das dimensões e dos KPIs não devem ser revistos antes do horizonte de três anos, no
entanto o peso dos KPIs e as suas metas devem ser revistas no processo de planejamento anual.
 Figura C2.1. Hierarquia do SID.

Com base nessa estrutura também é possível ranquear as divisões anualmente, atribuindo bônus às de
melhor desempenho.

O último caso deste capítulo apresenta como uma empresa incorpora

elementos de sustentabilidade em seus SIDs, apresentando relatórios anuais
específicos sobre esse tema.

CASO 3: SID COM FOCO EM SUSTENTABILIDADE EM UMA

EMPRESA DE TECNOLOGIA 75

Este caso ilustra o trabalho feito por uma empresa de tecnologia na área de sustentabilidade e as métricas
utilizadas para acompanhar a evolução nessa dimensão. A empresa é de grande porte, com atuação
diversificada nas áreas de automação industrial, energia, saúde e soluções para infraestrutura e cidades. Sua
estratégia está intimamente ligada à inovação, buscando estar sempre atuante nas tendências globais, como
mudanças climáticas.
Dada a sua privilegiada posição de mercado, a empresa tem consciência de sua capacidade de influenciar o
mercado e parceiros. Nesse contexto, a área de sustentabilidade vem sendo estruturada e ganhando cada vez
mais reconhecimento. As diretrizes para a instituição da área de sustentabilidade no Brasil vieram da matriz,
mas logo foram abraçadas pela equipe.
No Brasil, inicialmente 20 pessoas ficaram envolvidas na estruturação da área de sustentabilidade, divididas
em grupos menores, para facilitar o desenvolvimento do trabalho.
Atualmente a estrutura é enxuta, composta por dois colaboradores e o diretor de Estratégia e
Sustentabilidade. A principal função da área é a de governança corporativa, realizando o alinhamento dos
conceitos e práticas de sustentabilidade disseminadas nas áreas de negócio, bem como consolidando
informações para suporte à elaboração de relatórios para publicação.
Além disso, a área de sustentabilidade é responsável pela gestão de stakeholders específicos relacionados
com o tema sustentabilidade, como, Ethos, CNI (Confederação Nacional da Indústria) e FGV (GVces).
Com essas parcerias, a empresa tem contato não somente com as próprias organizações, mas também com
as demais empresas que fazem parte dessas associações, possibilitando a troca de informações e
conhecimento.
A empresa possui grupos de trabalho focados em assuntos relacionados com a sustentabilidade, mas que
não estão sob supervisão formal da área de sustentabilidade, como os seguintes grupos: ecoeficiência,
cidadania corporativa e comunicação interna. A ideia é promover a participação daquelas pessoas que já
têm predisposição e motivação para se envolver com o assunto e montar grupos de trabalho para planejar e
implementar ações de sustentabilidade que tenham interseção com suas tarefas diárias. Dessa forma, a
empresa busca motivar as pessoas, dando autonomia para levar adiante atividades que promovam a
sustentabilidade, bem como promove o trabalho em equipes multidisciplinares. O Quadro C3.1 apresenta
uma síntese dos esforços da empresa no campo da sustentabilidade.

Empresa de Tecnologia

Sustentabilidade
 na empresa
Início em 2010 no Brasil (em 2009 na Alemanha)
Área de sustentabilidade: objetivo de consolidar informações de ações
espalhadas pela empresa (papel de governança)
Times multidisciplinares de pessoas interessadas em sustentabilidade
com objetivos específicos: ecoeficiência, comunicação interna etc.

Certificações

ISO14000, ISO9000 e OHSAS 18000
ISO 26000: não há previsão

Exemplos de
ações sociais

Uma das tarefas do treinamento para novos gerentes de projeto é realizar
uma ação social, dado um orçamento restrito

Exemplos de
ações ambientais

Projetos para redução do consumo de energias nas unidades fabris
Alinhamento com área de gestão ambiental da empresa

Impacto para o
negócio

Para o negócio da empresa, construir a sua imagem em torno da
sustentabilidade tem grande potencial para agregar valor aos seus
produtos
 Quadro C3.1. Esforços da empresa no campo da sustentabilidade.

Quanto aos indicadores gerais de sustentabilidade, a empresa sente dificuldade tanto para definir conceitos
e indicadores quanto para obter dados confiáveis.
A empresa está coletando pela primeira vez, de forma sistemática, dados relativos aos impactos
socioambientais de suas atividades. Muitos desses dados não estão disponíveis de forma estruturada e há
dificuldade de coleta de todas as iniciativas de sustentabilidade devido ao porte da empresa.
O Quadro C3.2 mostra os indicadores utilizados pela empresa para a elaboração do relatório mais recente
de sustentabilidade, cujos indicadores foram alinhados a nomenclatura do GRI (nível C).
A empresa trata de temas como tratamento de resíduos, saúde/segurança no trabalho e medidas de resposta
rápida à corrupção, mas ainda não utiliza de forma ampla. Esses indicadores foram escolhidos para este
relatório dada a relativa facilidade de obtenção dos dados, que não dependem da participação de atores
externos à empresa. No entanto, a ideia é expandir o conjunto de indicadores.

Código Descrição

Econômica EC2 Implicações financeiras e outros riscos e oportunidades
para as atividades da organização devido a mudanças
climáticas.

EC3 Cobertura das obrigações do plano de pensão de
benefício definido que a organização oferece.

EC7 Procedimentos para contratação local e proporção de
membros de alta gerência recrutados na comunidade
local em unidades operacionais importantes.

Ambiental EN21 Descarte total de água, por qualidade e destinação.

EN22 Peso total de resíduos, por tipo e método de
disposição.

EN26 Iniciativas para mitigar os impactos ambientais de
produtos e serviços e a extensão da redução desses
impactos.

Práticas LA1 Total de trabalhadores, por tipo de emprego, contrato de
Trabalhistas trabalho e região.
Ambientais

LA4 Percentual de empregados abrangidos por acordos de
 negociação coletiva.

LA7 Taxas de lesões, doenças ocupacionais, dias perdidos,
absenteísmo e óbitos relacionados com o trabalho, por
região.

LA8 Programas de educação, treinamento, aconselhamento,
prevenção e controle de risco em andamento para dar
assistência a empregados, seus familiares ou membros
da comunidade com relação a doenças graves.

LA9 Temas relativos a segurança e saúde cobertos por
acordos formais com sindicatos.

LA10 Média de horas de treinamento por ano, por funcionário,
discriminadas por categoria funcional.

LA12 Percentual de empregados que recebem regularmente
análises de desempenho e de desenvolvimento de
carreira.

Sociedade SO1 Natureza, escopo e eficácia de quaisquer programas e
práticas para avaliar e gerir os impactos das operações
nas comunidades, incluindo a entrada, operação e
saída.

SO3 Percentual de empregados treinados nas políticas e
procedimentos anticorrupção da organização.

SO4 Medidas tomadas em resposta a casos de corrupção.

Responsabilidade PR1 Fases do ciclo de vida de produtos e serviços em que os
Produto/Serviço impactos na saúde e segurança são avaliados visando
melhoria, e o percentual de produtos e serviços sujeitos
a esses procedimentos.

PR3 Tipo de informação sobre produtos e serviços exigida
por procedimentos de rotulagem, e o percentual de
produtos e serviços sujeitos a tais exigências.

PR5 Práticas relacionadas com a satisfação do cliente,
incluindo resultados de pesquisas que medem essa
satisfação.

Quadro C3.2. Indicadores do GRI

Observa-se ainda que uma pequena parcela de indicadores do GRI está sistematizada, dado que utiliza
apenas três indicadores econômicos dos nove disponíveis (EC1 a EC9). No caso da dimensão ambiental
utiliza três dos 30 disponíveis (EN1 a EN30). No caso da dimensão social utiliza 13 dos 39 disponíveis
(LA1 a LA14; HR1 a HR9; SO1 a SO8; PR1 a PR9).

INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO

Instrumento para avaliação da dimensão medição do modelo Max E

A seguir apresenta-se um instrumento de avaliação proposto com o intuito de
promover uma reflexão e análise mais aprofundada do atual SID.
Forma de avaliação
Atribuição de uma nota, numa escala de 0 a 100, da percepção do grau de
maturidade organizacional no planejamento, execução e controle de cada um dos
fatores determinantes: desdobramento da estratégia; validação das métricas;
definição das metas; sistema de bonificação e infraestrutura do SID.
Plano de ação
Definir plano de ação para aqueles fatores com pontuação inferior a 80. O
plano deve abranger os seguintes elementos:
1. Identificação das principais deficiências por fator determinante.
2. Identificação das causas.
3. Ações propostas para corrigir e evitar os problemas identificados.
4. Atribuição de responsáveis e datas para realização das ações.
DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA

1. Integridade: o SID tem a habilidade de promover integração entre as várias

áreas do negócio.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

2. Capilaridade: o SID promove o desdobramento ao longo dos vários níveis da

organização, conectando áreas individuais de negócio (processos, funções e
 atividades).

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

3. Customização: o SID reflete a cultura organizacional, as perspectivas-chave

de desempenho estratégico alinhada à visão, à estrutura de poder e de tomada
de decisão.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

4. O SID se preocupa em conectar as métricas, identificando as relações de causa

e efeito.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

5. O SID é multidimensional, ou seja, reflete várias perspectivas de desempenho.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

VALIDAÇÃO DAS MÉTRICAS

1. Não há métricas conflitantes no SID.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
2. A metodologia de criação e apuração das métricas é robusta e clara para os
gerentes e empregados, isto é, a coleta, as bases e os cálculos são validados.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

3. As pessoas compreendem as inter-relações entre as métricas, visando garantir

sinergia no uso de diversas métricas.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

4. As pessoas compreendem como as métricas podem ser alcançadas por

intermédio dos processos internos e estabelecem uma ligação entre estes
processos e os resultados esperados.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

5. Procura-se testar as correlações entre métricas e resultados, durante a sua

implementação, e correções são realizadas sempre que necessário.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

SISTEMA DE BONIFICAÇÃO

1. Há alinhamento do SID e o sistema de bonificação.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
2. Os prêmios dos sistemas de bonificação refletem as prioridades estratégicas,
são proporcionais ao valor que agregam e estão no compasso temporal
adequado ao período da ação que gerou o desempenho superior.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

3. As pessoas que utilizarão e sofrerão as pressões do sistema de métricas são

envolvidas, garantindo a legitimidade, o comprometimento e o entendimento.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

4. O sistema de bonificação evita o uso de recompensas arriscadas e

manipuláveis, além de esclarecer as questões éticas envolvidas.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

DEFINIÇÃO DAS METAS-ALVO

1. As metas a serem atingidas imprimem a pressão certa para motivar os

colaboradores. São factíveis, mas ao mesmo tempo instigadoras.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

2. Os colaboradores estão cientes das consequências de manipular as métricas.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
3. As métricas são ousadas e inovadoras.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

4. As metas, caso atingidas, conduzirão aos objetivos estratégicos traçados; a

correlação é evidente para os colaboradores.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

INFRAESTRUTURA DO SID

1. A infraestrutura de TI projetada para o SID é articulada com outros sistemas

da organização, em especial os sistemas integrados de gestão (ERPs).

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

2. A coleta dos dados para alimentar o sistema é friendly e projetada com os

níveis de autorização (responsabilidade) para a adequada alteração de dados,
bem como as senhas de acesso, garantindo privacidade por nível estratégico.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

3. Os resultados podem ser vistos em tempo real. Não há atraso na

disponibilização das informações.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
4. O SID permite a elaboração de relatórios customizados por grupo de
stakeholders relevante, com o design apropriado, fazendo uso da variedade de
dashboards disponíveis.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Acabou sua avaliação? Então plote o resultado na Figura 5.11.

 Figura 5.11. Painel de controle da medição: Exercício.

55 Leia Carvalho e Rabechini Jr. (2011).

56 Leia mais em Kiyan (2001) e Johnson e Kaplan (1987).
57 Leia mais em Gordon; Richardson (1980); Artimage e Atkinson (1990); Wisner e Fawcett (1991); Bititci
(1994); Bititci et al (1997, 2000); Kaplan e Norton (1996) e Brignall e Ballantine (1996).
58 Leia mais a respeito em Kaplan (1984); Porter (1985); Maskell (1991); Eccles (1991); Banker et al
(1984); Davenport (1994); Barney (1991); Eccles e Pyburn (1992) e Bourne et al (2000, 2002).
59 Para saber melhor a perspective do triple bottom line leia, por exemplo, Elkington (1994, 1998).
60 Para aprofundar sobre BSC leia Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996, 1999a,b, 2000, 2004).
61 Para conhecer melhor o modelo do prisma de desempenho leia Neely et al. (2001).
62 Leia Prahalad e Hamel (1990) para aprofundar o conceito de competências, e Barney (1991), para a
visão baseada em recursos.
63 A pirâmide de desempenho é abordada em Cross e Lynch (1990).
64 Para saber mais sobre FCS leia Rockart (1979).
65 Carvalho (2011).
66 Para saber mais sobre escritórios e gestão de portfólio de projetos visite o site www.prop.poli.usp.br/lgp
e conheça o Modelo Pro-Valor formulado por Carvalho e Rabechini Jr. (2011).
67 Para saber mais sobre o modelo da saliência para anlise de stakeholders leia Mitchell et al. (1997)
68 Ler os artigos Carvalho (2011), Padovani, Biazzi e Carvalho (2007), Borges e Carvalho (2011), para ver
a integração dos SIDs.
69 Ver Borges (2010), Borges e Carvalho (2011), Carvalho (2011).
70 Aprofunde estes aspectos na seguinte literatura: Hauser e Katz (1998), Carvalho (2011) e Kennerley e
Neely (2002).
71 Caso adaptado do texto completo disponível em Marzagão e Carvalho (2010).
72 Para se aprofundar em Seis Sigma leia Rotondaro (2003) e Carvalho e Rotondaro (2012).
73 Caso adaptado do texto completo disponível em Carvalho e Laurindo (2007).
74 Para saber mais sobre FCS e AHP leia respectivamente Rockart (1979) e Saaty (1980).
75 Caso adaptado do texto completo disponível em Morioka e Carvalho (2012).
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 Table of Contents
Folha de Rosto
Cadastro
Copyright
Dedicatória
Os autores
Sumário
Figuras
Introdução
Capítulo 1 - Modelo de maximização da estratégia
Capítulo 2 - Estratégia: do pensar ao agir
ESTRATÉGIA
Breve história da estratégia de negócios
FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
PROCESSO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA
DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Capítulo 3 - Alinhamento estratégico
POR QUE ALINHAR
A FORÇA DO ALINHAMENTO
MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
ALINHAMENTO VERTICAL
ABRANGÊNCIA NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Processo formal de planejamento
Envolvimento da média gerência na formulação
Consenso estratégico
ENVOLVIMENTO DAS PESSOAS COM A ESTRATÉGIA
CAPACIDADES GERENCIAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
Negocie a estratégia
Comunique a estratégia
Permita o questionamento sobre as mudanças
Mantenha uma conversação sobre o que mais
importa
Mantenha uma conversação aberta
Crie uma linguagem apropriada
Gerencie as mudanças
 Alocação dos recursos
Políticas e projetos das
subunidades
Estrutura
ALINHAMENTO HORIZONTAL
Orientação para processos
Benefícios da gestão por processos
ORIENTAÇÃO PARA CLIENTES
ALINHAMENTO E DESEMPENHO
CASOS DE EMPRESAS COM FOCO NO ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO
Empresa “A”
Empresa “B”
INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
Perfil de diagnóstico de alinhamento plano de ação
Plano de ação
Capítulo 4 - Execução da estratégia
A IMPORTÂNCIA DA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA A EXECUÇÃO
A liderança e a execução
A cultura organizacional e a execução
A disciplina da execução
O CONTEXTO ORGANIZACIONAL PARA A EXECUÇÃO
MODELO DE EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA52
Fator Direcionador
Fator Integrador
Fator Impulsionador
Fator Facilitador
Fator Liderança Executiva
ÁREAS DE DECISÃO ESTRATÉGICA
BARREIRAS À EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA
CASOS DE EMPRESAS COM FOCO NA EXECUÇÃO DA
ESTRATÉGIA
INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
Instrumento para avaliação dos fatores
determinantes do modelo para execução da
estratégia
Forma de avaliação
Plano de ação
 FATORES
DIRECIONADORES
FATORES INTEGRADORES
FATORES
IMPULSIONADORES
FATORES FACILITADORES
FATOR LIDERANÇA
EXECUTIVA
Instrumento para avaliação das barreiras à
execução da estratégia
Capítulo 5 - Medição de desempenho
INTRODUÇÃO
SISTEMAS DE INDICADORES DE DESEMPENHO (SID)
CONHEÇA ALGUNS MODELOS DE INDICADORES DE
DESEMPENHO MAIS DIFUNDIDOS
Balanced Scorecard (BSC)
Prisma de desempenho
Pirâmide de desempenho
CONSTRUA UM SISTEMA DE INDICADORES CUSTOMIZADO
PROPOSTA DE INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DO SID
INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO
Instrumento para avaliação da dimensão medição
do modelo Max E
Forma de avaliação
Plano de ação
DESDOBRAMENTO DA
ESTRATÉGIA
VALIDAÇÃO DAS
MÉTRICAS
SISTEMA DE
BONIFICAÇÃO
DEFINIÇÃO DAS METAS-
ALVO
INFRAESTRUTURA DO SID
Referências bibliográficas