PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA

Portal Educação

CURSO DE
LIDERANÇA

Aluno:

EaD - Educação a Distância Portal Educação

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 CURSO DE
LIDERANÇA

MÓDULO II

Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este
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do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas.

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 MÓDULO II

6 MODELO DE LIDERANÇA

As ações dos gerentes são distintas das dos subordinados, tendo cada um o
seu papel. Para o líder, as distinções existem apenas em virtude das competências
diversas. O gerente comunica apenas o necessário e suficiente para manter as
atividades; enquanto que, para o líder, comunicação é sinônimo de debate,
pesquisa, troca e aculturamento mútuo. Os conflitos são resolvidos pelo gerente por
meio do poder conferido pela hierarquia; já com o líder, eles são debatidos,
estudados e aproveitados como oportunidade para crescimento.
Para alguns teóricos, o líder se situa vários níveis acima do gerente, na
hierarquia organizacional, sendo aquele quem domina o contexto, enquanto o
gerente é aquele que se rende ao líder. Portanto, líder e gerente seriam pessoas
distintas. O líder daria o direcionamento estratégico da organização, cabendo ao
gerente o desenvolvimento tático e o controle de sua operacionalização.
A palavra gerenciar tem uma história interessante. Ela deriva da palavra
italiana maneggio, que significa treinar um cavalo. Existe uma necessidade de
liderança nos negócios, ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa
na prática e como fazer mudanças.
Liderança é parte e resultado das grandes mudanças na prática do
gerenciamento nos últimos 20 anos. Ela toma o lugar do modelo antigo ‘comando e
controle’ de dirigir uma organização. Em muitas empresas, especialmente no
ocidente, nós não obedecemos mais ordens, pelo menos sem uma boa razão.
Comando e controle, baseados na mentalidade militar, foram apropriados 20 anos
atrás, em um clima social diferente e em um ambiente empresarial estável.
Para ilustrar um pouco da evolução da liderança, podemos evoluir um pouco
mais sobre o tema de liderança militar, algo como dito anteriormente ultrapassado. O
conceito de liderança militar foi consolidado nos Estados Unidos da América após a
vitória na Primeira e Segunda Guerra Mundial. Consequentemente, os empresários

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presumiram que o estilo piramidal da hierarquia militar era melhor maneira de “dirigir”
empresas. Esse estilo funcionou enquanto os Estados Unidos eram absolutos e os
países destruídos no pós-guerra ainda estavam com suas economias e empresas
dilaceradas devido às guerras.
Mas bastaram os países, como Alemanha, Japão, Coreia e outros
estruturarem-se, estabilizar a economia e a soberania e supremacia das empresas
norte-americanas começarem a repensar a forma de gestão. Nos dias atuais essa
estabilidade acabou e o que existe é um ritmo frenético de mudança. No seu lugar
há novos valores como autoestima e responsabilidade individual e uma cultura
empresarial que valoriza a empregabilidade acima do emprego.
A maneira “comando e controle” de gerenciar estão mortos, embora ela
ressuscite, ocasionalmente, em alguns locais para drenar a vitalidade das
organizações.

VELHO PARADIGMA

Cliente
(Inimigo)

FONTE: Arquivo pessoal do autor.

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 A liderança se transformou ao longo do tempo e ocorreu uma diversificação
muito grande de estilos de liderança. Veremos a seguir alguns exemplos de estilo de
liderança. Quero deixar claro que não existe melhor ou pior estilo e sim estilo
predileto. A liderança não é uma ciência exata e, dependendo da empresa, do líder e
da equipe se aplica melhor um estilo de liderança, mas quero deixar bastante claro
que o líder possui seu estilo próprio e nesse curso estaremos focando o estilo de
liderança servidora.
Então vamos aos exemplos de estilos de liderança:

- Liderança Participativa: envolve uma forte capacidade de preparar e

desenvolver pessoas muito mais pela ação conjunta do que pela utilização de
processos formais já existentes. Por meio de feedbacks constantes, tanto sobre o
desempenho de seus colaboradores como de seus resultados e de comunicação
eficaz, o líder participativo envolve todos em suas metas, planos de trabalho, análise
de problemas, decisões, planejamento e execução propriamente dita das tarefas,
fazendo com que cada um dê o melhor de si por comprometimento e engajamento e
não por estar obedecendo normas, procedimentos ou regras. O líder participativo
conta com habilidade em persuadir os demais com o intuito de obter apoio e
engajamento na obtenção dos planos propostos.

- Liderança Motivacional: enfoca o esforço contínuo para manter um

ambiente positivo e otimista, que busca a melhoria contínua de seus resultados por
meio da motivação da equipe e do envolvimento desses colaboradores. Ao motivar,
este líder dá a direção ao mesmo tempo em que energiza a equipe.

- Liderança Servidora: a mais difundida e aplicada atualmente nas

empresas. Tudo começou com Robert K. Greenleaf, que, em 1977, recuperou
modernamente a importância desta liderança em seu livro “Servant Leadership”. Por
sua vez, o próprio Greenleaf afirma a influência de uma obra de 1932, “Viagem ao
Oriente”, de Hermann Hesse. Mas foi com o consultor James C. Hunter, escritor de
“O Monge e o Executivo” e “Como se tornar um Líder Servidor” que ganhou o

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mundo. Todos se enganam quando pensam que a liderança servidora é algo recente
e inovador.

FONTE: Disponível em: <http://www.grandyoga.com/pt/wp-

content/uploads/2009/12/Espiritualidade_e_Trabalho.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.

Na realidade, o que é recente e inovador é a adoção pelas empresas desse

tipo de liderança, pois foi criada em 1995, quando Hunter escreveu “O Monge e o
Executivo”. A partir daí, o autor começou a difundir a liderança servidora pelas
empresas como consultor e nos últimos cinco anos veio a recompensa com a
adoção por parte do mercado.
A liderança servidora é baseada em princípios básicos e elementares, mas
os pilares são o amor e o caráter. A definição clássica de liderança é: “A habilidade
de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos
comuns”. Mas a liderança servidora de Hunter acrescenta algo mais a essa definição
e diz que: “A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente
visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”.
(HUNTER, 1995, p.).

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 NOVO PARADIGMA

Cliente
FONTE: Arquivo pessoal do autor.

Segundo Chopra, a capacidade de atender às necessidades com as

respostas certas pode ser aprendida. Acredito que seja possível dominar todos os
níveis da vida interior de cada grupo aplicando-se o mesmo conhecimento tanto no
âmbito familiar como no empresarial. Permitam-me fazer uma relação dos princípios
fundamentais envolvidos:
1. Líderes e seguidores criam uns aos outros. Formam uma ligação espiritual
invisível. Os líderes existem para personificar os valores pelos quais os seguidores
anseiam e os seguidores existem para alimentar a visão do líder que têm dentro de
si.
2. Um líder é a alma simbólica do grupo. A alma é expressão arquetípica de
quem somos. Tudo o que é dinâmico em nós provém desse estado mais profundo
do espírito. Assim como os indivíduos, os grupos crescem de dentro para fora. Às
vezes, um grupo precisa de um pai ou protetor; outras, de um governador, de uma

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musa ou de um visionário. O líder opera no nível da alma para provocar essas
mudanças, que se expressam na superfície como êxito.
3. O resultado de qualquer situação é definido previamente pela visão que a
resolve. Portanto, as qualidades internas determinam todos os resultados.
4. As respostas compartilhadas entre líder e seguidores são luta/fuga, ego,
direção interna, conhecimento ou intuição, criatividade, orientação elevada e
unidade. Uma combinação dessas respostas sobrevém em nosso cérebro todo dia.
Uma ou mais respostas surgem em cada situação e devem ser do conhecimento do
líder.
5. Assim como existe uma hierarquia de respostas crescente dentro de nós,
há uma hierarquia crescente que o líder precisa entender. Ela inclui as necessidades
de: sobrevivência, segurança, realização, sentido de pertencer, expressão,
autoestima, liberdade, amor e valor espiritual. São todas necessidades internas que
evoluíram ao longo do tempo na vida das sociedades.
6. Para cada necessidade há uma resposta correta. Essa combinação não
ocorre de forma aleatória – a alma sabe como satisfazer qualquer necessidade com
um mínimo de esforço. Um líder capaz de absorver diretamente esse conhecimento
ganha imenso poder, muito mais do que alguém que se concentra somente em
recompensas e metas externas.
7. O líder que entende as hierarquias das necessidades e das respostas terá
êxito; aquele que busca somente metas externas (dinheiro, vitória, poder) falhará na
área mais importante: satisfazer a vida de seus seguidores.
8. Os grandes líderes são aqueles capazes de responder por meio dos
níveis mais elevados do espírito. Entendem que seus seguidores anseiam por
liberdade, amor e valor espiritual. Logo, respondem com criatividade, visão e senso
de unidade. Contudo, ninguém começa por cima. Uma necessidade menos elevada,
como a de sentir-se seguro, deve ser satisfeita primeiro. O problema enfrentado
pode ser tão trivial como ganhar um jogo de beisebol ou tão profundo como levar
uma sociedade a resolver uma crise. Ao escalar a hierarquia das necessidades,
qualquer grupo pode ser conduzido a sentir-se inspirado e unificado. Os grandes
líderes estão em sintonia com todos os níveis da experiência humana.
9. Os líderes se doam por estarem dispostos a não se esquivar de uma
resposta quando esta se fizer necessária. Mas o líder também é um homem comum

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– que sabe ser igualmente importante dizer “Estou com medo” quanto “Eu sou forte”.
Líderes que protegem suas emoções, que limitam suas respostas para alguns
poucos ou que se agarram ao ego acabam destruídos. Seu êxito em termos
materiais será despido de valor interior. Os modelos atuais, que se concentram nos
impulsos do ego e nas recompensas externas, deixam de perceber quão abnegado
deve ser um líder eficaz.
10. Não importa quão complexa e confusa possa parecer uma situação, a
liderança é possível com uma simples atitude: ficar à vontade com a desordem. Os
líderes prosperam com a desordem a partir do momento em que conseguem ver a
ordem espiritual subjacente. Essa é a ideia central. É preciso aprender como
administrar o fato de que as hierarquias estão intricadas.

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/81928817/Photographers-Choice-RF>.

Acesso em: 3 mar. 2010.

Sempre existe um emaranhado de necessidades e respostas que deve ser

destrinchado. Caso contrário, os grupos serão enfraquecidos pela desordem. Medo
e sobrevivência, competição e criatividade, visão e amor fazem suas próprias
exigências. Cada um tem uma voz, quer a ouçamos, quer não. Apesar disso, há
somente uma voz por trás de tudo, o murmúrio silencioso do espírito, que tudo
entende.

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 FONTE: Disponível em: <http://www.cirilovelosomoraes.com.br/fotos/sucesso1.jpg>.
Acesso em: 3 mar. 2010.

7 COMPORTAMENTOS ESSENCIAIS PARA UM LÍDER

FONTE: Disponível em:

<http://www.saiadolugar.com.br/arquivos/2009/10/o_cara_003_trocar_ideia.png>.
Acesso em: 3 mar. 2010.

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 O diálogo tem uma importância marcante no relacionamento empresarial.
Quando não há diálogo, as dúvidas e as incompreensões vão, pouco a pouco,
destruindo a confiança. Precisa, portanto, haver um diálogo franco, sadio e
permanente entre líderes e colaboradores. Uma vez que consideramos o valor do
diálogo, será ainda mais fácil valorizar a opinião dos membros do grupo.
As transformações sociais pelas quais passamos nas últimas décadas
também desencadearam mudanças nas relações de trabalho. Habilidades como
saber se comunicar, negociar no grupo, apresentar as próprias ideias, discutir, ser
curioso, saber ouvir e perceber como a diversidade de visões sobre um mesmo
problema enriquece uma discussão são atributos indispensáveis para o processo do
trabalho em equipe.
O líder precisa influenciar e inspirar os outros para juntar-se a ele, de outro
modo o mesmo arrisca ser um viajante solitário e não um líder. A liderança possui
um paradoxo em seu âmago, na qual não pode arrebatá-la diretamente, pois é um
presente que só pode ser dado pelos outros. Dessa maneira, é possível uma pessoa
se formar líder ou até nascer líder, mas são os outros que a tornam líder.
A liderança chega quando acontece o reconhecimento, porque ser um líder
não tem qualquer sentido sem os outros. Um líder completamente solitário é como
uma só mão batendo palmas, não faz o menor sentido. Três áreas se destacam na
liderança:
1.1. Autodesenvolvimento
1.2. Habilidades de comunicação e influência
1.3. Pensamento Sistêmico
Em primeiro lugar, ser um líder significa desenvolver a si mesmo. À medida
que se torna um líder, se encontra recursos em si mesmo que não se sabia que
tinha. Assim, a maior influência de um líder vem de quem ele é, do que ele faz e do
exemplo que ele dá. Em segundo lugar, o líder inspira outros para juntar-se a ele na
estrada, então liderança envolve habilidades de comunicar e influenciar.
Em terceiro lugar, um líder precisa olhar para frente, bem como prestar
atenção onde ele esteve e onde ele está agora. O líder vê além da situação
imediata. Ele vê o contexto da jornada inteira. Isso significa que ele precisa
compreender o sistema do qual faz parte, ver além do óbvio, sentir como os eventos
se conectam a padrões mais profundos, enquanto outros apenas veem

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acontecimentos isolados. Liderança é uma combinação nas quais se juntam as
habilidades e os talentos que o líder possui e a sua compreensão da situação ou do
contexto em que está. Embora esses elementos sejam universais, o líder juntará as
peças de uma maneira única.

FONTE: Disponível em: <http://www.psicologaluiza.com.br/images/reuniao3.jpg>.

Acesso em: 3 mar. 2010.

As pesquisas de Kouzes e Posner (1991) mostraram quais eram as

características dos líderes admirados por seus seguidores. Inicialmente uma
questão central foi o início das inquietações dos pesquisadores: “Que valores (traços
ou características pessoais) se procuram e admiram em seus superiores”. O
resultado desta pesquisa demonstrou a existência de uma regularidade, que
confirmava o caminho a ser seguido pelas pessoas até receberem o título de líder.
As características mais admiradas pelas pessoas em seus líderes eram:
Honestidade, Competência, Olhar adiante, e Capacidade de inspirar. Os líderes,
quando estavam em seu melhor desempenho e em seu melhor ponto: Desafiavam o
estabelecido, Inspiravam uma visão compartilhada, Capacitavam outros para agir,
Modelavam o caminho e Encorajavam o coração.

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FONTE: Disponível em: <http://www.safemap.com/common/images/right/Leadership-Training-Model-
P.jpg>. Acesso em: 3 mar. 2010.

Analisando com mais detalhes, esse processo dinâmico, incluindo estudos

de casos somados aos questionários, Kouzes e Posner (1991) descobriram cinco
práticas básicas para a liderança que permitem aos líderes um desempenho
superior. Mostrou também que a liderança é um conjunto de práticas que se pode
observar e aprender.
Os líderes devem servir de referência. O poder de referência é aquele
conferido pelos seguidores quando estes conquistam o valor próprio por meio do
relacionamento com os líderes. Alguns pontos fundamentais sobre liderança são:

 Um líder representa a alma do seu grupo - a maioria do grupo espelha-se no

comportamento e no pensamento do líder, quando esse é validado;
 Legitimidade - uma coisa é ser a autoridade máxima, outra é ter legitimidade no
grupo;

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 O grupo aceita passar por momentos difíceis, desafios, problemas e adversidades
se o líder tiver legitimidade e souber estimulá-los a ir adiante. Importante salientar
que a legitimidade é algo que se conquista ao longo do tempo;
 Cumplicidade - existe uma espécie de pacto invisível de confiança. O líder deve
trabalhar para inspirar a confiança das pessoas que estão ao seu lado, confiança
semelhante à de um filho com seu pai;
 Capacidade de assumir riscos calculados - o grupo assume riscos se percebe que
tem o apoio da liderança e esconde a “sujeira debaixo do tapete”, caso contrário;
 As pessoas motivam-se por amor ou ódio. Portanto, o líder tem a função de criar
o clima em que quer trabalhar, se o clima for de estímulo à competição entre as
pessoas, no qual existam disputas, ou ainda se o estímulo se der por meio da
pressão, pode-se obter uma motivação pelo ódio, pela necessidade de provar que
o líder está errado.

Os líderes reúnem e organizam os dados disponíveis, conseguindo imaginar

fenômenos novos e não percebidos. Uma característica essencial de todos os
líderes eficazes é a capacidade de visualizar onde estão tentando chegar e articular
com clareza esta visão para potenciais seguidores, a fim de que estes identifiquem
seu papel pessoal na realização desta visão. Os líderes precisam formular e
constantemente modificar a visão do mundo. Seus pensamentos e ações serão
determinados pela visão global, e é fundamental pensar da forma mais generalizada
possível e estar atualizado.
Wilhelm (1996) lembra que determinadas características da liderança eficaz
aparentam ser onipresentes e permanentes, ao passo que outras parecem mudar
com o tempo. Diz que a característica mais elementar de todas é a inteligência. A
capacidade de enxergar longe e com mais rapidez, de raciocinar com mais eficácia,
de associar os aprendizados ao longo da vida. Sem nenhuma diretriz, a liderança é
inútil.

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FONTE: Disponível em: <http://www.portalwebmarketing.com/Portals/4/CAF_LiderDesperdicio2.gif>.
Acesso em: 3 mar. 2010.

A liderança será baseada em princípios, tais como, imparcialidade, presteza,

igualdade, justiça, integridade, honestidade e confiança. Líderes baseados em
princípios, conforme Covey (1994), possuem as seguintes características:

1. Estão continuamente aprendendo: sua competência e capacidade de realização

de tarefas estão sempre em expansão. Desenvolvem novas habilidades e
interesses.
2. Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão e não uma
carreira. A cada dia se colocam voluntariamente à disposição do serviço.
3. Irradiam energia positiva: tem aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é
otimista, positiva e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé.
4. Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todas as
pessoas. Não se sentem engrandecidas ao se defrontarem com as fraquezas dos
outros.
5. Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativas, possuindo vários amigos.
Mantém-se atualizadas em relação aos assuntos e eventos mais recentes. São
intelectualmente ativas, com muitos interesses. São fisicamente ativas. Divertem-se
imensamente. São dotadas de alta consideração e honestidade para consigo
mesmas.

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6. Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a
flexibilidade. Sua segurança está em sua iniciativa, expediente, criatividade, força de
vontade, etc.
7. São sinérgicas: são catalisadoras de mudanças. Trabalham de forma árdua e
inteligente, sendo extremamente produtivas, mas de formas novas e criativas. Em
trabalhos de equipe procuram complementar suas fraquezas com a força dos outros.
Delegam poderes para obter resultados, uma vez que confiam nas forças e
capacidades alheias.
8. Exercitam-se pela autor renovação: regularmente exercitam as quatro
dimensões humanas – física, mental, emocional e espiritual. Mantém atividades
físicas regulares (aeróbica, alongamento e resistência). Exercitam suas mentes por
intermédio da leitura, solução criativa de problemas, escrevendo ou visualizando.

Como afirma Covey (1996), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não
haverá mudança de pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do
futuro por meio de uma completa transformação, que o fará mais baseado em
princípios. Todavia, várias pessoas de diferentes lugares e organizações
despertaram para outra realidade: a liderança possui outras características,
diferenciando-se do tradicional modelo hierárquico. Ela, ao contrário da grande
crença presente, existe para servir. Inverte-se, então, o papel anteriormente
determinado de que o líder deveria ser servido.
Neste modelo, o servir está presente em duas vias, mas essencialmente, ele
deve estar disponível na liderança. Este conceito traduz-se nas relações
aprofundadas que se criam, a partir do compromisso mútuo ou propósito
compartilhado entre as partes, da responsabilidade pessoal, da influência que é
exercida ao invés da imposição, da motivação obtida pelo respeito e da mudança
que se processa com o passar do tempo.
Para que ocorra esta evolução é necessária a aprendizagem constante,
levando os membros do grupo a uma transformação pessoal. Da hierarquia do
organograma, passa-se ao modelo circular, em cuja base está o relacionamento
humano como o maior bem a ser cultivado. Estes líderes do futuro terão de
conhecer profundamente a arte de formação de equipes e aprender a trabalhar com
equipes abertas.

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 Terão de ser pioneiros, arriscando-se, abrindo novos caminhos, adaptando
novas abordagens para antigos problemas e possuindo crenças e valores que
orientem suas ações. Aprender a servir a múltiplos grupos de interesses e gerenciar
paradoxos constantes será o novo desafio desses líderes. Precisarão aprender a
viver na ambiguidade e a harmonizar exigências concorrentes.

FONTE: Disponível em:

<http://2.bp.blogspot.com/_EAsyge0vvCY/SeqUWAAJ0LI/AAAAAAAAjYA/0e6fFYgzQCc/s400/Lideran
ça.gif>. Acesso em: 3 mar. 2010.

As atitudes ou valores considerados mais importantes foram pela ordem:

predisposição à negociação e para correr riscos, criatividade, flexibilidade,
motivação e intuição. Contudo, as empresas desejam contratar pessoas para cargos
de liderança com habilidades para dimensionar o tempo adequadamente, coordenar
trabalhos em equipe, gerenciar inovação, tratar com culturas diversas, antecipar
ameaças e oportunidades.
Os executivos devem se preocupar, ainda, em adquirir um perfil generalista,
em ter visão global da empresa e um bom conhecimento de negócios internacionais,
assim como processos de alianças. Devem também aprender outros idiomas, saber
manipular informação por meio de computador e, se for preciso, fazer pós-
graduação.

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 Entre as empresas de controle nacional, a característica mais requisitada é a
abertura para novas ideias. Já as de capital estrangeiro preferem executivos que
tenham predisposição para correr riscos.

FONTE: Disponível em:

<http://www.ced.ufsc.br/~zeroseis/imagem%20comportamento%20Calvin.jpg>.
Acesso em: 3 mar. 2010.

FONTE: Disponível em:

<http://2.bp.blogspot.com/_qugjzoZGP_Q/SIDUnzCcBFI/AAAAAAAADaU/rHGEqyhSdso/s400/sucess
o.jpg>. Aceso em: 3 mar. 2010.

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8 AMBIENTE DE TRABALHO E A EQUIPE

O Ambiente de Trabalho ou a Estrutura Organizacional, segundo a

Wikipédia, é a forma como as empresas se articulam para desenvolver as suas
atividades. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe
uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças.

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/79214499/Blend-Images>.

Acesso em: 3 mar. 2010.

A estrutura de uma organização está diretamente relacionada com a

intensidade exercida de controle externo: quanto maior for este sobre a organização,
mais centralizada e formalizada será a sua estrutura, como foi demonstrado em
diversos estudos que compararam organizações públicas e particulares. O controle
externo tende a centralizar o poder de decisão no topo da hierarquia da organização,
o que encoraja ainda mais a utilização de regras e regulamentos no controle interno.
A Centralização verifica-se quando o poder está concentrado em uma única
pessoa, enquanto que Descentralização significa uma repartição do poder por vários
líderes (dependendo do tamanho da organização). Uma boa gestão baseia-se na
centralização das decisões de política e de controle e uma ampla descentralização
das responsabilidades e das decisões operacionais.

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 A - Fatores Condicionantes:

- dimensão;
- ramo de atividade;
- tendências econômicas e políticas (segundo as tendências do momento, a
empresa poderá acompanhar o processo de mudança que se verifica);
- filosofia da administração e personalidades (por exemplo, um gestor autoritário
dificilmente irá concordar com uma descentralização);
- competência dos subordinados (é fundamental para a descentralização ou
centralização a boa ou má qualidade dos recursos humanos: a sua competência,
formação, capacidade de tomar decisões, etc.);
- confiança dos superiores na competência dos subordinados;
- facilidade de informação  decisão (competência ou eficácia da organização na
tomada de decisões é muito importante).

Estes fatores determinam o grau de descentralização, o qual é variável

segundo:
- o número de decisões tomadas nas camadas mais baixas;
- a importância das decisões;
- o número de funções afeta a decisões das camadas mais baixas;
- grau de supervisão.

A descentralização aumenta com:

- complexidade dos problemas;

- delegação de autoridade;
- maior número de decisões;
- decisões mais importantes;
- maior número de funções afetado pelas decisões;
- menor supervisão da decisão.

B - Vantagens da Descentralização:

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- proximidade do decisor dos alvos de decisão: esta proximidade faz com que o líder
esteja conectado e tenha conhecimento dos problemas, tendo, portanto mais
informação e por consequentemente uma tomada de decisões com maior qualidade;
- maior eficiência (melhor aproveitamento do tempo e capacidade dos funcionários),
evitando fugas às responsabilidades;
- maior qualidade das decisões e menor volume e complexidade da tomada de
decisão nos níveis superiores;
- redução dos gastos de papel, ganhos de tempo, maior rapidez da decisão;
- menores gastos de coordenação (ex.: filiais - cada uma tem poder individual de
decisão, por isso tem capacidade de resolver problemas próprios);
- formação de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos
seus resultados operacionais.

C - Desvantagens da Descentralização:

- falta de uniformidade das decisões;

- insuficiente aproveitamento de especialistas;
- falta de uma equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividade.
De fato, além de inevitáveis, as mudanças são necessárias para revitalizar a
gestão da liderança e o comportamento humano no ambiente de trabalho. Porém,
para os seres humanos, os acontecimentos não seguem uma ordem previsível. O
ser humano, pela sua essência e características peculiares, tem uma natureza que o
faz diferente e único. Desse modo, podemos entender a questão do fracasso de
planos de mudança, no qual processo de formação de lideranças no ambiente
de trabalho é primordial.
Por isso, é fundamental salientar como a condição aplicada ao ambiente de
trabalho afeta as pessoas que nele atuam. Podemos caracterizá-los por três tipos:
 O Ambiente Estável: com pequena variação, que quando ocorre é previsível e
controlável;
 O Ambiente em Transformação: em que as tendências de mudanças são visíveis
e constantes;
 O Ambiente Turbulento: em que as mudanças são velozes, oportunistas e, não
raro, surpreendentes.

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 A competitividade tem obrigado muitas organizações a repensarem o
funcionamento de suas estruturas internas na busca de um diferencial. Atualmente,
a maioria dos executivos concorda que a atuação de equipes é fundamental para o
alcance deste diferencial e a manutenção de um alto desempenho organizacional.
A razão para que isto ocorra é que, em geral, as equipes têm um
desempenho melhor do que as pessoas individualmente, especialmente em
situações onde se exige multiplicidade de habilidades, julgamentos e experiências.
Quando existem equipes verdadeiras em uma organização, pode-se verificar
melhoria na resolução de problemas, maior criatividade e comprometimento.

VAMOS CONHECER O AMBIENTE DE TRABALHO

EM OUTRAS CULTURAS?

ONDE A TRADIÇÃO TEM VEZ

“Com cultura e costumes milenares, a Índia tem ainda o que aprender no

mundo dos negócios”.

Por Luis Barbieri

Vim morar na Índia em outubro de 2008
para iniciar no país novas operações da empresa
para a qual trabalho. Eu e minha esposa aceitamos
o desafio de mudar sem saber o que realmente nos
esperava. No Brasil, ouvimos falar sobre as salas
de ioga indianas ou sobre a eficiência dos seus
serviços de telemarketing. Mas isso é apenas a
ponta do iceberg de uma sociedade muito mais complexa. Moramos à uma
hora de Nova Déli, em uma cidade chamada Gurgaon.
Logo na chegada entramos em choque com algumas diferenças que
criam um grande desconforto. Fiquei surpreso, por exemplo, ao ver que
colegas da minha idade esperam que o pai encontre uma noiva para eles, sem
nem sequer questionar esse tipo de tradição. Depois de casados, continuam a

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morar na casa dos pais do noivo e vai se formando o que eles chamam de
joint family: irmãos, primos e tios da noiva vão viver nessa mesma casa. A
mulher tem um papel inferior.
O ultrassom para o tratamento pré-natal é proibido, por causa da alta
ocorrência de pais que praticam aborto quando sabem que estão esperando
uma menina. A comida condimentada também nos causou estranhamento,
embora a gente goste de temperos fortes. Certa vez fizemos uma viagem
longa pelo país e, depois de passar vários dias à base de comida indiana,
descobrimos um restaurante italiano. Foi um alívio. Pedimos o que
imaginávamos ser o mais trivial dos pratos: macarrão ao sugo.
Na primeira garfada, descobrimos que o macarrão era ultra
apimentado – e com gosto de frango ao molho massala. O trânsito é irritante.
São Paulo, na hora do rush de uma sexta-feira, é um paraíso, diante do que se
vê por aqui. Na avenida de três pistas na frente do nosso moderno escritório,
somente uma fila é preferencial para carros. As outras duas são tomadas por
todos os tipos de transporte: vacas, carroças, jegues, bicicletas, riquixás,
moto-riquixás. E todos disputam espaço com os pedestres. Em relação ao
trabalho, me deparei com uma mentalidade estagnada no tempo: o chefe tem
a primeira e a última palavra e trata as pessoas no grito. Esse tipo de
comportamento gera pavor de mostrar os erros cometidos no dia a dia. Tenta-
se, a todo o custo, escondê-los. É uma reação meio infantil, a mesma de
quando você quebrava alguma coisa na casa da avó e rezava para que
ninguém descobrisse.
Tentei inserir a cultura do diálogo, mas somente aos poucos as
pessoas relatam mais os problemas que encontram e os erros que cometem.
Embora a cultura indiana seja milenar e repleta de peculiaridades, algumas
mudanças são fundamentais para o país se inserir no mundo dos negócios
internacionais.
*Luis Rheingantz Barbieri, 27 anos, é operador global da Louis Dreyfus
Commodities e foi para a índia dar início às operações de uma refinaria de
óleo da empresa.

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23
 FONTE: Disponível em:
<http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI66764-16365,00-
ONDE+A+TRADICAO+TEM+VEZ.html>. Acesso em: 3 mar. 2010.

Em um ambiente de aprendizagem, como uma corporação, a função

primordial do líder é alimentar constantemente esta atmosfera, gerando posturas de
autodesenvolvimento e aceitação de desafios como oportunidades de crescimento.
O grande diferencial está no próprio exemplo e no incentivo que dá à sua equipe.
A presença do gerente estará restrita aos processos normativos
empresariais, sem que implique na observância do bom-senso em suas atitudes
pessoais e interpessoais. O líder deve prevalecer em todas as ocasiões,
incentivando, apoiando, exercendo a própria ação
de agente em implementar mudanças, conduzindo
sua equipe para o sucesso e possibilitando o
crescimento dos talentos da equipe.

Um dos desafios da liderança é

compatibilizar os objetivos organizacionais com os
dos grupos e das pessoas. Portanto, na formação
de liderança nos grupos organizados, os líderes
devem facilitar o caminho para que os objetivos
comuns sejam atingidos de forma eficiente, assim
como apoiar e encorajar o atendimento das metas
profissionais e pessoais, fazendo com que os
sentimentos de ganhos sejam compartilhados em
toda a organização.
FONTE: Disponível em:
<http://www.gettyimages.com/detail/565 Reside, nestes aspectos, o grande diferencial
86954/Stock-Illustration-RF>. Acesso
em: 3 mar. 2010. não apontado nos manuais de administração que
trazem receitas prontas, mas excessivamente voltadas para fora do indivíduo que
está em posição de comando. Obediência pode ser imposta (e gerar desobediência),
mas respeito gera crença, que alimenta a fé e que fala direto ao coração.

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 O conceito do ambiente de trabalho como educador se baseia na ideia de
que a liderança é responsabilidade de todos os membros do grupo e não apenas de
um determinado elemento. A liderança é aprendida quando os indivíduos interagem
em um grupo – quando relações pessoais são formadas e a confiança desenvolvida.
Mas o grupo deve ser participativo, dar apoio e demonstrar constantemente esta
confiança.
A fim de facilitar o crescimento pessoal e o desenvolvimento da liderança, o
ambiente de trabalho deve ser aberto e receptivo. Quando se exerce o papel de
líder, seja por definição da empresa, pela posição que ocupa no nível hierárquico, ou
quando, para determinada situação o líder é quem tem as competências
necessárias, faz-se necessário pensar quem são os componentes da equipe que
serão liderados e como conduzi-los para a ação.
Segundo a Wikipédia, trabalho em equipe é quando um grupo ou
uma sociedade resolve criar um esforço coletivo para resolver um problema. O
trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento
de metas e objetivos compartilhados. Para trabalharmos em equipe, precisaremos
treinar muito.
Muitas vezes, é mais fácil e rápido decidir sozinho, apesar de podermos
recorrer a erros. Porém, várias pessoas pensam melhor do que uma. Contanto,
sabemos que não chegaremos a lugar algum sem a ajuda de outras pessoas e de
suas orientações ou informações. Estimular a harmonia é fundamental, pois a
empresa coesa está mais preparada para enfrentar os desafios da globalização, por
meio da formação de equipes de trabalho.
A maioria das atitudes positivas ou negativas somente acontece quando os
homens estão em grupo, pois sozinhos as mesmas não se manifestam.

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25
 FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/71035385/Image-Source>.
Acesso em: 3 mar. 2010.

Desta forma, o sucesso de uma organização é substancialmente

influenciado pelo desempenho de diversos grupos, que interagem entre si, e por
toda a hierarquia da empresa. As soluções dos problemas, lançamentos de novos
produtos, ações, decisões são resultados de esforços em conjunto, entre os
empresários e suas equipes de trabalho.
Um grupo coeso torna-se mais determinado, criativo além da interação entre
seus membros ser mais rápida e não necessitar de supervisão constante. Mas em
contrapartida, por vezes, o grupo reluta mais às novas ideias e é geralmente mais
reivindicador.
Na medida em que as atitudes do dia a dia são coerentes com o que se
deseja alcançar como padrão de comportamento e influenciar pessoas, vão se
criando interconexões, onde a organização passa a oferecer um campo de ação
onde todos se sentem integrados, desafiados e motivados a contribuir. A
preocupação está centrada nos valores que podem ser agregados à empresa e
como cada um, individualmente e em conjunto, pode apoiar os processos ou cadeias
de valores da empresa.
As organizações que pretendem implantar uma cultura baseada em equipes
precisam, além de prevenir os erros acima, ter uma boa compreensão da dinâmica
do funcionamento de equipes (mais complexa do que a individual), reverem o estilo

AN02FREV001/REV 4.0

26
de suas lideranças e vencer a resistência à mudança. Um esforço árduo, porém,
compensador.
Hoje sabemos que, mais do que simplesmente cobrar resultados, é preciso
criar um ambiente saudável e estimulante para que as pessoas produzam mais e
melhor. Esta função passa diretamente pela capacidade que o gestor deve possuir
de estabelecer relações positivas com seus subordinados e estimular o espírito de
equipe, ou seja, o fato de reunirmos várias pessoas em uma sala para resolver um
problema não faz delas uma equipe.

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/84541585/BLOOMimage>.

Acesso em: 3 mar. 2010.

Quando os valores são o principal investimento de uma empresa, qualquer

sugestão de desconexão rapidamente torna-se enfraquecida, porque encontra um
ambiente no qual os indivíduos estão em sinergia e os processos organizacionais se
ajustam às mudanças e condições dos negócios, por meio de canais de
comunicação e informação imediatas.
Grupos tornam-se equipes por meio de uma série de ações disciplinadas.
Estas ações são, muitas vezes, desconsideradas ocasionando sérios problemas de
funcionamento e continuidade das equipes. Alguns dos motivos pelos quais estes
problemas ocorrem:
 Implantação de equipes encarada como um fim e não como um meio.

AN02FREV001/REV 4.0

27
  Desconsideração dos princípios básicos de uma equipe (tamanho, objetivos,
habilidades...).
 Falta de clareza nas metas e expectativas de desempenho da equipe.
 Inadequação da estrutura da equipe aos objetivos a serem alcançados.
 Cultura organizacional e práticas gerenciais não contribuem para a existência
de equipes.
 Ausência de acompanhamento e treinamento das equipes para resolução de
problemas internos de funcionamento.
 Baixos padrões de desempenho.
Um dos maiores problemas encontrados nas grandes empresas,
principalmente, é o conhecido
repasse indevido de informações
alheias, a famosa “Rádio Peão” de
fofocas. O fato é que a fofoca é
destrutiva e contamina o ambiente
de trabalho, podendo fazer um
estrago grande na imagem de

algum colaborador. FONTE: Disponível em:

<http://www.gettyimages.com/detail/200536316-
Isso acontece quando 001/Photographers-Choice-RF>. Acesso em: 3
mar. 2010.
simples rumores, baseados em
suposições, ganham status de verdade. Contudo, é neste momento que todos os
sentimentos vêm à tona: insegurança, ansiedade, rancores e queda de
produtividade, que podem até mesmo acabar em demissão. Não há um antídoto
contra a fofoca, mas se pode aprender a lidar melhor com a situação.
Em parte, a culpa é de algumas empresas. O ideal é que cada empresa
tenha a própria fórmula para diminuir os rumores. A melhor maneira de evitar que
comentários se façam desnecessariamente é não deixar que a informação fique
exclusivamente em poder de presidentes, gerentes, supervisores e diretores. Outras
boas ferramentas são murais, jornais internos, intranet, memorandos e
videoconferências. Dessa forma, não há espaço para fofocar.
Como gerir e aproximar pessoas em um tempo em que os indivíduos estão
cada vez mais individualistas e focados no ganho pessoal? Mesmo as atividades
rotineiras adquirem as peculiaridades de quem a realiza e é onde se apresenta, de

AN02FREV001/REV 4.0

28
forma bem clara, a encruzilhada não prevista nos manuais do como administrar. O
grande diferencial reside no próprio indivíduo que administra pessoas.
Equipes não são as soluções para todos os problemas gerenciais. Cada
organização deve fazer uma análise realística de suas necessidades e motivações
antes de iniciar uma jornada nesta direção. Hawley (1995) apresenta essa ideia de
forma ligeiramente diferente, segundo a biodiversidade de seu estilo: “Trabalhar bem
por meio de outras pessoas exige cooperação, trabalho de equipe, lealdade,
compreensão, tolerância, auxílio, unidade e amizade. Exige confiança, envolvimento,
ajuda, permissão e delegação. E o que são essas coisas? Não são apenas os
elementos essenciais para a eficácia do trabalho: são qualidades do amor. O amor
não é somente belo: é imperativo!”
Ainda acrescenta: “O amor no trabalho está além da suavidade e da
gentileza. Inclui o fato das pessoas se respeitarem e se importarem com as outras,
de ajudarem, de protegerem a dignidade das outras. Essas são qualidades
amorosas em ação”. Liderança e amor são questões ligadas ao caráter. Paciência,
bondade, humildade, abnegação, respeito, generosidade, honestidade,
compromisso. Estas são as qualidades construtoras do caráter, são os hábitos que
precisamos desenvolver e amadurecer se quiser nos tornar líderes de sucesso, que
vencem no teste do tempo.

FONTE: Disponível em: <http://www.worldmineradora.com.br/IMAGES/img-segredo-sucesso.jpg>.

Acesso em: 3 mar. 2010.

AN02FREV001/REV 4.0

29
9 A COMUNICAÇÃO E A RELAÇÃO INTERPESSOAL DE UM LÍDER

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/sb10064053b-001/Photographers-

Choice-RF>. Acesso em: 3 mar. 2010.

O ambiente de trabalho deve influir no comportamento das pessoas e, por

conseguinte, influenciar nas relações interpessoais e supostamente nos resultados
das empresas em todos os sentidos. As pessoas são produtos do meio em que
vivem, têm emoções, sentimentos e agem de acordo com o conjunto que as cercam,
seja o espaço físico ou social.
Contanto, a necessidade de trocar informações sobre o trabalho e de
cooperar com a equipe permite o relacionamento entre os indivíduos, o que acaba
sendo imprescindível para a organização, pois, as mesmas, valorizam cada vez mais
tal capacidade; o relacionamento interpessoal é, sem sombra de dúvida, um dos
fatores que influenciam no dia a dia e no desempenho de um grupo, cujo resultado
depende de parcerias internas para obter melhores ganhos.
No ambiente organizacional é importante saber conviver com as pessoas,
até mesmo por ser um cenário muito dinâmico e que obriga uma intensa interação
com os outros, inclusive com as mudanças que ocorrem no entorno, seja de
processos, cultura ou até mesmo diante de troca de lideranças. Desse modo, a
comunicação é fundamental, pois é por intermédio da mesma que alcançamos

AN02FREV001/REV 4.0

30
sinergia dentro de uma organização, uma vez que a comunicação nos permite unir
forças, promover a integração e o inter-relacionamento entre pessoas e
departamentos, possibilitando que todos, além de conhecer, atuem de maneira a
cooperar e a colaborar, somando forças e caminhando de forma interagida em prol
dos objetivos organizacionais, procurando alcançar sempre a obtenção da
maximização dos resultados, por meio de um trabalho em equipe.

FONTE: Disponível em:<http://www.gettyimages.com/detail/96582969/amana-images>.

Acesso em: 3 mar. 2010.

A comunicação tem o seu valor, portanto, só poderão fazer o diferencial no

mercado as empresas que aprenderem a se comunicar, a trabalhar de forma
interligada e inter-relacionada, somando forças e por sua vez, agregando valor ao
produto ou serviço oferecido, o que é essencial no processo de crescimento e
expansão dos negócios, uma vez que contribui e muito para que a empresa otimize
seus resultados e se transforme em um diferencial competitivo, neste mercado onde
a competitividade é demasiadamente acirrada.
Há uma grande necessidade das organizações acompanharem o
desenvolvimento e essas transformações no mercado global, onde a inovação, a
criatividade e o dinamismo tornam-se essenciais para a sobrevivência da

AN02FREV001/REV 4.0

31
organização. Para isso, deve-se deixar de lado o antigo modelo burocrático e
centralizador e passar a utilizar uma visão mais holística, estratégica e inovadora,
interagindo com o ambiente e as pessoas como um todo.

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/74181245>.

Acesso em: 3 mar. 2010.

Bom Sucesso (1997) avalia que a valorização do ser humano, a

preocupação com sentimentos e emoções e com a qualidade de vida são fatores
que fazem a diferença. O trabalho é a forma como o homem, por um lado, interage e
transforma o meio ambiente, assegurando a sobrevivência e, por outro, estabelece
relações interpessoais, que teoricamente serviriam para reforçar a sua identidade e
o senso de contribuição.
A organização deve aprender a valorizar cada mensagem recebida da
comunicação, para atuar em prol da melhoria contínua, além da valorização das
pessoas envolvidas no processo organizacional, as empresas deverão apostar na
transmissão de seus objetivos, onde o ideal é haver sempre feedback da
comunicação realizada. Isso fará com que seja possível construir e manter
relacionamentos harmoniosos, fortificando então a relação não só dos clientes

AN02FREV001/REV 4.0

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internos, mas com todos os envolvidos no processo organizacional, permitindo surgir
e manter um elo entre todos, além de promover e colaborar para perpetuar um
ambiente saudável e o compartilhamento de ideias e valores, onde a ideia de
parceria estará presente em tudo que se faça e em todos.
Compreender o outro, ver suas necessidades e aceitar personalidades tão
diversas não são tarefas fáceis, mas é algo que pode ser trabalhado, desenvolvido.

FONTE: Disponível em: <http://sp2.fotologs.net/photo/18/55/44/mafalda_tiras/1231766608959_f.jpg>.

Acesso em: 3 mar. 2010.

Ao contrário do que se concebia há mais de 20 anos, o líder não possui

apenas responsabilidade de delegar ordens, de fiscalizar o que está ou não sendo
feito. Hoje, o líder assume um papel totalmente diferenciado e passou a ser visto
como alguém capaz de fazer com que os membros da sua equipe o sigam, na busca
da conquista de objetivos convergentes. Para que as organizações alcancem alto
grau de desempenho são necessários que sejam postos em prática alguns pontos
fundamentais, mas principalmente a visão voltada para incentivar o

AN02FREV001/REV 4.0

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comprometimento dos profissionais e o senso de propriedade que alicerçará e criará
o futuro para a organização.
Tal fato se constitui em elemento central para o desenvolvimento da
competência emocional do liderado. Estabelecer um efetivo trabalho como líder,
bem como ajudar o liderado a discernir seus medos, seus anseios e suas
vulnerabilidades caracteriza no líder uma admirável habilidade para escolher o
momento oportuno de perguntar e ouvir.
Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. A competência
interpessoal passa a ser um requisito imprescindível a todos os níveis ocupacionais
de uma empresa, desde aquele que atende à comunidade externa à empresa como
aos clientes e ao público em geral, até aqueles que convivem diariamente com o
público interno, no mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e intersetores.
Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as competências tendem a
estar relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. Assim, as
competências individuais são “características demonstráveis de um indivíduo, que
incluem conhecimentos, habilidades e comportamentos, ligados diretamente com o
desempenho”. Esse conceito, que se refere diretamente ao indivíduo, é importante,
já que uma pessoa pode demonstrar as mesmas competências independentemente
de seu cargo atual.
Na falta de uma liderança focada nas necessidades das pessoas é algo que
comumente tem-se visto. Muitos líderes falharam para podermos ter esses atalhos
para o sucesso, mas nada impede que novas falhas venham a surgir. O mais
importante é tirar de cada experiência os pontos positivos e negativos e evitar que
se cometam as mesmas falhas. Neste contexto, é importante lembrar que a base
das relações interpessoais encontra-se na capacidade de atingir os objetivos
traçados, preservando os interesses dos outros. Os líderes devem esclarecer o
caminho e estruturar as estratégias de mudança, negociando aquilo que a
organização pretende atingir e oferecendo as condições ou meios necessários para
alcançar as metas e os objetivos dos colaboradores.
Estes objetivos são comparáveis entre si, mas se diferenciam quanto aos
interesses particulares. Por um lado, as organizações procuram otimizar custos e

AN02FREV001/REV 4.0

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elevar a qualidade dos seus produtos ou serviços, por outro, as pessoas procuram
obter uma melhor qualidade de vida. Todo líder precisa equilibrar duas polaridades:
a estabilidade e a instabilidade.
A estabilidade é fundamental para que se tenha previsibilidade, estrutura e
processos que funcionem. Com a estabilidade reforçamos e temos certeza de que
aquilo que foi combinado será cumprido. Mas o excesso de estabilidade leva ao
engessamento, à burocracia, em que seguir um procedimento é mais importante do
que atingir resultados, em que o cumprimento de regras rígidas não agrega valor.
Essa realidade casa como uma luva com o cotidiano das organizações,
afinal as empresas são formadas em toda a sua essência por pessoas e cada uma
dessas, por sua vez, possui as mais diversas vivências, sendo detentoras de
opiniões individuais, muitas vezes, enraizadas no inconsciente. Diante disso, surge
uma pergunta sempre polêmica no meio organizacional: quem está apto para liderar
mentes capazes de pensar por si próprias?
Na outra ponta, a instabilidade é também fundamental, pois dela derivam a
inovação e a criatividade. Com a instabilidade mantemos os sistemas “vivos”,
atendendo às mutáveis necessidades dos clientes, usuários e cidadãos. Mas o
excesso de instabilidade leva ao caos, onde todos os alicerces ruíram e tudo se
torna imprevisível. Os valores e a cultura organizacional são fatores que contribuem
para o processo de adaptação às mudanças, pois proporcionam uma interação entre
o ambiente externo e as estratégias da organização.

FONTE: Disponível em: <http://www.gettyimages.com/detail/97785751/iStockvectors>.

Acesso em: 3 mar. 2010.

AN02FREV001/REV 4.0

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 Como se vê, o grande desafio é liderar para buscar o equilíbrio entre a
estabilidade e a instabilidade, fundamental ao bom funcionamento dos sistemas. Os
profissionais de qualquer empresa, organização ou instituição, pública ou privada,
precisam ter uma clara delegação, onde a responsabilidade, o poder decisório e a
prestação de contas estejam muito bem equilibrados e voltados a servir os objetivos
mais elevados. Desequilíbrios podem ocorrer e cabe aos líderes buscar, resgatar e
reforçar este equilíbrio. Quando, por exemplo, não há prestação de contas e os atos
não levam a consequências, o delegar se transforma em “delargar”.
O pensamento voltado para a produção de coisas boas para o mundo se
deve manter em nossas mentes e, sem dúvida alguma, nos ajudará a continuar.
Felizmente temos um local para desempenhar nosso trabalho e nos sentirmos
realizados profissionalmente. Vale a pena todo o esforço e sacrifício diários. Tudo se
torna espontâneo quando enxergado com leveza e subtraindo os obstáculos que
supostamente existem.
Nós, seres humanos, criamos diariamente várias dificuldades que nos
impedem de cumprirmos à risca o manual da disciplina. Mas enxergue que nunca
poderá ser cobrado de alguma coisa se foi realmente dedicado e disciplinado. Os
elogios e o reconhecimento pelo seu empenho serão colocados à frente de uma
forma bem otimista e geradora de progresso.
Disciplina é algo que temos contato desde que somos crianças, mas poucos
seres humanos crescem e mantém essa característica. Se soubesse o quanto faz
diferença a disciplina, procurariam aprimorar cada vez mais essa característica. Não
estamos aqui falando da disciplina de padrões, normas, punições caso desrespeite a
disciplina, estamos falando aqui de força de vontade, perseverança e determinação.

AN02FREV001/REV 4.0

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 A disciplina nos obriga a
termos um comprometimento muito
grande com nossas atividades diárias.
Desde a hora do despertar – que
geralmente é muito cedo – até a hora
que vamos deitar e descansar o
corpo. É de extrema importância
descansar a mente também, pois é
bastante desconfortante quando a
cabeça não para de funcionar. A
disciplina particular – de cada um –
nos impõe responsabilidade e
comprometimento com o que é certo.
Por meio da disciplina
podemos fazer com que o não natural
FONTE: Disponível em: se torne natural, se torne um hábito. E
<http://4.bp.blogspot.com/_FE0FWlcx16k/SgYAlZm-
PEI/AAAAAAAAAhY/sXvP5wl7HTY/s400/mafalda.jp vocês sabem que somos criaturas de
g>Acesso em: 3 mar. 2010. hábitos. Desenvolva suas atividades com
afinco, prazo, capricho e tente alcançar a perfeição. Isso serve para todos os
aspectos de sua vida, seja pessoal ou profissional. As virtudes como honestidade,
bom caráter, sinceridade e gentileza serão deslumbradas automaticamente, pois
ninguém pode contestá-las.
Existem quatro estágios necessários para adquirir novos hábitos ou
habilidades, sendo a disciplina fundamental para evoluirmos e alcançarmos o último
desses estágios. Eles tanto se aplicam à aprendizagem de bons hábitos como à de
maus hábitos, de boas e de más habilidades, de bons e de maus comportamentos.
O interessante é que eles se aplicam totalmente ao aprendizado de novas
habilidades de liderança.

Estágio Um: Inconsciente e Sem Habilidade

Este é o estágio em que você ignora o comportamento e o hábito. Isto se dá
antes de sua mãe querer que você use o vaso sanitário, antes de você tomar seu
primeiro drinque ou fumar seu primeiro cigarro, antes de você aprender a esquiar,

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jogar basquetebol, tocar piano, datilografar, ler e escrever, o que quer que seja.
Você está inconsciente ou desinteressado em aprender a prática e, obviamente,
despreparado.

Estágio Dois: Consciente e Sem Habilidade

Este é o estágio em que você toma consciência de um novo comportamento,
mas ainda não desenvolveu a prática. É quando sua mãe começa a sugerir o vaso
sanitário; você fumou seu primeiro cigarro, ou bebeu, e isso caiu mal; você pegou os
esquis, tentou fazer uma cesta, sentou-se à máquina de escrever ou ao piano pela
primeira vez. Tudo é muito desajeitado, antinatural e até assustador.

Estágio Três: Consciente e Habilidoso

Este é o estágio em que você está se tornando cada vez mais experiente e
se sente confortável com o novo comportamento ou prática. É quando a criança
quase sempre consegue se controlar, quando você saboreia os cigarros e a bebida,
quando já consegue esquiar razoavelmente, quando o datilógrafo e o pianista não
precisam mais olhar para o teclado. Você está “adquirindo o jeito da coisa” neste
estágio.

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 Estágio Quatro: Inconsciente e Habilidoso

Este é o estágio em que você já não

tem que pensar. É o estágio em que escovar os
dentes e usar o vaso sanitário de manhã é a
coisa mais natural do mundo. É o estágio final
para o alcoólico e o fumante, quando estão
praticamente esquecidos do seu hábito
compulsório. E quando você esquia montanha
abaixo como se estivesse caminhando pela rua.
Este estágio descreve Michael Jordan na
quadra de basquetebol. Muitos jornalistas
esportivos zombaram dele, dizendo que joga
como se estivesse “inconsciente”, o que é uma
descrição exata do que acontece, muito mais
do que eles imaginam. Com certeza, Jordan
não tem que pensar em sua forma e estilo, pois
isso se tornou natural para ele.
FONTE: Disponível em:
<http://www.independent.co.uk/multimedi
a/archive/00188/7_michael-
jordan_188985s.jpg>. Acesso em: 3 mar.
2010.

Este é o estágio em que os líderes conseguiram incorporar seu

comportamento aos hábitos e à sua verdadeira natureza. Estes são os líderes que
não precisam tentar ser bons líderes, porque são bons líderes. O líder neste estágio
não tem que tentar ser uma boa pessoa, pois ele é uma boa pessoa. A real
capacidade de liderança não fala da personalidade do líder, de suas posses ou
carisma, mas fala muito de quem ele é como pessoa.
Portanto, embora o empresário possa conhecer e manusear todos os
recursos técnicos vai lhes faltar o principal, o ser humano que cada um traz dentro
de si, com sua subjetividade, limites e vontades. E é exatamente trabalhando este
foco principal, o ser humano, que faz toda a diferença no sucesso das relações de
liderança entre chefia/subordinados e clientes.

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 Para atingir a meta de um líder, consiste em saber conduzir pessoas e
motivá-las a querer fazer, daí o poder de se comunicar e motivar eficazmente, mas
para isso terá que se atualizar constantemente e explorar cada migalha de talento e
criatividade que suas organizações possuam, desde o operário ao diretor executivo,
fazendo uso do poder do convencimento. Enfim, um ambiente de trabalho pode ser
um lugar agradável onde as pessoas possam se desenvolver, ajudar uns aos outros,
satisfizer suas necessidades, sendo motivadas e aceitam as mudanças como algo
positivo se tiverem uma liderança que esteja atenta a tudo isso e que saiba
administrá-los.
Dessa forma, tanto a empresa quanto os funcionários serão beneficiados e
atingirão suas metas. Ou seja, a cultura organizacional pode ajudar por meio das
lideranças, incentivar entre os membros de uma organização, um sentimento de
harmonia, fazendo com que todos se sintam portadores do mesmo conjunto
genérico de valores, partilhando ideias claras sobre quais são os comportamentos
aceitáveis ou inaceitáveis no contexto empresarial.
Existem ‘chefes’ que não têm capacidade de entender ou sequer tentar
enxergar o próximo, quanto mais as suas peculiaridades e dificuldades. A seguir
veremos alguns exemplos de como pessoas mal instruídas colocam na prática a
‘liderança’ na vida real, os quais nenhum profissional que deseja ser um verdadeiro
líder deve ter como exemplo.

- O Chefe Descomprometido com o Sucesso da Empresa

“Meu chefe é do tipo que tem o foco totalmente voltado para seus assuntos
pessoais: só pensa em levantar dinheiro para benefício próprio usando os recursos
da empresa. Além disso, não domina o negócio que “dirige”, está sempre enrolado e
nunca sabe de nada. O fato é que essa situação só serve para gerar desmotivação
nos colaboradores. E depois ele ainda quer cobrar alguma coisa de alguém. Aos
poucos a empresa vai se desfazendo”.

- O Chefe 100% Apavorado

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 “Meu chefe é o apavoramento em forma de gente, tudo que ele pede é para
ontem, tudo que ele pede é prioridade, tenho que fazer uma lista para priorizar as
prioridades que ele passa. Na cabeça dele o meu dia de trabalho tem umas 20
horas”.

- O Chefe Amador

“Dias atrás meu chefe foi informado de um problema no setor de compras

em relação a uma embalagem (caixa de papelão, no caso). A produção usa três
tipos de caixas e uma delas não possuía grande consumo, em média 128 unidades
por ano, e o mínimo de compra era 500 unidades. Isso significa que ficaríamos com
entoque para três anos e nove meses devido à média de consumo. Sendo assim,
ele sugeriu a brilhante ideia: de cortar uma caixa que possuímos no estoque e colar
depois com fita adesiva, assim não precisava comprar. Além de perder tempo, a
qualidade visual das caixas ficará péssima”.

- O Chefe Acima do Bem e do Mal

“Meu chefe é centralizador e egoísta. Ele pega todos os meus projetos como
se fosse dele e leva ao supervisor todo contente como se ele tivesse feito. Faz tudo
para me desmotivar, me tirando dos grandes projetos, manipulando pessoas para
me tratarem com indiferença. Não ensina nada do trabalho, não procura desenvolver
os talentos da equipe.
Só ele sabe fazer algumas coisas e quando sai de férias fica se gabando
porque só ele sabe fazer. É um artista nato, passando por cima de qualquer um para
mostrar de qualquer jeito o quanto é importante na empresa. Para ele, todos são
ruins e ele é o máximo, que ainda manipula o superior que parece uma marionete
nas mãos dele.
Ele pode dizer ao superior os nossos erros, mas o supervisor não tem
ouvidos para ouvir os erros dele porque temos medo de dizer. Sei que tenho
potencial para desempenhar outros tipos de função. Mas ele está sempre me
limitando”.

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41
 FONTE: Disponível em:
<http://imgs.animeseuespaco.com/images/frases/variados/1188938630.jpeg>.
Acesso em: 3 mar. 2010.

FIM DO MÓDULO I

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