UNIDADE 07: LIDERANÇA E CULTURA ORGANIZACIONAL

LIDERANÇA

Conceitos básicos

Líder

A história indica que ao termo “líder” são atribuídos vários significados e interpretações. De
acordo com Van Vilsteren (1999), muitas pessoas usam o termo “líder” para referir u
oficial que tem a responsabilidade para o trabalho, qualidade e bem-estar do grupo de duas ou
mais pessoas e usualmente é denominado de “chefe”.

A partir das conclusões tiradas em estudos de caso nos países ocidentais, pela observação do
comportamento do líder, Hopes (1986), em Van Vilsteren (1999), considera que dependendo
da posição que ocupam na organização, os líderes são aqueles que fazem alguma coisa com
as pessoas.

Líder é alguém que influencia os outros a atingirem os objectivos.

Liderança
De modo geral, pode definir-se a liderança como o processo de influenciar outros de modo a
conseguir que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para
influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do grupo (Teixeira,
2011).

De acordo com Chiavenato (1987), liderança é a influência interpessoal exercida sobre uma
situação e dirigida através do processo da comunicação humana para a consecução de um ou
de diversos objectivos específicos. A liderança é encarada como um fenômeno social que
ocorre exclusivamente em grupos sociais. O autor considera que a liderança deve ser
considerada em função dos relacionamentos que existem entre as pessoas numa determinada
estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais.

Para Megginson (1986), liderança é um processo de influenciar actividades individuais e

grupais em direcção ao estabelecimento de metas e sua consecução. O líder trabalha
paragarantir o equilíbrio entre as metas da organização, as suas e as do seu grupo. Em última
análise, o líder de êxito é o que obtém sucesso em fazer com que os outros o sigam.

Por sua vez Kotter (xxx) argumenta que liderança diz respeito ao enfrentamento da mudança.
Os lideres estabelecem direcção através do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois
engajam as pessoas comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos.

100
Robbins (2002) define a liderança como a capacidade de influenciar um grupo em direcção ao
alcance de um determinado objectivo. A origem dessa influencia pode ser formal, como a
conferida por um alto cargo na organização.

Liderança, de acordo com Koontz & O’Donnell, citados por Peres (1977: 27), é a habilidade
de exercer influencia interpessoal por meio da comunicação, para a consecução de um
objectivo comum.

De uma forma geral, liderança é a capacidade de uma pessoa (líder) influenciar outras para
trabalharem em direcção a metas e objectivos. Assim, as definições supramencionadas têm
em comum os seguintes elementos essenciais da liderança:

 Existência de duas ou mais pessoas;

 Influência sobre essas pessoas;
 Processo de comunicação como meio de liderança;
 Existência de um objectivo comum.

Abordagens e Estilos de Lideraça

Tipos de líderes e Estilos de Liderança

Segundo Robbins e Coulter (1996), a diferença entre administradores e líderes reside no facto
dos administradores serem designados; a sua habilidade de influenciar baseia-se na
autoridade formal inerente às suas posições. Por outro lado, os líderes tanto podem ser
designados (líderes formais - investidos de autoridade e poder organizacional) como podem
surgir de um grupo (líderes informais - sem autoridade formal, poder, posição ou até mesmo
responsabilidade). Embora diferentes ambos exercem comportamentos de liderança para
influenciar os outros. Os líderes podem influenciar outras pessoas para que elas façam coisas
para além do que normalmente é exigido pela autoridade formal.

Quanto à origem os líderes podem ser:

 Formal – influencia o comportamento do grupo pela autoridade que possui, por

delegação, isto é, por ocupar um cargo de chefia.
 Verdadeiro – tem a capacidade de levar o grupo a estabelecer um objectivo comum e
a atingi-lo pelo prestígio de que goza no grupo.
101
Um bom líder formal tem que ser também um líder verdadeiro. Por isso é frequente afirmar- se
que um bom chefe é sempre um líder. Mas o contrário não se aplica, um líder verdadeiro nem
sempre é líder formal.

Na liderança formal, Van Vilsteren (1999), com base nos diferentes tipos de relações de
autoridade entre líderes e seus trabalhadores ou membros do grupo, destaca os seguintes
tipos:

 Hierárquico: tem autoridade por causa do poder relacionado com a sua posição
hierárquica para tomar decisões acerca de nomeações, promoções e transferências.
Coordena as avaliações do pessoal e assegura o desenvolvimento administrativo.
 Funcional: tem autoridade sobre os métodos de trabalho e instrumentos usados pelo
pessoal da organização e sobre a manutenção e disponibilidade de conhecimentos e
habilidades. Na base da sua perícia toma decisões acerca dos melhores métodos de
trabalho e acerca da forma como os recursos disponíveis são usados;
 Operacional: tem autoridade para dividir, agendar e atribuir tarefas. Tem poder
executivo e logístico para tomar decisões referentes às nomeações, prioridades,
coordenação e controlo dos resultados das tarefas executadas.

Outros autores (Chiavenato, 1987, Menggison, 1986, e Lewin) falam de estilos de liderança em
função do comportamento e métodos de trabalho dos líderes:

 Líder autocrático: toma a maioria das decisões, ao invés de permitir que os seus
seguidores as tomem. Este líder é considerado como “forçador”, algo como a imagem
de um instrutor militar de exercícios. Limita-se a comunicar aos seus subordinados o
que eles têm de fazer e espera ser obedecido sem problemas. Este estilo é usado por
líderes que concordam com a teoria motivacional de McGregor (acredita que as
pessoas, de modo geral, não tem ambições, evitam o trabalho e tem de ser coagidas).
O lider autocrático é frequentemente bem sucedido em organizações ou áreas cujas
tarefas são simples e altamente repetitivas, e as relações com os subordinados são de
pouca duração. Adapta-se facilmente em pessoas hostis, dependentes ou que sentem
necessidade de autoridade ou de “pulso forte”.

 Líder democrático ou participativo: este envolve bastante os seus seguidores no

processo decisório. Usa o envolvimento do grupo no estabelecimento dos seus
102
 objectivos básicos, no estabelecimento de estratégias e na determinação da atribuição de
cargos.

 Líder laissez-faire/livre: deixa os seguidores fazerem fundamentalmente o que

querem. Há liberdade completa para as decisões do grupo ou individuais, com
participação mínima do líder.

Guthrie (1990), em Van Vilsteren (1999), apresenta outros estilos:

 Líderes orientados para tarefas ou produção: alguns líderes dão maior relevância
aos aspectos de “trabalho” da tarefa. Enfatizam planejamento, horários e
processamento de trabalho e rigoroso controlo de qualidade;

 Líderes orientados para pessoas ou empregados: enfocam o bem estar e os

sentimentos dos seus seguidores, têm confiança em si próprios e uma forte
necessidade de serem aceites pelos membros da sua equipa.
Apesar desta diferenciação dos estilos de liderança, na prática, o mesmo líder pode adoptar
diferentes estilos, consoante as necessidades, motivos e contexto situacionais.

De acordo com Chiavenato (1999), “cada tipo de situação requer um tipo de liderança para se
alcançar eficácia dos subordinados". Para Estanqueiro (1992), “os líderes mais eficazes
adoptam estilos de liderança de acordo com as necessidades concretas das pessoas com quem
lidam”.

Factores que afectam o estilo de liderança nas empresas

1. 4.2 Teorias situacionais ou contigenciais

Os autores destas teorias investigaram as várias situações que influenciam o sucesso de um
determinado estilo de liderança. Estas teorias partem do princípio de que o comportamento
mais adequado para um líder depende das circunstâncias concretas em que se encontra.
Dentro das teorias contigenciais destacam-se:

 continuo autocrático-democrático ou continuo liderança – resultado de estudos de

Tannenbaum e Shmidt. Estes estudiosos defendem a ideia de um continuum de
103
 comportamentos de lideranca com base no pressuposto de que um estilo de
lideranca eficaz depende dos seguintes factores:
o
Características do líder – background, educação, experiência,
sistema de valores, objectivos e expectativas;
o
Características dos subordinados – background, educação,
experiência, desejo e aptidão para assumir responsabilidades;
o
Requisitos situacionais – dimensão, complexidade, objectivos,
estrutura e clima da organização, bem como a tecnologia e a natureza
do trabalho.
Os estilos democrático e autocrático constituem dois extremos em que num o líder
partilha totalmente o seu poder de decisão com os subordinados permitindo que cada
um tenha voz com igual peso, no outro extremo o líder toma a decisão, comunica-a
aos subordinados e espera que eles cumpram a decisão. Numa abordagem
contigencial, nem o estilo democrático nem o autocrático é eficaz em todas as
situações. De acordo com esta teoria os líderes mais eficazes são aqueles que são
capazes de seleccionar o estilo de liderança mais apropriado as suas necessidades, dos
seus subordinados e a situação concreta. Os defensores desta teoria consideraram,
como factores influentes, as forças do ambiente organizacional, do ambiente social e o
ambiente exterior a organização.

104