Gestao

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985
vedada a reproduo parcial ou total do contedo desta apostila sem a prvia autorizao do Instituto Monte Horebe. Direitos autorais reservados a Mster Cursos Tcnicos e Preparatrios Ltda., Mantenedora do Instituto Monte Horebe. 2
NDICE
Apresentao Geral........................................................................................................................... 05 Estrutura Geral deste Mdulo............................................................................................................ 06 Algumas Dicas de Estudo.................................................................................................................. 07 Captulo 1 A Formao do Pensamento Administrativo................................................................ 09 Captulo 2 Administrao Estratgica e Qualidade Total.............................................................. 25 Captulo 3 Tendncias Administrativas.......................................................................................... 36 Aplicando o que Aprendeu................................................................................................................ 43 Conferindo......................................................................................................................................... 46 Bibliografia Complementar Sugerida................................................................................................ 47
APRESENTAO GERAL
Voc dar incio ao mdulo de Gesto do Instituto Monte Horebe na modalidade auto-instrucional a distncia. Voc deve estar se perguntando o que Educao a Distncia? A Educao a Distncia se destina as pessoas que no podem manter freqncia regular em horrios pr-definidos por uma instituio educacional. O desenvolvimento da Educao a Distncia com foco na aprendizagem implica na superao do modelo tradicional centrado na transmisso de informaes. Busca levar o aluno a aprender, a refletir e questionar, a buscar solues e inovar, a reconstruir conceitos e aplic-los na sua vida pessoal e profissional. A modalidade a distncia procura respeitar o seu ritmo de aprendizagem e permitir que voc estabelea seu prprio mtodo de estudo. A durao sugerida para o mdulo de quatro semanas. Recomendamos reservar duas horas por dia para seu estudo. Ns iremos orient-lo por meio de tutores. A tutoria uma das caractersticas da educao a distncia, por meio dela o trabalho de cada aluno acompanhado e orientado. O tutor atua como mediador entre o curso e o cursista, com o objetivo de incrementar a compreenso dos materiais de estudo e, em conseqncia seu rendimento no contexto do sistema de educao a distncia. O contato com os tutores poder ser estabelecido pelas seguintes vias: correspondncia, Internet, fax, e-mail, agendamento. Voc receber, no manual do aluno, a listagem com as informaes para contato com os tutores. Sugerimos a elaborao prvia de suas perguntas para que se torne claro o objetivo de sua consulta. Isto ir favorecer um atendimento com maior presteza. Desenvolva, pois, seu prprio mtodo e observe as dicas apresentadas mais adiante que podero ajud-lo a alcanar bons resultados nos estudos. Saiba que este curso foi desenvolvido reconhecendo voc como a parte mais importante de todo o processo. A avaliao deste Mdulo acontecer por meio de: contatos com a tutoria; exerccios de fixao da apostila e avaliao escrita versando sobre os temas em estudo (avaliao presencial, conforme Legislao de Ensino). Alm dos textos bsicos de leitura, voc encontrar textos recomendados que visam oferecer ampla viso do contedo a ser estudado. Poder tambm ser disponibilizado pela escola recursos didticos em nossa pgina na Internet: http://www.montehorebe.com.br. No hesite em contactar-se com a tutoria para os esclarecimentos necessrios ou para socializar suas descobertas, seja por meio do stio apresentado ou pessoalmente. Troque mensagens por e-mail com os colegas de curso, se possvel. Ao concluir o seu estudo envie por correio eletrnico, fax ou leve pessoalmente para o seu tutor. Verifique o dia de atendimento conforme descrito no manual do aluno. Alm desta apostila, voc recebeu tambm o Manual do Aluno, onde voc pode encontrar informaes adicionais para auxililo.
ESTRUTURA DO MDULO
Este mdulo est estruturado em captulos que versam sobre um novo tema a ser estudado, observando-se a estrutura:
Estudando o Assunto Abordagem terica.
Pensando sobre o que Aprendeu Espao idealizado para voc refletir sobre o aprendido.
Anotaes Sntese dos principais conceitos.
Aplicando o que Aprendeu Exerccios de fixao ao final de cada unidade.
Conferindo Gabarito para correo, ao final de cada mdulo.
ALGUMAS DICAS DE ESTUDO

Para que seus estudos tenham bons resultados, procure observar as seguintes dicas: Reserve um lugar agradvel para estudar; Escolha um perodo certo, com freqncia definida para que consiga sistematizar a atividade; Se possvel, escolha o horrio do dia em que voc mais rende; Leia os textos com ateno, assinalando todas as coisas que achar relevante. Este macete auxilia consultas futuras ao material e, para algumas pessoas ajuda na consolidao de conceitos; No fique restrito ao material do curso, pois o material no esgota o assunto. O mundo do conhecimento vastssimo e est ai para ser desvendado. Pesquise em livros, dicionrios, ou procure pessoas que dominem o tema, pois o aprofundamento depende de voc; Se outros colegas tambm esto fazendo este mesmo treinamento na medida do possvel, procurem se reunir para discutir e tirarem dvidas; Faa os exerccios somente depois de sentir-se seguro em relao aos contedos estudados; Procure responder as questes sem consultar; Confirme as respostas e, de acordo com o ndice de acertos, voc decide se prossegue ou empreende um reforo. Procure identificar os temas a serem novamente estudados a partir das questes no acertadas; Avance somente medida em que se sentir seguro em relao aos contedos estudados.
Captulo 1
1. Introduo
Voc j parou para pensar como todo esse negcio de administrao de empresas comeou? No? Ento vamos procurar saber como, por que, com quem, onde e em que contexto histrico tudo teve origem e se desenvolveu. Outro aspecto importante deste Captulo diz respeito necessria base conceitual que precisamos para entender certas prticas. Voc j viu algum aprender lgebra sem saber as quatro operaes bsicas? Pois , a viso histrica funciona mais ou menos como o alicerce na construo de uma casa. Assim, a cada teoria estudada, estaremos sedimentando mais uma pedra em nossa base de conhecimento. Finalmente, cabe lembrar aquela mxima to conhecida que nos alerta: ignorar a histria significa correr o risco de repeti-la. Procuramos, ento, conhecer a riqueza e a complementaridade existente entre as principais correntes tericas, evitando-se qualquer tentativa de reinveno da roda na hora da prtica administrativa. O que no queremos repetir os erros do passado. Durante sculos, a administrao do processo produtivo teve como nica teoria gerencial a velha e conhecida tese do castigo/ recompensa. Trabalhar direito levava a algum tipo de recompensa e no produzir conduzia a alguma forma de punio. 2.1 A Administrao Cientfica A partir do sculo XVIII, com a exploso da populao e do consumo, comearam as preocupaes com a incapacidade dos processos produtivos, ento vigentes. O negcio era descobrir formas de aumentar a produtividade, ou seja, como obter mais trabalho, em menor tempo e com menos custo. Nesta conjuntura scio-econmica, ainda vigente ao final do sculo passado, havia condies que favoreciam o surgimento de estudos e pesquisas voltados para a busca da racionalidade dos processos de produo. Foi neste contexto que se destacou o trabalho do engenheiro americano Frederick Winslow Taylor. Predominantemente voltado para o estudo dos mtodos de trabalho concentravase nos problemas da produo. Em 1911, publicou sua obra: Os Princpios de Administrao Cientfica. A concepo taylorista preceituava existir a melhor maneira ou melhor mtodo de execuo para cada tarefa e que as alternativas escolhidas seriam decorrentes das possibilidades de ganhos econmicos, tanto para a organizao quanto para o responsvel pela execuo da tarefa. Desta forma, a concepo de natureza humana era traduzida pela idia do homoeconmicus. O homem seria estritamente 7
2. As Primeiras Teorias: A Administrao Cientfica e a Abordagem Anatmica

Se procurarmos analisar como ocorreu o processo de gerao do conhecimento administrativo, verificamos que tudo aconteceu de forma cumulativa e muito prtica. Ou seja, na medida em que se descortinavam conhecimentos novos, os mesmos eram incorporados ao quadro terico que havia, sem que houvesse uma ruptura, mas sim, uma complementaridade.
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 racional para tomar decises, baseando-se no conhecimento de todas as alternativas possveis, bem como teria total controle das relaes de causa e efeito de suas escolhas podendo, assim, maximizar seus resultados em funo das possibilidades de recompensas econmicas. Pode-se dizer que o indivduo estaria sempre motivado a produzir mais, na medida em que percebesse a possibilidade de receber a sua parte relativa ao aumento de produtividade, o que mais tarde constatou-se no acontecer exatamente desta forma. Outro pressuposto Taylorista era o do homem-boi. Ao observar os movimentos e o esforo que um homem fazia para transportar lingotes de ferro, Taylor acreditava que algum que se submetia a uma tarefa to rdua e bruta, no tinha inteligncia suficiente para pensar a melhor maneira de realizar seu prprio trabalho. Frank Gilbert, ao realizar filmagens para um trabalho de cinema, observou o esforo empreendido por pedreiros no assentamento de tijolos para construo de uma parede. Resolveu fazer uma experincia, elevando os tijolos ao nvel das mos dos operrios, para que no precisassem abaixar-se para apanh-los. Somente com esta alterao obteve um aumento de produtividade de 200%. A partir destas crenas incrementavam-se os estudos das formas de produo em busca dos to perseguidos ganhos de produtividade. O processo produtivo era extremamente segmentado, passando cada trabalhador a executar suas tarefas segundo o mtodo concebido por um rgo superior. O trabalho, antes mais complexo e rico de significados, executado por apenas um indivduo, era subdivido e passava a ser responsabilidade de vrios indivduos, obedecendo a uma seqncia de tarefas mais especializadas e detalhadamente formalizadas em manuais. Alm disso, a Administrao Cientfica advogava a adoo de procedimentos cientficos na seleo e treinamento do trabalhador. 8 Caracterizava-se, assim, o princpio da especializao de Adam Smith, segundo o qual a produo seria organizada em locais amplos, reunindo grande quantidade de trabalhadores especializados em pequenas tarefas repetitivas. Neste contexto, surge uma outra figura muito conhecida, que teve sua importncia durante muitas dcadas. Se algum concebia a melhor maneira de realizar e escrevia isto em manuais para que outro indivduo pudesse executar segundo padres definidos, quem estava faltando neste processo? O velho supervisor. Ele fazia o controle cerrado da produo garantindo a execuo dos padres fixados nos manuais. Alguns crticos do Taylorismo deixaram bastante claro que esta diviso da produo entre os que planejavam e os que executavam, alm de contribuir para a extino do ofcio e o empobrecimento do trabalho, criou uma dependncia entre dois grupos sociais distintos: blue collars e white collars. Traduzindo: os operrios e os homens do colarinho branco. Outro personagem ilustre desde o incio do sculo foi o velho Henry Ford, que introduziu a linha de montagem na fbrica. Voc j viu aquele filme Tempos Modernos, onde aparece o Chaplin enlouquecido com chaves e parafusos em uma esteira eltrica? Pois , a linha de montagem foi um sistema que imprimia um ritmo de produo e uma racionalizao do trabalho que levavam ao aumento da produtividade, menores preos, mas chegava a ser exagerada, causando danos sade do trabalhador.
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 2.2 A Abordagem Anatmica Como possvel perceber, at aqui ficou clara a preocupao com o aprimoramento da produo. Durante a primeira guerra mundial, ainda sobre a perspectiva clssica, destaca-se o trabalho do engenheiro francs Henry Fayol. Em 1916 publicava-se sua obra Administrao Geral e Industrial que vem em complementao ao trabalho de outros estudiosos, o que se convencionou chamar a abordagem anatmica da organizao. O cerne desta concepo estava no gerenciamento da organizao, em sua dimenso maior, e no apenas no enfoque privilegiado da produo. Os problemas passavam a ser analisados sob outra perspectiva: a gerencial, do topo. Entendia-se que a organizao devia ser gerenciada como um topo, composto de segmentos articulados entre si, e que uma parte significativa dos procedimentos administrativos de todas as reas guardava certa uniformidade. A partir desta idia bsica, sistematizou-se uma doutrina administrativa que ainda hoje marca as prticas gerenciais. Desenvolvendo um quadro terico sobre as organizaes, Fayol definiu organizao em funo de seis reas fundamentais. Destacou a rea administrativa como o centro de suas atenes, uma vez que esta havia sido, at ento, esquecida. A partir desta diviso, formulou as cinco funes clssicas da administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao, e controle) e os chamados princpios de administrao, autoridade, unidade de comando, centralizao e equidade. Retome a primeira reflexo e tente perceber com maior clareza suas ponderaes e, de acordo com os autores estudados, tente chegar s suas concluses respondendo: Quais as caractersticas das principais abordagens tericas na formao do pensamento administrativo?
3. A Escola de Relaes Humanas o comportamentalismo

At o final da dcada de XX, a busca da produtividade esteve orientada para a tarefa e a organizao do trabalho, como j vimos. Mas este enfoque apresentava limitaes relativas prpria capacidade fsica de trabalho do homem e sua sade. Na poca, a General Eletric, procurando alternativas de expanso do mercado de seu produto (lmpada), financiou uma pesquisa para medir se havia correlao entre a quantidade de iluminao do ambiente de trabalho e a produtividade. Como os resultados eram favorveis, a Empresa comeou a divulg-los, alertando sobre a ateno que a gerncia deveria ter pelo empregado como forma de garantir bons desempenhos. Entretanto, a credibilidade da divulgao foi questionada, uma vez que a G&E era a principal interessada. Assim, atravs de um acordo com a Western Eletric, em sua fbrica de equipamentos telefnicos de Hawthorne, a partir de 1927, comearam novas experincias para confirmar. Constatou-se que mesmo depois de interrompido o aumento da iluminao, a produtividade continuava em elevao, processo que ficou conhecido como Efeito Hawtorne.
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 O aumento da produtividade no decorria apenas da luminosidade, mas da preocupao manifesta com o bem estar dos trabalhadores. A partir de 1930, quando uma grande crise abalou o mundo capitalista, ganharam foras as idias da chamada Escola de Relaes Humanas, cujo principal expoente foi Elton Mayo. Este movimento significou um avano em relao viso clssica que aborda as questes de produtividade como subordinadas engenharia de produo. De certa forma, as preocupaes com a racionalidade, com a busca da eficincia e harmonia administrativa persistiram, mas enfocadas sob um novo prisma. A passagem da administrao Cientfica para a Escola de Relaes Humanas significou um deslocamento de atenes da organizao formal para a informal e uma certa psicologizao das relaes de trabalho. A principal distino entre os dois movimentos talvez resida na concepo de natureza humana presente em cada corrente. Os clssicos concebiam o homem como uma pea de carter mecnico a compor uma engrenagem, motivado por recompensas econmicas, enquanto os adeptos da Escola de Relaes humanas, apesar de tambm verem o homem como uma varivel do sistema, pressupunham que as motivaes eram tambm relativas a fatores intrnsecos como sentimentos, necessidades, frustraes, etc. O homo-social era visto como um ser condicionado pelo sistema social e por demandas biolgicas, dotado de necessidades de segurana, afeto, prestgio e autorealizao, cujo comportamento no poderia subordinar-se exclusivamente a esquemas mecnicos. A partir destas concepes, passou-se a considerar as interaes sociais no trabalho, a importncia dos grupos e das relaes 10 informais como variveis intervenientes no processo de obteno de maior produtividade. Vrios estudos mostram a influncia dos grupos sobre o comportamento individual e vice-versa. Outros procuram mostrar que a congruncia entre objetivos organizacionais e necessidades dos indivduos no ocorria de modo natural, mas atravs da ao gerencial. Um segundo estgio do movimento de Relaes Humanas foi chamado de corrente comportamentalista (ou behaviorismo). A abordagem de Relaes Humanas dava conta de apenas parte da questo da produtividade, fato que exigiu pesquisas relativas interao homem x tarefa. Era preciso entender o que levava os homens a certas atitudes em relao ao trabalho: como se conseguia que o trabalhador soubesse o trabalho, pudesse fazlo e, sobretudo, quisesse faz-lo. Assim, os adeptos deste movimento voltaram-se para a anlise das relaes de autoridade e do processo decisrio, visto serem estes os pontos bsicos da funo administrativa. As questes de eficincia e produtividade passam a ter como aliados os conhecimentos sobre pessoas, estruturas e processos grupais. De acordo com os estudos de Likert, as organizaes podiam ser classificadas de acordo com seu desempenho em quatro categorias bsicas, desde as de melhor desempenho e mais democrticas at as de pior desempenho e geridas de forma autoritria. Os estudos de McGregor tambm foram muito importantes no desenvolvimento da teoria administrativa. Segundo ele, a ao gerencial esteve por muito tempo orientada pelo que chamou de Teoria X, correspondente Escola de Administrao Cientfica. Sua ideologia se resumia s premissas de que o ser humano avesso ao trabalho e o evitar sempre que puder, devendo ser vigiado de perto e motivado por esquemas rgidos de recompensa ou punio.
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 A essa teoria, contrape-se a Teoria Y, cujas premissas so as seguintes: 1. As pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades da organizao, por natureza. Elas se tornam assim por experincias negativas em outras organizaes; 2. A motivao, o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o comportamento para os objetivos da organizao esto todos presentes nas pessoas. responsabilidade da administrao proporcionar condies favorveis para que elas reconheam e desenvolvam, por si prprias, essas caracterstica; 3. A tarefa essencial da administrao criar condies orgnicas e mtodos de operao em que as pessoas possam atingir seus objetivos, orientando seus esforos em direo aos da organizao. Outro estudo importante dentro desta corrente humanista foi o de Maslow. Ele acreditava existir uma hierarquia de necessidades, segundo a qual o indivduo era levado a assumir certos comportamentos. Defendia que haviam necessidades bsicas, como as fisiolgicas e de segurana, que deveriam ser satisfeitas primeiramente, para que emergissem as necessidades secundrias, como as de interao social, estima e auto realizao. Igualmente relevante foi o estudo de Hersberg sobre as necessidades humanas, pois as classificou em duas categorias: Fatores de Motivao e Fatores Higinicos. Estes estariam atrelados s necessidades bsicas de segurana no trabalho, benefcios, relaes interpessoais, constituindo-se em fatores fundamentais para impedir a desmotivao. Os fatores motivacionais estariam associados s condies oferecidas pelo trabalho para a realizao pessoal do trabalhador, ou seja, levavam o indivduo ao querer fazer. 11 Herbert Simon foi um dos expoentes do movimento comportamental e dedicou-se ao estudo do processo decisrio, uma vez que, segundo ele, constitui a prpria essncia do conceito de organizao. Para ele, a organizao composta por um grupamento humano, no qual se desenvolve um complexo sistema de comunicaes e interaes. Estas interaes propiciam a aquisio de conhecimentos, a internalizao de valores, a adoo de atitudes e expectativas que norteiam os indivduos em suas decises. A principal crtica ao movimento comportamentalista, como um segundo estgio da Escola de Relaes Humanas, podese dizer que recaiu sobre a reduo dos problemas da estrutura social das organizaes a problemas psicolgicos. Ou seja, a busca de explicao de todos os problemas da nossa velha produtividade excessivamente orientada para o comportamento dos indivduos. Era como se examinassem minuciosamente as pessoas, suas atitudes e caractersticas, negligenciando sua ligao e insero no contexto organizacional. Procurando-se repassar, em linhas gerais o que vimos at este ponto, vale lembrar que: O Taylorismo ou a Administrao Cientfica esteve orientado para o aprimoramento da tarefa. O Fayolismo ou abordagem Anatmica buscava o aprimoramento de habilidades gerenciais A Escola de Relaes Humanas passou a considerar o trabalhador no que tange aos seus desejos, atitudes e necessidades.
4. O Estruturalismo e a Teoria Sistmica

Quando voc ouve falar em estrutura, o que lhe vem ao pensamento? A idia de um organograma? A imagem de algo grande e complexo, cheio de ramificaes e interligaes? Pois , tem relao com isso e, talvez, possamos comear este tpico analisando o significado da palavra. A palavra estrutura utilizada h muito tempo e em vrios segmentos da cincia. Significa tudo que a anlise interna de uma totalidade pode revelar: suas interrelaes, interdependncias e suas disposies. O conceito de estrutura especialmente importante para a cincia porque podem ser aplicadas coisas diferentes, permitindo comparaes, por exemplo, entre uma indstria e um hospital. Em matria de teoria da administrao, o estruturalismo se destacou como um mtodo de estudo que introduziu a abordagem comparativa, isto , comeou-se a comparar organizaes a contextos distintos. Alm disso, acrescente-se a importncia de seu enfoque totalizante, segundo o qual comea-se a dar destaque para a constituio do todo organizacional, a partir da integrao e interdependncia das partes. Para os estruturalistas, a premissa da sinergia, ou seja, o todo maior do que a simples soma da parte, sempre foi inquestionvel. Mergulhando um pouco mais e tentando simplificar o conceito de estrutura organizacional, pode-se dizer que: a estrutura de uma organizao se traduz pela maneira como dividimos o trabalho e, ao mesmo tempo, conseguimos coorden-lo.
Ficou mais fcil agora? Ento, quando falamos em diviso e coordenao do trabalho, estamos envolvendo tarefas, pessoas, equipamentos, materiais e um monte de outras coisas. Justamente aqui que o enfoque dos estruturalistas veio contribuir muito para a compreenso integral da dinmica das organizaes e, conseqentemente, ajudar a subir mais alguns degraus em busca de que? Mais produtividade! A abrangncia da corrente estruturalista acabou por sintetizar, em propores que variam de acordo com o autor, a Escola Clssica de Taylor e Fayol com a Escola de Relaes Humanas de Elton Mayo. Lembra que a abordagem de Relaes Humanas veio complementar o trabalho dos Clssicos? Os estruturalistas agregaram conhecimentos, na medida em que integraram as duas correntes, mas tambm provocaram algumas rupturas conceituais que foram fundamentais para os estudos posteriores e para a ao gerencial dos atuais, quais sejam: Participao no Processo Decisrio: Denunciaram que a to decantada participao nas decises da Escola de Relaes Humanas, teoricamente atingvel atravs de discusses democrticas, era, na verdade, uma forma de fazer com que os subordinados acatassem decises previamente tomadas, em funo de uma iluso de participao e de poder, geralmente criada pela delegao de autoridade para decidir em assuntos absolutamente indiferentes para a alta cpula administrativa.
12
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 Preste ateno que a crtica no era participao, mas ao seu carter ilusrio e manipulativo. Alis, no que tange o carter verdadeiro da participao, experincias comprovam que, embora tal participao possa tornar o processo decisrio mais lento, a rapidez e a melhor qualidade que possibilitam os desdobramentos de uma deciso, compensam a sua utilizao. Homem Organizacional: Assim como os clssicos pressupunham o homo-econmicus e os humanistas o homo-social, os estruturalistas pensavam o homem organizacional. Na sociedade moderna, industrializada, as organizaes esto presentes na vida do homem desde o seu nascimento em um hospital, seu registro num cartrio, sua educao na escola ou seu trabalho em atividades produtivas de vrios tipos. Esta realidade acaba exigindo caractersticas de personalidade que contemplem a flexibilidade, a resistncia frustrao, a capacidade de adiar recompensas e o desejo permanente de realizao. Estas caractersticas viabilizam a participao ou insero simultnea em vrias organizaes, bem como os desligamentos inesperados e a adeso a novos relacionamentos com outras organizaes. Ou seja, este homem organizacional deve ter a capacidade de participar de organizaes, sabendo viver em um sistema cooperativo ao qual muitas vezes se submeter, desempenhando papis, fazendo concesses em troca de recompensas sociais e materiais, ou atuando como agente de mudana em um sistema, em busca da melhor explorao das potencialidades criativas inerentes ao ser humano. Neste caso, verifica-se uma questo latente nas organizaes, cuja abordagem estruturalista ajudou a inverter o foco de anlise: o conflito. 13 Conflito: Tanto os Clssicos como a Escola de Relaes Humanas negligenciaram a abordagem do conflito. Os primeiros defendiam que havia natural identidade de interesses entre indivduos e organizaes. Os humanistas afirmavam que o conflito residia em desvios de conduta individual e que isso era perfeitamente gerencivel. Ou seja, a causa de todos os males era caso para a abordagem teraputica sobre os indivduos. Os estruturalistas romperam com esta viso e passaram a enfocar o conflito social, ou seja, a divergncia de interesses entre grupos sociais distintos. Passa-se a encarar, por exemplo, a questo da prioridade dos meios de produo. Se o capital, os equipamentos e instalaes no pertencem aos trabalhadores, preciso admitir que existem diferenas de interesses entre o dono e os empregados e que isso deve ser negociado. Outro terico oferece exemplo dos conflitos entre o burocrata e o cliente. Este, reivindicando sempre um tratamento especial e individualizado. Aquele, por razes estruturais e normativas, geralmente assumindo uma tendncia ao relacionamento impessoal e formal. Em sntese, os estruturalistas passaram a admitir a existncia do conflito sob uma tica diferente - a social - nem sempre de responsabilidade dos indivduos, e como algo que, se devidamente encarado, pode ser at mesmo benfico. No havia um pensador que afirmava existir em toda crise alguma oportunidade, ou tambm aquela mxima de fazer do limo uma limonada?. Pois , esta histria de conflito mais ou menos por a, encar-lo resolver problemas e criar novas alternativas. O conflito no tem que ser necessariamente resolvido. O ideal que seja,
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 mas em no se conseguindo, deve-se administr-lo. Isto sim indispensvel. Os Incentivos: De acordo com os estruturalistas, a maneira de encarar a questo dos incentivos por parte dos Clssicos e Humanistas , em parte, responsvel pela viso fragmentada das organizaes e do ser humano. O indivduo era motivado por incentivos econmicos ou psicossociais, no havendo outra alternativa. Admitindo as organizaes como emaranhados de grupos sociais informais e indivduos atuantes, interagindo e com interesses distintos, os estruturalistas passaram a admitir e provar que os incentivos econmicos (grana) e os psicossociais (afeto, prestgio etc) no eram mutuamente excludentes. Voc j ouviu falar de Juzes, que poderiam ter renda muito maior como advogado, abandonando a magistratura? Este um caso tpico de incentivo misto. O Juiz normalmente tem um bom salrio, mas no troca mais dinheiro pelo prestgio da funo. Em sntese, a contribuio do estruturalismo teoria das organizaes parece indiscutvel. Entretanto, como voc pde perceber at este ponto, historicamente, as correntes de pensamento administrativo negligenciaram o tratamento da questo da mudana ambiental como parte integrante das organizaes. Nesse sentido, a abordagem de sistemas abertos se apresentou como uma alternativa complementar de conhecimento dos sistemas organizacionais, em funo da possibilidade que trouxe de se analisar as relaes dinmicas entre eles e de explicar problemas da dinmica organizacional, ultrapassando as fronteiras da organizao, ou seja, buscando respostas no ambiente. 14 Aqui cabe a ressalva de que a perspectiva sistmica gerou e ainda tem gerado uma infinidade de contribuies teoria organizacional. Vamos procurar conhecer apenas os conceitos mais relevantes para fins de reflexo sobre as prticas gerenciais. Em termos conceituais, podemos afirmar que toda organizao deve ser encarada como um sistema aberto e, tambm, que todo sistema subsistema de um sistema maior. Vejamos em termos mais concretos: uma agncia bancria pode ser considerada um subsistema de um banco? Um banco no seria um subsistema da indstria bancria? Esta no seria um subsistema do sistema financeiro, que seria um subsistema do sistema produtivo? Poderamos seguir esse raciocnio ao infinito. Para que possamos passar aos outros conceitos, vejamos antes um modelo de sistema aberto, classificado como um conjunto de papis e interaes sociais e um conjunto de tarefas e modos de fazer: o sistema scio-tcnico. Veja s!!! As caractersticas da organizao como sistema aberto so as seguintes: Recepo de Insumos: a organizao recebe insumos como mo-de-obra, matria-prima, recursos financeiros etc.; Processamento: a organizao transforma os insumos em produtos ou servios. No caso de uma agncia, seus recursos financeiros e sua mo-de-obra transformam-se em produtos e servios; Produtos: a organizao coloca seus insumos processados no ambiente; Ciclos de Eventos: a energia que a organizao coloca no ambiente, em parte, retorna na forma de insumos, para incio de novo ciclo produtivo. Um produto vendido no gera uma receita?Parte desse lucro retorna na forma de novos investimentos ou insumos;
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 Entropia: a tendncia dos sistemas degenerao e morte. Um relgio mecnico no tem vida til, em funo do desgaste das peas e de sua energia?Nas organizaes, esta tendncia se interrompe pela ao gerencial e reposio de energia gasta; Feedback (retroalimentao): parte dos insumos de uma organizao. So informaes colhidas do ambiente em relao ao seu produto. Estas informaes que realimentam o sistema cumprem funo de aperfeioamento; Homeostase: o processo de manuteno de equilbrio entre energia gasta e absorvida por um sistema. Quando voc tem uma dor de cabea, s vezes ela no vai embora sozinha? Pois , algumas defesas do seu organismo so acionadas e acontece o que se chama de automatismo homeosttico. Nas organizaes, a homeostase ocorre pela ao gerencial, que cuida de repor a energia que gasta; Diferenciao: em funo da tendncia entropia a organizao se protege e age criando funes e papis, aumentando a diferenciao interna. Em conseqncia deste processo, outra ao gerencial exigida: a coordenao. No parece lgico dizer que quanto maior a diferenciao interna, mais difcil a coordenao? Equifinalidade: no existe apenas uma maneira correta de uma organizao atingir ou manter esse equilbrio. Este estado pode-se atingir de diversas maneiras e a partir de condies iniciais diferentes. Voc est lembrando o que os clssicos defendiam? Existe apenas uma maneira correta de executar o trabalho!!!!! Existem princpios que so aplicveis indistintamente a todas as organizaes!!!!! Pois , agora j deu para sacar que no era bem assim. 15 Vale a pena sublinhar que a teoria dos sistemas tem seu nascedouro na biologia e, ao ser incorporada teoria organizacional permaneceu com os conceitos relacionados aos organismos vivos. Por esta razo, ainda objeto de algumas crticas, especialmente no que se refere ao excessivo paralelismo com a rea biolgica. Ao passarmos os diversos conceitos de teoria de sistemas fizemos comparaes com organismos vivos, que tambm so sistemas. Acontece que o problema no est em fazermos estas comparaes, mas sim em adotarmos esta prtica de modo indiscriminado. Voc sabe qual a diferena entre o remdio e o veneno? Dizem que a dose. Tudo que em doses excessivas fica perverso. Existem escalas de sistemas que apontam os sistemas sociais (organizaes) como os mais complexos. Assim, tanto em termos tericos como prticos, devemos tomar cuidado com a chamada iluso cientifica, isto , pensar que os sistemas sociais as organizaes so to previsveis, controlveis e estticos quanto os sistemas biolgicos das cincias fsicas. As organizaes so criao humana, portanto, culturais e em transformao, por mais que o termo sistema sugira algo fechado, esttico e imutvel. Tomemos cuidado!!! Agora, com certeza voc deve estar se sentindo mais seguro para responder como se deu a formao do pensamento administrativo. Registre suas idias. muito importante que voc tenha claro este conceito. Nossa proposta que concretize seus pensamentos. Faa um registro no espao reservado para anotaes.
5. A Corrente Contingencialista
Nome esquisito no? Vem de contingncia. Tem relao com algo que pode ou no acontecer, com algo que
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 incerto, inexato, eventual ou, usando um sinnimo, que circunstancial. A Abordagem contingencialista veio para contrapor-se s receitas de bolo, fechadas, adequadas para tudo, ou seja, universais. Para a consolidao do enfoque sistmico foi fundamental a contribuio da abordagem contingencialista. O contingencialismo originou-se do questionamento validade de muitas generalizaes formuladas at ento pela pesquisa nas organizaes. Esta abordagem estabeleceu limites aplicabilidade dos princpios de administrao, considerando-se os contextos das organizaes. Para trabalharmos com um exemplo bem concreto e tornar mais simples esse negcio de contingencionalismo, diramos que esta abordagem veio contestar os princpios de Fayol e de Taylor (Clssicos). Ou seja, no existe apenas uma melhor maneira de executar o trabalho ou de organizar uma empresa. Neste sentido, estrutura e processo administrativo so varveis que dependem normalmente da tecnologia que a organizao utiliza, do seu tamanho, dos seus objetivos ou da prpria evoluo histrica. De todos os estudos dos contigencionalistas, vale a pena uma olhada sobre o que fez o Grupo de Aston, l na Inglaterra, longe do bero da administrao, os Estados Unidos. As pesquisas em Aston orientam-se no sentido de negar a validade de alguns conceitos relativos a modelos ideais de organizao. O Grupo de Aston analisou cerca de cinqenta empresas britnicas, a partir de variveis estruturais como especializao do trabalho, padronizao de tarefas, formalizao de procedimentos etc. Olhando para o ambiente, levou em conta, tambm, variveis contextuais como tecnologia, localizao, interdependncia, propriedade etc. 16 Com relao s variveis estudadas, concluram que o tamanho era a principal varivel explicativa da estrutura organizacional, seguido pelas variveis da tecnologia e interdependncia. Ou seja, a estrutura definida em funo do tipo de atividade, da tecnologia que empregada para produzir e depende muito do tamanho da organizao. Todos sabemos que a tecnologia de produo em uma refinaria de petrleo exige conhecimentos avanados de pessoas que controlam painis computadorizados. J a tecnologia de produo em uma montadora de automveis, dependendo do grau de automao, exige outro tipo de habilidade e, possivelmente, um nmero maior de pessoas trabalhando, concorda? Conseqentemente, a maneira de gerenciar deve ser diferente, sem prender-se a uma receita fechada. Outro trabalho interessante foi o de Burns e Stalker, que consistiu na formulao de uma categorizao de organizaes que vai, dentro de uma escala, de sistemas mecnicos a sistemas orgnicos. Esta classificao foi elaborada de acordo com as taxas de mutao tecnolgica e mercadolgica. Segundo eles, os sistemas considerados mecnicos consistem em estruturas adequadas a situaes estveis em termos da tecnologia e mercado, caracterizados pela hierarquia de controle e autoridade rgida, padronizao de procedimentos e interaes verticais de seus membros. J os sistemas orgnicos seriam adequados a condies de maior variabilidade em termos de tecnologia e mercado, caracterizados por uma estrutura de poder mais fragmentada, estratificada segundo o nvel de conhecimento especializado, com redefinio contnua de procedimentos e
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 interaes realizadas de acordo com as necessidades emergentes. Voc j ouviu falar sobre qualidade total e gesto participativa? Pois , o pessoal que hoje est difundindo estas idias prope uma reorganizao do trabalho, incentivando o trabalho em equipe, criando clulas de trabalho autogeridas e, em conseqncia, acabando com a figura do supervisor da linha de produo. Ainda que alguns princpios clssicos se sustentem, muitos outros esto caindo por terra. O modelo de trabalho fragmentado e a concepo de homem-boi, do Taylor, naufragaram. O pessoal do cho de fbrica est voltando a contribuir, pois se chegou concluso que quem executa o trabalho pode melhor oferecer sadas para o que? Mais Produtividade!!! Nunca demais lembrar que, em um sistema de produo capitalista, na verdade, o que est por trs de todo o aparato tcnico e terico na rea de organizaes a nossa velha amiga produtividade. Mesmo a chamada corrente humanista foi alvo de muitas crticas por, em certos momentos, tentar ocultar este fato, ressaltando a dimenso humana no trabalho de forma claramente manipulatria. Hoje ela assume importncia ainda maior em funo da mudana do paradigma: samos da revoluo industrial para a revoluo microeletrnica. Os satlites e outras tecnologias esto encurtando distncias e aproximando mercados, ou seja, a globalizao est na pauta do dia e quem no for competitivo acaba danando. Por isso, a produtividade como fator de competitividade internacional - global volta como combustvel de foguete para o cenrio dos estudos em organizao e gesto.
17
APLICANDO O QUE APRENDEU

1. Analise as afirmaes abaixo e assinale verdadeiro (V) ou falso (F) 1) ( ) Os Princpios de Administrao Cientfica foram formulados por Taylor e estavam orientados para a busca de racionalizao do processo produtivo. 2) ( ) O homem na Administrao Cientfica visualizado como essencialmente motivado por necessidades econmicas, algum que responde especialmente a incentivos monetrios. 3) ( ) O surgimento da figura do supervisor teve relao com a diviso do trabalho entre os que executavam e os que planejavam. 4) ( ) A concepo de homem-boi dizia respeito diferenciao entre trabalhadores com maior complexidade fsica para trabalhos rduos. 5) ( ) O princpio de especializao, de Adam Smith, esteve presente nos trabalhos e estudos de Taylor, quando se difundiu a importncia de cada trabalhador possuir viso completa do processo produtivo. 6) ( ) Para a Administrao Cientifica, o trabalhador deveria ser rigorosamente selecionado e treinado para o trabalho. 7) ( ) O trabalho de Henry Fayol ficou conhecido como abordagem anatmico, na medida em que no se restringia ao enfoque privilegiado da produo, mas extrapolava para uma anlise global da organizao. 8) ( ) Elton Mayo o considerado um dos maiores expoentes da Escola de Relaes Humanas. 9) ( ) A Escola de Relaes Humanas deslocou as atenes da organizao formal para a informal. 10) .( ) Para os adeptos da Escola de Relaes Humanas o homem era visto como algum motivado por aspectos intrnsecos como sentimentos, necessidades de afeto, filiao, autorealizao etc. 11) .( ) O comportamentalismo foi um segundo estgio da Escola de Relaes Humanas e orientou-se para a compreenso sobre o que levava o homem, alm de saber fazer seu trabalho, querer faz-lo. 12) .( ) Para os adeptos da Escola de Relaes Humanas a questo de produtividade ficou em segundo plano, uma vez que suas reais preocupaes relacionavam-se com valores humanistas, ou seja, estavam no fundo preocupados com a pessoa. 2. Relacione a segunda coluna de acordo com a primeira. a) Henry Fayol b) Mc Gregor c) Elton Mayo d) Hersberg e) Taylor f) Henry Ford ( ) Seleo e treinamento do trabalhador ( ) Processo administrativo: planejamento, organizao, comando, coordenao, controle. ( ) Ateno s interaes sociais, comportamento grupal ( ) Linha de montagem ( ) Teoria X e Y ( ) Fatores motivacionais e higinicos.
18
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 3. Assinale a alternativa incorreta: 1) ( ) A teoria X pressupunha que o ser humano avesso ao trabalho e o evitar sempre que puder, devendo ser vigiado de perto e motivado por esquemas de recompensa e punio. 2) ( ) Segundo a teoria Y, a tarefa essencial da administrao criar condies orgnicas e mtodos para que as pessoas possam atingir melhor seus objetivos, orientando seus esforos em direo aos objetivos da organizao. 3) ( ) Para Hebert Simon, o processo decisrio constitui a essncia do conceito de organizao. 4) ( ) O movimento comportamentalista (behaviorismo) foi criticado por reduzir os problemas da estrutura social das organizaes a problemas psicolgicos, imputando aos indivduos todos os males organizacionais. 5) ( ) A Administrao por Objetivos e a Teoria das Expectativas fracassaram por no levarem em conta as diferenas entre os indivduos. 4. Assinale a alternativa correta: I) Pode-se afirmar que o conceito de estrutura se traduz pela maneira segundo a qual dividimos o trabalho e, ao mesmo tempo, conseguimos coorden-lo. II) Os estruturalistas contriburam para integrar as abordagens da Escola Clssica e da Escola de Relaes Humanas. III) Os estruturalistas demonstraram que a to elogiada participao em gesto tinha, muitas vezes, um carter ilusrio e manipulativo. IV) A concepo de homem organizacional foi contestada pelos estruturalistas. V) Para os estruturalistas o conflito nas organizaes sempre foi considerado indesejvel e deveria ser sempre abafado por trazer muitos problemas. a) ( b) ( c) ( d) ( e) ( ) ) ) ) ) Somente I e II esto corretas. Somente I e III esto corretas. Somente III e V esto incorretas. Somente IV e V esto incorretas. Todas esto corretas.
5. Tome como referencial a teoria de sistemas e analise a veracidade das afirmaes abaixo, assinalando verdadeiro (v) ou falso (f): 1) ( ) Por caractersticas de diferenciao, uma agncia no pode ser considerada um subsistema de um banco. 2) ( ) Um sistema scio-tcnico corresponde ao conjunto de tarefas e interaes sociais. 3) ( ) A entropia corresponde ao processo de manuteno de equilbrio entre a energia gasta e absorvida por um sistema. 4) ( ) O feedback corresponde s informaes que realimentam e aperfeioam um sistema. 5) ( ) As organizaes so sistemas sociais marcados pela ao humana e, portanto caracterizados pela mudana como algo constante.
19
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 6. Assinale a alternativa incorreta: a) ( ) Para os contigencionalistas a estrutura depende diretamente de variveis como tecnologia utilizada no processo produtivo e tamanho. b) ( ) De acordo a abordagem contigencionalista, possvel defender um modelo nico de estrutura organizacional padro para todas as unidades de uma mesma empresa, no Pas. c) ( ) Os sistemas de carter mecnico, mais padronizados e com relaes de autoridade mais rgidas, so mais adequados a ambientes estveis, com menos mudana. d) ( ) O contigencionalismo veio negar a validade das receitas de bolo fechadas, comuns na abordagem clssica. Ou seja, nem sempre existe apenas uma nica e melhor maneira de organizar e trabalhar. e) ( ) Pode-se dizer que o contigencionalismo significou um segundo estgio da abordagem de sistemas abertos.
20
PENSANDO SOBRE O QUE APRENDEU

Este o momento destinado para o exerccio da sua reflexo. Pondere sobre tudo o que foi colocado at agora sobre os temas e conceitos. Destaque os pontos mais e os menos relevantes, as idias interessantes que voc percebeu nos textos, colocando-as nas colunas abaixo: Mais relevante Menos relevante Interessantes
21
ANOTAES
22
Captulo 2
1. Introduo
A Administrao Estratgica, no mbito do conhecimento administrativo, hoje um tema cujo estudo e compreenso tem sido cada vez mais privilegiada. Por qu? Talvez porque se oriente para a compreenso dos fenmenos que hoje comandam as organizaes: os movimentos do ambiente mercadolgico. Lembra que no incio do sculo o problema era encontrar formas de produzir para satisfazer a uma demanda de bens e servios que no era adequadamente atendida? Pois , hoje no mais bem assim. Com o acelerado ritmo das mudanas tecnolgicas e culturais, preciso ter sensibilidade para perceber o que o mercado deseja, ser criativo para agregar valor s suas demandas e ser competente para obter um posicionamento frente a concorrncia. Inicialmente, a viso estratgica esteve associada s organizaes produtivas, sobretudo as de dimenso corporativa, depois as de menor porte da iniciativa privada e ligada ao poder pblico e, finalmente, a todo tipo de organizao, com ou sem fins lucrativos. 1.2 O Que Estratgia? Existem diversas abordagens para a idia de estratgia. Pode-se defini-la como uma forma de pensar o futuro, integrada ao cotidiano do processo decisrio. Ou, gerencialmente, a seleo de meios de qualquer natureza, para o atingimento de objetivos. O conceito nasceu da necessidade de realizar objetivos em situao de concorrncia. Quando voc realiza um 23 objetivo, quase certamente estar eliminando o objetivo de seu concorrente e a recproca verdadeira. Por isso, o conceito envolve uma conotao de astcia. A utilizao de uma estratgia competente, que implica utilizao habilidosa dos recursos ao seu alcance, poder lev-lo a uma superioridade relativa sempre em situao de concorrncia quando voc est em momento de aparente inferioridade. A histria est cheia de exemplos que provam o aqui firmado. Um exemplo de estratgia bem sucedida a clebre histria dos Tanques de Papelo, que a seguinte: durante a 2 Guerra Mundial, a invaso da Europa, atravs da tomada da Normandia, s foi possvel porque os alemes deixaram desguarnecida a Frana. O servio de espionagem observava e fotografava, de uma distncia considervel, muita movimentao da Inglaterra e dos seus aliados. Pensou, ento que as divises aliadas estavam estacionadas na Inglaterra preparando-se para uma invaso futura. Na verdade, aquele servio fotografara tanques e avies de papelo, construdos para engan-los. Enquanto isso, os verdadeiros tanques j haviam partido para sua misso: a conquista da Normandia. Pelo exemplo citado, pode-se concluir que estratgia uma forma de pensar o futuro, integrada no processo decisrio, atravs de uma programao de aes articuladas de resultados. Parece claro que noes do futuro, dinmica, planejamento e contexto encontram-se intimamente ligadas ao entendimento e formulao de estratgias competitivas.
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 Porm, voc deve estar ciente que a atitude estratgica, por si s, no garante o sucesso. Ela precisa ser entendida como um instrumento de preveno a prticas ineficazes e desatualizadas em relao s mudanas ambientais. Tomando-se inicialmente a origem militar do termo, pode-se afirmar que a estratgia est presente em todas as situaes de embate de foras, e to mais eficiente ser quanto mais imperceptvel for para o opositor. Uma partida de xadrez, normalmente, vencida pelo melhor estrategista. No entanto, existem variveis que devem ser devidamente avaliadas quando o assunto na rea de organizaes. Vejamos, a seguir, algumas definies e analisemos o que elas tm em comum: Viso do futuro (o que se deseja e dos meios para alcan-lo). Comportamento amadurecido para situar a organizao no seu ambiente, conhecendo e utilizando os recursos disponveis. Futuridade nas decises correntes. Processo dinmico. Filosofia e atitude. Forma estrutural aos planos parciais, de carter ttico operacional, de investimentos, dentro de um plano global de uma nica orientao. 1.3 Do Planejamento Estratgico Administrao Estratgica importante identificar as diferenas entre as noes de Planejamento Estratgico e Administrao Estratgica, uma vez que a segunda corresponde a um desdobramento da primeira com agregao de elementos significativos. Observando-se o processo histrico, nota-se que j na dcada de 50 emergiam os primeiros estudos sobre administrao estratgica, cuja denominao passava por formulao estratgica, estratgia corporativa ou estratgia empresarial. Ao processo utilizado para formular a estratgia deu-se o nome de planejamento estratgico. Nos anos 70, os homens de gesto perceberam que era preciso acrescentar um ingrediente importantssimo ao planejamento estratgico: a capacitao. Esta seria traduzida pela atitude necessria para lidar com a viso de ambiente, com a noo de mudana permanente, com a incerteza e o risco. Se o planejamento estratgico configurava-se em um processo de articulao de variveis internas e externas, de estudo, definio e, eventualmente, redefinio da misso da organizao, identificao de pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades, a administrao estratgica se traduzia por uma atitude efetiva diante de tudo isso: o querer fazer e no apenas o saber fazer. Na dcada de 80, com a emergncia de estudos sobre a interpretao dos elementos de cultura organizacional, novas tecnologias e ambiente concorrencial, novos elementos foram agregados gesto estratgica. Sntese das Diferenas
Planejamento Estratgico Fixa uma postura em relao ao ambiente Lida com fatos, idias, probabilidades. Mudanas rpidas na organizao Termina com um novo Sistema de Planejamento Administrao Estratgica Acresce capacitao estratgica Acresce aspiraes no pessoal Termina com um plano estratgico Comportamento Sistema de raciocnio e ao
1.4 Limites da Administrao Estratgica Como vimos nas definies da estratgia, a idia de articulao est fortemente presente. 24
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 Pode-se dizer que central na funo planejamento e, da mesma forma, essencial no que diz respeito relao entre variveis internas e externas dentro de um enfoque de sistema estratgico. Imaginemos uma situao concreta onde uma indstria enfrenta problemas de conflito entre as reas de produo e marketing. A produo, extremamente orientada para dentro, para o processo produtivo. O marketing, excessivamente orientado para fora da empresa, no conseguindo atender expectativas do seu cliente e, por outro lado, identificando demandas que no possui tecnologia para atender. O enfoque de sistema estratgico vem para ampliar a viso de todo mundo, mostrando os movimentos necessrios ao sistema administrativo e organizao como um todo, como decorrncia de mudanas ambientais. Na administrao de qualquer empresa, voc no pode enfrentar situaes semelhantes? Quando se trata de uma entidade de grande porte e complexidade, comum existir divergncias entre diretores, pois h aqueles que se preocupam mais com a imagem institucional, boas relaes, status etc. e aqueles mais empenhados no processo produtivo. E no se pode prescindir de nenhum dos dois porque ambos so importantes. O enfoque estratgico ajuda a entender o papel de cada um no processo global. Pense nisso!!! 1.4.1 Sistema Bsico de Administrao Estratgica Este sistema pode ser representado da seguinte forma: ORAMENTO ESTRATGICO; DIAGNSTICO ESTRATGICO; DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO; ADMINISTRAO DO PROCESSO. As organizaes de menor complexidade podem gerenciar sua relao com o meio ambiente e adequar-se s mudanas, utilizando como referncia este esquema sinttico, priorizando entre os quatro elementos de acordo com as circunstncias. O diagnstico estratgico permite um posicionamento e reviso de atitudes. O desenvolvimento estratgico viabiliza a alocao de recursos e energia, seja concebendo-se planos de treinamento de pessoal ou projetos de estrutura. Compreende a ao efetiva, quando h o movimento de uma situao real para uma ideal. A administrao do processo diz respeito ao gerenciamento articulado de projetos, observadas as priorizaes, e a elaborao de cronogramas e outros controles para acompanhamento da evoluo dos mesmos. Finalmente, o oramento estratgico regula fontes, usos e fluxos de recursos. Por ele possvel antever custos e manter equilibrado o fluxo de recursos da organizao. Se estes quatro elementos do sistema bsico fornecem limites de gerenciamento para uma organizao de pequeno porte, so insuficientes para uma de maior complexidade. Assim, foram decompostos em doze elementos que receberam o nome de sistema completo de administrao estratgica ou viso margarida de estratgia. A utilizao deste sistema completo requer um bom nvel de aprofundamento sobre todos os elementos, sendo aconselhvel, para os objetivos de nosso curso, apenas voc conhec-los para buscar mais informaes quando necessitar efetivamente. O esquema a seguir resume os elementos do sistema completo, dando uma idia de sua amplitude. 25
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 1.4.2 Sistema Completo de Administrao Estratgica
Diagnstico Administrao da resistncia e dos conflitos Desenvolvimento Estratgico Sistemas de informaes estratgicas Treinamento em administrao estratgica Desenvolvimento estratgico Administrao do Processo * Administrao do processo * Administrao de eventos * Administrao de projetos Oramento estratgico Estrutura organizacional Oramento estratgico Sistema de recompensas
Pare um pouco e avalie os contornos dos subsistemas bsico e completo de Administrao Estratgica. Por que trabalhar com planejamento estratgico? A atitude estratgica, por si s garante o sucesso de um empreendimento?
2. Qualidade Total
Antes de dar continuidade a leitura do texto, reflita sobre a seguinte questo: A diferena entre as teorias administrativas apresentadas consiste em enfatizar uma viso externa e/ou interna das organizaes ou nas estratgias de ao? Justifique. Acho que voc j ouviu falar sobre Qualidade Total, no ? Vamos, agora, conhecer um pouco mais sobre este assunto. A busca cada vez mais intensa de solues culturais, sociais e econmicas para o Brasil representa hoje importante rea de ocupao das pessoas que atuam na pesquisa e produo de conhecimento, sobretudo na rea das organizaes. Parte deste processo de gerao de conhecimento constitui-se em alternativas de importao de tecnologias de outros pases, adaptando-as a nossa 26
realidade social, cultural, poltica e econmica. Algumas incorporaes fracassam (Administrao por Objetivos), outras so bem sucedidas e permanecem algum tempo na crista da onda, mas existem aquelas que no deixam escolha: a filosofia da Qualidade Total - QT uma delas. A idia de qualidade foi discutida pela primeira vez pelos filsofos gregos, que pensaram no ideal da excelncia, ou Arete. E excelncia, como voc sabe, a caracterstica que distinge alguma superioridade. Conceitos que utilizamos hoje, definindo qualidade como sinnimo de melhor, existem h mais de 25 sculos. Sua associao com o valor, entretanto, aconteceu no sculo XVIII, quando a indstria comeou a produzir bens massificados. A idia de produtos baratos para as massas, contrastava com o produto de luxo que custava mais caro e estava ao alcance de poucos. Em 1951, Feigenbaum, afirmou que a noo de valor teria de ser considerada em qualquer definio de qualidade, argumento que permanece aceito at os dias de hoje, em que a qualidade se apresenta em diversos nveis. De fato, existem hoje vrios produtos e servios que retratam essa diviso. Basta lembrarmos, por exemplo, do leite tipos A,B,C; das classes econmicas, executiva e primeira dos transportes areos; dos tipos standard e de luxo em hotis etc. Em todos estes produtos est embutida a idia de quanto mais alta a qualidade, maior seu preo. No entanto, Qualidade no significa, necessariamente, o melhor ou mais caro, mas, sim, o mais apropriado. Modernamente, a qualidade de um produto ou servio medida pela satisfao total do cliente, implicando no oferecimento, daquilo que ele exatamente precisa, no prazo adequado e a um preo que lhe seja conveniente.
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 Assim, qualidade pode ser definida como sendo a capacidade que um produto ou servio tem para a satisfao plena das expectativas do cliente. A histria da evoluo que transformou o controle da qualidade na moderna filosofia da Qualidade Total pode ser dividida em 3 perodos: Era da Inspeo, Era do Controle Estatstico e Era da Qualidade Total. Na ERA DA INSPEO a nfase era separar o produto bom do defeituoso atravs da observao direta. Esse processo remetenos a poca anterior revoluo Industrial. A ERA DO CONTROLE ESTATSTICO caracterizou-se pelo acompanhamento atravs da amostragem. Como a produo passou a ser em larga escala era impossvel inspecionar-se sua totalidade. Selecionava-se ento, por amostragem, certa quantidade de produtos para a inspeo. Esta tcnica comeou na dcada de 20 e ainda hoje utilizada. A ERA DA QUALIDADE TOTAL a que vivenciamos recentemente. Consagra-se o pensamento do professor Deming, que foi o homem que levou seus conhecimentos para o Japo donde, posteriormente, foram disseminados pelo mundo. Como o professor teorizou, devemos eliminar a necessidade de inspeo, construindo a qualidade junto com o produto. A partir da destaca-se o conceito de garantia da Qualidade, que se expressa pela anlise e sistematizao de procedimentos e pela definio de padres escritos para cada fase do processo produtivo. Garante-se assim, a qualidade, atravs da uniformidade obtida na fabricao de produtos ou na prestao de servios. A QT brotou na cultura japonesa, diante da necessidade de reconstruo de um pas destrudo na 2 Guerra Mundial. O sistema produtivo estava sucateado e era preciso enorme esforo de reconstruo 27 interna. Depois dessa fase, o que se viu foi a invaso dos produtos japoneses em todos os mercados mundiais. Alm de uma cultura favorvel, a filosofia da qualidade levada ao limite da boa aplicao, com seu defeito zero, estruturas flexveis e trabalho em equipe, contribuiu para posicionar o pas entre as grandes potncias mundiais em termos econmicos e sociais. Diante dos ventos globalizantes que vivemos, a febre da qualidade se espalhou e determinou a sua adoo quase obrigatria pelas organizaes que pretendam sobreviver no ambiente competitivo. Alm disso, os valores intrnsecos ao conceito de qualidade emergiram na pauta de discusses ocupando seu espao pela prpria condio de viabilizar o melhor cumprimento da responsabilidade social de qualquer organizao, seja ela uma indstria de automvel, um hospital ou uma escola. O que voc entendeu sobre Qualidade Total? Enuncie os conceitos bsicos de qualidade. No faa da qualidade uma panacia para todos os problemas, mas pense seriamente nesta idia. Vale a pena adot-la? 2.1 Justificativas para Adoo do Programa da Qualidade Total
SEGURANA DE MERCADO A Organizao que adere a QT entra na rede. Passa a operar com empresas de qualidade, mantm seus clientes, conquista competitividade frente a concorrncia. NOVOS MERCADOS - Como a QT est se difundindo internacionalmente, seus adeptos tambm se credenciam com padres de competio e qualidade de nvel internacional, ganhando em status. RACIONALIZAO DE CUSTOS Decorre da eliminao do desperdcio e do retrabalho, racionalizao de processos e
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 extino de desnecessrias. controles e papeladas 2.2 Conceito da Qualidade Total A gesto pela qualidade total uma nova postura gerencial que conduz a satisfao dos clientes, em funo de decises tomadas, com base em fatos e dados medidos. D para perceber qual a essncia deste conceito? Se o cliente quem deve ser satisfeito, a quem devemos perguntar sobre isso? Ok, a ele mesmo. A nova postura gerencial ser traduzida por nossas preocupaes, manifesta em decises. Estas sero tomadas com base em informaes relativas s medies e observaes de fatos ligados nossa relao com o cliente. Outra coisa que possvel notar no conceito o seu carter dinmico, ou seja, vai estar sempre mudando. Isso porque o que era considerado qualidade ontem pode no ser mais, hoje. Os conceitos de certo e errado ficam ultrapassados com a velocidade enorme. A prova mais concreta do carter dinmico do conceito de qualidade a sua evoluo atravs dos tempos. Inicialmente, era uma preocupao apenas da rea de produo. J na dcada de 20 era adotada para impedir a venda de produtos defeituosos. Com a exploso das escalas de produo. Lembra-se de nossa viso histrica? Adota-se o controle estatstico da qualidade. Aps a segunda guerra, com o desenvolvimento da indstria da aviao, adota-se o controle de qualidade do processo, j visando o defeito zero e a segurana. Deste conceito d-se um salto para a idia de Garantia de Qualidade. Esta traduz-se pela sistematizao de normas escritas, padres e requisitos, em cada etapa do processo produtivo, garantindo-se uniformidade na qualidade dos produtos e servios. Estas 28
Alm da capacitao que o programa de QT propicia, desperta a percepo para oportunidades negociais, atravs do foco no cliente, suas necessidades e desejos.
EXPLORAO DE NOVO NEGCIO CLIMA COMPROMISSO DE PARTICIPAO E
- Decorre da delegao de competncia e autoridade, aperfeioamento contnuo e valorizao do ser humano, como agente de conhecimento, sentimento e ao. Em uma empresa prestadora de servio este processo ainda mais importante, uma vez que o servio algo intangvel, inestocvel e altamente perecvel. E perecvel, pois a prestao de servios pressupe uma relao de confiana, que normalmente construda ao longo de muitos contatos, mas pode ser destruda em apenas uma interao mal sucedida. Concorda? Pois , quando as pessoas participam da construo de uma forma de trabalhar e se relacionar com o cliente, sentem-se comprometidas e isso fundamental. - O compromisso com a satisfao total aproxima todos do cliente, atravs da busca sistemtica de informaes sobre suas necessidades e desejos. chave para a organizao saber se os bens e servios que produz atendem s expectativas do cliente. Alm disso, estas informaes garantem elementos para os processos de inovaes de produtos e servios, mantendo posio de vanguarda no mercado. PERSPECTIVAS DE RETORNO Este o fim da linha da QT: aumento da lucratividade. Sem as tradicionais elevaes de preos ou encargo para a sociedade, obtm-se maior lucratividade, maior faturamento, maior demanda, reduo de custo e maior motivao.
CLAREZA DE PROPSITOS
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 normas e padres so definidos em manuais da qualidade, normalmente solicitados em relaes comerciais entre cliente e fornecedor. A partir da dcada de 60, o conceito de qualidade muda novamente em decorrncia de novas transformaes no ambiente mercadolgico. Veja s: Os mercados nos pases desenvolvidos comeam a saturar e os clientes demandam produtos diferenciados; Alta tecnologia comea a ser adotada nos processos produtivos; As barreiras no comrcio internacional comeam a ser reduzidas; Assumem a liderana do mercado empresas com os produtos e servios diferenciados e competitivos. QUALIDADE TOTAL: Satisfao do cliente e competitividade. 2.3 Conceitos Bsicos da Qualidade Veremos agora, alguns conceitos bsicos da qualidade, os mais importantes para os objetivos deste Mdulo.
CLIENTE PROCESSO
Conjunto de atividades articuladas para gerar produtos/ servios que atendam s necessidades do cliente/ usurio. Para isso, usa insumos de fornecedores.
EMPRESA COMO PROCESSO
A empresa constitui um processo, pois recebe insumos e produz produtos/ servios para atender s necessidades de seus clientes. Os setores e atividade (meio e fim) que compem sua estrutura tambm so processo. Obviamente, uma pessoa, ao executar uma tarefa, est vinculada a um processo.
RETRABALHO
Todo o esforo ou energia despendido desnecessariamente, em decorrncia de erros geradores de repetio de tarefas. Fazer as coisas duas vezes ou mais, por imperfeio da realizao anterior. Vamos tomar um flego? Seria legal voc levantar-se e fazer um alongamento. RESUMINDO A Administrao Estratgica um tema presente no processo evolutivo do pensamento administrativo e de estudo obrigatrio para todo administrador, independentemente do escalo hierrquico que atue. um instrumental de anlise e compreenso dos impactos sofridos pelas organizaes diante dos processos de globalizao, de mercados, modernizao tecnolgica e de formao de uma nova lgica de diviso internacional do trabalho. Pode-se dizer que a Administrao Estratgica uma forma de pensar no futuro, integrada ao processo decisrio, atravs de uma programao de aes que gerem resultados. Considerada uma nova forma de resolver problemas e raciocinar, seu sistema bsico composto de diagnstico estratgico, oramento estratgico, desenvolvimento estratgico e administrao de processo. 29
Qualquer entidade, pessoa, rgo ou outro processo que recebe, usurio/consumidor, ou se beneficia dos resultados (produtos, servios ou informao) do processo em questo. Os clientes podem ser externos organizao ou internos (outras reas).
FORNECEDOR
Qualquer entidade, pessoa ou setor que fornece insumos (produtos, servios ou informao) ao processo em questo. Tambm podem ser internos ou externos.
PRODUTOS
o servio ou produto que voc faz como parte de sua funo, e entrega prxima pessoa no processo de trabalho (cliente externo ou interno).
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 No processo de evoluo do Planejamento Estratgico Administrao Estratgica, pode-se notar que o salto de qualidade acontece pela mudana comportamental. Ou seja, na abordagem do planejamento lida-se com fatos e idias, terminando-se com um plano estratgico que materializa o sistema de planejamento. J na abordagem de Administrao lida-se com acrscimo de capacitao estratgica, aspiraes pessoais, terminando-se com a difuso de uma nova maneira de raciocinar e resolver os problemas, enfim, uma nova atitude na gesto. J o sistema completo, alm de funes bsicas, possui ainda as seguintes: Administrao da Resistncia e dos Conflitos; Sistemas de Informaes; Treinamento em Administrao Estratgica; Administrao de Eventos; Administrao de projetos; Estrutura organizacional; Sistema de recompensa. Continuando, vimos a Qualidade Total - QT como processo em permanente evoluo e irreversivelmente atrelado sobrevivncia das organizaes. Sua filosofia veio para j, no mais algo que se caracterize como uma alternativa de gesto a ser escolhida pelas organizaes, pois quem no aderir passa a ter dificuldades para arrumar parceiros, sejam eles clientes ou fornecedores. Atualmente, as organizaes esto sempre de olho em quem possui certificao de qualidade. Quem no tem dana. Razes que justificam o Programa de Qualidade Total: Segurana de mercado, pois passa a fazer parte de uma rede; Novos mercados, devido internacionalizao da qualidade; Racionalizao de custos, eliminando-se desperdcios em geral; Clima de participao, levando ao comprometimento pessoal; Clareza de propsitos, pois satisfazer ao cliente meta comum a todos; Perspectiva de retorno, visa maiores mercados, maiores vendas, melhor lucratividade etc. Conceitos que voc deve dominar: Cliente Fornecedor Produto Processo Empresa como processo Retrabalho Administrar com qualidade significa adotar uma postura que conduza a satisfao dos clientes, em funo de decises tomadas, com base em fatos e dados medidos. 1. Certificao de Qualidade significa ver se a organizao tem o certificado ISO 9000 ou outros, concedidos a quem atende a todos os critrios e especificaes de qualidade em seus produtos e servios.
30

1. Analise as afirmaes abaixo e assinale verdadeiro (V) ou falso (F). 1) ( ) A perspectiva estratgica de gesto enfatiza a viso interna das organizaes. 2) ( ) O conceito de estratgia auxilia na compreenso da Administrao Estratgica, na medida em que contm elementos que valorizam a viso de futuro, a noo de processo dinmico, articulao e ambiente. 3) ( ) O planejamento estratgico termina com um plano estratgico, enquanto a Administrao Estratgica termina com um novo comportamento. 4) ( ) O enfoque estratgico auxilia a harmonizar variveis internas e externas da organizao, mostrando os movimentos necessrios para adequao s mudanas do ambiente externo. 5) ( ) O diagnstico estratgico regula as fontes, usos e fluxos de recursos. 6) ( ) O desenvolvimento estratgico viabiliza a alocao de recursos de energia, seja atravs de treinamento de pessoal ou mediante reorganizao estrutural. 7) ( ) Para organizaes de menor complexidade e tamanho mais recomendvel desenvolver um esquema bsico de Administrao Estratgica. 8) ( ) Enquanto o Planejamento Estratgico lida com fatos, idias e probabilidades, a Administrao Estratgica acresce as aspiraes no pessoal, com mudanas rpidas na organizao. 9) ( ) A Administrao Estratgica implica em uma nova forma de raciocnio e de ao. 10) ( ) Uma das vantagens de aderir QT que a organizao garante sua reserva de mercado local, sendo respeitada pelos concorrentes internacionais. 11) ( ) Um bom programa de QT se concentra na reduo de custos e eliminao de desperdcios. 12) ( ) Clareza de propsitos significa todos terem acesso aos manuais de servio, de modo execuo de um trabalho com qualidade. 13) ( ) Na filosofia da QT, o compromisso das pessoas obtido essencialmente atravs de bons e justos esquemas de recompensa por desempenho individual. 14) ( ) Produtos de qualidade so luxuosos e caro. 15) ( ) Qualidade cumprir requisitos e especificaes do cliente. 16) ( ) Qualidade responsabilidade de todos e exige envolvimento total. 2. Assinale a alternativa incorreta: a) ( ) desaconselhvel adotar a filosofia da Qualidade em prestao de servios sociais, face ao problema da intangibilidade e por no ter mais fins lucrativos. b) ( ) Clareza de propsitos em uma organizao que presta servios saber se o cliente est satisfeito com o que lhe oferecido. c) ( ) Qualidade no se conformar com erros e buscar melhorias contnuas. d) ( ) Qualidade no funo exclusiva da rea de produo, como Departamento de Controle especfico para isso. e) ( ) No processo da Qualidade Total a preocupao de todos vai desde o incio da produo e no apenas com o produto final.
31

32
ANOTAES
33
Captulo 3
1. Introduo
Neste final de sculo, com a famosa globalizao, todo o cenrio mundial tem sofrido grandes e constantes transformaes. De uma forma geral, todos tm sofrido as influncias diretas destas transformaes. E a administrao e as organizaes no ficam de fora. Como voc j sabe, a globalizao econmica proporcionou a formao de um mercado mundial, podendo-se comprar e vender quase tudo em qualquer lugar. Instalado este cenrio passou a existir a exigncia do desenvolvimento de competncias dos trabalhadores e da organizao, em funo de uma competitividade global cada vez maior. Acompanhando este processo, a realidade tecnolgica intensificou-se. Nas organizaes, os aparatos de informtica evoluram assustadoramente, desde a entrada dos computadores nas empresas, nos princpios dos anos 60. Tambm surgiu a preocupao com a ecologia e com a qualidade de vida, temas, at ento, tratados secundariamente pelas empresas. medida que as organizaes lesavam o meio ambiente, provocando srios problemas, a reao da sociedade levou a moderna administrao a voltar-se para esses aspectos vitais na tomada de decises. Surge a necessidade de aprimoramento, de apropriao e de produo de conhecimentos para que, tanto as empresas quanto a sociedade em geral, consigam se ajustar s novas situaes. Diante de toda esta realidade, eclodem vrias tendncias administrativas, dentre elas:
GESTO DE COMPETNCIAS; ADMINISTRAO HOLSTICA; GESTO DE CONHECIMENTO; APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL; ORGANIZAO VIRTUAL.
2. Gesto de Competncias
Voc j ouviu falar em competncias? Claro que j. Sempre que ouvimos algum dizer que Fulano muito competente, entendemos que Fulano deve ser capaz de fazer alguma coisa muito bem. Pois o que diz nosso amigo Aurlio (dicionrio): a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto; fazer determinada coisa; capacidade; habilidade; aptido; idoneidade. E em gesto de competncias, voc j ouviu falar? Pois , este um assunto novo que comeou a ser discutido de uns tempos pra c. No entanto, se dermos uma olhadinha na histria da administrao, veremos que gerenciar as competncias no uma preocupao to atual. Quando Taylor divulgou seus estudos, observou-se que a diviso do trabalho em tarefas, e a anlise destas, resultavam numa lista de habilidades necessrias ao desempenho do trabalho. Para execut-lo bastava encontrar uma pessoa que tivesse tais habilidades, ou seja, dotado das competncias necessrias. Claro que esta definio estava baseada numa viso limitada de ser humano, cumpridor de procedimentos pr-estabelecidos. Com a incorporao de conceitos, como a valorizao do homem e a importncia de elementos relacionais e comportamentais no trabalho, o contexto de Gesto de Competncias passou a abranger outros fatores e o comportamento passou a ser valorizado como um indicador da competncia, alm da ao mecnica. 34
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 Dessa maneira, um resultado excelente seria obtido a partir de um conjunto de comportamentos, elaborados a partir da observao da atuao de pessoas com desempenho ideal, mudando o enfoque principal para o comportamento e no para o resultado. Em 1978, Gilbert lana um conceito de competncia como sendo o resultado de um comportamento capaz de adicionar valor ao trabalho. A Gesto de Competncias vem propor uma metodologia para que as empresas avaliem e definam seus diferenciais competitivos com o objetivo de mant-los e aprimor-los, ou para desenvolver novas competncias que sejam essenciais para a continuidade do negcio e que requeiram uma estratgia para este desenvolvimento. A opo estratgica de definir Competncias Essenciais requer a coragem e a segurana porque gera uma srie de aes que mobilizaro toda a organizao, desde os processos de desenvolvimento profissionais, a partir da definio de competncias profissionais e pessoais, at as inovaes mais profundas nos processos internos e na estrutura organizacional. Por isso, a escolha de um modelo de gesto de competncias deve passar obrigatoriamente por uma discusso interna que comprometa os altos nveis gerenciais com sua implementao. 3.1 Aprendizagem Mudana como Processo de
Voc j parou para pensar o que significa aprender? Aprender mudar de atitude? Com certeza. E a mudana atravs da aprendizagem tem um objetivo a ser alcanado. O objetivo da mudana atingir uma forma de agir mais adequada ao cumprimento das metas daquele que aprende. No contexto do trabalho, h um conjunto de elementos orientadores das regras, procedimentos e atitudes dos funcionrios. Por regras e procedimentos entende-se o conjunto de instrues implcitas: rituais, smbolos, atitudes e explcitas: normas e regulamentos escritos que influenciam na conduta desejada. Ou seja: o que deve e pode fazer. As regras e procedimentos esto apoiados num conjunto de conceitos e prticas que orientam sobre como uma empresa ou rea gerida. Na Empresa, existem instrumentos (linhas de ao, por exemplo) que definem o que se sabe e o que se compreende sobre como fazer e afetam diretamente as regras e procedimentos de uma rea. Outro elemento a viso compartilhada das reas: viso do futuro, papel, princpios fundamentais, polticas e suas diretrizes, ou seja, o que se e o que se deseja ser. A relao entre os trs elementos deve orientar a conduta das pessoas, gerando um comportamento organizacional resultante. Regras e procedimentos representam o nvel mais baixo e mais direto da influncia. As linhas de ao, embora possam tambm exercer influncia direta nas atitudes das pessoas, requerer maior tempo, conhecimento, energia e comprometimento. Os demais
3. Aprendizagem Organizacional
As organizaes s aprendem por meio de indivduos que aprendem. A aprendizagem individual no garante a aprendizagem organizacional. Entretanto, sem ela, a aprendizagem organizacional no ocorre.
Peter M. Senge.
35
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 quanto vale aquele automvel que voc sempre pensa em comprar? E quanto custa o computador de ltima gerao que faz muito mais do que voc precisa? Ou algo mais simples, uma lata de refrigerante? Tudo isso fcil de responder. Agora, pergunte-se quanto vale a criao do sistema de freio a vcuo que torna o automvel seguro, o chip de computador que processa bilhes de informaes por segundo ou a simples lata de alumnio que pesa poucas gramas. H uma relao muito importante entre o valor das empresas e essas perguntas. Ainda sobre a aprendizagem como processo da mudana importante saber que esta baseia-se em trs pressupostos fundamentais: 1. Uma organizao muda quando as pessoas que nela atuam passam a ter uma nova atitude frente ao trabalho e a organizao, uma nova forma de agir. 2. O modelo de mudana tradicional, baseado num projeto de reestruturao imposto de cima para baixo, entendendo que em certo momento as pessoas comearo a atuar com base nessas novas estruturas e princpios, demonstra cada vez menos sucessos. 3. A anlise das experincias de mudanas que tm dado certo mostra, cada vez mais, que so as pessoas que mudam as organizaes e no o contrrio. Primeiro o que garante o sucesso das empresas, pelo menos em longo prazo, a sua capacidade de inovar constantemente. A inovao s possvel se houver condies de se criar. A criao acontece quando as pessoas utilizam o seu conhecimento para propor e desenvolver coisas novas. E o que isso tem a ver com os freios, os chips e latinhas? Tudo! Esses so alguns exemplos de produtos que esto repletos de conhecimento. As empresas que os fabricam so empresas inovadoras, seu valor maior que seu patrimnio. Em outras palavras, essas empresas valem mais do que o conjunto de seus bens fsicos, como prdios, equipamentos e os produtos fabricados. A maior parte do seu valor vem do que podemos chamar de ativos intangveis, que so o conhecimento em busca dos seus objetivos. Isso gesto de conhecimento. Voc deve estar pensando que essa mais uma moda da Administrao. Afinal, o conhecimento sempre existiu nas pessoas. Prova disso que o homem descobriu o fogo e daquele tempo at hoje estamos evoluindo graas s inovaes proporcionadas pelo homem. verdade. O conhecimento j era tratado por pensadores como Plato e Aristteles. 36
4. Gesto de Conhecimento
Voc j parou para pensar porque algumas empresas tm um valor de mercado bem superior ao patrimnio? A resposta bvia seria: porque so empresas de sucesso. Mas o que est por trs desse sucesso? Para pensar nessa resposta, vamos antes responder a outras perguntas. Voc sabe
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 O que h de novo ento? Bem, voc j leu vrias linhas sobre esse assunto, mas h outras perguntas a serem feitas. Voc sabe o que conhecimento? E informao? E dado? Existe diferena entre os dois? A resposta sim, embora muita gente utilize esses termos sem qualquer distino. Entre as diversas definies, pode-se dizer que informao composta por dados organizados, dispostos numa estrutura especfica, ou seja, dados que possuem algum significado. Por exemplo, a frase a previso do tempo de chuva para hoje tarde uma informao, pois est estruturada de uma forma compreensvel e tem um significado. Conhecimento a informao interpretada que nos permite agir, ou seja, utilizado para resolver um problema, tomar uma deciso ou mesmo gerar novas idias. o conhecimento, portanto, que nos permite inovar. Um exemplo de conhecimento, utilizando a frase acima : se vai chover hoje tarde, vou sair com o meu guardachuva. Essa uma ao, uma deciso tomada com base no entendimento de que se chover e eu estiver na rua, apropriado que eu tenha um guarda-chuva. Agora que voc tem esses conceitos mais claros, hora de pensar em quem trabalha com o conhecimento, o profissional que pode ser chamado de trabalhador do conhecimento. difcil dizer quem e quem no trabalhador de conhecimento. Quando Taylor identificou que as atividades de planejamento e de execuo eram realizadas por pessoas diferentes, ele estava de alguma forma definindo que os primeiros eram 37 trabalhadores de conhecimento, enquanto os outros no. Hoje, embora uma srie de atividades ainda separe a concepo da execuo, essas ltimas vm sendo gradativamente automatizadas por recursos tecnolgicos. Pense nos caixas eletrnicos, nos sistemas de reserva de passagens areas e na compra de produtos pela Internet. Isso acaba exigindo maior qualificao das pessoas. Mesmo em atividades simples, um profissional deve possuir diversas habilidades como capacidade de gerar idias (reas de marketing, propaganda, pesquisa e desenvolvimento) identificao e soluo de problemas (produo, assistncia ao cliente) e intermediao (finanas, contratao), s para citar alguns exemplos. O trabalhador de conhecimento um profissional que sabe selecionar informaes relevantes, process-las e integr-las com o seu conhecimento e experincia, produzindo resultados. Este, seguramente, ser um profissional reconhecido e valorizado dentro da empresa. Isso vale tanto para um consultor de grandes empresas como para o operador de uma prensa ou uma secretria. Talvez voc j tenha ouvido falar que gesto de conhecimento sinnimo de tecnologia. um recurso importante, sem dvida. Sistemas que armazenam os conhecimentos de especialistas, banco de dados que identificam quais as qualidades profissionais dos trabalhadores, gerenciadores de informao que filtram e recuperam dados rapidamente, entre outros, so importantes recursos operacionais para dar suporte gesto de conhecimento. Entretanto, deve-se dar maior valor cultura existente numa empresa e os aspectos comportamentais das pessoas que trabalham nela. Afinal, o que vai ser gerenciado o conhecimento existente nas pessoas. O contedo da comunicao, tanto formal como informal, est impregnado de
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 conhecimento. Basta separar o que relevante do que no . Tambm o apoio da alta administrao fundamental, pois geralmente um projeto de gesto de conhecimento necessita de investimento, articulao com diversas pessoas e reas e patrocnio institucional. E um projeto de gesto de conhecimento alcanar xito se houver a unio de todos estes aspectos (recursos tecnolgicos, cultura existente na empresa, comunicao informal e formal e apoio da alta administrao). Bem, voc tem agora uma referncia sobre conhecimento e o tipo de profissional que faz uso dele. Para fechar o ciclo, vamos tratar agora do ambiente onde esto o profissional e o seu conhecimento: a empresa. Como j vimos, a empresa de sucesso aquela que sabe inovar. E para inovar ela deve utilizar o conhecimento de forma apropriada. Isso nos leva ao conceito de gesto de conhecimento: um conjunto de estratgias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de conhecimento e estabelecer fluxos que garantam a informao necessria no tempo e forma adequados, a fim de auxiliar na gerao de idias, soluo de problemas e tomada de deciso. H outros conceitos que podem ser encontrados na literatura, mas a idia bsica da gesto de conhecimento assegurar que cada profissional que necessite de uma informao tenha acesso experincia e ao conhecimento existente na empresa. o princpio de compartilhar conhecimento. Portanto, o principal objetivo das empresas ao implementar aes de gesto de conhecimento garantir a inovao.
5. Administrao Holstica
Sabemos que muitos valores esto sendo afetados pelo desenvolvimento vertiginoso da tecnologia em nossa poca, como por exemplo, a autonomia, acesso informao, flexibilidade, comunicao, individualidade, entre outros. A Administrao Holstica resultado dessa mutao tecnolgica. a contrapartida, na rea da administrao, das mudanas decorrentes desta nova era. Durante a dcada de 80, as empresas percebiam a necessidade de um modelo que integrasse os interesses da sociedade, do capital e do trabalho. Em resposta a essa busca, surge, em meados dos anos 90, a Administrao Holstica, forma de gesto que busca a viso do todo (holos) da Organizao. Tem como filosofia bsica a integrao entre as expectativas de acionistas, clientes, colaboradores, funcionrios, fornecedores, comunidade/sociedade e governo. Pressupe que a viso do todo da empresa ser obtida atravs do trabalho baseado em clulas autnomas de produo. Nessa forma de trabalho existe a nfase na gesto participativa e na delegao de responsabilidades. Destacam-se como os principais tericos, John Naisbitt, Patrcia Aburdene e Alvin Toffler, especialistas americanos em tendncias polticas, sociais e econmicas. Nesse tipo de empresa as funes de produo e gesto se integram; a organizao passa a ser um conjunto articulado de subsistemas interdependentes que se ajustam em tempo real e no mais em uma srie de atividades sucessivas.
38
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 A Administrao Holstica atua baseando-se na flexibilidade, na intuio, na liderana e nos valores. Tem como principais caractersticas: Achatamento Piramidal - Eliminao de cargos e nveis hierrquicos. Comunicao Lateral Intensiva - cria laos entre pessoas e grupos de pessoas; Estrutura Policelular - toda a organizao (e sua produo) est estruturada em sistemas de clulas de trabalho, autogerenciadas; Comprometimento Individual - de todos os participantes com a misso da empresa e com os resultados; Trabalho em Equipe autogerenciadas (clulas de produo); Satisfao no Trabalho de clientes e funcionrios. A Administrao Holstica, por ser um modelo extremamente novo, ainda em estudo, tem tido sua viabilidade questionada. As principais crticas decorrem das alteraes profundas na forma tradicional da gesto empresarial, tal como, o achatamento piramidal. Voc j deve ter percebido que, entre a administrao tradicional e a holstica existem diferenas fundamentais, pois esta ltima altera profundamente o modo de ser empresa, causando quase que uma ruptura entre elas. Agora, importante haver a conscientizao de que para se implantar a administrao holstica tem-se de contar com os programas educativos. E educao no se faz por decreto; ela fruto de um processo ntimo de mudana que exige tempo e respeito pelo ritmo de cada um. No caso de uma empresa, a implantao necessria fundamentalmente esta inserida dentro de um programa de eficcia gerencial, pois no teria sentido alguma adoo de medidas que implantassem a administrao holstica e que tivessem como 39 preo a diminuio, ainda que temporria, da eficcia gerencial e organizacional.
6. Organizao Virtual
A fonte de fora mais importante de nossa gerao o processamento da informao. Um computador pessoal hoje possui cerca de cinco vezes mais poder de capacidade de armazenamento que todo o laboratrio da IBM, em 1961. O tempo consumido na leitura desta pgina o suficiente para um computador moderno efetuar um trilho ( isto mesmo que voc leu: um trilho!!!) de multiplicaes. Essa mudana vertiginosa, que impacta todos os setores e segmentos da vida moderna, revolucionou tambm os negcios. Seus efeitos so sentidos a cada dia nos escritrios de corporaes em todo o mundo. As transaes passam a ser feitas por meio eletrnico, sem a presena fsica das pessoas. Nasce assim, a Organizao Virtual. A organizao virtual fruto da efervescncia atual de transmisso e recepo de informao entre locais distantes, possibilitada pela evoluo da microeletrnica, em particular dos computadores interligados em redes por meio de sistemas de comunicao. Este modelo busca a flexibilidade organizacional, por meio das relaes de parceria internas e externas. Sua filosofia bsica reside em que a sobrevivncia da empresa ser garantida por integrar uma rede competitiva de empresas atualmente em forma de parceria (Network). Alem disso, pressupe que a comunicao entre dois pontos torna indispensvel a presena fsica dos clientes e funcionrios, mesmo a distncia. Portanto, a organizao, ao mesmo tempo em que no se
Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985 necessita estar em lugar algum, est em todos os lugares. A crescente onda e-commerce (o comercio eletrnico mundial realizado via internet) traduz perfeitamente o conceito de organizao virtual. Uma empresa brasileira vende servios e transporte na internet, sem possuir caminhes ou motorista. Seu negcio consiste em conectar transportadoras, companhias de nibus, caminhoneiros, distribuidores e clientes. Enfim, vender informao. A idia da organizao virtual aplicase principalmente comunicao entre a organizao e suas unidades, seus fornecedores e prestadores de servios, seus funcionrios e clientes. A Organizao Virtual apresenta as seguintes caractersticas gerenciais: Parceria Temporria entre duas ou mais Empresas voltadas para a mesma oportunidade (mercado), enquanto houver interesse de ambas as partes; Deciso baseada em tecnologia da informao (tempo real): Redes Interativas; Custos e Resultados Compartilhados, diferentemente da terceirizao, que tem formato contratual; E como so os trabalhadores dessa empresa? Onde h empresas virtuais existem tambm os trabalhadores virtuais. So aqueles que dispem de tecnologia e equipamentos apropriados realizao do seu trabalho a distncia. Podem ser operadores individuais (como um tradutor e redator, por exemplo), ou membros de equipes virtuais (os programadores de computador e vendedores, por exemplo). imprescindvel que essas pessoas detenham a alta qualificao, representada por competncias como: responsabilidade, conhecimento tcnico, criatividade, iniciativa, planejamento, organizao e esprito empreendedor, dentre outras. Outra caracterstica da empresa virtual a fabricao de produtos sob medida, atendendo a demanda de clientes localizados nos mais diversos pontos do pas e do mundo. Como exemplo, temos a indstria automobilstica e de confeces. A aplicabilidade das idias deste tipo de organizao inspira alguns cuidados, pois exige profunda mudana cultural. E no se altera cultura sem uma mudana comportamental. Para que a organizao virtual alcance o objetivo que inspirou sua criao, necessrio que seja ela tratada como processo que mire a possibilidade de facilitar a vida das pessoas e as integre, ainda que distantes fisicamente. H que se procurar adapt-la ao contexto vivenciando, pois empresa organismo vivo como j vimos. Ela influencia e recebe influncia do ambiente onde est inserida, no se pode pretend-la fora do eixo poltico, social e econmico. A organizao virtual, portanto, no poder ter s uma transformao comercial, mas tambm scio-poltica. A reviso do conceito de trabalho e das relaes empregado-empregador certamente advir do processo. Se as idias motrizes da Revoluo Industrial foram energia e especializao, na revoluo que a organizao virtual enceta, elas so tempo, aprendizado e adaptabilidade.
40

1. Analise as afirmaes abaixo e assinale (V) para verdadeiro e (F) para falso: 1) ( ) O desenvolvimento organizacional hoje est voltado para a inovao tecnolgica. 2) ( ) Com a velocidade das inovaes tecnolgicas resta pouco espao para o desenvolvimento das competncias humanas criativas. 3) ( ) Em que pese o volume de novos conhecimentos que surge atualmente, a necessidade de agreg-las empresa exige postura seletiva para absoro do que realmente a ela se adequou. 4) ( ) O novo cenrio apresenta novas correntes administrativas, como a gesto do conhecimento, considerada a mais importante e cujos modelos j se encontram definidos. 5) ( ) Ecologia e qualidade de vida so temas importantes para a sociedade, mas no necessariamente para as empresas cujas atividades no estejam diretamente ligadas a elas. 6) ( ) A Organizao Virtual uma das tendncias administrativas atuais, mas apenas voltada para empresas ligadas rea da informtica.
41

42
ANOTAES
43
CONFERINDO
Vamos conferncia de suas respostas. Voc acha que 60% de acertos est razovel para seguir em frente? Bom, se voc mais exigente do que isso, fique vontade, mas no deixe, em hiptese alguma, de voltar ao texto para conferir cada questo. Isso ajuda muito a consolidar os conhecimentos. 3. V 4. V 5. F (No. o oramento estratgico que cuida disso). 6. V 7. V 8. V 9. V 10. F (No. O respeito ocorre pela qualidade dos produtos/servios. Ela compete em condies normais at com a concorrncia internacional. Mercados so conquistados e no reservados). 11. F (Isso faz parte, mas a essncia a atitude voltada para a satisfao do cliente). 12. F (Significa saber o que deve ser feito para a satisfao do cliente). 13. F (O compromisso vem essencialmente pela participao). 14. F (Atendem ao cliente). 15. V 16. V 17. A (Pelo contrrio)
Captulo 1
1. V 2. V 3. V 4. F - (O homem-boi era aquele que, acreditava-se, no tinha condies de pensar em seu prprio trabalho). 5. F (No havia preocupao alguma com a viso completa do processo produtivo. O trabalho era fragmentado e pronto). 6. V 7. V 8. V 9. V 10. V 11. V 12. F (A preocupao com a pessoa era apenas no sentido de obter maior produtividade). 13. E - A C F B D 14. E 15. D 16. F V F F V V 17. B
Captulo 3
1. F (No apenas para a inovao tecnolgica). 2. F (A inovao tecnolgica impe o desenvolvimento de competncias humanas criativas (vide organizao virtual). 3. V 4. F ( uma das correntes, mas seus modelos no esto totalmente definidos). 5. F (So importantes para todas as empresas). 6. F (No apenas para a rea de informtica).
Captulo 2
1. F (No. A nfase na viso externa). 2. V
44
Bibliografia Complementar Sugerida

BARBOSA, Carlos Alberto. Pensamentos de recursos humanos (seleo). Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997. BOOG, Gustavo G. O desafio da competncia. So Paulo: Best Seller, 1991. CERTO, Samuel C./PETER, J.Paul. Administrao Estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: MAKRON Books, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao: Abordagens prescritivas e normativas da administrao. 5. Ed. So Paulo: MAKRON Books, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao: Abordagens descritivas e explicativas da administrao. Vol. 2. 3 Ed. So Paulo: McGrow-Hill, 1987. FLEURY, Afonso/FLEURY, Maria Teresa. Aprendizagem e inovao organizacional: as experincias de Japo, Coria e Brasil. 2. Ed. So Paulo: Atlas, 1997. KARLOF, Bengt. Conceitos Bsicos de Administrao: um guia prtico. (trad. Cid Knipel Moreira). 2 Ed. So Paulo: Nobel, 1994. KOONTE, Harold/ODONNEL, Cyril. Princpios de Administrao: Uma Anlise das Funes Administrativas. (trd. Albertino Pinheiro JR./Erneste D'Orn). Vol. 2.7.Ed. So Paulo: Pioneira, 1973. LODI, Joo Bosco. Histria da Administrao. 6.Ed. So Paulo: Pioneira, 1978. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. So Paulo: Atlas, 1997. RIBEIRO, Carlos Reinaldo Mendes. A empresa holstica. 3 ed. Ver. Ampl. Petrpolis: Vozes, 1993. SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: Arte e Prtica da Organizao de Aprendizagem. (trad. OP Tradues). So Paulo: Best Seller, 1998. STONER, James A. F. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall do Brasil Ltda. 1985. SWIERINGA, Joop/WIERDSMA, Andr. La organizacin que aprende. Delaware, E.U.A.: Addison Wesley Iberoamericana, 1994.
45
MANUAL DO ALUNO DO OUTROS CURSOS DO INSTITUTO: INSTITUTO MONTE HOREBE

-Tcnico em Secretariado Escolar -Tcnico em Secretariado -Tcnico em Telecomunicaes - Tcnico em Transaes Imobilirias - Tcnico em Segurana do Trabalho - Tcnico em Patologia Clnica - Tcnico em Propaganda e Marketing - Tcnico em Contabilidade
Em caso de dvidas e para maiores esclarecimentos entre em contato conosco:
Instituto Monte Horebe

SGAS 914 Conjunto A Lotes 63/64 Braslia-DF Prdio do Colgio Notre Dame - Salas 200 a 220 www.montehorebe.com.br - curso@ensinovirtual.com.br Fone: (61) 3345-6856 / 3349-1878
46

Gestao

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestao

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

Estudando o Assunto Abordagem terica.

Anotaes Sntese dos principais conceitos.

Aplicando o que Aprendeu Exerccios de fixao ao final de cada unidade.

Conferindo Gabarito para correo, ao final de cada mdulo.

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

ALGUMAS DICAS DE ESTUDO

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

2. As Primeiras Teorias: A Administrao Cientfica e a Abordagem Anatmica

3. A Escola de Relaes Humanas o comportamentalismo

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

4. O Estruturalismo e a Teoria Sistmica

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

APLICANDO O QUE APRENDEU

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

PENSANDO SOBRE O QUE APRENDEU

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

APLICANDO O QUE APRENDEU

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

PENSANDO SOBRE O QUE APRENDEU

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

APLICANDO O QUE APRENDEU

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

PENSANDO SOBRE O QUE APRENDEU

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

Bibliografia Complementar Sugerida

Instituto Monte Horebe Excelncia em Educao Profissional desde 1985

MANUAL DO ALUNO DO OUTROS CURSOS DO INSTITUTO: INSTITUTO MONTE HOREBE

Em caso de dvidas e para maiores esclarecimentos entre em contato conosco:

Instituto Monte Horebe

Você também pode gostar