Liderança 3

PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA
Portal Educação
CURSO DE
LIDERANÇA
Aluno:
EaD - Educação a Distância Portal Educação
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CURSO DE
LIDERANÇA
MÓDULO III
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este
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do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.
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MÓDULO III
10 A INTELIGÊNCIA E O EQUILÍBRIO EMOCIONAL
As novas gerações apresentam uma grande similaridade no que diz respeito

à sua formação técnica. Muitos já possuem graduação, pós-graduação e MBA por
volta dos 28 anos, mas ainda continua difícil encontrar quem sabe controlar suas
emoções em busca de objetivos pessoais que estejam alinhados aos interesses da
empresa. Isso é um ponto fundamental no processo de desenvolvimento e
aprimoramento profissional de um indivíduo.
FONTE: Disponível em:

<http://3.bp.blogspot.com/_kH7_QWbgmQc/SrTY3XXbPoI/AAAAAAAAAMM/V5bNpiH6Z2U/s400/inteli
gencia-emocional.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Há 50 anos aproximadamente, Dale Carnegie (escritor famoso de livros

como “Como fazer Amigos e Influenciar Pessoas” e “Como Evitar Preocupações e
Começar a Viver” e também foi um brilhante orador e conselheiro de líderes
mundiais) afirmou que mais de 75% do sucesso de um líder era devido às suas
habilidades interpessoais e ninguém credibilizou essa informação.
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Mas o conceito de inteligência emocional foi proposto por Daniel Goleman,
psicólogo e jornalista do The New York Times, que entrevistou inúmeros
pesquisadores ao longo de sua carreira. Seu livro Emotional Intelligence, lançado
nos Estados Unidos em outubro de 1995, causou grande agitação nos meios
livreiros. A edição em português chegou às livrarias em maio de 1996 trazendo uma
verdadeira revolução nos profissionais de todas as áreas, pois se trata de um relato
de entrevistas, popularizando conceitos até agora só conhecidos em meios
acadêmicos, por intermédio de linguagem séria, ordenada e descritiva.
Seu grande mérito foi o de compilar pesquisas realizadas sobre o
comportamento humano, algumas recentes e inéditas, que revolucionaram conceitos
estabelecidos pela visão científica do mundo. O objetivo do livro, segundo Goleman,
era apenas o de fornecer uma visão otimista do século XX, mas acabou
comprovando que, em plena vigência da tecnologia e da robotização, inúmeras
pesquisas foram realizadas, desvendando o cérebro humano e principalmente
resgatando a potência e amplitude do ser humano.
Essa ‘evolução’ cada vez mais complexa da sociedade humana nos obriga a
utilizar todos os recursos disponíveis para que essa evolução seja a favor do ser
humano e não apenas a favor de determinados grupos poderosos, como acontece
atualmente. O principal ingrediente a ser adicionado ao novo gerente, próprio do
século XXI, o gerente líder, é a integridade, e ela não pode ser desenvolvida se não
dermos atenção especial ao significado e ao sentido da vida humana (a nossa e a
das demais pessoas). E essa atenção nos conduz necessariamente à dimensão
espiritual, tanto em nível de pessoa como de organização.
Hawley (1995, p.) define com maestria o que seria o gerente líder: “Sua
tarefa é nada menos que conferir integridade (a seus subordinados).” [...] “A
recaracterização de um sistema humano não é simplesmente um ‘modo de operar’;
é uma atitude, um clima, um jeito de ser. Baseia-se no conhecimento interno do que
é certo e bom, e confiar nesse conhecimento intuitivo”.
Diante destas transformações o mercado tem tornando-se cada vez mais
competitivo, exigindo que os executivos percebam que as organizações existem
para fornecer lucros, produtos, serviços e empregos à sociedade. Mas para que isso
se efetive, é essencial compreender o comportamento dos profissionais que nelas
estão inseridos, pois os clientes e o mercado exigem o atendimento realizado por
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pessoas altamente qualificadas, que demonstrem equilíbrio emocional, que saibam
lidar com situações adversas e interagir 360º de forma adequada, assim gerando a
satisfação de clientes e, com isso, a manutenção da competitividade das empresas
e da lucratividade dos acionistas.
Cada pessoa tem uma história de vida, uma maneira de pensar a vida e
assim também o trabalho é visto de sua forma especial. Há pessoas mais dispostas
a ouvir, outras nem tanto; há pessoas que se interessam em aprender
constantemente, outras não, enfim as pessoas têm objetivos diferenciados e nesta
situação muitas vezes priorizam o que melhor lhes convém e às vezes estará em
conflito com a própria empresa.
O termo “inteligência emocional” é atribuído ao psicólogo da Universidade
de Yale, Peter Salovery e seu colega John Mayer, que definem como cinco as áreas
de abrangência dessa habilidade no comportamento humano:
 Conhecer suas próprias emoções: É não só a capacidade de reconhecer a

emoção que está sentindo, assim que ela aparece, mas saber qualificá-la
corretamente.
 Administrá-las: Ser capaz de adequar a energia da emoção para entrar em
conformidade com o momento, qualidade e intensidade da emoção, o que é
um aprendizado.
 Motivar a si próprio: Habilidade de conter emoções e reter impulsos, para
alcançar objetivos e manter-se confiante e otimista mesmo frente a situações
adversas.
 Reconhecer emoções em outras pessoas: Sua presença é percebida em
quase todos os papéis sociais, da área de vendas à gerência, e chama-se
empatia. Sua falta é também notada e é a causa de inúmeros problemas. A
chave para intuir as emoções alheias é a habilidade para ler as mensagens
não verbais: olhar, expressão facial, tom de voz, etc.
 Manejar relacionamentos: Quando duas pessoas interagem, a direção do
estado de humor de uma passa para a outra pessoa. A sincronia de emoções
determina se uma relação está indo bem ou não. Emoções não só
comunicam como também contagiam o estado de humor de outra pessoa.
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Goleman enfatiza que a Inteligência Emocional possui componentes como
habilidades interpessoais, motivação, trânsito social, empatia e auto percepção.
Goleman foi além de Dale Carnegie em sua declaração, afirmando na realidade que
as habilidades interpessoais não eram responsáveis por apenas 75% do sucesso
dos grandes líderes, mas sim de 80 a 100%. E essa afirmação tinha respaldo em
estudos e fatos baseados na experiência.
FONTE: Disponível em: <http://www.rhcentral.com.br/blogs/Erreaga_no_ar/upload/

image/Emotional%20Intelligence.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Um indivíduo emocionalmente inteligente consegue mobilizar suas emoções

estrategicamente para alcançar suas metas. Para isso, ele impetra reconhecer,
aceitar, escolher e gerenciar o que sente durante as mais diversas situações. Muitas
pessoas que deixaram de alcançar melhores cargos por terem perdido o equilíbrio
em determinado momento. Quem nunca teve vontade de mandar tudo para o ar? A
maioria de nós. O importante é saber que isso pode nos aliviar na hora, mas será
que não trará problemas depois?
O líder precisa ter tranquilidade para não “atropelar” o amadurecimento do
liderado. Precisa aguardar certo tempo para que o liderado conquiste seus
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resultados e cresça emocionalmente. Dessa forma, as conquistas terão mais valor e
ficarão marcadas na memória do liderado. Investir em atividades que possam lhe
trazer maior equilíbrio emocional é essencial ao líder, pois isso é valorizado em
todas as empresas, ainda que em alguns lugares essa característica receba nomes
e descrições diferentes, como “uma equipe com iniciativa”, “um líder que alcance
resultados e que gerencie crises e processo de mudança”.
Estamos falando de pessoas com a capacidade de melhorar os
relacionamentos dentro do ambiente de trabalho, o que, por sua vez, irá gerar
melhores resultados. Como observado por Bom Sucesso:
O autoconhecimento e o conhecimento do outro são componentes

essenciais na compreensão de como a pessoa atua no trabalho, dificultando
ou facilitando as relações. Dentre as dificuldades mais observadas,
destacam-se: falta de objetivos pessoais, dificuldade em priorizar,
dificuldade em ouvir. (BOM SUCESSO, 1997, p.).
Analisando o mercado e as organizações, é possível alguém se manter

saudável em ambientes hostis. Já existem pesquisas que comprovam que, quando
um membro da equipe apresenta doenças psicossomáticas, há uma relação estreita
com o humor transmitido pelo líder; o membro da equipe é contagiado pela maneira
como o líder o trata e pelo estado emocional deste. Baseado nisto, cabe a pergunta:
poderemos, no futuro, chamar de doenças profissionais o stress, a úlcera e o enfarte
adquiridos por convivências em ambientes hostis?
Ele comprova a existência de um centro distribuidor que duplica os estímulos
recebidos por meio da visão – a amígdala – localizada no cérebro, que nos permite
responder a situações emergenciais sem o uso do centro racional. Segundo as
pesquisas divulgadas por Goleman, emoções são aprendidas no campo
organizacional, isto abre caminho para que propostas de ensiná-las sejam possíveis,
após, é claro, o devido diagnóstico de maturidade emocional e identificação das
principais emoções.
O ser humano é racional e emocional, invariavelmente e ao mesmo tempo.
Precisamos buscar a harmonia e quanto mais a razão trabalhar com a emoção, mais
força e potencial a pessoa terá. Em momentos de tensão, de desafios e de crises, as
emoções são colocadas à prova e solicitadas para contribuírem com ações racionais
que levem à busca de oportunidades e gere desenvolvimento.
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As relações humanas representam a chave para o sucesso e, à medida que
você for subindo, o caminho se tornará mais leve, pois você saberá como conquistar
as pessoas e obter delas tudo o que deseja. Para isto deverá estar sempre alerta, a
confiança em si mesmo, o espírito de luta sempre pronto para aceitar os possíveis
revezes sem se deixar abater.
FONTE: Disponível em: <http://www.pucminas.br/imagedb/pucinforma/

PIM_ARQ_IMAGE_PEQUE20081118165213.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
A atual crise financeira é um exemplo de situação que exige muito controle

emocional. Por conta de um movimento de mercado, até alguns meses atrás a bolsa
de valores era tida com um ótimo lugar para aportar investimentos. Por isso, muitas
pessoas acabaram comprando papéis por impulso, sem estudar suas ações ou
estabelecerem qualquer tipo de planejamento.
Humanizar significa respeitar o trabalhador enquanto pessoa, enquanto ser
humano. Significa valorizá-lo em razão da dignidade que lhe é intrínseca. Isso
apresenta vários desdobramentos. Por exemplo, o relacionamento interpessoal,
conforme MASLOW (2000), deve se pautar pelo diálogo, sem o qual as relações
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entre os indivíduos resvalam para vários conflitos. A dignidade jamais deve ser
esquecida ou colocada em segundo plano. A prática da humanização deve ser
observada ininterruptamente. O comportamento ético deve ser o princípio de vida da
organização, uma vez que ser ético é preocupar-se com a felicidade pessoal e
coletiva. A capacidade do ser humano de se relacionar com seus semelhantes
sempre foi e continuará sendo alvo de muitos estudos. Liderança exige equilíbrio,
emoção e consciência.
Tratar das emoções passa a ser a criação de novos modelos de atuação em
circunstâncias desagradáveis e, por meio da introdução de novas formas de
administrá-las, torna-se possível modificar a cultura organizacional de maneira
rápida e eficaz. O que Goleman se propõe não é dar soluções, mas descrever a
nova abordagem do comportamento humano e provar que é possível reaprender a
lidar com emoções. Ele descreve e detalha a fisiologia das emoções, demonstra a
estreita relação com as doenças psicossomáticas.
FONTE: Disponível em: <http://www.metodosupera.com.br/wp-content/gallery/evolution/ev-5.jpg>.

Acesso em: 3 mar. 2010.
O autor ressalta a inteligência emocional em função da importância das

emoções:
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 Sobrevivência: as emoções foram desenvolvidas naturalmente por intermédio
de milhões de anos de evolução. Como resultado, nossas emoções possuem o
potencial de nos servir como um sofisticado e delicado sistema interno de
orientação.
 Tomada de decisão: nossas emoções são uma fonte valiosa de informação.
Nossas emoções nos ajudam a tomar decisões; os estudos mostram que
quando as conexões emocionais de uma pessoa estão danificadas no cérebro,
ela não pode tomar nem mesmo as decisões mais simples porque não sentirá
nada sobre suas escolhas.
 Ajuste de limites: quando nos sentimos incomodados com o comportamento de
uma pessoa, nossas emoções nos alertam.
 Comunicação: nossas emoções ajudam-nos a comunicar com os outros.
 União: nossas emoções são talvez a maior fonte potencial capaz de unir todos
os membros da espécie humana.
Fazendo um paralelo da inteligência emocional com a liderança servidora,

James Hunter afirmou que a liderança servidora estava ligada ao caráter e Goleman
com sua inteligência emocional afirmou que o conjunto de habilidades representa o
caráter, ou seja, o caráter é a interseção entre os assuntos e um dos temas do
nosso curso.
FONTE: Disponível em: <http://www.chuvinhanocerebro.blogger.com.br/inteligencia2.jpg>.

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Vamos falar um pouco sobre o aspecto ligado à ciência e às constatações.
Algo que é muito conhecido é que o cérebro se divide em dois hemisférios, o
esquerdo (com a parte racional) e o direito (com a parte emocional), mas há outra
divisão que veremos mais adiante. E que foi por meio da inteligência emocional que
Goleman constatou que a neurociência teve grandes avanços nas últimas décadas,
dando subsídios para suas pesquisas e conclusões sobre o assunto.
O interessante e contraditório sobre a divisão tradicional e mais conhecida é
que são exatamente as pessoas que possuem o hemisfério esquerdo mais
desenvolvido as que se interessam pelo vasto e misterioso hemisfério direito. Mas
existe uma diferença muito grande na forma de desenvolver o hemisfério esquerdo
da forma de desenvolver o direito. Porém, existe uma grande diferença se o
profissional tem expectativas de desenvolver habilidades interpessoais, caráter e
liderança da mesma forma como desenvolveu conhecimentos de economia,
administração, marketing ou matemática, por serem totalmente desprendidos.
Dessa maneira, o líder tem duas opções: mudar a forma de estudo ou mudar
o assunto, pois principalmente a liderança por meio da inteligência emocional é algo
que não se aprende por meio da inteligência que reside do lado esquerdo do
cérebro, sendo essa uma comprovação científica. A neurociência já comprovou que
a parte emocional do cérebro (exatamente a área do caráter e da liderança),
aprende de forma diferente da parte racional (área do pensamento).
Vamos conhecer um pouco o que a neurociência nos ensinou. A parte
emocional, ou melhor, das habilidades da inteligência emocional são desenvolvidas
em uma região chamada límbico. Essa região é responsável por controlar os
instintos, a motivação e os impulsos. Já a inteligência racional ou simplesmente
inteligência que é responsável pelas habilidades técnicas e lógicas, são controladas
por outra região chamada neocórtex.
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FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/82155252/MedicalRF-com>.
Agora que conhecemos um pouco mais sobre o que a neurociência nos

ensinou, sobre hemisférios, sobre caráter, sobre a inteligência emocional e
liderança, podemos fazer duas afirmações. A primeira é que não se aprende a ser
líder indo apenas em seminários, palestras ou lendo livros. Precisamos de prática,
do dia a dia e de passar por situações que exijam que o verdadeiro “líder” se mostre
e ocupe sua função de líder.
Um ótimo exemplo dessa primeira afirmação é de que ninguém aprende a
nadar ou tocar pianos apenas lendo livros, indo a palestras ou assistindo seminários.
A liderança também é assim. Até porque quem acreditaria em um livro ou curso do
tipo “Seja um líder em 10 dias”. Com certeza seria um fracasso, pois só os muito
crédulos comprariam esse livro ou iriam a esse curso. A segunda é que muitos
pensam que a liderança é algo nato, ou seja, nascemos líderes. Essa colocação tem
seu fundamento, mas não é uma verdade plena e inquestionável.
Durante muito tempo percebeu-se uma revolução no conceito de quem é e
quem pode ser líder, isso porque a liderança é genética sim, mas se só nos
apegarmos à parte genética e não nos atualizarmos e desenvolvermos, a liderança
estará sendo uma figura a mais no mercado. E para os que querem se tornar líderes
e acreditam que não nasceram com a genética favorável, tem jeito e o primeiro
passo é a determinação, depois ler e se dedicar, e por último praticar. É um
processo lento, mas eficaz e eficiente.
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FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/85757673/Science-Photo-Library>.
Um líder emocionalmente equilibrado não reprime suas emoções. Ele

aprende a administrá-las de modo a liberá-las na hora certa, com a pessoa certa e
da forma mais adequada possível. Consegue se acalmar quando está nervoso, se
automotiva e têm uma razoável percepção de si e dos outros. Pode-se dizer que se
trata de um profissional protegido pelo otimismo e pela esperança, com positivas
expectativas de que as coisas darão certo, apesar dos reveses e das dificuldades.
São atitudes que o impedem de tornar-se apático, desesperançoso ou deprimido,
sendo facilmente reconhecido no perfil dos melhores profissionais da sociedade
contemporânea.
O grande desafio, portanto, é entender como se complementam o equilíbrio
emocional e a capacidade intelectual dos gerentes. A inteligência não é garantia de
bom desempenho se a pessoa não for preparada para manter o seu equilíbrio
psicoemocional. A competência global denota um redirecionamento da
agressividade para a ação produtiva, aproveitando oportunidades e desafios, e
dando, também, aos que o cercam, oportunidades de crescer e desenvolver as
próprias habilidades.
O equilíbrio emocional não é algo fácil de ser obtido nem é uma questão
genética: é algo que se aprende e que pode ser melhorado por meio de treino,
esforço e persistência. Para tanto, o líder têm de identificar exatamente o que quer
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alcançar e tornar-se diligente a ponto de identificar as situações nas quais costuma
cair em velhos hábitos e associá-las a uma reação produtiva. Ao realizar esse tipo
de exercício analítico firmemente por algumas semanas ou meses, a pessoa poderá
substituir os hábitos que deseja eliminar por outros que acabam se tornando
automáticos.
Um bom processo terapêutico pode acelerar o autodesenvolvimento, assim
como relações afetivas estáveis e gratificantes, programas de desenvolvimento
gerencial, viagens, exposições internacionais, multiplicidade de interesses, teatro,
cinema, lazer, etc., ou seja, uma vida rica, estimulante e diversificada faz com que as
pessoas se mantenham intelectual e emocionalmente ativas, felizes e saudáveis. A
inteligência emocional vem para corroborar no processo da liderança servidora. O
elo entre os assuntos é forte, o caráter. Mas vocês podem questionar: existem
líderes de mau caráter, como exemplo, temos Hitler, Napoleão, Mussolini, Sadam e
Bin Laden.
Mas a argumentação é forte quando se refere ao caráter, pois os líderes não
são pessoas de bom caráter e sim de pessoas com caráter, seja bom ou mau. O que
é premissa é que o caráter seja marcante. Já vimos anteriormente que, como
“líderes” podem criar liderados e possíveis líderes com bons ou maus conceitos,
dependem do que o líder fizer e disser, ou melhor, de sua postura com um todo. Se
quisermos saber como fomos como líder no passado, basta olharmos no futuro
como estão os nossos liderados.
Existe uma situação que com certeza muitos já vivenciaram ou no mínimo já
ouviram. E a inteligência emocional veio para dar suporte e uma esperança para os
conformistas e “covardes”. A situação é de se esconder atrás de jeitos de ser, de
idade ou até de desculpas pela forma que foram educados, colocando a culpa na
sua formação. Nestas situações em que pessoas, inclusive alguns “líderes”, não
agem da forma que deveriam ou no mínimo da forma que se espera de um líder,
argumentam coisas do tipo: “Tenho 60 anos e não vai querer me mudar agora, não
é?”
A resposta é simples, sim. Porém, se quiser e conseguir visualizar o quanto
ganharia em mudar. As mudanças a favor de uma melhora devem ocorrer em
qualquer época, em qualquer lugar e por qualquer pessoa. Quando falamos de
líderes, essas colocações não têm espaço e agregados aos conhecimentos da
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inteligência emocional, James Hunter criou um método para melhorarem suas
habilidades de liderança.
O método é formado por três etapas:
 Definição das especificações;
 Identificação dos desvios das especificações;
 Eliminação dos desvios.
Esse método já é utilizado em qualidade na fabricação de produtos e ao ser
testado na melhoria contínua gerou excelentes resultados. Vamos detalhar as
etapas do método:
Etapa 1: A definição das especificações ou também chamado de

Determinação de padrão ou ainda conhecido como Fundamentos. Nessa etapa
vamos nos apegar em um exemplo prático e do nosso cotidiano. Toda empresa
possui um padrão de trabalho e de liderança e quando um novo funcionário chega à
empresa se autoquestiona com duas dúvidas:
1) Como devo me portar?
2) E se não me portar como o padrão espera, o que acontecerá?
E é o líder a pessoa que deve responder essas questões, e mais do que
isso, precisa estar apto a explicar e justificar o porquê o padrão da empresa é assim.
Inclusive, o líder tem papel fundamental na definição do padrão da empresa.
Etapa 2: A identificação das deficiências ou também conhecido como

feedback. Nessa etapa é o momento em que os líderes comparam suas habilidades
com a liderança servidora, ou seja, verificam as deficiências entre os padrões
fixados e o desempenho atual. A técnica que mais tem resultado é o da geração de
uma lista sobre as habilidades da liderança (LHL – Lista de Habilidades da
Liderança) e posteriormente a verificação dos desvios.
A novidade é que essa comparação é realizada por você, mas também por
outras pessoas com relação a você. Essa “opinião” de terceiros é que faz a
diferença e tem o poder de julgamento. A falha que ocorre nessa etapa do método é
que alguns líderes e empresas não traçam planos de ação para acertar esses
desvios.
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Etapa 3: Eliminação das deficiências e medição dos resultados, também
conhecida como Atrito. Para monitorar e medir as deficiências (que exigem
mudanças), o método sugerido é o SMART, em inglês Specific (Objetivo),
Mensurable (Mensuração), Achievable (Realização), Relevant (Relevância) e Time
Bound (Cronograma). Ao colocar em prática um plano SMART, você acaba
desenvolvendo a paciência, a humildade, o respeito e o reconhecimento, além de
aprimorar a capacidade de atenção e de confrontação ou qualquer outra habilidade
de caráter.
Mas algumas pessoas questionam porque o método é ligado ao
relacionamento e não a aspectos técnicos. Na verdade era exatamente o que
costumávamos fazer, mas ao longo do tempo foi descoberto que não havia
problemas em aspectos técnicos, pois foi exatamente esse motivo que colocou os
“líderes” em posição de liderança. E isso foi um erro que ocorreu durante anos. Os
desvios nos relacionamentos apontados por meio da LHL devem ser vistos e
“atacados” todos os dias até que se torne “inconsciente”, como já foi visto
anteriormente.
Mas o ponto mais importante da inteligência emocional e o que mais
contribuiu com a liderança servidora é a demonstração de que há um conjunto de
habilidades e competências. E que para atingir a excelência no trabalho é
necessário saber administrar sentimentos e não somente possuir o conhecimento
técnico, nem mesmo aquele adquirido em livros; é antes de qualquer coisa,
conseguir conhecer a nós mesmos, lidar com nossas emoções e nos colocarmos no
lugar do outro para pensar em sentir o que ele sente.
É hora de sentir o desejo da maximização dos recursos humanos agregados
à maximização do lucro. Quando falo em sentir desejo, estou dizendo em sentir
paixão pelo que fazemos, de acreditarmos em nosso potencial, e com o “borbulhar”
de emoções, equilibradas com treinamento e desenvolvimento, gerarmos a
capacidade em lidar com situações na busca de solução de problemas, propiciando,
pelo conjunto de harmonia no trabalho e um bom relacionamento interpessoal, a
satisfação humana, ocasionando um aumento de produtividade com excelência no
que se faz, levando ao alavancar da organização e chegar ao retorno do
investimento, tão almejado por ela.
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O homem/líder passa, então, a buscar em seu interior o entendimento da
energia e dos valores, para entender como as pessoas são motivadas, aprendendo
a enxergar as suas necessidades e como fazer para corresponder a cada uma
delas; conforme já apontou Maslow no início do século XX. Enquanto o homem
buscar fama, dinheiro e for movido por valores externos de cobiça e de poder, terá o
fracasso em sua vida e não conseguirá ser um líder para ser seguido.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/200468694-001/Digital-Vision>.

FONTE:
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11 MOTIVAÇÃO E TREINAMENTO
A motivação do gerente é gerada pelo poder e dinheiro; a do líder pelo

desafio da autor realização. Aquele sofre com as mudanças, que são sinônimos de
problemas, este as considera oportunidades, buscando aproveitá-las. O poder do
gerente está no seu cargo; o do líder, na sua competência. Os procedimentos do
primeiro são repetitivos e constantes; os do segundo mudam de acordo com a
situação e suas exigências.
O processo decisório do gerente obedece à hierarquia e ao poder conferido
a ela. O líder decide para gerar ações e resultados, independente da hierarquia.
Para o gerente, os subordinados estão ali para obedecer e cumprir as regras. Para o
líder, eles estão ali para se desenvolverem e se realizarem. O trabalho para o
gerente é uma simples troca econômica; para o líder, além da troca econômica, é
um processo de enriquecimento cultural.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/71043951/Stockbyte>.

Para o gerente, treinamento deve se limitar ao necessário para a realização

de uma tarefa. Para o líder, ele serve para preparar o futuro das pessoas e dos
negócios. O primeiro vive hoje, aqui e agora; o líder vive hoje, mas preocupa-se em
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como o presente afetará o futuro. A visão dos negócios do gerente é a do
especialista; a do líder é ampla, é a do generalista.
As pessoas ficam motivadas porque têm sucesso ou têm sucesso porque
ficam motivadas? Os grandes realizadores afirmam que é preciso motivação para
alcançar suas metas. E os especialistas ensinam que uma meta alcançada não
motiva mais. Então, para preservar suas conquistas permanecer motivado é tão
importante quanto se motivar, não é verdade? A questão é como conseguir isto?
A pessoa que exerce as profissões identificadas com suas habilidades natas
tem a tendência de ser mais feliz e apresentar melhor desempenho que a média.
Por exemplo, a capacidade de observação inerente aos grandes negociadores, o
saber ouvir dos melhores vendedores, a visão dos empreendedores de sucesso, o
carisma dos líderes, o sorriso, a flexibilidade, a empatia, a ginga, o drible, a
sonoridade, o intelecto, a oratória, o senso de humor, entre outras características.
Ou seja, ter habilidades que podem ser desenvolvidas, mas que são naturais a
algumas pessoas.
Se construírem suas carreiras baseados nelas, terão melhores condições
para desenvolver seus talentos e colher os frutos – progresso, prazer e dinheiro.
Estas pessoas são remuneradas para fazer o que fariam até de graça, de bom
grado. Logo, é natural serem auto motivadas. Bob Nelson, conhecido mundialmente
como uma das maiores autoridades em energização, inspiração e motivação para o
trabalho, é autor de 18 títulos sobre negócios e treinamento profissional e já vendeu
quase dois milhões de livros, sua mais nova obra é “1001 Maneiras de
Recompensar Funcionários”. Ele diz que “não se obtém o melhor esforço dos outros
não por acender uma fogueira sob seus pés, mas por atear um incêndio dentro
deles”.
Temos que ter um cuidado muito especial com a palavra recompensa. Não
entenda recompensa como premiações, promoções ou bônus. Não que esses itens
não façam parte da recompensa, mas não é só isso. Existem recompensas menos
“caras”, aliás, “bem baratas” e que tem um grande impacto no liderado. O elogio, o
reconhecimento (se possível em público), enfim algo estimulante e motivacional.
Uma reclamação constante dos gestores é a falta de compromisso dos
funcionários com o desempenho da área. É bom lembrar que é o gerente quem
forma a equipe e faz isso de acordo com a bagagem que possui. Valoriza-se demais
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a técnica e a tarefa, é com essa mentalidade que moldará os subordinados. Grande
parte dos gestores acredita que formar pessoas não é sua atribuição. Espera que a
área de recursos humanos faça isso. Eles não são preparados e pensam que formar
é adestrar.
Atualmente muitas organizações já perceberam isso e tem uma política
motivacional, como por exemplo: “Funcionário do Mês”, “Projeto Modelo” ou
“O Campeão de Vendas”. O retorno desse tipo de recompensa é simples de se
perceber e ser medido, pois trás um significativo aumento de produtividade e
consequentemente de lucro para organização.
FONTE: Disponível em: <http://www.banasqualidade.com.br/arquivos/iceberg.jpg>.

Indo um pouco além e fazendo uma triste constatação, quando o ato gera
punição, pode ter certeza que haverá a tendência do ato cessar, exceto se ocorrer
pressões hierárquicas ou econômicas, mas por pro atividade do liderado, sabemos
que o ato não ocorrerá mais. Existe uma premissa básica nesse assunto e que
nunca podemos fechar os olhos. “Não podemos mudar ninguém, apenas influenciar
nas suas futuras escolhas”. A sequência e a constância de “escolhas” fazem com
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que a pessoa faça uma autoanálise e chegue ao autoconhecimento. Vamos ver um
pouco sobre o autoconhecimento.
O autoconhecimento nos leva a uma profunda viagem ao nosso interior,
fazendo-nos compreender por que reagimos a uma determinada situação, tornando-
nos capazes de praticar uma escolha mais consciente e que consequentemente nos
levará a uma satisfação e sentido de vida cada vez mais significativo. Desde a mais
tenra infância fomos criando “couraças” para proteger nossa verdadeira essência.
Fomos adquirindo padrões socioculturais que quando são rígidos e inflexíveis
bloqueiam nosso processo de desenvolvimento.
Vamos “levando” a vida, escutando apenas o que os outros, a sociedade e
os nossos padrões nos dizem para fazer, muitas vezes, não dando ouvidos à nossa
própria voz que vem do nosso coração, do nosso interior. Muitos nem sequer tem
consciência dessa voz interior, outros tentam silenciá-la a qualquer custo. Estão
ainda iludidos pelas pressões, determinações e medos impostos pela sociedade e
pelo próprio ego: “Mas o que vão pensar de mim se eu fizer isto?”
Certas pessoas têm medo do que pode vir a acontecer, mas esquecem que
a vida está presente no agora. E é no agora que o coração clama para que o
sigamos, confiando e fluindo, pois é aí que está a verdadeira evolução e o
verdadeiro aprendizado que trará a paz e a satisfação interior.
AN02FREV001/REV 4.0
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FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/97732442/amana-images>.
Assim, o autoconhecimento nos leva ao desenvolvimento de nossa

Consciência, transcendendo as “couraças” e indo em direção à nossa verdadeira
essência de Amor, uma viagem que exige mais coragem do que segurança. Rudolf
Steiner, grande filósofo austríaco, definiu muito bem o autoconhecimento para servir
mais tarde de base para a liderança servidora: “o autoconhecimento verdadeiro só é
dado ao homem quando ele desenvolve interesse afetuoso por outros;
conhecimento verdadeiro do mundo o homem só alcança quando procura conhecer
seu próprio ser”. (STEINER, ano, p.).
O primeiro fator de desmotivação são as tarefas repetitivas e de ciclo curto,
pautadas por padrões rígidos descritos em processos de trabalho. Os funcionários
se habituam às regras, aos problemas, ao baixo desempenho e desenvolvem um
elevado grau de tolerância, o que inibe e descaracteriza a necessidade de busca de
melhoria de desempenho, que anestesia os sentidos.
Em organizações paternalistas, as áreas de treinamento se limitam a fazer o
levantamento das necessidades e inscrever funcionários em cursos sobre técnicas
modernas – aqueles que estiverem na moda. A maioria, porém, não consegue
implementar o que aprende. Muitas gerações de profissionais se formaram
AN02FREV001/REV 4.0
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acreditando que deviam lealdade à empresa e ao chefe. Uma vez desligadas da
organização, essas pessoas percebiam que não tinham competência e preparo
porque haviam sido leais à empresa e não à profissão, ou melhor, à própria carreira.
Os gestores de hoje são cobrados por desempenho muito acima da média anterior e
têm também de obtê-lo de suas equipes. Mas se não mudarem a forma de tratar
seus funcionários, conseguirão muito pouco.
Um tecnicista tem dificuldade em aprender o gerenciamento além da
hierarquia, pois ao estudar uma matéria técnica é só esgotar o assunto e praticar.
Quanto mais se pratica, mais hábil fica. Com gestão é diferente, são tantas variáveis
que é preciso ampliar a dimensão do conhecimento. O comportamento de um
gestor, portanto, deve ser coerente com suas crenças, pois esse é o norte de seus
funcionários. Quando um chefe prestigia um funcionário tarefeiro e um que pensa
nos problemas e dá ideias, a equipe não sabe quais são seus valores e, como
tendência natural, segue o caminho mais fácil, que é ficar apenas na execução de
tarefas.
Para ter na motivação uma aliada rumo ao sucesso, é ir à direção dos seus
sonhos mais acalentados. Trabalhar para se aproximar daquilo que você quer
conquistar, alegria, prazer, segurança, fortuna, poder, ou seja, lá o que for. Para
tanto é preciso ter uma bem traçada estratégia de motivação, onde precisamos ter
uma atenção e um cuidado especial com a estratégia de recompensas,
principalmente as financeiras. Quando utilizamos em demasia e com uma frequente
ascensão, podemos estar nos colocando em uma situação desconfortável.
AN02FREV001/REV 4.0
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FONTE: Disponível em: <http://fernandotrainer.zip.net/images/mo.JPG>.
Imaginem se você tem um sistema de premiação dento da sua organização

e já recebeu vários bônus (prêmios) por mérito. E que seus bônus sempre foram
grandes e vieram em uma crescente com relação ao valor deles. Agora imaginem
que você receba um valor menor, mas não porque mereceu menos, mas sim porque
naquele ano o prêmio foi menor. Sabe o que isso pode causar e significar? Uma
punição, isso mesmo, uma punição. Soa como um “desestímulo” e
consequentemente gera uma insatisfação. Então, cuidado com essa estratégia, pois
pode ser “um tiro pela culatra”.
A partir dessa abordagem, fez com que despertasse uma necessidade de
classificação nos elementos motivadores. Frederick Herzberg, autor da “Teoria dos
Dois Fatores”, que aborda a situação de motivação e satisfação das pessoas, foi
quem por meio de uma pesquisa sobre motivação de comportamento no trabalho,
classificou os resultados como Gratificadores ou Motivadores. Nós até então
AN02FREV001/REV 4.0
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havíamos visto motivadores e sua definição, agora vamos conhecer um pouco sobre
gratificadores.
Os gratificadores são aqueles incentivos criados e oferecidos pelas
empresas para que os funcionários trabalhem satisfeitos. Estão ligados normalmente
a salário, bônus, benefícios, condições de trabalho ou outro elemento básico de
higiene e segurança. No mercado chamamos de fatores de manutenção de salário.
Criar um ambiente em que as pessoas possam se sentir bem com a
gerência, com elas mesmas e entre seus colegas de trabalho, e estar confiantes na
satisfação das próprias necessidades, ao mesmo tempo em que cooperam com o
grupo. As pessoas podem ser motivadas para o bem ou para o mal, fazendo
aparecer o melhor ou o pior do que elas têm. Se as pessoas não estão motivadas a
fazer alguma coisa ou alcançar uma meta, pode-se convencê-las a fazer algo que
elas preferiram não fazer, mas a menos que estejam prontas a assumir as atitudes e
os valores do motivador, os comportamentos não serão permanentes.
As pesquisas de Herzberg só vieram comprovar e documentar o que o
próprio mercado já desconfiava, ou seja, o simples aumento de um item
“gratificador”, depois que a pessoa já está satisfeita, não a motiva a trabalhar com
mais vontade.
FONTE: Disponível em: <http://fernandotrainer.zip.net/images/mo.JPG>.

AN02FREV001/REV 4.0
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Vamos a um exemplo prático: uma organização oferece vários benefícios,
entre eles auxílio-alimentação, plano de saúde, assistência odontológica, incentivo
universitário e 14º salário. Não há como negar que é uma excelente “cesta de
benefícios” e os funcionários mostra-se motivados. Essa mesma organização
resolve criar outro benefício para incentivar os funcionários e cria o auxílio
combustível. Não que não seja um benefício de se jogar fora, mas não será esse
benefício que incentivará os funcionários a produzirem mais.
Outro cuidado que devemos ter é que o benefício tenha uma abrangência
total, ou seja, não privilegie apenas um seleto grupo. A satisfação é um conjunto de
sentimentos favoráveis ou desfavoráveis com os quais os empregados veem seu
trabalho. Há uma diferença importante entre estes sentimentos associados ao cargo
e dois outros elementos das atitudes dos empregados.
Satisfação do trabalho é um sentimento de relativo prazer ou dor que difere
de raciocínios objetivos e de intenções comportamentais. Em conjunto, estes três
componentes do conceito de atitude ajudam os administradores a compreenderem
as relações dos empregados em relação ao tipo de trabalho que executam e a
preverem o efeito destas reações sobre o comportamento futuro. No entanto, como
benefícios custam dinheiro, a implantação de um programa de benefício deve ser
planejada e tais custos devem ser calculáveis para poder repousar em
financiamento sólido e garantido.
Vamos a outro exemplo: outra organização oferece os mesmos benefícios
que a organização do primeiro exemplo, mas com uma diferença básica, o auxílio-
alimentação possui um valor muito baixo. E isso causa uma insatisfação, pois o valor
não é suficiente para o funcionário almoçar todos os dias, fazendo com que o
funcionário complemente com dinheiro. O benefício – que deveria ter um papel
incentivador – acaba se tornando assunto de revolta junto aos funcionários.
Para piorar a situação, a diretoria movida da melhor das intenções, resolve
incentivar os funcionários e estipula a seguinte regra: os que conseguirem cumprir
determinada meta terão direito a auxílio-creche, mas esse tipo de benefício não
atende a todos os funcionários, pois nem todos os funcionários têm filhos e apenas
um determinado grupo tem filhos em idade de usufruir do benefício. Surge então
entre os funcionários uma pergunta: por que ao invés de criar esse novo benefício,
não aumentam o valor do nosso auxílio-alimentação?
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Esse exemplo nos mostra também outro ponto importantíssimo: nem tudo
que “motiva” um “motiva” todos. Então podemos ter um efeito contrário ao interesse
de quando o benefício foi criado e gerar a desmotivação junto a alguns funcionários.
Precisamos tomar muito cuidado com o que acabamos de conhecer. Gratificadores
são bons incentivos, mas podem ter um efeito negativo. Em contrapartida, os
motivadores sempre gerar efeitos positivos. Os funcionários trabalham com mais
disposição, energia e entusiasmo.
Os elementos que estão classificados como motivadores são os elogios, a
apreciação, a oportunidade de crescimento, o desafio de um grande trabalho ou
projeto e a satisfação no emprego. A perspectiva do conteúdo no estudo da
motivação ressalta a compreensão dos fatores internos dos indivíduos que fazem
com que eles ajam de determinada maneira. Os indivíduos têm necessidades
interiores, que são levados, pressionados ou motivados a reduzir ou satisfazer. Quer
dizer, os indivíduos agirão para a satisfação de suas necessidades.
Os administradores podem determinar as necessidades dos subordinados,
observando o que eles fazem e podem prever o que os subordinados farão,
descobrindo quais são suas necessidades. Na prática, porém, a motivação é muito
mais complicada. As necessidades diferem consideravelmente entre as pessoas e
mudam com o tempo. Além do mais, diferenças individuais complicam demais o
trabalho de motivação do administrador. Muitos administradores ambiciosos,
altamente motivados para conseguir poder e status, acham difícil compreender que
todos têm os mesmos valores e anseios que eles têm.
As reações das pessoas à satisfação ou a não satisfação de uma
necessidade variam. Quanto mais conseguirmos conhecer as pessoas que nos
cercam (e a nós mesmos), mais capazes seremos de entender suas necessidades e
o que as motivará. Todavia, o comportamento humano depende de tantas
complexidades e alternativas que somos obrigados a fazer previsões incorretas num
bom número de vezes.
As pesquisas de Herzberg apenas confirmaram que aumentando um desses
elementos faz com que os funcionários se superem. Segue abaixo uma listagem em
ordem de importância de elementos que universitários recém-formados esperam
encontrar no seu primeiro emprego quando forem para o mercado de trabalho:
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 Gostar do que faz
 Usar suas habilidades e capacidades
 Crescer e se desenvolver no campo pessoal
 Sentir que faz algo importante
 Receber bons benefícios
 Ser reconhecido pelo bom desempenho
 Trabalhar em um local agradável
 Receber um salário generoso
 Trabalhar em situações orientadas à equipe
FONTE: Disponível em: <http://coachingsp.files.wordpress.com/2009/12/mafaldanatal.jpg>.

AN02FREV001/REV 4.0
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É importante ressaltar que o ser humano traz consigo sentimentos,
ambições; cria expectativas, envolve-se, busca o crescimento dentro daquilo que
desenvolve e realiza. Então, é preciso que deixemos de lado aquela ideia de que o
homem trabalha tão somente para a obtenção do salário, que nega seus
sentimentos, que não se frustra com a falta de crescimento, que não se aborrece
com o total descaso dos seus gestores, que apenas lhe cobram a tarefa e não o
orientam para a real situação da empresa, que lhe negam o acesso às informações,
que o tratam apenas como uma peça a mais no processo de produção.
É necessário que saibamos que, cada vez que ele entra na empresa, está
entrando um “ser” integrado e indivisível, com direito a todos os sonhos de
autoestima e auto realização. Isso só comprova que salário é importante, mas
existem outros elementos que são mais motivadores. Infelizmente, no mercado,
repreender ou “dar” dinheiro é muito mais fácil do que fazer um elogio. Apenas mais
uma constatação com relação às necessidades humanas. O homem tem
necessidade de:
 Uma grande Liderança.
 Significado e propósito.
 Ser apreciado, reconhecido e respeitado.
 Fazer parte de alguma coisa especial.
 Integrar uma entidade assistencial.
Muitas pessoas consideram essas pesquisas um “chover no molhado” e uma

mera transcrição do que é evidente. Até é verdade, mas a pergunta que não quer
calar é: Por que então não colocam em prática e insistem no formato grosseiro e
sem motivar os funcionários? Fazendo a ligação entre motivadores e liderança,
podemos concluir que o papel do Líder não é fácil, ele deve agir como facilitador.
Tem que conhecer cada pessoa da sua equipe e cada uma de maneira diferente,
com seus motivos internos.
O líder deve incentivar aqueles mais inseguros e apoiar os mais arrojados.
Deve propiciar condições para momentos criativos, possibilitar a participação e o
desenvolvimento, acompanhar o desempenho, dar feedback e principalmente criar
elementos motivacionais, capazes de gerar a automotivação. O que reforça um
comportamento adequado é o resultado positivo. E, se motivação gera resultado,
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resultado gera motivação. Fazer com que as pessoas atuem nesse ciclo é o grande
desafio da liderança. E isso requer aptidão, paciência e experiência. E, cabe às
organizações proporcionar o ambiente favorável para que as pessoas possam
exercitar suas automotivações.
O passo primordial é assumir a postura de que motivação é uma atitude. Ou
seja, não há como se motivar ou motivar alguém e manter a motivação em níveis
compatíveis com a performance esperada, se não houver o firme compromisso
pessoal neste sentido. Porque somos fortemente influenciados por nossas emoções.
E, essas, por sua vez, podem oscilar tanto em poucos instantes, quanto aqueles
carrinhos que percorrem a montanha russa.
Favorecer o desenvolvimento de um perfil humano condizente com os
padrões do paradigma imergente consiste em construir os alicerces para uma
organização inteligente e inovadora. Respeitar o trabalhador como “ser humano”
significa contribuir para a construção de um mundo mais humano e para um
desenvolvimento sustentável. Investimento em qualidade de vida significa
investimento no progresso da sociedade e da economia global.

A necessidade de tornar nossas empresas competitivas colocou-nos de

frente com a busca pela qualidade, que deixou de ser um diferencial competitivo,
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para se tornar condição de sobrevivência. Para tanto, é necessário canalizar
esforços para o comprometimento humano, na busca da qualidade de vida. Pode-se
motivar o trabalhador criando um ambiente de participação, de integração com
superiores, com colegas de trabalho, partindo sempre da compreensão das
necessidades dos empregados.
A gerência ou o líder mais próximo tem a responsabilidade de criar um
ambiente em que as pessoas possam se sentir bem. Elas também precisam saber o
que a administração espera que eles produzam e de que maneira. A gerência ou
líder mais próximo precisa estar sempre demonstrando que as pessoas têm um
papel importante na organização e que outras pessoas contam com elas. No
universo corporativo as metas ambiciosas exigem investimentos cada vez mais
elevados em treinamento e motivação do pessoal interno destinados aos
colaboradores. Os resultados devem ser sustentados por investimentos contínuos.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/84009851/Photographers-Choice-RF>.

Acesso em: e mar. 2010.
Ser elevado à condição de líder é uma oportunidade única que não deve ser
desperdiçada. É a sua chance de demonstrar a habilidade para fazer as coisas do
seu jeito, mas diferente do que você está acostumado a ver no mundo corporativo.
Não tenha medo, respeite suas limitações e elas não se voltarão contra você.
Aproveite seus pontos fortes, faça o melhor que puder e o restante acontecerá
naturalmente.
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FONTE: Disponível em: <http://gestaodepessoasrh.files.wordpress.com/2008/08/treinamento.jpg>.
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33
FONTE: Arquivo pessoal do autor.
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12 A TOMADA AS DECISÕES
Diante da elevada carga de tarefas e da comunicação difícil, as

organizações muito hierarquizadas perderam o foco em resultados. O profissional
orientado para a tarefa trabalha muito, sempre nas mesmas coisas, e nunca tem
tempo para desenvolver sua competência, testar novas tecnologias ou visitar outras
empresas.
FONTE: Disponível em: <http://culturautil.files.wordpress.com/2008/10/comicwiki2bv3.jpg>.

AN02FREV001/REV 4.0
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É indiscutível que a excelência no atendimento ao cliente é um dos maiores
diferenciais competitivos do mercado e o fator principal para o crescimento das
vendas é a evolução das empresas. Não existe organização estabilizada que
prospere e conquiste mercado sem clientes satisfeitos. As companhias terão que se
adequar a essa nova era, ou seja, preocupar-se com a excelência da qualidade de
seus serviços ou não sobreviverão no mercado.
Os clientes desta nova eram querem muito mais do que cortesia, querem
serviços que agreguem valor, prestando ao consumidor serviços que, na sua
percepção, atendam ou superem suas expectativas. Todos os dias estamos em
frequentes mudanças e passamos por desafios pessoais e profissionais em nossas
vidas que necessitam de decisões importantes que podem modificar nossos futuros
e de muitas pessoas, bem como processos envolvidos em uma organização
empresarial.
Para os gestores e profissionais de desenvolvimento de produtos de alta
tecnologia o grande diferencial é apresentar novidades que tenham como maior
atributo valor para os consumidores, ou seja, tenham desempenho em atender as
necessidades dos clientes, seus sonhos e anseios baseados nos fatores de
valorização individuais de cada indivíduo.
Administração é a tarefa de interpretar os objetivos propostos pela
companhia e transformar em ações corporativas por meio de planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e
todos os níveis da organização; a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais
adequada à situação, identificando as melhores ferramentas a serem utilizadas para
obtenção dos resultados propostos.
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36
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/97969862/Photodisc>.
Um dos principais objetivos no estudo da administração é o método de

organizar as atividades propostas e respondê-las, de modo que haja um
planejamento e controle dos recursos a serem analisados; pois a Administração tem
também o papel de planejar e de controle dos recursos, a fim de encontrar seus
respectivos objetivos. A análise provoca uma alavancagem e impulsiona as
atividades da empresa, empregando novos métodos administrativos, utilizando
novas técnicas de trabalho e a observação da teoria e práticas já existentes no
mercado, sem o comprometimento do fluxo da empresa com sua produção de
trabalho.
Analisar uma realidade e propor uma solução simples que modifique ou
melhore uma determinada situação é uma das principais atribuições do líder. Tudo
começa com a detecção de algo inaceitável, aquilo que ocorre quando a realidade
atual é diferente da desejada. Esse desvio pode ser em relação às experiências
passadas – um padrão deixou de ser atendido; os ganhos diminuíram ou as
despesas aumentaram – ou um direcionamento diferente do que foi planejado ou
das expectativas, que pode surgir pela quebra de um paradigma, insatisfação de
clientes e colaboradores ou perda de competitividade.
AN02FREV001/REV 4.0
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Passando pelas etapas de identificação e definição do problema, geração de
alternativas de soluções, e seleção e implementação da solução escolhida, a
liderança estrutura sua estratégia de tomada de decisão, maximizando, satisfazendo
e otimizando os resultados com excelência adequada para o processo decisório.
Tomar decisões despende análises eficientes e eficazes do dia a dia profissional. Os
diferentes cenários e situações de conflitos no mundo administrativo e dos negócios
não conhecem receitas básicas e padronizadas, mas sim nos remete a diagnosticar
as melhores soluções e alternativas para o processo decisório.
Não podemos pensar que a liderança é o somatório de atividades levadas
avante num vácuo, desordenadamente. Na vasta maioria das vezes, para sermos
bem sucedidos enquanto líderes devemos nos dirigir a uma tarefa específica,
estando cientes de que todos os participantes no processo de decisão sabem
claramente quais são os costumes sociais e culturais do seu grupo de trabalho.
Os métodos e os materiais usados não devem ser escolhidos aos nossos
“gostos” e “desgostos”, mas devem ser o resultado de pesquisas e experimentação
durante um bom tempo - estudo, consulta, experimentação e análise dos métodos e
dos resultados das primeiras ações:
Toda decisão que você toma – toda decisão – não é uma decisão sobre o
que você faz. É uma decisão sobre Quem Você É. Quando você vê isso,
quando você entende isso, tudo muda. Você começa a ver a vida de um
modo novo. Todos os eventos, ocorrências e situações se transformam em
oportunidades para fazer o que você veio fazer aqui. (NEALE DONALD
WALSCH, ano, p.).
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FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/88583294>. Acesso em: 3 mar. 2010.
A resistência às mudanças e o perfil arrogante na liderança e administração
de pessoas são os maiores entraves para o desenvolvimento dos executivos de
nossa geração. Ideias e soluções que anteriormente funcionavam, hoje podem ser
meras ferramentas de arquivo e, muitas ideias que eram tidas como inadequadas,
podem resolver grandes problemas organizacionais.
Na busca por alternativas de solução em circunstâncias delicadas, é sempre
positivo envolver as pessoas que possam ser afetadas pela decisão, conduzindo
um brainstorm, ouvindo a intuição e praticando o bom-senso e a lógica. É também o
momento de o líder mostrar seu envolvimento pessoal para propor uma solução
simples, sua habilidade em resolver conflitos e lidar com soluções incompletas.
A falta de capacidade de liderança é, atualmente, uma barreira significativa
ao crescimento em muitas organizações. As empresas admitem que o
desenvolvimento de talentos em liderança é enorme. Na gestão de pessoas, liderar
é empreender os talentos e saber como esses podem contribuir para o sucesso do
trabalho. Se houver sucesso ou fracasso no processo, esse será compartilhado pelo
grupo. Liderar ou exercer a liderança é ter o entendimento da cultura organizacional,
do planejamento estratégico da mesma e alinhar sua equipe de acordo com as
competências contributivas de cada um para atingir os resultados esperados.
Na tomada de decisão, nem sempre se tem todas as informações na
quantidade e qualidade necessárias. Então, para escolher a melhor alternativa deve-
se buscar a que fornecer mais resultados com menos esforço, menor tempo e,
consequentemente, menor custo, avaliando-se os eventuais efeitos colaterais, que
também devem ser atenuados antes da tomada de decisão e não desprezar a
indispensável implantação para que a decisão se torne efetiva.
Cada pessoa, nas funções que desempenha enquanto líder de um
determinado grupo deve seguir o modelo “consulta, ação e reflexão” no processo de
sua tomada de decisão. Cada líder deve-se engajar regularmente nas atividades,
refletir acerca dos resultados dos seus esforços e consultar com os colegas e
colaboradores sobre a eficácia do método utilizado no momento da ação. Cabe ao
líder não se deixar cair na zona de conforto, atualizando-se ao mercado de negócios
e tendo a flexibilidade esperada pela profissão, liderando equipes funcionais de
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forma a motivar e desenvolver suas competências com segurança e inteligência
organizacional.
Contanto, o novo líder é aquele com a capacidade de enxergar o futuro, de
projetar seu sonho, encontrar oportunidades para todos os interessados,
compartilhar decisões e mobilizar sua equipe para ajudar a transformar esse sonho
em realidade, independentemente do cargo que ocupa, do tamanho e da qualidade
de sua equipe. Liderança com uso da autoridade é aquela em que o líder não
precisa impor as tarefas, o líder já adquire a confiança de seus liderados. A cultura
organizacional autoritária, autocrata, que impõem suas ideias e modos de trabalho
burocráticos.
É essencial que o gerente estabeleça objetivos e metas claras para os
colaboradores executarem de forma eficaz as decisões tomadas. No projeto
proposto à empresa, não deve pairar qualquer dúvida e nem obscuridade, a fim de
possibilitar que seja executada a decisão certa pelos colaboradores no processo. É
importante porque estimula confiança e gera segurança entre todos. E aí se
encontram as progressivas e inovadoras, que são ágeis e acompanham o mercado,
sendo ousadas e inovadoras; assim as tomadas de decisões são para iniciativas, é
necessário saber qual a cultura da organização.
É muito importante, pois é preciso que todos os colaboradores estejam
informados sobre tudo que está acontecendo na organização. A comunicação é
essencial para o bom desempenho da organização. Por meio da definição de quais
decisões pode-se delegar e quais não, o que não exime o líder de
responsabilidades. Deve haver consciente e preparado para as consequências da
decisão, e ser comprometido com esta.
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40
É importante delegar e supervisionar a delegação, pois ainda é

responsabilidade do líder essa decisão, e o acompanhamento proporciona confiança
entre as pessoas e estimula a iniciativa de cada um. O líder decidido e firme mostra
convicção, o que proporciona tranquilidade para todos na execução da meta/objetivo
com a certeza do resultado positivo.
A importância da capacidade de ouvir é a força que o gerente demonstra
quando escuta e considera a opinião dos outros, estimulando a participação e
desenvolvendo um sistema de consulta que lhe proporcione opiniões e pontos de
vista que o ajudem a decidir, avaliando as consequências que esta tomada de
decisão possa ocasionar antes de executá-la, escolhendo estratégias que possam
manter o baixo custo e longos prazos, determinando prazo para o projeto a ser
executado, tendo total consciência de todos os passos a serem dados para
realização do projeto, obtendo requisitos necessários para desenvolver as tarefas,
tendo total participação dos interessados, conhecendo e avaliando as habilidades e
capacidades de desenvolver a função que lhe é responsável.
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Cuidar para que o relacionamento entre o pessoal seja disciplinado, para

que não haja conflitos. A união e o envolvimento da equipe são fundamentais para
alcançar o sucesso em qualquer tipo de tomadas de decisões. Para ter
colaboradores que realmente se comprometam com a organização no intuito de
cumprir as metas e alcançarem seus objetivos é preciso que estejam motivados;
discutindo os objetivos da tomada de decisão em partes, explicando a cada
colaborador qual motivo levou à tomada de decisão; delegando responsabilidades e
distribuindo regras; sabendo absorver as opções de maneira receptiva; respondendo
a todos os questionamentos feitos pelos colaboradores, a fim de esclarecer qualquer
dúvida que possa vir a surgir.
Portanto, um profissional de gestão deve manter-se muito ativo na empresa
e também fora dela, prestando um bom serviço à organização e, ao mesmo tempo,
garantindo sua posição no mercado. Para fazer um autodiagnostico a respeito de
sua competitividade profissional, basta se expor ao mercado em busca de nova
colocação. As perguntas feitas, atualmente, em uma entrevista de seleção são muito
diferentes daquelas de cinco anos atrás. Hoje se pergunta sobre nossas
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inexperiências, nossos erros, as inovações que fizemos, como vemos nossos pares,
nosso chefe, a equipe. Se as respostas forem dadas no enfoque antigo, o mercado
coloca seu currículo no arquivo morto. Nossa cabeça tem que mudar. E a ênfase
nos resultados é a primeira grande mudança.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/97451820/Imagezoo>.

É a sua função criar uma cultura de encorajamento e de aprendizagem,

desencorajando conflitos e rigidez de opiniões. É também sumamente importante
que ele se lembre (e relembre aos demais) que existem muitos caminhos para a
mesma verdade: “Do mesmo modo, quando encontrardes aqueles cujas opiniões
difiram das vossas, não lhes vireis a face. Todos estão procurando a verdade, e há
muitos caminhos que conduzem a isso” (ABDU'L-BAHÁ, ano, p.).
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43
1. Consulta
Neste período é apresentada a

situação a debater. A forma como a situação é
mostrada tem efeito sobre todo o processo:
uma linguagem confusa e complexa pode
gerar mal-estar entre os participantes,
enquanto que a insinuação pode acarretar
reações defensivas e de contra-ataque. É
necessária a brevidade e a pragmática.
O líder deve permitir que os
participantes no processo adquiram
informação suficiente, de modo a poderem dar
opiniões fundamentadas. Para isso, o tempo
de partilha de informação deve ser otimizado,
FONTE: Disponível em:
permitindo a participação de todos. <http://www.gettyimages.com/detail/9235
2076/Photodisc>. Acesso em: 3 mar.
2010.
Se quiser saber, enquanto líder as reais opiniões dos demais, não apresente
comentários opinativos, mas, antes, os fatos com o menor grau de interpretação
possível. Não deixe que as pessoas confundam fatos com opiniões, os sintomas
com a causa do problema, muito menos que procurem um bode expiatório. Pelo
contrário, deve-se focar na procura de uma solução que consiga ir de encontro aos
interesses do grupo enquanto tal, tornando-o capaz de ponderar a informação que já
possui, decidindo por uma série de opções.
Deve-se facilitar a participação de todos na gênese de possibilidades e
soluções, que devem ser analisadas em pormenor, decidindo-se pela mais
adequada, pois, como disse Abdu'l-Bahá: “Conhecimento é o primeiro passo;
resolução, o segundo passo; ação, o seu cumprimento, é o terceiro passo”.
(ABDU'L-BAHÁ, ano, p.).
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2. Ação
O mesmo autor, noutro momento, afirma que “Todo conhecimento é bom, mas
não pode produzir qualquer fruto senão por meio de ação”: portanto, não basta
apenas tomar as decisões; é também necessário agir! O líder deve estar atento a
inúmeros aspectos, para que a ação seja sumamente maximizada. Permita que o
grupo delineie as estratégias de implementação da atividade, tendo em conta os
recursos humanos disponíveis, bem como o tempo e os materiais necessários. Um
bom líder dará bastante atenção ao grau de delegação que utiliza com a equipe ou
indivíduo(s) e a forma como as utilizará para desenvolver as suas capacidades.

Mas, ao mesmo tempo em que delega atividades (e confiança) nos membros

da equipe, deve monitorar a evolução de cada um deles – de cada indivíduo e de
cada tarefa –, apoiando toda a equipe ao longo do processo. Pode-se também ir
dando novos desafios com o ímpeto de torná-los cada vez mais responsáveis com a
tarefa (e, portanto, mais independentes e mais capazes).
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3. Reflexão
Por fim, depois da ação feita e acabada é necessário refletir sobre a forma
como foi feita e sobre os resultados obtidos. Aqui, o feedback tem um papel crucial,
tornando-se fundamental a sua estimulação – tanto em nível grupal como individual.
Fazer perguntas simples e diretas (“Qual a melhor estratégia para enfrentar este
problema?”) pode ser melhor tática do que perguntas complexas ou generalistas
(“Alguém tem outra sugestão?”), porque a pessoa sabe o que se espera dela e o
líder demonstra sinceridade no desejo de ver aquela pergunta respondida.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/84474484>.

Mas, atenção: é comum haver visões diferentes das do líder, pelo que todo
o processo de consulta, ação e reflexão se tratam de um método enriquecedor cujo
objetivo não é mais que o de permitir uma melhor execução da tarefa, evitando
futuros erros e repetindo o que se fez bem (e não o contrário!). Isto proporciona a
todos mais e melhor informação que pode ajudar na melhoria da performance do
seu grupo.
Liderança é um termo para o qual cabem muitas definições, em geral
envolvendo dinâmicas do funcionamento de grupos e a capacidade de influenciar
comportamentos. Muitos dos conceitos também envolvem os mecanismos e os
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46
resultados obtidos pelo líder ou pelo grupo, e raramente podem ser transmitidos e
transformados em ação por intermédio de um simples curso ou estudo: o líder se
desenvolve, a liderança não pode ser simplesmente adquirida.
O conceito de Liderança Servidora deixa bem claro que o Líder Servo tem a
preocupação primeira de servir, no sentido de ajudar as pessoas a se tornarem
melhores, a alcançarem plenamente seu potencial. Os resultados são novos líderes
servos. Na Liderança Servidora, o foco não está no líder como estamos
acostumados a ver, ou seja, não existem culto à personalidade, grandes feitos,
heróis quase míticos, salvadores da pátria, mas gente comum, com um forte desejo
de servir aos seus semelhantes para que todos cresçam juntos e, com isso,
conseguir um mundo melhor. Verifica-se, portanto, um forte senso de
responsabilidade social e integridade.
Nesse sentido, uma das principais características do Líder Servo é a
capacidade de persuadir, de procurar, sempre, convencer e nunca coagir ou
constranger ninguém. A verdadeira Liderança Servidora está baseada na
capacidade de influenciar pessoas a agir por meio da persuasão. Quando
mandamos, determinamos ou obrigamos alguém a fazer alguma coisa, não estamos
liderando, embora até consigamos resultados. Nessa situação, estamos apenas
ignorando completamente a alma e o espírito das pessoas, ou seja, a paixão, e,
dessa forma, deliberadamente excluímos o melhor de cada um.
A Liderança Servidora é uma questão de escolha, de escolher servir à
humanidade. Pode até parecer meio espiritual e não deixa de ser mesmo, pois essa
é uma liderança que transcende o mundo dos negócios, que se fundamenta no que
há de melhor nas pessoas. Ao contrário da liderança, como o senso comum a
concebe, cheia de privilégios do status, do cargo ou da função e de recompensas
materiais, a Liderança Servidora prima pelo sacrifício, pela humildade, pelo
reconhecimento de que o líder só é importante na medida em que contribui para o
crescimento dos liderados, se assim podemos chamar os que seguem um Líder
Servidor.
Para alcançarmos a liderança servidora precisamos estar atentos a algumas
características do líder servidor. Vamos a elas:
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- Igualdade
A liderança servidora é pensar coletivamente e se doar em favor do grupo. É

aproximar-se dos outros, desenvolvendo laços de confiança, incentivo e cooperação
mútua, em pé de igualdade. Mesmo quando ostenta títulos e ocupa cargos
importantes, o líder servidor não se utiliza da autoridade formal para ser respeitado.
Ele não precisa. Prefere inspirar pelo exemplo e atrair aliados, ao invés de
seguidores.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/85179285/Imagezoo>.

Conquista o direito de liderar o grupo espontaneamente, sem a necessidade

de nenhuma disputa. Seu poder emerge da própria coerência, atitude e
credibilidade, ao longo do tempo. Normalmente, o líder servidor desponta em
situações ou ambientes em que todos são tratados como iguais. É mais fácil atrair e
manter aliados verdadeiros quando não existem artifícios que o diferenciem dos
outros, apenas o magnetismo natural que exerce pela palavra e o exemplo.
O líder servidor não é melhor nem pior que ninguém. Ele dispensa
tratamentos especiais e pede ao invés de mandar. É dessa maneira que ele atua e
motiva os outros a evoluírem lado a lado. Ele controla o seu ego e projeta a
existência em algo muito maior que o indivíduo. Entrega-se plenamente à causa
AN02FREV001/REV 4.0
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coletiva e trabalha arduamente, para levar sua mensagem em benefício do maior
número de pessoas.
O líder servidor não se apega aos resultados físicos. Nada é tão valioso
quanto o autoconhecimento e a expansão das próprias capacidades de contribuir
com os outros. Ele busca transformação pessoal e espiritual, pois sabe que as
recompensas individuais são muito pequenas, se comparadas à realização maior
que o impulsiona.
- Valores
Para liderar grupos heterogêneos ele aceita a diversidade como riqueza e

promove o que cada pessoa tem de melhor. Sua postura é inclusiva e apreciativa,
movendo os outros para frente. Ao invés de garantir a própria superioridade pela
limitação ou diminuição dos outros, promove o crescimento conjunto como objetivo
maior. Ao facilitar para que todos se libertem de seus medos e descubram a
verdadeira vocação, conquista mais confiança e gratidão. Ou seja, quanto mais
auxilia seus aliados, mais fidelidade obtém.

AN02FREV001/REV 4.0
49
A satisfação dos anseios de cada um é uma forma poderosa e inteligente de
perpetuar sua influência. O líder servidor não precisa fazer muito para angariar e
manter seguidores, simplesmente porque não se importa com isso. Aliás, líderes
servidores nem gostam de ser idolatrados. Preferem ter companheiros de jornada
que compartilham experiências, se inspiram e fazem sua parte também. Ele se
preocupa com os outros sinceramente. Quando um dos aliados fraqueja, o líder
servidor estende a mão. Ao identificar os valores e a fragilidade de cada um, ele
investe naqueles que merecem a sua confiança. O líder servidor não exige a
perfeição de ninguém, mas o crescimento continuado, a força de vontade e o caráter
são inegociáveis.
- Doação
Uma das características mais marcantes do líder servidor é a crescente

autoconfiança. Ao acreditar profundamente na causa e em sua capacidade de
promover a mesma, se permite doar por inteiro. Ele não tem medo de perder bens
materiais, reconhecimento ou qualquer outra recompensa, pois sabe que o seu
maior patrimônio está seguro: o próprio caráter.
Servir aos outros é ser altruísta e não temer o abandono. O líder servidor
tem consciência da sua importância para o grupo e não precisa proteger posições.
Ao contrário da autoridade formal, ele não exerce um mandato passageiro ou
vitalício. Sua influência é permanente, na medida em que deixa um legado valioso
para as futuras gerações de liderança que ajuda a formar. Todo líder servidor é um
mestre, que ensina princípios e valores por meio de suas atitudes.
AN02FREV001/REV 4.0
50
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/dv485118/Digital-Vision>.
A humildade é necessária e deve ser a tônica, pois esse tipo de liderança se

opõe ao reconhecimento individual. Ao contrário, visa à duplicação, a continuidade e
o aperfeiçoamento de seus poderes, com a formação de novos líderes tão capazes
ou melhores que seus antecessores.
O objetivo da liderança servidora é maior que a própria existência do líder
servidor. É contribuir com o sucesso da causa, hoje e sempre. Por isso, se alguém
melhor preparado se apresenta para qualquer função, ele transfere seus poderes de
bom grado. O projeto é comunitário e deve continuar também na sua ausência. Esse
desprendimento necessário só ocorre quando se estão seguro e confiante do seu
papel. O líder servidor tem um propósito claro e acredita no futuro. Mantém-se
entusiasmado com a causa e contagia os outros com a fé que demonstra em todas
as oportunidades.
- Confiança
O líder servidor luta por altos ideais, em defesa da honra e da dignidade

humana. É um agente de transformação do mundo pela sua força interior e pela
demonstração do próprio exemplo. Ele sabe exatamente sobre o que está falando.
Compreende a sua missão e como expressá-la com clareza. Sente-se livre e é feliz
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porque faz aquilo que realmente tem como verdadeiro, valorizando a própria
essência. Ele está tão seguro de si que irradia sabedoria. É organizado e coerente
com suas ideias, e se comunica muito bem. Sua vasta experiência contribui para
que ele desenvolva uma poderosa intuição. Atento a todos os detalhes, é capaz de
analisar uma situação em instantes e reagir prontamente, de acordo com os
princípios e valores que norteiam sua existência.
É preparado para decidir rapidamente em benefício do grupo, e costuma
acertar com frequência. Em virtude das sucessivas vitórias, o líder servidor mantém-
se positivo e exala confiança, mesmo nos momentos mais difíceis. Ele enfrenta a
oposição e sustenta a moral do grupo com serenidade, suportando todas as
pressões que recebe. Por isso, consegue ensinar tanto em ambientes favoráveis
quanto hostis, quando a maioria das pessoas se deixa levar pelo descontrole
emocional. Ele reage de maneira equilibrada diante dos maiores obstáculos e
impressiona os aliados com sua capacidade de superação.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/97541942/Digital-Vision>.

O líder servidor sabe da sua competência e tem a consciência expandida.

Com mais confiança, arrisca novas tentativas e não se importa com os erros do
aprendizado. Ele sabe que é uma questão de tempo e que todas as críticas são
passageiras.
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- Evolução
A atitude do líder servidor é muito similar a de pais e educadores. Ele não

conduz suas atividades de maneira ditatorial e impessoal, obrigando os outros a
cumprirem suas tarefas, a qualquer custo. Mais importante do que impor o que
considera certo é dialogar e compartilhar entendimentos. Afinal, o objetivo da
liderança servidora é perpetuar e progredir. Imposições limitam, causam
rompimentos e abalam a confiança das relações.
FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/78404151/Brand-X-Pictures>.

O líder servidor é um eterno aprendiz. Ao compartilhar o que pensa e sente,

interage com os outros, acumulando novas experiências. Por isso, a relação não é
unilateral, de prepotência e autoridade. A sabedoria está justamente em deixar-se
transformar e evoluir, pela influência externa de quem se aproxima no intuito de
somar.
Ele é sensato e acata as críticas construtivas, pois está permanentemente
aberto ao diálogo. Escuta com atenção o que os seus aliados mais próximos têm a
dizer e não guarda rancor quando questionado. Sabe que os diferentes pontos de
vista nos ajudam a enxergar com mais profundidade as situações e vê o isolamento
como um grande erro.
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Palavras e exemplos são as únicas armas que possui. O líder servidor não
se utiliza de nenhum outro meio para atrair e manter aliados. Por isso, não teme a
oposição. Ao elevar sua voz, é criticado pelos adversários, mas evita entrar em
conflito com eles. Não desperdiça energia desnecessariamente, por questões
menores. Ele sabe que a sua crença inabalável e a coerência de suas ações
incomoda os mais fracos, ao mesmo tempo em que fortalece suas ideias, apontando
os caminhos que deve seguir.
Os que ficam do seu lado naturalmente percebem sua integridade e evoluem
na mesma direção. Ele é sensível ao tempo e espera o momento certo para agir. É
prudente e objetivo. Usa o tempo a seu favor. O líder servidor cuida do solo e
semeia todos os dias, pois sabe que uma boa colheita só acontece após muito
investimento. O líder servidor tem carisma, mas não a usa apenas para despertar
emoções. Ele sabe que o poder só tem valor se usado para ensinar os outros,
alcançando a mente e o coração de maneira equilibrada.
Ele é criativo e empreendedor. Reinventa o que considera inadequado. É um
sonhador que toma providências para realizar o que acredita ser o melhor. Sua
capacidade é latente e inspira os outros a libertarem seus talentos e desejos, antes
adormecidos. Ao encontrar a própria paz, consegue definir melhor as prioridades e
dar tempo ao tempo. É paciente e determinado em sua caminhada evolutiva.
- Consistência
O líder servidor não espera ter todas as informações para entrar em ação.
Sabe que os pequenos progressos abrem caminho para novos aprendizados, que
ampliam a visão e fornecem recursos para seguir adiante. Por isso, ele dá sempre o
primeiro passo. A liderança servidora pressupõe estabilidade emocional, estratégia e
firmeza de princípios. Ninguém se sente seguro em acompanhar líderes volúveis,
que mudam de opinião a todo instante. Da mesma forma, os aliados devem ser
autênticos e fiéis à causa que abraçaram.
A confiança é a base de todas as relações e deve se confirmar ao longo do
tempo. Caso contrário, não há como continuar na mesma empreitada. Ele é flexível
e compreensivo. Não tem preconceitos, pois valoriza o talento natural e o grau de
compromisso, mais que a condição sociocultural ou a aparência. O que importa são
AN02FREV001/REV 4.0
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as virtudes reais de cada um. Ele se exprime com bondade e fala bem dos outros,
evitando o enfoque negativo. Quando faz críticas, são sempre construtivas, pois
acredita sinceramente na capacidade dos outros evoluírem também. Sua vontade é
que cada ser humano possa revelar o que tem de melhor, de mais elevado.
FONTE: Disponível em: <http://meucriadomudo.files.wordpress.com/2009/06/uniao.jpg>.

O líder servidor cria realidades novas, antecipa os desafios e oportunidades,

compartilha com os aliados suas impressões, pois sabe que é necessário alinhar os
pensamentos para manter a união. Ele entende que o poder coletivo é maior que
suas próprias virtudes e que não adianta avançar se os aliados estão dispersos. A
vitória deve ser fruto de um trabalho em equipe e deve ser comemorada por todos
que colaboram para a conquista.
Ele não poupa esforços e sacrifícios durante a preparação, pois sabe que a
responsabilidade de liderar é muito grande. Ao aceitar o desafio de ensinar os outros
assume o controle sobre a própria educação e se obriga a ser o melhor aprendiz.
Além de conhecer o que ensina, o líder servidor sabe a importância de ser o que
ensina. Abre mão do orgulho em função da responsabilidade que tem.
- Dedicação
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O líder servidor entende a interdependência entre as pessoas e o universo.
Por isso, cuida bem de seus aliados e se importa com as famílias. Sabe que todos
precisam ter suas necessidades satisfeitas, tranquilidade e condições adequadas
para produzirem os melhores resultados. O líder servidor coloca os outros em
primeiro lugar, mas focaliza no sucesso coletivo. Quando obrigado a tomar decisões
que afetam outras pessoas, o faz da maneira mais humana e sensível. Ele age com
o coração. É compassivo e se importa com os sentimentos de cada um, porém, sabe
a hora certa de preservar os interesses do grupo.

O líder servidor pensa coletivamente e não centraliza o poder. Sempre

delega responsabilidades e divide as recompensas com justiça. Ele reconhece as
virtudes e o esforço de cada participante, estimulando-os a novos desafios. Sabe
que a motivação dos seus aliados só é mantida quando eles se sentem valorizados.
O líder servidor assume inteiramente a responsabilidade sobre seus atos.
Admite quando erra e pede desculpas, abrindo espaço para que os outros façam o
mesmo quando sentem necessidade. Ele é solidário, descontraído e naturalmente
imperfeito. Isso inibe o medo de errar e permite que seus aliados experimentem
novos desafios. Sem a pressão da cobrança demasiada, podem aprender mais e
melhor.
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Ele enfatiza que a prática é a melhor forma de fixar novos conhecimentos.
Sabe que a intuição é resultado de uma exaustiva carga de treinamento. Por isso,
promove o esforço continuado.
- Superação
O líder servidor consegue visualizar o êxito com tanta clareza que sente uma
motivação genuína a impulsioná-lo adiante. Isso é o que permite vencer as
resistências. A visão de longo prazo ajuda a superar todos os desafios e sacrifícios
do caminho, com menos dor e sofrimento. Ele tem iniciativa. Ninguém precisa
motivá-lo, pois a energia que move o líder a fazer vem de dentro. Parte da sua
própria natureza. O líder servidor é humanitário e consciente de suas
responsabilidades perante o universo.

Ele busca força e serenidade em períodos de recolhimento espiritual. Medita

e cura suas feridas antes de seguir em frente, pois sabe que as reações de um líder
não podem ser afetadas por qualquer adversidade. É preciso manter o equilíbrio
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entre razão e emoção, visão e senso prático, para a tomada de decisões em uma
base consciente. É essa estabilidade que cativa os outros. O líder servidor se
empenha, com paciência e concentração. Busca o aperfeiçoamento de suas
relações e controla impulsos com sabedoria. É disciplinado na busca da perfeição,
dando a oportunidade para que outros o acompanhem nessa jornada evolutiva. É
com amor e dedicação que ele se faz presente.
Parece óbvio, mas quantas vezes você já teve que lidar com uma pessoa
que está em posição de liderança, mas não é capaz de decidir nada? Ele adia, exige
pareceres, faz consultas e, na prática, decide apenas aquilo que alguma norma o
manda fazer, ou que ele tem condições de colocar a culpa em alguém, se der
errado, ou pegar os créditos para si, se der certo.
Em organizações é comum que as pessoas prefiram não tomar decisões, se
não forem obrigadas. Elas preferem rotinas, mecanismos, regras e processos com
resultados conhecidos. É há uma razão para isso: processos conhecidos e decisões
mecânicas reduzem mesmo o estresse e conduzem a resultados conhecidos, de
forma mecânica e burocrática (no bom sentido weberiano). Entretanto, nem sempre
as condições necessárias ao uso dos processos conhecidos estão disponíveis, e aí
as decisões precisam ser tomadas.
Dizem que o poder é de quem o exerce, mas a responsabilidade de decidir
também é de quem lidera, e assim as mudanças disruptivas e urgentes precisam ser
tratadas por *alguém*. Neste contexto, portanto, a liderança é a característica da
pessoa que, no calor dos acontecimentos, aceita a carga adicional de tomar
decisões, muitas vezes tendo de escolher entre diversas opções ruins e sem dispor
de todas as informações necessárias.
- Líderes promovem a ação
Muita gente tem opiniões fortes sobre como resolver absolutamente

qualquer problema, e mesmo assim os problemas delas continuam sem solução.
Neste contexto, liderança significa também saber ir além, e de fato *fazer algo*.
Líderes eficazes garantem que suas equipes resolverão os problemas e líderes
efetivos asseguram que ao resolver os problemas, o ambiente mudará de forma
favorável aos seus objetivos. Se você quer ser um líder, precisa saber transformar
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suas metas em ações, aqui e agora, e em seguida tomar estas ações, ou inspirar a
sua equipe a fazê-lo.
- Líderes valorizam as suas equipes
Eles investem na formação de boas equipes, na obtenção dos recursos

necessários e na criação do clima organizacional adequado. Eles não têm medo de
que algum dos integrantes de suas equipes possam tomar seu lugar: pelo contrário,
eles estão constantemente formando um ou dois substitutos, porque sabem que um
verdadeiro líder sempre tem grandes chances de ser movido para desafios maiores
em suas organizações. Eles dizem pouco “Eu” e muito “Nós” e valorizam os pontos
fortes de seus liderados.
Um bom líder consegue incutir em cada membro da equipe a ideia de que as
metas pelas quais eles estão trabalhando são deles mesmos, e não de alguma
entidade abstrata e sem face. O verdadeiro líder confia na capacidade de decisão de
sua equipe e trabalha constantemente para ter condições de apenas definir a missão
e as diretrizes, saindo então do caminho e deixando a equipe trabalhar.
- Líderes não acreditam cegamente em fórmulas prontas
Claro que isto não é uma licença para constantemente reinventar as bases
de tudo: é preciso ter bom-senso e uma perspectiva racional. Mas os mecanismos
funcionais e práticas tradicionais têm seu lugar e o líder precisa saber reconhecer a
eventual necessidade de se desviar do caminho já trilhado.
AN02FREV001/REV 4.0
59
FONTE
13 A INOVAÇÃO NO CONTEXTO DA LIDERANÇA
FONTE: Disponível em: <http://www.ingestao.net/wp-content/uploads/inovação1.jpg>.

AN02FREV001/REV 4.0
60
A inovação é a função específica da capacidade empresarial, seja em um
negócio já existente, em uma instituição de serviço público ou em um pequeno
negócio iniciado por um indivíduo na cozinha da família. É o meio através do qual
um espírito empreendedor cria novos recursos de produção de riqueza ou
desenvolve recursos já existentes com um potencial refinado para a criação de
riqueza.
Ao entrar na década de 1990, esse modelo foi submetido à tempestade do
processo de globalização e aos ventos e raios da competitividade. Surpresas, as
empresas tomaram como primeira medida cortar gente, e gente da base, e não se
sustentaram em nenhum avanço de tecnologia de gestão. A inovação sempre
esteve muito ligada à questão tecnológica. De fato, a informatização e a automação
nas indústrias adicionam uma boa dose de competitividade aos empreendimentos.
Mas inovação não se limita à tecnologia.
Ela pode e deve ser aplicada em todos os níveis de uma organização, seja
ela uma grande empresa de base tecnológica, seja uma microempresa que presta
serviços elementares. Nesse caso, a inovação está ligada à forma de pensar o
negócio, de elaborar alternativas criativas para agregar valor aos produtos e serviços
das empresas para que estas se destaquem das demais.
Para colocar em prática a inovação dentro das empresas é preciso o
elemento mais importante que uma organização pode ter: as pessoas. O capital
humano é o principal ativo de uma empresa, é o que faz a roda do desenvolvimento
girar. Mas de nada adiantam os talentos sem uma organização, um direcionamento.
Daí a necessidade do desenvolvimento de lideranças. São os líderes que compilam
e adaptam as diferentes ideias do grupo em prol dos objetivos da empresa. A isso se
dá o nome de trabalho em equipe, sem o qual qualquer empreendimento está
fadado ao fracasso.
Os gerentes intermediários foram apresentados muito rapidamente a uma
nova realidade, a empresa passa a exigir que eles pensem como o presidente e
exigiu uma forte interação com os pares, a eliminação de trabalho e a capacidade de
fazer com que equipes reduzidas trabalhassem em dobro e motivadas.
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FONTE: Disponível em: <http://flammarion.files.wordpress.com/2009/05/cinco-anos-da-lei-de-
inovacao.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
Inovação e liderança têm sido temas recorrentes quando o assunto é

competitividade. Como esse processo foi muito rápido e imposto de cima para baixo,
fez com que essa gerência passasse a desconfiar da organização: “não estou mais
seguro. Perdi minha função principal, que era de levar as metas à base. Além disso,
a empresa não garante mais minha posição e sinaliza que carreira a
aperfeiçoamento são problemas meus. Exige motivação e alta performance para
que, como gestor, eu possa servir de exemplo para a equipe. Eu preciso ser e estar
inteiro na empresa.”.
Neste mesmo período, inovação passou a ser o diferencial competitivo. Era
preciso fazer o mesmo produto com mais qualidade, que passou a ser alvo de altos
investimentos, como se fosse este o passaporte para a competitividade, que trouxe
dois fatores de destaque:
1. O pessoal da fábrica teve que ser intensamente treinado, o que amadureceu o

relacionamento entre a empresa e o trabalhador da base, tratando-o como
adultos, reunindo-os em uma sala para darem suas ideias.
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2. Os principais executivos das empresas foram orientados a se aproximar das
bases para “vender” as ideias e a emoção do futuro da organização para os
profissionais da produção.
Qualidade hoje pode ser considerada como o mínimo obrigatório, ou seja,

não é diferencial competitivo, mas, se faltar, é restritiva de mercado.
FONTE: Disponível em: <http://bloggybiz.com/wp-content/uploads/2008/04/innovation.jpg>.

Por isso, iniciaram-se os movimentos de redução dos níveis hierárquicos e

de terceirização, agora da gerência intermediária, isso já na segunda metade da
década. Todos os processos foram redesenhados e houve uma enorme busca por
melhores práticas e padrões de desempenho para reconstruir o modelo de gestão e
produção.
Todas essas mudanças foram importantes sob o ponto de vista do
aprendizado organizacional: aprendemos a trabalhar em processos, de forma
horizontal, com os clientes internos e em equipe, sempre buscando a inovação.
Inovar é fazer a empresa custar menos, fazer a própria área custar menos, com um
nível melhor de atendimento interno e externo.
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63
No contexto deste tempo, as estruturas eram hierarquizadas e as pessoas
podiam se esconder atrás do tecnicismo, do paternalismo e das fórmulas prontas
para resolver os problemas que surgissem. Quase por si só, os resultados
apareciam e, assim, gerenciar podia ser, simplesmente, dar-se bem com os outros,
tomar conta da equipe e resolver os problemas rotineiros, por vezes incendiários.
FONTE: Disponível em: <http://www.cibersociedad.net/textos/t8_innovazao_img3.jpg>.

Nunca esqueça de que não adianta inovar se sua equipe não estiver apta às
mudanças e preparada para esse jogo de competitividade. E o preparo começa por
meio da sua inspiração como líder. Afinal, nenhuma equipe pode funcionar e
alcançar resultados sem uma liderança confiante. Por isso, você deve inovar,
motivar e inspirar todos os colaboradores a fim de conseguirem juntos o mesmo
objetivo. Líderes inovadores obtêm êxito no jogo da liderança. Para que tenha esse
diferencial, é preciso aplicar algumas dicas:
» Aprimore suas habilidades de liderança.

» Seja corajoso, curioso e receptivo às novas ideias.
» Apesar das dificuldades cotidianas, faça as coisas acontecerem.
» Inspire e encoraje sua equipe à mudança.
» Tenha confiança para lidar com o sucesso e fracasso inerentes à inovação.
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Os 10 Não´s do Líder Eficaz
1. Não há vento favorável para quem não sabe para onde ir.
Tenha bem claros seus objetivos, metas e padrões. Lute por eles.
2. Não vacile. Faça o que tem que ser feito.
Liderar, acima de tudo, é agir certo na hora certa.
3. Não seja crítico em relação às coisas pequenas.
Cuidado com certas implicâncias, senão você vai ganhar um apelido.
4. Não faça uma coisa quase certa; faça uma coisa exatamente certa.
Evite retrabalho. Isto gera custos, insatisfações e má fama para você.
5. Não tenha paciência e esteja preparado para errar muito.
Ser precipitado é diferente de correr riscos calculados. Pense, pense.
6. Não se tropeça duas vezes na mesma pedra por simples acidente.
Avalie bem os erros. E resolva-os já.
7. Não tenha a língua lenta e o olho rápido, e viva pedindo desculpas.
Respire fundo, conte até dez e retome o controle.
8. Não se quebre; é melhor se curvar.
Peça desculpas; assumir os erros é humano. Entende?
9. Não tente dominar as pessoas; desenvolva a força de servir.
A força do exemplo é mais poderosa que sua autoridade funcional.
10. Não se chega a algo tão grandioso sem empolgação.
Deixe-se dominar por suas esperanças e sonhos.
FONTE: Disponível em: <http://www.vendamais.com.br/ezines/288-inovacao-criatividade-como-

ferramenta-de-vendas.html>. Acesso em: 3 mar. 2010.
A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações a as

evoluções acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e
habilidades necessárias para trabalhar o meio físico, simplificá-lo e transformá-lo
segundo suas carências. Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os
instrumentos, as ferramentas, a linguagem e outros dispositivos que, somados a
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65
estes, aceleraram os processos de mudança, desencadeiam o progresso e o
surgimento das organizações.
Tudo isso nos leva a crer que a mudança é um fenômeno que vem
acompanhando o homem desde os seus primórdios. Por isso, as mudanças já não
nos surpreendem, o que nos causa espanto são a velocidade e a profundidade com
que elas acontecem, e, em sintonia com as mudanças, está o líder capaz de se
adequar às mudanças e preparar seu grupo para um novo estágio.
As pessoas que se destacam como líderes estarão projetando sua posição
para um nível mais elevado, alcançando uma nova etapa e fazendo mudanças no
meio em que vivem na sua cidade, país e em alguns casos até no planeta. O perfil
de um líder inovador inclui coragem, carisma, assertividade, humildade, criatividade,
honestidade, autoconhecimento, integridade, lealdade, boa comunicação, visão de
futuro, paixão, curiosidade, empatia, perseverança, etc. É claro que são todas boas
qualidades e algumas são requisitos morais indispensáveis, como honestidade e
integridade.
Grandes líderes vivem um estado de permanente questionamento sobre o
que fazem, como fazem e quais os resultados. Eles procuram incansavelmente
aprender com seus sucessos e fracassos e orientam suas equipes a fazerem o
mesmo. Eles sabem que, ao enfrentar desafios e tentar novos caminhos, estão se
arriscando a cometer alguns erros. Entendem também que os erros podem encerrar
boas oportunidades de aprendizado e melhoria.
Com o tempo, as empresas, especialmente as bem sucedidas, tendem a se
acomodar e a dar mais ênfase ao que têm e já realizaram. Mesmo com o mercado
em constante mudança, elas se tornam refratárias a novas ideias, imaginando que o
sucesso do passado é garantia de sucesso no futuro.
As demandas são muitas e complexas, mas não são tarefas exclusivas para
super homens e mulheres maravilhas. São tarefas para pessoas talentosas é certo,
mas que acima de tudo conhecem seus limites e têm a humildade e a sabedoria de
procurar quem possa ajudá-las a complementar suas limitações. São tarefas para
quem sonha e adora enfrentar desafios e, especialmente, para quem ama trabalhar
com outras pessoas.
A criatividade não é uma dádiva divina especial, mas uma habilidade que
pode ser cultivada. Sabemos que ela não é igual para todos, nem todos são gênios,
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66
mas as novas ideias não são todas necessariamente espetaculares. Algumas ideias
valiosas nascem ao examinar as coisas de sempre sob uma perspectiva diferente;
outras nascem da combinação de objetos e conceitos já existentes. Algumas
pessoas veem a criatividade como uma atividade relativamente não estruturada de
pular em torno de ideias até se deparar com a ideia certa.
Embora isto funcione para algumas pessoas, muitas situações da vida real
requerem uma abordagem mais estruturada. A liberdade para experimentar é
essencial para a criatividade, como também alguma disciplina para assegurar
objetividade e consistência. A criatividade requer que primeiro concentremos nosso
foco em algo, um problema ou uma oportunidade. Ao nos concentrarmos,
preparamos nossa mente para romper com a realidade existente e se abrir para a
percepção de possibilidades e conexões que normalmente não enxergamos.
As pessoas têm medo de cometer erros e parecerem ridículas, ou até
perderem seus empregos. Uma organização que não sabe distinguir a diferença
entre o insucesso de uma tentativa responsável para melhorar alguma coisa e um
ato de inépcia ou negligência cria um ambiente que paralisa a criatividade e
promove a mediocridade e a mesmice.
Julgamentos baseados no que se conhecem e no que se acreditam,
costumam tomar posições precoces sobre o que funciona ou não funciona sem
analisar os méritos das novas ideias. Muitas vezes o julgamento é feito antes de
conhecer a ideia na sua totalidade. Outras vezes é baseado em algumas falhas
menores na ideia, que poderiam ser sanadas, se houvesse uma chance de
experimentar.
Bloqueios mentais são obstáculos que nos impedem de perceber
corretamente o problema ou conceber uma solução. Pela ação destes bloqueios nós
nos sentimos incapazes de pensar algo diferente, mesmo quando nossas respostas
usuais não funcionam mais. Alguns bloqueios são criados por nós mesmos:
temores, percepções, preconceitos, experiências, emoções, etc.
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FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/90286964/Image-Source>.
Por mais que nos esforcemos, nós não conseguimos ser inteiramente
racionais e objetivos. Nas nossas análises e conclusões estaremos sempre
influenciados pelas nossas experiências, emoções, interesses, crenças, valores, etc.
Isto é natural e humano, o que se faz necessário é a consciência destas influências
sobre nosso pensamento e nosso julgamento, e como elas criam bloqueios à
criatividade e à aceitação de ideias inovadoras.
Os bloqueios são paredes invisíveis que nos impedem de sair dos estreitos
limites do cubículo que construímos ao longo dos anos. Os tijolos desta parede são
feitos de nossos medos, frustrações, ansiedades e imposições da sociedade,
família, colegas e superiores. Quando se sentir paralisado e incapaz de pensar
diferente, relaxe e procure enxergar estes tijolos. A consciência dos bloqueios
mentais já é meio caminho andado no desenvolvimento de suas habilidades criativas
AN02FREV001/REV 4.0
68
FONTE: Disponível em: <http://criatividadeaplicada.com/2007/04/15/preconceitos-como-exterminar-
ideias-no-berco>. Acesso em: 3 mar. 2010.
FONTE: Disponível em: <http://www.criatividadeaplicada.dreamhosters.com/wp-

content/uploads/2007/04/raciocinio.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.
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69
No terreno das ideias, cavar o mesmo poço mais fundo equivale a insistir no
uso de abordagens e opiniões com as quais estamos habituados, mas que não
funcionam com o problema a resolver. Isto acontece, principalmente, por duas
razões. A primeira é a nossa resistência em abandonar soluções e abordagens que
funcionaram no passado, a armadilha da experiência. A segunda está ligada à
maneira como interpretamos e lidamos com os dados e informações sobre o
problema, a armadilha das percepções.
Quando as pessoas têm um problema, elas usualmente se contentam com a
primeira resposta certa que encontram. De um modo geral, a primeira resposta é
simplesmente a repetição de respostas que deram certo no passado. Isto pode ser
satisfatório em algumas situações, mas se você quiser inovar é necessário ir além
das respostas usuais e procurar por uma segunda resposta certa, ou uma terceira,
quarta e outras mais. A primeira resposta costuma ser o que funcionava antes, mas
provavelmente não será uma boa resposta para os novos desafios. As outras
respostas costumam ser mais criativas e explorar novos caminhos até então
ignorados ou mesmo evitados.
Os líderes inovadores reconhecem que o dinheiro, a remuneração justa e
equitativa, tem um papel muito importante na motivação. Mas vão além e trabalham
ativamente para remover as barreiras que impedem as pessoas de colocar os seus
talentos, a criatividade e conhecimentos a serviço da melhoria contínua dos
serviços, dos produtos e da plena satisfação de seus clientes.
A intuição tem um papel fundamental no processo criativo. É a intuição que
faz a conexão entre as informações resultantes da análise do problema com as
experiências e conhecimentos armazenados no nosso cérebro. É esta conexão que
resulta naquele toque pessoal de originalidade na solução de problemas. A intuição
também nos permite superar as lacunas de informação que possam ocorrer na fase
analítica.
Se uma sociedade espera atingir a renovação, ela tem que ser um ambiente
hospitaleiro para mulheres e homens criativos. Tem também que produzir
pessoas com a capacidade de autor renovação. Mas a renovação – da
sociedade e dos indivíduos – depende, em alguma medida, da motivação,
do compromisso, da convicção, os valores pelos quais as pessoas vivem,
pelas coisas que dão sentido às suas vidas. (GARDNER, ano, p.).
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O verdadeiro aprendizado nasce de uma reflexão honesta e objetiva sobre
as razões de nossos sucessos e insucessos, quando identificamos as boas práticas
que devem ser cultivadas e as más práticas que devem ser abandonadas.
FONTE: Arquivo pessoal do autor.
FIM DO MÓDULO I
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10 A INTELIGÊNCIA E O EQUILÍBRIO EMOCIONAL

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Muitas pessoas consideram essas pesquisas um “chover no molhado” e uma

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A necessidade de tornar nossas empresas competitivas colocou-nos de

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Diante da elevada carga de tarefas e da comunicação difícil, as

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Um dos principais objetivos no estudo da administração é o método de

É importante delegar e supervisionar a delegação, pois ainda é

Cuidar para que o relacionamento entre o pessoal seja disciplinado, para

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/97451820/Imagezoo>.

É a sua função criar uma cultura de encorajamento e de aprendizagem,

Neste período é apresentada a

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/88374712/Stockbyte>.

Mas, ao mesmo tempo em que delega atividades (e confiança) nos membros

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/84474484>.

A liderança servidora é pensar coletivamente e se doar em favor do grupo. É

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/85179285/Imagezoo>.

Conquista o direito de liderar o grupo espontaneamente, sem a necessidade

Para liderar grupos heterogêneos ele aceita a diversidade como riqueza e

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/71043921/Stockbyte>.

Uma das características mais marcantes do líder servidor é a crescente

A humildade é necessária e deve ser a tônica, pois esse tipo de liderança se

O líder servidor luta por altos ideais, em defesa da honra e da dignidade

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/97541942/Digital-Vision>.

O líder servidor sabe da sua competência e tem a consciência expandida.

A atitude do líder servidor é muito similar a de pais e educadores. Ele não

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/78404151/Brand-X-Pictures>.

O líder servidor é um eterno aprendiz. Ao compartilhar o que pensa e sente,

FONTE: Disponível em: <http://meucriadomudo.files.wordpress.com/2009/06/uniao.jpg>.

O líder servidor cria realidades novas, antecipa os desafios e oportunidades,

FONTE: Disponível em: <http://meucriadomudo.files.wordpress.com/2009/06/uniao.jpg>.

O líder servidor pensa coletivamente e não centraliza o poder. Sempre

FONTE: Disponível em: <http://meucriadomudo.files.wordpress.com/2009/06/uniao.jpg>.