MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLOGICA DE PELOTAS UNIDADE DE ENSINO DESCENTRALIZADA DE SAPUCAIA DO SUL CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA

EM POLÍMEROS COM ÊNFASE EM GESTÃO DA QUALIDADE

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA PDCA NA REDUÇÃO DE RECLAMAÇÕES DE CONSUMIDORES

LEANDRO IVANIR SCHMIDT

Orientador: César Pedrini Neto.

Sapucaia do Sul 2004

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Dedico este trabalho como forma de agradecimento ao meu pai, poderoso modelo de vida, em quem me espelho e guio nas horas de dúvida e minha mãe, fonte de amor e carinho, a quem admiro pela coragem e força de vencer todos os obstáculos que a vida lhe colocou.

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AGRADECIMENTOS

A todos que direta ou indiretamente contribuíram para que se alcançasse de maneira positiva o final deste Projeto de Graduação, dedico o meu reconhecimento. Ao professor César Pedrini Neto, pelo estímulo, dedicação e esforço pessoal proporcionado, nas longas conversas e considerações sobre os melhores cominhos para execução deste trabalho, bem como pela luz no caminho apontada, no inicio deste trabalho, quando não passava de uma vaga idéia. Ao professor Pedro Hernandez pelas dicas a cerca do processo de confecção do Trabalho, maneiras de melhor apresentação e pelo apoio pessoal que foi de fundamental importância. Ao professor Janur Mendonça, pelos ensinamentos de qualidade, norteando de maneira exemplar o trabalho, com dicas que deram um diferencial no resultado deste estudo. Aos colegas de graduação, pelas sugestões e observações valiosas, e meus sinceros parabéns, pela forma excepcional com que estão encerrando esta longa trajetória do Curso, que é só o inicio de uma fase de realizações e projetos de vida. Ao Professor Ênio Fagundes que, com seus conselhos e observações, contribuiu muito para a realização deste trabalho, e pelos muitos conhecimentos passados e que estarão comigo em minha vida. Ao professor Diego Gil de Los Santos que, com sua maneira exigente de dar aula, mesmo que muitas vezes deixando a turma bastante apavorada, serão de muita valia os conhecimentos adquiridos, que será sempre uma boa lembrança e fonte de pesquisa para as dificuldades, bem como para a realização de qualquer projeto, mesmo não sendo “industrial”. À professora Berenice Santini que, com muita sabedoria e clareza, passou diversos conhecimentos que serão muito necessários em nossa vida tanto profissional, quanto de empreendedores. Ao professor Rafael Zortea que, com muita amizade, nos colocou na rota da sustentabilidade ambiental, com crescimento responsável, sendo um conhecimento de fácil assimilação, tanto pela simplicidade do assunto quanto pela maneira ágil com que foi passada. A minha família, que me apoiou nas horas difíceis, sem a qual nada disso seria possível, em especial aos meus irmãos Rogério e Alexandre. E de maneira muito especial, a minha namorada Elisandra, a pessoa mais importante da minha vida, que de modo suave entrou em meu caminho, numa hora que precisei de muito apoio e que, muito conhece deste trabalho, de tantas vezes que na empolgação não conseguia pensar em outra coisa a não ser em terminar este estudo e vivia falando sobre ele. Por último, agradeço a Deus por ter me colocado entre pessoas tão especiais e que ele abençoe a todos nós.

......................... 16 2................ 4 LISTA DE FIGURAS..........................................................2.............................................................................2..............................................2..............................................3 2...................................4 2....1 2............................................................................................... 28 Observação . 6 LISTA DE TABELAS..................................................5 2........................................... 19 ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................2 2.............................. 26 Identificação do Problema................................................................3.............2...................4 2................................................................................................. 14 1................. 28 2.....2.1...... 19 Brainstorming .................................. 18 Fluxograma..................... Ferramentas da Qualidade ................. OBJETIVO ..................................2.............................. 21 Coleta de Dados............. 7 LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS..................................................... 11 1..........1.............4 SUMÁRIO AGRADECIMENTOS ..................................................................................................... 8 RESUMO.................................. 17 Consumidor ........ 25 Metodologia PDCA................................1 2... ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO.................................................................... 23 Sistema de Análise GUT .. 10 1 INTRODUÇÃO ..... 18 Serviço de Atendimento ao Consumidor – SAC............. 22 Gráfico..............3........................ 22 Análise de Pareto.... 9 ABSTRACT ...................2............................................................2........................2.............................................................................6 2................................................ JUSTIFICATIVA .....................................................................................................................................1.......................................................................... 3 SUMÁRIO.............3 2..................................................9 2......................................2 2................................. 16 2......................................................................................................................1.........................3...................... 24 Ferramenta 5W2H .............3 2.....................................................8 2..............2...................................................................................................................................................1 2............... 25 Diagrama de Matriz..............1............................................................................................................................................................................................................................ 15 2 REVISÃO DE LITERATURA ......... Conceitos Básicos...2..............1..........................................................................2 Qualidade........................................... 16 Custos da Qualidade ............................................... 11 1........................... 20 Diagrama de Causa Efeito ...............................................................7 2.............................................

......................... 29 Ação........................................................................................................................................................................................................................................................... 55 5..................................3..........................3...............................3...................................................................................................2 Planejar ..........................................................................................................................1 4..........................................................3 4........................4 4..........................1...................................................................................................................................................................................................................................................................... 59 REFERÊNCIAS ............................................................................................1 4..1 4.............4 4..................................................................................................... 40 Análise...........................1 Conclusão do Trabalho............................................................................................................................................................. 36 Identificação do Problema......................................................1.. 54 Conclusão ............................ 55 6 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS........5 2....... 29 Plano de Ação....................................... 45 Executar .........................................................3 2..................................................... Materiais..................2.................7 2.....................5 2........ 33 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO .............................................................. 46 Controlar ...1.............................1.........3..3...................................... 42 Plano de Ação.................................. 51 Agir ....4....................................2............................1.................................... 54 5 CONCLUSÕES ...................... 30 Padronização ..... 32 3... 30 Verificação ...2 4.....1 4.............................................................................................................................................................................................3.................3....... 51 Verificação ..........1........................................1 Serviço de Atendimento ao Consumidor....4...............................................................2 4...................................................................................................... 60 ..... 32 3...................... 36 4...................... 54 Padronização ........................... Metodologia............................................. 36 Observação ............................................................... 30 Conclusão ............................... 31 3 MATERIAIS E MÉTODOS.................................................................................................3 4......1 4...............................................8 Análise.................. 32 3.............................6 2...............................4 2........................................................................................... 46 Ação..........................

.......................................... 1: Fig...... 49 Fig..... 47 Fig...... 47 Fig.... 23: Estratificação por tipo de problema da linha Gole Gut....... 19: Corpo da tampa com o Anel na posição de montagem........................ ......................................................6 LISTA DE FIGURAS Fig................................................................................................................... 27 Modelo de gráfico de controle de reclamações por linha de produto......................... 12: Diagrama de Ishikawa das Causas Influentes........... 40 Fig.... .. 41 Fig...................... ....... .................... 13: Corpo da tampa com melhoria no alojamento... 52 Fig............. 1999). ............................................... 48 Fig. 49 Fig................... 2: Fig. 39 Estratificação da linha Zik Zuk............... 33 Gráfico de Pareto demonstrando a estratificação por linhas....... 40 Fig........................ .... 21: Posição de teste de Sucção 2.................. ....... 15: Dispositivo de teste do bico com o bico colocado.................................... 20 Ciclo PDCA (NORTON........ 14: Dispositivo de Teste do Bico.......................... .. por problema.................. 38 Estratificação da linha Citrus. 40 Pareto com as duas linhas que apresentaram o problema T751 sem sucção............... ... 18: Anel que faz a vedação da Tampa........... por problema........... 24: Comparação dos custos com SAC (média mensal).. 42 Fig............................................. .............................. 54 ....... ................................................................ ... 51 Fig...................... 10: Foto do produto que foi identificado como principal problema................. 53 Fig............................ 5: Fig..... 6: Fig..... ..... 20: Posição de montagem 1......... 14 Principais símbolos utilizados no Fluxograma................................................................... 1999)................ 9: Etapas do PDCA (NORTON......................... 17: Dispositivo de Montagem da Tampa........ 16: Pino de teste do Corpo da tampa na Montagem............. 7: Fig................. 37 Gráfico de estratificação da linha Gole Gut................. 51 Fig....................................... 3: Fig......................... 48 Fig........ 50 Fig....... ................................. 4: Fig........ 8: Fig......................................................... 22: Gráfico com a nova situação da estratificação das reclamações por linhas........................ 11: Fluxograma do processo de produção da T751..............

.................... ......................................................... 44 Tabela 7: Plano de Ação para eliminar problema T751 sem Sucção............................................................................................................ 46 Tabela 8: Tabela histórico de reclamações de janeiro à setembro de 2004.......................................................... 37 Tabela 6: Sistema GUT de análise das causas................................................................ 25 Tabela 3: Modelo da Planilha de Controle do Serviço de Atendimento ao Consumidor................ 32 Tabela 4: Matriz de impacto do problema das Reclamações de Consumidores.......................... 52 ........................ ..................................... 36 Tabela 5: Tabela do histórico das reclamações............................. 25 Tabela 2: Tabela do 5W2H (REYES).......7 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Modelo de construção do GUT (REYES)...

L = Referência ao formato em L da letra e da tabela. MASP = Metodologia de Análise e Solução de Problemas. TQC = Total Quality Control (Controle da Qualidade Total). Do (Fazer). CP = Curva Principal. Bico 751. T751 = Referência do produto alvo deste trabalho. GUT = Gravidade. PDCA = Plan (Planejar). B751 = Referência de um componente do produto alvo deste trabalho.8 LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS SAC = Serviço de Atendimento ao Consumidor. . Check (Verificar) e Action (Agir). Tampa 751. P&D = Planejamento e Desenvolvimento. Urgência e Tendência. equivale a soma dos demais valores da tabela. 5W2H = Modelo de tabela que auxilia na organização e estabelecimento de ações. SOL = Sanremo On Line.

visto que a gama de produtos e problemas é enorme.9 RESUMO Este projeto apresenta o Método de Melhorias conhecido como PDCA. Na realização deste trabalho de conclusão. Buscando a redução das reclamações foi aplicado a Metodologia do PDCA de Melhoria. e seu potencial de aplicação na redução de Reclamação dos Consumidores. a priorização da principal fonte. Esse problema se caracteriza por ter diversas possibilidades e combinações. foi aplicado o método de gerenciamento. . Depois é apresentada uma análise crítica das dificuldades e das vantagens da implementação. no setor da transformação de polímeros. conhecido como PDCA na identificação dos principais problemas relacionados com as reclamações dos consumidores. que possibilitou a identificação das possíveis causas principais das reclamações dos consumidores. propondo estratégias de aplicação do método de melhorias PDCA na Redução de Reclamação de Consumidores. o planejamento da ação de bloqueio destas causas e a verificação da eficiência do bloqueio.

because the diversity of products and problems is enormous. and with it was identify that principals possible causes of this problem.10 ABSTRACT This project presents the well-known method of improvements PDCA. the priority of the principal font. and its potential application in the reduction of client reclamation. With the objective of the reduction of the reclamations was apply the Method of Improvement PDCA. was applied the Method of Management. For the accomplishment of that concluding work. . proposing implementation strategies for to apply the method of improvements PDCA in the reduction of client reclamations. known how PDCA. in the polymer transformation sector. After is the presentation of a critical analysis about the difficulties and the advantages become from the implementation of the method is presented. in the identification of the principal problems connected with the clients reclamations. the planning of the action of the block of this causes and the verification of the efficiency of the block. This problem is characteristic for to have many possibility and combinations.

mãode-obra e até dinheiro. Gráficos. Nos últimos anos. Para que se possa ter certeza da correta aplicação das ferramentas. . em seu idioma de origem. ACT. as mais importantes são: Fluxograma. denominando-as "7 Ferramentas do Controle da Qualidade". Analisando a citação. Assim. dentre as quais.1. usa-se o método gerencial. Histograma e Diagrama de Dispersão. JUSTIFICATIVA Administrar e gerenciar de forma eficaz. organizou um conjunto de "ferramentas". PLAN. Coleta de Dados. CHECK. “Os fatores tradicionais de produção – terra. Kaoru Ishikawa (1968). objetivando facilitar o estudo dos profissionais da qualidade. os problemas que ocorrem”. Análise de Pareto. o qual se apresenta por meio das seguintes letras: PDCA. Este método gerencial é conhecido também como Método de Melhoria PDCA ou Ciclo PDCA.11 1 INTRODUÇÃO 1. Como cita Peter Drucker (1992). Ao invés disto. e que se mostraram eficientes quando aplicadas às questões relacionadas à qualidade. pela sua mobilidade – não mais garantem vantagem competitiva a uma nação em particular. Diagrama de Causa-Efeito. com a utilização de um método que o torne possível e assim garantir o real domínio das atividades gerenciais. DO. “a operação de uma empresa ou atividade qualquer implica em administrar seus processos e conseqüentemente resolver os pequenos e grandes desvios. de natureza estatística e gráfica. considera-se fundamental que o profissional da qualidade tenha o domínio sobre as aplicações destas ferramentas. vê-se a necessidade de um gerenciamento eficaz. já amplamente utilizadas nas mais diversas áreas do conhecimento. Algumas das "ferramentas" consistem apenas em artifícios que facilitam o direcionamento de uma tarefa de análise ou planejamento (exemplo: 5W2H). Brainstorming. Como cita Clovis Hedegus (2003). o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção”. vem demonstrando ser o principal fator competitivo entre as empresas do mundo inteiro. a elas foram incorporadas outras. o que significa. independente do setor de produção. nos dias de hoje.

porém não menos importante. Comandar é dirigir o pessoal. com a “Administração Científica de Taylor”. Segundo Fayol (1981). 1999). 1995). processo. organizar. Da mesma forma. suas idéias constituem as bases da chamada “Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração”. cujos conceitos devem ser implementados. comandar. tornando-o mensurável e repetitivo. a Trilogia de Juran (Juran. XX no panorama administrativo das organizações (Chiavenato. administrar “é prever. Todas as definições apresentadas para o termo “administrar” regem uma seqüência de atividades a serem realizadas para que a empresa atinja seus objetivos.”. Embora ambos não tenham se comunicado entre si. empresa. unir e harmonizar todos os atos e todos os reforços. Os conceitos de administração começaram com o que se denominou “ênfase nas tarefas” (atividades executadas pelos operários de uma fabrica). segundo Juran (1988) e Deming (1986).12 O método em questão fundamenta-se em conceitos da administração clássica. 1 . De uma maneira mais simplificada. Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas”. material e social da empresa. O mesmo autor complementa que a administração não é privilégio exclusivo nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa. coordenar e controlar. de forma seqüencial – no caso por meio de módulos – iniciando-se pela estruturação do processo. Moura (1997) descreve o ciclo PDCA como “uma ferramenta que orienta a seqüência de atividades para se gerenciar uma tarefa. Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação. como as outras funções essenciais. descritos por autores como Taylor e Fayol1. O autor ratifica que o ciclo PDCA está fundamentado nos conceitos de administração. entre a cabeça e os membros do corpo social” (Fayol. 1981). etc. cujos postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas do séc. organizar. A idéia de seqüência de atividades está contida na estrutura do método de melhoria PDCA. Chiavenato (1999) afirma que “administrar” é o processo de planejar. Organizar é constituir o duplo organismo. Controle e Melhoramento. dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos. “É uma função que se reparte. Coordenar é ligar. datada de 1903 (Taylor. amplamente divulgados e estudados. 1990) cita que “administrar” está baseado nos três processos gerenciais: Planejamento. tornando-o fácil de ser compreendido.

Dessa forma. além da facilidade de sua compreensão. em empresas do setor de transformação de polímeros. A proposta é utilizar para tal a aplicação do PDCA na diminuição de reclamações de consumidores. apresentando-os em uma estrutura simples e clara – através de um ciclo – capaz de ser compreendido e gerenciado por qualquer organização.13 Em suma. . procurando analisar a prática da metodologia. na interface de aplicação que ele possui em relação a outros sistemas de gestão. para a aplicação específica neste tema. o método de melhorias PDCA reúne os conceitos básicos da administração. com destaque no tratamento dado às reclamações de consumidores. A escolha específica do método em questão como objeto deste projeto fundamentase. dificuldades e oportunidades de melhoria no método. esse trabalho procura contribuir para a evolução dos atuais sistemas de gestão da qualidade.

Fig. 1999). P D C A N 2 3 4 5 6 ? S 7 8 (B loq ue io fo i efetivo ? ) Pa dro nizaçã o C on clusão P reve nir con tra o reap arecim ento d o pro b lem a . utilizado pela maioria com o objetivo de Gerenciamento da Rotina e Melhoria Contínua dos Processos. num período de 12 meses. 1: Etapas do PDCA (NORTON. a fim de propor a revisão dos procedimentos aplicáveis. . D e sc obr ir as cau sas fun dam en tais. In vestiga r a s ca racterísticas espec íficas d o pro blem a . evitando o surgimento de novas causas de novos problemas. utilizando a metodologia de análise e solução de problemas. C o nceb er plan o pa ra bloq ue ar essas c ausa s . largamente difundido em escala mundial. analisar as dificuldades. Sua definição mais usual é como um método de gerenciamento de processos ou de sistemas. além de disseminar o seu uso. pontos fundamentais para o seu sucesso e melhores caminhos a seguir na sua utilização. OBJETIVO O conceito de método de melhorias PDCA encontra-se. através da divulgação interna na empresa. disseminando a mesma na organização. os resultados obtidos e assim despertar o interesse pela ferramenta. B loq uea r a s ca usas fu nd am e ntais. procura-se eliminar as causas de no mínimo 10% das reclamações atuais dos consumidores. com uma metodologia de trabalho PDCA.14 1.2. PDCA ETA PA 1 FA SE Id entificaçã o O bserv ação A nálise Plan o d e a ção A ção V erificação O B JE T IV O D efinir claram en te o pro blem a . Dessa forma. V erifica r se o b lo qu e io fo i efetivo . Além de. nos dias de hoje. nas atividades do grupo. R ecap itular tod o o pro cesso de soluç ão do p rob lem a p ara tr ab alho fu turo . Após aplicação do método. identificar falhas em etapas de planejamento que não previram as atuais causas dos problemas. A idéia central é explicitar a aplicação das etapas do PDCA conforme a Figura a seguir.

bem como a metodologia de aplicação do método na gestão empresarial. as eventuais melhorias/adaptações que podem estar sendo desenvolvidas na implementação do método. Na sessão seguinte. finalizando o trabalho. contendo o parecer final com a análise dos resultados obtidos com o estudo desse método. e os futuros trabalhos a serem desenvolvidos no setor da 3ª Geração de Transformação de Polímeros. Após a apresentação do método. E. detalhando cada etapa pertencente a este método. ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO Inicialmente será apresentado o conceito do método de melhorias PDCA. na sessão “Materiais e Métodos”. “Resultados e Discussão”.15 1. Para tanto será utilizada o capítulo Revisão de Literatura.3. bem como a apresentação das ferramentas da qualidade e principais conceitos utilizados nesse trabalho. com foco na resolução de problemas relativos aos consumidores. a sessão “Conclusões”. . serão descritos a metodologia e materiais utilizados para este trabalho. será descrito todo o processo de utilização do PDCA na diminuição das reclamações de consumidores.

fornece. engenharia.Feigebaum: "a composição total das características de produto e serviço de marketing. referente às características específicas dos produtos. A entrega deve acontecer na quantidade. os custos de compras.Deming: "a produção eficiente da qualidade na expectativa do mercado". de sugestões. corretamente definida.Crosby: "conformidade com as especificações". de reclamações trabalhistas. segundo Lachnit (2004). nos trazem conceitos básicos para a palavra “Qualidade”: . na data e no local certos. de insumos utilizados. por exemplo.1. . Werkema (1995). Moral: é o componente que mede o nível médio de satisfação das pessoas que trabalham na empresa.1. . as quais definem a capacidade destes de promoverem a satisfação do cliente. livre de defeitos".Harrington: "satisfazer ou exceder as expectativas do consumidor.1 Qualidade Alguns dos mais conhecidos gurus da qualidade. manufatura e manutenção. entre outros.16 2 REVISÃO DE LITERATURA 2. Custo: diz respeito ao custo operacional para a fabricação do bem e envolve . e pode ser medido por índices de absenteísmo.Juran: "adaptação ao uso" e "desempenho do produto. segundo Mattos (1998). o seguinte significado para os componentes da Qualidade Total: Qualidade: é a qualidade intrínseca. é aquela que prioriza o consumidor". . Entrega: está relacionado à entrega dos produtos finais e intermediários da empresa. na qual o produto e o serviço utilizados encontram as expectativas do consumidor". Segurança: esta dimensão da Qualidade Total se refere à segurança das pessoas que trabalham na empresa e dos usuários do produto.Paladini: "a qualidade. Conceitos Básicos 2. . . por um custo que represente valor para ele". de produção. de recrutamento e de treinamento. de demissões. .

lucro e satisfação da empresa e do cliente. que pode ser afetada quando da ocorrência de problemas junto ao consumidor e/ou sociedade.17 Teboul (1991) define como qualidade “a capacidade de satisfazer as necessidades. minimizando as perdas e melhor do que os nossos concorrentes”. isto é. os custos necessários para medir a qualidade atingida. avaliação ou auditoria de produtos e processos. ao melhor custo possível. Está subdividido em duas categorias: Falhas Internas são os custos de falhas que ocorrem antes da entrega do produto ou do fornecimento do serviço. corrigir ou substituir os produtos ou serviços que apresentem desvios em relação à especificação. é de cálculo muito difícil. Já os custos de avaliação são os custos associados à medição. tanto na hora da compra. Entretanto não se inclui esse custo. ou seja. para assegurar a conformidade com os padrões da qualidade especificados de produtos e serviços. Custos de falhas são os custos necessários para avaliar. Há ainda o custo da imagem. os custos necessários para reduzir ao mínimo os custos de avaliação e de falhas. ou então. não conformidades. segundo Hedegus (02/2004). os custos de todas as atividades dedicadas a prevenir desvios nos produtos ou serviços fornecidos. É possível então. adotar uma proposta para qualidade como o conjunto de atividades que permitem obter um produto ou serviço dentro de requisitos que atendam às necessidades e expectativas dos clientes. . segundo Hegedus (05/2004). da marca. 2. obtendo-se a melhor resposta. que apesar de poder alcançar valores muito expressivos.2 Custos da Qualidade Os custos de prevenção são. quanto durante a utilização.1. dentro do prazo desejado. ou então. Falhas Externas são os custos de falhas ocorridos após a entrega do produto ou durante ou após o fornecimento do serviço. com custo ótimo.

O consumidor. Mas . sendo ainda aquele que adquire um item qualquer baseado num compromisso formal de compra. mas em geral. apenas pelo benefício que este produto lhe dará. nem sempre esse entendimento semântico é desejável porque uma cadeia de fornecimento terá uma certa quantidade de clientes (todos aqueles que recebem o produto de algum fornecedor situado em uma etapa anterior a sua) que variará de alguns até muitos. como por exemplo o custo de interrupção de uma linha de produção qualquer pela falta de um simples parafuso (rejeitado quando de seu recebimento). Consumidor. é aquele que adquire um item (produto ou serviço) qualquer e não é facilmente identificável. é toda a pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final. também não é considerado. pretende trocar seu ganho financeiro pela satisfação de suas necessidades ou desejos. seja pela distorção que poderiam causar aos valores de custo da qualidade anteriormente mencionados.1. conhecido como SAC. de uma maneira geral. muitas vezes é impossível de ser medido. segundo a Legislação Brasileira de Defesa do Consumidor. Consumidor. é hoje utilizado por muitas empresas como um ágil canal de contato com seus consumidores e clientes. Apesar das palavras cliente e consumidor serem constantemente utilizadas como sinônimas. seja através de contrato o um pedido entre empresas. Isso significa que o consumidor troca a quantidade de dinheiro em seu poder por menos dinheiro.3 Consumidor Sem dúvida o personagem mais importante para qualquer organização e para sua cadeia de fornecimento é o consumidor.18 Ainda pode-se citar o custo das implicações subseqüentes devidas à má qualidade. no caso da compra de um produto. 2. segundo Hegedus (08/2004). entretanto em qualquer cadeia de fornecimento somente haverá um único grupo que poderá ser chamado consumidor e sobre o qual toda a cadeia está sustentada.4 Serviço de Atendimento ao Consumidor – SAC O Serviço de Atendimento ao Consumidor. seja pelas dificuldades em seu cálculo.1. 2. sendo assim seu “lucro” não é facilmente mensurável.

2. É essencial. ressalta Hegedus (08/2004). e obviamente o apoio da alta direção para que realmente se busque solucionar os problemas apontados pelos consumidores. um SAC tem como objetivo oferecer aos consumidores um canal de comunicação rápida e fácil para: fornecer informações sobre os produtos. em primeiro lugar.1 Fluxograma O fluxograma é uma representação gráfica destinada ao registro das diversas etapas que constituem um determinado processo. dentro de uma visão geral.2. somente o atendimento a consumidores como um instrumento de marketing. é necessária a existência de um programa da qualidade. pode vir a trazer muitos dissabores caso não haja um real programa suportando tal área. estágios e decisões. se possível o TQC. entre outros. claras e concisas. "É . de tal maneira que possam ser facilmente compreendidos e comunicados a todos. Quando se precisar fazer aprimoramento. então. Entretanto.19 segundo Hegedus (08/2004). que as descrições dos processos sejam precisas. 2. participar de grupos internos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) e de grupos de melhorias de produtos e serviços. é necessário registrar as seqüências de eventos e atividades. providenciar troca de produtos e que os serviços sejam refeitos. As descrições que definem o processo devem possibilitar a sua compreensão e fornecer a base de qualquer exame crítico necessário para o desenvolvimento de melhorias. Isto quer dizer que para que a área de atendimento aos consumidores funcione a contento. Tem a finalidade de ordenar a seqüência de etapas (Oakland. registrar os fatos relativos aos métodos existentes. Portanto. facilitando sua visualização e análise. minimizar as reclamações. Ferramentas da Qualidade 2. 1994). não basta ao SAC ser uma porta aberta para fora da organização se estes dados ou informações não forem amplamente divulgados e discutidos internamente. deve-se ter o cuidado de. No planejamento sistemático ou exame de qualquer processo.

1996). surge o impasse. Por mais bem treinados que estejam. reduzem as opções de soluções e meios. e. talvez esta seja a técnica mais difícil de ser utilizada. que inibem a criatividade. Espera-se liberar os membros da equipe de formalismos limitantes. 1994). 1992). do que em recursos gráficos ou matemáticos. Por estes motivos.2. 2. que privilegia um enfoque rígido de pensamento (Oliveira. Isso se deve muitas vezes à própria base de conhecimento recebida em treinamentos. os profissionais se colocam frente à problemas que muitas vezes conduzem a situações inusitadas de difícil saída. É uma técnica usada para gerar idéias rapidamente e em quantidade que pode ser empregada em várias situações (Oakland. O brainstorming busca romper com este paradigma na abordagem das questões. para inferências sobre causas e efeitos de problemas e sobre tomada de decisão (Costa. portanto.2 Brainstorming O brainstorming é uma rodada de idéias. destinada à busca de sugestões através do trabalho de grupo. 2: Principais símbolos utilizados no Fluxograma.20 importante que numa empresa já em operação os fluxogramas sejam estabelecidos de forma participativa" (Campos. . ou mesmo durante a formação acadêmica. Os símbolos principais utilizados na confecção de um fluxograma são: IN ÍC IO AÇÃO D E C IS Ã O ? FF M I IM Fig. pois está mais centrada na habilidade e vontade das pessoas. No dia-a-dia das empresas. Os fluxogramas podem ser utilizados em todo ciclo de aprimoramento da qualidade e solução de problema. Busca-se encontrar a diversidade de opiniões e idéias. 1991).

É uma ferramenta destinada a relacionar causas de desvios (Costa. Brainstorming não estruturado: os membros do grupo podem dar idéias livremente. a fim de evitar muita dispersão do grupo. como os seguintes "fatores-chave" (Oliveira. O desempenho da equipe poderá ser monitorado. segundo REYES : Brainstorming estruturado: são feitas rodadas seqüenciais. 1996): Fluência. representam contribuições secundárias ao processo sob análise. Sua vantagem é criar uma atmosfera descontraída e facilitar o desencadeamento de idéias. Trata-se de um instrumento voltado para a análise de processos produtivos.3 Diagrama de Causa Efeito Este diagrama. Originalidade. para as quais convergem subcausas (causas menos importantes). foi criado para que todas as pessoas da empresas pudessem exercitar a separação dos fins de seus meios (Campos. cuja representação evidencie aspectos relevantes.2. 2. Percepção e Impulsividade. 1992). através de gráficos. O ideal é que tenham em torno de 10 a 12 pessoas. onde o eixo principal mostra um fluxo de informações e as espinhas. O brainstorming pode ser conduzido de duas maneiras. que para ele se dirigem. mas há o risco da participação ser monopolizada pelas pessoas mais desinibidas. . resultado ou efeito final de todas (interação) e cada uma (reflexos isolados) dessas causas. nas quais cada pessoa deve contribuir com uma idéia ou "passar" até a próxima rodada. Sua forma é similar à “espinha de peixe”. O diagrama ilustra as causas principais de uma ação. por exemplo. levando ao sintoma. O sucesso do brainstorming deve ser medido constantemente para que seja aprimorada sua aplicação.21 Não existe um número fixo de pessoas para participar de uma sessão de brainstorming. ou propriedade. também chamado de "diagrama espinha de peixe" ou "diagrama de Ishikawa". Sua vantagem é dar chance de participação para todos. O diagrama permite a visualização da relação entre as causas e os efeitos delas decorrentes. 1991). Flexibilidade.

1996). há a necessidade de organização rigorosa para que não ocorra desperdício de tempo e recursos numa atividade frustrada.2. 2.2. pois se não for realizada corretamente comprometerá toda a análise que possa vir a seguí-la e. devemos evitar nos gráficos as chamadas ilusões ótico-geométricas (Upinsky. é utilizada a folha de verificação. Utilizando-se técnicas estatísticas adequadas é possível comparar os dados.22 2. 1989) . Como nem tudo que vemos é realidade. 1994). 1996).4 Coleta de Dados Uma das etapas mais críticas do processo de solução de um problema ou de pesquisa. pode levar a conclusões equivocadas sobre o assunto apresentado. o uso de traços e cores que podem por em evidência aspectos pouco relevantes ou que provoquem dúvidas. é importante que se observe as seguintes características nos gráficos: Mostrar os dados sem distorção: A escolha inadequada de escalas a serem utilizadas no gráfico. Após a coleta de dados são aplicadas várias técnicas para a obtenção de informações úteis. Com o objetivo de obter o máximo de utilização.5 Gráfico Das mais variadas formas. conseqüentemente.conjunto de técnicas que. consiste na coleta de dados . Como a qualidade é intensiva em informações. Para facilitar o trabalho do coletor e do analista. que se constitui em uma ferramenta para reunir dados e também um ponto lógico para iniciar a maioria dos controles de processo ou dos esforços para a solução de problemas (Oakland. Diz-se crítica. devem ser dadas atenção especial. as informações. São destinados à síntese e apresentação dos dados. identificar valores suspeitos e fazer inferências úteis ao processo de tomada de decisão. os gráficos são ferramentas poderosas na veiculação de informações. de uma forma geral. com o emprego de uma "folha de verificação" apropriada. permite a obtenção dos dados necessários a um tratamento estatístico específico (Oliveira. Além disto. permitindo que sejam mais facilmente interpretados (Oliveira.

permitindo que a análise tenha seu foco voltado para os aspectos essenciais dos fatos. poderá suscitar dúvidas quanto à intenção de manipulação. a partir da esquerda. as unidades dos eixos não forem coerentes com a natureza dos dados.2. e outras características dos gráficos. O modelo econômico de Pareto foi traduzido para a área da Qualidade por Juran.23 - Ter objetivos bem definidos: Ao escolher um determinado tipo de gráfico. devemos ter em conta o objetivo da comunicação que pretendemos fazer. assim. para representar dados de uma pesquisa. um modelo gráfico que os classifica em ordem decrescente de importância. Usa-se. Revelar os dados com vários níveis de detalhes: Se. sob a forma “alguns elementos são vitais. o que é pior. Se os sistemas ou causas de produtos defeituosos ou de algum outro efeito são identificados e registrados. a comparação pode ser fácil e ágil. apenas triviais” (Paladini. O que o diagrama de Pareto sugere é que existem elementos críticos e a eles deve-se prestar total atenção. entre resultados de vendas de duas unidades regionais da empresa. ou entre características de desempenho de vários equipamentos de mesma natureza. Permitir a comparação entre dados diferentes: Desde que se tenha cuidado na escolha das escalas. Os gráficos permitem que sejam feitas comparações. Os elementos sob estudo (apresentados na linha horizontal) são associados a uma escala de valor (que aparece na vertical). ou com a metodologia estatística de análise.6 Análise de Pareto O Diagrama de Pareto é uma figura simples que visa dar uma representação gráfica à estratificação (Campos. por exemplo. A informação não será transmitida e colocará em dúvida a competência da equipe. 2. 1992). muitos. por exemplo. ou. constituída de . 1994). Revelar a substância dos fatos: É importante que o gráfico escolhido seja capaz de mostrar dados coletados e analisado com suficiente clareza. é possível determinar que porcentagem pode ser atribuída a cada uma das causas (Oakland. haverá "ruído" na comunicação. 1994).

7 Sistema de Análise GUT O nome GUT. Outorgam-se escores em função da média aritmética simples ou ponderada dos itens considerados. dentre as muitas e triviais. urgência. 2. minimizando custos operacionais e evitando fracassos. em particular. priorizando as causas que se mostram responsáveis pela maior parte das perdas.24 medidas em unidades financeiras. tem-se mostrado uma ferramenta importante na priorização de ações.2. Isto não impede que sejam desenvolvidas ações para eliminar causas consideradas simples. Cada participante atribuirá às idéias apresentadas um peso que corresponde às prioridades por ele sentidas. 1994). tendência e é um sistema usado quando desejamos priorizar os itens obtidos através do brainstorming. Dessa forma. percentuais. . (Paladini. Portanto. no campo da Gestão da Qualidade. O Principio de Pareto se aplica a várias áreas do conhecimento. o processo de melhoria deve desenvolver-se "passo-a-passo". número de itens etc. provém das iniciais das palavras gravidade. e cujos resultados positivos trarão um retorno maior para o sistema. partindo-se daqueles considerados mais críticos. segundo REYES. de forma eficiente. desde que com baixo dispêndio de recursos e tempo. é possível atacar os problemas. freqüências de ocorrência.

A estrutura tende a .8 Ferramenta 5W2H Uma vez que a situação foi analisada utilizando-se as ferramentas brainstorming. propriedades ou atributos inter-relacionados. sua implementação de forma organizada. segundo REYES.25 Tabela 1: Modelo de construção do GUT (REYES). 2. O plano de ação 5W2H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas de forma cuidadosa e objetiva. levando em conta os seguintes passos: What? When? Where? Why? Who? How? How Much? O que será feito? Quando será feito? Onde será feito? Por que será feito? Quem o fará? Como será feito? Quanto custará? Tabela 2: Tabela do 5W2H (REYES). assegurando. sistema GUT e Diagrama de Ishikawa deve-se montar um plano de ação para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas. 2.9 Diagrama de Matriz Consiste numa estrutura que organiza logicamente informações que representam ações.2.2. responsabilidades.

26 enfatizar a relação entre elementos. busca-se identificar as causas que possam estar relacionadas ao problema em estudo. em função de riscos. O domínio deste método é o que há de mais importante no TQC (Campos. inclusive nas áreas de administração. Este método de solução de problemas deve ser dominado por todos. a auditoria da qualidade tem a função de evidenciar essas oportunidades.3 Metodologia PDCA A partir do momento em que se tem as definições de qualidade. Para cada problema identificado e priorizado. já é possível iniciar um estudo mais elaborado da metodologia que envolve todos esses conceitos. Este destaque utiliza simbologia própria. O controle da qualidade via PDCA é o modelo gerencial para todas as pessoas da empresa. pode ser estabelecido um projeto de análise e solução. 2. de manufatura. Todos nós precisamos ser exímios solucionadores de problemas. de pessoal. não necessariamente por uma pessoa especializada no assunto qualidade. Existem muitas versões do diagrama de matriz. Através da utilização de algumas das ferramentas tratadas anteriormente. custos e benefícios para o negócio. mostrando como se opera esta relação por destaque conferido às conexões relevantes do diagrama. porém o mais largamente usado é uma matriz simples em forma de "L". conhecida como tábua da qualidade. etc. . A metodologia baseia-se na obtenção de dados que justifiquem ou comprovem teorias ou hipóteses previamente levantadas. de P & D. que permite rápida visualização da estrutura. Pode ser usado para mostrar relacionamento entre itens em todas as áreas operacionais.. serviços e ferramentas para análise e solução de problemas. A identificação do problema pode ocorrer em qualquer departamento da empresa e. Pode ser utilizada também para demonstrar o impacto de um problema nas várias áreas de uma organização e para priorizar determinados problemas. Este diagrama é uma simples representação bidimensional que mostra a interseção de pares relacionados de itens. 1992). para identificar todas as tarefas da organização que precisam ser realizadas e como elas devem ser atribuídas às pessoas. Mas.

Cada letra do ciclo corresponde a um termo do vocabulário americano que se traduz da seguinte forma: Plan ou Planejar Do JN Executar Check ou Verificar/Controlar Act JN Agir Pode ser mais bem ilustrado pela figura a seguir: Fig. existem uma série de atividades que devem ser realizadas. com as funções básicas de planejar. 1999). Para cada uma dessas funções. verificar e atuar corretamente. executar.27 O ciclo do PDCA é utilizado para controlar o processo. . 3: Ciclo PDCA (NORTON.

sintoma e indivíduo Coletar opiniões e utilizar o Gráfico de Pareto com as perguntas do "5W2H" (O que.3. propondo uma data limite para ter o problema solucionado. existe uma série de tarefas que devem ser cumpridas.2 Observação Tarefas: Descobrir as características através da coleta de dados. identificando a freqüência e como o mesmo ocorre Mostrar as perdas atuais e ganhos viáveis Fazer a análise de Pareto.3.3 Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o líder.1 Identificação do Problema Tarefas: Escolher o problema. vem uma identificação dessas atividades. A causa faz parte da Etapa 2. onde. deve-se buscar somente os resultados indesejáveis. 2. a seguir. 2. quem. priorizando temas e estabelecendo metas numéricas viáveis . quando da execução do PDCA.28 Para cada uma das etapas apresentadas na Figura anterior. O problema deve ser observado sob vários pontos de vista: Tempo.3. quando. tipo. pois 50% do problema se resolve com a correta identificação do mesmo Levantar o histórico do problema. como e quanto) para coletar os dados Descobrir as características do problema através da observação no local Estimar um cronograma para referência. baseado no método utilizado por Falconi Campos (1992). Dessa forma. bem como das ferramentas apropriadas a cada uma delas. Nessa tarefa. porque. É a tarefa mais importante. atualizado em cada processo . local.

deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao início do fluxo do processo. pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental.3 Estimar um orçamento e definir uma meta a ser atingida. certificando-se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos Elaborar o Plano de Ação para o bloqueio e revisar o cronograma e o orçamento final através do "5W2H" Determinar a meta a ser atingida e os itens de controle e verificação dos diversos níveis envolvidos.3. o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução Fazer o teste de consistência da causa fundamental e verificar a possibilidade de bloqueio. Se for impossível. . baseada nas informações colhidas na Etapa 2.2 (Observação) Fazer a verificação de hipóteses.29 2. Análise Tarefas: Definir as causas influentes. 2. utilizando o brainstorming para colher o maior número possível de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito Escolher as causas mais prováveis.3. confrontando dados e opiniões utilizando Pareto para priorizar.4 Plano de Ação Tarefas: Elaborar a estratégia de ação.3. mas um efeito dela Em decorrência da tarefa anterior.

retornar a Etapa 2.3.7 Padronização Tarefas: Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo “5W2H” .2 (Observação).3.3. Se a solução foi falha.5 Ação Tarefas: Divulgar o plano a todos os envolvidos Apresentar claramente as tarefas e a razão delas Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas Executar a ação.30 2. 2.3. Se os efeitos continuarem a ocorrer. 2. significa que a solução apresentada foi falha Verificar se o bloqueio foi efetivo.6 Verificação Tarefas: Comparar os resultados. registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram tomados. utilizando os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis Fazer uma listagem dos efeitos secundários Verificar a continuidade ou não do problema.

para Cerqueira (1995). . o que se consegue é a minimização dos efeitos indesejáveis a níveis passíveis de serem suportados e/ou mantidos sob controle. Em muitas ocasiões.8 Fazer um acompanhamento periódico da utilização do padrão. para evidenciar oportunidades de melhoria para as próximas aplicações Refletir cuidadosamente sobre as próprias atividades das várias etapas do método. Muitas vezes. os homens descobrem as causas para os efeitos indesejáveis e não são capazes de recomendar o remédio que seja totalmente eficaz. organizando-os para uma futura aplicação do novo ciclo do PDCA Analisar as etapas executadas do PDCA.31 - Incorporar sempre que possível um mecanismo à prova de “bobeira” (“Poka Yoke”) - Fazer a comunicação de modo a evitar possíveis confusões: estabelecer data de início da nova sistemática. certificando-se de que todos os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão 2. quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos - Efetuar a educação e o treinamento.3. não assegura a solução definitiva dos problemas. Conclusão Tarefas: Relacionar os problemas remanescentes e também os resultados acima do esperado (são indicadores importantes para aumentar a eficácia nos futuros trabalhos) Reavaliar os itens pendentes. A aplicação do PDCA.

32 3 MATERIAIS E MÉTODOS 3. não-conformidades apresentadas pelo produto. referente ao consumidor. . por carta e principalmente por e-mail. chamado SOL (Sanremo On Line). Consiste em chamadas pelo telefone.1 Serviço de Atendimento ao Consumidor A empresa utilizada para realizar o experimento relatado neste trabalho possui um sistema de coleta de dados. Materiais 3. que identifica o número do contato. linha e referência do produto. reclamações sobre os problemas enfrentados. e os consumidores utilizam para conhecer curiosidades sobre a utilização. qual o meio utilizado para o contato e local de residência. qual o defeito apresentado. Tabela 3: Modelo da Planilha de Controle do Serviço de Atendimento ao Consumidor. Essa coleta é armazenada e organizada em uma planilha. As chamadas têm o intuito de conhecer a opinião do consumidor final do produto.1. efetuando a troca se necessário.1. o nome do consumidor.

100 80 60 40 20 0 JAN FEV MAR ABR MAI JU N JU L AGO SET OUT NOV DEZ M e ta b o u le va rd c a s a b la n c a O b j. como número de contatos mensais.0028.5 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 2002 Thermobox casablanca vac-freezer boulevard top-stock gole-gut ferraflex gradual zik-zuk hydrus casar Meta MÊS JA N FEV MAR ABR MAI JU N JU L AGO SET OUT 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Vista Flor CP 2001 Fig. I C E .33 As informações recolhidas no SOL. podem ser descritas da seguinte forma: . 2 0 0 3 z ik -z u k to p -s to c k 0 30 1 .2. sendo acompanhado o desenvolvimento e desempenho da organização no que se refere a questões ligadas ao consumidor. apresentados mensalmente. 4: Modelo de gráfico de controle de reclamações por linha de produto.2 D E P . 3. como metodologia na diminuição das reclamações de consumidores. d e m o n s tra d o p o r lin h a d e p ro d u to ./S E T O R A C O M PA N H A M E N T O D E I T E M D E C O N T R O L E RESP.C O N S U M ID O R C R IS T IN A R e c la m a ç õ e s C rité rio : . As etapas do giro do PDCA que foram realizadas.É o n ú m e ro d e R e c la m a ç õ e s re c e b id a s n o m ê s . 2 0 0 3 M é d ia 2 0 0 2 M é d ia 2 0 0 1 va c -fre e z e r h yd ru s fe rra fle x M é d ia 2 0 0 1 g o le -g u t g ra d u a l V is ta M é d ia 2 0 0 2 T h e rm o b o x casar CP O b j. motivo do contato e linha de produto que apresenta maior número de reclamações. são monitoradas em gráfico de indicadores. 120 . Metodologia Para a realização deste trabalho foi utilizado o ciclo PDCA em suas etapas. A T E N D .

que apresentavam o problema identificado. Análise: A análise foi organizada com a execução de um Brainstorming estruturado com os componentes do time de melhoria MASP. Estas causas foram analisadas pelo grupo de MASP utilizando o Sistema GUT e assim foram identificadas as causas mais influentes. Observação: A observação baseou-se em análise visual dos produtos recolhidos pelo SOL. Plano de Ação: Foi utilizada a tabela do tipo 5W2H para planejar a ação a ser realizada para a execução da eliminação das causas influentes. Como histórico serão utilizados os dados numéricos dos últimos doze meses até dezembro de 2003. com a estratificação da principal linha de produto com maior índice de reclamações. que foram ordenadas em um Diagrama de Causa e Efeito. A estratificação dos números de reclamações para definição dos problemas em específico será feita utilizando os últimos 6 meses até dezembro de 2003. bem como a do produto em específico e tipo de problema apresentado. estabelecidas no Plano de Ação. para a identificação das causas mais prováveis. .34 Identificação do problema: A identificação do problema foi realizada com auxílio do Diagrama de Pareto e gráficos para facilitar a visualização. bem como acompanhamento do processo de fabricação do produto com maior incidência de problema e confecção de fluxograma de produção do mesmo. servindo para organizar os dados relativos às reclamações de consumidores. Ação: Foram tomadas ações de correção do problema. que tratam das reclamações de consumidores. identificadas como melhor meio de sanar o problema.

com os dados de janeiro a setembro de 2004. . para serem comparados com os dados iniciais. Foi feita uma nova análise com Diagrama de Pareto. Será feita uma análise do Método e seu potencial de aplicação na redução de reclamações de consumidores.35 Verificação: A verificação baseou-se em acompanhar o indicador da empresa e monitorar a efetividade da ação realizada. com o aparecimento de um outro problema principal. Conclusões: Na etapa de verificação identificou-se oportunidade de novo gira do PDCA.

1 RESULTADOS E DISCUSSÃO Planejar Identificação do Problema A reclamação de consumidores na organização em questão é recebida pelo sistema 4. conforme Hegedus (2004).1.. As perdas atuais são em função de vários tópicos referentes aos custos da má qualidade. Pode-se visualizar também o impacto do problema por meio de uma matriz que segue: MATRIZ DE IMPACTO ACIONISTA 5 CLIENTE 1 COLABORADOR 5 CONSUMIDOR 25 FORNECEDOR 5 SOCIEDADE 1 IMPACTO/PRAZO FORTE MÉDIO FRACO OU NULO CURTO 25 15 5 MÉDIO 15 5 3 LONGO 5 3 1 Tabela 4: Matriz de impacto do problema das Reclamações de Consumidores. o consumidor passa a rejeitar a marca e comprar do concorrente.36 4 4. O objeto deste trabalho se dá em estratificar as reclamações relativas aos seis meses anteriores à dezembro de 2003. Imagem: O consumidor insatisfeito comenta com diversas pessoas sobre o problema. telefone com ligação gratuita (0800) e por correio.000. como: Vendas: Devido à sua insatisfação e às múltiplas ofertas. As informações são organizadas numa planilha conforme citado no item Materiais. que chegam a R$ 30. que consta de e-mail.00/ano.1 SOL. Porém em primeiro lugar há a necessidade de analisar o . Custos: Custos administrativos e de SOL.

Tabela 5: Com o Gráfico de Pareto visualizamos melhor o resultado: Período de análise 12 meses 100% 93% 96% 99% 100%100%100% 84% 89% 74% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 32% 63% 51% 19% 12% 11% 10% 5% vac-freezer zik-zuk gradual top-stock hydrus 4% boulevard 3% casablanca 3% Flor 1% Vista 1% casar 0% ferraflex 0% Thermobox Fig. 5: Gráfico de Pareto demonstrando a estratificação por linhas. estratificada por linha de produto: Thermobox 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 vac-freezer casablanca boulevard top-stock MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ MED 87 168 133 74 98 106 80 70 98 113 78 87 99 16 34 34 26 23 35 35 19 36 49 35 36 32 20 45 27 14 17 24 13 14 16 20 9 8 19 16 35 16 12 14 12 4 5 7 11 6 10 12 6 20 26 7 8 13 7 6 15 11 4 9 11 20 13 9 5 10 4 11 14 8 8 4 12 10 9 10 5 3 4 9 4 0 7 4 6 2 5 0 4 12 4 3 3 1 5 4 4 2 2 4 0 5 3 3 5 4 2 1 2 2 3 5 3 1 1 3 8 2 3 1 1 0 1 1 0 1 0 0 3 2 2 4 1 0 1 0 1 32% 19% 12% 11% 10% 5% 4% 3% 3% 1% 1% 0% 0% 32% 51% 63% 74% 84% 89% 93% 96% 99% 100% 100% 100% 100% Tabela do histórico das reclamações. ferraflex 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 gole-gut zik-zuk gradual hydrus Vista casar Flor CP gole-gut .37 histórico da situação e a seguir é apresentada a estratificação por linha dos últimos doze meses anteriores a dezembro de 2003. Como histórico do problema vemos a seguir a tabela dos últimos doze meses de reclamações.

pois se nota uma repetição nas quantidades e a repetição nos problemas também deve ocorrer. o principal passo de todo o PDCA. que são a linha Lar e Citrus. 29.38 A linha Gole Gut vem sendo responsável por 32% das reclamações nos últimos doze meses. A identificação dos problemas e divisão dos mesmos em grupos. Fazendo-se a análise com a estratificação dos dados referentes às reclamações chegase ao seguinte resultado: 8% Período de análise 6 meses LAR CITRUS 92% Fig. com posterior definição dos problemas encontrados nesta linha. dentro da linha Gole Gut. buscando identificar o mais relevante e impactuante no total. Parte-se então para a decomposição da linha Gole Gut. responde por 92% das reclamações. Com este resultado. é sabido que se necessita de mais dados para definir bem o problema.44% do total de reclamações. ou seja. que aparece em destaque. pode-se partir para a estratificação dos problemas dentro da linha Citrus. Assim nota-se que a linha Citrus. A linha Gole Gut se compõe de duas outras linhas em separado. possuindo desta forma uma boa amostra para análise. levou ao seguinte resultado: . Para isso utilizou-se os dados existentes referentes aos últimos seis meses anteriores a dezembro de 2003. 6: Gráfico de estratificação da linha Gole Gut. segundo Campos (1992). Mas não basta apenas saber isso pois.

39

Período de análise 6 meses
6% 6% 8%
SEM SUCÇÃO

37%

B751 VAZAMENTOS CANUDOS QUEBRA GARRAFA OUTROS

21%

21%

Fig. 7: Estratificação da linha Citrus, por problema. Agora se vê que 37% dos problemas relativos à linha Citrus são devidos a um problema em específico, que é o de tampa 751 sem sucção, responsável por 11% do total de reclamações. Com esse dado pode-se verificar uma outra particularidade, pois esse problema aparece também em uma outra linha, A linha Zik Zuk, que utiliza essa mesma tampa. Faz-se a estratificação da linha Zik Zuk por problema e verifica-se o seguinte:

T751 SEM SUCÇÃO 21%

Período de análise 6 meses

40

Fig. 8: Estratificação da linha Zik Zuk, por problema. O resultado mostra que dentro da linha Zik Zuk o problema T751 sem sucção responde por 21% da linha, o que corresponde a 2% do total de reclamações, que somado aos 11% da linha Citrus, dão um total de 13% do total de reclamações.

100% 80% 60% 40% 20% 0%

32%

51% 19% 12% 11% 10% 5% vac-freezer zik-zuk gradual top-stock hydrus

Período de análise 12 meses 100% 93% 96% 99% 100%100%100% 84% 89% 74% 63% 4% boulevard 3% casablanca 3% Flor 1% casar

1% Vista

0% ferraflex

0% Thermobox

Fig. 9: Pareto com as duas linhas que apresentaram o problema T751 sem sucção. O problema definido então, após a análise dos dados, foi o referente às linhas Citrus e Zik Zuk identificado como T751 sem sucção, podendo ser ilustrada como segue:

Fig. 10: Foto do produto que foi identificado como principal problema.

gole-gut

4.1.2

Observação Parte-se daí para a fase de observação do problema, definindo as suas características. Vê-se que não há registros de verificação do defeito no período, seja por inspeções

ou auditorias. Estima-se que de nos seis meses anteriores a dezembro de 2003 foram produzidas 1.000.000 de T751.

41

Não há sazonalidade no período

em estudo, logo, o processo “ocorrência do

problema” está sob-controle, ou seja, incorporado ao macro-processo. A seguir está identificado o Fluxograma do Processo de produção da T751, como disse Oakland (1994), o melhor meio de visualização e análise de um determinado processo.

Fig. 11: Fluxograma do processo de produção da T751. A visualização da condição do problema pode ser mais bem vista com a análise da peça com problema, desta forma foram analisadas as peças que, recebidas pelo correio ou pessoalmente entregues pelos consumidores, problema, alvo desta pesquisa, T751 sem sucção. apresentaram em seu funcionamento o

Matéria-Prima e Mão-de-obra. Em primeiro lugar faz-se uma análise das causas mais influentes. conhecido também como “Espinha de Peixe” de Ishikawa. usando para isso o Brainstorming estruturado que. O resultado do diagrama “Espinha de Peixe” é apresentado a seguir: Fig. Método. o qual é utilizado na confecção do corpo da Tampa e do Bico. segundo Costa (1991). . 4. Molde.42 O grupo de melhoria também observou o processo em campo. A seguir vem o Diagrama já montado com as idéias do Brainstorming separadas pelos principais grupos de causas: Medição.1. segundo Oakland (1996). Maquina. 12: Diagrama de Ishikawa das Causas Influentes. é excelente para definição de causas e efeitos de problemas e para gerar idéias rapidamente.3 Análise Terminada a fase de observação. bem como foi considerado um M relativo a Molde. que é parte fundamental no processo de Injeção. parte-se para a análise. durante o processo de montagem e confecção dos componentes. Depois de geradas as idéias elas devem ser organizadas num diagrama de Causa Efeito. Os demais itens dos 6 Ms foram considerados não significativas para o problema.

Encaixe do bico folgado 6.Bico com pouca ponteira.Sem anel de Vedação 17.Anel se movimenta 4.Linhas excessivas de solda no bico 9.Bico mais alto que o padrão 7.Orifício da Tampa e Bico obstruídos 10.Encaixe do Bico desgastado.Pigmento inadequado 12.Rechupe no bico 11.Anel sem lubrificação 14.Resina inadequada 13. não abre respiro 8.Espessura do anel incorreta 16.43 Os problemas levantados foram: 1.Anel de vedação fora de posição 3.Falta convite 5. .Escape de ar entre bico e anel 2.Instruções de uso erradas 15.

. devido a algumas variações no processo e é de difícil identificação da operadora. fechando o canal de passagem do liquido quando. devido à quantidade grande de peças e repetição do processo. Esse fenômeno ocorre com pouca freqüência. obtendo-se assim o resultado seguinte: Causa Provável Gravidade Urgência Tendência 1 4 4 3 2 4 4 4 3 5 5 5 4 5 3 2 5 4 5 2 6 3 3 2 7 3 3 2 8 3 4 3 9 5 5 5 10 5 3 3 11 2 2 2 12 2 2 2 13 2 2 5 14 2 2 1 15 4 5 4 16 5 5 5 17 4 3 4 5 Tabela 6: Influi Mais 3 Influi Menos GUT 11 12 15 10 11 8 8 10 15 11 6 6 9 5 13 15 11 1 Sistema GUT de análise das causas. Segue-se a priorização com a metodologia GUT.Orifício do corpo da Tampa ou Bico obstruídos: a obstrução da tampa ou do bico ocorre em função do excesso de material nos orifícios.44 A escolha das causas mais prováveis foi feita com o grupo. da utilização do produto. mas é fatal. Urgência e Tendência para as causas anteriores. possibilitando a movimentação do anel quando da troca de posição do bico na Tampa montada e sendo assim uma causa fatal para ocasionar o problema.Anel se movimenta: existem três moldes do corpo da Tampa. cada molde possui quatro cavidades e nestas cavidades foi identificado como possuindo um alojamento para o anel de vedação inadequado. pois provoca o problema e foi identificado nas peças retornadas de consumidores. 9. As causas priorizadas foram as seguintes: 3 . Foi levada em conta a experiência do grupo para que se estabelecesse valor de Gravidade. baseando-se nas hipóteses que o mesmo avaliou como sendo as mais prováveis. segundo Reyes. aconselhada como sendo a mais eficaz.

As demais causas relacionadas pelo grupo foram analisadas e de forma geral foram consideradas não influentes ou de alguma forma ligadas as anteriormente citadas como influentes.4 Plano de Ação Identificadas as principais causas do problema e analisadas pelo grupo. pois sem o anel a peça possibilita o vazamento da tampa e a falta de sucção. foi confirmada a existência de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis. baseados nos resultados de testes de montagem simulando os problemas acima relacionados.45 16 . resultando na falta de sucção da Tampa e conseqüentemente causando o problema. Assim após uma análise. sendo possível pela falta de preparo ou de atenção da montadora. ordenando as ações necessárias para a realização das ações a serem tomadas. A tabela a seguir mostra o plano de ação: . 4.Sem anel de vedação: a falta do anel de vedação é outra causa identificada como relevante.1. utilizando a ferramenta 5W2H. parte-se para a confecção de um Plano de Ação.

com o objetivo de evitar que o anel se movimentasse e saísse da posição . na injetora Sala de treinamento e local de montagem - Treinamento das Instrutoras Sem anel de vedação Auditor de Qualidade Janeiro R$ 50. R$ 15.00 Custos R$ estimados 15. 4. Conscientizar instrutoras da gravidade do problema e cuidados a serem tomados.00 Orifício do bico obstruído Fazer teste com Evitar montagem de Operadora dispositivo no bico tampa com bico montadora antes da montagem. Porque Quem Quando Janeiro Onde Moldes do corpo da Tampa Custo R$ 500.00 Operadora montadora Sempre No dispositivo. Sempre Setor de amostragem - Tampa sem sucção Grupo MASP Janeiro Sala de Reuniões. obstruído.650. Técnico Janeiro Injetora.000. Sempre Na montagem da tampa. Testar se o bico está obstruído. Realizar montagem com dispositivo Evitar montagem de tampa com corpo obstruído. R$ 50. - Orifício do corpo da tampa obstruído Colocar pino no dispositivo de montagem. Técnico Janeiro Manutenção R$ 50.2 4.00 Verificar se o anel Evitar montagem da de vedação se Operadora encontra no tampa sem o anel montadora alojamento antes da de vedação colocação do bico Fazer dispositivo de Identificar tampas teste final das com problema de tampas (Poka-Ioke) sucção.2. Fazer dispositivo de teste do bico.46 O quê Anel se movimenta Como Fazer alojamento adequado ao anel de vedação.00 Tabela 7: Plano de Ação para eliminar problema T751 sem Sucção.1 Executar Ação As ações foram tomadas com base no Plano de ação estabelecido: 1 – Fazer alojamento adequado ao anel de Vedação: Foi feito alojamento com os cantos mais salientes.00 Evitar a Ferramenta movimentação do ria anel. Identificar peças com o canal do corpo obstruído.

Fig. . 13: Corpo da tampa com melhoria no alojamento. O seu mecanismo básico consta de uma base de metal com um pino do diâmetro do furo do bico. A seguir vem a foto do dispositivo de teste. que a montadora utilizará para verificar se o furo está conforme. o que é muito comum em trabalhos repetitivos. pois antes isso era feito visualmente.47 na qual o anel promove a vedação perfeita. Fig. 14: Dispositivo de Teste do Bico. dando margem a erros e falha humana. Conforme a foto a seguir vê-se o alojamento já modificado. com o objetivo de identificar as peças com o canal obstruído. 2 – Fazer dispositivo de teste do Bico: Foi projetado pelo grupo um dispositivo para a realização do teste do bico.

48 3 – Fazer teste no dispositivo de teste do bico: Após a confecção do dispositivo. agora mais confiável por não depender da percepção da montadora. que substituiu o teste visual feito antes pela operadora. Fig. que quando colocado o corpo da tampa encaixa no pino e o mesmo preenche o canal de passagem da tampa. . 16: Pino de teste do Corpo da tampa na Montagem. foi incorporado ao processo de montagem o teste do bico. identificando assim as peças com problema. 15: Dispositivo de teste do bico com o bico colocado. 4 – Colocar pino no dispositivo de montagem: Foi colocado um pino no dispositivo de montagem atual. Fig. que estando preenchido por material (obstruído) não encaixa de maneira perfeita.

sem adicionar nenhuma operação ou movimento extra. foram feitas montagens. 7 – Verificar se o anel de vedação se encontra no alojamento antes da colocação do bico: Depois do treinamento das instrutoras. sobre a importância da presença do anel no alojamento antes da colocação do bico. . Fig. 18: Anel que faz a vedação da Tampa. com destaque para o observação da presença do anel de vedação no alojamento do corpo da tampa. 17: Dispositivo de Montagem da Tampa. a não ser por teste funcional. dando treinamento para que a montadora assim que seja identificada uma peça com problema a mesma seja descartada. Fig. não sendo mais possível verificar a presença do mesmo. o que não é viável para todas as peças. aumentando assim a confiabilidade do processo. 6 – Treinamento das Instrutoras: Foi feito treinamento com as Instrutoras. todas as montadoras tiveram um treinamento/conscientização. responsáveis pelo treinamento operacional das operadoras.49 5 – Realizar montagem com dispositivo: Depois de colocado o pino. realçando a importância da atenção durante a montagem.

19: Corpo da tampa com o Anel na posição de montagem. Esse movimento tornou o dispositivo bem mais complexo que o grupo supunha e mais caro que a proposta inicial. pois a tampa deve ser montada com o bico na posição de montagem 1 (fig. . As principais dificuldades encontradas neste ponto foram a falta de empresas de automação para desenvolver o projeto. 20) e o teste deve ser feito na posição 2 (fig. As características tidas com essenciais são: testar todas as tampas produzidas e ser altamente confiável impossibilitar a montagem da tampa sem o teste de sucção estar incorporado ao processo ao de montagem da tampa e operar dentro do ciclo atual do processo (quatro tampas em trinta segundos) ser automatizado ser ergonomicamente adequado e apresentar viabilidade econômica. 21).50 Fig. para ser repassado para algumas empresas de automação industrial. para a confecção de desenho e orçamento do dispositivo. impossibilitando a sua realização. 8 – Fazer dispositivo de teste final de sucção das tampas: Elaborou-se uma série de características que o dispositivo deve possuir para que atenda às necessidades de projeto. bem como a necessidade de giro do bico.

4. 20: Posição de montagem 1. Os dados referentes aos meses citados foram: .1 Controlar Verificação Os dados de reclamações de consumidores. foram utilizados para que seja feita a verificação da eficácia das ações tomadas para a solução do problema alvo deste trabalho. 21: Posição de teste de Sucção 2.3. recolhidos durante o período de janeiro a setembro de 2004. Fig.51 Fig.3 4.

Tabela 8: Foram verificados os seguintes resultados através da verificação da estratificação por linhas dos dados. Thermobox 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 casablanca vac-freezer boulevard top-stock ferraflex gole-gut gradual zik-zuk hydrus casar Vista Flor CP gole-gut vac-freezer top-stock hydrus .52 MÊS JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET % % AC 40 49 61 39 42 52 89 48 34 12 7 13 8 16 16 27 10 11 13 8 4 11 10 15 12 10 12 5 10 7 5 8 6 4 3 11 6 1 6 1 4 7 5 3 7 13 4 8 6 5 3 1 0 0 10 14 5 2 4 0 5 6 2 0 3 5 1 2 3 1 1 4 2 1 1 5 5 4 3 4 9 3 4 2 0 2 0 0 3 1 11 5 0 0 0 0 0 0 2 0 0 3 2 1 0 2 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 5 1 1 1% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0% MEDIA 50 26% 20% 12% 12% 8% 6% 6% 5% 3% 1% 0% 26% 46% 58% 70% 78% 84% 90% 95% 98% 99% 100% 100% 100% Tabela histórico de reclamações de janeiro a setembro de 2004. que segue: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Período de análise 9 meses 84% 90% 100% 99% 100%100% 95% 98% 78% 70% 58% 46% 26% 20% 12% 12% 8% Flor 6% zik-zuk 6% casablanca 5% Vista 3% gradual 1% casar 1% boulevard 0% ferraflex 0% Thermobox Fig. 22: Gráfico com a nova situação da estratificação das reclamações por linhas.

Para analisar melhor. O problema em destaque nesta nova situação foi o Bico.00 por mês em média no período de análise dos dados. vindo de R$2. . principalmente porque a linha deixou de contar com os produtos que continham esta tampa em novembro de 2003.00 por mês para R$1.470. concluindo que as ações tomadas foram eficazes na solução do mesmo. mantendo um percentual de 26% do total de reclamações. com auxílio do diagrama: 3%3% 4% 4% 11% Período de análise 09 meses 75% SEM SUCÇÃO B751 VAZAMENTOS CANUDOS QUEBRA GARRAFA OUTROS Fig. será necessário fazer uma análise dos problemas apresentados pela linha Gole-Gut. 23: Estratificação por tipo de problema da linha Gole Gut. estancando o mesmo como já havia previsto Cerqueira (1995). apresentando problema de rachadura e quebra total. se a eficácia das ações foi nula ou verificar o aparecimento de outro problema principal. Fazendo a estratificação por tipo de problema vemos o seguinte. passando a ter níveis aceitáveis. Podemos ver que o problema não persistiu.53 O gráfico anterior mostra que a principal linha causadora de reclamações de consumidores ainda continua sendo a linha Gole Gut. Esse valor. da mesma T751.500. não sendo dessa forma apresentada a estratificação da mesma. embora não excluindo totalmente. Foi feita uma análise da linha Zik-Zuk e não foi encontrado nenhum problema referente a T751 sem sucção ou B751 com rachadura. mas tirando-o do topo da lista. Os gastos com o SOL também reduziram em torno de 42%.

4. Custo Médio Mensal do SAC 3 R$*1000 2 1 0 2003 ANO 2004 Fig.1 Agir Padronização Com a verificação da eficiência das ações parte-se para a padronização. mas agora em relação ao Bico que é um dos seus componentes. 24: Comparação dos custos com SAC (média mensal).750. Dessa forma há a oportunidade de um novo giro de PDCA. com surgimento e identificação de novas não conformidades. sob pena de retornar a situação antiga com o aparecimento do problema novamente. . 4. visualiza-se novas fontes de problemas. Surge o problema referente também a T751. seguindo os passos com um novo foco em questão que é B751 apresenta rachadura e rompimento total. incorporando no procedimento das atividades as ações e mudanças feitas no processo de montagem da tampa.00 no período de um ano. garantindo que as ações tomadas fiquem oficializadas e não sejam esquecidas. demonstrando o potencial da ferramenta PDCA no tratamento de questões relativas a consumidores.2 Conclusão Conclui-se que após o término do ciclo do PDCA.4. 4.54 comparado com o gasto da implementação do projeto. Fica bem evidente a eficiência do método utilizado para balizar este trabalho.4 4. dá um retorno estimado de R$11.

após um logo trabalho de análise. que é a parte fundamental. sendo muito importante que cada componente tenha uma . visto que poderia ser a opinião de um consumidor e seus gostos. é de difícil trato. na observação. para que seja possível dar crédito a um determinado resultado e o seu tratamento. que podem não refletir a opinião do mercado consumidor do produto. A ferramenta possibilitou identificar. se dá depois de definido o principal problema com a estratificação.55 5 5. pois é apenas um termômetro do desempenho do produto no mercado. que por sua vez podem apresentar dezenas de defeitos possíveis quando em uso. o principal problema. haja visto a quantidade de Linhas de produtos. o qual apresentou a utilização do PDCA na Redução das Reclamações de Consumidores. Quanto ao case. daí a necessidade de que as empresas mantenham os dados referentes aos períodos passados. O planejamento na resolução de problemas relativos a reclamações de clientes é onde se busca o embasamento para definir de maneira clara e objetiva o foco para análise das causas. facilitando o gerenciamento e visualização do problema como um todo. para que não se tomem ações sobre questões pontuais.reclamações de consumidores. objeto deste Trabalho de Conclusão do Curso. bem como a melhor maneira de organizá-los. pude verificar a eficiência da ferramenta no auxílio a resolução de problemas. pois se apresentou de fácil compreensão e utilização. A participação do grupo na análise dos dados históricos. que se dividem em dezenas de referências.1 CONCLUSÕES Conclusão do Trabalho Através do presente trabalho. na parte relativa à análise do processo de produção e produtos que apresentaram o problema alvo. o que não seria nada eficiente. devendo ser analisado um histórico em torno da questão. que correspondia à cerca de treze por cento de todos os apresentados. O problema em questão . foi visto que a parte do PDCA referente ao P (Planejar) é de fundamental importância e foi onde os maiores esforços foram necessários. facilitando o trabalho com o grupo e o tratamento dos dados. numa empresa Petroquímica de Terceira Geração. O trabalho de análise do histórico é muito importante. Neste momento todos têm papel fundamental no trabalho. podendo levar a conclusões errôneas sobre o mesmo.

Nesse ponto pode-se deixar de lado algumas das classes tradicionais do Diagrama. como forma eliminação dos problemas referentes à sucção da T751. bem como do domínio da ferramenta Diagrama de Ishikawa. não atingiu valores pertinentes e viáveis. O dispositivo de teste proposto pelo grupo. e em sendo assim a empresa dificilmente consegue perceber em curto prazo o retorno e assim é difícil estabelecer a viabilidade de projetos que visem sanar problema de baixo grau de incidência. quando não há ainda uma conscientização nesse sentido. O Sistema GUT neste ponto é a melhor maneira de priorizar quantitativamente algumas das causas influentes. a partir de requisitos. mas em grande parte pelo baixo valor agregado do . A tabela 5W2H auxilia de forma espetacular o estabelecimento das ações a serem tomadas para a resolução do problema. para não inibir uma causa que possa ser levantada e ter influência no problema. de maneira mais completa.56 especialidade diferente. ordenando as informações de forma clara e prática. como foi mostrado no inicio. em parte pelo grau de complexidade de construção do mesmo. A seleção das causas apontadas vai depender muito do grupo e do problema em questão. com a matriz de impacto. e em particular no tratamento de questões não vistas com o grau de impacto pertinente. de maneira ordenada. de acordo com requisitos estabelecidos pelo grupo. para que sejam tomadas as ações prioritariamente sobre as mais influentes. O consumidor é que sofre o principal impacto. facilitando o gerenciamento sobre o Plano de Ação. O Brainstorming é de fundamental importância no momento que dá oportunidade de todos opinarem. sem preconceitos e dando vazão à criatividade de todos. com a separação das causas consideradas relevantes em classes. daí a importância do grupo ser multisetorial. o grupo se deparou com uma questão que é muito comum nas indústrias. sob pena de não atingir um bom resultado caso não seja respeitado este pré-requisito. na seção identificação do problema. Neste ponto o conhecimento da equipe a cerca do problema é muito importante. No momento de realizar a ação. visualizando o problema por ângulos diferentes. tendo o cuidado de não retirar nenhuma das classes antes do Brainstorming. pois coloca em números o sentimento do grupo em relação às causas levantadas e as ordenam de forma clara.

A continuidade da linha Gole-Gut como sendo a principal linha com problema pode ser explicada pela quantidade de produção. As quantidades de reclamações constatadas na verificação. O grande sucesso do trabalho com a ferramenta foi que. O gasto mensal com o sistema de reclamações baixou seu valor médio de custo em 42%. ao se fazer a verificação da continuidade do problema. proposto pelo método. a redução das reclamações de consumidores. dando continuidade ao ciclo de melhoria contínua. podendo não ser tão confiável este parecer. concluindo desta forma que o PDCA se mostrou apropriado ao tratamento de questões referentes a . que era trabalhar de forma sistematizada.000. que é a clareza de trabalho. sendo observado que houve uma redução de 50% no número médio de reclamações. bem como pelo baixo custo comparativo de SAC. no caso o B751. o que corresponde a 19. Houve uma redução no percentual. viu-se que com as ações de baixo custo promovidas pelo grupo. sendo uma oportunidade para que haja um novo giro do PDCA. O presente trabalho. A ferramenta PDCA apresenta uma grande vantagem sobre os métodos de trabalho sem estruturação. reduzindo o custo que era de em torno de R$30. bem como uma diminuição de 6% na linha em específico. alcançando uma redução de 50% na média mensal. o que Cerqueira (1995) chamou de “estancar” o problema.5% do total de reclamações. trazendo para níveis aceitáveis.57 produto. com o auxílio do PDCA. o que demonstra a grande eficácia do trabalho.00 anuais. com seqüência entre as atividades. obteve êxito total na proposta inicial. agora com 75% do total da linha. dando uma lógica no trabalho. não impactuando de maneira tão forte mais nos resultados.00 anuais para em R$17.600. também em termos financeiros. mas em função do aparecimento de outro problema. sendo um produto barato e que é vendido em quantidades enormes. que utilizadas de maneira isolada e sem propósito podem não dar os resultados desejados e podem apenas gastar tempo e energia sem uma eficiência comprovada. em função dos inúmeros consumidores que podem enfrentar problemas e não reclamarem. foram outro dado que foi bem positivo. não obtendo êxito na viabilização desta ação em especial. conseguiu-se. o aparecimento de um outro problema principal. de forma geral. com as mais diversas ferramentas de qualidade.

pois se mostrou extremamente eficiente. .58 Reclamações de Consumidores. em especial utilizando a seqüência trabalhada neste case.

de uma forma geral. através de seu sistema de melhoria contínua. com foco na resolução de problemas relativos ao B751. Neste trabalho surgiu de maneira nítida a necessidade de novo giro. em específico no ramo de 3ª Geração Petroquímica. pode ser um foco muito proveitoso para trabalhos futuros. colocando de forma mais clara o custo de uma não-conformidade para um produto de valor baixo e venda em grande quantidade. bem como o tipo de tratamento que as empresas deste ramo estão dando as questões referentes aos consumidores. . sempre possibilita. que é o foco deste curso.59 6 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS O PDCA. é um trabalho que pode ser realizado. um trabalho com novos giros sobre os problemas identificados na verificação. A análise do nível de utilização das empresas em relação ao PDCA. Os trabalhos em torno do tratamento de questões de reclamações de consumidores.

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