UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO CURSO DE ADMINISTRAO

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS PIPA II

So Jos do Rio Preto 2010

Flvia Gomide Cunha - RA: A584EA-5 Hlio Henrique da Silva Junior - RA: A61EIE-0 Karen Cristina Rosales - RA: A606GF-4 Marina Albanezi Guedes Pereira - RA: A6135A-9 Rogrio de Abreu Berton Esteves Dias - RA: A5535C-2

Bermar Indstria e Comercio LTDA Tecnologia da Informao e Gesto

Professor: Rui Dezani

So Jos do Rio Preto 2010

SUMARIO

Introduo..................................................................................................04

1. Perfil da Organizao...........................................................................05

2. Identificao dos Sistemas de Informao........................................08

3. Descrio dos Mtodos e Processos em uso na Organizao.......12 4. Anlise dos Sistemas de Informao ................................................27

5. Anlise dos Mtodos e Processos em uso na Organizao............29

Concluso..................................................................................................30

Bibliografia.................................................................................................31

INTRODUO
O APS um trabalho no qual fundamento serem postas em pratica, a teoria apresentada em sala de aula; e por esse motivo, escolhemos uma empresa para ser analisada. Nesse semestre propomos a empresa Bermar, que atua no ramo metalrgico voltado a produtos alimentcios. Foram feitas perguntas ligadas as formas de gesto empresarial e principais sistemas de informao usada no dia a dia da empresa, contudo foi permitido a ns analisar e avaliar esta empresa; com base em pesquisas e analises de gesto dadas em sala de aula e atravs do questionrio feito ao responsvel (modelos aplicados na empresa, como so desenvolvidas, etc.) e tambm sobre tecnologia da informao (tipo de tecnologia usada, por quem utilizada, etc.), e por fim, questes relacionadas a concorrncia de mercado.

ROTEIRO DE CONTEDO DO PIPA II TEMA: TECNOLOGIAS DA INFORMAO E GESTO 1 1.1 PERFIL DA ORGANIZAO Denominao e forma de constituio, dados e fatos relevantes da origem da organizao, natureza e ramo de atuao, informaes sobre o porte da empresa.
Bermar Indstria e Comercio LTDA, uma metalrgica voltada para o ramo alimentcio, sua principal atividade o desenvolvimento e a fabricao de mquinas, como cortadores de frios, serras fitas, moedores de carnes, liquidificadores; tendo sua venda voltada para o atacado. A empresa est em fase de transio de pequeno para mdio porte.

1.2

Principais equipamentos, principais produtos e processos e composio da fora de trabalho.

Do ponto de vista do empresrio a firma no possui um nico equipamento como principal, pois cada um dos equipamentos completa o outro, at chegar ao produto final, em relao aos processos a opinio do empresrio a mesma, pois tem o processo de transformao das matrias-primas desde o corte das chapas, at o processo de finalizao da mercadoria quando elas recebem a pintura e o acabamento. Todos os produtos tm a sua devida importncia para a organizao, pois cada um atinge um mercado diferente, tais como as serras fitas e os moedores de carne para aougues, cortadores de frios para supermercados e padarias, liquidificadores basculantes voltados ao preparo de alimentos em grandes escalas (ex: penitenciarias, cozinhas escolares), entre outros; porm o carro-chefe da empresa o cortador de frios automtico.

1.3

Principais mercados e, no ramo de atuao, principais segmentos desses mercados onde se encontram os clientes-alvo.
O mercado industrial o principal consumidor de seus produtos, o qual dividido em vrios segmentos, contendo empresas de pequeno (ex: padarias, casas de sucos, sorveterias, aougues, mercearias), mdio (ex: supermercados), e grande porte (ex: frigorficos, hipermercados, cozinhas industriais). Porem a distribuio de seus produtos feita atravs de representantes, que vendem para lojas revendedoras e assim chegando ao cliente final.

1.4

Principais concorrentes da organizao e aspectos relevantes de cada um.

A gama de produtos bem diversificada, por esse motivo eles no tm um concorrente de modo geral, e sim concorrentes para determinados produtos; por exemplo: Na linha de picadores e moedores de carne a Caff (localizada em Rio Claro); com uma gama de produtos parecidos com os da Bermar a Brusque (localizada em Santa Catarina), um forte concorrente, pois possui mercadorias de qualidade e com um preo acessvel ao mercado, com os mesmos pontos fortes a Cience (localizado tambm Santa Catarina) outro concorrente a Visa (em Santa Catarina) com qualidade inferior, porm com preos mais baixos, a Becaro (localizada em So Paulo) que fabrica moedores de carne, que do mesmo modo da Vision valoriza o preo mais baixo, com qualidade pouco inferior.

1.5

Organograma

2
2.1

IDENTIFICAO DOS SISTEMAS DE INFORMAO

Definies de Tecnologias da Informao e de Viso Sistmica da Organizao
Sistema um conjunto de partes ou mdulos, os quais formam um todo com objetivo comum. um conjunto de elementos que esto dinamicamente relacionados e esse dinamismo sugere a possibilidade de evoluo. Os sistemas podem ser classificados a partir de certas caractersticas: Simples: Algumas partes e componentes se relacionam ou se interagem de forma simples e direta. Complexos: Possuem muitos componentes que se relacionam ou se interagem de forma interdependente. Abertos: h total interao com o seu ambiente. Fechados: no h nenhuma interao com o seu ambiente. Estveis: no sofrem grandes alteraes durante a sua existncia ou utilizao. Dinmicos: sofrem vrias alteraes durante a sua existncia ou utilizao. Adaptveis: so flexveis e passveis de alterao conforme as mudanas no ambiente. No-Adaptveis: so inflexveis e no passveis de alterao,

independentemente das mudanas no ambiente. Permanentes: possuem caractersticas que permitem a sua existncia prolongada. Temporrios: devido s caractersticas tem a sua existncia reduzida. TI Tecnologia da Informao o conjunto de recursos computacionais e que faz uso das telecomunicaes para obteno, processamento e transmisso das informaes. Os sistemas de informao podem ser classificados pelo tipo de apoio e recursos que oferecem a uma organizao.

SPT Sistemas de Processamento de Transaes: so sistemas que do apoio s operaes: so sistemas gerados pelas, e utilizados nas operaes empresariais. Eles produzem grande variedade de informaes para uso interno e externo. Os sistemas de apoio s operaes enfatizam a produo de informaes especficas que possam ser mais bem utilizados pelos funcionrios que executam diretamente o trabalho fim da empresa: produzir, estocar, vender, pagar, entregar, contabilizar etc. O papel do sistema de apoio s operaes de uma empresa permitir:

1. Processar as transaes eficientemente. 2. Controlar os processos industriais e/ou de servios. 3. Apoiar as comunicaes e a colaborao dos funcionrios da empresa. 4. Criar, manter e atualizar bancos de dados da empresa. SAG Sistemas de Apoio Gerencial que auxiliam os gerentes na tomada de decises. Propiciar informao e suporte para a tomada de deciso de todos os tipos de gerentes e profissionais de negcios uma tarefa complexa que exige informaes confiveis. Em termos conceituais, vrios tipos principais de sistemas de informao apiam uma srie de responsabilidades

da

tomada

de

deciso.

So

eles:

SIG Sistemas de informao gerencial fornecem informao na forma de relatrios e demonstrativos para os gerentes e muitos profissionais de empresas.

SAD Sistemas de apoio deciso do apoio por computador diretamente aos gerentes durante o processo de tomada de deciso. SIE/EIS Sistemas de informao executiva oferecem informaes essenciais a partir de uma ampla variedade de fontes internas e externas, que apresenta as informaes em demonstrativos e grficos para executivos e gerentes.

SE Sistemas especialistas: sistemas baseados em informaes acumuladas que geram o conhecimento necessrio para a orientao

especializada e agem como consultores especialistas para os usurios. Exemplos: anlise de risco de crdito e investimento; comparativo entre produtos concorrentes.

SC Sistemas colaborativos: so baseados no conhecimento e apiam a criao, organizao e disseminao de conhecimento dos negcios aos funcionrios e gerentes de toda a empresa. Exemplos: o acesso a intranet para melhores prticas de negcios, estratgias de propostas de vendas e sistemas de resoluo de problemas do cliente.

Uma das mais importantes estratgias competitivas da atualidade a reengenharia de processos de negcios BPR - Business Process Reengineering so melhorias que visam uma aproximao da gerncia por meio do aumento da eficincia e a eficcia dos processos no qual existem dentro das organizaes. Trata-se de um reexame fundamental e um redesenho completo de processos de negcios para alcanar melhorias dramticas no custo, qualidade, velocidade e atendimento. A reengenharia (BPR) promove a inovao empresarial estratgica visando melhorias nos processos empresariais, de forma que uma empresa possa se tornar uma concorrente muito mais forte, de maior sucesso no mercado e mais competitiva. Uma tendncia importante nessa rea conhecida por Gesto da Qualidade Total (TQM). A Gesto da Qualidade Total (TQM) enfatiza a melhoria da qualidade focada nas exigncias e expectativas do cliente de produtos e servios. Isso pode envolver muitas caractersticas e atributos, tais como o desempenho, a confiabilidade, a durabilidade, a pronta entrega, a ampla rede de assistncia tcnica etc.

A TQM utiliza diversas ferramentas e mtodos para propiciar esse diferencial:

Qualidade dos produtos ou servios que os torna mais atraentes; Prazos mais curtos e menos variveis entre o projeto, a produo, e a distribuio;

Maior flexibilidade para atender as exigncias e hbitos do cliente;

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Custos menores por meio da reduo de retrabalho e eliminao de desperdcio;

Agilidade no desempenho competitivo para reagir diante da concorrncia a capacidade de uma empresa prosperar em mercados mundiais em rpida transformao que aumenta seu desempenho configurados para o conquistar cliente. Uma empresa gil depende, em grande medida, da tecnologia da informao para controlar processos empresariais. As quatro estratgias fundamentais para criar a competio gil so:

Recompensar os Clientes. Empresas geis recompensam os clientes com solues aos seus problemas ou necessidades. Produtos ou servios de valor agregado so preferidos quando solucionam problemas com base nas necessidades do cliente.

Cooperar. Empresas geis cooperam para ampliar a competitividade formando, s vezes, aquilo se conhece como cluster. Isso significa cooperao interna e, quando necessrio, cooperao com concorrentes (nestes casos: parceiros) a fim de trazer produtos e servios mais rapidamente ao mercado.

Organizar. Empresas geis organizam-se para controlar ou antecipar possveis mudanas e incertezas. Esse um componente-chave que eventuais concorrentes geis se utilizam para fornecer respostas rpidas ou alterar condies numa tentativa de sufocar a mudana nela mesma.

Alavancagem pessoal e informao. Empresas geis se utilizam da capacidade de pessoas e informaes estimulando um esprito

empreendedor e oferecendo incentivos aos funcionrios para exercerem a responsabilidade, a adaptabilidade e a inovao. O modelo empresarial Grtis. Perfeito. Agora, desenvolvido pela AVNET Marshall ilustra esses princpios num modelo sucinto para atender seus clientes na forma mais gil e responsvel:

Dimenso Grtis. Enfatiza que a maioria dos clientes deseja o menor custo por valor recebido, mas esto dispostos a pagar mais por um servio de valor agregado.

Dimenso Perfeita. Enfatiza que produtos e servios devem ser, alm de livres de defeitos possurem alta qualidade e personalizao, com

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caractersticas adicionadas antecipando eventuais necessidades do cliente.

Dimenso Agora. Enfatizam que os clientes desejam acesso em tempo total a produtos e servios, prazos curtos de entrega e conhecimento do prazo de vida dos produtos oferecidos. Para obter e manter sucesso a empresa virtual deve possuir seis caractersticas:

1. Adaptabilidade: Ser capaz de se adaptar a um ambiente empresarial variado e em rpida mudana. 2. Oportunismo: Criada, operada e dissolvida para explorar oportunidades de negcios que aparecem e desaparecem. Precisam acessar novos mercados e compartilhar o mercado ou a lealdade do cliente, enquanto amplia as instalaes e a cobertura do mercado. 3. Excelncia: Precisa desenvolver se excelncia e, se esse possvel, mercado.

reconhecimento

mundial

desejar

conquistar

Obviamente, indispensvel conectar-se de forma consistente por meio de tecnologias de Internet. 4. Tecnologia: se utiliza de tecnologia da informao e outras tecnologias necessrias para oferecer todas as solues aos clientes. Elas devem oferecer mais do que produtos ou servios, devem proporcionar o conceito de solues completas. 5. Sem Fronteiras: Congrega todas as competncias e recursos de parceiros empresariais em solues integradas para atender o cliente. 6. Baseada na confiana: H o conceito de parceira e, por isso, so confiveis e demonstram confiana mtua em seus relacionamentos de negcios. Eles precisam demonstrar disposio de compartilhar infraestruturas e riscos.

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2.2 INFORMAES DA ORGANIZAO

2.2.1 Principais sistemas de informao em uso na organizao e sua finalidade.
Siscom o programa utilizado, pela Bermar, para armazenamento de dados sobre produtos, clientes, fornecedor e insumo; no qual os nicos que tem acesso completo ao sistema so os scios da empresa, porm somente tem acesso ao programa setores fundamentais da organizao, so eles: setor de emisso de notas, setor de exportao, setor de controle de produo e almoxarifado, o qual responsvel pelo controle de peas utilizadas nos produtos. Quando entra um pedido, gera-se uma ordem de produo de peas necessrias para a fabricao dos produtos.

2.2.2 Principais tecnologias empregadas e as principais solues adotadas, visando a integrao das informaes dos sistemas.
Todas as informaes esto disponibilizadas no Siscom, quanto s solues adotadas, a conexo das informaes seria um dos diferenciais para um bom funcionamento dos processos em andamento na empresa, pois permite um acesso rpido e descomplicado s informaes essenciais. Para o gerenciamento dos departamentos de Recursos Humanos e da Contabilidade so utilizados programas especficos para cada um deles, pois as informaes dos respectivos setores so confidenciais e no podem ser acessadas por outros departamentos.

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2.2.3 Mtodos utilizados para garantir a atualizao, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informaes.
A atualizao feita pelo programador que presta servios Bermar, essas atualizaes so realizadas quando h necessidades de melhorias e podem ser feitas distancia pelo programador, por meio de um canal de acesso restrito confiado somente a ele.

A confidencialidade e integridade so mantidas atravs de senhas pessoais, no entanto, a disponibilidade das informaes varia de acordo com o grau de importncia das mesmas; cada setor tem acesso apenas s informaes que dizem respeito a sua rea de atuao, exemplos: O almoxarifado no tem acesso s informaes relacionadas a finanas, o setor de assistncia tcnica no tem acesso s informaes de exportao, porm, alguns setores possuem acesso s informaes de outros setores, no entanto apenas a diretoria possui total acesso s informaes de todos os setores.

2.2.4 Meios como as informaes necessrias so colocadas disposio dos usurios (partes interessadas que trocam informaes com a organizao).
As informaes sobre produo so disponibilizadas aos usurios, atravs de planilhas e relatrios contendo informaes sobre peas que sero necessrias para a montagem das maquinas referentes aos pedidos j lanados no sistema; informaes relacionadas s exportaes esto disponibilizadas no Data Base (Banco de Dados) da empresa, que executado pelo Siscom; para os clientes s informaes esto disponibilizadas atravs do site (www.bermar.ind.br) que contem informaes sobre os produtos, canais de acesso, localizao visual (mapas) de seus revendedores espalhados por todo Brasil.

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2.3

INFORMAES COMPARATIVAS

2.3.1 Critrios utilizados para determinar quais as informaes mais importantes a serem comparadas.
A empresa procura acompanhar diariamente o desenvolvimento dos pedidos e o volume de peas necessrias para manter o calendrio de entrega em dia, mesmo que imprevistos sempre acabem ocorrendo; sendo assim, conclumos que a ordem de entrada dos pedidos um dos critrios para comparar a importncia das informaes, pois as mercadorias so fabricadas conforme so feitos os pedidos, a empresa no trabalha com mercadorias em estoque, pois so mercadorias de alto custo e o giro das mesmas muito alto, tambm analisada a produtividade da empresa, se os operrios esto produzindo em uma escala continua ou se a produo est caindo, e por qual motivo que a produtividade caiu, para que se possa fazer algo para fazer com ela aumente.

2.3.2 Critrios utilizados para definir a pertinncia das organizaes para efeito de comparao.
Os critrios utilizados pela empresa para comparar suas tecnologias com as dos concorrentes, so atravs de pesquisa que mostram quanto s empresas esto vendendo, procurando saber quantos clientes esto comprando nessas empresas e o que esses clientes pensam a respeito do atendimento, das disponibilidades de informaes que eles tm sobre produtos da empresa, a Bermar est sempre atento aos sites dos seus concorrentes para saber de mercadorias novas a serem criadas e novidades sobre no que eles vo inovar e tambm seus representantes tambm vo atrs de informaes nos quais podem ajudar a Bermar.

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2.3.3 Inovaes e melhorias implementadas em decorrncia da anlise e uso das informaes comparativas.
Sempre que necessrio o programa passa por inovaes e melhorias, para que possa continuar atendendo as necessidades da organizao, no que diz respeito ao funcionamento de todos os processos. So implementadas informaes em decorrncia de anlise de como o programa est funcionando, se ele est mostrando o que realmente necessrio ou se est mostrando informaes desnecessrias para a operao que est sendo designada, feito pesquisas com os usurios para saber da qualidade do site, o que est precisando ser aperfeioado ou o que precisa-se mudar e com base nesses critrios o empresrio filtra as informaes para assim fazer um pedido de melhorias nesse sistema atravs do programador, que vai modificar, alterar ou apenas acrescentar dependendo da sugesto feita.

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DESCRIO DOS MTODOS E PROCESSOS EM USO NA ORGANIZAO

A Administrao e suas perspectivas: delineando o papel da administrao
Administrar poder ser definido de vrias maneiras. Algumas dessas possveis definies:

3.1

Administrar resolver problemas Administrar fazer as coisas atravs das pessoas Administrar ser eficaz com a maior eficincia possvel Administrar realizar o PA Processo Administrativo, ou seja: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. O profissional responsvel pelo exerccio da administrao o administrador.

Para o exerccio dessa profisso so necessrias algumas habilidades, que foram assim apresentadas pelo pesquisador Robert KATZ:

habilidades tcnicas (relacionadas com o fazer, com processos

materiais ou fsicos),

habilidades humanas (relacionadas com a interao entre as

pessoas) e,

habilidades conceituais (relacionadas com o trabalho com ideias e

abstraes).

A TGA - Teoria Geral da Administrao foi construda, ao longo do tempo por vrias correntes tericas (correntes de pensamento, ou escolas, ou abordagens, ou simplesmente, teorias). Cada uma dessas teorias props a sua viso baseada em estudos que fez com foco (ou nfase) em algum assunto ou tema. Essas escolhas constituem as variveis bsicas das escolas

administrativas e so as seguintes: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia.

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CHIAVENATO acrescenta uma sexta varivel: a competitividade.

Antecedentes histricos da administrao: preparando as condies para a moderna empresa

Durante a sua evoluo a administrao sofreu e sofre influencia de vrios setores, tais como: Influncia dos filsofos Influncia da Igreja Catlica Influncia da organizao militar Influncia da Revoluo Industrial Influncia dos economistas liberais Influncia dos pioneiros e empreendedores

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO Apesar de serem utilizados por alguns como sinnimos, existem pontos de divergncias muito marcantes entre a Administrao Cientfica de Frederick Taylor e a Teoria Clssica deHenri Fayol. Segundo Chiavenato (2003),

enquanto Taylor deu nfase tarefa, Fayol deu foco estrutura. Taylor se preocupou com a Organizao Racional do Trabalho (ORT), que por meio da anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos, do estudo da fadiga humana, da padronizao dos mtodos e da especializao do trabalho buscava as condies que permitissem ao operrio produzir com o mximo de eficincia. Por outro lado, Fayol enfatizou a estrutura dividindo a organizao em cinco funes (tcnica, comercial, financeira, de segurana, contbil e administrativa), definindo os dezesseis deveres dos gerentes, os quatorze princpios gerais da Administrao e os cinco elementos da Administrao (POCCC). Ou seja, enquanto Taylor pensava a organizao a partir dos operrios (nvel operacional), Fayol pensava a organizao dos dirigentes (nvel institucional). Essa diferena tem explicao na vivncia dos dois. Taylor teve experincia como consultor tcnico e Fayol foi um grande administrador de cpula. Outra diferena marcante que Taylor pregava a superviso funcional pelo qual o

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operrio poderia ter um supervisor para cada rea, enquanto Fayol defendia o princpio da unidade de comando que dizia que cada subordinado s pode ter um superior. preciso tambm ressaltar os pontos de convergncias entre as duas as teorias da Abordagem Clssica como: a concepo de homo economicus segundo a qual as vantagens financeiras so os nicos fatores motivadores e o mesmo objetivo (mxima eficincia).

Estudo de Tempos e Movimentos 1830

eliminao de todo o desperdcio de esforo adaptao dos operrios prpria tarefa treinamento do operrio para melhor responder as exigncias do trabalho maior especializao das atividades estabelecimento de normas detalhadas de atuao no trabalho

Objetivos -> Especializao / Normas de trabalho Ergonomia: Melhora a adaptao do homem Homo economicu: Influenciado pela recompensa

Teoria Clssica da Administrao A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracterizase pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios.

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Princpios Bsicos Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade.

Autoridade - Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao.

Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais.

Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao.

Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas.

Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Eqidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais.

Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios.

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Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos

Funes Bsicas de Qualquer Empresa 1. Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa. 2. Funes comerciais - relacionadas com a compra, venda e permutao. 3. Funes financeiras relacionadas com a procura e gerncia de capitais. 4. Funes de segurana relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas. 5. Funes contbeis relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. 6. Funes administrativas relacionadas com a integrao das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam as demais funes da empresa. Funes Administrativas

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes.

Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam

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esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos.

Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas.

Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Diferente dessas funes, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. ( no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funes porque o objetivo o mesmo.

Crticas sobre a Teoria Clssica

Obsesso pelo comando ->Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando.

A empresa como sistema fechado -> A partir do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente.

Manipulao dos trabalhadores -> Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores.

A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes -> No existe fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas estudados por Fayol. Os princpios que este apresenta carecem de uma efetiva investigao, no resistindo ao teste de aplicao prtica.

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PROPORCIONALIDADE DAS FUNES ADMINISTRATIVAS

Para Fayol existe uma proporcionalidade da funo administrativa, isto , ela se reparte por todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da alta cpula. Em outros termos, a funo administrativa no se concentra exclusivamente no topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, medida que se sobe na escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas.

Diz Fayol que, em todos os tipos de empresas, a capacidade essencial das pessoas situadas nos nveis inferiores a capacidade profissional caracterstica da empresa e a capacidade essencial dos grandes chefes a capacidade administrativa.

Suas concluses so as seguintes.

a) A capacidade principal de um operrio a capacidade tcnica. b) medida que se eleva na escala hierrquica, a importncia relativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a da capacidade tcnica diminui. A equivalncia entre capacidades se estabelece no nvel do terceiro ou do quarto grau da hierarquia. c) A capacidade principal do diretor a capacidade administrativa. Quanto mais elevado o nvel hierrquico do diretor, mais essa capacidade domina. d) As capacidades comercial, financeira, de segurana e contabilidade tm mxima importncia para os agentes do 5 ou 6 grau hierrquico. medida que se sobe a importncia relativa dessas capacidades, no valor de cada categoria de agentes, diminui e tende a nivelar-se. e) A partir do 4 ou 5 grau hierrquico, o coeficiente aumenta custa dos das outras funes que diminuem.

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Abordagem prescritiva e normativa Caracterizada pela preocupao em prescrever princpios normativos que deveriam ser aplicados em determinadas circunstncias, tratou o como a empresa deveria funcionar e no buscou explicar seu funcionamento.

Abordagem humanstica Humanizar e Democratizar Aplicar a sociologia e psicologia Experincia de Hawthorne 1 fase: Grupo de observao 2 fase: Grupo experimental 3 fase: Inicio do programa de entrevista 4 fase: Experiencia

Ciclo Motivacional Todo o comportamento do indivduo motivado. O ciclo motivacional pode ser explicado atravs de seis variveis. O corpo humano permanece em estado de equilbrio at que um estmulo o invada, surgindo assim uma necessidade. Essa necessidade gera uma tenso no indivduo a qual conduz para um comportamento ou ao que provoque a satisfao daquela necessidade. Se a necessidade satisfeita, o indivduo retorna ao equilbrio psicolgico. Ele composto por: ESTIMULO -> NECESSIDADE -> TENSAO -> COMPORTAMENTO -> SATISFACAO -> EQUILIBRIO->

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Teorias da liderana nfase Traos de personalidade marcante Estilo de liderana meios adoo Situacional - circunstancia
Funciona dependendo das circunstncias

Autocrtico Lder (centralizado no lder) Democrtico Ambos (cada um tem % igual de responsabilidade) Liberal Liberado (centralizado no liderado) autogesto

Centralizada > Autocrtico > rea autoridade

Descentralizada> Liberal > Liberado

Democrtico

Enfoque manipulativo das relaes humanas

Administrao (lideres) Incentivo social Comunicao Grupo social Org. informal Participao nas decises
So as circunstancias que Mostram qual tipo de liderana ser usado

Estilos de Liderana

Objetivo Formal da Organizao

Abordagem Neoclssica Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clssica, seja, como ponto de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente. A abordagem neoclssica nada mais do que a redeno da Teoria Clssica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizaes de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclssica exatamente a Teoria Clssica colocada no figurino das empresas de hoje, dentro de um ecletismo que aproveita a contribuio de todas as demais teorias administrativas.

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Hoje em dia moda menosprezar Taylor, mas ele foi o primeiro homem de que se tem noticia que no aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo.

Teoria Neoclssica Principais Vultos: Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen e George Terry.

tambm chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administrao. As principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes: A nfase na prtica da Administrao. A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma forte nfase nos aspectos prticos da Administrao, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpveis, muito embora no se tenha descurado dos conceitos tericos da Administrao. A Teoria Neoclssica quase como uma reao enorme influncia da cincia do comportamento no campo da Administrao que ocorreu em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem as organizaes . Os neoclssicos pretendem colocar as coisas nos seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as circunstncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel. Os neoclssicos preocupam-se em estabelecer normas de comportamento administrativo. Os princpios da Administrao que os clssicos utilizam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas. 2 Os administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bemsucedida. So homens que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do negcio A Teoria Neoclssica coloca grande nfase nos objetivos e nos resultados, pois para ela as organizaes existem para alcanar objetivos e produzir resultados, e em funo dos objetivos e resultados que a organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada.

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Assim, a Teoria Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca da eficincia. Embora se baseiam profundamente na Teoria Clssica, os autores neoclssicos so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase todas as outras teorias administrativas

Nveis da Administrao Hierarquia Institucional Intermedirio Operacional Estratgico Ttico Operacional Tarefas Presidentes e Diretores Gerentes Supervisores Funcionrios e Operrios

Funes Administrativas

Planejamento: Objetivo/Metas Organizao: Modelar/Alocar Direo: Designar/Motivar/Lder Controle: Monitorar

Organizao

Alta Achatada Centralizada

Descentralizada

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Decorrncia da neoclssica

Tipos de Organizao

Racionalismo da Organizao Formal

Tipo Funcional

Linha

Linha/ Staff

Conceito de Departamentalizao Teoria Clssica se preocupa com a diviso no nvel de rgos que compem a organizao: departamentos, divises, sees, unidades, etc Esta diviso pode se dar de duas formas: vertical a hierarquia define a graduao das

responsabilidades, conforme os diferentes graus de autoridade (escala hierrquica de autoridade) horizontal - num mesmo nvel hierrquico, cada seo responsvel por uma atividade especfica, (departamentalizao)

Tipos de Departamentalizao

Funes Produtos Geogrfica Clientes Processos Projetos

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Administrao por Objetivos (APO) ou Management by objectives (MBO) um processo de entendimento dos objetivos de uma organizao, de maneira que a administrao e funcionrios desempenhem as suas funes em funo desses objetivos e que os compreendam. O termo Administrao por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management. Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionrios, a respeito de o que se pretende atingir. A APO consiste, basicamente, num processo que requer a identificao e descrio precisas de objetivos (a atingir) e prazos para concluso e monitorizao. Tal processo exige que o gestor e o funcionrio concordem no que a administrao pretende atingir no futuro e que todos desempenharo as suas funes em funo dos objetivos (de outra forma se conseguir a noo de compromisso). Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionrio no dia-a-dia, suponha-se que ambos concordam acerca da introduo de um indicador de performance que relate o desenvolvimento das vendas de uma parte da organizao. Ento, o gestor e funcionrio necessitam discutir o que est a ser planejado, qual o prazo e as vrias interpretaes que indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo est a ser considerado e que ser concludo no tempo estipulado. Todas as organizaes observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que considere o nvel de abastecimento mas tambm se os objetivos abordados em grupo pela organizao sero os mais indicados e se representam a melhor alocao de esforo. Tambm, Sistemas de informao de gesto confiveis so necessrios para estabelecer objetivos relevantes e monitorizar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos.

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Ciclo Contnuo APO Na APO, tambm conhecida como Administrao Por Resultados, temos como primeiro passo a fixao dos objetivos, estabelecer metas, definir prazos. Uma declarao escrita do resultado a ser alcanado em um determinado espao de tempo. Aps fixar os objetivos, temos o desenvolvimento estratgico para alcanar os mesmos, conforme os recursos disponveis. A APO surgiu para permitir melhor participao, autocontrole e avaliao de forma que se diminua a tenso dos controles da empresa.

O ciclo da APO, consiste em um comportamento cclico, recorrente e corresponde ao exerccio fiscal da empresa, geralmente feito em um ano para facilitar a execuo e controle. Desta forma podem ser feitos reajustes no ciclo seguinte por meio da retroao proporcionada pela avaliao dos resultados. No modelo Humble, John W. Humble define a APO como sendo um estilo de gerncia exigente e recompensador. Para ele, a APO necessita de uma srie de fatores para seu funcionamento, como criao de planos de melhoria, reviso crtica dos planos de melhoria, acompanhamento contnuo e sistemtico do desempenho e outros.

Como outra Teoria da Administrao por Objetivos, temos o Programa de Desenvolvimento de Executivos. Em sntese, trata da necessidade de uma qualificao adequada do executivo, tanto pessoal quanto profissional, para que tenha condies de alcanar seus objetivos traados e no colocar em risco o funcionamento do sistema. Este programa proporciona uma soluo adequada para o paralelo traado entre as necessidades da empresa e as necessidades do executivo.

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Base para Planejamento Estratgico

Objetivo Analise interna Analise interna Pontos fortes/fracos Recursos habilidades/competncias Formulao O que fazer Analise externa Oportunidades/ameaas Desafios/restries

Matriz de analise Swot

Pontos Fortes Pontos Fracos Ameaas Desativao das reas de risco Enfrentamento reas de risco Oportunidades Melhorias aproveitamento do potencial Aproveitamento da rea de domnio da empresa

Abordagem Estruturalista Teoria da Burocracia Tipos de sociedade para Weber

Tradicional -> tradio, hbitos, costumes Carisma -> traes, pessoas lder Legal/Racional -> Justia/Lei/Normas

Caractersticas - Legal - Formal - Racional - Impessoal - Hierrquico

ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO

A palavra Contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou no. Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial salienta que no se atinge a eficcia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma nica que seja melhor para organizar no sentido de alcanar os objetivos altamente variados das organizaes dentro de um ambiente

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tambm altamente variado. Os estudos atuais sobre as organizaes complexas levaram a uma nova perspectiva terica: a estrutura de uma organizao e seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. A mais notvel contribuio dos autores da abordagem contingencial est na identificao das variveis que produzem maior impacto sobre a organizao, como ambiente e tecnologia, para ento predizer as diferenas na estrutura e no funcionamento das organizaes devidas s diferenas nestas variveis. A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da Administrao, assumindo uma abordagem ecltica, comparando as demais teorias administrativas existentes luz dessas variveis, aplicando seus diversos princpios em cada situao distinta de cada organizao. A Teoria da Contingncia um passo alm da Teoria de Sistemas em Administrao. A viso contingencial da organizao e de sua

administrao sugere que uma organizao um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificveis em relao ao seu supra sistema ambiental. TEORIA DA CONTINGNCIA

A Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Os pesquisadores, cada qual

isoladamente, procuraram confirmar se as organizaes eficazes de determinados tipos de indstrias seguiam os pressupostos da Teoria

Clssica, como a diviso do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, no h uma nica e melhor forma de organizar (the best way).

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So apresentados, pelos autores da escola contingencial, duas variveis principais que determinam toda a organizao da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia.

3.2

Descrio dos mtodos e processos em uso na organizao e o relacionamento desses com aspectos das Teorias da Administrao estudadas.
De acordo com as visitas na empresa, analisamos que a organizao tem um pouco de alguns dos mtodos apresentados em sala de aula. Um dos mtodos utilizado pela empresa sobre a organizao do cho da fabrica, que prope que as maquinas sejam organizadas pela ordem de montagem dos produtos evitando assim movimentos desnecessrios pela empresa, exemplos: no setor de chaparia feito o corte das chapas, furao e se necessrio o dobramento, posteriormente encaminhado para a prxima etapa da produo. Ainda na Teoria Clssica observamos a organizao da empresa que segundo Fayol era um conjunto de seis funes: funo tcnica, funo financeira, funo contbil, funo comercial, funo de segurana e funo administrativa; notamos que dessas seis funes o empresrio tinha total conhecimento de pelo menos trs, so elas: funo tcnica, funo comercial e funo administrativa, porm cada uma delas com exceo da administrativa tem o seu encarregado; o seu scio fica com a responsabilidade de cuidar do setor financeiro. A Teoria das Relaes Humanas tambm esta presente na empresa; a responsvel pelo RH uma profissional formada em Psicologia, que alm de cuidar da seleo de funcionrios, tambm abre espao para que os funcionrios possam transparecer suas opinies e queixas; notamos que a iluminao da empresa muito boa o que segundo a experincia de Hawthorne conduzida por Elton Mayo tem forte influencia sobre o psicolgico dos funcionrios; na linha de montagem das maquinas os funcionrios trabalham muito prximos uns dos outros o que segundo esta mesma experincia tambm aumenta a produtividade.

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O PA(processo administrativo) defendido pela Teoria Neoclssica tambm esta presente na empresa, pois o planejamento, a organizao, a direo e o controle esta presentes no dia-a-dia da empresa. As metas e objetivos tambm esto presentes na organizao uma vez que metas dirias de peas e maquinas a serem produzidas existem para que o calendrio de entregas seja cumprido; o transporte feito atravs de uma transportadora contratada pela empresa e feito uma vez por semana. Quanto ao estilo de liderana adotado na empresa, pudemos observar uma mistura de Autocrtica com Democrtica, no sentido de que o empresrio define como devem ser feitas as coisas, porm ele esta disposto a escutar e aceitar sugestes medida que as mesmas simplifiquem o trabalho sem perder qualidade e produtividade. Quanto ao tipo de organizao, ao observar o organograma identificamos a empresa sendo Centralizada e Alta, uma vez que todas as decises finais so tomadas pela diretoria e Alta no sentido de que existem vrios departamentos na empresa.

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4.

ANLISE DOS SISTEMAS DE INFORMAO

Pontos Fracos - A empresa no possui um ERP ou um CRM, possui apenas um banco de dados, onde contem todas as informaes importantes da empresa, sobre produtos, cliente, e outros departamentos da empresa.

Pontos Fortes - A praticidade do acesso ao banco de dados, que de fcil manuseio para os usurios. A simplicidade de se fazer alteraes, pois quando o empresrio v necessidades de fazer melhorias, na maioria das vezes o programador faz alteraes distncia, com uma senha de uso restrito.

4.1

s necessidades de informaes para apoiar operaes dirias, acompanhar o progresso dos planos de ao e subsidiar a tomada de deciso em todos os nveis e reas da organizao.
As informaes so necessrias, pois determinam quais mercadorias precisam ser produzidas, como as mesmas so feitas, a ordem das peas a serem utilizadas, para quem as mercadorias precisam ser entregues primeiro; tambm todas as informaes sobre os clientes tem que estar disponveis, para se saber a localizao dos compradores, onde se possa montar uma rota que facilite e reduza custos na hora da entrega, qual a melhor forma de pagamentos para eles, e as algumas necessidades especficas de cada comprador; tem informaes sobre fornecedores, quais peas so melhores e mais em conta de cada fornecedor, qual o prazo de entrega e as formas de pagamento; e tambm sobre representantes, quantos clientes eles tm, se as vendas aumentam ou diminuem.

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4.2

forma como so definidos, desenvolvidos, implantados e atualizados os principais sistemas de informao, visando a atender s necessidades identificadas.
A organizao utiliza um principal sistema de informao. Esse sistema foi desenvolvido pela Siscom, que passa para a alta direo senhas de uso do sistema, a senha que os diretores possuem de uso exclusivo e onde eles possam cadastrar mercadorias e clientes, o diretor repassa senhas de acesso para alguns departamentos da organizao com acesso restrito, pois os funcionrios dos departamentos tem acesso a informao que dizem respeito as suas prprias tarefas.

4.3

atualizao tecnolgica dos sistemas desenvolvidos.

A atualizao do sistema de informao um processo bem simples, pois a direo da empresa entra em contato com o programador via e-mail ou telefone, independentemente de sua localizao, e de onde estiver ele pode acessar o programa, com uma senha de uso particular e assim alterar e atualizar as informaes contidas no programa.

4.4

forma como gerenciada a segurana das informaes.

As informaes contidas no banco de dados possuem um sistema de criptografia, onde apenas aps a apresentao de uma senha correta, estes, sero descriptografados para leitura ou manuseio.

Referente a segurana do armazenamento dos dados, so feias copias sombras em outro dispositivo (outro HD, Pendrive) ou at mesmo hospedadas Esse mtodo em contribui um para uma servidor melhor de no web. trafico,

segurana

armazenamento e manipulao do banco de dados, permitindo assim diversas formas de recuperao ou impedimento da alterao dos dados.

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5.

ANLISE DOS MTODOS E PROCESSOS EM USO NA ORGANIZAO

Sugerimos que a rotao interna de funcionrios seja maior, pelo menos nas reas em que um curso tcnico no seja obrigatrio, exemplo: na linha de montagem das maquinas poderia haver uma maior rotatividade, pois no necessita de um curso especifico, basta apenas saber a composio das maquinas. Sugerimos tambm que a empresa ao processo de mudana de pequena para media empresa, ela possa adquirir um sistema de ERP.

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CONCLUSO

Ao termino do APS conclumos a importncia de se aplicar as questes estudadas em sala de aula na empresa, analisando essas gestes podemos avaliar como esses mtodos so importantes para um bom andamento da organizao, levando em questo alguns mtodos utilizados, podemos avaliar como a empresa esta sendo gerenciada, e permite-nos saber onde melhora-las. As aulas ministradas pelo docente da matria em questo permitiu que avalissemos com clareza os processos da organizao, pois uma organizao na qual no avalia e melhora sua gesto, corre riscos de ser massacrada pelo mercado concorrente. Avaliando o sistema de informao da empresa podemos analisar a importncia das tecnologias presentes na empresa, pois nos dias de hoje a tecnologia da informao uma pea fundamental para o bom desempenho da organizao. Contudo com juno das matrias em questo, obtivemos um aprendizado amplo sobre como as organizaes devem agir para um melhor desempenho no mercado.

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BIBLIOGRAFIA
INTRODUO TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO - do autor: Idalberto Chiavenato - 7. edio revista e atualizada - 4. reimpresso 2003 - Editora Elsevier OBRIEN, James A. Sistemas de Informao e as decises gerenciais na era da Internet. So Paulo: Saraiva., 2006. BATISTA, Emerson de O. Sistemas de Informao: o uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. So Paulo: Saraiva. 2004. BOGHI, Cludio. Sistemas de Informao: Um enfoque Dinmico. So Paulo: rica, 2002. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas de Informaes Gerenciais: Estratgias, Tticas, Operacionais. So Paulo: Atlas, 2003. REZENDE, Denis A. Tecnologia de Informao Aplicada a Sistemas de Informao Empresarias. So Paulo: Atlas, 2008. ROSINI, Alessandro Marco. Administrao de Sistemas de Informao e a Gesto do Conhecimento. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2003. www.members.fortunecity.com

www.fnq.org.br

www.rh.com.br

http://pt.wikipedia.org

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APNDICE B - REGISTRO DE ATIVIDADES REALIZADAS PIPA II - 2010 DATA ATIVIDADES REALIZADAS Pesquisa da empresa 04/09/10 Preenchimento dos dados dos integrantes do grupo 10/09/10 Elaborao das perguntas de TI 11/09/10 Elaborao das perguntas de gesto 17/09/10 Primeira visita empresa 20/09/10 Comeo da elaborao do trabalho (introduo) 25/09/10 Montagem dos tpicos 1 e 2 02/10/10 Montagem do tpico 3 09/10/10 Segunda visita empresa 12/10/10 Elaborao dos tpicos 4 e 5 23/10/10 Elaborao da concluso 29/10/10 Elaborao do roteiro da apresentao 05/11/10 Elaborao do Banner 12/11/10 Montagem do trabalho 13/11/10 Decises sobre a apresentao 16/11/10 29/11/10 ENTREGA DO PIPA 1:00 hs 3:00 hs 2:00 hs 2:00 hs 1:30 hs 2:00 hs 3:00 hs 1:00 hs 2:00 hs 1:30 hs 4:00 hs 3:00 hs 3:00 hs 1:00 hs Tempo Gasto 2:00 hs

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APNDICE C FOTO OU DECLARAO DA VISITA TCNICA

FOTO 01

1 - Integrantes do grupo e Diretor da empresa Bermar.

FOTO 02

2 - Grupo na rea interna da empresa.

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FOTO 03

3 - Reunio do grupo.

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