José Antonio B. F.

Olmos
Dezembro, 2003

ARTIGO

Inovação, Estratégia e Tecnologia

PARTE I (Pesquisa e Conceito)

E-Corporation ou, em bom Português, E-Empresa
As 10 formas de impacto que estão criando a Nova Ordem Empresarial

PARTE II (Estudo de Casos)

ASP - Application Service Provider
Uma revolução no mundo do software
PARTE I (Pesquisa e Conceito)
E-Corporation ou, em bom Português, E-Empresa
As 10 formas de impacto que estão criando a Nova Ordem Empresarial

Em seu novo livro Liderando a Revolução (Leading the Revolution) lançado no

Brasil, Gary Hamel preconiza: para "liderar a revolução" será necessário entender-
se as duas ideais principais:

a) A primeira que se depreende é a de que as empresas terão que mudar de

maneira radical, e não em etapas. E isso é necessário porque, hoje em dia, o
mundo em que vivemos está mudando de forma radical. Veja-se o que está
acontecendo com o comércio via Internet. E qualquer empresa que não consiga
acompanhar a velocidade das mudanças no mundo ao seu redor – e
principalmente no mundo digital - passará a ser considerada uma empresa
irrelevante, portanto, dispensável.

b) A segunda idéia é a de que a mudança radical ou revolucionária normalmente

não começa nos altos escalões das empresas assim como, normalmente, a
revolução não começa no seio da nobreza. Os empregados, de todos os níveis,
precisam passar a ser ativistas e inovadores no interesse de suas próprias
empresas. Em outras palavras, a única forma de garantir a segurança do emprego
é garantir que se esteja fazendo tudo o que se puder para ajudar a empresa a
estar preparada para o futuro. E esse é um trabalho que diz respeito não só à alta
gerência, mas a todos os empregados.

Uma das coisas aprendidas no Vale do Silício, segundo Hamel (1), “é que é muito
pouco provável que a próxima grande idéia, a idéia que poderá criar um negócio
totalmente inédito, ou transformar um negócio antigo, venha do presidente da
empresa. Por isso, as organizações necessitam, agora como nunca, de ambientes
propícios para que as pessoas tenham a motivação e a capacidade de continuar a
inovar, tanto em relação a coisas pequenas, quanto em relação a coisas grandes,
para que ajudem a garantir que as empresas onde trabalham continuem
relevantes em um mundo que está se transformando rapidamente”.

Hoje em dia, afirma o autor, existem pessoas em muitas organizações que se

sentem bastante perdidas. Na verdade, muitas vezes, elas se sentem mais vítimas
de suas empresas do que ativistas a favor delas. E, para essas pessoas, o futuro
é algo que “acontece”, não é algo de cuja criação elas possam desempenhar
algum papel. Essa percepção é perigosa e equivocada.

Então se poderia perguntar: qual o segredo para enxergar além da curva?

O futuro não é criado por profetas, responde Hamel (1), ele não é criado por
pessoas que olham dentro de uma bola de cristal e podem prever como será o
mundo daqui a dez anos. O futuro é sempre criado por “hereges”, por “incrédulos”.
É criado por pessoas que desafiam a sabedoria convencional.
Então, para se enxergar o que está além da curva, para criar um ponto de vista a
respeito de uma nova oportunidade, a pessoa precisa, em primeiro lugar, ser um
herege. Precisa ter a capacidade de desafiar os dogmas, as convenções, as
ortodoxias reinantes na empresa no mercado.

Um bom exemplo, segundo Hamel (1), poderia ser o seguinte: acreditava-se que
as pessoas tinham que assistir a um programa de televisão no horário em que ele
era normalmente apresentado. Só que, por exemplo, hoje, existe uma empresa
nova, a Replay-TV, que vende um produto - na verdade trata-se somente de um
disco rígido para armazenar informações - que é colocado entre o seu receptor de
TV a cabo e sua televisão. Muito menor, mais barato e prático que o tradicional
VCR ou DVD Player. O pessoal dessa empresa apareceu e disse: "Por que é que
nós não podemos fazer com que as pessoas assistam a uma novela na hora em
que elas quiserem assisti-la, e não apenas quando ela é transmitida?" Então,
assim que você instala esse produto, você diz a ele quais os programas de TV que
você quer assistir, e ele os grava automaticamente. E quando você chega em
casa, o programa está lá, esperando por você. Então, se você pudesse dar ordens
e dissesse para alguém: "Você tem que ler o jornal apenas entre as sete e as oito
da noite", nós diríamos que você está louco. Porém, você pode muito bem dizer a
essa pessoa: "Você só pode assistir a esse programa de televisão entre as sete e
as oito da noite." Essa empresa, que é um novo negócio, vai mudar tudo isso, e é
sempre assim. As empresas que criam uma revolução no mercado estão
desafiando a sabedoria convencional das empresas da velha guarda, das
empresas incompetentes, irrelevantes. E veja-se agora a TV digital, prestes a
mostrar a sua face.
Todas as empresas estão em uma disputa para descobrir e desafiar suas próprias
convenções e ortodoxias antes que novos concorrentes desafiem essas mesmas
ortodoxias e convenções. Portanto, o segredo de se enxergar o que está além da
curva é, segundo Hamel (1):“aprender, mais uma vez, a ver as coisas com olhos
de criança; é mais uma vez fazer, de vez em quando, perguntas estúpidas. Mas as
outras pessoas pararam de fazer essas perguntas porque elas levam em
consideração o status quo”.

É impossível esquecer-se que lá fora há sempre uma arma apontada para a

empresa. Existe um concorrente desconhecido, que irá tornar o modelo do
negócio atual simplesmente obsoleto. Bill Gates parece saber disso, segundo a
maioria de suas manifestações públicas. Quando ele diz que a Microsoft está
sempre dois anos à frente do fracasso, não está apenas divagando. Ele parece
saber que hoje a competição não se encontra entre produtos, mas sim entre
modelos de negócios. Ele sabe que a irrelevância representa um risco maior que a
falta de eficácia. E o que se aplica à Microsoft aplica-se a quase todas as outras
empresas. Mas os mais quentes e perigosos modelos de novos negócios hoje
estão na Web.

Hoje em dia ninguém pode mais ignorar a Internet. A Internet certamente será tão
importante quanto a eletricidade o foi há cem anos, talvez até mais. Portanto, não
se trata de uma escolha, se alguém irá ou não se tornar uma empresa da Internet.
Não se trata de uma opção, se uma empresa vai ou não adotar o comércio
eletrônico; simplesmente precisa fazê-lo. A coisa mais difícil de ser feita, no
entanto, será criar uma vantagem competitiva a partir do investimento na Internet.
A Internet destrói os lucros de muitas maneiras. Por exemplo, se os lucros são
baseados em um monopólio local, um grande banco, por exemplo, com agências
locais. Em cada cidade ou vilarejo se houver alguma presença física, distribuição,
clientes, basicamente, há uma clientela cativa. Eles, os clientes, têm que escolher
entre apenas dois ou três bancos ou, às vezes até mesmo apenas um banco. Mas
tão logo entre em cena a Internet, perde-se esse monopólio local, os clientes
podem utilizar qualquer banco, onde quer que eles estejam. Nesse sentido, a
Internet pode destruir lucros. Existe ainda uma outra maneira por meio da qual a
Internet pode ser prejudicial às receitas. Antigamente, era muito difícil para os
consumidores obterem informações a respeito dos melhores produtos, dos mais
baratos. Hoje, a comparação de preços é incrivelmente fácil. Vive-se hoje,
segundo Hamel (2) “em um mundo onde não existem mais consumidores
ignorantes. Hoje, os consumidores estão muito bem informados, o tempo todo.
Assim, a Internet está tornando os consumidores extremamente poderosos, de
muitas maneiras. E a Internet desempenhará um papel importantíssimo na
redução de preços e, para muitas empresas, na redução de seus lucros. Por outro
lado, se alguém estiver fazendo alguma coisa para seus clientes que seja
realmente exclusiva e verdadeiramente convincente e diferente, então a Internet é
pode ser amiga porque os clientes passam a saber disso, atende-se a esses
clientes mais rapidamente, mais facilmente.
Mas se os lucros estão baseados na ignorância ou em um monopólio local, então
a Internet será um grande problema porque ela reduz o atrito, ela reduz as
barreiras que dificultavam ao consumidor a comparação de preços e a obtenção
de melhores informações. Muitas empresas têm obtido a maior parte de seus
lucros a partir desse tipo de atrito.”

Todas as empresas parecem estar em uma competição. Elas estão em uma

corrida para descobrir ou inventar maneiras de utilizar a Internet para criar novos
lucros mais rapidamente do que a Internet destrói as antigas fontes de receitas.
Mas não se trata de uma escolha: todos os concorrentes vão adotá-la. A pergunta
é: pode-se utilizá-la de um modo totalmente exclusivo - talvez criar alguma
vantagem competitiva? Hamel (2) responde a esta questão de maneira intrigante:
“eu acho que, agora mesmo, muitas empresas estão presas a um tipo de corrida
armamentista da Tecnologia de Informação. Assim, se uma empresa gasta US$
10 milhões em TI para que ela possa atender melhor aos seus clientes em 24
horas, a sua concorrente investe outros US$ 20 milhões para que ela possa
atender seus clientes em dezesseis horas. E isso vai crescendo cada vez mais,
como na corrida armamentista entre os Estados Unidos e a antiga União
Soviética, quando cada uma construía mísseis cada vez maiores e um número
cada vez maior de mísseis”.

Tudo parece indicar que a única coisa que conta a respeito de uma estratégia é
onde é que ela é diferente. Se assim não for pode ser que a Internet traga às
empresas mais prejuízos do que lucros.

Uma vez que ainda não têm um nome bem definido os novos tipos de
organizações a serem gerados pela rápida remodelação da tecnologia da
informação e dos negócios globais, os editores das principais revistas de negócios
do mundo deram-lhes um:“E-Corporations.” O que, em bom Português,
poderíamos chamar de E-Empresas. Como o termo sugere, uma verdadeira E-
Corp ou E-mpresa não está somente utilizando a Internet para alterar a sua
abordagem aos mercados e clientes. Muito mais que isso, está combinando
computadores, a Web, as idéias criativas das pessoas e programas Business to
Business cada vez mais complexos para mudar tudo sobre o mundo dos negócios.
É a procura cada vez mais imediata da revolução da “infotecnologia” – o confronto
entre a promessa e a ameaça da Internet.

É evidente que a Web foi levada ao ponto do absurdo pelos verdadeiros crentes
fanáticos, mas quando desafiadas as previsões mais otimistas, ainda resta um fato
inevitável: a Internet irá mudar as relações entre consumidores e produtores de
uma forma muito mais profunda do que aquela que se consegue hoje imaginar. A
Internet não é apenas mais um canal de marketing; não é apenas mais uma forma
de publicidade; uma mídia a mais; não é apenas mais uma forma de acelerar as
transações. A Internet pode ser definida como a base para uma nova ordem
industrial.
Tanto a imaginação quanto a experiência são importantes, destaca Hamel (2) mas
talvez a experiência tenha se tornado ligeiramente menos importante e que a
imaginação tenha se tornado muito mais importante. Costumava-se dizer que o
negócio de uma empresa não mudava com muita freqüência: se alguém fabricava
automóveis, era isso o que fazia. Se fabricava tecidos, era isso o que fazia; se era
um banco, era simplesmente um banco. Agora há um mundo no qual um banco
não é mais simplesmente um banco, mas ele é uma empresa de seguros, uma
corretora de valores e uma empresa da Internet. Um fabricante de automóveis
está tentando partir para além da fabricação de carros. Ele quer fornecer também,
por exemplo, seguros e financiamentos. Na Europa, a Ford Motor Company
chegou até a comprar uma série de empresas de varejo nas quais leva-se o carro
para serviços pequenos como, por exemplo, troca de óleo. Há hoje um mundo
onde os negócios estão mudando rapidamente.
Hamel deixa bem clara sua posição: “em muitos casos, a experiência pode ser
perigosa porque está valoriza-se a precedência e a tradição, e isso não é uma boa
idéia em um mundo que está se transformando tão radicalmente. Mas acho que a
experiência sempre terá o seu lugar. A experiência pode ajudar a não cometer
erros primários. A imaginação está se tornando mais importante. Infelizmente,
muitas empresas são comandadas por pessoas que nada mais são do que meros
intendentes, pessoas com grande experiência, que vêem seu papel como sendo o
de tornar o negócio mais eficiente, em vez de estarem sendo dirigidas por
empreendedores, aqueles que possuem a paixão e a visão necessárias para
conduzir a empresa por novos caminhos. Mas eu não quero dizer que a
experiência não seja importante. Ela não é mais tão importante quanto costumava
ser”.

Veja-se, por outro lado: mais de16% dos compradores de automóveis hoje já se
informam on-line antes de se dirigirem a um concessionário, munindo-se de
informações sobre os preços, marcas e modelos existentes. Assim, se poderá
esquecer coisas como estar focado e concentrado no mercado ou no cliente,
como a experiência não se cansava de preconizar.
A nova realidade é o controle do consumidor, e é tão ameaçadora como parece se
alguém não estiver preparado para este futuro radicalmente diferente. De fato, a
Internet representa o último triunfo do consumismo e pode parecer, de alguma
forma, até uma forma de modismo, passageira. Mas aquele que não conseguir se
aperceber do profundo efeito das mudanças que a Internet irá causar na ordem
industrial de hoje, irá perder. Posição, tempo e dinheiro.
Chamadas de Main Street nos anos 50, Shopping Centers nos anos 70 e 80,
Hipermercados nos anos 90 – desde a Segunda Guerra Mundial assiste-se a uma
mudança fundamental no paradigma dos conglomerados de empresas varejistas,
a cada nova geração, e agora inicia-se a vertente de uma nova revolução. Vale a
pena reparar que cada vez que o modelo de negócios muda, surge um novo grupo
de lideres. Como diz Hamel (2) textualmente: “a Woolworth, na verdade, nunca se
desligou de Main Street. A Sears, em grande parte, continua ligada ao shopping
center”.

Vezes sem conta, os responsáveis não se aperceberam dos primeiros sinais de

aviso porque eram fáceis de ignorar. Quem é que realmente prestou atenção
quando James Walton abriu o seu primeiro Wal-Mart Discount City em 1962?
Quem é que realmente compreendeu o impacto que os super e hipermercados
teriam na cadeia de fornecimento? Alguém está convencido de que realmente
percebeu o impacto potencial total da Web que definirá a nova ordem industrial?

Embora a Internet ainda represente uma pequena fração das compras mundiais
totais, o seu crescimento é inimaginável. Num estudo em 2000, a Jupiter
Communications deu a conhecer que 10 milhões de pessoas nos EUA compraram
algo na Net em 1997 e esperava-se que 27 milhões também o fizessem em 2001
– muito além do número de alguns anos atrás. Há apenas três anos atrás só 4%
dos Americanos utilizavam a Internet todos os dias. Hoje, 2003, o número é
superior a 35%, afirma o Pew Research Center.
A tendência é clara: Esta não é uma maré crescente, é uma onda gigantesca.

Não existe nenhum outro canal pelo qual os ganhos estejam crescendo tanto e tão
rapidamente. Não existe outra forma pela qual um negócio possa crescer sem a
necessidade de construir um espaço comercial enorme e contratar legiões de
funcionários de vendas. Não interessa se a atual base de clientes da Internet é
ainda relativamente muito pequena, este tipo de crescimento composto irá mudar
o aspecto do negócio e da indústria. A Main Street ainda existe, e também o
Shopping Center não irá desaparecer tão depressa. Por outro lado, a Web irá
fundamentalmente mudar as expectativas dos clientes sobre conveniência,
rapidez, comparação, preço e serviços. Estas novas expectativas irão ecoar por
toda a economia, afetando todos os negócios de 10 formas.

Segundo Hamel (2) além – obviamente – das pessoas, são as seguintes as

grandes formas de impacto que criarão a Nova Ordem Industrial requerendo uma
nova visão, uma nova era de idealizadores e empreendedores na formulação das
estratégias e das inovações:
1) Promoção transformando-se em assimilação
Cada vez mais os consumidores preferem passar uma hora explorando o
ciberespaço do que assistir a um programa de entrevistas ou algum evento
desportivo. Esta tendência representa um desafio direto à Procter & Gamble,
Unilever, Nestlé, e outros anunciantes de massa, muitos dos quais despendem até
80% dos seus orçamentos de marketing em televisão. Eles reconhecem que a Net
ameaça destruir o mercado de consumo de massa em milhões de consumidores
individuais fazendo as suas próprias compras on-line.
A Net não representa apenas mais uma nova via de mídia, é uma experiência
bastante diferente. A Net trata de velocidade, escolha, liberdade e controle. É um
espaço para fugir, pelo menos temporariamente, às infindáveis interrupções de
vendedores com produtos que à parte a sua publicidade, são mais ou menos
parecidos entre si.

Qualquer anunciante da Net que tente revogar esta liberdade será visto como
pouco mais do que um negociante sofisticado. Não é que os consumidores da Net
não estejam interessados em ter conhecimento sobre novos produtos e serviços
ou fazer uma boa compra, mas querem faze-lo em seus próprios termos. Eles
querem a escolha de clicarem ou não no botão, a liberdade de analisar ou não, a
decisão de entrar ou não numa loja eletrônica. A forma gentil de persuasão por
parte de um anunciante tradicional – via televisão - é hoje encarada como uma
intrusão.

Os anunciantes on-line costumam chamar de “promoção” a capacidade de colocar

um anúncio no monitor do computador quer a pessoa goste ou não. Outros tentam
pagam milhões de dólares à AOL, UOL, Yahoo, Google e outros portais de
sucesso para colocar um anúncio num local privilegiado de uma página visitada
com freqüência.
No entanto, estes conceitos são em muitos casos contrários às tendências da
Web. A Web não trata da promoção; trata da assimilação de dados recolhidos
voluntariamente pelas pessoas: os consumidores on-line podem recolher do
ciberespaço tudo o que lhes interessa e deixar para trás o que não lhes diz nada.

Promover produtos junto a consumidores passivos já não mais funciona. Os

cibernautas da Web são tudo menos passivos. Podem permitir que algum
anunciante não convidado usufrua do seu monitor durante 30 segundos, mas
provavelmente não permitirá que ele controle inteiramente o monitor dos seus
computadores.
A Net ameaça inverter a lógica tradicional da publicidade. De repente, a caça
tornou-se o caçador.
2) Só a verdade interessa
Como os vendedores estenderam o falatório no rádio e na televisão ao máximo,
os consumidores desenvolveram desconfiança e detectores ainda mais sensíveis.
Não admira que cada vez mais clientes procurem as suas informações de alguém
que seja imparcial.
No mundo off-line, o custo de comparar produtos ou serviços diretamente situa-se
muitas vezes num valor proibitivo, isto para não mencionar o incômodo. Nunca
mais haverá pesquisas “porta-a-porta”. Na vida on-line, a mediocridade não tem
onde se esconder. Típico da nova geração de ”corretores neutros” são as
empresas ponto-com de pesquisa e comparação de preços. Sejam cortadores de
grama, máquinas de filmar, ou máquinas de café, lingerie ou remédios, os clientes
cépticos podem ter impressões imparciais sobre produtos e participar em grupos
de discussão on-line. Neste ambiente, é bastante difícil para um vendedor
transformar um produto de segunda categoria num produto de primeira.

Os consumidores de hoje exigem não só conselhos independentes mas também

canais de distribuição neutros por parte do vendedor. Enquanto o Website da
Sony enfraquece – só pode comprar CDs Sony – o Cdnow.com, que apresenta
25,000 títulos das cinco marcas principais, em arquivos digitais MP3, sobe como
um foguete. A neutralidade também significa não ter informação sobre onde fazer
compras. Visionários do E-commerce estão desenvolvendo poderosos meios de
pesquisa que irão permitir cada vez mais aos consumidores procurar produtos e
bons preços por toda a Net.
Na nova ordem industrial os artifícios de propaganda cedem lugar à verdade.
Só a verdade interessa na vanguarda de uma nova geração de intermediários de
informação que ajudam o cliente a obter a satisfação de suas necessidades ou
desejos. Não se trata de desintermediação; trata-se de reintermediação séria.
Empresas deste tipo serão os novos “fazedores/descobridores” de mercados.

3) A venda da forma que o consumidor mais gosta

No mundo off-line, os produtos e serviços foram elaborados e criados muito antes
das necessidades do cliente, e existiam poucos clientes que podiam configurar
esses produtos e serviços de acordo com os seus próprios requisitos.

Por exemplo: porque deverá algum produtor decidir quais as faixas um

consumidor deve levar quando compra um CD? Porque não poderia o consumidor
ser capaz de escolher os seu próprio CD, faixa a faixa, diretamente nas fontes,
baixando arquivos MP3?
Em muitos casos os clientes não querem produtos, querem soluções. Quem quer
construir uma cerca no quintal segue on-line até um site tipo faça você mesmo,
analisa uma dúzia de plantas potenciais, seleciona a que mais gosta, ajusta-a de
imediato às dimensões da sua casa, compila uma lista completa de materiais,
encomenda-os, e manda-os serem entregues na sua casa junto com uma folha de
instruções passo a passo. Se quiser ajuda física para montagem, pode conseguir
também mão-de-obra em sites especializados.
A venda de soluções será cada vez mais rigorosa na Net, e permitirá aos
comerciantes on-line diferenciarem substancialmente os seus serviços dos
vendedores varejistas off-line.

A venda de soluções e conselhos on-line são formas pelas quais os comerciantes

on-line podem encontrar algum benefício financeiro adicional na Web. Também
existem vantagens de custo ao permitir aos clientes criarem (e simularem
virtualmente) as suas próprias soluções on-line. Imaginem-se os aspectos
econômicos de ensinar milhares de empregados de home centers sobre como
fornecer conselhos úteis aos entusiastas do faça você mesmo. Imagine-se,
comparativamente, os aspectos econômicos de disponibilizar esses mesmo
conselhos úteis na Web.

A venda está sendo cada vez mais do jeito que o cliente gosta, não do jeito que
mais convém à empresa, varejista ou industrial.

4) Tudo acaba sendo um leilão

A Web está tornando possível a manutenção de leilões - em tempo real - para
quase tudo. As linhas aéreas fazem milhares de mudanças por mês num esforço
de maximizar o rendimento por assento. Pode-se hoje esperar que alguns E-
brokers, empreendedores, liguem os consumidores diretamente aos sistemas de
gestão informatizados das principais linhas aéreas, num leilão diário, em tempo
real.
Existem hoje listas de classificados nacionais, onde os compradores potenciais
fazem ofertas uns contra os outros, negociando, em média, mais de 900,000
produtos em milhares de categorias. Os sites de leilão recebem mais de 150
milhões de mensagens por semana somente nos EUA.

A economia de leilão irá com certeza trazer benefícios aos produtores. Eles serão
capazes de calcular de imediato se valerá ou não a pena acrescentar mais
capacidade. Eles serão capazes de reduzir os inventários uma vez que eles
sempre terão conhecimento do preço de mercado. E eles saberão que
maximizaram o rendimento de cada venda. Mas como qualquer coisa on-line, a
economia de leilão será ainda melhor para os consumidores.
5) Fim da geografia e dos preços prêmio.
O comércio eletrônico liberta qualquer negócio das suas amarras geográficas.
Nunca mais a geografia irá limitar as aspirações de uma empresa ou a extensão
do seu mercado.
Para cada nova entrada que utilize a Web para atravessar fronteiras geográficas,
existirão dúzias de empresas que perdem os seus monopólios locais para
comerciantes on-line que andam por onde lhes apetece. Num mundo onde os
clientes já não são hóspedes da geografia, a lealdade terá realmente, pela
primeira vez, de ser conquistada.

O falecimento da geografia irá dificultar aos produtores estabelecerem preços

diferentes em todo o mundo. Esta é já uma realidade pelo software que é pago e
pelo download na Internet. Nunca mais irá um cliente pagar £150 em Londres ou
R$ 500,00 em São Paulo por um artigo de software que custa $100 em Nova
Iorque. O comércio on-line irá acabar com estas anomalias. Nenhuma empresa
será capaz de cobrar um preço prêmio quando os consumidores sabem o quanto
as coisas custam em outro lugar.

6) Busca constante da compra mais econômica

Os aspectos econômicos e práticos da distribuição conduziram ao crescimento de
redes de hipermercados que apresentam inúmeros produtos em lojas de
dimensões gigantescas. Alguns abrangem uma imensa distribuição desde
produtos alimentícios, roupa, ferramentas de jardinagem, material desportivo,
material automobilístico, e um conjunto de muitos outros produtos debaixo de um
mesmo teto. Os consumidores beneficiam-se destes aspectos econômicos através
de preços mais reduzidos.
Juntar todos estes produtos num só local pode poupar custos de distribuição para
a Wal-Mart, por exemplo, quando comparada com uma dúzia de varejistas de
menor porte. Mas o consumidor pode desperdiçar horas a vagar pelos imensos
espaços da Wal-Mart à procura de um utensílio específico de cozinha ou um
abridor de latas. Os novos consumidores, impulsionadores das mudanças já estão
recorrendo à Net porque isto simplesmente representa o local mais eficaz para
fazer as compras com grande economia de tempo e dinheiro.
Num mundo de famílias pequenas com pai, mãe e apenas um filho, trabalhos
exigentes, onde todos trabalham fora e têm pouco tempo disponível, a oferta de
compras econômicas (e facilitadas) irá tornar-se cada vez mais atrativa para os
consumidores.
7) O momento do consumidor
Procurar economias representa metade da equação de conveniência. A conclusão
satisfatória representa a outra metade. O objetivo do consumidor não é só
minimizar o aborrecimento de encontrar algo mas também minimizar o
aborrecimento de o conseguir. Enquanto as empresas passaram uma década
otimizando a cadeia de distribuição com vistas aos seus fornecedores, a cadeia de
distribuição que se dirigia aos clientes mudou muito pouco ao longo dos últimos
100 anos (Hamel (2). Os varejistas ainda dizem aos clientes: venham até nós,
venham à nossa loja. Mas os consumidores on-line estão respondendo: nem
pensar, venham vocês até nós. Chegou o momento do consumidor, em todos os
segmentos.

E esse momento será cada vez mais importante. Por exemplo, basta alguém
lembrar-se de todas as vezes que tentou fazer uma encomenda por telefone ou
chamar uma linha de apoio técnico de uma empresa e ouviu uma gravação
“Pedimos desculpa, mas estamos fechados – estamos abertos entre as 8.30 e
17.30.” Seria possível imaginar uma resposta assim a um E-consumidor na Web?
Impossível. Na Web a loja está sempre aberta para negócios, 24 horas.

8) A importância do mouse como multiplicador

A importância do mouse tem prós e contras para todas as empresas mas, sem
dúvida, tem muito mais prós.
Considere-se, apenas como exemplo, o Hotmail. No espaço de pouco mais de um
ano do seu lançamento no já distante 1997, a Hotmail acumulou cerca de dez
milhões de clientes pelo seu serviço gratuito de E-mail apoiado na publicidade. Em
Dezembro de 1997, a Microsoft comprou a Hotmail por um pagamento inicial
calculado em mais de $400 milhões, com perspectiva de inúmeros outros
pagamentos posteriores. Hotmail sobe enxergar a importância do mouse e detém
hoje muitas dezenas de milhões de usuários. Sempre que alguém enviava um E-
mail a um amigo, a mensagem levava consigo uma proposta para de inscrição
grátis no E-mail gratuito. Este é o novo “marketing viral”, marketing de
contaminação: aproveita a importância do mouse como multiplicador e a
mensagem espalha-se como uma “doença”.

Este tipo de efeito multiplicador é o sonho de todos os profissionais de marketing.

Esse “marketing viral” aperfeiçoado pelo Hotmail é o produto de uma oferta
demasiado boa para ser recusada.
Na Web, todos os clientes possuem um megafone (sua linha direta com o mundo),
e muitos deles estão dispostos a utilizá-lo. O desafio será faze-los utilizar esse
megafone em seu favor.
9) A preparação para a revolução
Como conseguirão as empresas florescer no excitante e ameaçador mundo de
controle do cliente? Grande parte dos cenários elaborados pelos estudiosos da
Web sugerem um futuro apocalíptico, com os consumidores no conforto das suas
casas escolhendo o seu caminho pelo ciberespaço. Esta hipérbole facilita os
desinformados e receosos a simplesmente rejeitar a Web. Estes não estarão
preparados para a revolução quando ela chegar em sua plenitude.

O mundo off-line leva meses e milhões de dólares reciclando uma força de vendas
ou analisando uma possível baixa de preços, e se uma empresa aplica mal estas
coisas, irá amargar um grande prejuízo para deixá-las outra vez como estavam.
Não surpreende que isto torne as empresas altamente cautelosas e qualquer
mudança que empreendam passe por uma enorme e lenta burocracia.

Através da vida off-line é difícil obter um rápido feedback por parte dos clientes
sobre qual a parte do marketing da empresa não está funcionando. Cada vez
mais, os clientes não se dão ao trabalho de escrever uma carta ou mesmo fazer
um telefonema. Resultado: as empresas são lentas em aprender com os seus
clientes e ainda mais lentas a agir sobre o que aprenderam.
A Web presta-se a um feedback imediato ao cliente e um ajuste rápido. Os ciclos
de aprendizagem são muito mais curtos on-line do que off-line. As empresas que
são rápidas em tentar, rápidas em aprender, e rápidas em adaptar-se vencerão.
As que aprendem mais depressa, e mantêm a aprendizagem, continuarão na
frente. As empresas que levam meses a avaliar o que aprenderam, em que os
processos internos que não corram a tempo na Internet, serão deixadas para trás.
Quanto mais depressa uma empresa aprender e se adaptar, mais clientes
conseguirá; quanto mais clientes tiver, mais depressa pode aprender e se adaptar.

10) Inovação, estratégia, informação e serviço

Imagine-se o mundo dos negócios, daqui a alguns anos da seguinte maneira:
nenhuma pessoa assistindo mais de 30 segundos de publicidade. Mais nenhum
falatório nas rádios. Mais nenhum cliente ignorante. Mais nenhum monopólio local.
Mais nenhum custo de pesquisa repassado aos produtos. Mais nenhum “entre no
seu carro e venha até nós”. Isso não está muito longe.
Então, como vão as empresas sobreviver na chamada Nova Economia?
Em tese, da mesma forma que sobreviveram na antiga economia – através de
uma inovação implacável, uma estratégia impecável, com toneladas de
informação e um serviço sem inigualável, todos entregues de novas formas.

Para florescer num mundo centralizado pela Net, as empresas, segundo Hamel (2)
“terão que apresentar produtos aos consumidores com verdadeiras vantagens de
performance. Terão que apresentar aos clientes a informação que precisam de
modo a tomarem as melhores decisões nas suas compras – de uma forma
bastante utilizável e fácil de entender. As vantagens da eficiência e dos preços
baixos não serão suficientes – eles serão implacavelmente equilibrados on-line”.
A coisa toda, no final, não é muito complicada. A Net é a condenação da
mediocridade. Mas representa um tremendo trampolim para os produtos que
forem realmente bons e que agradem ao consumidor e que sejam disponibilizados
da forma mais fácil, rápida e confortável possível.

Mas, conclui Hamel (2) “antes de assumir que a Internet irá monopolizar todas as
vendas de canais tradicionais, as empresas precisam conseguir uma melhor
compreensão da procura que não se realiza através desses canais. Muitas das
empresas que protegem os seus canais atuais podem não estar fazendo idéia da
quantidade de vendas que estão perdendo. Muitos consumidores irão, de má
vontade, fazer uma substituição nas lojas onde não conseguirem encontrar
exatamente o que procuram. Assim, os clientes leais poderão terminar por fazer
compras em um concorrente ou, simplesmente, não comprar”.
É óbvio que nenhum cliente fará todas as suas compras através da Web, e muito
poucos farão todas as suas compras off-line. Os produtores e varejistas
empreendedores haverão de desenvolver modelos híbridos que proporcionem aos
clientes a hipótese de compra on-line (a Internet será o meio) e off-line (o papel
das pessoas será vital para isso). Estudos de consumidores desenvolvidos por
Ernst & Young apuraram que 64% dos utilizadores da Internet nos EUA procuram
produtos on-line, fazem suas considerações e comparações e, depois, compram-
nos nas lojas.

Segundo Hamel (2), “liderar a revolução significar prever o futuro e se posicionar

sempre de maneira antecipada a todas as tendências. E isso não envolve nenhum
tipo de nova tecnologia ou novas regras empresariais, mas apenas criatividade e,
principalmente, coragem”.
PARTE II (Estudo de Casos)
ASP Application Service Provider
Uma revolução no mundo do software

Visão Geral

Segundo o renomado Gartner Group, nos próximos três anos o ASP – Aplication
Service Provider deverá tornar-se a “principal forma de implantação de aplicativos
nas empresas” (6), revolucionando e transformando radicalmente o processo de
produção e, principalmente, de comercialização mundial de softwares.
Deverão ser investidos, em todo o mundo, US$ 37,7 bilhões em ASP até o ano de
2006, quando se estima se terá atingido o pico de demanda do modelo proposto
pelos principais players do mercado.
Os números do mercado brasileiro ainda são pouco significativos mas apesar dos
baixos investimentos na área, até agora, as apostas são no crescimento do uso da
Internet e na redução dos custos de transmissão de dados.
Alertas a isso tudo, diversas empresas estão investindo firme na inovação.
A Oracle do Brasil, somente no último semestre de 2003, faturou US$ 2,5 milhões
somente com licenças de seus softwares para serem alugados.
No Brasil há ainda muita controvérsia em torno do Aplication Service Provider,
começando por sua própria definição. Aquilo que muitas empresas chamam de
APS, outras chamam de outsourcing ou terceirização.
Genericamente se pode definir ASP como o provedor que aluga software –
aplicações - para grandes corporações, empresas ponto-com, pequenas, médias
ou micro empresas ou, até mesmo, pessoas físicas.
Em princípio tudo passa pela rede IP, ou seja, tudo ocorre via Internet, mas esse
conceito pode ser mais amplo e englobar além dos provedores de aplicações,
desde empresas de hospedagem que possuem data centers, até aquelas que
gerenciam o negócio do cliente e acompanham resultados por ela obtidos.
Assim, tudo parece indicar que a inovação é ainda “muito nova” e o mercado ainda
está decidindo se chama de ASP o provedor de soluções completas ou o provedor
somente de aplicações alugadas.
Multinacionais como a Oracle (acima mencionada), a IBM, a HP, a Sun, a
Microsoft e grandes consultorias estão se posicionando para firmar parcerias e
estarem prontas para atender às necessidades do mercado intermediário.
Pequenas ou médias empresas que não têm recursos para investir em TI, poderão
pagar mensalmente um valor bem mais acessível que o custo de aquisição de
softwares, com a vantagem de poderem concentrar seus recursos no core
business, e não em ferramentas periféricas.
As parcerias em desenvolvimento no Brasil: Microsoft, Oracle e IBM.

São inúmeras as parcerias que podem ser firmadas para atender a esse inovador
mercado. Segundo a Microsoft (8), a estratégia pode incorporar quatro espécies
de parceiros:

ASP Enablers, empresas hosting responsáveis pela hospedagem de infra-

estrutura tecnológica. Aí estão, por exemplo, as empresas de comunicação.

ASP Aggregators, que possuem as aplicações propriamente ditas, como SAP,

ERP, CRM, e outros sistemas ou softwares.

ASP Solution Providers, que possuem uma aplicação própria para o modelo ASP.

ASP Resellers, representado pelas revendas dos ASPs.

A Microsoft informa que está oferecendo aos seus parceiros a opção de

licenciamento de sua linha de produtos via Internet, O pagamento é feito
mensalmente para a Microsoft e a cobrança pode ser por usuário ou por CPU que
utilize o sistema.

Este modelo da Microsoft é diferente daquele adotado pela Oracle que considera
como ASP “somente as empresas que disponibilizam aplicações on line, mediante
aluguel (9)”. Ela desmembra o que a maioria do mercado chama genericamente
de ASP em três partes:

1) HSP – Hosting Service Provider, empresas com infra-estrutura, banco de

dados, gerenciamento.
2) ASP – Aplication Service Provider, empresas com aluguel de aplicativos.
3) BSP – Business Service Provider, empresas que oferecem a terceirização
do processo de negócios

Desde o segundo semestre de 2002 a Xerox é cliente e parceira de HSP e ASP da

Oracle, utilizando seus softwares para oferecer serviços de ASP aos seus próprios
clientes. O portal de serviços e aplicações da Xerox é o ASPIX
(www.aspix..com.br) através do qual a empresa oferece hospedagem de portais
corporativos, viabiliza o pagamento de contas, ferramentas de gerência de
conteúdo e tarifação. O investimento da Xerox foi de US$ 40 milhões em data
center, mais US$ 6 milhões em infraestrutura Sun e outro tanto em softwares
Oracle para serem alugados.
Já a provedora de serviços Planetsat, por meio do portal www.mundo-e.com
implantou o conceito BSP. A Oracle fornece a base de software da empresa, a
Sun fornece as máquinas, a Deloitte Consulting a consultoria e a Planetsat
assume assim todo o processo de negócio da empresa-cliente.

A IBM (10), pretende catalisar alianças considerando que o PARCEIRO CENTRAL

de ASP deva ser capaz de responder por quatro funções básicas:

a) Operar data centers de custo competitivo.

b) Possuir equipe de arquitetura de soluções para portais específicos ou
temáticos ou setoriais.
c) Prover interfaces com serviços de pagamento eletrônico e verificação de
cartões de crédito.
d) Possuir um e-care para atendimento de clientes via call center e/ou via
Web.

Com o PARCEIRO DE SOLUÇÃO, a IBM pretende proporcionar infraestrutura e

hospedagem, e com os PARCEIROS DE VENDAS pretende concluir o trabalho de
consultoria, para transformar negócios tradicionais em e-business e alavancar o
ASP como um todo.
Riscos são baixos e vantagens são altas

O modelo ASP, segundo os principais envolvidos tem um alvo certo: o mercado

intermediário, chamado middle market. Pequenas e grandes empresas que não
tinham acesso à Tecnolgoia da Informação poderão alavancar seus negócios ao
investir numa área antes restritas às grandes empresas. O risco é baixo pois o
valor é pago mensalmente – preço fixo ou preço conforme a utilização - e as
vantagens são inúmeras.

I) CUSTO
O primeiro grande atrativo para a pequena e média empresa que precisa investir
na TI é o custo do ASP. Uma empresa que investiria US$ 100.000 para
transformar seu negócio tradicional num e-business, tem a possibilidade de
investir entre US$ 2 e 3 mil por mês no modelo ASP. Esse valor é o custo do
salário nominal de apenas um analista de nível médio.

II) FOCO NO NEGÓCIO PRINCIPAL

A empresa que contrata o modelo ASP não necessita preocupar-se com aquilo
que não é o seu negócio principal, podendo concentrar-se em seu negócio
principal e otimizar esforços, recursos e investimentos.

III) CENTRALIZAÇÃO DE SERVIÇOS

Se ocorrer um defeito qualquer no sitema da empresa, ela precisa entrar em
contato com quase todos os seus fornecedores, sem necessariamente acertar de
primeira onde e porque ocorreu a falha, nem quem são os responsáveis.
Com o ASP o contato é com apenas uma empresa, direto, rápido, efetivo.

IV) FLEXIBILIDADE
Como o pagamento é feito mensalmente, as empresas podem por um fim em
certos tipos de serviços que não estão sendo interessantes ou acrescentar outros
de forma rápida, já que não dependem de uma estrutura rígida e podem ajustar os
custos de seu processo de negócios mais rapidamente às realidades do mercado.

V) ATUALIZAÇÃO
Todas as versões de softwares e aplicativos deverão ser sempre as mais
recentes, garantindo ausência de problemas de incompatibilidade e de
obsolescência.
VI) INIBIDOR DE PIRATARIA

Uma vez que o modelo se estende para o usuário final, o ASP torna-se um inibidor
de cópias ilegais de softwares. Todo usuário que tiver disponível na Internet um
software específico, que ele não utilize muito e que o pagamento seja, por
exemplo, pelo tempo de uso, será muito mais vantajoso para ele fazer o download
da última versão, de forma segura, toda vez que necessitar utilizar o software, do
que pirateá-lo com inúmeros riscos legais e operacionais.

VII) APLICAÇÕES INDIVIDUAIS OU SOLUÇÕES COMPLETAS

O ASP pode ser a saída para muitas empresas pequenas que não desejam
investir na TI ou não dispõem de recursos para tal, mas que reconhecem a sua
necessidade premente nas circunstâncias atuais do mercado.
Pode ser também a solução ideal, integrada, completa e acabada para todas as
empresas que desejam entrar no e-business sem os monstruosos investimentos
requeridos pela forma tradicional, com vantagem do custo baixo, a garantia da
atualização permanente e a flexibilidade de agregar as despesas aos custos
variáveis, não aos custos fixos.

JOSÉ ANTONIO BERNAL FERNANDEZ OLMOS

Dezembro, 2003
BIBLIOGRAFIA

(1) HAMEL, Gary. Liderando a Revolução. Campus, 2000.

(2) HAMEL, Gary. Entrevista sobre Estratégia / Empreendedorismo / Inovação

em 11/2000 a WWW.INTERMANAGERS.COM.BR.

(3) WWW.LATINAMERICA@STRATEGOS.COM

(4) HAMEL Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. Campus, 1995.

(5) Revista Ponto-Com, Dez/2000. Artigo: Mudar ou Morrer.

(6) Revista Meio Digital, Nov/2000. Artigo: Tecnologia ASP, o caminho mais simples para
pequenas e médias empresas.

(7) WWW.MMONLINE.COM.BR

(8) WWW.MICROSOFT.COM.BR

(9) WWW.ORACLE.COM.BR

(10) WWW.IBM.COM.BR