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Uma proposta para o processo de definio do estoque de segurana de itens comprados em empresas que fabricam produtos complexos sob

encomenda
Joo Henrique Lopes Guerra

Resumo
A definio do Estoque de Segurana costuma seguir critrios puramente qualitativos, muitas vezes sem nenhum fundamento ou puramente quantitativos, em que o conhecimento de pessoas-chave no aproveitado. Com base na experincia prtica do autor e com o apoio da literatura, prope-se neste trabalho um modelo para a definio deste parmetro com base nestes dois critrios, conjuntamente. Espera-se que ele possa subsidiar as decises relacionadas definio do Estoque de Segurana de itens comprados em empresas que fabricam produtos complexos sob encomenda, nas quais este tipo de item responde pela maior parte do custo do produto final. Incertezas existentes nos ambientes interno e externo destas empresas tornam necessrio este tipo de estoque em muitas situaes.
Palavras-chave: Estoque de Segurana. Produo sob encomenda. Produtos complexos.

1 Introduo
O entendimento de um sistema organizado passa necessariamente pela constatao de que um fluxo de recursos sempre acompanhado por um fluxo de informao responsvel pelo seu controle. A evoluo dos sistemas produtivos e, de forma mais geral, das prprias estruturas administrativas das empresas, consubstanciadas nas mudanas estratgicas que suas principais funes (marketing, produo, compras, etc.) tm sofrido ao longo do tempo, trouxe como resultado uma crescente necessidade de acesso a informaes integradas. Os sistemas MRP (Material Requirements Planning) e MRP II (Manufacturing Resources Planning), que apareceram respectivamente nas dcadas de 60 e 80 (HOPP; SPEARMAN, 2004), passando para um novo estgio do seu processo evolutivo, transformaram-se mais recentemente, na dcada de 90, em um sistema completo de gesto da empresa, agregando ao planejamento dos materiais e dos recursos relacionados capacidade produtiva um leque de opes que permite o armazenamento, a gerao e o gerenciamento de informaes relacionadas a todos os recursos e funes da empresa. Os sistemas ERP (Enterprise Resources Planning; ver, por exemplo: CORRA; GIANESI; CAON, 2007), da mesma forma como ocorreu com os dois anteriores, tm sofrido ampla disseminao em todo o mundo, contribuindo para que as empresas que os desenvolvem e os comercializam estejam situadas entre as de maiores receitas na indstria de software (caso da SAP e da Oracle). Os benefcios potenciais relacionados ao uso de um sistema ERP, incluindo o aumento da lucratividade da empresa (HENDRICKS; SINGHAL; STRATMAN, 2007), no dependem apenas de um bom oramento disponvel e de um processo de implantao bem planejado e executado, pois este processo, embora geralmente rduo, completado em alguma data e o sistema, ento, colocado em operao. Uma questo crtica durante a implantao do sistema refere-se qualidade dos dados (XU et al., 2002). Estando o sistema j implantado, esta questo perdura (PARKY; KUSIAK, 2005). Durante a operao, um calcanhar de Aquiles refere-se ao processo de manuteno (ou atualizao) dos dados que funcionam como combustvel do sistema. Englobam-se neste processo todas as atividades necessrias para garantir a qualidade destes dados, sem os quais as informaes de sada do sistema deixariam de ser vlidas (confiveis). Neste contexto, cabem duas observaes: a primeira que este processo, nos casos em que depende de atividade humana, pode ser vulnervel e complexo; a

423 Uma proposta para o processo de definio do estoque de segurana...Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p. 422-434, jul.-set. 2009

segunda que, intrinsecamente relacionada ao processo, existe uma deciso sobre a frequncia da atualizao dos dados. Um caso clssico refere-se ao parmetro Estoque de Segurana (ES). Quando uma empresa decide manter um ES, na prtica o que ela est decidindo obter do fornecedor (no caso de itens comprados) uma quantidade alm daquela necessria para atender demanda planejada e que ser usada no caso de ocorrer alguma eventualidade (caso o consumo seja maior do que o planejado, por exemplo). No caso de empresas que fabricam produtos complexos sob encomenda (portanto, o plano de produo baseado em informaes confiveis obtidas a priori, no em previso), o fato de conhecerem a demanda dos seus produtos finais permite que a demanda dos seus componentes tambm seja conhecida (determinstica). No entanto, isto no significa que esta demanda no esteja sujeita a uma srie de incertezas. Na prtica, estas incertezas podem ter trs causas: o ambiente externo (uma crise econmica pode forar os clientes a reduzirem o nmero de pedidos j firmados, ou a solicitarem a postergao das entregas); o cliente (quando solicita uma mudana da configurao final do produto, quando este j est em produo ou a cadeia de suprimentos j foi acionada para suprir os componentes opcionais originais que ele especificou); e o fabricante (quando faz uma alterao tardia, mas necessria, na estrutura de produto). Para muitas empresas, estas situaes esto longe de serem raras na prtica, o que gera a necessidade de lanar mo de um ES para muitos componentes. Assim, no contexto das empresas que fabricam produtos complexos sob encomenda, imprescindvel um processo de definio do ES robusto, considerando que neste tipo de empresa os itens comprados representam a maior parte do custo do produto final.

2 A definio do Estoque de Segurana nas empresas


Diferentes abordagens podem ser utilizadas para a definio do ES: desde uma deciso sem nenhum fundamento, apenas travestida de feeling, passando por definies de estoque baseadas na experincia (LEMOS; FOGLIATTO, 2004; MACIEIRA et al., 2004) at um complexo clculo analtico (HUMAIR; WILLEMS, 2006; VANTEDDU et al., 2007). O ponto a destacar que, em muitas situaes, os sistemas ERP tratam o parmetro ES como um dado de entrada, o que exige uma deciso humana sobre qual dado carregar no sistema. Em outras, ainda que o sistema possa calcul-lo, podem existir outros entraves: A qualidade e a quantidade de dados necessrios para o sistema realizar o clculo segundo sua lgica, tanto em termos da diversidade de dados, quanto do perodo histrico mnimo que deve estar disponvel; O raciocnio usado no clculo pode estar escondido na caixa preta que so os softwares proprietrios, o que acaba gerando uma desconfiana do usurio no que se refere ao clculo feito pelo sistema, principalmente no caso de itens mais caros. Apesar da importncia do papel do ES na satisfao do cliente em ambientes com incertezas internas e externas (VANTEDDU et al., 2007), a responsabilidade pela sua definio pode variar de empresa para empresa. Nos casos dos itens comprados, que o foco deste trabalho, as funes compras, produo ou at a logstica podem agregar esta atividade. A razo de ser de cada uma delas permite um olhar sobre o item segundo um ponto de vista baseado em um conjunto particular de variveis: a primeira adquire o item no mercado e acompanha o processo de compra at que ele esteja disponvel no estoque, conhecendo as dificuldades intrnsecas ao seu processo de obteno; a segunda quem sofre com as dificuldades de montagem, os problemas de qualidade e o impacto da falta do item; j a ltima conhece os custos logsticos e aqueles associados manuteno do item em estoque e sofre as consequncias dos excessos de estoque. O parmetro ES e mais um conjunto de outras informaes so tratados pelo sistema ERP que, por fim, ir sugerir ordens de compra a serem efetivadas ao longo do tempo. Assim, a funo responsvel por analisar estas sugestes e tomar a deciso de aceit-las ou no a usuria do parmetro, pois ela quem efetivamente est decidindo e agindo no sentido de transformar o parmetro cadastrado no sistema em um estoque fsico. Em uma situao bastante comum nas empresas, esta atividade costuma ficar com a funo compras. Desta forma, na prtica o processo de definio segue geralmente um de dois modelos: no primeiro, uma rea qualquer define o ES (exemplo: uma rea dentro da funo produo) e carrega o dado no sistema, sendo uma outra rea usuria deste parmetro (exemplo: uma rea dentro da funo compras); no segundo, a rea usuria a mesma que define o valor do parmetro. Estes dois modelos podem apresentar problemas. Nos dois casos, a rea responsvel pela definio do parmetro pode no ter acesso a todos os dados e informaes necessrias para uma definio adequada do ES. Mesmo que tenha, muitas informaes, de ordem mais qualitativa, exigem um conhecimento tcito para interpret-las e transform-las em insumos teis que poderiam favorecer a qualidade do parmetro. Considerando que estas informaes esto relacionadas a diversas incertezas que tornam o ES necessrio, mas que costumam estar associadas a diferentes reas, a competncia para interpret-las pode estar distribuda em diferentes funes da empresa. Alm disso, a rea que est incumbida de definir o parmetro pode, por desconhecimento, deixar de considerar variveis que so significativas para outras reas, mas que so transparentes para ela.

O primeiro modelo pode apresentar um problema adicional. Dependendo da maneira como o processo conduzido, principalmente no que se refere ao inter-relacionamento entre as reas durante o processo de definio do ES, caso ocorra excesso de estoque ou falta, a rea usuria do parmetro pode sentir que um parmetro com qualidade duvidosa est sendo imposto a ela. Isto pode levar a rea usuria a tomar decises unilaterais. No contexto desta discusso, este trabalho defende dois pressupostos: o primeiro que o processo de definio do parmetro ES, pelo menos quando envolve itens caros e ambientes mais complexos, deve ser multifuncional; depois, que imprescindvel que o usurio (a pessoa, no a funo) do parmetro tenha conscincia e segurana do processo que foi utilizado na sua definio, ainda que e principalmente se ele no tenha participado dele. Pode no parecer uma boa ideia para um comprador confiar em um parmetro definido por terceiros e por meio de critrios desconhecidos, pois, neste caso, o valor do parmetro torna-se algo subjetivo, ao passo que ele tem seu trabalho medido por indicadores bastante claros. Em uma empresa que demanda milhares de itens diferentes e em que cada comprador tem sob sua responsabilidade a compra de centenas ou at milhares deles, fica muito difcil identificar uma falta de aderncia da deciso do comprador em relao ao parmetro cadastrado no sistema. Assim, ganhar a confiana dele em relao ao parmetro cadastrado fundamental.

3 A proposta no contexto dos conceitos japoneses de reduo de estoque


Durante as dcadas de 70 e 80, particularmente aps a primeira crise do petrleo em 1973, a elevada competitividade dos produtos japoneses chamou a ateno do ocidente para os modelos japoneses de gesto. O mais famoso deles, o Sistema Toyota de Produo (ou Lean Production; ver HOLWEG, 2007), em essncia um sistema de eliminao de perdas, sendo a eliminao dos estoques um dos seus pilares fundamentais. O Just in Time (JIT) representa a sua principal estratgia para a reduo dos estoques, utilizando para isso diferentes tcnicas, entre elas a produo puxada via kanban (ver SHINGO, 1996). Neste tipo de produo, a nfase colocada na reduo dos nveis de estoque em cada etapa do processo produtivo. Um grande esforo dedicado eliminao de problemas, de modo a reduzir ao mximo o risco de interrupes no fluxo produtivo. Ao analisar um modelo japons como o STP no seu todo, fica difcil rotul-lo como tcnica ou ferramenta, ainda que ele utilize um conjunto destes substantivos para alcanar seus objetivos. Por causa da amplitude do seu escopo, atualmente ele pode ser considerado, como muitos autores afirmam, uma filosofia. Observado por esta tica, seus conceitos passam a ser uma referncia cuja validade transcende funes, indstrias e at mesmo os outros modelos de gesto existentes. Assim, ainda que uma empresa adote, por exemplo, um sistema como o MRP, ela pode usar vrios conceitos do STP para melhorar seu desempenho. Neste contexto, falar em ES atualmente pode parecer um contrassenso, na medida em que isto significa manter estoque. Mas no bem assim. Existem vrias situaes em que uma empresa no consegue ter controle sobre todas as variveis que provocam algum tipo de incerteza, seja em seu ambiente interno, seja (principalmente) no externo (ver, por exemplo: MACIEIRA et al., 2004). Nestes casos, o estoque necessrio porque permite compatibilizar o fornecimento com a demanda. o caso de indstrias com cadeias de suprimentos muito internacionalizadas, nas quais os longos ciclos logsticos que separam o fabricante dos seus fornecedores geram uma incerteza que fora o uso do ES. Assim, salvo aquelas situaes em que a empresa mantm estoques por motivos especulativos, o que determina a necessidade do ES o conjunto de variveis que influenciam o cenrio atual da empresa, e no o seu modelo de gesto. No obstante, este trabalho considera imprescindvel a atuao da empresa na causa das incertezas, visando possibilidade dos nveis de estoque serem reduzidos.

4 Produtos complexos fabricados sob encomenda


A proposta aplica-se a empresas que fabricam produtos altamente complexos, sob diferentes perspectivas. As principais caractersticas destes produtos so: Alto valor agregado, principalmente devido ao seu contedo tecnolgico; Estrutura de produto altamente complexa, tanto em termos do nmero de nveis quanto de itens diferentes; Make-to-order (fabricao contra pedido; ver WEMMERLV, 1984); Existncia de certo grau de customizao na sua configurao final, j que partes especficas da estrutura de produto esto relacionadas a pacotes de componentes opcionais definidos pelo cliente no momento da compra; Baixa cadncia produtiva (de algumas unidades at poucas dezenas por ms); Longos lead-times de fabricao (variando de algumas semanas at vrios meses); Apresentam mo de obra intensiva em algumas etapas do seu processo produtivo; e Cadeia de suprimentos complexa, geralmente bastante internacionalizada, principalmente no caso dos componentes mais crticos. A proposta se aplica aos produtos que, mesmo produzidos sob encomenda e com um grau de customizao, atendem ao mercado geral. Portanto, no engloba aqueles desenvolvidos

e produzidos para atender um cliente especfico (o que caracterizaria um processo engineering-to-order; ver MARUCHECK; McCLELLAND, 1986), com um nmero pr-estabelecido de unidades a serem produzidas. Evidentemente, nem todas as caractersticas anteriores precisam estar presentes no produto para a proposta tornar-se vlida. O ponto a destacar que estas caractersticas conferem aos produtos um conjunto de incertezas associadas ao seu desenvolvimento, processo produtivo e cadeia de suprimentos. Como exemplo, os seguintes produtos podem ser citados: bens de capital, nibus, avies de mdio e grande porte (ou seja, aqueles que atendem s linhas regionais e principais, bem como o mercado executivo), trens, alguns produtos do setor eltrico (como alguns tipos de geradores de mdio e grande porte), alguns produtos da indstria naval (como as embarcaes de menor porte), entre outros. Pela classificao de Fisher (1997), estes produtos podem ser considerados inovadores.

5 Proposta de um modelo para a definio do Estoque de Segurana5.1 A


definio do ES entendida como um processo O modelo proposto foi desenvolvido para atender aos itens comprados, ou seja, obtidos de fonte externa empresa (fornecedores). Nele, a definio do ES entendida como um processo formal. um processo porque possui dados e informaes de entrada, algumas etapas de transformao destes dados e informaes e, como sada, uma deciso sobre o cadastro do parmetro ES no sistema da empresa (ERP, por exemplo). Deve ser formal basicamente por trs motivos: (i) por ser um processo peridico (e no uma rotina contnua), ele exige um planejamento antecipado (quem, quando, como); (ii) as responsabilidades e os papis de cada um no processo devem estar claros, estando sua execuo sob a gesto de um cargo do mdio escalo (um gerente funcional, por exemplo) e seus resultados acompanhados de perto pela alta direo; e (iii) o ltimo motivo justifica a necessidade deste acompanhamento: estes itens envolvem grandes somas de dinheiro porque respondem pela maior parte do custo dos produtos finais (HORNG, 2007) que so o foco desta proposta. Se a falta deles pode trazer enormes prejuzos ao processo produtivo e ao atendimento ao cliente, o mesmo pode acontecer com uma gesto de estoque deficiente, considerando que os estoques destes itens podem ficar na casa das dezenas e at das centenas de milhes de reais. 5.2 As etapas do processo Pela Figura 1, o modelo possui uma etapa quantitativa, duas qualitativas, uma etapa de contato com o fornecedor e cadastro do parmetro e, por fim, uma de monitoramento.

Ao se tentar traduzir para uma anlise puramente quantitativa (um clculo estatstico, por exemplo) todas as variveis existentes nos ambientes interno e externo empresa que podem ter alguma influncia na deciso sobre qual ES adotar para cada item, no difcil imaginar que, mesmo que isso fosse possvel, ela ficaria to complexa que dificultaria sua operacionalizao. A quantidade e a qualidade dos dados poderiam inviabilizar o processo ou torn-lo muito demorado ou custoso. Esta complexidade tambm dificultaria a manuteno do parmetro (sua reviso peridica) no sistema da empresa, assim como poderia comprometer a confiana que os usurios diretos (compradores, por exemplo, que respondem pelas faltas, mas no costumam ser especialistas em anlises quantitativas) devem ter no parmetro. Por outro lado, uma anlise puramente qualitativa pode ser muito subjetiva. Neste contexto, a proposta busca aproveitar os dois tipos de anlise: um clculo do ES, obtido por meio de uma anlise quantitativa, torna-se o ponto de partida para que, posteriormente, ele receba a anlise crtica de pessoaschave. Considerando que os fatores (quantitativos ou qualitativos) que influenciam uma deciso sobre ES so variveis (e no constantes), este parmetro precisa ser revisado periodicamente. Sugere-se uma reviso semestral. Revises muito frequentes podem gerar um nervosismo desnecessrio no sistema de gesto da empresa e na cadeia de suprimentos. Por outro lado, revises pouco frequentes podem fazer com que o dado cadastrado no sistema fique defasado em relao ao status atual das variveis que influenciam o ES (o ES cadastrado pode refletir uma dificuldade de montagem que existia, mas que j foi solucionada h meses, por exemplo). Porm, fatos importantes que ocorrerem durante as revises planejadas podem servir como gatilho para uma nova reviso do ES. Uma alterao nas estratgias competitiva ou funcional, assim como uma mudana significativa em alguma varivel importante usada na definio do parmetro so exemplos de eventos que justificam uma reviso adicional. 5.2.1 Clculo do Estoque de Segurana Os responsveis por esta etapa precisam ter familiaridade com os mtodos analticos disponveis para o clculo do ES, devem fazer a coleta dos dados necessrios ao clculo (obtidos do sistema da empresa) e ter segurana sobre a confiabilidade destes dados. Independentemente da funo a que estas pessoas possam pertencer ou do seu nvel de competncia nestes mtodos (mtodos quantitativos mais simples podem ser empregados em muitos casos), neste trabalho elas so designadas por especialistas em anlises quantitativas. A escolha do mtodo depende das particularidades da empresa e da situao. A seguir ser apresentado um deles, baseado em frmulas estatsticas consolidadas na literatura. Estas frmulas tratam de forma isolada e em

conjunto as incertezas que geram a necessidade de ES, definindo uma quantidade de ES para cada item segundo um nvel de servio desejado. Na prtica, as diferentes incertezas que podem gerar a necessidade de ES podem ser agrupadas em trs grupos: incerteza do lead-time (atraso do fornecedor, ciclos logsticos maiores do que o planejado, etc.); incerteza da demanda (refugos, demanda real maior do que a planejada, etc.); e incerteza da quantidade recebida (recebimento de uma quantidade diferente da comprada). Ainda que em tese nenhuma incerteza devesse ser aceita (todo gerente deve buscar reduzir a influncia das incertezas atuando em suas causas), a ltima delas a menos aceitvel porque, salvo situaes especficas, ela est relacionada a posturas inadmissveis (ou do fornecedor ou do operador logstico) no contexto competitivo atual. Assim, ela no ser tratada (considera-se que ela pode ser eliminada apenas com uma exigncia da empresa cliente). Para os outros dois grupos, as frmulas correspondentes esto explicitadas a seguir (ver: STEVENSON, 2001; SANTOS; RODRIGUES, 2006; CORRA; CORRA, 2007). Quando houver apenas a influncia da incerteza da demanda, o ES calculado com base na variao da demanda durante o lead-time do item (Equao 1): ES = FS . DPdlt (1) FS = Fator de Servio (corresponde ao nmero de desvios-padro desejado). DPdlt = Desvio-padro dos erros de previso (diferena entre as demandas planejada e real) no lead-time. Mas o lead-time pode ter um perodo diferente daquele do histrico disponvel para as demandas planejada e real. Exemplo: o lead-time pode ser de quatro meses e o histrico da demanda, mensal. Neste caso, pode-se utilizar uma propriedade da varincia para adaptar a frmula: a varincia de um perodo T1 = T2 + T3 igual varincia do perodo T2 mais a varincia do perodo T3. Portanto, sendo o desvio-padro igual raiz quadrada da varincia, no exemplo dado DPdlt pode ser calculado tirando-se a raiz quadrada da soma da varincia de cada um dos quatro meses que compem o lead-time. Adotando-se que a varincia seja a mesma em todos os meses (trata-se de uma aproximao, mas aceitvel em muitas situaes), fica (Equao 2):

Figura 1. Modelo para a definio do parmetro ES (processo peridico).

( ) ( ) ( ) ( ) = +++ = = DPdlt DPd DPd DPd


DPd DPd. 4 (2)
DPd = Desvio-padro dos erros de previso (diferena entre as demandas planejada e real) no perodo considerado (ou seja, no perodo a que se referem os dados histricos das demandas planejada e real). Anlise
quantitativa Anlise qualitativa Oficializao e cadastro Medio Clculo do ES Contato com fornecedores (i) e cadastro (ii) Aprovaes Monitoramento Anlise multifuncional Responsvel Unidade Parmetro Especialista(s) em anlise quantitativa Especialista(s) em anlise quantitativa (i) Compras e (ii) TI Compras, Qualidade, Produo, Eng. de Processo e Especialista(s) em anlise quantitativa Mdio escalo e alta direo Item Item Item Item Classe ABC ES ES ES Cobertura de demanda e valor (R$) do ES Estoque e cobertura de demanda

Usando-se este raciocnio para uma situao geral, tem-se (Equao 3):

DPdltDPd . LT = (3)
O que leva frmula final (Equao 4):

ESFS . DPd . LT = (4)


LT = Lead-time (na mesma unidade de tempo dos dados histricos usados para o clculo do desvio-padro; por exemplo: semana ou ms). Quando houver apenas a influncia da incerteza do lead-time, o clculo de DPdlt fica (Equao 5):

DPdltDPlt . D = (5)
DPlt = Desvio padro do lead-time. D = Demanda. Portanto, o clculo do ES para esta situao fica (Equao 6):

ESFS . DPlt . D = (6)


Neste caso, como s existe a incerteza do lead-time, as demandas planejada e real so iguais. Porm, a frmula anterior aplica-se ao caso em que a demanda constante. Em uma situao de demanda varivel, ela poderia ser adotada usando-se uma demanda mdia, no entanto esta seria uma aproximao que faria sentido apenas se a variao da demanda ao longo do tempo fosse muito pequena (como o caso de um produto com uma cadncia produtiva j em regime, durante a etapa de maturidade do seu ciclo de vida). Quando houver a influncia tanto da incerteza da demanda quanto do lead-time, podem-se elevar os desvios-padro das Equaes 3 e 5 ao quadrado, obtendo-se as respectivas varincias que so posteriormente somadas e, por fim, tirada a raiz quadrada para a obteno do desvio-padro, gerando a seguinte frmula (Equao 7):

ESFS . LT. DPdD . DPlt=+ (7)


5.2.2 Anlise multifuncional do Estoque de Segurana calculado No se pode desprezar a opinio de pessoas que possuem experincia nos itens comprados, mesmo que estas pessoas no conheam os pormenores dos mtodos quantitativos empregados em um clculo de ES. Por outro lado, como esta experincia est em muitas vezes sob a forma de conhecimento tcito, difcil de ser transferido ou quantificado, ela pode ser aproveitada por meio de uma anlise qualitativa. Aqui, o ES calculado na etapa anterior avaliado por um grupo multifuncional composto pelas seguintes reas: compras, qualidade, produo, engenharia de processo e mais um (ou mais) representante da etapa anterior. Observaes: (i) havendo representantes dos fornecedores na empresa, estes tambm podem participar; (ii) um representante de cada rea costuma ser suficiente. Alm de apresentar todo o processo da etapa anterior e seus resultados para o grupo multifuncional, o

representante da etapa anterior (o especialista na anlise quantitativa) tambm participa da anlise nesta segunda etapa. Apesar de (poder) no ter competncia tcnica, o fato de ter os detalhes dos dados usados no clculo do ES enriquece a anlise, tornando as decises mais robustas. A importncia do seu papel reside no fato dele ser o ponto de interseco entre as anlises quantitativa e qualitativa. As anlises ocorrem por meio de uma ou algumas reunies formais (exclusivas para o assunto) nas quais o grupo analisa criticamente o ES calculado para parte dos itens. Como o nmero de itens pode ser grande, o grupo deve focar a anlise nos mais importantes, ou seja: os itens classe A, parte dos classe B (exemplo: pode-se dividir estes itens em uma nova classe ABC e escolher os classe A; sobre a classificao ABC, ver, por exemplo: GAITHER; FRAZIER, 2002; BALLOU, 2006) e mais aqueles que esto diretamente envolvidos com algumas situaes selecionadas. As situaes que exigem um cuidado ainda maior na definio do ES so as seguintes (evidentemente, a lista a seguir uma sugesto e pode ser complementada, segundo critrios do prprio grupo multifuncional): Caminho crtico: os itens comprados usados em montagens relacionadas ao caminho crtico (ver, por exemplo: GAITHER; FRAZIER, 2002) requerem um cuidado especial porque uma falta ou atraso pode significar risco de no atendimento do prazo combinado com o cliente para o produto final. A primeira ao refere-se identificao destes itens, pois os produtos finais tratados neste trabalho possuem uma estrutura de produto com dezenas de milhares de itens diferentes. ES para o item ou seu componente: a anlise qualitativa do ES tem entre as suas vantagens a possibilidade de compensar deficincias da anlise quantitativa. Considerando-se o grande nmero de itens e dados envolvidos, praticamente impossvel dar um tratamento detalhado, item a item, na anlise da etapa anterior. Na prtica so usadas bases de dados de forma que todos os itens so tratados conjuntamente. Mesmo havendo cuidado com a qualidade dos dados de entrada, considerando-se que as pessoas envolvidas neste tipo de anlise nem sempre tm o domnio tcnico ou esto em contato direto com todos os processos que sofrem influncia das incertezas que geram a necessidade do ES, alguns problemas surgem e dificilmente so identificados nesta etapa. Por exemplo: quando um subsistema sofre alguma pane e encaminhado para a rea

de quarentena para anlise (considerando-se que no seja possvel resolver o problema na rea produtiva), o sistema de informao da empresa, por conta dos documentos abertos pela rea da qualidade, registrar que o problema ocorreu com o subsistema. Como a anlise quantitativa usa as bases de dados do sistema, muito provavelmente ser sugerido um ES para o subsistema que ser to maior quanto maior for a reincidncia do problema (este um caso particular de incerteza de demanda, pois o consumo do subsistema foi maior do que o planejado). No entanto, o grupo multifuncional pode identificar que na verdade a causa do problema refere-se a algum componente do subsistema, como um duto, um rolamento, uma pequena cablagem ou uma vlvula. Por conta disso, o grupo pode vetar o ES para o subsistema e sugerir um ES para o componente. ES de componentes: o grupo pode antecipar-se e definir uma lista de componentes de subsistemas importantes que precisam ter ES. Este um tipo de situao em que a anlise quantitativa em muitos casos no se aplica pela inexistncia de dados, o que pode ter duas causas: no houve registro no sistema quando o problema ocorreu (por serem componentes de um subsistema) ou o problema no ocorreu ainda (mas tem probabilidade de ocorrer). Oversize: em furaes manuais comum ocorrer que um furo fique maior do que o especificado. Neste caso, no mais possvel utilizar o hardware mecnico (rebite, parafuso, etc.) que consta na estrutura de produto. Mas a engenharia pode especificar outros hardwares mecnicos, com maiores espessuras, porm com as mesmas caractersticas mecnicas daqueles originalmente especificados. O grupo multifuncional pode ento determinar uma quantidade de ES a ser mantida para cada item. Conforme vai sendo formado um histrico de consumo destes itens, passa a ser possvel o clculo do ES na etapa anterior. ES em tempo: o grupo multifuncional pode escolher alguns itens classe A (o preo do item o principal critrio) e discutir a possibilidade de trabalhar com ES em tempo. Neste tipo de ES, nenhuma quantidade adicional (em relao demanda planejada) comprada (como ocorre no caso do ES em quantidade calculado na etapa anterior), mas as entregas do item so programadas para ocorrer um determinado tempo antes da data planejada. Em tese, o uso deste ES s possvel quando os itens em questo sofrerem influncia apenas da incerteza de lead-time, o que limita seu escopo. Alm disso, ele exige aes da funo compras que devem ser sustentadas pelo sistema da empresa (assim, o sistema deve oferecer este recurso, sugerindo corretamente as ordens de compra antes da data planejada original). O clculo do tempo de segurana pode ser feito pelos especialistas em anlise quantitativa com base na distribuio (em dias) do atraso do fornecedor e da variao dos ciclos logsticos. Itens opcionais (ES estratgico): o cliente define uma configurao do produto final pela escolha de um conjunto de itens opcionais. Parte dos itens opcionais est associada a funes bsicas do produto e, por isso, o

cliente deve escolher uma dentre duas ou mais alternativas. A outra parte est associada a funes complementares (como entretenimento) que o cliente escolhe levar ou no. Por serem especficos, os itens opcionais costumam ter longos lead-times de entrega e preos muito elevados. Apesar da configurao do produto final ser definida no ato da compra, no difcil o cliente alterar a configurao quando o processo de obteno dos insumos ou mesmo a sua fabricao j tiver sido iniciada. Uma caracterstica das empresas que fabricam os produtos que so o foco deste trabalho explica esta prtica: h um nmero relativamente pequeno de clientes que fazem grandes pedidos, o que significa que o poder de barganha do comprador alto. A mudana da configurao no meio do caminho causa um grande transtorno s funes compras e produo, principalmente quando o novo pacote de itens opcionais escolhido (modificado) pelo cliente no est disponvel. Visando evitar que este problema ocorra, pode-se definir um ES de itens opcionais. Este ES seria estratgico na medida em que visasse proteger a empresa quando o cliente retardasse sua deciso de configurao. Indo mais alm, este ES pode permitir que a empresa intencionalmente oferea ao cliente a possibilidade de definir a configurao mais tarde, criando um importante diferencial competitivo. Sendo esta a opo da empresa, o grupo multifuncional deve envolver as reas de engenharia e comercial, visando definir: (i) quais so os itens opcionais; (ii) quais so as configuraes possveis e, dentre estas, quais so as mais provveis de serem escolhidas pelos clientes (neste caso, os dados das vendas passadas e as caractersticas dos produtos j em uso pelos clientes que compem a carteira atual da empresa podem auxiliar); e (iii) quanto manter de ES de cada item opcional. Este outro tipo de situao em que uma anlise puramente quantitativa impossvel de ser realizada sem o subsdio de uma anlise tcnica detalhada. Por causa de suas funes na empresa, as pessoas que compem este grupo multifuncional tm contato direto com as variveis utilizadas no clculo quantitativo da etapa anterior. Alm disso, eles conhecem as condies e as situaes sob as quais estas variveis estavam sujeitas quando os dados foram coletados. Conhecem tambm o lado tcnico dos itens, seus componentes, seus fornecedores e seus processos de obteno, as etapas produtivas em que eles so utilizados e as respectivas dificuldades de montagem. Portanto, podem identificar e interpretar coisas que so transparentes para os mtodos quantitativos. Assim, dada ao grupo a autonomia para alterar o ES calculado na etapa anterior, desde que haja consenso e motivos que justifiquem a deciso. Ainda assim, o grupo
429 Uma proposta para o processo de definio do estoque de segurana... Gest.

no pode simplesmente desprezar o clculo: o objetivo us-lo como a referncia a partir da qual o grupo ir decidir sobre uma percentagem de acrscimo ou decrscimo no ES calculado, de forma consciente e com base na experincia coletiva do grupo. Por no envolver uma deciso do tipo sim/no ou a favor/contra, mas, ao contrrio, envolver uma deciso sobre uma percentagem, as reunies costumam fluir sem grandes dificuldades (pode ser muito difcil convencer uma pessoa a mudar sua opinio de contra para a favor, mas mais fcil convenc-la a diminuir um ES de 10% para 20%). Ainda assim, importante que uma das pessoas (escolhida pelo grupo) assuma o papel de mediador, com uma postura neutra, mas presente o suficiente para fazer todos os participantes explicitarem seus pontos de vista e direcionar um consenso. Desta forma, o papel do mediador manter a reunio em um nvel colaborativo. Alm da anlise do ES calculado, as reunies que ocorrem durante esta etapa devem servir para definir aes diretamente relacionadas com as incertezas que geram a necessidade do ES, como a melhoria de um processo, treinamentos, contato com o fornecedor, etc., o que pode favorecer sua reduo ou eliminao futura. Como o grupo prioriza, entre outros, os itens mais caros, esta etapa fundamental porque funciona como um comit no qual so definidas aes diretas para itens especficos. 5.2.3 Aprovaes Na primeira etapa foi feita uma anlise terica que resultou em uma proposta de ES baseada no nvel de servio desejado. Na etapa seguinte esta proposta foi analisada qualitativamente pelo grupo multifuncional, principalmente usando critrios mais tcnicos. Em ambas as etapas a anlise teve como preocupao principal a quantidade (nmero) a ser cadastrada como ES no sistema, para cada item. Apesar do grupo multifuncional ter a sensibilidade do preo dos itens e, por conta disso, poder usar esta informao para pesar suas decises, nenhuma anlise financeira foi realizada at o momento. Isto feito na terceira etapa. Para isso, a proposta resultante da anlise do grupo multifuncional, item a item, traduzida para unidades mais agregadas visando sofrer a anlise de dois outros grupos: (a) primeiramente a proposta apresentada aos gerentes funcionais do mdio escalo envolvidos diretamente com os itens (por exemplo: compras e produo); e (b) aps a proposta ter sido aprovada pelo grupo anterior, ela enviada para a validao da alta direo (diretores e/ou vicepresidentes). O principal objetivo desta etapa que na prtica acontece por meio de duas reunies formais realizar uma anlise do impacto financeiro da reviso do ES. Mas alm do custo, estes dois grupos tambm devem observar qual seria a cobertura de demanda que o ES daria empresa se a proposta fosse implementada. A

cobertura de demanda do ES uma medida simples, mas muito ilustrativa que mostra quanto tempo de demanda o ES conseguiria atender, se houvesse uma interrupo completa do abastecimento. Sugere-se aqui que ela seja calculada dividindo-se o ES (em quantidade) pela demanda mdia futura do item. Devido s caractersticas dos produtos que esto no contexto deste trabalho, a demanda mdia futura (semanal ou mensal, por exemplo) pode ser calculada considerando-se um horizonte de seis meses a um ano, visando reduzir a influncia de picos ou quedas localizadas da demanda. A Figura 2 mostra trs grficos que podem ser usados como modelos para a anlise. Podem ser criados grficos por tecnologia (hardware eltrico, hardware mecnico, equipamento, etc.) ou outra classificao qualquer para detalhar melhor a proposta. Note que os grficos confrontam a proposta de reviso do ES com o ES atualmente cadastrado no sistema (o valor do ES calculado multiplicando-se o ES pelo preo do item). A reviso pode estar sugerindo um aumento do ES, mas a empresa pode estar necessitando reduzir custos. Da mesma forma, a reviso pode estar sugerindo uma reduo do ES, mas a alta direo pode ter identificado uma possibilidade de falta de hardware (por exemplo) no mercado e reduzir os estoques pode ser uma deciso suicida. Que deciso tomar? Este o papel do mdio escalo e da alta direo nesta etapa. Em muitas situaes, no entanto, o ponto de vista estratgico da anlise pode se resumir a uma anlise mais operacional sobre a disponibilidade ou no de recursos no oramento para a implementao da proposta (caso ela represente um aumento de estoque). Por no terem um conhecimento muito profundo dos itens e nem tempo para uma anlise detalhada, o mdio escalo e a alta direo privilegiaro unidades de anlise mais agregadas, tais como aquelas da Figura 2. importante que os dois grupos tenham conscincia que nesta etapa a questo central confrontar uma deciso de estoque (a reviso do ES) com questes estratgicas da empresa, visando garantir que a proposta de reviso do ES esteja alinhada com as estratgias funcionais e competitiva. Usar a cobertura de demanda como nica referncia para a deciso de qual ES adotar um erro comum, conforme Corra e Corra (2007) chamam a ateno. Caso a proposta no seja aprovada por um dos dois grupos (ou pelos dois), h duas alternativas: podem solicitar uma nova proposta, sugerindo alteraes, ou podem exercer seu poder de veto e impor uma poltica de ES ligeiramente ou totalmente diferente daquela proposta pela etapa anterior (ou mesmo manter o ES atual, sem alterao). No primeiro caso, o processo volta para a etapa anterior e o grupo multifuncional deve analisar a viabilidade e os riscos que estariam relacionados s alteraes sugeridas pelos gerentes e/ou alta direo ou buscar levantar as aes (bem como prazos, recursos e responsveis) que seriam necessrias

para se adotar estas sugestes. Neste caso, o processo fica em um looping at que um consenso seja alcanado (geralmente isto acontece at a segunda tentativa). Quanto ao segundo caso, ainda que seja perfeitamente aceitvel que os dois grupos imponham uma modificao pequena na proposta apresentada, uma grande alterao s teria sentido se estivesse embasada em questes estratgicas fortes, caso contrrio, os gerentes e a alta direo, com (teoricamente) menos competncia para discutir sobre questes tcnicas e problemas dirios enfrentados pela operao, estariam cometendo um dos erros mais comuns no processo de definio do ES, conforme j citado: definir o ES por feeling. Aps ter recebido a primeira aprovao (a do grupo dos gerentes funcionais), caso o impacto da reviso do ES (para mais ou para menos) no seja significativa, a segunda aprovao (a da alta direo) poderia ser desprezada. Podem ser combinados, alis, critrios a partir dos quais o primeiro grupo teria autonomia para, sozinho, decidir sobre a proposta. a) Classificao ABC Vale, por fim, uma observao quanto classificao ABC (Figura 2). Sugere-se que seja adotado o critrio preo demanda mdia futura do item, considerando-se que a demanda futura est disponvel no sistema da empresa e mais representativa que o consumo passado. comum encontrar itens com baixo preo, mas que so consumidos em grandes quantidades, o que significa que o valor financeiro consumido por semana ou por ms alto. Este critrio evidencia este tipo de item. Por outro lado, este critrio pode fazer com que um item muito caro (classe A), mas com baixssima demanda (um item opcional, por exemplo), seja classificado em uma classe inferior (um item caro com demanda mdia mensal de 0,25 pea por ms, por exemplo, poderia ser classificado como B ou C). Para evitar este problema, sugere-se que os limites inferiores das classes A e B (ou seja, os limites a partir dos quais os itens sero classificados como B ou A) sejam definidos pelo critrio preo demanda mdia futura, mas que a definio da classe de cada item use como critrio o maior entre os dois valores seguintes: preo do item e preo demanda mdia futura do item. Pelo fato de se utilizar dois critrios diferentes para os limites das classes e para a classificao dos itens, poder-se-ia imaginar que isto iria causar uma distoro no nmero esperado de itens em cada classe. Mas na prtica esta distoro costuma ser insignificante. importante que a classificao ABC dos itens seja conhecida j na segunda etapa. 5.2.4 Contato com o fornecedor e cadastro do Estoque de Segurana no sistema Aps a proposta de reviso do ES ter sido aprovada na etapa anterior, os dados do ES devem ser carregados no sistema pelo pessoal de Tecnologia de Informao (TI). No entanto, imprescindvel que antes disso as alteraes sejam comunicadas aos fornecedores envolvidos, pois em uma reviso de ES tpica, uma parte do ES sofre aumento, outra sofre reduo e outra no sofre alterao ( mantido o ES atualmente cadastrado no sistema). Nos dois primeiros casos haver impacto nas quantidades compradas (uma reduo do ES significa menos compras, pois parte da demanda ser atendida pela parte do estoque que deixar Distribuio do nmero de itens em relao cobertura de demandaES atualES
proposto015030045060075000,512345678910Classe AClasse BClasse CCobertura de demanda do ES (em semanas)Nmero de itensaDistribuio do valor (R$) do ES em relao cobertura de demanda015030045060000,512345678910Classe AClasse BClasse CCobertura de demanda do ES (em semanas)Valor do ES (R$ x1000)bES atualES propostoComparao entre o ES atual e o ES propostoem relao classe do item0300600900120015001800Classe AClasse BClasse CClasse do itemNmero de itenscES proposto < ES atualES proposto = ES atualES proposto > ES atual Figura 2. Critrios para a anlise da reviso do ES na terceira etapa do modelo.431 Uma proposta para o processo de definio do estoque de segurana...

de ser ES). Em muitos casos, pode at ser necessria uma negociao com o fornecedor para estabelecer um prazo para a implementao das mudanas. O objetivo principal desta etapa evitar a amplificao da incerteza ao longo da cadeia (efeito Forrester; ver: MOYAUX; CHAIB-DRAA; DAMOURS, 2007; PAIK; BAGCHI, 2007).5.2.5 Monitorando o Estoque de Segurana e seu desempenho Aps a definio (ou reviso) do ES e, logicamente, a execuo das aes necessrias para transform-lo em estoque fsico, imprescindvel medir seu desempenho visando monitorar sua habilidade em atender a seus objetivos: reduzir a probabilidade de falta, mas sem excesso de estoque. Isto necessrio porque o leque de variveis e dados usados no seu processo de definio pode refletir uma realidade diferente, em alguma medida, da realidade atual. Desta forma, o nvel de servio considerado no processo de definio do parmetro pode no ser atingido na prtica, por conta de mudanas (aleatrias ou no) nas variveis que influenciam o ES. Inclusive, o ES calculado, cadastrado no sistema e formado fisicamente pode se mostrar, mais tarde, superdimensionado. Por exemplo, quando um fornecedor consegue melhorar seu desempenho por conta de aes autnomas, mas os dados que foram usados no clculo do ES foram coletados antes das aes surtirem efeito. Sem os indicadores, esta situao provavelmente s seria identificada na prxima reviso do ES. Assim, alm daquela reviso planejada e sempre realizada segundo uma periodicidade preestabelecida, estes indicadores podem mostrar a necessidade de uma reviso adicional do ES. So sugeridos trs indicadores, explicitados a seguir (sugere-se que eles fiquem sob responsabilidade das mesmas pessoas responsveis pela primeira etapa). O primeiro reativo e os dois ltimos, por permitirem algum tempo de reao, tm um carter preventivo. Todos os trs precisam de dados de entrada que devero ser obtidos do sistema de informao da empresa (ERP, por exemplo). Os indicadores podem ser gerados fora do sistema, mas o ideal que estejam a ele integrados (mesmo que sejam gerados sob a forma de relatrios de texto). Porm, isto vai depender da flexibilidade (nvel de customizao) oferecida pelo sistema.a) Nvel de falta Este indicador mostra os itens faltantes e suas respectivas quantidades em falta ao longo do tempo. Apesar de mostrar a informao quando j tarde demais (o item j est em falta), ele indica os itens que precisam ter seu ES revisado ou analisado com mais cuidado, pois, caso o ES do item tenha sido calculado, formado fisicamente e ainda assim o item faltou, pode ser que algumas variveis importantes no tenham sido consideradas durante o processo de definio do parmetro. Alm disso, com este indicador pode-se formar um banco de dados sempre til, principalmente em empresas que operam sua produo em ambientes mais volteis: o histrico de faltas por item. Por meio dele possvel obter informaes sobre os fornecedores mais problemticos, as tecnologias mais faltantes (matria-prima, equipamento, item estrutural, etc.), a frequncia da falta (quantas vezes o item faltou em um dado perodo) e sua durao (quanto tempo o item ficou indisponvel cada vez que faltou), entre outras. Estas informaes, por sua vez, so teis ao se fazer inferncias, durante a anlise do grupo multifuncional, sobre a causa da falta e sobre a possibilidade dela voltar a ocorrer (se a varivel que causou a falta no estiver sob controle da empresa).b) Uso do Estoque de Segurana Este indicador foi baseado no enfoque evolutivo proposto por Corra e Corra (2007) para calibrar o ES. O ES uma quantidade comprada a mais. Desta forma, se tudo acontecesse conforme o planejado, o ES nunca seria utilizado, assim, sempre haveria em estoque no mnimo uma quantidade igual ao ES. Mas esta uma situao hipottica, pois na prtica comum o ES ser consumido parcialmente ou totalmente por conta das ocorrncias no planejadas existentes em um ambiente industrial. A ideia por trs deste indicador simples: monitorar o estoque do item continuamente, observando com mais cuidado e atuando (se for necessrio) no caso dos itens cujo nvel de estoque fica sempre acima do ES ou tende a ficar sempre muito prximo de zero. Conforme ilustrado na Figura 3, o item A tem um comportamento tal que seu nvel de estoque est sempre acima do ES, ou seja, o ES nunca chega a ser consumido. Neste caso, poderia ser considerada a possibilidade de diminuio do ES. J no caso do item B, a situao inversa: seu ES est sempre sendo utilizado e, mesmo que o item ainda no tenha faltado (portanto, o indicador anterior no pode identific-lo), o fato de estar sempre com um nvel de estoque prximo de zero pode subsidiar uma deciso de aumento do ES, mesmo que temporria (se for um item crtico e barato, o aumento do ES poderia ser adotado de forma paliativa, visando no colocar em risco o atendimento, at que a causa do problema do consumo acima do esperado seja eliminada). c) Margem de Segurana Conforme j explicitado, um ES tem sempre uma cobertura de demanda implcita ao seu valor. Considerando que os tipos de empresas que so o foco deste trabalho tm sua demanda sujeita a uma srie de incertezas que resultam em variaes desta demanda ao longo do tempo, isto significa que a cobertura de demanda oferecida pelo ES tambm varia ao longo do tempo. Por exemplo: um item que tem um ES igual a 10 peas tem uma cobertura correspondente a 1 ms caso sua demanda mdia (mensal, por exemplo) seja igual a 10 peas. Caso sua demanda mdia suba para 20 peas (por conta de um acrscimo considervel no plano de produo ou porque o item passou a ser componente de um nmero maior de montagens), o mesmo ES passar a oferecer uma nova cobertura igual a 0,5 ms (ainda que seja apenas um exemplo, grandes variaes na demanda dos itens no so difceis de acontecerem neste tipo de empresa, principalmente em nveis inferiores da estrutura de produto e quando se trata de matria-prima). Nesta segunda situao, a segurana oferecida pelo mesmo ES pode no ser mais suficiente. Desta forma, o objetivo deste indicador identificar itens que sofreram variaes considerveis na cobertura de demanda oferecida pelo ES e, desta forma, antecipar a reviso do parmetro visando adequ-lo para que continue garantindo o mesmo nvel de servio desejado.

O indicador, desenvolvido pelo autor e ilustrado na Figura 4, operacionalizado da seguinte forma: sempre que ocorre uma reviso de ES, calculada, para cada item, a cobertura de demanda que o ES cadastrado oferece. Aps isto e antes que uma nova reviso planejada do ES ocorra, so calculadas periodicamente (sugere-se uma periodicidade mensal) as coberturas de demanda do ES ao longo do tempo. Para isto, divide-se o ES cadastrado pela demanda mdia (futura) referente a cada perodo. Quando a cobertura sair de uma faixa pr-determinada (a margem de segurana, em percentagem), o item identificado e seu ES analisado visando decidir pela sua alterao ou no. Por no existir uma regra especfica para a definio da margem de segurana, ela deve ser definida qualitativamente entre os envolvidos no processo de definio do ES. Pela Figura 4, quando foi revisado o ES dos itens A e B (no perodo 1) eles ofereciam uma cobertura de, respectivamente, 1 e 1,5 ms. Conforme o tempo foi passando, a demanda mdia do item A foi diminuindo e a do B, aumentando. Depois de quatro meses a cobertura de demanda do ES dos dois itens saiu da margem de segurana definida em 20%. Nestes casos, o indicador serve para sinalizar que, em funo das variaes que as demandas sofreram, o primeiro item pode estar com um ES superdimensionado e o segundo, subdimensionado.

6 Limitaes do trabalho
A proposta apresentada resultado da experincia do autor na indstria, trabalhando com atividades relacionadas s reas de compras e planejamento de materiais. Mas, ainda que vrias das etapas que constituem o modelo proposto tenham sido aplicadas na prtica com relativo sucesso, na poca em que isto ocorreu o processo todo no sofreu uma observao crtica, cientificamente falando, que permita caracterizar estas aplicaes como pesquisas de campo que serviriam para validar o modelo. Alm disso, o modelo que foi usado na prtica como referncia sofreu aperfeioamentos com base nos resultados obtidos na poca at transformar-se neste que foi apresentado. Assim, ao ter como principal contribuio apresentar um modelo terico para o processo de definio do ES, o autor espera que outros trabalhos possam aplic-lo integralmente e com observao crtica cientfica. Existem duas questes que no foram tratadas neste trabalho, mas que, por suas extenses talvez faa mais sentido tratlas em um artigo especfico. Referem-se a: onde manter o ES e quem deve pagar a conta. Partindo-se do princpio que as incertezas nos ambientes interno e externo geram a necessidade de ES, faz sentido defender que o agente causador da incerteza deveria se responsabilizar pelo custo do ES, quando isto for possvel. Assim, ainda que a falta de alumnio no mercado force uma empresa que precise deste insumo a manter ES, assumindo ela prpria no. extremidades. de ES Item A
Tempo Nvel de estoque a

Template de Figuras - G&P

Regular) Tamanho 8. linhas com 0.5 de Stroke.

pertencente a "Dados grficos" com 0.6 de Stroke. de barras pb devem ter 10% de preto quando houver texto e 50% quando no. ou figura devem estar no mesmo idioma do artigo. devem estar dentro de caixas de texto com 2 mm de distncia nas extremidades. ou grfico deve estar em "Sentence case". 0.6 ponto de Stroke. representam figuras ex: , devem estar no canto superior direito com 2 mm de extremidades da figura. sem valores de grficos. dos grficos, e deixar somente em grfico de pizza. Grayscale. ESTA CAIXA APS O TRMINO DAS FIGURAS. Item B ES Tempo Nvel de estoque b

Figura 3. Dois itens com comportamentos distintos em termos do nvel de estoque.

o seu custo, quando existe uma incerteza relacionada ao fornecimento (atraso, por exemplo), justificvel que a empresa compradora discuta com seu fornecedor a manuteno de um ES sob sua responsabilidade. Estas questes, no entanto, no invalidam a proposta apresentada, pois ela responde quanto manter de ES e quais itens precisam de ES, independentemente de onde o ES ser mantido e de quem arcar com seu custo. 7

Consideraes finais
Na verdade, o que o modelo proposto de definio do parmetro ES tenta construir um planejamento colaborativo, em que diferentes funes participam de uma deciso que, pelo ponto de vista que embasou todo este trabalho, perde em qualidade e fica incompleta caso seja puramente quantitativa, puramente qualitativa ou restrita a uma nica funo. Neste sentido, considerando a evoluo da abordagem da Gesto da Cadeia de Suprimentos e sua importncia, o ltimo estgio desta colaborao deve englobar tambm os fornecedores. Por fim, importante fazer algumas sugestes finais sobre o processo de definio do ES: (i) Privilegiar processos de anlise de ES transversais, ou seja, aqueles que englobam diferentes funes e diferentes pontos da cadeia de suprimentos. Assim, com as decises mais robustas, pode-se evitar uma possvel duplicao da segurana (por exemplo, haver ES de um mesmo item na empresa e no fornecedor) e, o que mais importante, pode-se identificar e atuar com mais clareza nas causas das incertezas que geram a necessidade do ES. (ii) Na definio ou reviso de um ES, no se deixar influenciar por eventos pontuais ou muito especficos cuja probabilidade de reincidncia pequena. (iii) A anlise do impacto financeiro de uma reviso de ES (terceira etapa do modelo) pode (na verdade, deve) ser acompanhada de uma anlise global dos estoques da empresa, j que o ES apenas uma parcela do montante. 1 5 2 Item B Item A
Margem de segurana (20%) Perodo 1 Reviso do ES 1,0 1,2 0,8 Cobertura de demanda do ES (em meses) Reviso do ES Perodo 1,5 1,8 1,2 Cobertura de demanda do ES (em meses) 3 4 5 2 3 4

Figura 4. O conceito da margem de segurana da cobertura de demanda do ES.

A proposal for the process of definition of safety stock of purchased items for make-to-order companies that manufacture complex products
Abstract
The definition of Safety Stock usually follows only qualitative criteria, which most of the times do not have any conceptual foundation, or only quantitative criteria, which does not make actual good use of the knowledge of essential people involved. Based on the author's practical experience and with the support of the literature, this paper presents a model for the definition of this parameter based on these two criteria, at the same time. It is expected it can support the decisions related to the definition of Safety Stock of purchased items for make-to-order companies that manufacture complex products, in which this kind of item accounts for most of the cost of the final product. Uncertainties in the internal and external environment of these companies make this kind of stock necessary in a lot of situations.
Keywords: Safety Stock. Make-to-order. Complex products.434 Guerra Gest. Prod., So Carlos, v. 16, n. 3, p.
422-434, jul.-set. 2009

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Sobre o autor
Joo Henrique Lopes Guerra
Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de So CarlosRodovia Washington Lus, km 235 SP-310, CEP 13565-905, So Carlos SP Brasile-mail: jhlg2000@ig.com.br

Recebido: 5/11/2008Aceito: 24/7/2009