Empreendedorismo Digital

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EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS

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Núcleo de Educação a Distância
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
Revisão Ortográfica: Clarice Virgilio Gomes
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos.
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo

importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a)
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial.
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização.
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Mateus Cerqueira Anício Morais

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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao
seu sucesso profisisional.
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O objetivo desta Unidade é apresentar aos estudantes os ele-
mentos básicos e princípios fundamentais para se entender o contexto
de criação e desenvolvimento de startups. Para isso, serão descritos
os principais conceitos de empreendedorismo e inovação, bem como
suas tipologias e importância para o desenvolvimento das nações con-
temporâneas. Os capítulos seguintes mergulham o leitor no mundo
das startups, apresentam as diversas perspectivas existentes para
entender essa modalidade de empresa e demonstram a aplicação de
algumas ferramentas, consideradas essenciais, para a validação dos
modelos de negócio. Um caminho para a construção de startups é
apresentado, bem como seus componentes básicos para funciona-
mento. Espera-se que a leitura deste material resulte em entusiasmo
para planejar empresas inovadoras, bem como em capacidade técnica
para implementá-las e desenvolvê-las no mercado.
Empreendedorismo. Startups. Plano de Negócios. Validação. Viabilidade.

Negociação.
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Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
CAPÍTULO 01
EMPREENDEDORISMO E INOVAÇÃO
A Essência Inovadora e Catalizadora do Empreendedorismo ____ 14
Comportamento Empreendedor e Tipos de Empreendedorismo _ 20
Inovação: Conceito e Tipologias _________________________________ 24
Recapitulando ________________________________________________ 30
CAPÍTULO 02
STARTUPS: O PRIMERO PASSO PARA O CRESCIMENTO
Startups _______________________________________________________ 38
Componentes para a Construção de Startups ___________________ 44
Minimum Viable Product (MVP): Uma Estratégia de Validação

para Startups _________________________________________________ 48
Recapitulando _________________________________________________ 51
CAPÍTULO 03
CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS
Caminho para a Geração de Startups __________________________ 58
Plano de Negócios _____________________________________________ 59
Apresentando para Investidores ________________________________ 68

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Princípios de Negociação para Startups __________________________ 70
Recapitulando __________________________________________________ 75
Fechando a Unidade ____________________________________________ 80
Referências _____________________________________________________ 83
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A palavra Startup está em alta no mundo econômico, político e
corporativo. Este sucesso se deu devido ao forte impacto que essa mo-
dalidade de empreendedorismo exerceu sobre a vida das pessoas nas
últimas décadas. Dificilmente a vida de algum indivíduo no mundo não
tenha sido afetada de alguma forma pela criação de uma startup, isso
porque a tecnologia se tornou parte do cotidiano das pessoas e grande
parte dessas revoluções tecnológicas surgiram a partir do desenvolvi-
mento de pequenas empresas inovadoras, como o Facebook, o Google,
o Dropbox, a Microsoft, entre outras.
Estudar o mundo das startups e do empreendedorismo inovador
é conhecer alguns dos processos que influenciarão o avanço das inova-
ções nos mercados, e assim, parte do crescimento econômico das nações.
O conteúdo apresentado nesta Unidade pretende oferecer subsídios para
o aprendizado a respeito dos principais conceitos, tipologias e ferramentas
úteis para o empreendedorismo e para o desenvolvimento de startups.
No primeiro capítulo, o estudante será atualizado sobre o con-
texto histórico que resultou na lógica de mercado contemporânea, em
que o empreendedorismo e as inovações assumiram o protagonismo
das economias. Por isso, serão apresentadas as relações entre esses
dois conceitos, bem como as tipologias que conferem as diversas varia-
ções desses fenômenos.
O segundo capítulo introduz o conceito de Startup, apresen-
tando duas perspectivas distintas que explicam as formas como essa
modalidade de empreendedorismo está presente nos discursos do mer-
cado. São descritos, também, alguns componentes mínimos para que
essas empresas possam iniciar suas atividades em ambientes compe-
titivos. Por fim, uma ferramenta de validação do modelo de negócio é
ensinada, dando início à apresentação de uma série de instrumentos EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
para a criação de startups neste módulo.
O terceiro capítulo adota uma abordagem mais prática e con-
duz o estudante por possíveis etapas a serem adotadas no processo de
criação de desenvolvimento de startups. Nesse contexto, surge a oportu-
nidade de apresentar instrumentos de planejamento de empresas, como
o Plano de Negócios Tradicional e sua “versão sintética”, o Business Mo-
del Canvas (BMC). Além disso, uma valiosa técnica de apresentação de
ideias para captação de recursos é oferecida, e um resumo sobre alguns
dos principais fundamentos de negociação é apresentado, a fim de auxi-
liar os empreendedores na busca por alcançar seus interesses.
Espera-se que o conteúdo aqui apresentado seja útil para
conscientizar os estudantes a respeito do potencial de transformações
da inovação nos mercados, bem como demonstrar a acessibilidade
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desse fenômeno na vida dos empreendedores a partir da criação e do
desenvolvimento de startups.
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EMPREENDEDORISMO E
INOVAÇÃO
Há algumas décadas, era incomum ouvir falar das palavras EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
“inovação”, “empreendedorismo” e “startups”. Para os novos entrantes
no mercado de trabalho, essa realidade pode parecer estranha a princí-
pio, uma vez que esses conceitos se tornaram tão presentes nos atuais
ambientes corporativos. Mas, é possível perceber que a economia glo-
bal não é a mesma das gerações passadas, e que foi, e continua sen-
do profundamente transformada pela ascensão das novas tecnologias,
que, ao promover a conexão dos mercados a custos cada vez menores,
transformaram não somente as linhas de produtos e serviços ofertados,
mas também, fatores mais profundos da ordem social, como o consu-
mo, as organizações e as relações de trabalho.
O mercado do passado não é o mesmo dos dias de hoje (apesar
de ser possível perceber os seus resquícios). Se não há concorrência e
se os produtos e serviços ofertados no mercado atendem às expectativas
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de lucro, inovar para quê? Se os riscos são elevados, se o mercado é
estagnado e se existem oportunidades de emprego em grandes corpora-
ções, empreender para quê? Por que startar uma empresa com poucos
recursos, se existem grandes concorrentes com poder de mercado?
Tais perguntas poderiam rondar a cabeça de alguns potenciais
empreendedores do passado, que apesar dos seus impulsos para criar
e implementar suas ideias de negócios, encontrariam poucos mercados
propícios para o florescimento do seu empreendedorismo. Nos novos
tempos, por outro lado, a conexão das economias proporcionou um am-
biente fecundo para a criação de novos negócios e proliferação de ino-
vações. Um jardim propício para o cultivo de novos empreendimentos.
De fato, nunca se viu tanta proximidade entre os mercados, seja
de trabalho ou de bens e serviços. Nesse contexto, as perguntas que
guardavam em si a raiz do negativo se tornaram afirmativas com tons de
imperatividade. Nos dias de hoje, é preciso inovar porque há demasiada
concorrência, e nossos produtos e serviços já não atendem facilmente às
expectativas de lucro. Deve-se empreender, os riscos são elevados, mas
o mercado é dinâmico e com grandes oportunidades de retorno. Startem
novas empresas, mesmo tendo poucos recursos, o poder está diluído no
mercado e as inovações são as cartas na manga dos novos agentes de
sucesso. Assim, palavras como “Empreendedorismo”, “Inovação” e “Star-
tups” acendem, e com elas surgem também grandes transformações. Nes-
te capítulo, esse contexto será aprofundado, como seus conceitos e suas
implicações para o mercado e seus agentes, isto é, para aqueles que o
enfrentam e esperam plantar e colher os benefícios do empreendedorismo.
A ESSÊNCIA INOVADORA E CATALIZADORA DO EMPREENDEDO-

RISMO
O empreendedorismo é um fenômeno multidimensional e, por

isso, sua definição não possui consenso na literatura acadêmica. A fim
de apresentar uma visão geral e aplicável desse conceito, e apontar ele-
mentos essenciais de sua manifestação, serão aqui resgatadas aborda-
gens teóricas pertencentes à Escola da Economia.
Os primeiros estudos do empreendedorismo são datados do
século XVIII. Um economista Irlandês, chamado Richard Cantillon, es-
creveu sobre a figura do empreendedor enquanto buscava entender a
natureza do comércio gerador de todo o desenvolvimento econômico
da Grã-Bretanha daquela época. Sobre a figura do empreendedor, afir-
mou que se tratava daqueles indivíduos que assumiam os riscos da
comercialização nos mercados. Gedeon (2010, p. 19, tradução nossa),
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em sua taxonomia do empreendedorismo, destaca que Cantillon definia
o empreendedor como aquele que “comprava os inputs a determinado
preço, para produzir e vender posteriormente a preços indeterminados”.
Essa definição, apesar de gerada em um contexto totalmente di-
ferente dos dias de hoje, aponta para a propensão do empreendedorismo
à tomada de risco. Isto é, desde o início de seus registros históricos, o
empreendedor está vinculado ao risco. Risco, de maneia bem ampla, é um
conceito que indica a probabilidade de algo falhar, dar errado. Esse concei-
to pode ser aplicado em diferentes contextos, um animal peçonhento, por
exemplo, ao ser enfrentado, oferece riscos de vida aos seres humanos.
Esse não é, obviamente, o risco sobre o qual se refere o autor ao falar de
empreendedorismo. A coragem de enfrentar riscos, no caso de Cantillon,
está estritamente voltada para os negócios, mais especificamente, para o
risco de se comprar matérias-primas, ou itens comercializáveis, a preços
estabelecidos e vender a preços desconhecidos em outras regiões.
É interessante perceber que essa prática empreendedora, de
comprar e vender mercadorias assumindo riscos, ainda é presente nos
dias de hoje. Os empreendedores eram os grandes comerciantes dos
dias de Cantillon e eram os responsáveis pelo abastecimento dos mer-
cados. O mundo mudou, e com ele o comércio e a figura do empre-
endedor. Atualmente, não são os grandes comerciantes que são usu-
almente reconhecidos como “Empreendedores”, mas sim os grandes
“Inovadores”. Essa transformação conceitual foi registrada inicialmente
pela escola de Economia, a mesma da Cantillon, e seus detalhes serão
apresentados nos próximos parágrafos.
Outro economista que contribuiu para o registro da atividade
empreendedora na história foi Jean Baptiste Say. Em seu Tratado de
Economia Política de 1816, Say descreve o empreendedor como o
agente capaz de elevar o valor dos recursos que processa, transfor- EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
mando-os em produtos valiosos para o mercado. De maneira mais cla-
ra, o economista francês se refere aos industriais de sua época, que ao
aplicar o capital e ao organizar o trabalho de seus colaboradores eram
capazes de gerar valor e retornos financeiros de seus investimentos.
A contribuição de Say para se entender o conceito de empre-
endedorismo está no meio e nas consequências desse fenômeno para
a economia. Além da profunda relação com os riscos, já apresentada
pelas ideias de Cantillon, o estudo de Say laça luz à realidade, na qual o
empreendedor lida com um empreendimento, isto é, um fator capaz de
criar valor para as pessoas com ele envolvidas, algo determinante para
o dinamismo dos mercados, bem como para o crescimento das eco-
nomias. Mais especificamente, o Empreendedorismo é, nesse sentido,
um elemento central para a geração de bem-estar econômico, pela sua
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capacidade de produção de bens e serviços, de criação de renda e por
ser um catalizador da organização da força de trabalho.
Essa visão é importante para o conhecimento do empreende-
dorismo, pois apresenta o papel do empreendedor na sociedade. Tra-
ta-se de um agente que assume riscos para implementar suas ideias
cujos impactos não se restringem à dimensão individual, mas também
comunitária. Essa realidade pode ser confirmada na prática, por exem-
plo, pela análise do desenvolvimento de países, estados ou municípios.
O leitor pode perceber que as regiões mais desenvolvidas são aquelas
nas quais florescem o empreendedorismo. São nesses locais que se
encontram a maior variedade de produtos, as maiores oportunidades de
trabalho e as melhores possibilidades de renda.
Existe uma diferença básica entre os conceitos de riscos

e incertezas no contexto do empreendedorismo. É muito comum
a afirmativa de que os empreendedores são tomadores de riscos,
mas existem divergências teóricas que buscam diferenciar os ti-
pos de riscos que caracterizam o empreendedorismo. Pode-se di-
zer que riscos se referem às probabilidades de falhas conhecidas
a respeito daquilo que se almeja alcançar. Nesse contexto, o em-
preendedor que assume riscos, estaria lidando com uma realidade
mensurável das probabilidades de seu empreendimento falhar. Au-
tores clássicos como Frank Knight, por outro lado, não conside-
ra esse tipo de risco para caracterizar o empreendedorismo. Para
essa abordagem teórica, empreendedores seriam aquelas pessoas
que apostariam em seus negócios em regimes de incerteza, isto é,

em situações em que as probabilidades de falhar sejam imensurá-
veis. Esse ambiente incerto ficou conhecido como Risco Knightia-
no. Essa distinção, na prática, não desqualifica empreendedores
que assumem riscos comuns, mas é importante para destacar o
empreendedorismo manifestado em cenários totalmente incertos,
muito comuns no contexto da inovação.
Esses são os impactos positivos do empreendedorismo, mani-

festados pela sua capacidade como “catalizador do desenvolvimento”.
Vale ressaltar, porém, que nem todos os resultados desse fenômeno
são benéficos para o desenvolvimento humano. A própria literatura eco-
nômica destaca os efeitos negativos da produção de bens e serviços, a
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partir do conceito de Externalidade Negativa. De maneira geral, é possí-
vel classificar a externalidade negativa como um efeito colateral da pro-
dução e oferta de bens e serviços ao mercado, seja de forma consciente
ou não, por parte dos empreendimentos.
Exemplos desse fenômeno também podem ser facilmente iden-
tificados nas cidades, tais como: a poluição gerada por alguns negócios,
seja em elevados níveis sonoros ou pela grande quantidade de resídu-
os produzidos. Esses fenômenos podem ser entendidos como externa-
lidades negativas também, isto é, efeitos lesivos dos empreendimentos
sobre a vida de seus colaboradores, tais como: acidentes de trabalho,
problemas psicológicos graves e níveis salariais abusivos, resultantes
de más condições de renda, saúde e segurança para os trabalhadores.
A nova dinâmica de competição dos mercados tem exigido
cada vez mais preocupação dos empreendedores com as externali-
dades negativas de seus negócios. Em tempos de branding, em que
consumidores buscam se identificar com valores organizacionais dos
ofertantes, as empresas têm despendido esforços para alinhar seus in-
teresses de geração de lucro com as expectativas dos mercados, pre-
zando cada vez mais pela qualidade de vida de seus colaboradores
e por propósitos de sustentabilidade em seus processos produtivos e
comerciais. Essa realidade tem gerado oportunidades de mercado para
aqueles que oferecem respostas inovadoras para as externalidades ne-
gativas da produção de bens e serviços dos empreendimentos.
Diante dessa reflexão, convém destacar uma das mais contem-
porâneas características do empreendedorismo: a inovação. Já foi men-
cionado, nesta seção, que se no século XVIIII os empreendedores eram
os grandes comerciantes, que assumiam os riscos de comprar e vender
mercadorias em regiões geográficas distintas, nos dias de hoje são os
grandes inovadores que personificam o empreendedorismo na socieda- EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
de. Para sustentar esse argumento, basta analisar os nomes que surgem
no imaginário popular quando o assunto é empreendedorismo.
Apesar do comerciante, o industrial ou até mesmo os colabo-
radores mais empenhados das empresas serem legítimos empreende-
dores em dadas circunstâncias, são os grandes nomes da vanguarda
da tecnologia que são resgatados nas aulas sobre o espírito do empre-
endedorismo moderno. Nesse contexto, surgem as figuras de empre-
endedores e inventores contemporâneos que transformaram as reali-
dades de mercado. São frequentemente apresentadas histórias como
a de William Henry Gates III (Bill Gates), de como criou a Microsoft,
maior empresa de softwares do mundo, a trajetória de Steven Paul Jobs
(Steve Jobs), e como fundou a Apple e inventou produtos que revolucio-
naram o mundo, bem como a de outros inovadores que têm liderado as
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evoluções da tecnologia nos mercados.
Essa ideia de que o empreendedorismo é essencialmente ino-
vador é relativamente nova, foi devidamente tratada entre os acadê-
micos a partir do século XX. A prática da inovação entre os empreen-
dedores, entretanto, é um elemento tão antigo quanto o fenômeno do
empreendedorismo. A criação de novos produtos e serviços, a transfor-
mação dos meios de produção, a inclusão das máquinas e tecnologias
nas fábricas, os aprimoramentos da organização do trabalho humano
e outras transformações das estruturas produtivas são características
natas da evolução dos mercados e desenvolvimento das empresas, por
meio da aplicação do conhecimento técnico nas produções, ou melhor,
das inovações no empreendedorismo.
Isso quer dizer que empreendedorismo e inovação sempre fo-
ram elementos complementares, a ponto de se definirem mutualmente.
Afinal, existe empreendedorismo sem inovação? E inovação sem em-
preendedorismo? A resposta para essas perguntas é não. O empreen-
dedorismo, por definição, é inovador. E a inovação sem ser aplicada
em empreendimentos é apenas uma invenção. O reconhecimento de
tal complementariedade é algo que tem sido realizado, principalmente,
pelas recentes teorias do empreendedorismo, mais especificamente, foi
o trabalho do economista austríaco Joseph Schumpeter que lançou luz
para o caráter inovador do empreendedorismo e assim demonstrou o
seu efeito sistêmico sobre o desenvolvimento econômico das nações.
O economista austríaco Joseph Schumpeter é considera-

do o pai da Teoria Moderna da Inovação e sua principal contribui-

ção para a literatura acadêmica foi a descrição do papel central das
inovações para o desenvolvimento econômico das nações. O pen-
samento do autor inspirou a formação da escola Schumpeteriana,
que se tornou referência segura para se entender as transformações
econômicas do mundo moderno. Recentemente surgiram autores
considerados Neo-Schumpeterianos, como Christopher Freeman,
Richard Nelson e Sidney Winter, que apontaram, com mais precisão,
os processos da destruição criativa nas economias. Os novos pen-
sadores aproximaram as ideias de Schumpeter e a Teoria Darwinia-
na, e destacaram que, assim como ocorre na evolução das espécies,
os mercados também passam por uma seleção natural, mas, nesse
caso, todo o processo de sobrevivência das empresas se dá pela
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sua capacidade de gerar inovações e transformar seus mercados.
Joseph Schumpeter, considerado o economista mais influente

da segunda metade do século XX e amplamente citado nos dias de hoje
quando o assunto é empreendedorismo, definiu o empreendedor como
um agente de transformação das estruturas de mercado. Trata-se de
um ator capaz de afetar o status quo da produção a partir da inserção
de inovações nos mercados.
Ao definir a figura do empreendedor dessa forma, o economista
estava em busca de explicar as causas do desenvolvimento econômico
e das corriqueiras oscilações da trajetória do crescimento da renda das
nações. A resposta para as questões enfrentadas pelo autor se encon-
trava na dinâmica dos mercados, promovida, por sua vez, pela inclusão
de inovações disruptivas nas empresas, que competiam entre si. De
forma mais clara, Schumpeter apontou que a evolução das economias
estava intimamente ligada às aplicações do conhecimento técnico e das
inovações no sistema produtivo.
Uma vez que um empreendedor inova no mercado, surge para
ele vantagens competitivas frente aos seus concorrentes. Essa dinâmica
faz com que os inovadores vençam a corrida pelo sucesso, criando um
ambiente em que produtos, serviços e práticas organizacionais menos efi-
cientes sejam constantemente descartados e que inovações sejam sempre
perseguidas pelas organizações, a fim de garantir sua sobrevivência.
Essa dinâmica é causada pelo que o autor nomeou de “Destrui-
ção Criativa”. Segundo Schumpeter, as inovações aplicadas ao mercado
exercem o efeito de destruir bens, serviços e práticas antigas, tornando-
-os obsoletos. Esse processo cria padrões de demanda e de preferências
dos consumidores, fazendo com que as empresas concorrentes sejam
obrigadas a implementar inovações e a largar práticas pré-estabelecidas. EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
Essas transformações estruturais são a causa das oscilações
dos mercados, que, por sua vez, geram o desenvolvimento das econo-
mias. Schumpeter, dessa forma, ressalta o papel do empreendedorismo
para a evolução econômica e a aproxima da prática da inovação. Essa
forma de entender esse fenômeno foi elaborada no início do século XX,
mas se apresenta para os estudiosos do dia de hoje com impressionan-
te vigor e contemporaneidade. Isso porque, atualmente, a sobrevivência
dos grandes players do mercado global reside em suas capacidades
inovadoras. O que será da Amazon, Google, Microsoft, Apple, Sam-
sung, Facebook, Tesla e tantas outras líderes de mercado, se não se
preocuparem em lançar inovações periódicas? De fato, a inovação é o
carro chefe do desenvolvimento e da competição de mercado moderna.
A obsolescência de produtos e serviços virou algo comum na
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vida dos consumidores dos dias de hoje. Duas décadas atrás era comum
encontrar consumidores preocupados em adquirir itens duradouros. Esse
padrão de consumo tem mudado drasticamente, as preferências migra-
ram das características de durabilidade para as de atualidade. Um exem-
plo claro é o tempo de vida dos aparelhos celulares, não se encontra mais
com facilidade os aparelhos telefônicos comercializados cinco anos atrás
e os smartphones adquiridos atualmente se tornarão obsoletos em breve.
Esse é o poder da inovação destacada pelo economista Schum-
peter. Empreendedores dos dias atuais são mais do que nunca cha-
mados a inovar. É uma questão de sobrevivência de mercado. Assim,
é possível dizer que o empreendedorismo moderno é essencialmente
arriscado, inovador, transformador e catalizador do desenvolvimento.
As tecnologias e a massificação do conhecimento técnico têm
favorecido as invenções, os consumidores têm se tornado cada vez mais
exigentes e as organizações têm apresentado aberturas para a implan-
tação de novidades. Esses elementos são indicadores de que são novos
tempos no mercado, tempos esses, de empreendedorismo inovador.
COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR E TIPOS DE EMPREENDE-

DORISMO
O empreendedorismo pode ser entendido não somente como

um fenômeno manifestado na economia, mas também como um com-
portamento identificado em alguns indivíduos, e em determinadas
circunstâncias. Esse pensamento é proveniente de uma vertente de
estudos do empreendedorismo do campo da Administração, mais espe-
cificamente da Behavior School. Conhecida também como escola com-
portamental do empreendedorismo, essa comunidade acadêmica foi a
responsável por estudar as diversas características que definem o que

é um comportamento empreendedor e por sua aplicação prática nas
organizações dos dias atuais.
A Behavior School estabeleceu um contraponto à conhecida
“Escola dos Traços Empreendedores” (Trait School), que defendia que
o empreendedor era um indivíduo nato, cujas características e aptidão
para o empreendedorismo advinham do berço. O pensamento compor-
tamental defendia o contrário, que o empreendedorismo não dependia
estritamente dos traços naturais dos indivíduos, mas sim de seu com-
portamento, que poderia ser desenvolvido ao longo do tempo.
Dessa forma, foi consolidado o pensamento de que não são os
traços de personalidade os principais fatores determinantes do empre-
endedorismo, mas o comportamento dos indivíduos que se arriscam a
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empreender. Não se exclui, nessa abordagem, que as características
natas dos empreendedores facilitam a manifestação do empreendedo-
rismo, mas adiciona a essa perspectiva que os empreendedores podem
ser formados a partir do aprendizado, seja por meio de uma educação
empreendedora, uma cultura ou pela prática do empreendedorismo.
A partir dessa abordagem é possível entender os empreende-
dores como indivíduos que: assumem riscos; aplicam o capital; inovam;
tomam decisões; lideram; administram; organizam e coordenam; apro-
priam; contratam; arbitram; alocam recursos (HEBERT; LINK, 1989).
Nesse sentido, o comportamento empreendedor se manifesta na medi-
da que essas ações se desdobram na prática de se empreender.
Essa forma de pensamento teve grande impacto na expansão
com conceito e da prática do empreendedorismo. A ideia de que empreen-
der é um comportamento, que pode ser desenvolvido em indivíduos com
traços não empreendedores, inspirou a busca por se incentivar a manifes-
tação desse fenômeno nos mais diversos contextos. Com isso, surgiram
novas formas de empreendedorismo, muito conhecidas e buscadas nos
dias de hoje, a mencionar: o Empreendedorismo Corporativo, em que as
organizações fortalecem uma cultura empreendedora, e a liberdade dos
indivíduos para criar, arriscar e a gerir seu próprio tempo em busca de solu-
ções inovadoras para problemas organizacionais; o Empreendedorismo no
Setor Público: em que indivíduos ou grupos de servidores públicos buscam
inovar e empreender políticas públicas para a criação de valor para o bem
comum; o Empreendedorismo Civil: em que cidadãos se organizam para
empreender projetos inovadores de transformação da realidade social que
os envolvem, entre outras manifestações, que demonstram a abrangência
da aplicação do comportamento empreendedor para além das fronteiras
da dimensão individual e do setor privado.
O comportamento empreendedor tem sido cada vez mais in- EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
centivado, tendo em vista a maior complexidade dos desafios enfrenta-
dos pelas organizações. Nesse contexto, a criatividade, a coragem de
assumir riscos, a proatividade e a capacidade de inovação são elemen-
tos chaves para o progresso pessoal dos indivíduos que se aventuram
no mercado de trabalho moderno. Este, por sua vez, demanda cada vez
mais características empreendedoras de seus participantes, na expec-
tativa de que sejam solucionados os problemas provenientes das trans-
formações dos ambientes competitivos e desafiadores em que estão
inseridos. Isto é, hoje mais do que nunca é necessário que os indivíduos
busquem desenvolver características empreendedoras, a fim de que,
nos mais diversos contextos, seja em suas empresas, nas grandes cor-
porações, no setor público, nos movimentos civis, o empreendedorismo
possa ser manifestado na prática.
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Apesar das diversas modalidades do empreendedorismo exis-
tentes, é sempre importante lembrar da raiz que inspira suas manifes-
tações. Todo empreendedorismo, comportamental ou não, tem como
referências o comportamento empreendedor manifestado por proprietá-
rios-gerentes de empreendimentos produtivos do mercado. Isto é, são
os líderes de organizações inovadoras nos setores da agricultura, in-
dústria e serviços que materializam mais intensamente o conceito de
empreendedorismo em sua raiz histórica.
Nesse sentido, convém destacar os diversos tipos de empre-
endimentos existentes no setor produtivo, apresentando onde reside o
empreendedorismo com maiores níveis de inovação. Para isso, con-
vém resgatar o trabalho de Morris et al. (2015), que realizou um esforço
de síntese de produções científicas de mais de 50 anos para analisar
os diferentes tipos de firmas, classificando-as segundo os critérios de
orientação para o crescimento, inovação, reinvestimento de ganhos, re-
tornos, stakeholders e dos principais desafios enfrentados.
Segundo os autores, são basicamente quatro os tipos de em-
presas existentes nos mercados, a destacar: (I) Empresas de Sobre-
vivência; (II) Empresas Estilo de Vida; (III) Empresas de Crescimento
Gerenciado e (IV) Empresas de Elevado ou Agressivo Crescimento.
Cada uma dessas categorias abarcam as diversas modalidades de em-
preendedorismo privado, representando as diferentes intensidades de
riscos assumidos, oportunidades perseguidas e níveis de inovação em
suas respectivas realidades.
Empresas do tipo “Sobrevivência”, segundo os autores, são
aquelas cuja razão de existir reside na promoção da subsistência bási-
ca dos empreendedores e de suas famílias. São os tipos de empreen-
dimentos mais comuns entre indivíduos que se aventuram em empre-
ender por necessidade, isto é, para suprir a urgência de auferir renda
em momentos de escassez de recursos financeiros. São usualmente

empresas informais e de baixa complexidade, inovação e aplicação téc-
nica. Existe uma elevada taxa de falência entre firmas dessa categoria,
uma vez que concorrem em mercados competitivos ofertando pouca va-
riedade de produtos, e porque os rendimentos provenientes do negócio
são raramente reinvestidos para seu desenvolvimento.
A categoria “Empresas Estilo de Vida” abarca aquelas firmas
que apresentam um pouco mais de complexidade que as de sobrevi-
vência. São exemplos de empreendimentos dessa categoria pequenos
mercados, padarias, academias e outras organizações que mantêm
uma estabilidade de renda para seus proprietários a longo dos anos.
Os donos dessas empresas são normalmente seus gerentes, que na
maioria das vezes aplicam suas vidas para garantir o modesto desen-
22
volvimento de suas empresas. São firmas que apresentam apenas um
estabelecimento, aplicam modelos básicos de gestão de negócios e
mantêm um número fixo de trabalhadores ao longo dos anos.
Empresas de “Crescimento Gerenciado” são aquelas firmas que
crescem de maneira estável. Isto é, são organizações mais dinâmicas,
que criam produtos e serviços, expandem suas redes, abrem novos es-
tabelecimentos, e geram impacto local e regional a partir de suas opera-
ções, conseguindo construir um reconhecimento de sucesso em torno de
suas marcas com o passar do tempo. São empreendimentos que aplicam
conhecimento de gestão e que reinvestem parte de seus lucros para o
desenvolvimento da própria organização. Os níveis de inovação desses
estabelecimentos tendem a ser maiores, pois se trata de empresas que
exploram mercados competitivos e que almejam o crescimento.
A líder mundial do e-commerce e dona de uma das mar-

cas mais valiosas do mercado atual começou pequena e teve como
primeira sede a garagem do seu idealizador, o empreendedor Jeff
Bezos, em 1994. Essa empresa nasceu com o singelo e simples ob-
jetivo de vender livros. A forma como propunha comercializá-los,
entretanto, era um tanto quanto inovadora para a época. Com o
nome de Cadabra, a empresa vendia livros online, o que permitiu
a ela atender, em poucas semanas, todo o mercado americano. Já
nos seus primeiros anos esse empreendimento ofertava um catálo-
go de mais de 2,5 milhões de livros e já acumulava 148 milhões de
vendas. Por decisão do seu criador, a empresa passou a se chamar EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
Amazon, inspirada no maior rio em extensão e afluentes do mundo,
o Rio Amazonas, situado no Brasil. Atualmente, a empresa é o maior
Marketplace do mundo, emprega milhares de pessoas e atende con-
sumidores em todos os continentes. Trata-se de um exemplo de em-
preendedorismo de elevado impacto no setor do comércio.
O Empreendedorismo de “Elevado ou Agressivo Crescimento”

é uma categoria de empresas conhecidas pelo seu alto impacto econô-
mico. São firmas de base tecnológicas, dotadas de elevada capacidade
inovadora e que, por consequência, experienciam um crescimento ex-
ponencial sustentado por um longo período. São empresas intimamente
ligadas à criatividade, à busca por oportunidades e até mesmo à criação
de mercados. São essas as organizações sustentadas pela aplicação
23
intensiva de conhecimento técnico, que se valem da pesquisa e do de-
senvolvimento de produtos e serviços inovadores para o mercado.
Cada uma dessas categorias de firmas apresenta níveis cres-
centes de complexidade, a começar pelas de “Estilo de Vida” até as de
“Elevado Crescimento”. Nos dias de hoje empresas de Alto Impacto têm
sido cada vez mais valorizadas pelos líderes de países que vislumbram
o crescimento de suas economias. A criação e aplicação de inovações
são os atributos principais dessa modalidade de empreendimento, o
que faz dessas empresas peças-chaves para a transformação dos mer-
cados e desenvolvimento das atividades produtivas.
INOVAÇÃO: CONCEITO E TIPOLOGIAS
Nesse contexto, em que o empreendedorismo inovador se tor-

nou um reconhecido fator para o desenvolvimento econômico, o con-
ceito de inovação também se apresenta como um item importante para
o entendimento desse fenômeno. Em 1990, em Oslo, Noruega, a Or-
ganização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)
apresentou o principal manual de referência sobre a inovação, suas ti-
pologias e diferenciações.
Conhecido como Manual de Oslo (OCDE, 2005), esse relató-
rio se tornou essencial para padronizar os conceitos, metodologias, e
outras atividades relacionadas ao mundo da inovação, seja no campo
acadêmico, produtivo ou governamental. Por essa importância, esse
material será resgatado para apresentar os conceitos de inovação e
suas tipologias neste módulo de ensino.
OCDE (2005, p.55), Manual de Oslo, define o conceito de ino-
vação da seguinte forma:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou sig-

nificativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing,
ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização
do local de trabalho ou nas relações externas OCDE (2005, p.55).
É possível perceber pelo conceito apresentado em Oslo que

a inovação é um fenômeno que se manifesta pela atividade de imple-
mentar algo novo e que seja significantemente melhorado. Essa defini-
ção está voltada principalmente para os ambientes produtivos do setor
privado, ou seja, o campo empresarial. Nesse sentido, a aplicação de
inovações, segundo o Manual, é realizada no contexto das empresas,
seja por meio da criação de novos produtos, novos processos, métodos
de marketing ou transformações organizacionais.
24
Um requisito básico para que uma ideia criativa implementada
seja considerada inovação é a caraterística de ser considerada algo
“novo”. O leitor pode perceber que se trata de um termo relativamente
amplo. Pode-se perguntar, o que é algo novo? Ou melhor, novo para
quem? Por isso, o Manual de Oslo apresenta uma perspectiva sobre o
grau de novidade da inovação.
Para que algo seja considerado uma inovação, deve cumprir o
papel de ser um elemento novo primeiramente para a empresa, ou seja,
se um produto, processo, organização ou método de marketing profun-
damente modificado é novo para a firma onde é instalado, já pode ser
considerado uma inovação. Existe, porém, graus mais profundos de ino-
vação segundo sua escala de novidade. O Manual de Oslo aponta que
uma inovação pode ser nova também para o mercado ou para o mundo.
O conceito de inovação que seja “novo para o mercado” reme-
te para contextos em que a empresa seja a primeira em seu mercado a
aplicar uma determinada solução inovadora. Nesse contexto, o merca-
do se refere às empresas e seus concorrentes, e pode incluir também
a região demográfica e uma linha de produtos e serviços. Quando há
uma inovação, ela é “nova para o mundo”, indica que a empresa desen-
volveu uma inovação até então desconhecida para todos os mercados
e indústrias, sejam eles domésticos ou internacionais.
Inovações de graus de novidade “de mercados e do mundo” tem
como consequência a manifestação de empresas líderes, a níveis merca-
dológicos e globais, respectivamente. Isso porque a aplicação de soluções
inovadoras tende a criar condições de vantagens competitivas para as or-
ganizações que as desenvolvem. O sucesso das organizações inovadoras
tende a incentivar outros players do mercado a seguirem a trajetória das
líderes, fazendo com que a inovação seja disseminada nas economias.
O processo de disseminação das inovações é um fator es- EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
sencial para o desenvolvimento das economias, seja devido ao apri-
moramento dos meios de produção ou pelo crescimento da qualidade
dos produtos e serviços acessados pelos consumidores em geral. Um
exemplo de inovação que gerou uma transformação dos mercados e
das atividades sociais em diferentes níveis em todo o mundo foi a cria-
ção dos microprocessadores e dos computadores pessoais.
O Apple I, criado por Steve Jobs, foi lançado no mercado em
1976 e é considerado o primeiro computador pessoal da história. Foi uma
inovação com escalas de novidade para o mundo. Com uma breve refle-
xão, o leitor pode perceber as dimensões imensuráveis dos efeitos dessa
inovação para os dias de hoje. A própria atividade de educação EAD,
que neste exato momento está sendo exercida por meio da leitura desta
apostila, deve sua existência ao desenvolvimento da computação e da
25
disseminação dos computadores pessoais na sociedade. Uma inovação
que ajudou a moldar o mundo, como é conhecido nos dias de hoje.
O computador pessoal é um exemplo de Inovação de Produ-
tos. O Manual de Oslo define esse tipo de inovação da seguinte forma:
Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou sig-

nificativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos
previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em especificações técni-
cas, componentes e materiais, softwares incorporados, facilidade de uso ou
outras características funcionais. (OCDE, 2005, p. 57)
Esse tipo de inovação abrange melhorias nas características ou

formas de uso tanto em bens, quanto em serviços. A diferença entre essas
duas formas de produtos reside na tangibilidade de seus itens. Bens são
em sua maioria tangíveis, podem ser comprados em determinado momen-
to e consumidos em outras ocasiões, podem ser estocados e movidos.
Serviços, por outro lado, são produtos intangíveis, ou seja, apresentam na-
tureza abstrata. De maneira mais clara, um corte de cabelo, por exemplo,
é um serviço, trata-se de um produto abstrato que não pode ser retido pelo
consumidor, nem pelo seu ofertante. O serviço é experienciado pelo consu-
midor no momento em que é aplicado por aquele que o presta.
Inovações em produtos são normalmente fruto da aplicação
do conhecimento e de novas tecnologias capazes de transformar as ca-
racterísticas de bens e serviços, de modificar substancialmente a forma
como os consumidores os experienciam. O exemplo dos computado-
res pessoais, previamente descrito, demonstra uma inovação sobre um
bem. A inclusão de uma interface gráfica para demonstrar ao usuário
o que ocorria no computador durante seus processos representa uma
significativa melhoria desse tipo de produto e no seu uso, promovido
pelo Apple I. O ensino EAD, por outro lado, pode ser considerado uma
inovação de serviço, por transformar a maneira como o conhecimento e
a certificação profissional é exercida na sociedade.
Existe uma diferença fundamental entre inovações e in-

venções. O fato de uma empresa ter inventado determinado dis-
positivo, tecnologia de processos, métodos de marketing ou de
organizações não implica que tais elementos sejam considerados
inovações. Para que uma invenção se torne inovação é necessário
que esta seja aplicada nas organizações e que ofereça retornos
26
positivos para as empresas. A invenção precede a manifestação
das inovações nos mercados.
O Manual de Oslo ainda apresenta outras formas de inovação,

além da relacionada aos produtos. Existem também inovações em Pro-
cessos, em Métodos de Marketing e em Organizações.
A Inovação de Processos refere-se à implementação de métodos
de produção ou distribuição significativamente melhorados nas empresas.
Nessa categoria de inovação estão incluídas a aplicação de novas técni-
cas, novos equipamentos ou softwares, que resultam na transformação
dos processos produtivos e distributivos das organizações. Se por um lado
inovações em produtos se referem às novidades aplicadas nos outputs das
empresas, as inovações em processos estão relacionadas a aprimoramen-
tos dos meios de produção, que resultam em bens e serviços.
Novidades em métodos de produção podem ser alcançadas
por meio da aplicação de novas técnicas, novos equipamentos ou sis-
temas computacionais que auxiliam na redução de custos, aumento da
produtividade, na qualidade do produto, ou outros retornos positivos
para as organizações. Inovações em métodos de distribuição também
são inovações de processos e se referem à implementação de novida-
des que modificam substancialmente a oferta e o alcance de bens e
serviços para os consumidores.
Nesse contexto de Inovação de Processos estão inclusos
exemplos de aplicação de sistemas de controle financeiro ou da produ-
ção, por meio das novas tecnologias da informação (TICs). Além des-
ses, é possível destacar, por exemplo, a tecnologia de rastreamento de
entregas, como uma inovação de processo no campo dos métodos de
distribuição de bens e serviços.
OCDE (2005, p.59) define que “uma Inovação de Marketing EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
é a implementação de um novo método de marketing com mudanças
significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posi-
cionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços”. As-
sim como em outros tipos de inovação, é possível inovar em marketing
quando há a introdução de soluções novas que resultam em mudanças
significativas, mas em atividades organizacionais relacionadas à oferta
dos produtos e serviços para os potenciais consumidores.
Estão inclusas nesse tipo de inovação as melhorias substanciais
em embalagens, posicionamento de mercado, precificação e promoções
de bens e serviços. Mudanças em embalagens referem-se à elaboração
de novos designes dos produtos, isto é, transformações sobre suas for-
mas e aparências, sem que sejam modificadas, entretanto, suas caracte-
rísticas funcionais e de uso. O posicionamento de mercado das marcas
27
também pode ser inovado, ocorrendo quando as empresas introduzem
novos canais de vendas em sua estratégia de oferta, como por exemplo,
vendas online, franquias, cartão fidelidade e outras medidas.
Inovações de Marketing em preços não se referem a simples va-
riação de preços historicamente estabelecidos para bens e serviços ofer-
tados pelas empresas. Essa forma de inovação se manifesta pela aplica-
ção de mecanismos inovadores para a precificação de bens e serviços no
mercado. Exemplos dessa forma de inovação podem ser encontrados em
empresas que aplicam novos métodos de variação de preço, conforme a
identificação da demanda. Por fim, novas estratégias de promoção tam-
bém são consideradas como inovação em Marketing. São exemplos desse
fenômeno as mudanças implementadas na forma como os produtos são
promovidos pelas organizações, seja pela inclusão de novos meios de co-
municação ou por estratégias de apresentação totalmente criativas.
A última forma de inovação apresentada pelo Manual de Oslo
é a do tipo organizacional. Sobre ela OCDE (2005, p. 61) afirma “uma
Inovação Organizacional é a implementação de um novo método orga-
nizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu
local de trabalho ou em suas relações externas”. São exemplos dessa
forma de inovação, transformações intraorganizacionais que visam a
satisfação e maior produtividade dos colaboradores.
A implementação de novas rotinas de trabalho que incentivem
a troca de conhecimento, ou a criação de estruturas hierárquicas ho-
rizontalizadas que garantam a autonomia dos colaboradores para a
tomada de decisão e para o comportamento empreendedor, são po-
tenciais inovações em organização. Além desses exemplos, também
pode-se incluir as novas práticas de relação intraorganizacionais que se
desdobram no cenário corporativo contemporâneo, tais como: parce-
rias institucionais para P&D, participação de empresas em ambiente de
open source e outras medidas que impactam favoravelmente na trans-

formação e aprimoramento das organizações.
Inovações podem ser precedidas por invenções inéditas que

necessitam de proteção por parte do poder público. Para que os pro-
prietários de inovações possam explorá-las comercialmente sem que
sejam copiados por seus concorrentes, é necessário que as novida-
des criadas sejam patenteadas segundo a lei dos países onde são
comercializadas. Uma Patente é uma concessão pública que assegu-
28
ra o direito de propriedade e comercialização de invenções, por um
certo período e em determinado território. No Brasil, a administração
de patentes é confiada ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial
(INPI) e sob o regimento da Lei de Propriedade Industrial. Sobre os
procedimentos de pedido de patentes e suas categorias.
Conhecer as mais diversas formas de empreendedorismo e

inovação é uma atividade importante para os empreendedores, tam-
bém para os aspirantes à atividade empreendedora. Em um mercado
de trabalho e de bens e serviços cada vez mais competitivo, o empre-
endedorismo inovador surge como um imperativo para a sobrevivência
organizacional e para a promoção do desenvolvimento econômico e do
bem-estar social como um todo.
A atividade inovadora tem como insumo básico o conhecimen-
to. Inovações em produtos, serviços, marketing e em organizações são,
na verdade, a manifestação da aplicação da capacidade criativa das
pessoas e do trabalho em equipe. Grandes transformações dos merca-
dos foram realizadas inicialmente por grupos relativamente pequenos
de pessoas, que se empenharam a desenvolver inovações impactantes
e a solucionar problemas específicos. No próximo capítulo será apre-
sentado o conceito de startups e porque esse tipo de organização se
tornou a semente para o florescimento das grandes corporações que
lideram as economias na contemporaneidade.
29
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
(TER/RJ — ANALISTA JUDICIÁRIO — CONSULPLAN — 2017)
A Administração Pública, atualmente, tem como paradoxo principal
a necessidade de ser empreendedora, isto é, aproveitar as opor-
tunidades de mercado, e o problema de como financiar as novas
oportunidades. O processo de inovação das instituições públicas
é bastante complexo e enfrenta muitas dificuldades. São conside-
rados fatores restritivos à prática empreendedora, EXCETO:
a) Estão acima do conceito de lucro.
b) Visão a longo prazo das lideranças.
c) Não tem o cliente como foco principal.
d) Suas receitas são baseadas num orçamento.
QUESTÃO 2
(SEPLAG/SE — ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GES-
TÃO GOVERNAMENTAL — IBFC — 2018)
O empreendedorismo governamental ocorre quando os gestores
públicos aproveitam os recursos disponíveis de formas novas e
melhores, buscando a satisfação e o benefício dos cidadãos. O
conceito de empreendedorismo governamental surgiu com o livro
Reinventando o Governo — como o espírito empreendedor está
transformando o poder público, de Osborne e Gaebler. Sobre o
tema, assinale a alternativa correta:
a) um governo empreendedor pretende controlar a economia, seja por
meio direto ou indireto, bem como concentrar a gestão das atividades
empresariais na administração pública.
b) para um modelo de empreendedorismo governamental deve se bus-
car o desaparecimento do Estado, para que a administração pública

conte, cada vez mais, com características próprias da iniciativa privada.
c) um governo empreendedor atua estrategicamente buscando gerar
receitas, e não despesas, ampliando as prestações dos serviços pú-
blicos e considerando os gastos sob uma perspectiva de investimento.
d) o conceito de empreendedorismo governamental prestigia, em diver-
sos aspectos, a manutenção da burocracia do Estado como critério para
seu próprio funcionamento.
QUESTÃO 3
(PREFEITURA DE PARNAMIRIM/RN — COMPERVE — ADMINIS-
TRADOR —2019)
Empreendedorismo é um tema muito recente na área de adminis-
30
tração pública, pois sua origem esteve vinculada à identificação de
pessoas ousadas que procuravam realizar seus intentos por meio
da montagem de seu próprio negócio. Na esfera da organização
pública, há pessoas que realizam atividade técnica, empreendedo-
ra, gerencial e de controle. Nesse caso, o empreendedor:
a) concebe a ideia de um novo projeto.
b) planeja todos os passos para realizar um novo projeto.
c) acompanha o novo projeto em todas as suas fases.
d) avalia os resultados alcançados com o novo projeto.
QUESTÃO 4
(UFG — CS/UFG — ADMINISTRADOR — 2019)
O risco é inerente à própria atividade da empresa e às caracterís-
ticas do mercado em que opera. Esse risco independe da forma
como a empresa é financiada, restringindo-se exclusivamente às
decisões de investimentos e ativos, relaciona-se à possibilidade
de a empresa não atingir os resultados esperados. Tais variáveis
estão relacionadas ao risco:
a) de mercado.
b) econômico.
c) financeiro.
d) de investimento.
QUESTÃO 5
(JUCEPAR/PR — ADMINISTRADOR — PUC/PR — 2017)
Plataformas digitais estão transformando os pipelines de negócios.
Os modelos tradicionais de negócios estão tendo que se adaptar a
essa nova realidade em que consumidores, fabricantes e fornece-
dores colaboram em plataformas digitais para desenvolver, vender EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
e aprimorar produtos e serviços. Nesse movimento, gigantes do va-
rejo como Walmart estão tendo que adotar o modelo de empresas
de tecnologia, como a Apple, para se lançar nos mercados digitais.
O desafio nesse modelo de negócio está, além de novos processos
internos de trabalho e de liderança, em compreender os papéis dos
diferentes atores e encontrar meios de orquestrar as participações,
mantendo suas vantagens competitivas seguras em meio à abertu-
ra para maior colaboração. Do outro lado, as plataformas requerem
dos agentes regulatórios maior flexibilização de regras anteriormen-
te criadas para os pipelines para controlar o funcionamento desses
negócios, sem impedir sua evolução. Essa visão de novo modelo
de negócio e desafios regulatórios pode ser exemplificado pelo que
atualmente está se observando com as discussões sobre:
31
a) sistema de regulamentação dos planos de saúde.
b) modelo de regulamentação do UBER.
c) papel do governo no incentivo ao empreendedorismo digital.
d) papel do governo na flexibilização da legislação trabalhista.
QUESTÃO 6
(IF/RS — PROFESSOR/ADMINISTRAÇÃO — IF/RS — 2015)
O empreendedorismo social se tornou um movimento global com
objetivo de efetivar uma mudança social positiva. Em relação ao
tema, é INCORRETO afirmar:
a) O empreendedorismo social é um processo que envolve o uso e a
combinação inovadores de recursos para buscar oportunidades para
catalisar mudanças sociais e/ou atender necessidades sociais.
b) O processo empreendedor fala sobre o empreendedorismo social
resultar na criação, valorização, realização e renovação de valor. O va-
lor social deriva de atividades empreendedoras que buscam resolver
problemas relacionados a pessoas e a problemas do planeta, indepen-
dente de orientação para o lucro.
c) A principal diferença entre o empreendedorismo tradicional e o em-
preendedorismo social é a missão pretendida. O empreendedorismo
social desenvolve empreendedorismos com a missão de resolver um
problema social premente.
d) O empreendedorismo social é um processo que inclui a identificação
de um problema social específico e uma solução para resolvê-lo; a ava-
liação do impacto social, o modelo de negócios e da sustentabilidade
do empreendimento.
e) O empreendedorismo social é uma forma de empreendedorismo apli-
cado somente nos setores sem fins lucrativos.
QUESTÃO 7
(IF/SC — PROFESSOR/ADMINISTRAÇÃO — IF/SC — 2015)
Em uma visão empreendedora, para uma ideia tornar-se oportuni-
dade superior, os mais bem-sucedidos empreendedores, capitalis-
tas de risco e investidores privados entendem que ela deve apre-
sentar certas características. Assinale a alternativa que contenha
CORRETAMENTE essas características.
a) A geração de uma área de novos negócios nas empresas, garantida
por sistemas e controles contábeis.
b) A criação de novos produtos e serviços para a empresa, preocupan-
do-se com o fluxo de caixa positivo.
c) Qualidades de ser atraente, durável e em tempo oportuno e estar es-
tabelecida em um produto ou serviço que cria ou agrega valor para seu
32
comprador ou usuário final.
d) Um desempenho centrado em agregar valor ao produto, independen-
te do impacto financeiro para a empresa.
e) Como característica fundamental, a criação de serviços complementa-
res ao negócio é estar ancorada no atendimento de um diferente mercado.
QUESTÃO DISSERTATIVA
Há 100 anos Henry Ford lançou a moderna linha de montagem em sua
fábrica em Highland Park, nas proximidades de Detroit, com a qual pro-
vocou uma transformação radical da produção e da sociedade norte-
-americana. Ao reduzir drasticamente o custo de produção com partes
padronizadas e uma montagem mais eficiente, a Ford conseguiu levar
o luxo, a comodidade e a liberdade do automóvel às massas. Outras
indústrias logo adotaram essa inovação e, atualmente, tudo, de cereais
a caixões, é feito em linhas de montagem. Tendo em vista as profundas
novidades implementadas pela Linha de Produção da Ford, como você
classificaria esse tipo de inovação? Justifique.
TREINO INÉDITO
Com base no conceito de empreendedorismo e suas implicações,
assinale a afirmação INCORRETA.
a) Os estudos de Schumpeter trazem para o campo do empreendedo-
rismo o caráter inovador desse fenômeno. Ao criar o conceito de Des-
truição Criativa, o autor abriu espaço para entender os efeitos do em-
preendedorismo na economia contemporânea.
b) Empresas de Estilo de Vida são aquelas que promovem a subsis-
tência básica dos empreendedores. São classificadas nessa categoria
empresas individuais, de baixo valor agregado em seus produtos ou
serviços e receitas mínimas. EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
c) Empresas do tipo “Crescimento Gerenciável” são aquelas que criam
uma forte marca local e regional. Ao longo do tempo, desenvolvem-se
de maneira estável, mantendo o reinvestimento de seus ganhos para o
crescimento da organização.
d) A ideia de que existe um comportamento empreendedor que possa
ser assumido pelos indivíduos em determinadas circunstâncias advém
dos estudos da Behavioral School, que inspirou a ampliação do concei-
to do empreendedorismo para ambientes relacionados ao setor privado.
e) Conhecidas como gazelas, empresas de crescimento agressivo são
firmas de base tecnológica dotadas de elevada capacidade inovadora
e crescimento exponencial. São firmas orientadas por buscas de opor-
tunidades e criação de mercados, normalmente presentes no mercado
nacional e internacional.
33
NA MÍDIA
VISÃO DE FUTURO E AÇÃO NO PRESENTE: O PROCESSO DE
INOVAÇÃO PARA EMPRESAS
Um dos maiores desafios do mundo corporativo é identificar as tendên-
cias do futuro para aplicá-las no presente. O tempo que um produto e
uma empresa se mantêm relevantes no mercado é cada vez menor.
Portanto, quem não se atualizar com novas tecnologias, novos modelos
de negócio e novos formatos de gestão irá ficar para trás. Segundo os
especialistas, uma das melhores formas de inovar em produtos e pro-
cessos é buscando benchmark, isto é, inspiração de outras organiza-
ções. “Benchmark é entender o que o restante do mundo está fazendo
de interessante e descobrir como se apropriar disso e aplicar em seu
negócio”, define Eduardo Glitz. “Sempre tem alguém, em algum canto
do mundo, fazendo o que você faz de um jeito melhor”, completa. Na
mesma linha, Marcelo Maisonnave, sócio da StartSe e cofundador da
Warren, afirma que não há melhor forma de se aprimorar do que “sen-
tindo na pele” as transformações da nova economia. “Só quem chega lá
na China, tenta pagar um lanche com cartão de crédito no aeroporto e
não é aceito, ela percebe que aquele lugar funciona em outro ritmo, em
outra plataforma”, revela. Na China, predominam os pagamentos digi-
tais, realizados com o smartphone por meio dos apps Alipay e WeChat.
“É a mesma coisa quando eu cheguei no Vale do Silício e um carro autô-
nomo passou na minha frente”, diz, sobre a tecnologia que já é testada
nas vias públicas da região.
Título: Visão de futuro e ação no presente: o processo de inovação para
empresas
Data de publicação: 01 fev. 2021
Fonte: (STARTSE, 2021). Disponível em: <https://www.startse.com/no-
ticia/startups/processo-inovacao-empresas>. Acesso em: 11 mar. 2021.
NA PRÁTICA
Com a pulverização dos benefícios financeiros provenientes do em-
preendedorismo, muitas empresas passaram a desejar a manifestação
do comportamento empreendedor por parte de seus colaboradores.
Essa vontade, entretanto, muitas vezes não é correspondida na prática
pelo simples fato de os indivíduos não se sentirem confortáveis para as-
sumirem riscos e inovar dentro da empresa. Esse contexto é agravado
quando não são oferecidas recompensas claras para aqueles que se
propõem a dedicar um esforço extra para a criação e implementação de
novas soluções dentro da firma. O distanciamento da teoria e da prática,
isto é, da implementação do comportamento empreendedor no discur-
so da empresa sem que seja, entretanto, construído um ambiente pró-
34
-empreendedorismo, é tão eficiente quanto não se fazer nada. Ou pior,
em determinadas situações, o comportamento empreendedor pode se
tornar banalizado na cultura da firma, dificultando tentativas futuras de
transformação organizacional por meio do empreendedorismo.
O aprimoramento das empresas a partir do incentivo ao comportamento
empreendedor passa por uma quebra de paradigmas e pela transforma-
ção de toda estrutura de incentivos das empresas. Modelos burocráticos
de organização, em que todos os processos e tarefas sejam pré-definidos
e controlados massivamente pela hierarquia, tendem a asfixiar a criativi-
dade dos colaboradores e desestimular a implementação de novas ideias
para a solução de problemas e para o aprimoramento das atividades em-
presariais. A criação de uma cultura empreendedora passa pelo estabe-
lecimento de uma organização Adhocrática, que ofereça maior autonomia
aos indivíduos, para que se sintam confortáveis em criar e implementar
projetos “fora da caixa”, assumindo riscos e colhendo os possíveis retor-
nos dos benefícios que suas ideias tendem a gerar para a organização.
Uma estrutura hierárquica horizontalizada, manifestada pela formação
de equipes orientadas para a solução de problemas intraorganizacionais,
também é bem-vinda. Somente a partir de esforços nesse sentido, os
proprietários conseguirão concretizar a teoria do empreendedorismo na
prática organizacional de maneira sustentável a longo prazo.
PARA SABER MAIS

Filme sobre o assunto: Steve Jobs (UNIVERSAL, 2015).
Livro: O Poder da Inovação: Como alavancar a Inovação da sua Em-
presa (Ed. 1).
35
STARTUPS: O PRIMEIRO PASSO
PARA O CRESCIMENTO
A contextualização a respeito do ambiente competitivo que en-

volve as empresas nos mercados, apresentada no primeiro capítulo, é

o primeiro passo para entender a ascensão de um modelo de negócio
bastante conhecido nos dias de hoje: as Startups. Uma breve compara-
ção entre a economia do século passado e a economia contemporânea
fornece argumentos para se entender as transformações dos modelos
de negócio ao longo do tempo.
No passado, com o desenvolvimento da divisão do trabalho, da
padronização dos produtos, da aplicação de tecnologias e inovações em
máquina e equipamentos e de produção, o mundo industrial se encontrou
diante de uma seara de oportunidades para o crescimento e geração de
lucro. Não eram muitos os players do mercado que conseguiam atender
os consumidores em massa, e elevada era a demanda por bens proces-
sados, uma vez que era ascendente o número de pessoas que deixavam
3636
a produção do campo para se instalarem nas cidades que se formavam.
Esse contexto foi favorável para a ascensão das grandes corpo-
rações, que atendiam os mercados de forma colossal, ofertando produtos
padronizados e assumindo papéis monopolistas ou oligopolistas em seus
territórios. O setor da indústria se tornou o carro chefe das economias
e os modelos de negócio prezavam pelos ganhos de escala, eficiência,
redução dos custos e aumento da produtividade. Por isso, era estratégico
que uma mesma empresa de ponta se tornasse proprietária de toda a
cadeia de produção que com ela se relacionava, desde a matéria-prima,
da manutenção, até à distribuição dos produtos processados.
O termo “Ganhos de Escala” advém do conceito de “Eco-

nomia de Escala” que, por sua vez, refere-se à possibilidade de
uma firma reduzir seus custos totais na medida em que aumenta
sua produção. Esse conceito pode parecer estranho de início, mas
ocorre com muita frequência na prática, principalmente em indús-
trias que ofertam produtos a partir dos mesmos recursos, como
maquinário, por exemplo. Economias de Escala ocorrem porque
os custos fixos (que independem da produção) podem ter seu
valor diluído na quantidade de bens e serviços produzidos. São
exemplos de custo fixo: o aluguel, os salários do administrativo,
os gastos com máquinas e equipamentos. Estes valores terão que
ser pagos pelos empreendedores independentemente do quanto
se produz em suas empresas. Por isso, o aumento do volume de
produção garante a diluição desses custos na quantidade produzi- EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
da e oferece ganhos, “Ganhos de Escala”.
Com o desenvolvimento da tecnologia de informação, comu-

nicação e logística, os mercados começaram a sofrer mudanças estru-
turais profundas. As trocas passaram a assumir proporções cada vez
mais globais e a variedade de produtos e serviços começou a ser um
diferencial para o sucesso das vendas. Esse contexto afetou diretamen-
te as empresas que dependiam de produtos padronizados, forçando-as
a se adaptarem à pluralidade de oferta. Além disso, se tornou mais ba-
rato terceirizar setores da produção do que ter propriedade de todos os
processos da cadeia produtiva.
O crédito se tornou mais acessível para novos empreendedo-
res e com ele a possibilidade de perseguir oportunidades nos mercados,
37
e é nesse contexto que foi fundamentada a base para a construção das
economias como experienciamos nos dias de hoje. Com o crescimento
da concorrência e com a proliferação dos empregos, os consumidores
se tornaram cada vez mais exigentes, criando oportunidades para o
empreendedorismo, mas também gerando a necessidade de inovações
para a sobrevivência das firmas.
Com isso, a história testemunhou a proliferação das organiza-
ções de pequeno e médio porte, que conseguiam atingir níveis satisfa-
tórios de renda e de poder de mercado. Ocorreu a horizontalização das
economias e termos como “Reengeneering”, “Downsizing” e “Terceiri-
zação” passaram a ser comuns no mundo corporativo. Assim, também
ficou conhecido o conceito de “Startups” e se tornou valorizada a cria-
ção de organizações de pequeno porte, com pequenas equipes e com
poucos recursos, mas que guardavam (e ainda guardam) o potencial de
fazer grandes transformações.
STARTUPS
Diante dos argumentos previamente expostos, é possível per-

ceber que os tempos de hoje são favoráveis para o empreendedorismo,
uma vez que os mercados têm aberto oportunidades para negócios es-
pecializados e por existir uma estrutura institucional favorável para o
desenvolvimento de Startups, seja pelo apoio financeiro nas diversas
modalidades de financiamento ou pela estrutura formada em torno da
troca de conhecimentos, por mentorias, coaching e desenvolvimento
conjunto de pesquisas aplicadas. Apesar da presença notória dessas
firmas na sociedade dos dias de hoje, é possível que existam dúvidas a
respeito do seu conceito. Nesse sentido, convém que seja respondido o
seguinte questionamento: o que de fato é uma Startup?

O conceito de Startup não apresenta consenso na literatura
acadêmica e nem mesmo entre os empreendedores da área. É pos-
sível, entretanto, definir esse fenômeno a partir de, pelo menos, duas
perspectivas, que não necessariamente se contradizem, mas que se
complementam, a depender do objetivo do interlocutor. Essas concei-
tuações enfatizam, na realidade, diferentes critérios para definir uma
startup, sendo os principais deles o número de colaboradores de uma
empresa, o tempo de vida das firmas e o espírito do negócio. Tais abor-
dagens são exploradas nas próximas linhas.
O primeiro conceito de startup a ser apresentado está rela-
cionado ao estágio de maturidade da organização. Sabe-se que, assim
como acontece com os organismos vivos, as empresas também apre-
38
sentam um ciclo de vida, normalmente composto por estágios iniciais,
ascensão, estabilização e, na maioria dos casos, queda e falência. Não
necessariamente todas as organizações perpassam essas fases, mui-
tas não chegam a crescer, e algumas, as mais icônicas, conseguem
sobreviver por gerações, estendendo o seu ciclo de vida por décadas
(Ex.: Coca-Cola, Mars Incorporated, Hersheys).
Lundström e Stevenson (2006), ao desenvolverem seu modelo
de políticas públicas de Empreendedorismo e Micro e Pequenas Empre-
sas (MPE), oferecem uma visão interessante sobre a prática empreende-
dora, e permitem a identificação da Startup como uma fase do processo
de criação e desenvolvimento de empresas. Para os autores, a trajetória
de desenvolvimento das organizações consiste em cinco fases básicas:
(I) fase de conscientização; (II) fase de pré-startup; (III) fase de startup;
(IV) fase de pós-startup; (V) manutenção e expansão dos negócios. A
Figura 1 ilustra as fases do processo apresentado pelos autores.
Figura 1 — Startup Como Fase do Empreendedorismo.
Fonte: (AUTOR, 2020).
Como é possível perceber pela análise da Figura 1, a Startup cor-

responde à terceira fase do processo do empreendedorismo. As 5 etapas
apresentadas pelos autores visam representar os passos da idealização,
construção e manutenção de uma empresa. A primeira fase, a de Consci-
ência, visa descrever a propensão do indivíduo a assumir o empreendedo-
rismo como opção de vida. Indica uma fase de potencial empreendedoris-
39
mo, quando as pessoas passam a enxergar a atividade de “abrir a própria
empresa” como uma opção de vida. É comum nesse período as pessoas
identificarem oportunidades de mercado, analisarem suas aptidões e seus
pontos fortes, para possivelmente enfrentarem o mercado.
Entre os potenciais empreendedores existem aqueles que dão o
primeiro passo para o empreendedorismo. A Fase de Pré-Startup indica
um conjunto de atividades comuns no empreendedorismo nascente. Nes-
se período, os indivíduos passam a levar a sério seus anseios de abrir a
própria empresa e são aplicados os primeiros recursos (tempo e dinheiro)
para o desenvolvimento da ideia de negócio. São realizados estudos sobre
a oportunidade explorada, são criados os planos de negócio, desenvolvi-
dos os produtos e serviços, traçados os projetos, formadas as equipes.
Se possível, são testados os protótipos dos produtos e servi-
ços. Ainda nessa fase é comum que sejam buscadas fontes de financia-
mento do negócio em modalidades de bancos comerciais, corwndfun-
ding, investimento anjo e outras formas. Todo o processo de construção
do Modelo de Negócio deve ser feito nesse período, possibilitando aos
empreendedores colocar em prática sua proposta na fase de Startup.
A fase de Startup é o momento em que os empreendedores
enfrentam o mercado, abrem suas empresas e iniciam a oferta de pro-
dutos e serviços. Esse período é considerado o mais instável da vida
das organizações, trata-se do momento quando ocorrem as maiores ta-
xas de falência entre os empreendimentos (MORAIS, 2015). Isso ocorre
porque na etapa de Startup há a confrontação entre a teoria do negócio,
idealizada no processo de Pré-Startup e a prática do empreendedoris-
mo. Quanto maiores as diferenças entre o planejamento do empreendi-
mento e a realidade encontrada no momento de Startup, maiores são os
problemas e os desafios para a consolidação do negócio no mercado.
Por esse motivo, a construção de uma Startup deve ser pen-
sada e planejada com detalhes, e é importante que a aceitação dos

produtos e serviços pelo mercado seja previamente testada e que as
expectativas de crescimento e viabilidade do negócio sejam baseadas
em dados factíveis. As chances de sobrevivência de uma firma au-
mentam à medida que os anos passam. Lundström e Stevenson (2006)
apontam que a fase de Startup apresenta a mesma duração do tempo
de instabilidade vivido pelos novos empreendimentos, que seria aproxi-
madamente de quarenta e dois meses. Essa perspectiva está alinhada
com as métricas do Global Entrepreneurship Monitor (GEM).
Após esse período, espera-se que as empresas iniciem seu
processo de consolidação nos mercados e vivam uma fase de prepa-
ração para o crescimento. Estas características correspondem à quarta
etapa do processo, a fase de Pós-Startup. Trata-se do momento em
40
que os empreendedores se adaptam aos desafios dos mercados e dos
apresentados pela sua própria Startup. São estabelecidas as relações
com os principais Stakeholders da organização e detalhes da estratégia
de mercado e da estrutura organizacional são alinhados dentro da em-
presa. A cultura da organização começa a ser institucionalizada, bem
como as principais rotinas dos colaboradores, garantindo a produtivida-
de e as raízes para o futuro crescimento da firma.
A última fase apresentada pelos autores é a etapa de Manutenção
e Expansão das firmas. É nesse momento que as empresas criadas ex-
pandem suas atividades e seus negócios. Nem todos os empreendimentos
conseguem atingir níveis elevados de crescimento, mas, espera-se que em
todos eles ocorra níveis mínimos de aprimoramentos ao longo do tempo.
Esse é um elemento-chave para a sobrevivência das firmas, independen-
temente do tipo de empreendedorismo em que se classificam (Sobrevivên-
cia, Estilo de Vida, Crescimento Gerenciado, ou Crescimento Agressivo).
É comum nos dias de hoje que as Startups sejam associadas
às empresas de crescimento agressivo, devido à pulverização desse
conceito se dar em contextos de inovação. Mas, como o leitor pôde per-
ceber pelo modelo de Lundstrom e Stevenson (2006), Startup também
se apresenta como uma fase no processo de maturidade dos empreen-
dimentos, sejam eles quais forem. Nesse sentido, todas as empresas
em um dado momento poderiam ser consideradas como Startups, pelo
simples fato de serem entrantes no mercado.
Stakeholders, ou Agentes de Interesse, são todos os indiví- EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
duos que apresentam interesse no empreendimento, seja pela sua ca-
pacidade de afetar as decisões e operações organizacionais, ou por
serem de alguma maneira afetados por elas. O estudo dos Stakehol-
ders é uma importante atividade para a construção e implementação
do Planejamento Estratégico das organizações. Existem Stakeholders
classificados como “internos” às organizações, que apresentam com
ela uma ligação direta, tais como: os Colaboradores, Investidores e
Proprietários, bem como aqueles classificados como “externos”, que
apresentam ligações indiretas com a empresa, como, por exemplo,
os Fornecedores e Consumidores. O Mapeamento de Stakeholders
classifica os agentes segundo seus graus de interesse e poder de
influência sobre a organização, e configura uma valiosa ferramenta
para a gestão das estratégias das empresas, principalmente em seus
41
estágios iniciais, quando enfrentam seus primeiros desafios.
A definição de Startup como uma etapa de abertura de novos

negócios, entretanto, não é a mais conhecida pelas pessoas, apesar
de ser aplicada na linguagem em vários contextos do mercado. Nesse
sentido, convém que seja apresentada uma segunda perspectiva sobre
Startups que, por sua vez, é bastante comum no contexto do empreen-
dedorismo inovador.
Neil Blumenthal, um dos fundadores da Warby Parker, empre-
sa varejista e inovadora do mercado Americano, define uma Startup
como “uma empresa que trabalha para resolver problemas, quando a
solução não é óbvia e quando o sucesso não é garantido”. Essa defini-
ção resume, de certa forma, uma segunda perspectiva sobre Startups a
ser apresentada neste módulo, isto é, que a entende como a “Materiali-
zação do Empreendedorismo Inovador”.
O conceito de Startup sobre essa perspectiva não está limitado
a uma fase que as empresas tendem a viver em seu processo de desen-
volvimento, existem organizações consolidadas que nunca chegaram a
ser uma Startup. Mais especificamente, para que uma firma seja consi-
derada uma Startup, devem ser consideradas algumas características
que as firmas nessa modalidade de empreendimentos têm em comum.
Primeiramente, as startups são essencialmente inovadoras. As
definição apresentam Startups como empresas que resolvem proble-
mas, quando a solução não é óbvia, indica necessidade de Inovações
para que uma Startup seja criada. Nesse contexto, é impotante ressaltar
que esse conceito não se limita ao ambiente tecnológico. A associação
desse tipo de firma com a tecnologia é defivamente justa devido às inú-
meras empresas inovadoras que surgiram devido ao desenvolvimento
de novas tecnologias para o mercado. As inovações, porém, vão além
do fator tecnológico, e se extendem ao conceito de “aplicação de Ideias

Inovadoras” para a solução de problemas complexos.
Por conta dessa característica básica, as Startups nascem as-
sumindo riscos. O propósto de solucionar problemas de mareira inova-
vadora, faz com que o investimento nesse tipo de firma se enquadre em
um portifólio de risco, com o potencial de elevados retornos futuros. Em
consonância com a perspectiva de Lunsdstrom e Stevenson (2006), as
Startups são empresas jovens, o tempo em que essas organizações
permanecerão nessa modalidade, entretanto, depende do seu cresci-
mento e do seu tamanho, em termos de número de colaboradores (uma
métrica comum é que startups se limitam ao número de 100 colabora-
dores no time, mas trata-se de uma métrica que pode ser relativizada).
Por fim, vale destacar que as Startups são direcionadas para
42
o crescimento. Está na raiz das Startups buscar o crescimento, de pre-
ferêcia acelerado, que tomam proporções imensuráveis em seu início.
Essa característica está intimamente associada à busca por solucionar
problemas por meio da inovação, cujos resultados guardam o potencial
de serem amplamente aceitas pelo mercado.
Por esse motivo, usualmente, Startups assumem modelos or-
ganizacionais flexíveis. Uma vez que o futuro desse tipo de organização
seja incerto, devido às possibilidades de enfrentamento de profundas
modificações em um curto espaço de tempo, seja pelo crescimento ace-
lerado ou por quedas bruscas, as startups são forçadas a adotar mode-
los adaptáveis de organização, e a assumir uma gestão adaptativa de
pessoas, que valoriza a criatividade e a relisiência dos colaboradores.
O conceito de Scaleup tem se tornado cada vez mais co-

nhecido no mundo da inovação e das Startups. Mas, o que é um
Scaleup Business? A revista Forbes traz essa resposta com base
nos dados da OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvol-
vimento Econômico). Segundo a revista Scaleup é uma empresa
cujo crescimento anual permanece na faixa de 20% ao longo de
três anos, contendo um time de 10 ou mais colaboradores em seu
início da ascensão. Trata-se de um termo para identificar Startups
com elevados padrões de crescimento, são empresas inovadoras,
que carregam o potencial de transformar os mercados atuais.
Tendo em vista as características das Startups nessa segunda EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
perspectiva, é possível concluir que, além do entendimento de que se
trata de uma fase inicial que todas as empresas em desenvolvimento vi-
vem, o conceito de Startups, usualmente utilizado no mercado contem-
pônâneo, refere-se a um tipo específico de empresa, que se encontra
em seus estágios iniciais de vida, com um time reduzido de colaborado-
res e um modelo organizacional flexível. Que tem em sua raiz a inova-
ção, a tomada de risco e a busca por solucionar problemas identificados
no mercado. São empresas que tendem a crescer rapidamente e que
materializam na prática o Empreededorismo Inovador.
Nesse sentido, nem todas as formas de empreendedorismo
podem ser consideradas como Startups, empresas criadas por Sobrevi-
vência, ou da modalidade Estilo de Vida, por exemplo, não apresentam
propósitos de inovação, e não são orientadas para o crescimento. E,
43
mesmo que estejam em suas fases iniciais de desenvolvimento (Fase
de Startup), não materializam em suas dimensões organizacionais as
características de Startup, como uma modalidade de empreendedoris-
mo, o Empreendedorismo Inovador.
COMPONENTES PARA A CONSTRUÇÃO DE STARTUPS
Boas práticas da administração indicam que a abertura de uma

empresa deve ser bem planejada pelos empreendedores, que além de
criar o modelo de negócio, devem preparar de maneira prévia toda a
sua estrutura, a partir da contratação de colaboradores, do levantamen-
to de recursos financeiros e pela obtenção dos equipamentos neces-
sários para seu funcionamento. Essa realidade permanece pertinente
para o mundo das Startups, que por serem criadas para enfrentar um
contexto de elevados riscos, apresentam considerável necessidade de
planejamento e organização para seu desenvolvimento.
É preciso ressaltar, entretanto, que esses requisitos não podem
configurar empecilho para a rápida construção das empresas inovado-
ras, uma vez que o time da introdução das Startups nos mercados é um
elemento estratégico para seu desempenho. Isso ocorre porque a com-
petição no ambiente inovador apresenta elevada dependência do “grau
de novidade” da oferta de produtos e serviços em geral. O processo de
“Destruição Criativa” das inovações resulta em um mercado dinâmico,
com ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos, tornando a obsoles-
cência um risco a ser enfrentado por, até mesmo, entrantes do mercado.
Nesse sentido, orienta-se que as Startups sejam criadas com o
mínimo de recursos possíveis para seu funcionamento. Essa premissa
surge por conta do dilema existente entre “recurso vs oportunidade”,
enfrentado por essas organizações. Se por um lado a abundância de

recursos (dinheiro, conhecimento, colaboradores, entre outros) tende
a aumentar a probabilidade de sobrevivência das empresas, um longo
tempo de planejamento pode resultar na perda da oportunidade de em-
preendedorismo apresentado pelo mercado.
Por isso as Startups são incentivadas a funcionar com os míni-
mos recursos possíveis, por vezes, utilizando as garagens como sede da
empresa, iniciando com investimento financeiro da poupança da família
e operando com um “time” extremamente reduzido, com apenas um ou
dois empreendedores. Foi o professor americano Jeffry Timmons (1941-
2008), pioneiro da educação empreendedora no mundo, um dos incenti-
vadores dessa prática. Para ele, os empreendedores deveriam equilibrar
pelo menos três componentes básicos para startarem suas empresas e
44
enfrentarem as instabilidades dos mercados, as ambiguidades das infor-
mações, as incertezas e as diversas forças externas (DORNELAS, 2012).
Os três componentes básicos para o empreendedorismo, se-
gundo o modelo de Timmons, são os seguintes: (I) Oportunidade; (II)
Recursos e (III) Equipe. A consolidação desses elementos por parte dos
empreendedores em suas Startups, permite que sejam cumpridos os
requisitos básicos para que sejam enfrentados os dilemas do mercado e
para serem perseguidas as oportunidades identificadas, apresentando
o mínimo de segurança diante dos desafios. Nesse sentido, para cada
um desse fatores críticos, são traçadas referências de ação para a im-
plementação dos empreendimentos.
Primeiramente, Timmons destaca o papel da oportunidade como
requisito básico para o empreendedorismo. No contexto das Startups,
esse fator crítico se torna ainda mais útil do que em outras formas de em-
preendedorismo, por se tratar de empreendimentos voltados para a reso-
lução de problemas do mercado por meio da inovação. A Oportunidade
de Mercado é comumente conhecida como uma necessidade latente, ou
um problema a ser solucionado. Convém notar, porém, que um problema
ou uma necessidade do mercado somente se torna uma oportunidade
para aqueles que conseguem de alguma forma solucioná-lo. Do contrá-
rio, continuam sendo problemas à espera de serem sanados algum dia.
Essa forma de encarar o conceito de oportunidade é simples,
mas guarda um significado prático para o contexto do empreendedo-
rismo, pois permite identificar o que está sob o controle (ou não) dos
empreendedores no processo de construção de suas Startups. De for-
ma mais clara, é possível perceber que entre os dois componentes da
Oportunidade, Problema e Solução, somente o último fator está sob o
domínio dos empreendimentos.
O Problema é oferecido pelo mercado, a Solução, por sua vez, EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
é apresentada pelo empreendedor. Nesse sentido, o primeiro passo
para a construção de uma Startup é a identificação de um problema la-
tente no mercado, para assim se oferecer uma solução inovadora. Des-
sa forma, é configurada a Oportunidade, um dos fatores críticos para
o empreendedorismo. Vale ressaltar que muitas vezes o problema, ou
necessidade, do mercado já está sendo solucionado por outras empre-
sas, por meio de seus produtos e serviços. Nessas situações, a oportu-
nidade surge à medida que sejam desenvolvidas soluções inovadoras
pelas Startups, que sejam capazes de oferecer melhores benefícios do
que as opções existentes no mercado.
Como já mencionado neste módulo, a inovação surge pela imple-
mentação de melhorias consideráveis sobre produtos, processos, marke-
ting e métodos organizacionais. No contexto das Startups, a solução ino-
45
vadora nada mais é do que o elemento-chave para seu desenvolvimento,
por se tratar da principal força para a sobrevivência e crescimento dessas
pequenas empresas diante de um mercado competitivo e, na maioria das
vezes, composto por grandes players com poder de mercado.
Ideias não são oportunidades! Muitas pessoas caem no

erro de acreditar que suas ideias são excelentes oportunidades
de empreendedorismo, quando na verdade não são. Para que uma
ideia seja uma oportunidade, é necessário que resolva um proble-
ma latente no mercado e que seja ao mesmo tempo exequível. A
clara diferenciação desses conceitos é algo valioso para entusias-
tas que desejam ser empreendedores. Não basta que haja ideias,
elas devem ser soluções para se tornarem oportunidades.
Um outro fator crítico a ser considerado para que Startups se-

jam abertas é a necessidade de ser formada uma Equipe. Os primeiros
participantes da empresa devem apresentar características de criativi-
dade, resiliência e comprometimento com o propósito organizacional.
Normalmente, os primeiros integrantes das Startups são seus fundado-
res, sócios e, por vezes, colaboradores que decidem apostar seu traba-
lho para o crescimento da empresa.
A formação de um time competente e comprometido com a em-
presa é um elemento essencial para garantir sua sobrevivência diante
dos desafios. Sabe-se que as Startups tendem a introduzir inovações nos
mercados, fazendo com que as rotinas organizacionais e os processos
internos sejam diferentes daqueles usualmente vividos em empresas tra-

dicionais. Nesse contexto, o time deve estar apto a construir uma cultura
original para a organização e a aplicar sua criatividade cotidianamente
para solucionar problemas dentro da empresa. Isso implica que os pri-
meiros passos da Startup exigem considerável carga de trabalho por par-
te dos seus membros, em tempos de poucos recursos financeiros.
Essa realidade é um desafio enfrentado pela maioria das em-
presas dessa modalidade. Equipes com baixo nível de entrega ao pro-
pósito da organização tendem a sofrer perdas, oferecendo sérios pro-
blemas para o empreendedorismo nascente. Por isso, é necessário que
os empreendedores sejam capazes de liderar o grupo, motivando seus
componentes a se empenharem pelo desenvolvimento do negócio. Téc-
nicas de motivação, como recompensa por resultados positivos ou até
46
mesmo participação da sociedade, são bem-vindas para se promover a
coesão entre os primeiros membros do empreendimento.
Além dos fatores previamente citados (Oportunidade e Equi-
pe), existe um terceiro elemento, considerado como indispensável para
a criação de Startups na perspectiva de Timmons. Trata-se da variável
“Recursos”, que mais especificamente refere-se à quantidade de dinhei-
ro que a empresa tem para custear seus gastos iniciais (instalações,
equipamentos, marketing e outros custos e despesas).
As formas de financiamento das Startups são diversas, poden-
do ser compostas por recursos dos empreendedores, empréstimos com
amigos e parentes, crowdfunding, linhas de crédito em bancos comer-
ciais, investidores anjo e outras modalidades de obtenção de capital. É
comum que Startups sejam iniciadas a partir da aplicação de recursos
dos proprietários, ou de fontes informais (como de amigos e parentes),
e na medida em que o modelo de negócio seja validado, apresentando
seus primeiros retornos, torna-se viável a captação de recursos com
investidores externos, normalmente em níveis maiores e com maior teor
de exigências sobre os empreendedores.
Até que a validação ocorra e que seja possível trazer um “Tu-
barão” para dentro da Startup (investidor com grande potencial de con-
tribuição), muito esforço deve ser despendido pelos empreendedores
em suas empresas, isso em circunstâncias de escassos recursos finan-
ceiros. Essa realidade, porém, não deve ser estritamente encarada de
forma negativa para o contexto das Startups. Isso porque a falta de re-
cursos financeiros guarda o potencial de gerar, pelo menos, dois fatores
positivos de longo prazo para as empresas iniciantes.
O primeiro deles é a “formação de equipes enxutas”. A falta de
dinheiro faz com que os empreendedores sejam forçados a formar seus
times com o menor número de integrantes possível. Assim, são identi- EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
ficadas as principais competências necessárias para o funcionamento
da empresa, e colaboradores multifuncionais são procurados para cor-
responder ao maior número de tarefas possível. Além disso, inicia-se,
já nos primeiros passos da organização, um processo de “peneira” que
seleciona os colaboradores que se adequam e se comprometem com
a Startup. É importante que os empreendedores fiquem atentos ao seu
time e recompensem seus integrantes no futuro, incluindo-os na colhei-
ta dos frutos da empresa, na medida em que ocorre seu crescimento.
Um segundo fruto a ser mencionado é a formação de uma “cul-
tura de eficiência”. A falta de recursos financeiros faz com que, de manei-
ra compulsória, a Startup busque realizar o máximo de atividades, com o
mínimo de gastos possíveis. Nesse contexto, surgem soluções criativas
para que haja o aumento do faturamento, ao mesmo tempo em que se
47
torna necessário pensar em estratégias de redução de custos. A imple-
mentação de ações de eficiência no início das empresas faz com que bo-
as-práticas, que busquem “fazer mais com menos”, sejam plantadas na
cultura organizacional, de forma a serem naturalizadas pelos colaborado-
res, garantindo bons resultados financeiros para a startup a longo prazo.
Os três fatores críticos apresentados por Timmons podem ser
entendidos como os componentes mínimos para que os empreendedo-
res abram suas sonhadas Startups. Essa perspectiva tende a valorizar
a prática frente à teoria, uma vez que incentiva os indivíduos a encara-
rem o mercado, mesmo tendo o básico de recursos.
É importante ressaltar, porém, que o professor não convida os
empreendedores à uma aventura inconsequente no empreendedoris-
mo, por isso, apresenta o Plano de Negócios como atividade central
para equilibrar os fatores críticos em questão. Essa ferramenta cumpre
o papel de descrever a oportunidade, elaborar as competências e fun-
ções do time, calcular os recursos necessários e mensurar os riscos do
empreendimento. Além disso, apresenta o modelo de negócio proposto,
demonstrando sua viabilidade, favorecendo o conhecimento dos em-
preendedores a respeito dos seus próprios empreendimentos e facili-
tando a captação de recursos por parte dos investidores.
MINIMUM VIABLE PRODUCT (MVP): UMA ESTRATÉGIA DE VALI-

DAÇÃO PARA STARTUPS
A oferta de soluções inovadoras para problemas enfrentados nos

mercados é uma característica central das atividades em Startups, cujo su-
cesso depende da aceitação de seus produtos pelos clientes em potencial.
O contexto da oferta de inovações, porém, é repleto de incertezas, pois na
maioria dos casos, os empreendedores não sabem se seus produtos real-

mente despertarão o interesse dos potenciais consumidores ou se serão
bem aceitos pelo mercado, antes que a Startup inicie seu funcionamento.
A validação do produto de uma Startup está intimamente ligada
à viabilidade do Modelo de Negócio, uma vez que, devido à escassez
de recursos, esse tipo de empresa, com frequência, tem que concen-
trar seus esforços em torno da oferta de um só produto inovador, que
assume o core business da organização. Portanto, muitas empresas
apostam seu sucesso no êxito de sua inovação, fazendo com que seja
preciso despender um “saudável cuidado” sobre o processo de elabora-
ção e oferta de produtos para o mercado.
Como ferramenta de estratégia de validação de negócios, o MVP
foi criado para reduzir as incertezas das Startups quanto à aceitação de
48
seus produtos pelo mercado. A sigla veio da expressão em inglês, Minimum
Viable Product, que corresponde em português à Produto Minimamente
Viável. O MVP se tornou conhecido por meio do célebre livro “A Startup
Enxuta” de Eric Ries, que aborda casos e técnicas para a construção de
Startups de qualidade, com poucos recursos e no menor tempo possível.
De maneira clara, o MVP é uma ferramenta de pesquisa que
consiste na criação de uma versão minimamente viável do produto a
ser comercializado, a fim de que sejam levantadas informações sobre
seus consumidores, com o menor custo e esforço possível. A finalidade
da aplicação dessa ferramenta é o aprendizado da Startup a respeito
do mercado que pretende atender. Uma vez aplicado o MVP, a empre-
sa entra em um ciclo de melhoria do produto e contínuos testes para
receber os feedbacks dos clientes. Esse processo, quando exercido de
maneira correta, permite que Startup atinja Market fit, ou seja, que seu
produto esteja adequado para comercialização no mercado.
Os benefícios esperados com essa prática se concentram na
possibilidade de a empresa conhecer melhor o problema que se preten-
de solucionar e adequar seu produto à realidade evidenciada pela pes-
quisa. Com a aplicação do MVP, a Startup consegue desenvolver seu
produto, tendo por base a experiência do consumidor. Esse processo
tende a oferecer maior segurança sobre o futuro sucesso do empreen-
dimento, por meio da validação do produto. Além disso, reduz os riscos
de falha, favorece a estratégia no longo prazo e fortalece a imagem da
empresa frente os potenciais investidores.
Para que o MVP seja realizado de maneira correta, é possível
que sejam seguidos os seguintes passos:
- É necessário, primeiramente, que sejam identificados os clientes
em potencial da empresa (conhecidos também como leads). Eles formarão
um grupo de testes pelo qual serão obtidas as informações do MVP. É co- EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
mum no meio online que sejam utilizadas landing pages, com a finalidade
de apresentar o produto ao mercado, captar as primeiras impressões e
listar os contados daqueles que demonstram interesse pela oferta.
- A partir dos resultados provenientes da etapa anterior, é neces-
sário que sejam analisadas as primeiras impressões, que irão subsidiar
a elaboração de hipóteses a serem testadas pelo MVP. Além disso, é ne-
cessário que seja evidenciado o perfil de cliente que a simples apresen-
tação do produto conseguiu alcançar, pois este será incluso na pesquisa.
- Tendo sido realizadas as etapas um e dois, é possível ela-
borar o produto com o mínima de viabilidade (MVP) para ser testado e
aprimorado a partir da opinião do grupo de potenciais consumidores.
Vale ressaltar que o MVP deve ser construído com o menor custo pos-
sível e os empreendedores devem atentar, porém, para que a tentativa
49
de promover a economicidade não desconfigure o produto, a ponto de
se tornar um item distante daquele idealizado pela Startup.
O MVP deve ser utilizado como uma ferramenta de melhoria
contínua do produto a ser ofertado pela Startup. Existe a possibilidade
de o produto ser prontamente aceito pelos consumidores, apresentan-
do, portanto, necessidades mínimas de aprimoramento. Ocasiões em
que são identificadas oportunidades de renovações profundas no MVP
devem ser prontamente aproveitadas pelos empreendedores, caso se-
jam identificados os benefícios de transformação. O processo de re-
definição total do produto com base no feedback dos consumidores é
conhecido como “Pivotagem”, no MVP. Essa palavra vem do verbo em
inglês “to pivot”, que indica o ato de retornar.
Figura 2 — Ciclo de Melhoria do Produto por MVP.
A Figura 2 demonstra o ciclo formado pela busca por aprimora-

mento do produto de Startups por meio da ferramenta de MVP. Da ver-
são planejada do produto, é construído um protótipo com os elementos
mínimos que representam sua utilidade a ser testada pelo grupo de con-
sumidores. As percepções dos clientes são coletadas e utilizadas para o
melhoramento da ideia de produto previamente estabelecida. Esse ciclo
pode ser seguido pelos empreendedores até que sejam atingidos níveis
satisfatórios de feedbacks positivos, para que seja elaborada uma ver-
são final do produto a ser apresentada no mercado.
Este capítulo ofereceu informações a respeito do conceito de
Startups, suas tipologias, seus componentes básicos e seu processo de
validação por MVP, de forma que sejam conhecidos os fundamentos e as
práticas essenciais aplicáveis ao contexto das Startups. O próximo capí-
tulo visa dar continuidade a esses processos, aprofundando, porém, em
ferramentas e etapas básicas de planejamento, negociação e captação de
recursos para a operacionalização dessa forma de empreendedorismo.
50
QUESTÃO 1
(SANEAGO/GO — ADMINISTRADOR — CS/UFG — 2018)
A semelhança crescente das estruturas de demanda e oferta, que
favorece a apropriação de ganhos de escala, a padronização de
técnicas produtivas e administrativas, a redução do ciclo de vida
dos produtos, a mudança do foco da concorrência entre produtos
para a competição em termos de tecnologia de processos e as mu-
danças culturais, é consequência da:
a) globalização.
b) inteligência competitiva.
c) produção enxuta.
d) competência essencial.
QUESTÃO 2
(CÂMARA MUNICIPAL DE JABOTICABAL/SP — AGENTE DE ADMI-
NISTRAÇÃO — VUNESP — 2015)
Dos produtos a seguir, aquele que possui como uma de suas prin-
cipais características a intangibilidade é:
a) logística.
b) serviços.
c) construção civil.
d) agronegócios.
e) indústria.
QUESTÃO 3
(AL/RR — ADMINISTRADOR — FUNRIO — 2018)
A estratégia que torna uma organização mais competitiva, ofere- EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
cendo aos seus consumidores produtos a menor preço que os
concorrentes, é denominada:
a) diferenciação.
b) focalização.
c) implementação.
d) liderança de custo.
QUESTÃO 4
(INMETRO — ANALISTA EXECUTIVO EM METROLOGIA E QUALI-
DADE — IDECAN — 2015)
A partir da década de 50, o conceito de qualidade, que até então
era relacionado apenas à perfeição técnica de um produto, evoluiu
para adequação do produto ao uso. O entendimento predominante
51
nas últimas décadas e que certamente representa a tendência fu-
tura é a conceituação de qualidade como satisfação dos clientes.
Diante do exposto, são considerados atributos da qualidade dos
produtos, exceto:
a) confiabilidade.
b) conservadorismo.
c) instalação e orientação de uso.
d) desempenho técnico ou funcional.
e) qualidade percebida e imagem da marca.
QUESTÃO 5
(IF/SC — PROFESSOR/ADMINISTRAÇÃO — IF/SC 2015)
Na figura abaixo, o gráfico representa o ciclo de vida de um deter-
minado produto em um determinado período.
Figura - Ciclo de Vida do Produto.
Fonte: (KELLER, 2006).
Pode-se afirmar que o gráfico representa um ciclo de vida do produ-

to definido como padrão ____________________________. Assinale a

alternativa que CORRETAMENTE preenche a lacuna da frase acima.
a) De crescimento-queda-maturidade.
b) Ciclo-novo-ciclo.
c) Escalonado.
d) Sino.
e) Modismo.
QUESTÃO 6
(UFC — ADMINISTRADOR — CCV/UFC — 2015)
Economia de escala é derivada de melhoria gradativa na eficiência por
meio da experiência à medida que a empresa vai crescendo, podendo
ser uma ameaça aos novos entrantes por se caracterizar como:
52
a) dumping.
b) retaliação.
c) barreira de entrada.
d) estratégia de custo baixo.
e) estratégia de ganho contínuo.
QUESTÃO 7
(SEGEP/MA — ANALISTA EXECUTIVO/ADMINISTRADOR — FCC —
2018)
A evolução do pensamento em Administração permite instalar um
debate acerca da transição de paradigmas organizacionais, ou seja,
do paradigma industrial ao paradigma pós-industrial. Considere:
I. Da organização voltada aos recursos para uma organização vol-
tada à demanda.
II. De um regime que elimina as tarefas delimitadas para um regime
com alto grau de especialização de tarefas.
III. De um modelo baseado em economia de escopo para um mode-
lo estritamente baseado em economia de escala.
IV. Da organização vertical do trabalho para uma organização hori-
zontal do trabalho.
V. Da ênfase na redução da responsabilidade do trabalhador para
uma ênfase na corresponsabilidade do trabalhador.
São consideradas transições entre esses dois paradigmas o que
consta apenas em:
a) I, IV e V.
b) II, III e V.
c) I, III e IV.
d) II e III.
e) IV e V. EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
EMPREENDEDORISMO: TRANSFORMANDO IDEIAS EM NEGÓCIOS
Em 1989, Robinson se casou, concluiu a faculdade de odontologia e com
a ajuda do pai montou um consultório odontológico, onde exerceu a pro-
fissão por dois anos seguidos. Como não obteve o retorno financeiro es-
perado, começou a procurar por novos negócios. Foi quando se lembrou
do que havia observado durante a sua viagem para os Estados Unidos,
que muitas pessoas consumiam comida chinesa e que as recebiam em
caixas entregues em suas próprias casas. Essa ideia, no seu modo de
ver, tinha um grande potencial de dar certo no Brasil, visto que, mesmo
tendo se passado cinco anos da sua viagem, nenhum serviço semelhante
tinha sido implantado aqui. Foi então que aflorou a ideia de montar o seu
53
próprio negócio, o China In Box. [...] Após ter identificado o local mais
apropriado para abrir a loja, Robinson partiu para a captação de recursos
e primeiramente contou com a ajuda de seu pai e de sua irmã mais nova,
Helen Shiba, formada em marketing, que acabaram lhe complementando
no seu ponto fraco: a organização. Os recursos financeiros ele obteve
vendendo o seu consultório de odontologia e o restante foi financiado
pelo seu pai. [...] Com o passar do tempo, devido ao aumento nas ven-
das e ao crescimento do negócio, houve a necessidade de contratação
de novas pessoas e a divisão formal das tarefas entre Robinson e sua
irmã, e cada um passou a ser responsável pela área onde tinha um maior
conhecimento e habilidade: no caso da sua irmã, marketing e finanças,
e no seu caso, por todo o processo de compra da matéria-prima, pela
contratação de mão de obra e até mesmo pelo atendimento aos clientes
[...]”. Quais os fatores indicados como essenciais para a construção de
startaps (segundo o modelo de Timmons) podem ser identificados na his-
tória do China in Box? Identifique-os e descreva-os.
TREINO INÉDITO
Com base em seus conhecimentos sobre o MVP, assinale a alter-
nativa incorreta.
a) MVP é a sigla para Minimum Viable Product que corresponde em
português a “Produto Minimamente Viável”.
b) O MVP é parte de conjunto de técnicas apresentadas no livro “A Star-
tup Enxuta” de Eric Ries, que visam auxiliar na construção de Startups
de qualidade, com poucos recursos e no menor tempo possível.
c) O MVP é consiste na criação de uma versão minimamente viável do pro-
duto a ser comercializado pela startup, a fim de que sejam levantadas infor-
mações sobre seus consumidores, com o menor custo e esforço possível.
d) Pivotagem em MVP corresponde ao momento em que a startup con-
segue atingir o market fit, de forma que não sejam necessários maiores
aprimoramentos sobre o modelo de negócio.
e) Além de validar a aceitação do produto da empresa no mercado, o
MVP pode ser utilizado como uma ferramenta de melhoria contínua dos
bens ou serviços ofertados pelas Startups.
NA MÍDIA
STARTUP LANÇA SERVIÇO DE TELEMEDICINA PARA TODO O PAÍS
Para respeitar a quarentena, a grande maioria dos serviços está ado-
tando formas remotas para continuarem ativos. E a medicina, ainda que
possua bastante demanda presencial nesse período, também está ten-
do seus serviços remotos mais procurados. A Cuidas, startup de saúde
e tecnologia, desenvolveu uma versão digital de seus serviços, para
54
que seja possível atender a todos durante o isolamento social devido ao
coronavírus. Denominada Cuidas Digital, a plataforma é focada em ofe-
recer serviços de atenção primária para pacientes das empresas par-
cerias. A startup, por meio do novo aplicativo, conecta funcionários das
companhias parceiras com médicos cadastrados no sistema da Cuidas.
Por meio do Prontuário Eletrônico Digital, a consulta é feita, de forma
completa, por telemedicina, e a companhia garante que o paciente pos-
sa ter acesso sempre ao mesmo médico, para que seja possível criar
um vínculo de confiança. Silva acrescentou que, diferentemente da Cui-
das presencial, o serviço Cuidas Digital está presente e disponível para
todo o país – e não apenas para a cidade de São Paulo. A intenção é
que, quando a situação normalizar, as consultas presenciais voltem a
ser o foco, mas o serviço remoto ainda existirá por um preço de 35 reais
mensais – valor que cobre todas as consultas, independentemente do
número realizado.
Data: 05 abr. 2020.
Fonte: (REVISTA EXAME, 2020). Disponível em: <https://exame.com/
tecnologia/startup-lanca-servico-de-telemedicina-para-todo-o-pais/>.
Acesso em: 11 mar. 2021.
NA PRÁTICA
Existem situações e indivíduos que concebem ideias inovadoras de ne-
gócio, capazes de oferecer valor para o mercado e com elevado potencial
de retornos financeiros, mas que nunca “saem do papel” devido à falta
de motivação, suporte financeiro e conhecimento técnico por parte des-
ses potenciais empreendedores. É para atender realidades como essas
que novas instituições de apoio ao empreendedorismo como as “Acele-
radoras” de startups são criadas. Aceleradoras de startups são organi-
zações de apoio ao empreendedorismo inovador, que visa criar valor a EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
partir do contínuo suporte ao desenvolvimento de empresas escaláveis,
em seus estágios iniciais. Dessa forma, essas instituições visam captar
“boas ideias” de solução para o mercado e oferecem condições para que
sejam validadas e transformadas em oportunidades lucrativas de negó-
cio, por meio da aplicação de recursos técnicos e financeiros para criação
de empresas. Ao ingressar em um programa de aceleração, o empreen-
dedor em potencial terá a oportunidade de tornar a ideia de negócio em
uma possibilidade clara de empreendedorismo. Para tanto, sua proposta
de empresa será desenvolvida a partir da mentoria de empreendedores
e profissionais experientes no campo do empreendedorismo e transfor-
mada em um modelo de negócio exequível, passível de ser apresentado
para investidores para a captação de recursos. Os métodos aplicados
nessas organizações visam acelerar o desenvolvimento de startups, en-
55
curtando o tempo de construção de empresas e promovendo uma consi-
derável redução dos riscos de falência desse tipo de negócios.
56
CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
DE STARTUPS

Uma vez abordados os conceitos e os tipos de empreendedoris-
mo e inovação, bem como as definições de startups e os princípios bási-
cos de construção e validação desse tipo de negócio, é possível avançar
nos estudos a respeito das etapas de planejamento e implementação de
startups no mercado. Para isso, se torna interessante apresentar de ma-
neira visual as possíveis etapas a serem observadas por empreendedo-
res que desejam desenvolver suas ideias de construir os seus negócios.
Algumas fases foram previamente descritas neste módulo. Esse capítulo
visa apresentar uma síntese sobre o caminho para a geração de startups
e indicar mais algumas ferramentas para auxiliar os empreendedores em
sua trajetória de empreendedorismo inovador.
5757
CAMINHO PARA A GERAÇÃO DE STARTUPS
Modelos sobre as diversas etapas no processo do empreen-

dedorismo são bastante comuns no meio educacional da administração
(DORNELAS, 2012). Isso se justifica pelo potencial didático dessas fer-
ramentas para orientar os estudantes sobre caminhos seguros para em-
preender. Sendo assim, foi elaborado um modelo contendo as principais
etapas do empreendedorismo para startups propostas nesse curso.
Figura 3 — Caminho Para a Geração de Startups.
O caminho para a geração de startups é composto por quatro

fases distintas, que podem ocorrer de maneira simultânea, a depender
da trajetória de cada empreendedor a citar:
- Identificação da Oportunidade: etapa em que são desenvol-
vidas soluções inovadoras com base na identificação de problemas a
serem sanados nos mercados. Nessa fase, os empreendedores iden-
tificam o potencial da aplicação de inovações para atender às necessi-
dades latentes dos consumidores. Trata-se do primeiro passo para uma

startup bem-sucedida. O desencontro entre a proposta dos empreen-
dedores e a realidade do mercado é uma das principais causas para a
falência do empreendedorismo em seus estágios iniciais.
- Construção do Modelo de Negócio: trata-se de um período
de aprendizado para os empreendedores, de construção e validação
da proposta de negócio. Nessa fase, os empreendedores têm a opor-
tunidade de aprimorar as soluções a serem ofertadas para o mercado
e consolidar sua proposta de negócio. São utilizadas ferramentas de
validação de produtos, como as estratégias de MVP, bem como de pla-
nejamento e viabilidade de startups, como o Plano de Negócios.
- Busca por Recursos: a construção do Plano de Negócios e
a Validação do produto oferecem condições para que a startup esteja
58
adequada para a captação de recursos financeiros no mercado. Estas
ferramentas garantem maior confiabilidade aos empreendedores frente
a possíveis investidores, uma vez que permitem validação do produto
e a clara apresentação do modelo e viabilidade do empreendimento. A
busca por recursos financeiros e parceiros de investimento é um mo-
mento crucial para o sucesso das empresas.
- Implementação: a última fase desse modelo é, na verdade, o
começo da trajetória de crescimento da empresa. É o momento em que
a startup é finalmente implementada e começa a ofertar seus produtos
no mercado. Esse processo exige que os empreendedores assumam
papéis mais claros de gestão frente às diversas atividades exercidas
por suas empresas.
Vale ressaltar que essas etapas nem sempre ocorrem de ma-
neira cronológica na prática, sendo muitas vezes vivenciadas de manei-
ra simultânea pelos empreendedores, o que confere maior complexida-
de ao processo de desenvolvimento dos negócios.
Não são raros os casos em que uma tecnologia é desenvolvida
para determinada função, e acaba se tornando valiosa para atender
diferentes demandas do mercado. Além disso, é possível que as empre-
sas sejam implementadas a partir da aplicação de recursos próprios dos
empreendedores, sem que sejam criados planos de negócios e sem
que sejam aplicadas estratégias de validação prévia dos produtos.
Esse contexto aumenta os riscos de falência das empresas nas-
centes, que podem vivenciar a experiência de “queimar a largada” na corri-
da por frações do mercado. Isso não significa, porém, que não há a possi-
bilidade de empresas nesse contexto sobreviverem, os produtos ofertados
e o modelo de negócio podem ser validados na prática, a partir de um
processo de “tentativa e erro”, e o sucesso do negócio pode ser alcançado
pela persistência dos empreendedores e pela qualidade do produto. EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
A busca por organizar as ferramentas e as possíveis etapas do

empreendedorismo de startups em um modelo cronológico é um instru-
mento didático para ressaltar a importância de cada uma das fases do
processo empreendedor. Neste módulo, foi apresentado previamente o
conceito de oportunidade, bem como uma ferramenta de validação. Os
elementos subsequentes do “caminho de construção de startups” servi-
rão como referência para a apresentação de ferramentas consideradas
importantes para o desenvolvimento desse tipo de empreendedorismo.
PLANO DE NEGÓCIOS
Entre os diversos instrumentos de planejamento para o empre-

59
endedorismo, convém que seja destacado o Plano de Negócios (Busi-
ness Plan). Trata-se de uma ferramenta amplamente divulgada pelas
boas práticas da administração, e por ser conhecido no contexto dos
negócios, e requerido por investidores no mundo inteiro, o Plano de
Negócios assume posição indispensável no processo de construção e
desenvolvimento das empresas modernas.
Além dos benefícios citados, é importante ressaltar que o Busi-
ness Plan é uma ferramenta efetiva para a análise dos projetos de empre-
endedorismo, para a descrição e definição dos negócios, para o cálculo
de sua viabilidade, identificação das ameaças e captação de investimen-
tos. Tais características fazem com que esse instrumento de planejamen-
to, seja responsável pela antecipação de possíveis falhas das empresas,
reduzindo, assim, a taxa de mortalidade do empreendedorismo, especial-
mente o inovador, que tende a enfrentar mercados de elevado risco.
Nessa seção, serão apresentadas duas estruturas distintas de
plano de negócio, o Plano de Negócios Tradicional, que apresenta uma
estrutura robusta em termos de quantidade e profundidade de informa-
ções, e o Business Model Canvas (BMC), uma alternativa sintetizada
do plano de negócios, amplamente aplicada ao contexto das startups.
Plano de Negócios Tradicional
A fim de diferenciar o Plano de Negócios “extenso” do modelo

“sintético”, proposto pela ferramenta Business Canvas, foi-lhe conferi-
do, neste módulo, o nome de Plano de Negócios Tradicional, que cor-
responde ao instrumento de planejamento “tradicionalmente” aplicado
pelos empreendedores e que visa realizar uma descrição densa dos
diversos aspectos do negócio proposto.
Existem várias estruturas indicadas para o Plano de Negócios.

Para fins didáticos, será apresentada a fórmula divulgada pelo Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), adequa-
da a esse curso devido a clareza e efetividade desse modelo, no que
tange à proposta de planejamento detalhado. Convém ressaltar, tam-
bém, a reconhecida qualidade dos serviços prestados pelo SEBRAE,
bem como o protagonismo exercido por essa instituição no contexto do
desenvolvimento do empreendedorismo consciente no Brasil.
Além disso, com base nas informações prestadas nesta seção,
será possível ao estudante gerar seu próprio Plano de Negócios por
meio do software de “Plano de Negócios do SEBRAE”, que é ofertado
gratuitamente no site da instituição e que segue a mesma estrutura a
ser apresentada neste capítulo.
60
Segundo o SEBRAE, o Plano de Negócios pode ser definido
como:
Um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais

passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, dimi-
nuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e
restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado (SEBRAE
2013, p. 13, grifo nosso).
Ou seja, o Plano de Negócios é o esforço de planejamento da

proposta de empresa materializado em um só documento, o qual permi-
te ao empreendedor definir seus objetivos e estratégias de negócio, de
forma que sejam antecipados os possíveis erros da elaboração da ideia
de empresa, fazendo com que sejam reduzidos os riscos do empreen-
dedorismo nascente.
O Business Plan segue uma estrutura básica de construção, a
ser apresentada em um documento de aproximadamente 10 a 15 pá-
ginas. Essa ferramenta de planejamento deve cumprir o papel de de-
monstrar minimamente a viabilidade de um empreendimento em suas
dimensões estratégicas, mercadológicas, financeiras e operacionais.
Ao fim de sua elaboração, o empreendedor deve ser capaz de
responder algumas questões importantes a respeito de seu empreendi-
mento, tais como: O que é a empresa? O que irá ofertar ao mercado?
Qual a necessidade que visa atender? Como ela irá funcionar? Onde se
pretende chegar? Quais são os riscos? Ela é financeiramente viável?
Como, quanto e quando será possível lucrar com esse negócio?
Figura 4 — Estrutura do Plano de Negócios.

61
A estrutura do Plano de Negócios, apresentada na Figura 4, é
composta por cinco funções básica para o empreendedorismo (Análise
do Mercado, Marketing, Operações e Estratégia) que, por sua vez, tem
suas informações sintetizadas já nas primeiras páginas do documento,
no Sumário Executivo.
O Sumário Executivo é a porta de entrada do Plano de Ne-
gócios, ele se encontra nas primeiras duas páginas do plano e tem o
objetivo de sintetizar os principais pontos do negócio para o leitor (prin-
cipalmente potenciais investidores). Por isso, é importante que estejam
escritas nessa seção as informações gerais sobre a empresa, como o
nome, objetivo, missão, visão, valores e produtos, além de um breve
resumo do currículo vitae dos empreendedores, de forma que sejam
apresentadas suas formações e experiências prévias que contribuirão
para o desenvolvimento da firma. Por fim, convém que já sejam apre-
sentados alguns dados financeiros, como investimento inicial, participa-
ções societárias e os resultados dos cálculos de viabilidade.
Após o Sumário, devem ser apresentados os aspectos gerais
que justificam a existência da organização. Essa argumentação é susten-
tada pela Análise do Mercado que, por sua vez, apresenta informações
a respeito da necessidade do mercado que a empresa pretende atender
com a oferta de seus produtos, ou prestação de seus serviços. Além disso,
é necessário que sejam oferecidos dados a respeito dos principais atores
de mercado que se relacionarão de alguma forma com o empreendimen-
to proposto. Por isso, uma análise de mercado satisfatória deve descre-
ver as características dos consumidores a serem atendidos (padrões de
consumo, faixa de renda, por exemplo), apresentar os fornecedores com
quem serão estabelecidas relações comerciais, bem como identificar os
principais concorrentes a serem enfrentados pela organização.
Uma vez apresentadas as características do mercado, no Pla-
no de Marketing, os empreendedores têm a oportunidade de descrever

suas estratégias de acesso aos consumidores. Mais especificamente,
espera-se que nessa etapa do plano sejam apresentados os detalhes a
respeito do(s) produto(s) ofertado(s) pela organização, seus diferenciais
e benefícios. É importante também que seja descrita a estratégia de
precificação de cada item a ser comercializado pela empresa. Por fim,
os empreendedores podem apresentar as formas pelas quais os bens
e serviços chegarão às mãos do consumidor final, bem como as estra-
tégias de comunicação (promoção) da empresa, para que os potenciais
clientes sejam informados da existência de suas ofertas.
62
Dois dos maiores estudiosos de marketing do mundo, os
professores Jerome McCarthy e Philip Kotler, criaram um modelo bá-
sico para orientar as empresas a respeito de suas estratégias de mer-
cado. Conhecido como 4Ps do Marketing ou Mix de Marketing, a ferra-
menta apresenta 4 variáveis controláveis pelos empreendedores, que
influenciam diretamente os retornos de consumo do mercado.
São elas:
- Produto: que representa os itens que irão atender às neces-
sidades do mercado.
- Preço: que representa o custo para que o consumidor em
potencial tenha sua necessidade atendida.
- Praça: a forma como os produtos e serviços serão distribuí-
dos no mercado.
- Promoção: que representa as estratégias de comunicação da
empresa, para que os outros “Ps” se tornem conhecidos pelo público.
A seção correspondente ao Plano Operacional deve ser de-
dicada para a descrição da estrutura de produção e do funcionamento
das empresas. Nessa etapa do Business Plan, o empreendedor tem a
oportunidade de apresentar o layout da empresa, composto pelo arranjo
físico e pela disposição das máquinas e equipamentos na organização.
Além disso, deverão ser detalhadas as atividades envolvidas nos princi-
pais processos que envolvem a produção ou prestação de serviços da
firma e as principais funções a serem exercidas pelos colaboradores.
Assim, é possível que seja informado o número de funcionários neces- EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
sários na empresa, bem como os postos e a hierarquia organizacional.
A quinta seção do plano é dedicada ao Plano Estratégico da
empresa. A estratégia corresponde à forma como as empresas agirão
no mercado para que sejam atingidos seus objetivos corporativos. Por
isso, é necessário que os empreendedores descrevam onde desejam
chegar com sua organização e traçar um plano de metas e ações para
que, uma vez seguido, obtenham sucesso naquilo que se propõem a
fazer. Um instrumento muito utilizado para auxiliar os gestores em suas
estratégias organizacionais é a Matriz SWOT, que corresponde à uma
matriz de quatro quadrantes, que permite a organização de itens rela-
cionados à fatores internos, como os Pontos Fortes e Pontos Fracos da
empresa, e fatores externos como as Ameaças e Oportunidades que o
mercado oferece. A identificação dessas características internas e ex-
63
ternas favorecem a construção de estratégias exequíveis para a firma.
Após serem apresentadas todas as informações relativas à
empresa no que se refere ao seu propósito, operações e estratégias, o
empreendedor tem a oportunidade de comprovar a viabilidade de sua
proposta no Plano Financeiro, que tem o objetivo de descrever os valo-
res necessários para a criação do negócio, bem como demonstrar seu
potencial de retorno, dado os padrões de receita e lucratividade a serem
calculados. A estrutura do Plano Financeiro deve apresentar, pelo me-
nos, quatro elementos básicos:
- Investimento Total: que informe o montante a ser aplicado
para a criação do empreendimento.
- Estimativa de Faturamento: contendo a quantidade de ven-
das esperadas e os valores faturados, com base nos preços dos produ-
tos e serviços.
- Análise de Custo: apresentando todos os gastos relativos à
operacionalização do negócio, seja com a atividade fim da organização,
ou com atividades administrativas.
- Demonstrativo de Resultados (DE): demonstra, com base nas
expectativas de custos e receitas, o resultado da empresa no período
de cálculo em termos de Lucro ou Prejuízo.
A apresentação do Plano Financeiro deve ser cuidadosamente
elaborada pelos empreendedores, de forma que os valores inclusos nos
cálculos estejam o mais próximo possível da realidade. O distanciamen-
to das expectativas financeiras da empresa com os valores reais de
mercado, configura um erro grave de elaboração do Plano de Negócios,
que compromete todo o trabalho realizado na construção desse docu-
mento. A dedução correta do Investimento Total, Faturamento e Custos
permite que o valor (lucro ou prejuízo) apresentado no DE seja confiável
e justifique esforços de investimentos pessoais e de terceiros.
Além das expectativas de lucro a serem apresentadas pelo

Demonstrativo de Resultados, os empreendedores podem valer-se de
outras ferramentas que atestam a viabilidade dos negócios e que po-
dem ser calculadas a partir de informações presentes no próprio Plano
Financeiro. O Quadro 1 oferece uma síntese de alguns Índices de Via-
bilidade, indicados pelo SEBRAE, e amplamente utilizados por empre-
endedores na construção do Plano de Negócios.
64
Quadro 1 — Indicadores de Viabilidade de Negócios.
Fonte: (SEBRAE, 2013).
O Plano de Negócios é uma ferramenta valiosa para o pla-

nejamento do empreendedorismo e assume um importante papel no
processo de captação de recursos com os investidores. Além disso, o
Business Plan pode ser utilizado como instrumento de diagnóstico or-
ganizacional, em empresas já consolidadas no mercado, uma vez que
apresenta um registro das expectativas estabelecidas no processo de
criação do empreendimento. Cada vez mais, essa ferramenta é indi-
cada para o empreendedorismo nascente, uma vez que são muitas as
empresas que chegam à falência por falhas gerenciais, que poderiam
ser previstas no processo de criação do Plano de Negócio.
65
Business Model Canvas (BMC)
O Business Model Canvas (BMC) foi proposto por Alexander

Osterwalder em seu livro “Business Model Ontology”, mas se tornou
amplamente conhecido no mundo pelo best seller “Business Model Ge-
neration: Inovação em Modelos de Negócios”, com a coautoria de Yves
Pigneur. Trata-se de uma ferramenta rápida de planejamento de negó-
cios, que sintetiza os elementos básicos para a criação de uma empre-
sa em apenas um plano.
O Canvas é um instrumento prático de organização das ideias
para o empreendedorismo, que pode ser desenhado em uma lousa,
uma planilha, uma folha de papel, ou até mesmo um guardanapo (em
casos em que a ideia não possa esperar). Foi criado para gerar pratici-
dade e pode ser construído rapidamente, em 15 a 30 minutos de traba-
lho em alguns casos, e por esse motivo se tornou um instrumento muito
conhecido no mundo das startups.
O BMC é uma excelente forma de mapear ideias, permitindo que
sejam comunicadas, entendidas, testadas e, por isso, aprimoradas. Por
permitir o registro e reflexão a respeito de fatores críticos da construção
de uma empresa, o Canvas é reconhecido como uma modalidade de Pla-
no de Negócios. A estrutura dessa ferramenta é apresentada na Figura 5.
Figura 5 — Exemplo de Business Model Canvas (BMC).

Como pode ser conferido na Figura 5, o Canvas corresponde a

66
um plano composto por nove quadros, representando os principais seg-
mentos que formam as organizações. Em cada uma das caixas o empre-
endedor irá listar elementos que correspondem a cada um dos “temas”
propostos. Ao final, será possível entender os fatores chaves que com-
põem a empresa e aprimorar as ideias relacionadas ao negócio.
A seguir são apresentados cada um dos componentes do Busi-
ness Model Canvas (BMC). Não há obrigatoriedade de o empreendedor
iniciar o preenchimento do Canvas a partir de um segmento específico,
a ideia é que os quadros sejam completados à medida que as informa-
ções correspondentes surjam, no processo criativo de idealização do
empreendimento.
- Proposta de Valor: a partir da centralidade da proposta de
valor no modelo, o Canvas ressalta o papel principal que o cliente deve
exercer na existência das organizações. Nesse quadrante, o empreen-
dedor é convidado a escrever uma síntese do(s) produto(s) ou servi-
ço(s) a ser ofertado pela empresa, além disso, deve ser apresentado o
conjunto de benefícios que pretendem oferecer.
- Parceiros Chave: nesse segmento os empreendedores de-
vem apresentar os principais parceiros da organização, como fornece-
dores, distribuidores, indivíduos e outras instituições.
- Atividades-Chave: nesse quadrante devem ser descritos os prin-
cipais processos de produção do produto ou de prestação de serviços que
serão essenciais para a construção do valor a ser ofertado ao mercado.
- Relacionamento: a construção desse bloco visa definir as
ações a serem tomadas na organização para reter os clientes e fortale-
cer a marca no mercado.
- Segmento de Clientes: esse quadrante é dedicado à identifi-
cação do cliente a ser atendido pela organização.
- Recursos-Chave: correspondem à descrição dos principais EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
recursos (financeiros, humanos, materiais e intelectuais) que irão ga-
rantir a geração de valor na empresa.
- Canais: nesse quadrante é sintetizada a forma como o poten-
cial consumidor irá acessar o produto ou o serviço ofertado. Assim, é
importante que sejam escritos os componentes de distribuição a serem
utilizados pela empresa.
- Estrutura de Custos: a definição dos recursos necessários
para a construção da empresa corresponde também a um determinado
custo organizacional. Nesse quadrante, os empreendedores são convi-
dados a definir todos os principais custos envolvidos no negócio.
- Fontes de Receita: esse quadrante é dedicado à descrição
das principais fontes de receita das organizações. Assim, os empreen-
dedores conseguirão identificar as formas de geração de recursos por
67
parte da empresa.
Uma vez completo o Canvas da organização, o empreendedor
conseguirá visualizar sua empresa em apenas uma tela. A construção
desse plano de negócios é ideal para sintetizar a proposta de empreen-
dimento, e pode ser realizada tanto de forma individual, quanto em gru-
po. Trata-se de uma ferramenta simples e profundamente útil ao empre-
endedorismo. Vale ressaltar, porém, que o BMC não substitui o Plano
de Negócios Tradicional, cuja profundidade de análise atinge maiores
níveis, mas juntos, configuram-se em válidos instrumentos complemen-
tares no contexto da construção do empreendedorismo nascente.
APRESENTANDO PARA INVESTIDORES
A busca por recursos financeiros é um momento crucial no pro-

cesso empreendedor das startups. A natural necessidade de dinheiro para
custear os gastos iniciais para a implementação da ideia de empresa é um
dos fatores que sustentam a importância dessa fase. Além dessa realida-
de, convém ressaltar algumas especificidades do contexto das startups.
Primeiramente, a essência inovadora dessa modalidade de
empreendedorismo geralmente acarreta elevados níveis de risco para
investimento. Essa característica faz com que seja demandado um estilo
de capital próprio, com custos adequados ao empreendedor. Ademais,
muitas vezes, percentuais de propriedade da empresa são oferecidos
em contrapartida ao investimento, fazendo com que, juntamente com
os recursos financeiros, novos tomadores de decisão sejam inclusos no
corpo organizacional da empresa, podendo gerar condições favoráveis
ou desfavoráveis para o desenvolvimento da organização. Isso depen-
de muito do tipo de parceiro incluso no negócio.
Esses fatores fazem com que o momento de buscar investimento

seja algo importante para o futuro do negócio. Assim, convém que nessa
etapa os empreendedores estejam com seus modelos de negócio consoli-
dados, de maneira que estejam cientes de todas as dimensões que envol-
vem a empresa, bem como dos rumos que desejam traçar com a organi-
zação. Alguns dos tipos mais comuns de financiamento para startups são:
- Bootstrapping: corresponde ao investimento gerado pelo pró-
prio empreendedor ou pela equipe que está empreendo o negócio que,
muitas vezes, aplica o dinheiro da poupança, além de outros recursos
que conseguirem, pela venda de patrimônio e outras fontes pessoais.
- Money Love: refere-se ao financiamento proveniente de amigos
e parentes que desejam auxiliar nos primeiros passos da organização.
Nessa modalidade de financiamento, os empreendedores podem oferecer
68
contrapartidas como participação da empresa ou baixas taxas de juros.
- Crowdfunding: trata-se do financiamento promovido pela mo-
bilização social. Normalmente, ocorre quando a empresa apresenta um
propósito de interesse comum, fazendo com que seja possível a criação
de meios de arrecadação de recursos entre apoiadores da organização.
Normalmente, a contrapartida da organização corresponde aos benefí-
cios gerais que sua existência tende a criar (limpeza de praias, cuidados
de pets perdidos, entre outros). Essa modalidade de financiamento é
conhecida também de Investimento Coletivo.
- Financiamento de Fundo Perdido: conhecido também como
Subvenção, ou financiamento não reembolsável, é oferecido muitas ve-
zes pelos governos (federal, estadual ou municipal) ou instituições privadas
sem que seja necessário uma contrapartida da organização. Isto é, trata-se
de um recurso que literalmente é dado à empresa. Programas que dispo-
nibilizam recursos desse tipo visam o retorno do investimento de maneira
indireta, como pelo desenvolvimento de tecnologias, aumento do núme-
ro de empregos e outros. Instituições como BNDES (Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social), FINEP (Financiadora de Estudos
e Projetos) e CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e
Tecnológico) oferecem programas de investimento a Fundo Perdido.
- Investimento Anjo: é um tipo de investimento muito comum no
contexto das startups. Nessa modalidade, o investimento é realizado quan-
do as empresas estão dando os seus primeiros passos, por vezes, sem
que seja testada sua viabilidade pelo mercado, e possui como contrapar-
tida a participação do investidor na tomada de decisão da nova empresa.
Assim, a entrada de um investidor anjo na organização é complementada
pelo conhecimento que esses agentes tendem a aplicar na organização.
- Venture Capital: trata-se de outra modalidade que envolve
a participação dos investidores. Mas, nesse caso, o Investimento de EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
Risco, como também é conhecido, provém de um fundo composto por
recursos de um conjunto de investidores que se arriscam a apostar em
títulos com elevado potencial de retorno. Por Venture Capital é possível
que sejam levantadas elevadas quantias de recursos para as startups
em um curto período.
Entre todas essas formas de captação de recursos, somente a
modalidade Bootstrapping não depende de atores externos à empresa.
Isso implica que a apresentação da empresa de maneira eficiente para
investidores externos tende a ser uma atividade corriqueira no processo
de busca por financiamento de startups. Diante dessa realidade, con-
vém que os empreendedores tenham em mãos um excelente Plano de
Negócios (Tradicional e/ou Business Canvas Model), bem como saibam
apresentar de forma concisa e objetiva a sua proposta de negócio.
69
Sabe-se que, usualmente, o tempo dos grandes investidores
do mercado são recursos valiosos, que não devem ser desperdiçados
por aqueles que andam em busca de investimentos. Com base nesse
fato, tornou-se comum no ambiente do empreendedorismo, uma ferra-
menta de apresentação sintética de ideias de negócios: o Pitch.
O Pitch é uma forma de apresentação, que mais se assemelha
a um discurso de elevador. O leitor pode se imaginar tendo uma ideia
milionária de negócio, que não sai do papel por falta de financiamento.
Em um belo dia, ele se encontra com um importante magnata da cida-
de, dentro de um elevador. Como convencer esse potencial investidor
a aplicar recursos financeiros em sua ideia? Como fazer isso em tão
pouco tempo? O Pitch é essa ferramenta que visa captar a atenção dos
potenciais investidores e demonstrar os argumentos que justificam a
aplicação de recursos na ideia de negócio que está sendo apresentada.
O Pitch é uma apresentação rápida, que varia de 1 a 15 minu-
tos, que visa sintetizar a ideia de negócio para um potencial investidor.
Esse tipo de ferramenta é muito utilizada no meio empreendedor, princi-
palmente em contexto de competição por recursos para o empreende-
dorismo. Na maioria das vezes, trata-se do primeiro contato do investi-
dor com a ideia de negócio, por isso, o empreendedor deve apresentar
a proposta como uma oportunidade de investimento, de maneira enér-
gica. É importante que o apresentador entenda que não se trata de uma
descrição do negócio, mas sim de uma venda, exigindo assim uma lin-
guagem diretamente ligada aos interesses e à realidade do expectador.
Existem situações em que o Pitch é feito sem o auxílio de
quadros ou projetores, mas, na maioria das vezes, essa apresentação
ocorre em contextos propícios para que seja realizada. Nessas situa-
ções, convém que o empreendedor se valha de softwares seguros de
apresentação (ex. Powerpoint) e evite muitas delongas. Que seja apre-

sentado, principalmente, o propósito do negócio, as necessidades e as
soluções (produto/serviço). A viabilidade da empresa e a necessidade
de recursos. Excesso de palavras devem ser evitadas, e a linguagem
visual é um ponto a favor nesse contexto.
PRINCÍPIOS DE NEGOCIAÇÃO PARA STARTUPS
A negociação é uma atividade chave para o processo de cons-

trução e desenvolvimento de empresas. Em cada etapa do processo do
empreendedorismo os indivíduos se deparam com situações em que
seus interesses são confrontados com os interesses de stakeholders,
com os quais são convidados a negociar. Exemplos dessa realidade
70
podem ser exemplificados pelas negociações que ocorrem durante a
busca por financiamento, ou pelas tentativas de definição de preços
entre empreendedores e fornecedores, por negociações salariais e por
tantas outras circunstâncias cotidianas da organização, que demandam
a busca por equilíbrio de interesses entre diferentes partes.
Nesse sentido, torna-se importante descrever alguns princípios
de negociação para aqueles que se propõem a lidar com o contexto
das startups, que podem também ser aplicados para entender outras
circunstâncias em que a negociação se fizer necessária. Burbridge et al.
(2007) define a negociação como um “processo pelo qual duas ou mais
pessoas se comunicam, buscando chegar a algum acordo sobre valo-
res escassos e/ou ações controladas, total ou parcialmente, por ambas
as partes, ou ainda por qualquer das partes envolvidas”.
A definição dos autores apresenta alguns itens importantes
para entender esse fenômeno. Primeiramente, a negociação é um pro-
cesso, e isto indica que se trata de um conjunto de tarefas e atividades
que convergem para um objetivo e que tendem a gerar um produto. O
objetivo de uma negociação é chegar a algum acordo e o produto desse
processo é a distribuição de valores, conforme o desejo e a capacidade
das partes envolvidas.
Uma negociação só é realizada quando duas pessoas ou mais
se propõem a comunicar seus interesses e auferir benefícios pela troca
ou alteração de realidades que estão sob seus poderes. Os principais
exemplos de negociação que surgem no imaginário das pessoas estão,
normalmente, relacionados às circunstâncias de compras e vendas de
bens e serviços no mercado.
Vale ressaltar, porém, que a atividade de negociar vai muito
além das realidades comerciais e abrangem qualquer situação em que
pessoas que detêm poder de influenciar a realidade umas das outras, EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
buscam um equilíbrio dos seus interesses (por vezes, conflitantes). A sim-
ples definição das atividades a serem realizadas nas férias de um casal,
por exemplo, pode gerar um momento de negociação. Se o marido dese-
ja passar as férias na praia e a esposa prefere fazer uma viagem interna-
cional, um processo de negociação pode ser iniciado, uma vez que não é
possível aos dois estarem nos dois lugares ao mesmo tempo.
Em todos os casos, a teoria aponta que existem alguns elemen-
tos básicos que irão compor qualquer tipo de negociação. Conhecer esta
estrutura pode auxiliar os negociadores a entender os modelos mentais
envolvidos em uma negociação, e assim, se prepararem para conseguir
os melhores resultados possíveis quando elementos de seu interesse são
negociados. São três os fatores básicos que compõem uma negociação:
- Preço Alvo.
71
- Preço Reserva.
- Zona de Possível Acordo (ZOPA).
O Preço Alvo trata-se do valor que se deseja atingir em uma
negociação. Esse tipo de valor é subjetivo e assume diferentes níveis, a
depender da perspectiva do negociante. No contexto da negociação de
uma compra/venda entre duas pessoas, por exemplo, o preço alvo do
vendedor é o valor ideal que ele deseja receber, normalmente o maior
preço possível. O preço alvo do comprador, em contrapartida, é o valor
ideal que deseja comprar, sendo o menor preço possível. A distância
entre os preços alvos dos envolvidos em uma negociação demonstra a
intensidade do conflito de interesses entre eles.
Figura 6 — Preço Alvo (P.A) em Negociações.
O exemplo indica que o Vendedor A entrará na negociação em

busca de adquirir o valor de R$ 20.000,00, ao tempo que o Comprador
B deseja pagar pelo carro a quantia R$ 10.000,00.
O Preço Reserva indica o valor limite que determinado indiví-
duo seja capaz de chegar em uma negociação. No caso em que haja
a negociação de uma compra/venda entre duas pessoas, por exemplo,
o preço reserva do vendedor indica o menor preço que ele poderia re-
ceber sem que seja perdida a possibilidade de ocorrer a negociação.
Por outro lado, o preço reserva do comprador corresponde ao máximo

de dinheiro possível que ele consegue aplicar na negociação, sem que
seja perdido o sentido da troca.
Figura 7 — Preço Reserva (P.R) em Negociações.
72
Na Figura 7 é demonstrado que, apesar do Vendedor A desejar
vender o carro pelo valor de R$ 20.000,00, ele conseguiria chegar ao limite
de até R$ 13.000,00 sem que o negócio perca a viabilidade. O Comprador
B, por outro lado, deseja comprar o carro por R$ 10.000,00, mas consegui-
ria pagar o preço de R$ 17.000,00. Descobrir e alcançar o preço reserva
dos negociantes é o caminho para atingir resultados satisfatórios na nego-
ciação, mas isso não seria possível para todos seus participantes.
A Zona de Possível Barganha (ZOPA), como o próprio nome
diz, corresponde às possibilidades de acordos a serem fechados em
uma negociação, mais especificamente trata-se da área estabelecida
entre os preços reserva dos envolvidos. Em um contexto de compra/
venda entre duas pessoas, uma ZOPA, ou Zona de Barganha Positiva,
indica que os valores limites dos negociantes oferecem possibilidades
para haver um acordo, como é indicado pela Figura 8. Uma Zona de
Barganha Negativa, por sua vez, ocorre quando os preços resistência
dos negociantes não oferecem condições de barganha, isso ocorre,
por exemplo, quando o preço reserva do vendedor de um carro usado
seja de R$ 15.000,00 e o comprador não consiga pagar mais de R$
10.000,00, nesse contexto, não há possibilidade de acordo.
Figura 8 — Zona de Possível Barganha (ZOPA).

A Figura 8 resgata o exemplo da compra e venda de um carro

usado, cujo preço reserva do Vendedor A seja de R$ 13.000,00, ao tem-
po que o Comprador B seja capaz de pagar o preço de R$ 17.000,00.
Nessa situação a ZOPA corresponde à distância existente entre esses
limites, resultando em um valor a ser explorado na barganha de R$
4.000,00. Caso o Vendedor A consiga chegar ao preço reserva do Com-
prador B, ele consegue se apropriar totalmente do valor da ZOPA, as-
sim acontece no caso contrário, em que o Comprador B consiga fazer a
compra no valor de R$ 13.000,00.
A estrutura dos fatores básicos da negociação é representada por
unidades monetárias (preço) que, por sua vez, poderiam ser substituídas
por outros tipos de medidas, a depender dos interesses a serem nego-
73
ciados, como exemplo, por acres de terra (unidade de espaço) ou dias
de férias (unidade de tempo). O importante é que o negociador tenha em
mente os limites existentes em uma negociação e consiga explorar a zona
de barganha da melhor forma possível, conforme seus próprios interesses.
74
QUESTÃO 1
(IF/CE —TECNÓLOGO/GESTÃO FINANCEIRA — IF/CE — 2016)
É um documento com o objetivo de estruturar as principais ideias
e opções que o empreendedor analisará, para decidir quanto à via-
bilidade da empresa a ser criada:
a) Plano Operacional.
b) Plano de Marketing.
c) Plano Financeiro.
d) Desenvolvimento de Produtos.
e) Plano de Negócio.
QUESTÃO 2
(IF/SC — PROFESSOR/ADMINISTRAÇÃO — IF/SC — 2015)
Em uma visão empreendedora, para uma ideia tornar-se oportuni-
dade superior, os mais bem-sucedidos empreendedores, capitalis-
tas de risco e investidores privados entendem que ela deve apre-
sentar certas características. Assinale a alternativa que contenha
corretamente essas características.
a) A geração de uma área de novos negócios nas empresas, garantida
por sistemas e controles contábeis.
b) A criação de novos produtos e serviços para a empresa, preocupan-
do-se com o fluxo de caixa positivo.
c) Qualidades de ser atraente, durável e em tempo oportuno e estar es-
tabelecida em um produto ou serviço que cria ou agrega valor para seu
comprador ou usuário final.
d) Um desempenho centrado em agregar valor ao produto, independen-
te do impacto financeiro para a empresa. EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS
e) Como característica fundamental, a criação de serviços complementa-
res ao negócio e estar ancorada no atendimento de um diferente mercado.
QUESTÃO 3
(ANS —TÉCNICO EM REGULAÇÃO DE SAÚDE SUPLEMENTAR —
FUNCAB — 2016)
No contexto da gestão e controle da qualidade, a ferramenta que
permite que um grupo de trabalho desenvolva um processo criati-
vo na busca de soluções para os problemas apresentados, explo-
rando a participação de cada um no grupo, é denominada:
a) kaizen.
b) benchmarking funcional.
c) reengenharia.
75
d) brainstorming.
e) benchmarking interno.
QUESTÃO 4
(PRODEB — ANALISTA DE TIC II — INSTITUTO AOCP —2018)
Sobre as características gerais do Project Model Canvas, assinale
a alternativa correta.
a) O PM Canvas inicia após o Plano de Projeto estar pronto.
b) Proporciona a realização do Plano de Projeto de uma forma mais
formal e textual.
c) Proporciona a realização do Plano de Projeto de uma forma mais
amigável e ágil.
d) O PM Canvas inicia após a entrega do primeiro protótipo.
e) Proporciona a realização do Plano de Projeto com linearidade textual.
QUESTÃO 5
(SESAP/RN — ADMINISTRADOR — COMPERVE —2018)
O gerenciamento de projetos pode ser feito por intermédio do uso
de metodologias específicas, como o Project Model Canvas, que:
a) utiliza conceitos de gerenciamento, neurociência e design thinking para
simplificar a sua elaboração e tem um caráter completamente visual.
b) integra as tarefas de identificação, mapeamento, coleta e registro de
informações para a análise e melhoria de processos.
c) utiliza uma metodologia ágil (Scrum) com mudanças rápidas ou re-
querimentos emergentes.
d) integra processos e subprocessos para descrever, de forma organi-
zada, o trabalho a ser realizado durante o projeto.
QUESTÃO 6
(IF/RS — ADMINISTRAÇÃO — IF/RS —2018)

Dentre os 9 componentes do modelo Canvas, o/a(s) _______________
ocupa(m) lugar central e pode(m) ser definido(s) como um pacote
específico que supre as exigências de um segmento de clientes
específico, resolvendo problemas ou satisfazendo necessidades.
É o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra.
Assinale a alternativa que apresenta a palavra que preenche corre-
tamente a lacuna.
a) Produtos-chave.
b) Atividades-chave.
c) Recursos principais.
d) Proposta de valor.
e) Relacionamento com cliente.
76
QUESTÃO 7
(PREFEITURA DE CÁCERES/MT — ASSISTENTE ADMINISTRATI-
VO — UFMT — 2017)
Sobre a função do layout da organização para o desenvolvimento
do trabalho, assinale a afirmativa incorreta.
a) Obstruir os fluxos dos processos de trabalho desenvolvidos no am-
biente organizacional.
b) Efetuar o arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços exis-
tentes na organização.
c) Otimizar as condições de trabalho dos profissionais nas diversas uni-
dades organizacionais.
d) Integrar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da
atividade desempenhada.
Joana é uma mulher muito empreendedora. Já tentou várias vezes ser
dona do seu próprio negócio, mas agora está confiante, pois tem conse-
guido bons resultados com o sucesso de sua nova empresa de empadas.
Tendo em vista seus custos e sua média de vendas, Joana consegue
vender uma empada por, no máximo, R$ 1,50, mas prefere precificar no
mercado à R$2,00. O maior comprador de empadas da cidade é o Sr. Au-
gusto, dono de uma famosa lanchonete. Ele tem procurado Joana para
negociar a compra de empadas. O máximo que Augusto pode pagar por
empada é R$2,50. Joana não vê a hora de fechar negócio com esse
grande cliente da cidade. Tendo em vista as informações contidas no tex-
to indique os Preços Reservas de Joana e Augusto, e justifique porque há
possibilidade de acordo entre os participantes dessa negociação.
TREINO INÉDITO EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS

Sobre os fundamentos de Negociações é possível assinalar a se-
guinte alternativa correta.
a) O Preço Reserva poderia ser exemplificado como o máximo valor que
um vendedor conseguiria ofertar o seu produto em uma negociação.
b) A ZOPA corresponde à um conjunto de valores monetários que invia-
bilizam a possibilidade de acordo em uma negociação.
c) Uma Zona de Barganha negativa indica que não haverá acordo entre
os negociadores.
d) O Preço Alvo corresponde ao limite de valor que um indivíduo conse-
gue dispor (abrir mão) para conseguir um acordo.
e) Negociações tendem a ser exitosas, quando há uma zona de possí-
vel acordo positiva entre os preços limites dos negociadores.
77
NA MÍDIA
UMA DAS MAIORES ACELERADORAS DO VALE VIRÁ AO BRASIL
ENCONTRAR STARTUPS
Pela primeira vez, a aceleradora Y Combinator fará entrevistas presen-
ciais com startups da América do Sul. Os encontros com negócios escalá-
veis, tecnológicos e inovadores acontecerão na cidade de São Paulo. A Y
Combinator é uma das aceleradoras mais conhecidas da região america-
na do Vale do Silício, onde há a maior densidade de startups do mundo.
A Y Combinator já investiu em mais de 4.000 startups desde 2005, com
avaliação de mercado combinada de US$ 100 bilhões. As entrevistas
servirão para selecionar a turma de aceleração de número 20, que co-
meçará em junho deste ano. As startups recebem US$ 150 mil em troca
de participação e ficam três meses no Vale do Silício. É um investimento
semente – a primeira captação externa que uma startup faz, geralmente
para pagar os primeiros meses de operação. Os empreendimentos refi-
nam sua apresentação para investidores e preenchem lacunas de negó-
cio durante o programa. A aceleração se encerra em um dia de pitches,
conhecido como Demo Day. A Y Combinator continua a prestar suporte
às suas startups mesmo depois do programa. Alguns empreendimentos
brasileiros que já passaram pela aceleradora são bxblue (fintech) e Que-
ro Educação (edtech). O Brex, criado por brasileiros, mas sediado no
Vale do Silício, também participou de um programa da aceleradora. Os
maiores casos de sucesso da Y Combinator, por avaliação de mercado,
são Stripe (fintech), Airbnb (proptech) e Cruise (autotech).
Data: 13 mar. 2020.
Fonte: (PEQUENAS EMPRESAS & GRANDES NEGÓCIOS, 2020). Dis-
ponível em: <https://revistapegn.globo.com/Startups/noticia/2020/03/
uma-das-maiores-aceleradoras-do-vale-vira-ao-brasil-encontrar-star-
tups.html>. Acesso em: 11 mar. 2021.
NA PRÁTICA
A técnica Canvas (BMC) é amplamente indicada para aqueles indiví-
duos que estão lapidando suas ideias de empreendedorismo, e que
necessitam entender sua proposta de empresa a partir de uma visão
sistêmica em um só plano de análise. A capacidade de síntese dessa
ferramenta faz com que seja possível ao empreendedor entender as
relações existentes entre os mais diversos segmentos que justificam e
sustentam a existência de sua ideia de firma. Na prática, o BMC é um
instrumento de aprendizado que resulta no aprimoramento das ideias
de empresa. Isso ocorre porque ao mesmo tempo em que é descrita
uma proposta de valor da organização para o mercado, por exemplo,
reflexões a respeito das fontes de receita, custos de produção e formas
78
de distribuição também são apresentadas, demonstrando as relações
diretas existentes entre esses componentes organizacionais. A simples
possibilidade de estabelecer conexões lógicas entre segmentos dis-
tintos de maneira simultânea carrega um forte potencial de educação
empreendedora e favorece a construção de ideias mais robustas de
empreendedorismo. Essa ferramenta pode ser aplicada, também, em
contextos de grupos, como uma técnica de organização de ideias, surgi-
das a partir de um brainstorm (tempestade de ideias) entre as pessoas.
Nesses casos, o empreendedor pode apresentar a Proposta de Valor
da empresa em um Canvas visível a todos, e convidar os participantes
a sugerirem ideias para a construção de sua startup. A partir de então,
os segmentos do BMC podem ser preenchidos de maneira a criar uma
visualização completa da proposta de empresa. Não há restrições de
quantidade de Canvas a serem criados para uma determinada ideia,
nem limites para a criatividade sobre a forma como essa ferramenta
deva ser aplicada. Nesse sentido, os empreendedores podem aplicar o
BMC quantas vezes desejarem, e das mais deferentes formas que jul-
garem necessário, para que suas ideias de startup sejam aprimoradas,
de forma que atinjam condições de implementação no mercado.
79
GABARITOS
CAPÍTULO 01
TREINO INÉDITO
Gabarito: B
A resposta deve levar em conta que existem quatro tipos de Inovações

destacadas pelo Manual de Oslo:
- Inovação em Produto: Quando bens e serviços ofertados ao mercado
são modificado consideravelmente.
- Inovação em Processos: Ocorre a partir da implementação de novida-
des na forma como os bens e serviços são produzidos pelas empresas.
- Inovação em Métodos de Marketing: Quando ocorre a implementação
de novidades nos métodos que intermediam a relação entre empresas
e clientes, como em transformação das embalagens, em design, nas
estratégias de precificação, na forma de distribuição ou na promoção
dos bens e serviços ofertados.
- Inovação Organizacional: Quando ocorre a implementação de novidades
nas relações de negócios da organização ou em sua estrutura interna.
A inovação Fordista é claramente realizada pela inclusão de um método

mais eficiente de produção de carros que, em função dos processos,
deveriam ser padronizados para garantir a divisão e especialização do
trabalho nas fábricas. Por isso, o trecho apresentado na questão repre-
senta uma Inovação em Processos, que transformou os modelos de
fabricação não somente no contexto automobilístico, mas também no
setor alimentício e em outras dimensões.
80
CAPÍTULO 02
TREINO INÉDITO
Gabarito: D
Timmons destaca que são três os fatores críticos para o sucesso de um

novo empreendimento, sendo oportunidade, equipe e recursos. O Pri-
meiro deles é a Oportunidade, que pode ser identificada no mercado ou
criada pelo próprio empreendedor. No caso da história do China in Box,
a oportunidade foi identificada pelo Empreendedor em uma viagem que
fez aos Estados Unidos. Segundo o texto, muitos americanos consumiam
comida chinesa e as recebiam em suas próprias casas. Robinson Shiba
percebeu que esse tipo de entrega não era comum no Brasil e que a co-
mida chinesa poderia também ser bem aceita pelo público brasileiro. Viu
aí uma oportunidade de negócio e, por isso, decidiu criar o restaurante
delivery de comida chinesa, China in Box. Uma vez que o empreendedor
identificou a oportunidade, foi necessário que se preocupasse com o se-
gundo fator crítico destacado no modelo: a formação da Equipe. O time
do China in Box começou dentro do círculo familiar do empreendedor.
Shiba precisava de alguém de confiança e com habilidades de gestão
e marketing, sua irmã, Helen, foi quem se tornou responsável por essas
atividades. O terceiro fator crítico que o modelo traz para o empreende-
dorismo é a necessidade de recursos financeiros, que na história contada
foram adquiridos de duas fontes distintas, a primeira foi do próprio em-
preendedor, que vendeu um de seus bens para investir nos negócios, e a
segunda fonte foi do seu próprio pai, que completou o restante de recur-
sos necessários para a abertura do empreendimento.
81
CAPÍTULO 03
TREINO INÉDITO
Gabarito: C
O Preço Reservar corresponde ao limite de valor que o negociador pode

ceder em uma negociação, sem que seja perdida a possibilidade de se
fechar um acordo satisfatório. No caso da negociação a ser estabelecida
por Joana e Augusto, o Preço Reserva de Joana é de R$ 1,50, ou seja,
trata-se do menor preço que a empreendedora poderia aceitar por suas
empadas, sem que sofra alguma forma de prejuízo. Por outro lado, o Pre-
ço Reserva de Augusto é de R$ 2,50, indicando o máximo que esse com-
prador consegue pagar pelas empadas. Existe uma possibilidade real de
que essa negociação resulte em um acordo, porque os preços reservas
dos negociadores geram uma Zona de Possível Barganha de R$ 1,00 por
empada, a ser explorada durante a negociação. Isto implica que existe
uma Zona de Barganha positiva, que oferece um conjunto de possibilida-
des de acordos satisfatórios para ambas as partes da negociação.
82
BURBRIDGE, R. et al. Gestão de negociação: como conseguir o que
se quer sem ceder o que não se deve. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
CANTILLON, R. Essay on the Nature of Trade in General. London: Ma-

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DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: Transformando ideias em ne-

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GEDEON, S. What is entrepreneurship. Entrepreneurial practice review,

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KOTLER, P. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 2000.
LUNDSTRÖM, A.; STEVENSON, L. Entrepreneurship Poliy: Theory and

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SEBRAE. Como Elaborar um Plano de Negócios. Brasília, DF: SEBRAE. 2013.

83
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Comportamento Empreendedor e Tipos de Empreendedorismo _ 20

Inovação: Conceito e Tipologias _________________________________ 24

Componentes para a Construção de Startups ___________________ 44

Minimum Viable Product (MVP): Uma Estratégia de Validação

Caminho para a Geração de Startups __________________________ 58

Plano de Negócios _____________________________________________ 59

Apresentando para Investidores ________________________________ 68

Fechando a Unidade ____________________________________________ 80

A ESSÊNCIA INOVADORA E CATALIZADORA DO EMPREENDEDO-

O empreendedorismo é um fenômeno multidimensional e, por

Existe uma diferença básica entre os conceitos de riscos

que apostariam em seus negócios em regimes de incerteza, isto é,

Esses são os impactos positivos do empreendedorismo, mani-

O economista austríaco Joseph Schumpeter é considera-

do o pai da Teoria Moderna da Inovação e sua principal contribui-

Joseph Schumpeter, considerado o economista mais influente

COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR E TIPOS DE EMPREENDE-

O empreendedorismo pode ser entendido não somente como

responsável por estudar as diversas características que definem o que

em momentos de escassez de recursos financeiros. São usualmente

A líder mundial do e-commerce e dona de uma das mar-

O Empreendedorismo de “Elevado ou Agressivo Crescimento”

INOVAÇÃO: CONCEITO E TIPOLOGIAS

Nesse contexto, em que o empreendedorismo inovador se tor-

Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou sig-

É possível perceber pelo conceito apresentado em Oslo que

Uma inovação de produto é a introdução de um bem ou serviço novo ou sig-

Esse tipo de inovação abrange melhorias nas características ou

Existe uma diferença fundamental entre inovações e in-

O Manual de Oslo ainda apresenta outras formas de inovação,

open source e outras medidas que impactam favoravelmente na trans-

Inovações podem ser precedidas por invenções inéditas que

Conhecer as mais diversas formas de empreendedorismo e

EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS

car o desaparecimento do Estado, para que a administração pública

PARA SABER MAIS

EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS

A contextualização a respeito do ambiente competitivo que en-

volve as empresas nos mercados, apresentada no primeiro capítulo, é

O termo “Ganhos de Escala” advém do conceito de “Eco-

Com o desenvolvimento da tecnologia de informação, comu-

Diante dos argumentos previamente expostos, é possível per-

seguinte questionamento: o que de fato é uma Startup?

Figura 1 — Startup Como Fase do Empreendedorismo.

EMPREENDEDORISMO DIGITAL - GRUPO PROMINAS

Fonte: (AUTOR, 2020).

Como é possível perceber pela análise da Figura 1, a Startup cor-

sada e planejada com detalhes, e é importante que a aceitação dos

A definição de Startup como uma etapa de abertura de novos

do fator tecnológico, e se extendem ao conceito de “aplicação de Ideias

O conceito de Scaleup tem se tornado cada vez mais co-