Sucessão Familiar

UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN SETOR DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS CENTRO DE PESQUISA E PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO MESTRADO E DOUTORADO EM ADMINISTRAO REA
DE CONCENTRAO: ESTRATGIA E ORGANIZAES
DISSERTAO DE MESTRADO
O PROCESSO DA SUCESSO EM ORGANIZAES FAMILIARES NA MICRORREGIO DE CORNLIO PROCPIO
DENNY AMARI NISHITSUJI
CURITIBA 2009
DENNY AMARI NISHITSUJI
O PROCESSO DA SUCESSO EM ORGANIZAES FAMILIARES NA MICRORREGIO DE CORNLIO PROCPIO
Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre. Curso de Mestrado em Administrao do Setor de Cincias Sociais Aplicadas da Universidade Federal do Paran. Professor Orientador: Prof. Dr. Pedro Jos Steiner Neto
CURITIBA 2009
DEDICATRIA
minha esposa Mriam e ao meu filho Vtor, pelo apoio, compreenso e pacincia.
AGRADECIMENTOS
minha esposa e ao meu filho, pela compreenso e pacincia neste perodo do meu mestrado. Aos meus pais, pelo incentivo. Ao meu irmo, pela sua ajuda nas pesquisas. Aos colegas de mestrado, pelo companheirismo e pela amizade, em especial ao meu amigo Mrio Guilhem. Ao meu orientador, Professor Dr. Pedro Jos Steiner Neto pela sua confiana, pacincia e orientao do meu trabalho. Aos entrevistados das cinco empresas familiares que contriburam para a concretizao deste trabalho. E a todas as pessoas que contriburam, direta ou indiretamente, para a realizao deste trabalho.
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SUMRIO
LISTA DE QUADROS................................................................................................... VIII LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................ IX LISTA DE TABELAS ........................................................................................................ X LISTA DE SIGLAS ........................................................................................................... XI RESUMO ..........................................................................................................................XII ABSTRACT .................................................................................................................... XIII Captulo 1 - INTRODUO .............................................................................................. 1 1.1. FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA ................................................... 2 1.2. OBJETIVOS DA PESQUISA...................................................................................... 2 1.2.1. Objetivo Geral........................................................................................................... 2 1.2.2. Objetivos Especficos............................................................................................... 2 1.3. JUSTIFICATIVAS TERICA E PRTICA................................................................. 3 1.4. ESTRUTURA DA DISSERTAO ............................................................................ 5 Captulo 2 - BASE TERICO-EMPRICA....................................................................... 7 2.1 EMPRESA FAMILIAR ................................................................................................. 7 2.1.1 Definio .................................................................................................................... 8 2.1.2 Empresa Familiar no Brasil .................................................................................... 13 2.3 SUCESSO FAMILIAR ............................................................................................. 17 2.3.1 Vantagens da empresa familiar ............................................................................. 23 2.3.2 Desvantagens da empresa familiar ....................................................................... 24 2.4. PROCESSO SUCESSRIO .................................................................................... 25 2.4.1 Planejamento do processo sucessrio ................................................................. 32 2.4.2 O processo de sucesso familiar........................................................................... 33 2.5. MODELOS DE SUCESSO..................................................................................... 34 2.5.1 O modelo de Peiser e Wooten............................................................................... 34 2.5.2 O modelo das dinmicas das relaes empresa/famlia - Guerreiro ................. 35 2.5.3 O modelo das dinmicas das relaes empresa/famlia/propriedade - Gersick36 2.5.4 O modelo de ciclo de vida organizacional - Leone .............................................. 37 2.5.5 O modelo de ciclo de vida organizacional - Mendhan......................................... 38 2.5.6 O modelo de ciclo de vida organizacional - Adizes ............................................. 39 2.5.7 O Modelo de ciclo de vida organizacional - Miller................................................ 40 2.5.8 O modelo de ciclo de vida organizacional - Kaufmann ....................................... 41
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2.6. O SUCESSO NA SUCESSO ................................................................................. 43 Captulo 3 METODOLOGIA ........................................................................................ 51 3.1 TIPO DE PESQUISA.................................................................................................. 53 3.2 ABORDAGEM............................................................................................................. 53 3.3 POPULAO.............................................................................................................. 54 3.4 NVEL DE ANLISE................................................................................................... 54 3.5 UNIDADE DE ANLISE............................................................................................. 56 3.6 DEFINIES CONSTITUTIVA E OPERACIONAL DAS VARIVEIS .................. 56 3.7 OUTRAS VARIVEIS RELEVANTES...................................................................... 57 3.8 RESTRIES METODOLGICAS.......................................................................... 57 Captulo 4 DESCRIO DOS CASOS ...................................................................... 59 4.1 O CASO DA EMPRESA A ...................................................................................... 59 4.2 O CASO DA EMPRESA B ...................................................................................... 61 4.3 O CASO DA EMPRESA C ...................................................................................... 64 4.4 O CASO DA EMPRESA D ...................................................................................... 64 4.5 O CASO DA EMPRESA E ...................................................................................... 65 4.6 RESUMO DOS PROCESSOS SUCESSRIOS NAS EMPRESAS VISITADAS 67 CAPITULO 5 - CONFRONTAO DOS MODELOS DE SUCESSO, COM AS EMPRESAS VISITADAS ................................................................................................. 71 CAPTULO 6 - MODELO DE SUCESSO NAS EMPRESAS FAMILIARES VISITADAS........................................................................................................................ 83 6.1 CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 83 6.2 ESTILO DE LIDERANA .......................................................................................... 84 CAPTULO 7 - CONCLUSES....................................................................................... 86 REFERNCIAS................................................................................................................. 89
VIII
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1: PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DAS EMPRESAS FAMILIARES, SEGUNDO ADMINISTRADORES FAMILIARES..............................11 QUADRO 2: PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DAS EMPRESAS FAMILIARES, SEGUNDO ADMINISTRADORES PROFISSIONAIS........................11 QUADRO 3: CONCEITUAO SOBRE EMPRESAS FAMILIARES POR DIVERSOS AUTORES INTERNACIONAIS..............................................................12 QUADRO 4: CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS FAMILIARES BRASILEIRAS...........................................................................................................15 QUADRO 5: VARIVEIS PRESENTES NA SUCESSO FAMILIAR......................23 QUADRO 6: PROCESSO SUCESSRIO NA EMPRESA A....................................67 QUADRO 7: PROCESSO SUCESSRIO NA EMPRESA B....................................68 QUADRO 8: PROCESSO SUCESSRIO NA EMPRESA C....................................68 QUADRO 9: PROCESSO SUCESSRIO NA EMPRESA D....................................69 QUADRO 10: PROCESSO SUCESSRIO NA EMPRESA E...................................70
IX
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: CONFIGURAO CULTURAL DE UMA EMPRESA FAMILIAR.........10 FIGURA 2: MODELO TRIDIMENSIONAL DE SUCESSO DAS EMPRESAS FAMILIARES..............................................................................................................28 FIGURA 3: MODELO INTEGRADOR PARA SUCESSES DE SUCESSO NOS NEGCIOS PERTENCENTES S FAMLIAS (NPFs)............................................30 FIGURA 4: MODELO DO SUCESSO PARA SUCESSO DE UM NEGCIO DE FAMLIA.....................................................................................................................47 FIGURA 5: DETERMINANTES DA QUALIDADE DO PROCESSO DE SUCESSO NA EMPRESA DE FAMLIA......................................................................................49
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: SINOPSE DOS MODELOS E CICLOS DE VIDA ORGANIZACIONAIS CITADOS...................................................................................................................42 TABELA 2: MICRORREGIO DE CORNLIO PROCPIO...................................54 TABELA 3: MODELOS DE SUCESSES E QUAIS FORAM AS ETAPAS/FASES/ESTGIOS ONDE SE ENCONTRAM AS EMPRESAS VISITADAS................................................................................................................81 TABELA 4: CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL E ESTILO DE LIDERANA NAS EMPRESAS VISITADAS...........................................................................................85
XI
LISTA DE SIGLAS
FIEP: FEDERAO DAS INSDSTRIAS DO ESTADO DO PARAN IBGE: INSITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATSTICA IPARDES: INSTITUTO PARANAENSE DE DESENVOLVIMENTO ECONMICO E SOCIAL MTE: MINISTRIO DO TRABALHO E EMPREGO NPF: NEGCIO PERTENCENTE FAMLIA RAIS: RELAO DE INFORMAES SOCIAIS PIB: PRODUTO INTERNO BRUTO MBA: MASTER IN BUSINESS ADMINISTRATION MERCOSUL: MERCADO COMUM DO SUL
XII
RESUMO
A sucesso na empresa familiar um momento bastante delicado, pois fundamental para a sua perpetuao. Dentro desta perspectiva, este estudo teve como objetivo verificar o processo da sucesso, bem como o seu planejamento, em cinco empresas familiares localizadas na microrregio de Cornlio Procpio, no estado do Paran. Para analisar a sucesso familiar, realizou-se um estudo qualitativo de casos mltiplos, atravs de entrevistas semiestruturadas com os sucessores e sucedidos nas empresas que j passaram ou esto passando por este processo, em empresas familiares (indstrias) de mdio para grande porte (74 a 650 funcionrios) e com 24 a 91 anos de existncia, pertencentes de vrios ramos de atividades, localizadas nos municpios de Cornlio Procpio (2), Bandeirantes, Sertaneja e Nova Ftima. Concluiu-se que a sucesso nestas empresas visitadas ocorreu no momento onde os negcios transformaram-se radicalmente, tanto na sua forma de produo quanto na fabricao de novos produtos com a utilizao tecnologia mais avanada e atuao em mercados mais competitivos e de maior valor agregado. No foi constatado um planejamento formal para a sucesso, com os sucessores, em sua maioria, na maior parte atuando nas empresas desde o incio da adolescncia, no havendo conflitos nesta transio, j que a escolha do sucessor foi de forma bastante transparente e natural diante das habilidades apresentadas do mesmo. O sucesso na sucesso familiar permitiu a perpetuao destas empresas. So apresentadas no trabalho, as etapas de sucesso, em que coincidiram com os vrios modelos sucesso de diversos autores, e um modelo de sucesso que caracterizou as empresas pesquisadas.
Palavras-chaves: sucesso familiar, empresa familiar, modelos de sucesso.
XIII
ABSTRACT
The succession in the family company is a very delicate moment, because it is fundamental for its perpetuation. Inside this perspective, this study had as an objective verifying the process of succession, as well as its planning in five companies in the state of Paran. In order to analyze the family succession a qualitative study of multiple cases was conducted, through interviews semi-structured with the successors and succeeded in the companies that are or were going through this process, in the family companies (industries) of medium to big size (74 to 650 employees) and with 24 to 91 years of existence, belonging to several industries located in the cities of Cornlio Procpio (2), Bandeirantes, Sertaneja and Nova Ftima. It was concluded that the succession in the companies that were visited occurred in the moment when the businesses were transformed radically, in the way of production and manufacturing of new products with the use of more advanced technology and the actuation in more competitive markets and of more aggregated value. It was not verified a formal planning for the succession with successors, in the majority, they act in the companies since the beginning of adolescence and there were no conflicts in this transition, since the choice of the successor was very transparent and natural for the abilities presented by them. The success in the family succession permitted a perpetuation of these companies. The stages of succession are presented in the work and they are similar to the models of succession of several authors and a model of succession that characterized the companies researched.
Key words: family succession, family companies, models of succession.
Captulo 1 - INTRODUO A questo da sucesso um acontecimento decisivo nas organizaes familiares, pois uma etapa onde as mesmas devero alcanar o sucesso e o amadurecimento no mercado, sendo, sem dvida, um diferencial entre as empresas que fracassam e as que triunfam. Uma empresa considerada familiar, se o controle e a gesto da propriedade esto nas mos de um indivduo, ou dos membros de uma mesma famlia. Outro aspecto relevante o desejo do empreendedor em transmitir a empresa para a prxima gerao (MACHADO, 2003). O estgio mais crtico nesses processos de mudanas o da sucesso, pois h uma interferncia direta de dois subsistemas completamente opostos: a famlia e a empresa. Os valores que levam uma famlia a ser bem-sucedida, no so necessariamente os mesmos que levam uma empresa ao sucesso. A sucesso uma etapa em que todas as empresas vivenciam, sejam estas do setor privado, pblico ou familiar. Mas so nas empresas familiares, que esta etapa pode apresentar caractersticas que as tornam mais dedicadas, onde ser um momento que ir garantir ou no a sua perpetuidade. O momento da sucesso , geralmente, marcado pela exploso de conflitos que vm tona e que formam a relao mais complexa, principalmente pela falta de normas e regras j estabelecidas entre os componentes familiares (STAUDT, 2006). Para algumas destas empresas, a sucesso pode transcorrer de uma forma tranquila e j para outras, pode significar um momento de fragilidade. A preocupao causada pelo transcorrer da sucesso nas empresas familiares, estimula a verificao dos resultados decorrentes deste processo, pois no Brasil quase inexistem empresas de terceira e quarta gerao, onde este percentual situa-se na casa dos 15% a 35% permanecem em poder de familiares (LARK, 2001). No presente estudo, foram pesquisadas cinco organizaes familiares (indstrias), de diferentes ramos de atividades, localizadas na microrregio de Cornlio Procpio, com base no Cadastro das Indstrias Paran (FIEP, 2008), que esto vivenciando ou vivenciaram o processo sucessrio, por meio de entrevistas com os sucessores e/ou sucedidos, com a finalidade de constatar as
caracterizaes das etapas da sucesso, suas dificuldades e sucesso neste processo.
Foram realizadas comparaes das sucesses das empresas visitadas, com os modelos de sucesso de vrios autores descritos neste trabalho, bem como a elaborao de um modelo de sucesso, contendo o ciclo de vida organizacional e o estilo de liderana das empresas visitadas. A microrregio de Cornlio Procpio, estado do Paran, constituda de 14 municpios (Cornlio Procpio, Bandeirantes, Abati, Andir, Congonhinhas, Itambarac, Lepolis, Nova Amrica da Colina, Nova Ftima, Ribeiro do Pinhal, Santa Mariana, Santo Antnio do Paraso e Sertaneja), com uma populao de 177.102 habitantes (IBGE, 2007), e com 4.034 empresas cadastradas no RAIS.
1.1. FORMULAO DO PROBLEMA DE PESQUISA O tema O processo da sucesso em organizaes familiares na microrregio de Cornlio Procpio contempla esclarecer o seguinte problema de pesquisa: Como caracterizado o processo de sucesso em organizaes familiares localizadas na microrregio de Cornlio Procpio? O problema desta pesquisa, visa identificar e caracterizar as etapas e os processos da sucesso em cinco organizaes familiares (indstrias) da microrregio de Cornlio Procpio, estado do Paran.
1.2. OBJETIVOS DA PESQUISA
1.2.1. Objetivo Geral
Caracterizar e analisar o processo da sucesso em organizaes familiares na microrregio de Cornlio Procpio, no estado do Paran.
1.2.2. Objetivos Especficos
Os objetivos especficos, a seguir, delineiam as etapas da anlise da relao entre as categorias analticas do estudo:
Identificar as formas de gesto familiar, na microrregio de Cornlio Procpio. Analisar casos de sucesso familiar na microrregio de Cornlio Procpio. Caracterizar as etapas na sucesso familiar, a partir dos casos estudados. Comparar os modelos de sucesso de vrios autores, com os processos de sucesso encontrados nas empresas visitadas. Elaborar um modelo de sucesso das empresas visitadas.
1.3. JUSTIFICATIVAS TERICA E PRTICA O processo de globalizao, desencadeado pela revoluo digital, tem causado um grande impacto na estrutura trabalhista do sistema econmico capitalista. A perda de muitas posies de trabalho, por um outro lado, tem oferecido uma oportunidade formao de novos empreendimentos, especialmente os de carter familiar. E um dos maiores problemas enfrentados pelas organizaes familiares exatamente o processo sucessrio. Para Leone (1992, p. 85), a sucesso o rito de transferncia do poder e do capital entre a atual gerao dirigente e a que vir a dirigir e pode ocorrer de duas maneiras: gradativa e planejada ou atravs de processo inesperado ou repentino de mudana de direo, quando ocorre morte, acidente ou doena afastando o dirigente do cargo. Porm, na empresa, o poder no se transfere, ele conquistado. A principal tarefa dos herdeiros a construo de sua legitimidade perante os empregados e a famlia. Na viso de Gus (1988), o conflito psicolgico fundamental nas empresas familiares a rivalidade, complicada por sentimentos de culpa quando dela participam mais de um membro da famlia. O mesmo sentimento, no entanto, pode ser observado quando o dono do negcio percebe, inconscientemente, que seus subordinados esto ameaando afast-lo de sua base de poder. Baseado nisso, possvel compreender a dificuldade que ele tem de delegar autoridade, as recusas aposentadoria e aos problemas sucessrios, uma vez que a empresa pode representar a extenso do proprietrio do negcio e pode estar carregada de significados. Para o proprietrio fica difcil abrir mo de seu instrumento e fonte de poder social.
A microrregio de Cornlio Procpio, que compreende 14 municpios, teve sua fase pioneira, no incio do sculo XX, formada por grandes propriedades dedicadas ao plantio do caf, permanecendo, durante vrias dcadas, conectada quase que exclusivamente com So Paulo, em funo dos avanos da Estrada de Ferro Sorocabana. Em funo da cultura cafeeira, houve um grande fluxo de pessoas para regio, devido necessidade de mo-de-obra para o cultivo desta cultura, onde se destacam a vinda de imigrantes japoneses, portugueses e italianos, que influenciaram, inclusive, nos hbitos da regio (IPARDES, 2004). No mbito da forte crise da economia cafeeira do norte paranaense, iniciada nos anos 1960, e do intenso e acelerado processo de substituio dos cafezais pela produo de commodities e pela ampliao das reas de pastagens, a partir dos anos 70, esta microrregio de Cornlio Procpio passou, rapidamente, a sofrer os efeitos da crise, sem, contudo, dispor, em boa parte do seu territrio, de condies edafogeomrficas favorveis ascenso de culturas mais competitivas (IPARDES, 2004). O processo de substituio dos cafezais ficou mais marcante com a ocorrncia da geada negra em 1975, onde a mesma dizimou toda a cultura cafeeira da regio. Em outros termos, a regio se insere em um processo de transformao, seja no xodo da populao, devido principalmente diversificao e modernizao da agricultura, que no dependeria de tanta mo-de-obra, como a cultura cafeeira exigia. Desta forma, apesar da regio ainda possuir caractersticas agrcolas, comeou a surgir empresas, principalmente com caractersticas familiares, de mdio a grande porte, que se tornaram referncia nas cidades onde esto localizadas, devido a sua atuao em mercados competitivos, emprego de tecnologia e o seu tempo de existncia (que esto ou vivenciaram o processo de sucesso). O processo sucessrio sempre foi um tema que despertou o interesse dos pesquisadores, devido dificuldade deste momento especfico e s mudanas que so promovidas, alm de no haver trabalhos sobre este assunto nas empresas familiares desta regio pesquisada. Para tanto, foram pesquisadas cinco organizaes familiares, que constam no Cadastro das Indstrias Paran (FIEP, 2008), que vivenciaram ou esto vivenciando uma sucesso familiar (perpetuao), onde foram realizadas entrevistas
com os sucedidos e sucessores, com a finalidade de caracterizar estas sucesses, nos aspectos do seu planejamento (se existiu), dificuldades, facilidades, bem como as suas etapas, utilizando-se como parmetro, empresas que possuam pelo menos 25 anos de existncia e pelo menos 50 funcionrios. A partir destas entrevistas, foram realizadas comparaes entre os vrios modelos de sucesso de diversos autores, com os processos de sucesso nas empresas visitadas, bem como a elaborao de um modelo de sucesso, contendo o ciclo de vida organizacional e o estilo de liderana das mesmas.
1.4. ESTRUTURA DA DISSERTAO Este trabalho foi estruturado em sete captulos. No primeiro captulo, so abordados o tema da dissertao e as escolhas dos seus elementos, para posterior apresentao do problema de pesquisa, dos objetivos gerais e especficos e as justificativas tericas e prticas. A base terico-emprica apresentada em seguida, no captulo dois, onde so delineados as concepes e conceitos necessrios para o melhor entendimento das teorias e abordagens que possam auxiliar na anlise pretendida. So descritos conceitos sobre as empresas familiares e um breve histrico dessas empresas familiares, especialmente as brasileiras onde a sua conceituao bastante variada e ampla dentre os mais diversos autores, sejam brasileiros ou estrangeiros, e discorrendo sobre os seus pontos fortes e fracos. tratado da sucesso familiar, da importncia deste processo para a sobrevivncia (perpetuidade) dessas empresas. abordado o processo sucessrio, onde nada mais do que uma redistribuio do poder dentro da empresa. So abordados, tambm, os princpios e as etapas que podem contribuir para que as empresas familiares perpetuem-se em tempo de globalizao. Tambm abordado um modelo integrador para sucesso de sucesso nos negcios pertencentes s famlias (NPF), bem como o planejamento do processo sucessrio e as suas conseqncias. So apresentados alguns modelos de sucesso de vrios autores, em seus vrios aspectos, seja no seu ciclo de vida organizacional ou nas dinmicas das relaes entre empresa, famlia e propriedade. E no ltimo momento retratado o sucesso na sucesso, envolvendo a conduo e o desenvolvimento sucessrio pelos integrantes envolvidos.
No terceiro captulo so estipulados os procedimentos metodolgicos escolhidos pelo pesquisador para orientar a sua pesquisa, tipo de pesquisa, abordagem, populao, nvel de anlise, unidade de anlise, bem como as definies constitutivas e operacionais. O quarto captulo refere-se descrio dos casos das cinco empresas familiares (indstrias) de diferentes ramos de atividades da microrregio de Cornlio Procpio (compreende 14 municpios), estado do Paran, de mdio e grande porte (74 a 650 funcionrios), entre 24 a 91 anos de existncia, com a realizao de entrevistas com os sucessores e sucedidos, abordando os aspectos sucessrios (a existncia de conflitos, de planejamento, etc.), se houve xito e quais foram os fatores crticos de sucesso e as suas dificuldades. No quinto captulo, demonstrada a confrontao dos modelos de sucesso de diversos autores abordados neste trabalho com as empresas visitadas, onde, na maioria destas etapas coincidiu a teoria com a prtica. No sexto captulo, apresentado um modelo de sucesso nas empresas familiares visitadas, caracterizando o ciclo de vida organizacional abordando a fundao da empresa, a estruturao/consolidao, a expanso, a sucesso e sua perpetuao. Outro ponto abordado no modelo, o estilo de liderana dos sucessores e sucedidos. E, finalmente, no stimo captulo so apresentadas as concluses, consideraes finais e as recomendaes para as futuras pesquisas, seguido pelas referncias bibliogrficas utilizadas neste trabalho.
Captulo 2 - BASE TERICO-EMPRICA A principal finalidade da base terica deste trabalho delinear as concepes e conceitos necessrios para o melhor entendimento das teorias e abordagens que possam subsidiar a anlise pretendida. Inicialmente, apresentado um breve histrico das empresas familiares, especialmente as brasileiras, onde a sua conceituao bastante variada e ampla entre os mais diversos autores, sejam brasileiros e estrangeiros e discorrendo sobre os seus pontos fortes e pontos fracos. Em um segundo momento, tratada a sucesso familiar, da importncia deste processo para a sobrevivncia (perpetuidade) dessas empresas. O conflito de geraes uma questo presente nas empresas familiares, talvez porque estas podem apresentar a peculiaridade de ter presente o sucedido, que detm o poder, e seu possvel sucessor, destacando-se como o momento mais crtico na sucesso familiar. Em um terceiro momento, abordado o processo sucessrio, onde nada mais que uma redistribuio do poder dentro da empresa. So abordados os princpios e as etapas que podem contribuir para que as empresas familiares perpetuem em tempo de globalizao (modelos de sucesso). Tambm abordado um modelo integrador para sucesso de sucesso nos negcios pertencentes s famlias (NPF), dos autores Le Breton-Miller, Miller e Steier. Em um quarto momento, abordado o planejamento do processo sucessrio, onde no Brasil, em geral, no realizado. um momento decisivo para a empresa familiar, j que sua sobrevivncia fundamenta-se em grande parte no xito deste processo. Tambm abordado a consequncia de um planejamento mal elaborado. Em um quinto momento, so abordados alguns modelos de sucesso de vrios autores, em seus vrios aspectos, seja no seu ciclo de vida organizacional, seja nas dinmicas das relaes empresa/famlia/propriedade. E no ltimo momento retratado o sucesso na sucesso, envolvendo a conduo e o desenvolvimento sucessrio pelos integrantes envolvidos. 2.1 EMPRESA FAMILIAR
As empresas familiares surgiram no Brasil com as companhias hereditrias, no incio do sculo XIV, aps o pas ter sido descoberto por Portugal. A explicao que Oliveira (1999) tem para o fato, da necessidade de segmentao das companhias hereditrias perseguindo melhor administrao e, aps, a sua entrega para herdeiros, parentes ou no, incentivando o incio de vrios outros empreendimentos necessrios, como a construo de estradas, os centros de distribuio, entre outros. Sculos mais tarde, houve o incremento de empresas familiares, resultante de vrios movimentos imigratrios, tais como o italiano, o japons, o alemo, no esquecendo que houve o surgimento de alguns empreendimentos desenvolvidos por brasileiros, os quais consolidaram vrias empresas familiares de sucesso (CAMARGO, 2005). Todos os movimentos imigratrios surgiram no sculo XIX. At ento eram invasores - holandeses, franceses, espanhis - ou degradados, portugueses presos que recebiam a liberdade se viessem ao Brasil. Segundo Bernhoeft e Gallo (2003), a maioria de nossas empresas tem sua histria inicial vinculada figura de um imigrante que, em algum momento da sua vida, fugiu de uma realidade adversa e chegou ao novo pas sem grandes recursos materiais. Para Freitas (2008), a histria da economia brasileira foi escrita em boa parte por empresas familiares. Basta lembrar de nomes como Votorantim, Gerdau, Po de Acar, Randon, Ita entre outros. Conforme estimativas, as organizaes de origem familiar respondem por quase metade do PIB nacional. E, considerando que grande parte dos empreendimentos nacionais fechada poucos anos depois de sua abertura, sobreviver por dcadas, uma prova inconteste do sucesso das companhias criadas e administradas gerao aps gerao pela mesma famlia.
2.1.1 Definio A definio de empresa familiar bastante complexa, havendo diversas diferenas entre os conceitos. Bernhoeft (1989), define empresa familiar, a partir do discurso de Civita, como aquela que tem sua origem e sua histria vinculada a uma famlia, ou ainda aquela que mantm membros da famlia na administrao dos negcios.
J para Donelley, citado por Bernhoeft (1989), a companhia considerada familiar, quando est perfeitamente identificada com uma famlia h pelo menos duas geraes e quando essa ligao resulta numa influncia recproca na poltica geral da firma e nos interesses e objetivos da famlia. So necessrias algumas condies para isto, como: laos familiares; esposa e/ou filhos no conselho administrativo; valores institucionais da empresa prximos aos da famlia; aes praticadas por membros da famlia que afetem a empresa; parentes com sentimento de adquirir aes da empresa, principalmente em caso de falncia; a posio do parente na empresa influi na situao familiar; os membros da famlia precisam definir suas relaes com a empresa para saber que caminho seguir. Bernhoeft (1989), a partir das consideraes de Donnelley (1987), defende que a empresa familiar brasileira possui algumas caractersticas, tais como: forte valorizao da confiana mtua; laos afetivos influenciando comportamentos e decises; valorizao da antiguidade; exigncia de dedicao; postura de austeridade; expectativa de alta fidelidade; dificuldades de separar o emocional do racional; e jogos de poder. A empresa familiar corresponde a uma imagem da instituio de capital fechado, de modelo burocrtico, com pouca transparncia administrativa e financeira e um sistema de tomada de decises centralizado na figura da pessoa que representa o poder, para onde convergem s regras que seguem os integrantes da famlia na empresa (GRZYBOVSKI, 2002). J para Longenecker, Moore e Petty (1997) a expresso empresa familiar subentende que haja um envolvimento de dois ou mais membros de uma famlia na vida e no funcionamento da empresa. No entanto, este envolvimento varia de tempo integral a parcial. Pode-se, assim, considerar que uma empresa familiar aquela em que a sucesso da diretoria est ligada ao fator hereditrio e onde os valores institucionais da mesma, identificam-se com um sobrenome da famlia ou com a figura do fundador. Lodi (1998) acredita, por sua vez, que o conceito de empresa familiar nasce com a segunda gerao de dirigentes, pois enquanto est nas mos de um fundador a empresa se caracteriza por um negcio pessoal.
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A figura 1 apresenta um conjunto de padres culturais que se aplica s trs facetas das empresas familiares: o negcio em si, a famlia e a direo dos negcios.
Figura 1: Configurao cultural de uma empresa familiar
Fonte: Dyer Jr., 1986.
Sobre essa formao de padro, Dyer Jr. (1986), comenta que nos primeiros estgios dos negcios de uma famlia, uma configurao cultural comum inclui uma cultura empresarial paternalista, uma cultura patriarcal e um conselho de diretores que apenas oficializa as decises j tomadas, significando que as relaes familiares so mais importantes que a habilidade profissional, que o fundador o chefe inquestionvel do cl e que o conselho apia automaticamente as decises do fundador. As sociedades familiares so sistemas constitudos por trs subsistemas: o da famlia, o do patrimnio e o da empresa. Inicialmente esses sistemas se confundem na figura centralizadora do fundador. No entanto, com a inevitvel pulverizao do patrimnio e, conseqentemente, do poder de deciso ao longo das geraes, cada uma dessas esferas se distingue mais claramente e adquire dinmica prpria de crescente relevncia (BERNHOEFT, 2006). De acordo com Ricca (2007), o quadro 1 demonstra os pontos fortes e pontos fracos das empresas familiares, sob o ponto de vista dos administradores familiares e o quadro 2, sob o ponto de vista dos administradores profissionais.
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Quadro 1 Pontos fortes e pontos fracos das empresas familiares, segundo administradores familiares.
Pontos fortes Carisma. Pontos fracos Dificuldade de transferir este carisma para as futuras geraes. Dificuldades de delegar (s o dono sabe fazer). Medo de correr riscos. No inova. Desacordos familiares geralmente s trazem desvantagens quando se administra um negcio. Incompatibilidade de personalidade com o controlador. Fracionamento do poder acionrios na sucesso. Administrao voltada para o dia-a-dia, devido dificuldade de estabelecer planos em longo prazo, pelo conflito sobre as perspectivas dos negcios entre os membros da famlia. Conservadorismo. Pouca evoluo tecnolgica (fazer sempre as coisas de forma tradicional).
No v pontos fortes; normalmente s v desvantagens. Rapidez na deciso. Lealdade e obedincia dos empregados tradio. Cultura empresarial muito forte.
Fonte: Ricca, 2007.
Quadro 2 Pontos fortes e pontos fracos das empresas familiares, segundo administradores profissionais.
Pontos fortes Propicia mais segurana no emprego, pois o contato com o dono direto e torna as decises mais pessoais. Objetividade (os objetivos da empresa so claros). Quando o patro atuante, fcil corrigir desvios (desde que ele compre a idia). Geralmente o antecessor procura transmitir ensinamentos a ser sucessor, sobre o negcio em si e produtos, o que garante a continuidade e qualidade do produto final da empresa. Direo firme. Aproximao direta dos diretores com a estrutura da empresa, transmitindo segurana e confiana. Liderana definitiva. Poder de deciso. Confiana. Aproximao e compreenso humana. Poder de sugesto e persuaso. Preocupao com responsabilidade social, embora protecionista. Mais humano, considerando o aspecto social dos empregados. Relaes informais entre os diversos nveis. Pontos fracos Geralmente, no h nenhum suporte econmico voltado ao crescimento da empresa. Pouca liberdade para sair fora dos trilhos. A estrutura pode ser contaminada por pessoas que no tenham capacidade profissional para a funo. Paternalismo. Falta rumo (as coisas so direcionadas pelo humor do dono). Formao do sucessor dentro da empresa (ele adquire todos os vcios). Interesses pessoais. Conflito de interesses. Fragilidade diante do desaparecimento do fundador. Centralizao de poderes. Envolvimento subjetivo. No conformidade com novas realidades. Adaptao e assimilao mais lentas. Ausncia de preparao e desenvolvimento dos nveis de chefia e gerencial. Receio de inovao (barreiras). Muita incompetncia. Conflitos de poder. Morosidade nas decises. Excesso de centralizao. Muito atrito entre os membros da segunda e
Tradio em tudo o que faz.
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terceira geraes da famlia. Briga pelo poder. Fonte: Ricca, 2007.
J na literatura internacional, so vrios conceitos de diversos autores, sobre a empresa familiar que retratado na quadro 3. QUADRO 3 Conceituao sobre empresas familiares por diversos autores internacionais
Autores Alcorn, 1982 Definio Uma propriedade que visa lucro que tanto uma propriedade, uma parceria ou uma corporao. Se parte do estoque for propriedade pblica, a famlia deve tambm operar o negcio. o tipo de pequeno negcio comeado por uma ou poucas pessoas que tiveram uma idia, trabalharam muito para desenvolver, e conseguiram, em geral com capital limitado, o crescimento, enquanto mantiveram a maioria do controle da propriedade. O controle da propriedade reside nas mos de um indivduo ou dos membros de uma nica famlia. Uma empresa que na prtica controlada por uma nica famlia. Empresa firmemente controlada, possuda ou controladora da poltica por um grupo que tem ligao de parentesco ou emocional. O que geralmente definido por negcio de famlia ... Tanto a ocorrncia ou antecipao de que um membro da famlia mais jovem assumiu ou assumir o controle de uma determinada empresa sucedendo um membro mais velho. So aquelas cuja poltica e direo, esto sujeitas a uma influncia significativa de um ou mais membros de uma famlia ou mais de uma famlia. Esta influncia exercida atravs da propriedade e algumas vezes atravs da participao de membros da famlia no gerenciamento. Um negcio no qual, dois ou mais membros da famlia influenciam na direo do negcio. Se os membros de uma famlia possuem pelo menos 60% da equidade. Quando seguramente identificado que pelo menos duas geraes de uma famlia e quando esta ligao tem tido uma influncia mtua na poltica da companhia e nos interesses e objetivos da famlia. So empresas econmicas em que ocorre serem controladas por uma ou mais famlias (que tm) um grau de
Babicky, 1987
Barnes e Hershon, 1976
Bernard, 1975
Carsrud, 1994
Churchill e Hatten, 1993
Davis, 1983
Davis e Tagiuri, 1985
Donkels e Frolich, 1991
Donnelley, 1964
Dreux, 1990
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influncia sobre as aes. Gallo e Syeen, 1991 Um negcio no qual uma nica famlia tem a maioria das aes e tem total controle. Uma organizao cuja maioria das decises operacionais e planos para sucesso da liderana so influenciadas por membros de uma famlia trabalhando no gerenciamento ou diretoria. Qualquer negcio no qual, as decises referentes sua propriedade ou gerenciamento so influenciadas pelo relacionamento entre uma famlia ou famlias. Rogolski Um negcio no qual, os membros de uma famlia tm controle legal sobre uma propriedade. Uma companhia na qual mais de 50% das aes que do direito a voto so controladas por uma ou mais famlias e/ou um grupo de uma nica famlia efetivamente controla a firma e/ou tem uma participao significativa no gerenciamento da firma. A propriedade deve residir completamente nos membros de uma famlia, pelo menos um proprietrio deve ser empregado no negcio e um outro membro da famlia tambm deveria ser empregado no negcio ou ajudar mesmo que no empregado oficialmente no negcio. Um negcio no qual um ou mais membros da famlia influenciam na direo do negcio atravs do exerccio de laos de parentesco, participao no gerenciamento ou direito de propriedade. Qualquer negcio no qual a maioria da propriedade ou controle reside numa nica famlia e no qual dois ou mais membros so ou s vezes so diretamente envolvidos no negcio. Possudo e gerenciado pelos membros de uma ou mais famlias. Um negcio no qual a propriedade concentrada, e os proprietrios ou parentes so envolvidos no processo de gerenciamento.
Handler, 1989
Holland e Oliver, 1992
Lansberg, (1988)
Perrow,
Leach e outros (1990)
Lyman ,1991
Pratt e Davis, 1986
Rosenblat, deMik, Anderson e Johnson, 1985
Stern, 1986
Welsch, 1993
Fonte: Chua; Chrisman; Sharma, 1999.
2.1.2 Empresa Familiar no Brasil No Brasil, mais de 99% dos negcios so originados de empresas familiares, que empregam mais de 60% da fora de trabalho, por ser a grande geradora de empregos, possuir flexibilidade e agilidade, vinculando o fortalecimento e a
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modernizao da economia brasileira profissionalizao da empresa familiar nacional (ANDRADE; REZENDE; RESENDE, 2003). Novellino (2007) criou uma classificao com base nas caractersticas intrnsecas de cada empresa familiar, de acordo com sua adeso s prticas mencionadas anteriormente (quadro n. 3). Para facilitar a descrio e memorizao, os tipos de empresa receberam os seguintes nomes: Estrelas: representam 10% do total das mdias e grandes empresas familiares brasileiras. Foram assim chamadas por fazer parte de um grupo seleto de companhias que adotam boas prticas de gesto de empresa familiar em todos os trs conceitos. Tradicionais organizadas: representam 20% do total das mdias e grandes empresas familiares brasileiras. Adotam, assim como as estrelas, boas prticas de gesto empresarial e de planejamento, organizao e comunicao da famlia. No entanto, seus conselhos de administrao ou consultivos so como clubes bem organizados e tradicionais, nos quais apenas os scios (a famlia) so admitidos. Embora a maioria das empresas desse tipo fature mais de R$ 200 milhes por ano e tenha entre 25 e 50 anos de fundao, existem casos de companhias formadas h menos de 25 anos com faturamento anual inferior a R$ 100 milhes. Na mdia, esse o grupo das empresas mais antigas e mais tradicionais: cerca de dois teros possuem mais de 50 anos de fundao. Com foco na empresa: representam 28% do total das mdias e grandes empresas familiares brasileiras. Seus proprietrios e acionistas se concentraram, quase exclusivamente, no desenvolvimento do negcio, ao passo que o planejamento, a organizao e o desenvolvimento da famlia empresria receberam menos ateno, o que explica, assim, a escolha desse nome. Apesar de serem companhias bem estruturadas, 40% delas foram formadas h menos de 25 anos e 61% ainda esto sob o controle da primeira gerao. Entre os cinco tipos de empresas identificados no estudo, este , na mdia, o mais jovem. De profissionalizao incipiente: representam 27% do total das mdias e grandes empresas familiares brasileiras. Esto no meio do caminho do processo de profissionalizao, aqui definido como o processo de adoo de boas prticas de gesto empresarial. Por outro lado, ainda esto no incio do caminho do processo de profissionalizao da famlia.
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Intuitivas: representam 15% do total das mdias e grandes empresas familiares brasileiras. Caracterizam-se pela ausncia, ou quase ausncia, de estruturas e processos para gesto e monitoramento do desempenho da companhia. O estilo de gesto fortemente baseado na intuio empresarial de seus proprietrios e em sua influncia nos assuntos operacionais do negcio, motivo pelos quais essas empresas foram denominadas intuitivas. Em relao aos outros tipos, elas tendem a ser empresas menores: 79% delas faturam at R$ 100 milhes por ano, mas no so as mais recentes 83% foram fundadas h mais de 25 anos. No quadro 4, apresenta as caractersticas das empresas brasileiras. Quadro 4 caractersticas das empresas familiares brasileiras
Tipo de empresa Mdia Brasil Gesto H plano estratgico: 68%. H metas de longo prazo: 76% H oramento: 76%. H remunerao varivel: 62%. H ERP: 86%. H executivos competentes: 66%. Governana H conselho de administra o ou consultivo: 55%. Conselho se rene com freqncia: 52%. Conselho avalia desempenho: 46%. Conselho possui membros externos: 21%. O presidente executivo da famlia: 95%. Existe conselho: 33%. Conselho se rene com freqncia: 29%. Conselho avalia desempenho: 33%. Conselho possui membros Famlia H conselho de famlia: 41%. H critrios para emprego de familiares: 30%. H critrios para transferncia de cotas: 61%. H critrios para sucesso de gesto: 49%. O familiar no envolvido tem conhecimento sobre a empresa: 54%.
Intuitivas
H plano estratgico: 4%. H metas de longo prazo: 17%. H oramento: 17%. H remunerao varivel: 29%. H ERP: 54%. H executivos competentes: 43%.
H conselho de famlia: 38%. H critrios para emprego de familiares: 17%. H critrios para transferncia de cotas: 46%. H critrios para sucesso de gesto: 29%.
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De profissionalizao incipiente
H plano estratgico: 48% profissionalizao. H metas de longo prazo: 54%incipiente . H oramento: 74%. H remunerao varivel: 33%. H ERP: 80%. H executivos competentes: 67%.
Com foco na empresa
Tradicionais organizadas
externos: 4%. O presidente executivo da famlia: 96%. Existe conselho: 41%. Conselho se rene com freqncia: 33%. Conselho avalia desempenho: 30%. Conselho possui membros externos: 9%. O presidente executivo da famlia: 98%. Existe conselho: 54%. Conselho se rene com freqncia: 52%. Conselho avalia desempenho: 46%. Conselho possui membros externos: 21%. O presidente executivo da famlia: 93%. Existe conselho: 75%. Conselho se rene com freqncia: 73%. Conselho avalia desempenho: 64%. Conselho possui membros externos: 2%.
O familiar no envolvido tem conhecimento sobre a empresa: 50%. H conselho de famlia: 37%. H critrios para emprego de familiares: 15%. H critrios para transferncia de cotas: 43%. H critrios para sucesso de gesto: 37%. O familiar no envolvido tem conhecimento sobre a empresa: 50%. H conselho de famlia: 29%. H critrios para emprego de familiares: 14%. H critrios para transferncia de cotas: 48%. H critrios para sucesso de gesto: 32%. O familiar no envolvido tem conhecimento sobre a empresa: 45%. H conselho de famlia: 64%. H critrios para emprego de familiares: 70%. H critrios para transferncia de cotas: 91%. H critrios para sucesso de gesto: 93%. O familiar no
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Estrelas
O presidente executivo da famlia: 93%. H conselho de administra o ou consultivo: 100%. Conselho se rene com freqncia: 100%. Conselho avalia desempenho: 97%. Conselho possui membros externos: 100%. O presidente executivo da famlia: 69%.
envolvido tem conhecimento sobre a empresa: 75%. H conselho de famlia: 86%. H critrios para emprego de familiares: 90%. H critrios para transferncia de cotas: 86%. H critrios para sucesso de gesto: 90%. O familiar no envolvido tem conhecimento sobre a empresa: 83%.
Fonte: Novellino, 2007
2.3 SUCESSO FAMILIAR A sucesso um dos principais aspectos enfatizados nas empresas familiares, tanto pela importncia do processo, quanto para a sobrevivncia dessas empresas (MACHADO, 2006). Paralelamente s questes de sucesso familiar, esto os problemas de crescimento e/ou estagnao da empresa. Essa etapa de sucesso, de transio, sempre afeta o sucesso da etapa seguinte (RUSSO, 2002). A sucesso em empresas familiares, antes de ser apenas um fato natural, humano, vinculado a um ciclo de vida do fundador e de seus herdeiros, constitui um fenmeno complexo, com um conjunto amplo de elementos intervenientes (LIMA; BORGES; CARVALHO, 2007). A sucesso sugere a substituio do criador, fundador do empreendimento, para dar prosseguimento obra criada e gerida pelo mesmo, porm com enfoque alterado, de estilos de liderana diferenciados e formao terica e prtica renovada em virtude do momento scio econmico.
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A sucesso familiar acontece quando uma gerao abre espao para que a outra assuma a responsabilidade. Esse tipo de transio entre geraes o que tem recebido maior nfase nas empresas familiares. Neste tipo de sucesso, o controle da empresa passa s mos de um membro da famlia: a gerao seguinte assume o lugar deixado vago pelo sucedido (LEONE, 2005). Com a atual situao econmica, a sucesso exige que seja tratado com mais planejamento e preparao e que os impactos sejam os mais sutis (STAUDT, 2006). O conflito de geraes uma questo mais presente nas empresas familiares, talvez porque estas podem apresentar a peculiaridade de ter presente o sucedido que detm o poder e seu possvel sucessor. O primeiro dificilmente tem segurana na delegao plena e total do poder, e o segundo considera-se plenamente apto em assumir a responsabilidade, ressaltando que quanto mais fechada, autoritria e inflexvel for a famlia, maior ser o conflito vivenciado, podendo levar o sucessor a afastar-se da famlia. Esta situao pode ser contornada, a partir do momento que forem levados em considerao a escolha, o preparo e a carreira do sucessor (GRZYBOVSKI, 2002). Um dos erros mais comuns que muitos empresrios e seus herdeiros cometem em relao continuidade da empresa familiar, encaminhar a sucesso apenas levando em conta um foco, ou seja, a substituio naquilo que envolve a gesto dos negcios (BERNHOEFT, 2003). Ele ainda afirma que perpetuar uma sociedade familiar significa compreender que ela deve envolver muito mais que a gesto dos negcios, mas tambm um modelo societrio, que viabilize a preservao do controle do capital da organizao (RODRIGUES; RESENDE; PILATTI, 2004). Portanto, incentivar o esprito empresarial requer incentivar a empresa familiar e possibilitar sua continuidade. Mas o que se observa que as empresas familiares que sobrevivem a seus fundadores, sem citar as que ainda esto prosperando na terceira e quarta geraes da administrao familiar, so mais a exceo do que a regra. O primeiro grande problema que torna vulnerveis as empresas familiares, a freqncia da incapacidade dos fundadores de planejar a continuidade e, enquanto ainda vivos e ativos, em ceder o controle sem maiores problemas e eficaz para a prxima gerao (WARD, 2006).
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O segundo problema a percepo generalizada embora o autor no concorde plenamente com ela de que a prxima gerao no apresentar empreendedores to motivados ou brilhantes quanto os fundadores, por serem mimados pela criao confortvel em uma famlia de sucesso. Embora o nepotismo no seja uma garantia de um grande sucessor empresarial, pode levar os pssimos lderes, na maioria dos casos filhas e filhos de empreendedores de sucesso, a se tornarem excelentes lderes. Isso ocorre porque, embora possa haver desvantagens na sucesso familiar, em vez de sucesso baseada em competncia, crescer em uma empresa familiar confere uma boa orientao empresarial e muito conhecimento, e essas so qualidades
extremamente importantes. O terceiro problema o conflito familiar. Podem existir, por exemplo, rivalidades entre irmos na segunda gerao que produzam efeitos nos negcios. verdade que irmos e irms tendem a ser competitivos entre si e que tambm possam ter estilos gerenciais muito diferentes, o que pode levar a novos conflitos e potenciais rupturas e discusses e gerar cises empresariais. Isso acontece com freqncia e uma importante preocupao, porm as empresas familiares tendem a evitar conflitos, pois se preocupam com as rupturas pessoais que surgem em funo dos conflitos empresariais (WARD, 2006). E, finalmente, o quarto e maior desafio o crescimento da famlia at a terceira gerao. Muitos destes familiares sero acionistas, porm no estaro trabalhando na empresa, podendo ter uma participao reduzida demais para que a renda pessoal possa advir unicamente desta fonte, no tendo sido criados na casa do fundador, provavelmente no vivem na cidade onde se encontra a sede da empresa e podero ter interesses, valores e orientaes totalmente diferentes. O fato de serem netos do fundador no necessariamente significar que tenham paixo pelo negcio, nem que queiram manter toda sua fortuna pessoal investida na empresa (WARD, 2006). Finalmente, alm dessas questes mencionadas, as empresas familiares encaram os mesmos desafios enfrentados por qualquer outra empresa. Isso pode ser agravado pelo foco em um nico negcio, que reduz a capacidade de redefinir a estratgia empresarial para atender a mudanas nas condies de mercado.
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Para Ricca (2008), um dos grandes obstculos enfrentados pelas empresas familiares acontece na hora de transferir o negcio para a prxima gerao. Para ele, so trs itens que so essenciais na sucesso. Primeiro, necessrio saber se a nova gerao deseja dirigir o negcio, o que nem sempre ocorre. Em caso positivo, fundamental que os herdeiros se preparem para assumir o comando. Por ltimo, uma vez frente do negcio, eles devem evitar de serem vistos como os filhos do dono. A predominncia de fatores relacionados com o gerenciamento do processo de sucesso a principal razo para a fragilidade dos negcios de famlia. O momento da sucesso usualmente marcado pela exploso de conflitos que vm tona e vindo a dificultar toda a relao, principalmente pela falta de normas e regras j estabelecidas entre os scios (LANK, 2001). Nesta mesma direo, Bernhoeft (1999) aponta que a grande e desafiadora mudana ocorre na transio da primeira para a segunda gerao, por ser a partir dela que a empresa deixa de ser uma sociedade baseada no trabalho. Vale ressaltar que os scios no tm compromissos iguais, pela simples razo que no tiveram a liberdade de se escolher, bem como, pelo fato do negcio no representar uma opo livre (DAVEL; COLBARI, 2003). O processo sucessrio representa um dos momentos mais importantes para que se otimize a continuidade da empresa familiar. Dois tipos de processo de sucesso podem ocorrer nas empresas familiares: a sucesso familiar e a sucesso profissional (OLIVEIRA, 1999). Embora a sucesso familiar tenha recebido mais nfase nas empresas familiares, deve-se considerar a sucesso profissional como em significativa evoluo nesse tipo de empresa. Neste contexto, cabe referir sobre a sucesso familiar alguns aspectos que devem ser considerados, tais como:
A realidade da famlia quanto a seus valores, crenas, atitudes e comportamentos pessoais;
So colocados o nvel de riqueza e o poder acima das interaes pessoais e familiares?
Existe dicotomia entre famlia e empresa? Como so tratados os parentes agregados, tais como, genros e noras? Como est a expectativa de vida dos membros mais influentes da famlia? A atuao do patriarca e, principalmente, da matriarca da famlia.
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neste ambiente em que entram os herdeiros, que podem ter, ao longo do tempo, um envolvimento em menor ou maior grau com os negcios da empresa familiar. Quanto classificao deste envolvimento, so classificadas de quatro formas principais (OLIVEIRA, 1999): a) Quanto ao envolvimento com a gesto dos negcios da empresa familiar: pode haver herdeiros muito dedicados e herdeiros pouco dedicados. uma questo relacionada ao juzo de valor do proprietrio ou do principal executivo da empresa familiar; b) Quanto apresentao de resultados para a empresa familiar: trata-se de alcanar os resultados estabelecidos nos objetivos e a forma de se alcanar esses resultados por meio das estratgias formuladas, sendo os instrumentos administrativos utilizados no processo de planejamento estratgico; c) Quanto abordagem legal: o tratamento dos herdeiros regido pelo art. 1.603 do Cdigo Civil brasileiro, que estabelece a ordem de preferncia dos herdeiros quanto ao esplio do proprietrio da empresa familiar, considerando:

Descendentes: filhos, netos e bisnetos; Ascendentes: pais, avs e bisavs; Colaterais: irmo e primos; e Governo: municpio, distrito federal e unio.
d) Quanto aos agregados: eles podem tornar-se herdeiros, tais como os cnjuges dos herdeiros, dependendo do regime de casamento. A questo da sucesso na empresa familiar passa por duas situaes: a profissionalizao, na qual executivos profissionais passam a ocupar os cargos diretivos da empresa familiar e os representantes da famlia que ficam em um conselho, que pode ou no atuar como um conselho de administrao, e a gesto da empresa familiar pelos membros da famlia, em que o mais importante debater a questo da interao da empresa familiar com a famlia e vice-versa (OLIVEIRA, 1999). Para o processo de sucesso na preparao dos membros da famlia para carreiras e na transmisso dos negcios para eles, difcil e s vezes, frustrante, em virtude de que as exigncias profissionais e gerenciais tendem a se tornar interligadas com sentimentos e interesses familiares (LONGENECKER, 1997).
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Ao ser considerado a funo e o talento do lder na empresa familiar, acreditase que o negcio dependa desse talento para obteno do sucesso; porm, se o talento disponvel for deficiente, o empreendedor dever providenciar liderana de fora ou suplementar o talento da famlia de alguma forma, sob o risco de que o negcio familiar sofra um declnio sobre a liderana de membros de segunda ou de terceira gerao (LONGENECKER, 1997). necessrio, no entanto, ponderar sobre a competncia dos membros da famlia, vista sob o ngulo crtico e delicado, pois ao ser considerada a experincia que permite aos indivduos o aprimoramento de suas habilidades, no licito julgar rigorosamente e nem cedo demais os mais jovens. Resta ainda, a preocupao de alguns sucessores potenciais quanto relutncia dos pais em delegar-lhes poder (LONGENECKER, 1997). Talvez a filosofia mais apropriada seja reconhecer o direito que os membros da famlia tm de provar a si prprios. Um perodo de teste pode ocorrer nos negcios de famlia ou em outra organizao. medida que os filhos se mostram capazes, ganham o direito de aumentar a sua responsabilidade de liderana. Se conclurem que os sucessores potenciais no dispem de capacidade adequada para a liderana, a preservao dos negcios da famlia, e mesmo seu bem-estar, exigir que eles no sejam promovidos. A indicao de profissionais de fora competentes para esses cargos, se necessrio, aumenta o valor da empresa para todos os membros da famlia que tm participao nos negcios (LONGENECKER, 1997). O processo de transio da liderana de uma gerao para a outra normalmente complexo, por mudanas na cultura dos negcios familiares e interligado a elas. medida que um negcio da famlia cresce, requer uma medida maior de experincia profissional, de forma que a empresa pressionada a romper com o modelo paternalista que dava prioridade autoridade familiar e menos ateno a habilidades profissionais. Segundo Longenecker (1997), a idade mais avanada do fundador e a maturidade dos seus filhos tendem a enfraquecer a cultura da famlia patriarcal com sua fonte dominante de autoridade um pai que sempre sabe mais . No entanto, necessrio ponderar que cada gerao enfrenta seu prprio conjunto de desafios culturais: na primeira gerao, h prticas de tomadas de
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deciso centralizadas que levam cada vez mais ineficincia nas operaes, cujo desafio reter os valores do fundador sem perder a eficcia nas operaes. Na segunda e terceira geraes, a partida do fundador cria um vcuo que pode levar a conflitos familiares e lutas pelo poder ou colaborao. O que se funda o desafio de trabalharem juntos de forma que preservem os relacionamentos familiares e protejam os negcios, seguindo a meta da liderana, em cada estgio da sucesso, preservando a cultura existente e eliminando os defeitos presentes (DYER, 1986). No quadro 5, Machado (2006) demonstra um resumo de um conjunto de variveis que interferem na sucesso.
Quadro 5: Variveis presentes na sucesso familiar
Fonte: Machado, 2006 (adaptado de Le Breton-Miller et al.. (2004).
2.3.1 Vantagens da empresa familiar As vantagens de uma empresa familiar, segundo Longenecker (1977), so as seguintes:
Preservar o clima do local de trabalho: a empresa familiar pode demonstrar facilmente nveis elevados de preocupao e interesse pelos indivduos do que aqueles encontrados na corporao tpica;
Enfocar o longo prazo: a empresa familiar pode deter-se na viso de longo prazo com mais facilidade que os gerentes corporativos que esto sendo julgados pelos resultados anuais;
Enfatizar a qualidade: as empresas familiares mantm a tradio de oferecer qualidade e valor ao consumidor.
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2.3.2 Desvantagens da empresa familiar Raimundini (2005) apresenta quatro fatores negativos que considera como inerentes empresa familiar, quando comparados com outras formas de sociedade:
O forte envolvimento familiar: a famlia est presente no cotidiano da empresa e a empresa no cotidiano da famlia, tornando-se vulnervel a conflitos tanto a famlia, como a empresa, em virtude de que os problemas familiares podem afetar o sistema empresarial e vice-versa;
A propriedade: quando a empresa est na primeira gerao, os primeiros vinte ou trinta anos de atividade, o detentor do capital o fundador da empresa. Na sucesso para a segunda gerao o detentor do capital o herdeiro sucessor, sendo comum encontrar sucessores e os herdeiros, ou seja, aqueles que desejam continuar o negcio e aqueles que desejam a herana;
A administrao: administrar uma empresa familiar significa deter o poder, porm a administrao que definir o destino da empresa. Assim sendo, a administrao pode apresentar falha em algumas decises: a) At quando o fundador deve permanecer na administrao? b) A quem transferir a responsabilidade de administrar a empresa? c) O fundador que est na administrao da empresa deve ser o modelo a ser seguido pelos membros da famlia, sendo a primeira pessoa a chegar empresa e a ltima a sair, alm de levar trabalho para casa.
A dependncia financeira: a no diversificao do negcio, associado no separao entre o que da empresa e o que da famlia, um fato que se caracteriza pela dependncia financeira da empresa. Assim, no caso em que a empresa venha passar por dificuldades financeiras, a situao financeira da famlia tambm prejudicada. No entanto, os fatores j mencionados acima, dependem muito da habilidade
do fundador no momento da transmisso aos seus sucessores, os bens, em conjunto com o legado ideolgico que direcionou a empresa desde a sua criao, at o momento da transmisso da administrao e da propriedade (CAMARGO, 2005).
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2.4. PROCESSO SUCESSRIO O processo sucessrio sempre tem como significado grandes mudanas para as empresas, sendo que poucas conseguem super-lo sem grandes danos para a sua estrutura; tanto a empresa, como a famlia (MENDONA et al., 2007). Para Lodi (1998), o processo sucessrio nada mais do que uma redistribuio do poder dentro da empresa. Portanto, para consolidar este processo existem vrios pormenores que precisam ser trabalhados e considerados. A primeira questo refere-se ao poder exercido pelo fundador, pois, enquanto tal, detentor da posio acionria majoritria na empresa, e arbitra, por critrios afetivos, quem o detentor da verdade ou da melhor idia. As pessoas que o cercam so aquelas que adquiriram a sua confiana, mesmo no sendo detentores de habilidades para permanecerem no cargo por muito tempo. Em um segundo momento, ou concomitantemente, pode ocorrer a disputa de poder entre irmos ou parentes atrapalhando o cenrio familiar e organizacional. So disputas relacionadas a que profisso seguir, at quem ser o escolhido para ser o sucessor. No entanto, vale ressaltar que h muitas famlias que no possuem uma rivalidade negativa entre os irmos. A terceira questo, referem-se s carreiras dos filhos. A tendncia natural pressionar o filho para que escolha a mesma carreira do pai, preferencialmente que o primeiro parta do ponto em que o segundo parou. a busca pela perpetuidade familiar (GRZYBOVSKI, 2002). O processo sucessrio acarreta, entretanto, o surgimento de novas lideranas que por vezes apresentam padres simblicos, crenas e valores distintos daqueles que at ento vigoravam na organizao, o que pode acarretar mudanas no estilo de conduo dos negcios, na estrutura da empresa e em sua cultura. Em outras palavras, as mudanas decorrentes do processo sucessrio em empresas familiares provavelmente implicam transformaes em sua cultura (ESTOL; FERREIRA, 2006). A rivalidade ocorre na medida em que dois ou mais irmos discordem da poltica e/ou sobre seus respectivos papis nos negcios, e tambm no momento em que os filhos comeam a se casar e entram novas pessoas para a famlia com ideais diferentes, aumentando ainda mais o conflito.
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Quanto mais se intensificam as disputas familiares, mais complexo se torna o processo de sucesso. Leite (2002) acrescenta que casamento falido outra causa que desencadeia ou dificulta o processo sucessrio e, conseqentemente, a perpetuidade da empresa familiar, pois quando consolidado em uma base formada por valores fortes, aumenta a perpetuidade das empresas. Por outro lado, pode existir uma boa relao entre os integrantes em relao a idias semelhantes e cooperao entre irmos, proporcionando um bom desenvolvimento empresarial atravs do trabalho em equipe (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997). O conflito familiar pode dificultar o processo sucessrio, enquanto que em outros casos pode desenvolver-se mais harmoniosamente. Nesse sentido, necessrio que o sucessor reconhea o momento certo em que precisa comear a se afastar da empresa e delegar funes aos membros familiares, pois, um processo de sucesso s se consolida integralmente no momento em que o fundador concede espao para a gerao futura agir, sem, no entanto, abandon-la de forma abrupta. Ainda segundo o autor acima, o fundador, ao transmitir a histria de empresa para o sucessor ou integrante da famlia, sente que os valores e crenas colocados por ele sero preservados e perpetuados ao longo da histria da empresa. Neste momento o fundador sente-se seguro em deixar a empresa nas mos do sucessor (GRZYBOVSKI, 2002). As empresas que esto em processo sucessrios apresentam diferentes formas de sucesso, principalmente quando se trata de resolues de questes de terceira gerao. Estas sofrem um processo de sucesso na terceira e quarta gerao, so aquelas surgidas em um perodo econmico altamente protecionista, vlido para aquela poca. Atualmente, a exigncia est em um modelo econmico cada vez mais transformador (STAUDT, 2006). Os principais princpios e etapas que podem auxiliar as empresas familiares a se perpetuarem em pocas de globalizao (WARD, 2003): a sucesso um processo, no um ato isolado. Quando realizada de forma correta, esta etapa acontece quase despercebida; as conversaes sobre a necessidade de planejar a sucesso: h uma dificuldade de incio, mas no aconselhado adiar este momento; nenhum plano de sucesso seguro, acentuando-se o fundador da empresa no tem garantido seu futuro econmico;
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a participao do sucessor na empresa deve ser de forma voluntria e no uma obrigao; experincias em outras empresas so essenciais para uma carreira de sucesso na empresa familiar. preciso estimular os descendentes neste sentido; planejamento estruturado para o processo de sucesso, contribui para aumentar o valor da empresa; a sucesso percebida mais dolorosamente pelos filhos do que pelo proprietrio; na medida do possvel, os sucessores no devem trabalhar diretamente sob as ordens dos pais. So trs pontos fundamentais para a continuidade de uma empresa familiar (RODRIGUES; RESENDE; PILATTI, 2004): 1. os integrantes da famlia devem evitar trabalhar na empresa, a menos que sejam to capacitados quanto qualquer outro funcionrio. Se o quadro de funcionrios inclui um filho ou sobrinho no capacitado para exercer um determinado cargo, os demais profissionais perdero o respeito pela empresa; 2. independentemente de quantos membros da famlia atuam na gesto da empresa e da capacidade de cada um desses profissionais, essencial que pelo menos um cargo de nvel superior sempre seja ocupado por algum de fora do grupo familiar; 3. com a nica exceo das empresas familiares de um porte pequeno, as demais empresas necessitam, cada vez mais, de profissionais sem o vnculo familiar nos cargos de maior importncia. Algumas questes que demonstram serem importantes durante o processo sucessrio (LODI, 1998): 1) o poder exercido pelo indivduo que detm o controle majoritrio do capital acionrio; 2) a disputa interna pelo poder entre os componentes pode colocar em posies antagnicas irmos ou parentes, havendo obstculo na questo do processo sucessrio quando no houver planejamento e organizao familiar, refletindo de forma negativa na vida da empresa; 3) a opo pela continuidade sugere que o sucessor continue a obra do sucedido, seguindo o projeto a partir de onde o primeiro parou, em busca da perpetuidade familiar.
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A abrangncia das questes acima, torna-se maior medida que os filhos se casam e a famlia comea a ter novos entrantes. Quando isto ocorre e no havendo boa organizao familiar, os conflitos em busca do poder tornam-se praticamente inevitveis. A dissoluo do casamento do fundador, tambm um outro elemento que ir influenciar na sucesso, baseada na premissa de que alguns valores familiares se perdem da linha original quando da eventual dissoluo do casamento (STAUDT, 2006). O modelo do processo decisrio proposto por Bayad e Barbot (2002), demonstra o resultado de um processo de transmisso gerencial e de transmisso patrimonial, apresentando o fenmeno como uma evoluo linear e sequencial, como uma relao dialtica que se constri ao longo do tempo. Esta relao dialtica revela um processo cujos critrios demonstram a articulao de uma transmisso em trs dimenses: a empresa, o dirigente e o sucessor, como na figura 2.
Figura 2: Modelo tridimensional de sucesso das empresas familiares
Fonte: Bayad e Barbot (2002)
No processo sucessrio nas empresas familiares brasileiras, destacam-se trs tipos de crises que as mesmas costumam vivenciar (ESTOL; FERREIRA, 2006). Na primeira passagem, a crise costuma ocorrer por ocasio da transferncia do fundador para o sucessor, devido sua personalidade (autocrata, centralizador, avesso profissionalizao), podendo acarretar prejuzo no processo sucessrio.
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Na passagem da segunda para a terceira gerao, geralmente coincide com o crescimento e a multiplicidade dos negcios da empresa, onde comum vivenciarem uma crise de liderana entre os diversos sucessores ou entre o sucedido e o sucessor, pelo fato de no apresentarem condies profissionais de liderana e assumir novos desafios, indicando uma possvel profissionalizao na empresa. A terceira, e ltimo tipo de crise, evidenciada pela perda de identidade da empresa, que no mais sabe a que veio e quais so os seus objetivos. Coincide com o acmulo de capital e o tamanho da organizao e decorrente o fracionamento do poder acionrio entre os vrios herdeiros, que buscam unicamente o lado financeiro e no demonstra nenhum compromisso com a histria da empresa. A gerao de conflito por perda de valores familiares pode tambm dificultar o processo sucessrio. No entanto, quando o sucedido transmite a histria de empresa para o sucessor ou integrantes da famlia, deve sentir-se movido pela certeza de que os valores e crenas colocados por ele sero preservados e perpetuados ao longo da histria e sentir-se seguro em transmitir a empresa para as mos do sucessor (GRZYBOVSKI, 2002). Cabe ao sucedido considerar o momento certo para afastar-se, transmitindo ao sucessor os elementos de interesse da famlia e da empresa, procurando preservar sua histria, mediante delegao das funes aos novos membros da famlia. Por vezes, nem sempre possvel transferir a totalidade das crenas ao sucessor, devido s variveis de mudana de mercado, formao profissional, entre outras. Para efeito do processo sucessrio e sua melhor compreenso por parte dos herdeiros, torna-se necessrio que estes compreendam a separao entre a gesto e a propriedade. A rea comercial e industrial podem ser definidas como sociedade de capital, enquanto que a rea de servios estruturada como sociedade de competncia. A principal diferena no processo sucessrio das sociedades acima, que na primeira possvel separar capital material do capital humano. J na sociedade de competncia, o que se tem essencialmente capital humano. Portanto, estes setores tm de se adequar a processos de transferncia patrimonial de forma distinta (LEONE, 2005).
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Na figura 3, o contexto no-famlia inclui a indstria e o ambiente competitivo da organizao, o que constrange e dirige sua estratgia, organizao e polticas de administrao. O NPF (Negcios Pertencentes s Famlias) por si impacta no processo de sucesso pela virtude de sua estratgia e medida que requer um tipo particular de administrador para implement-la. A estrutura de propriedade e a composio da diretoria determinaro quem pode ser aceitvel como sucessor apropriado, tanto em termos de talento quanto em termos de parentesco e personalidade (LE BRETON-MILLER; MILLER; STEIER, 2004). Claramente, a qualidade do relacionamento com o sucessor, a personalidade da pessoa em cargo e seu comportamento no treinamento e desenvolvimento do sucessor, sero de grande importncia. Tambm sero seus interesses em relao misso da empresa, aposentadoria, sucesso e assim por diante. As caractersticas do sucessor, sero um fator fundamental, com a habilidade de gerenciamento, experincia, motivao, idade, personalidade e compatibilidade sendo primordiais.
FIGURA 3 - Modelo integrador para sucesses de sucesso nos NPFs (Negcios Pertencentes s Famlias)
CONTEXTO DA INDSTRIA (estrutura competitiva, regulamentao)
Pessoa em cargo
Qualidade de relacionamento com o sucessor, motivao, personalidade, necessidades.
Contexto do NPF
Diretoria (composio, freqncia). Estratgia(planejamento da estratgia). Experincia prvia com sucesses. Cultura organizacional. Formalizao do NPF(processos, estrutura..) e tamanho do NPF. Forma/propriedade do NPF (controle da propriedade, parcerias, consrcio entre familiares).
Sucessor
Qualidade de relacionamento com a pessoa em cargo, motivao, competncia de gerenciamento.
PROCESSO DE SUCESSO (gerenciamento e propriedade)
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Regras Bsicas e 1 passos

Viso compartilhada para estabelecer futuramente o planejamento de sucesso: -Critrios de Seleo. -Variedade de Candidatos (famlia, externos). -Regras para escolha (primogenitura, etc.). -Identificando sucessores em potencial. -Diretrizes de Governabilidade (regras para propriedade, diretoria, conselho). -Plano de Diviso da Liderana e transio. -Plano de Diviso da Propriedade. -Fora Tarefa da Sucesso. -Cronologia e timing. -Ser estabelecido com antecedncia, comunicado e ajustado com tempo, experincia e realimentao.
Educao/ Desenv. do Sucessor
Seleo
Passagem/Transio Processo/Instalao
-Estabelecendo as lacunas entre as necessidades e as habilidades do futuro sucessor. -Programa de Educao Formal. -Programa de Treinamento. -Aprendizado (transferncia de conhecimento explcito e tcito e contatos). -Desenvolvimento da carreira, exposio precoce ao negcio e envolvimento crescente. -Experincia de fora do negcio. -Interaes pessoais da pessoa em cargo na preparao do sucessor.
-Projeto de um processo legtimo. -Critrios finais de seleo. -Pessoa (talentos, desejos) . -Seleo do presidente.
-Fase da pessoa em cargo fora/transio e novo papel. -Fase do sucessor entrada (diretor, diretor executivo, presidente). Gerentes intermedirios.
Transferncia de Capital
-Diviso de aes: um proprietrio controlador, diviso entre irmos igualitria ou no, ou entre primos- quem o lder do NPF.
DESEMPENHO/AVALIAOREALIMENTAO (MONITORAMENTO DO PROCESSO)
CONTEXTO DA FAMLIA Dinmica da famlia (colaborao, harmonia, abordagem de time, qualidade de relacionamento, confiana, abertura, valores compartilhados, respeito, liderana da esposa/ me). Influncia da Famlia nas decises dos negcios, compromisso com os negcios e importncia do investimento da famlia. Conselho de Famlia/Reunies (freqncia, misso, normas/valores, regras/polticas, responsabilidades / privilgios/ direitos).
CONTEXTO SOCIAL (cultura, normas sociais, tica, religio, leis) Fonte: Le Breton-Miller; Miller; Steier, 2004.
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2.4.1 Planejamento do processo sucessrio H algum consenso de que a sucesso deve ser antecipada muito antes, e gerenciada como planejado no processo (DYCK et al., 2002; DYER, 1986; HANDLER, 1990; LANSBERG, 1988; SHARMA et al., 2001; WARD, 1987). Para Lansberg (1988), o planejamento de sucesso significa fazer as preparaes necessrias para assegurar a harmonia da famlia e a continuidade da empresa atravs das geraes. Estas preparaes devem ser pensadas em termos de necessidades futuras tanto dos negcios quanto da famlia. Pode-se observar que o empresrio brasileiro, em geral, no executa o planejamento da transferncia do poder, fazendo surgir as principais causas de duelos familiares. A sucesso no algo que se resolve de um dia para o outro; este processo poder levar vrios anos para que ele concretize. Neste processo sucessrio, fazem parte: o sucedido, o fundador, o scio, a famlia, a empresa, o mercado e a comunidade, sendo o sucessor o integrante chave para a ocorrncia da sucesso (BRETON-MILLER; MILLER; STEIER, 2004). O planejamento da sucesso dever representar, ento, um momento decisivo para a empresa familiar, j que a sua sobrevivncia, fundamenta-se em grande parte no xito deste processo (CASTRO et al., 2001). O processo de sucesso deve ser planejado antes da troca de comando. Mas as empresas familiares, em geral, no possuem a cultura da prtica do planejamento e a sucesso acontece de forma desordenada e imediatista (LEMOS, 2003). Para muitos estudiosos e consultores do assunto, a sucesso na empresa familiar e suas consequncias nestas empresas, transformaram-se em um momento decisivo para a sobrevivncia destas organizaes em um mercado cada vez mais competitivo. Neste momento, os administradores destas empresas, comeam a
compreender que, planejando e organizando a sucesso, estaro reduzindo tanto os riscos como os custos do processo sucessrio (LEONE, 2005). A discusso do planejamento sucessrio est longe de significar a transferncia prematura de bens aos herdeiros. Planejar, significa organizar no presente as regras de sucesso que valero no futuro. Quando estas regras esto definidas e de forma coerente, plenamente possvel que o processo transcorra sem conflitos (KIGNEL, 1991).
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As consequncias de um planejamento mal formulado, podem resultar em (COHN, 1991): membros qualificados da famlia retiram-se dos negcios, por nunca terem tido a oportunidade de utilizar sua qualificao na empresa; filhos e empregados mal preparados para a funo de liderana; proprietrio que no tem a devida percepo das opes disponveis; proprietrio que no deseja abrir mo do controle; e famlia que sofre significativa perda financeira, no em virtude de tributao, mas de falta de planejamento.
2.4.2 O processo de sucesso familiar O processo de sucesso familiar sempre um perodo complexo, tanto em termos financeiros, quanto no aspecto emocional. neste momento onde a empresa corre um grande risco de ser vendida ou fechada pelos herdeiros. Um planejamento com uma antecedncia, implementao gradual e uma boa conduo na sucesso, so elementos fundamentais para a transio de poder sem maiores problemas na empresa. H casos onde esta sucesso tem a necessidade de ser implementada de repente, como por exemplo, a morte prematura do fundador da empresa. Alguns passos para o processo de sucesso (RICCA, 2007): a) definir os objetivos: a definio se a empresa continuar com a famlia ou se ser vendida; b) administrar os conflitos familiares: um momento onde pode ocorrer conflitos na famlia. Uma das maneiras de amenizar estes conflitos, seria a criao de um conselho de famlia, onde seriam realizadas reunies formais, podendo haver ajuda externa; c) selecionar e treinar o sucessor: um momento bastante complexo, pois o escolhido pode no corresponder s expectativas na fase do treinamento. Um elemento facilitador a motivao do mesmo, durante o programa do treinamento; d) delegar o poder: sem a delegao de poder no h sucesso. Esta fase poder ocorrer no momento do treinamento do sucedido, de uma forma gradual; e) administrar o impacto da sucesso sobre a cultura da empresa: uma sucesso bem-sucedida, depende do apoio dos empregados-chave da empresa,
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pois a lealdade e o conhecimento dos negcios, traro mais tranqilidade para o sucedido enfrentar este processo; f) equacionar as necessidades de renda: o sucedido tem que ter a conscincia que na maioria das vezes, a empresa a sua nica fonte de renda; g) implantar ou modernizar o conselho de administrao: pode ser uma medida para um bom xito de um processo de sucesso, onde poder facilitar o processo de sucesso e criar condies necessrias para o crescimento seguro dos negcios.
2.5. MODELOS DE SUCESSO As empresas atravessam por diferentes etapas e cada uma delas apresentado suas prprias peculiaridades. Estas etapas das organizaes, tem sido objeto de interesse por parte das teorias de gesto e de anlises das cincias sociais que tomam as organizaes por sujeito (LEONE, 2005). Estes modelos so abordados de diferentes maneiras e autores, na conduo dos processos sucessrios.
2.5.1 O modelo de Peiser e Wooten As empresas familiares tm muitos pontos em comum (Peiser e Wooten, 1983): 1. As famlias so profundamente envolvidas nas tarefas do negcio; 2. Geralmente estes negcios esto em contnuo processo de transio, em que os negcios so cclicos e as famlias desempenham importantes funes ao gerenciarem estas organizaes; 3. A natureza das empresas voltada para um determinado tipo de projeto ou empreendimento. Enquanto o ciclo de vida do produto ou servio se mantm, a empresa subsiste. Este modelo envolve mudanas em cada ciclo. O primeiro demonstra a trajetria pela sobrevivncia, sucesso e o pice, momento em que o
empreendimento se torna uma grande organizao. No entanto, nesta etapa a empresa se defronta com a encruzilhada da sucesso: ou se prepara para continuar o crescimento do sucesso ou haver o
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declnio. Este o momento em que se d incio ao segundo ciclo, que pode ocorrer com a transmisso do poder para a segunda gerao. Porm, a crise pode estar presente quando no h competncia suficiente para gerir os negcios, uma vez que as responsabilidades administrativas no dispensam experincia mnima suficiente. O terceiro ciclo est presente paralelamente ao segundo, podendo ser visualizado como o seu inverso, ou seja, a nova gerao pode ter experincia e capacidade suficiente, porm a gerao sucedida no se encontrar preparada para compartilhar responsabilidades. A maneira como ser conduzido e desenvolvido o processo sucessrio pelos integrantes envolvidos, que determinar o sucesso que poder alcanar o poder transmitido.
2.5.2 O modelo das dinmicas das relaes empresa/famlia - Guerreiro Aborda a relao empresarial entre a famlia e a organizao, desdobra essa relao em quatro tipos bsicos, dependendo da simultaneidade ou precedncia relativa do aceso da famlia condio empresarial e da constituio da empresa. Essas dinmicas foram designadas por ascenso-fundao, asceno-aquisio, continuidade-fundao e continuidade-sucesso (GUERREIRO, 1996). A primeira dessas dinmicas ascenso-fundao acontece por ocasio da fundao da empresa por famlias, at ento afastadas da atividade empresarial. Na ascenso-aquisio, a segunda dinmica, onde encontram-se antigos assalariados a quem surge oportunidade de adquirir uma empresa j existente, algumas vezes aquela onde eram empregados. Na terceira dinmica, famlias com antecedentes empresariais, cujos descendentes fundam novas empresas, com a denominao de dinmica da continuidade-fundao. Segundo Guerreiro, o que caracteriza a dinmica de ligao da famlia empresa o fato de o grupo familiar j ser detentor de empreendimentos quando alguns dos seus membros decidem criar outras empresas, normalmente aps um perodo de atividade profissional como assalariados.
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A dinmica da continuidade-sucesso, que a quarta dinmica, completamente inversa primeira anlise. encontrada quando j existem empresas familiares e o empresrio d continuidade gesto do patrimnio empresarial da famlia.
2.5.3 O modelo das dinmicas das relaes empresa/famlia/propriedade - Gersick baseada nos trabalhos sobre os ciclos de vida das empresas. Os modelos de ciclos de vida das empresas em geral fazem claras distines entre os estgios, marcados, para efeito do modelo de desenvolvimento de empresas familiares: incio, expanso/formalizao e maturidade (GERSICK et al., 1997). O primeiro estgio Incio abrange a fundao da empresa e os primeiros anos, quando a sobrevivncia est em questo. Esse estgio cobre o incio da vida da empresa e duas etapas: formao e sobrevivncia. Abrange o perodo em que a empresa apenas uma idia a ser realizada, bem como o perodo no qual o empreendedor e membros da sua famlia esto vivendo a nova empresa o tempo todo. O segundo estgio Expanso/Formalizao cobre um amplo espectro de empresas. O estgio vai do ponto em que as empresas se estabelecem no mercado e estabilizam suas operaes dentro de uma rotina previsvel, por meio de expanses e de uma complexidade organizacional crescentes, at o perodo no qual o crescimento e as mudanas organizacionais caem drasticamente. O grupo de proprietrios e a famlia necessitam reavaliar seu compromisso com a empresa. O terceiro e ltimo estgio Maturidade tem suas razes na avaliao do mercado, descrevendo o ponto em que um produto deixa de evoluir. As dinmicas competitivas transformam para batalhas pela participao no mercado cada vez menos lucrativas. Existem duas sadas do estgio de maturidade para uma empresa familiar: renovao e reciclagem ou o fechamento da empresa. A concluso de Gersick et al.. (1997): mantendo uma verdadeira perspectiva de ciclo de vida, o modelo assume que as organizaes morrero se tentarem
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continuar indefinidamente no estgio de maturidade, sem um importante esforo de renovao.
2.5.4 O modelo de ciclo de vida organizacional - Leone Os estgios pelos quais passam as organizaes podem ser definidos e apresentados na seguinte ordem sequencial: existncia, manuteno, xito, desenvolvimento, utilizao mxima de recursos e esclerose (LEONE, 1994). Estgio 1: a existncia - consiste em comear um empreendimento, o que requer uma srie de investimentos. Neste estgio, o empreendedor faz tudo e supervisiona diretamente seus subordinados. Estgio 2: a manuteno - o problema principal a relao entre receita e despesa. A organizao ainda simples. O objetivo maior continua a ser a sobrevivncia e o dirigente-proprietrio o nico representante da organizao. A empresa pode continuar a crescer em tamanho e em rentabilidade e passar ao estgio 3. Entretanto, ela pode permanecer nesse estgio e cessar suas atividades. As empresas familiares figuram nessa categoria. Estgio 3: xito/expanso - caracteriza-se pela deciso estratgica e imperativa de explorar novos mercados ao seu redor para se expandir ou manter certa estabilidade e um certo rendimento, a fim de assegurar as bases para outras atividades que o dirigente-proprietrio decida empreender. A questo fundamental consiste em utilizar a organizao como meio de expanso em direo a novos mercados ou como ponto de apoio para o dirigenteproprietrio por ocasio do seu desengajamento parcial ou total da empresa um empreendedor-gestionrio e inovador que privilegia o crescimento. Se a organizao atinge esse estgio, a empresa se dirige ao quarto estgio. Estgio 4: o desenvolvimento - chegando a este estgio, a empresa descentralizada, h um planejamento, s vezes operacional e estratgico. no decorrer deste estgio, que a empresa poder se transformar em uma grande empresa. Caso contrrio, a empresa pode, em geral, ser vendida com lucro.
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O estgio do desenvolvimento, a delegao de poder, a distino quase perfeita entre a pessoa fsica e a pessoa jurdica e a descentralizao das atividades, caracterizam o perfil do empreendedor. Estgio 5: a utilizao mxima de recursos - a empresa detm os meios humanos e financeiros para poder proceder a um planejamento operacional e estratgico. A direo descentralizada e se beneficia de um pessoal competente e experiente. O esprito inovador, entretanto, a fora que mais identifica esse estgio de vida da organizao, aonde a empresa chegou maturidade. Suas vantagens so: seu porte, seus recursos financeiros e a competncia de sua direo. Caso contrrio, poder entrar em um ltimo estgio, aquele da Esclerose. Estgio 6: a esclerose - se caracteriza pela falta de inovao e pela recusa em assumir riscos.
2.5.5 O modelo de ciclo de vida organizacional - Mendhan Apresenta uma tipologia para os estgios de crescimento das pequenas empresas, classificados na seguinte ordem: estgio inicial, estgio de expanso, estgio esttico, estgio de declnio e encerramento. Isto ocorre dentro de padres conhecidos, influenciados por problemas internos e externos (MENDHAN, 1989). Estgio inicial o incio do empreendimento, o que requer uma srie de investimentos, como por exemplo: capital, clientes, fornecedores, funcionrios, instalaes, etc. Estgio de expanso um estgio de desenvolvimento, onde a empresa tem necessidade ou planos para aumentar e os proprietrios devero correr riscos. Estgio esttico quando a empresa atinge a sua capacidade mxima, seja em termos de dimenses fsicas ou econmicas. A principal necessidade o encorajamento, incentivo para evitar o declnio ou encorajar a expanso. No estgio de declnio, a empresa incapaz de manter confiana, emprstimos, tolerncia da famlia, clientes, fornecedores e empregados. E, finalmente, o ltimo estgio, o encerramento da empresa, onde a mesma deixa de existir, vai falncia, vendida, passa a ser administrada por outro grupo.
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2.5.6 O modelo de ciclo de vida organizacional - Adizes Divide o ciclo de vida de uma organizao em: estgios de crescimento, nascimento e a maior idade e o processo de envelhecimento (ADIZES, 1990). Estgio de crescimento, o namoro, o estgio de desenvolvimento da organizao. A empresa no existe fisicamente; ainda apenas uma idia. Um aspecto importante nesta fase, a razo que levou o fundador a querer abrir uma organizao. Na infncia, a figura do empreendedor d lugar do lder de ao. O compromisso do fundador e o capital de giro so cruciais nesta fase e as oportunidades passam a ser prioridades e a organizao acaba diversificando muito, ficando dispersa. No final desta fase, o empreendedor comea a interessar-se por outras atividades e o problema da propriedade e da gesto comea a ser deflagrado. A delegao e a descentralizao tornam-se um problema. O segundo estgio, do nascimento e a maior idade, denominado de adolescncia, onde, nesta fase, a empresa tenta estabelecer sua independncia e onde a empresa tenta sobreviver sem a presena do fundador. Esta transio, neste estgio, defronta-se com trs problemas: a delegao de autoridade, a mudana de liderana e a transposio de metas. A empresa encontra-se em plena fase, apresentando sistemas e estrutura organizacional funcionais; viso e criatividade institucionalizada, orientao para resultado, planejamento, superao de resultado, sendo o maior desafio da organizao continuar nessa fase. O terceiro e ltimo processo o de envelhecimento. Na fase estvel, a empresa apresenta sinais de envelhecimento e, apesar de forte, perde muito em termos de flexibilidade. O desejo de mudana e de arriscar praticamente desaparecem. A segunda fase do envelhecimento a aristocracia, onde nesta fase os padres de comportamento so voltados uma grande formalidade e tradio no vestir, falar e no ambiente.
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A inovao interna torna-se rara, enfatizando a forma de fazer as coisas e esquecendo por que e o que feito. a fase da sobrevivncia individual no lugar da coletiva. A chegada da burocracia se apresenta quando os sistemas so numerosos e pouco voltados para os aspectos funcionais, esquecendo-se da eficcia organizacional. A ltima fase, a morte da organizao, pode levar algum tempo, at que ningum apresente um compromisso com ela.
2.5.7 O Modelo de ciclo de vida organizacional - Miller Neste modelo so sete estgios do ciclo de vida da empresa e alguns estilos de liderana que dominam cada um deles (MILLER, 1989). Estgio 1: o Profeta o fundador formula geralmente um conjunto de princpios em torno dos quais quer formar a companhia. Tambm cria um conjunto bsico de valores que constituem o alicerce da cultura da empresa. Estgio 2: o Brbaro a misso do brbaro lanar o produto e faz-lo ser aceito no mercado. Seu estilo o controle rgido e ao direta. A estrutura simples, com poucos nveis verticais e poucas diferenciaes horizontais. Estgio 3: o Construtor e o Explorador o construtor acredita no produto e nos meios de produo. Acredita nas tcnicas, equipamentos e nas pessoas que esto inseridas no processo e nos equipamentos. O explorador o administrador que est mais em contato com o cliente e mais interessado na maneira como a empresa e seus produtos so vistos de fora. A misso do construtor criar meios de produo eficientes, enquanto a do explorador conquistar o mercado potencial e instalar os meios mais eficientes de vendas. As empresas do construtor e do explorador esto crescendo rapidamente. O grande problema crescer sem cometer grandes e dispendiosos erros que prejudiquem a empresa no futuro. Estgio 4: o Administrador acredita na eficincia. Passa pouco tempo em atividades de produo e marketing. Sua misso maximizar a eficincia de estruturas e sistemas e a utilizao de recursos financeiros.
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Estgio 5: o Burocrata acredita em administrao profissional e no planejamento estratgico. Sua misso tornar eficazes estruturas e sistemas e administrar os ativos da empresa, visando o aumento do retorno do capital social. Tende ser impessoal, aprecia relatrios, considerando a sua empresa bem organizada. Estgio 6: o Aristocrata sua misso bsica evitar um problema na empresa, causada pela sada de indivduos criativos em busca de ambientes mais compatveis. So altivos e acham difcil tomar decises, delegando as decises operacionais, e so autocrticos. Estgio 7: o Sinergista o lder que escapou de suas prprias tendncias condicionantes para um nico estilo e adotou os diferentes estilos de liderana que so necessrios, medida que a empresa passa de um ciclo para outro. um homem que inspira unidade social. A estrutura da empresa ampla e complexa.
2.5.8 O modelo de ciclo de vida organizacional - Kaufmann O processo de evoluo de uma empresa ou ciclo de vida contempla os seguintes estgios: nascimento, crescimento, maturao e institucionalizao e renovao (KAUFMANN, 1990). Estgio 1: Nascimento corresponde fase inicial e inevitvel de qualquer empresa. nesta fase que a empresa ter a sua primeira experincia, ainda que os dirigentes j tenham tido outras experincias. Estgio 2: Crescimento caracterizado pelo momento em que a empresa deixa de pensar apenas na sobrevivncia, para concentrar os seus esforos a um crescimento acelerado. Estgio 3: Maturao e institucionalizao o amadurecimento e a diversificao do empreendimento, atravs da explorao de novos
produtos/servios e mercados e, eventualmente, outros negcios ligados ou no atividade inicial. A fase da maturao possui a particularidade, de sustentar grande importncia no processo da vida da empresa, pois ela ainda no capaz de
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caminhar sozinha mas, tambm, no tem o dono intervindo em todo o momento, ou seja, a empresa transcende figura do dono. Estgio 4: Renovao nesta fase busca-se um modelo mais aberto de operao, a colaborao interpessoal sobressaindo-se sobre a comunicao formal, existe a responsabilidade coletiva em vez de autoridade pessoal, percebe-se a flexibilizao e h mudanas culturais na empresa, visando reduo de estruturas e funes, com a finalidade de tornar as decises mais geis. Na tabela 1, so demonstrados os modelos e os ciclos de vida organizacionais citados acima. Tabela 1 Sinopse dos modelos e os ciclos de vida organizacionais
Modelo Ciclo de vida organizacional Autores Mendhan Perodo 1989 Etapas/fases/estgios 1. Estgio inicial 2. Estgio de expanso 3. Estgio esttico 4. Estgio de declnio 5. Encerramento da empresa Ciclo de vida organizacional Miller 1989 Estgio 1: o Profeta Estgio 2: o Brbaro Estgio 3: o Construtor e o Explorador Estgio 4: o Administrador Estgio 5: o Burocrata Estgio 6: o Aristocrata Estgio 7: o Sinergista Ciclo de vida organizacional Kaufmann 1990 1. Nascimento 2. Crescimento 3. Maturao e Institucionalizao 4. Renovao Ciclo de vida organizacional Adizes 1990 1. Estgios de crescimento (namoro, infncia e toca-toca) 2. Segundo nascimento e a maioridade (adolescncia e plenitude) 3. Processo de envelhecimento (organizao estvel, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte)
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Ciclo de vida organizacional
Leone
1994
1. Existncia 2. Manuteno 3. xito 4. Desenvolvimento 5. Utilizao mxima dos recursos 6. Esclerose
Brasil et al..
1995
1. Criao 2. Crescimento 3. Desenvolvimento 4. Futuro
Dinmicas das relaes empresa/famlia
Guerreiro
1996
1. Asceno-fundao 2. Asceno-aquisio 3. Continuidade-fundao 4. Continuidade-sucesso
Gersick et al..
1997
1. Incio 2. Expanso/formalizao 3. Maturidade
Fonte: Leone, 2005.
2.6. O SUCESSO NA SUCESSO A conduo e o desenvolvimento do processo sucessrio pelos integrantes envolvidos, que determinar o sucesso que poder alcanar o poder transmitido. O xito do processo sucessrio depender da maneira como o sucedido ir preparar a famlia para o poder e a riqueza, onde o resultado do processo sucessrio se complementa com a redistribuio do poder dentro da empresa (LODI, 1998). Existem alguns elementos e fatores que sero fundamentais para que haja o sucesso na sucesso So eles (BRETON-MILLER; MILLER; STEIER, 2004): a) A motivao do Sucessor. Um sucessor disposto e completamente comprometido vital para que o processo de sucesso tenha sucesso (BARACH, GANTISKY, 1995; CHRISMAN; CHUA; SHARMA, 1998; HUGRON; DUMAS, 1993; SHARMA et al., 2001). Os sucessores satisfeitos tendem a ter mais investimento pessoal, serem mais entusiastas e mais aptos a sentir que tm responsabilidade adequada. Eles
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tambm tm um sentido distinto de identidade e se sentem bem em contribuir com o negcio pertencente famlia (BARACH; GANTISKY, 1995; HANDLER, 1990). b) As habilidades do Sucessor. As habilidades, desempenho e experincia comprovados do sucessor ao liderar a organizao, foram claramente ligados a uma sucesso positiva, e descobriu-se que estas ajudam a acumular credibilidade e legitimidade para o novo lder (BARACH; GANTISKY, 1988; CHRISMAN; CHUA; SHARMA, 1998). c) Educao e Desenvolvimento. O treinamento dos sucessores passa por adquirir conhecimento, desenvolver capacidades, adquirir credibilidade e
legitimidade outro fator vital para a sucesso eficaz (MORRIS; ALLEN, 1997). Ward (1997) descobriu que o desenvolvimento e preparao do sucessor para o papel de liderana, foi um dos fatores mais importantes entre as NPFs que sobreviveram sucesso. d) Desenvolvimento da Carreira. A exposio precoce aos negcios permite ao sucessor tornar-se muito familiar companhia, sua cultura, seus valores e seus empregados. Isso tambm d uma oportunidade de desenvolver capacidades necessrias empresa (CABRERA-SUREZ; De SA-PREZ; GARCA-ALMEIDA, 2001; BARACH; GANTISKY, 1995; WARD, 1987). Isso ajuda tambm os sucessores a construir relacionamentos e credibilidade por sucessivamente ser promovido dentro da empresa (BARACH; GANTISKY, 1995; DYER, 1986; MORRIS; ALLEN, 1997). e) Experincia de Trabalho Externa. Barach e Gantiski (1995), enfatizaram que vrios sucessores prsperos tinham riqueza de experincia em outras empresas e empregos. Isto poderia ajudar o sucessor a desenvolver base de conhecimento, senso de identidade, autoconfiana e credibilidade (BARACH; GANTISKY; CARSON, 1988; DYER, 1986). f) Aprendizado. Dyer (1986), destaca a ferramenta de treinamento clssico usada pelo negcio de famlia: o mentor. Os mentores agem como conselheiros e instrutores, utilizando o seu conhecimento e sua cultura dos negcios, a diretoria e a famlia para ensinar ao seu subordinado todas as nuances sutis associadas com o fato de ser gerente na empresa dominada pela famlia.
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g) Educao Formal. Morris, Allen (1997) descobriram que a educao do sucessor foi positivamente relacionada a uma transio tranquila e desempenho ps-sucesso. Similarmente, Goldberg (1996) descobriu que os sucessores mais eficientes tinham nvel superior, enquanto que os menos eficientes somente tinham um diploma de segundo grau. Para Dyer (1986) nvel superior ou tcnico a primeira barreira que o sucessor deve superar. h) Programa de Treinamento. Diz-se que os negcios pertencentes a famlias, se beneficiam de um plano formal de treinamento de liderana com metas claras, tempo e reviso externa. Os planos podem incluir fases de treinamento funcional, experincia em tomada de deciso, habilidades gerais de gerenciamento e responsabilidade centrada no lucro (CHURCHILL; HATTEN, 1987; WARD, 1987). O sucesso no gerenciamento da sucesso em uma empresa familiar consiste em duas dimenses interativas (HANDLER, 1989; MORRIS; ALLEN, 1997). A primeira a satisfao dos membros da famlia com a maneira que o processo de sucesso realizado. Portanto, a eficincia uma determinao objetiva do impacto no desempenho da empresa que ocorre aps a substituio de um gerente por outro. Em uma empresa profissionalmente gerenciada, com propriedade bem distribuda, o desempenho financeiro pode ser a meta predominante e o sucesso na sucesso do gerenciamento pode ser essencialmente uma funo do desempenho da empresa ps-sucesso (PITCHER; CHREIM; KISFALVI, 2000). As definies mais comuns do sucesso da sucesso so (BRETON-MILLER; MILLER; STEIER, 2004):
O desempenho subseqente positivo da empresa e a viabilidade final do negcio;
A satisfao dos acionistas com o processo de sucesso (CABRERASUREZ; De SA-PREZ; GARCA-ALMEIDA, 2001; DYER, 1986;
HANDLER, 1990; MORRIS, ALLEN, 1997; SHARMA et al., 2001). Certamente, os responsveis por estes resultados podem diferir.
Compromissos polticos podem satisfazer os acionistas da famlia, mas atingir a parte mais baixa da hierarquia, e ao mesmo tempo em que consagra um executivo
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competente, mas independente disto, pode provocar a ira entre alguns proprietrios da famlia (BRETON-MILLER; MILLER; STEIER, 2004). Nas empresas familiares, entretanto, manter um bom relacionamento da famlia tambm extremamente importante. s vezes, os membros da famlia podem ter este fato como uma maior prioridade, lucratividade (ex.: FILE; PRINCE; RANKIN, 1994; TAGIURI; DAVIS, 1992). A insatisfao com o processo de sucesso poderia causar conflitos interminveis que tornam a sucesso ineficaz. Por outro lado, se a sucesso no eficaz, a insatisfao com o processo, aps o fato, pode ocorrer. Em resumo, estudar a satisfao com o processo de sucesso importante em funo de seu impacto direto nos relacionamentos entre os membros da famlia, uma considerao importante em muitas empresas de famlia em funo de seu impacto na eficcia. Esta discusso sugere que o relacionamento entre a satisfao e a eficcia capaz de ser intertemporal por natureza. A satisfao inicial preceder a eficcia, uma vez que as percepes sero desenvolvidas muito antes do desempenho ser conhecido. Esta satisfao ou insatisfao afetar o relacionamento familiar pssucesso, o que pode um de cada vez, influenciar a tomada de deciso e desempenho subseqente de uma empresa de famlia. O desempenho subseqente pode tambm alterar a satisfao dos membros da famlia com o processo de sucesso, mesmo na ausncia de quaisquer mudanas no relacionamento entre os membros da famlia (SHARMA et al., 2001). A Figura 4 demonstra que tanto a satisfao quanta a eficcia influenciada por um conjunto de variveis independentes, com exceo de seu relacionamento interativo em comum.
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Figura 4 - modelo de sucesso para a sucesso de um negcio de famlia

Variveis antecedentes que afetam a satisfao com o processo de sucesso Variveis antecedentes que afetam a eficcia da sucesso
Satisfao inicial com o processo de sucesso
Eficcia da sucesso
Satisfao retrospectiva com o processo de sucesso
SUCESSO DA SUCESSO
Fonte: Sharma, et al., 2001.
O processo de sucesso definido medida que as aes e eventos levam transio da liderana de um membro da famlia para outro. Os dois membros da famlia podem ser partes do ncleo de uma famlia ou de sua extenso e podem ou no pertencer mesma gerao (SHARMA et al., 2001). Para que a sucesso ocorra na famlia, deve haver trs componentes: um lder que passe o papel de liderana, um sucessor que assuma o papel, e um mecanismo pelo qual a transio ocorra (ex.: BARRY, 1975; DAVIS, 1982). Para isto, Babicky (1987) adiciona um acordo entre os membros da famlia para continuar o negcio e Handler (1992) adiciona uma aceitao entre os membros da famlia de seus papis relativos aos negcios. A Figura 5, um modelo sobre os negcios familiares, onde demonstram as variveis antecedentes mais importantes que podem afetar as determinantes da satisfao inicial.
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As variveis que afetam estes antecedentes no esto, entretanto, includas no modelo porque elas esto, posteriormente, junto cadeia de causal. Por exemplo o tamanho da empresa, o qual pode afetar os antecedentes resultados esperados do negcio e a presena de uma diretoria consultiva no esto includas neste modelo. Este modelo baseado na teoria de acionista da empresa. Nesta teoria, a importncia de um acionista em particular em influenciar a direo, decises e aes de uma empresa depende das aes do acionista, seu poder, legitimidade e insistncia (FREEMAN, 1984; MITCHELL; AGLE; WOOD, 1997). Portanto, para cada passo hipottico de influncia, ns identificamos o acionista legal envolvido. No desenvolvimento de hipteses, ns levamos em conta como um grupo em particular de acionistas pode afetar a satisfao inicial com a sucesso em virtude de como os interesses da empresa sero afetados, o poder que eles tm para moldar o processo de sucesso e a insistncia (sensibilidade em relao ao tempo e importncia) de seus interesses no estado presente e futuro da empresa (FREEMAN, 1984; MITCHELL et al., 1997). Para enriquecer o modelo, as percepes de outras teorias complementares, tais como a teoria de custo organizacional, teoria de custo de transio, teoria de expectativa e racionalidade direcionada so empregadas. As sees seguintes discutem as variveis e as relaes que constituem o modelo (figura 5).
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FIGURA 5 - Determinantes da qualidade do processo de sucesso na empresa de famlia.
Harmonia percebida famlia
pela
Aceitao dos papis individuais
Entrosamento entre os interesses da carreira do sucessor e o negcio Confiana habilidades intenes sucessor nas e do
Propenso do sucessor em assumir
Interesses da pessoa em cargo fora do negcio
Propenso da pessoa em cargo em afastar-se
SATISFAO INICIAL COM O PROCESSO DE SUCESSO
Presena ativa de uma diretoria consultiva
Extenso do planejamento de sucesso
Resultado esperado negcio
do
Acordo para continuidade do negcio
Fonte: Sharma, Chrisman, Pablo e Chua, 2001.
Os sucessores tm maiores chances de sucesso quando: a) trilham em uma carreira no contexto da empresa familiar; b) so capazes de exercer influncia pessoal nos negcios familiares; c) conquistam respeito mtuo e compreenso com o incumbente e; d) tm alto grau de comprometimento com a continuao dos negcios familiares (MACHADO, 2006).
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A diferena entre o sucesso e o fracasso de um empreendimento, pode ser a forma de administrar a delicada relao entre o fundador de uma empresa e seus herdeiros (LEONE, 2005).
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Captulo 3 METODOLOGIA Este captulo tem por objetivo apresentar os procedimentos metodolgicos utilizados na formulao do problema de pesquisa e dos objetivos propostos no trabalho. Com base nos seus objetivos, o presente trabalho uma pesquisa descritiva que se utilizar de mtodos qualitativos e anlises das evidncias. E atravs de entrevistas semiestruturadas com os sucedidos e sucessores de cinco organizaes familiares (indstrias) que vivenciaram ou esto vivenciando a sucesso, com base na pesquisa do Cadastro das Indstrias do Paran (FIEP, 2008). Foi adotado como parmetro na escolha destas indstrias (sem distino do ramo de atividade) para a elaborao deste trabalho, organizaes que tivessem pelo menos 25 anos de existncia, j que teria uma grande chance das mesmas em estarem vivenciando ou vivenciado o processo de sucesso e que possussem um nmero superior de 50 funcionrios (excluso de micro e pequenas empresas), localizadas na microrregio de Cornlio Procpio (compreende 14 municpios), estado do Paran. O objeto de estudo da pesquisa descritiva retratar um perfil acurado das pessoas, fatos ou situaes, podendo ser uma extenso ou parte de um estudo exploratrio (SAUNDERS et al., 2000). Gil (1999) destaca que entre as pesquisas descritivas, salientam-se aquelas que tem por finalidade estudar as caractersticas de um grupo: sua distribuio por idade, sexo, procedncia, nvel de escolaridade, nvel de renda, etc. Outras pesquisas desse tipo so as que se propem estudar o nvel de atendimento em rgos pblicos, as condies de habitao de seus habitantes, o ndice de criminalidade, etc. Na entrevista, Yin (2001) afirma que uma das mais importantes fontes de informaes para um estudo de caso so as entrevistas. Gil (1999) complementa afirmando que alm de ser uma das mais utilizadas no mbito das cincias sociais, a entrevista uma forma de interao social, uma forma de dilogo assimtrico em que uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informao. Easterby-Smith (1999) aponta que as entrevistas so mtodos adequados quando:
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a) preciso compreender as elaboraes que o entrevistado usa como base para as suas opinies e crenas sobre um determinado assunto ou situao e, b) um dos objetivos desenvolver a compreenso do mundo do respondente de forma que o pesquisador possa influenci-la, de modo independente ou colaborativo. Segundo Yin (2001), as entrevistas podem assumir diversas formas. muito comum que as entrevistas para o estudo de caso sejam conduzidas de forma espontnea. Essa natureza das entrevistas permite que indivduo tanto indague respondentes-chave sobre os fatos de uma maneira, quanto pea a opinio deles sobre determinados eventos. Este tipo de entrevista o menos estruturado possvel e s se distingue da simples conversao porque tem como objetivo a coleta de dados (GIL, 1999, p. 119). Um segundo tipo de entrevista, na concepo de Yin (2001), o focal, na qual o respondente entrevistado por um curto perodo de tempo uma hora, por exemplo. Nesses casos, as entrevistas ainda so espontneas e assumem o carter de uma conversa informal, mas provavelmente seguindo um certo conjunto de perguntas que se originam do protocolo de estudo de caso. A diferena entre este tipo e o anterior a existncia de um tema especfico sobre o qual o entrevistado fala livremente (GIL, 1999, p. 120). O terceiro tipo de entrevista exige questes mais estruturadas, sob a forma de um levantamento formal (YIN, 2001). A entrevista estruturada desenvolve-se a partir de uma relao fixa de perguntas, cuja ordem e redao permanece invarivel para todos os entrevistados, que geralmente so em grande nmero (GIL, 1999, p. 121). Esse levantamento pode ser considerado parte de um estudo de caso, estando includos tanto os procedimentos de amostragem quanto os instrumentos utilizados em levantamentos habituais, e, por conseguinte, seria analisado de uma maneira similar. Easterby-Smith (1999) complementa que as entrevistas semiestruturadas ou no-estruturadas (focal e informal) so teis quando a lgica passo a passo de uma situao no est clara, quando o assunto altamente confidencial ou comercialmente sensvel e quando o entrevistado reluta em ser franco a respeito da questo, exceto de forma confidencial e somente para uma pessoa.
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A intensa utilizao da entrevista na pesquisa social deve-se a uma srie de razes, entre as quais cabe considerar (GIL, 1999, p. 118): A entrevista possibilita a obteno de dados referentes aos mais diversos aspectos da vida social; A entrevista uma tcnica muito eficiente para a obteno de dados em profundidade acerca do comportamento humano; Os dados obtidos so suscetveis de classificao e de quantificao.
No geral, as entrevistas constituem uma fonte essencial de evidncias para os estudos de caso, j que a maioria delas trata das questes humanas. No entanto, devem sempre ser consideradas apenas como relatrios verbais. As mesmas esto sujeitas h problemas, como preconceito, memria fraca e impreciso nos fatos. Novamente, uma abordagem razovel a essa questo corroborar os dados obtidos em entrevistas com informaes obtidas atravs de outras fontes (YIN, 2001, p. 113-114).
3.1 TIPO DE PESQUISA O presente estudo com base nos seus objetivos, uma pesquisa descritiva que se utilizar de mtodos qualitativos e anlises das evidncias.
3.2 ABORDAGEM Para o desenvolvimento da pesquisa de campo, optou-se pela abordagem qualitativa de natureza interpretativa, j que no haveria muitos entrevistados (sucessores e sucedidos) e, portanto, o maior desafio seria a interpretao das informaes obtidas, tentando perscrutar o real significado das falas dos entrevistados. Optou-se por utilizar a tcnica de entrevistas semiestruturadas, mesclando histria de vida e perguntas abertas, alm de anlise de documentos. O objetivo dessa metodologia buscar os sentidos, os significados da narrativa e da situao narrada, buscando interpretar no somente o que dito, mas o que no dito na situao precisa.
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3.3 POPULAO A microrregio de Cornlio Procpio (vide tabela 2), composta de 14 municpios (Cornlio Procpio, Bandeirantes, Abati, Andir, Congonhinhas, Itambarac, Lepolis, Nova Amrica da Colina, Nova Ftima, Ribeiro do Pinhal, Santa Mariana, Santo Antnio do Paraso e Sertaneja), com uma populao de 177.102 habitantes (IBGE, 2007) e com 4.034 empresas cadastradas no RAIS.
Tabela 2 - Microrregio de Cornlio Procpio

Populao (1) 46.931 32.290 7.791 21.330 8.552 6.935 4.230 3.298 8.054 13.389 4.062 11.992 2.354 5.894 177.102 N. empresas (2) 1.334 698 156 421 153 110 107 56 160 247 62 297 65 168 4.034 N. empresas (3) 16 14 0 14 0 0 1 1 0 1 0 3 0 2 52
Cornlio Procpio Bandeirantes Abati Andir Congonhinhas Itambarac Lepolis Nova Amrica da Colina Nova Ftima Ribeiro do Pinhal Santa Amlia Santa Mariana Santo Antnio do Paraso Sertaneja Total Fonte: IPARDES/FIEP
(1) IBGE 2007 (Resultados da populao residente em 1 de abril de 2007, encaminhados ao Tribunal de Contas da Unio em 14 de novembro de 2007). (2) Nmero de Estabelecimentos - RAIS MTE 2006. (3) FIEP - Cadastro das indstrias - Paran 2008.
3.4 NVEL DE ANLISE A explicao a seguir continua fazendo parte da populao e da amostra o estudo tratar do processo sucessrio de cada organizao; logo, o nvel de anlise ser a organizao. Foram visitadas cinco empresas familiares (indstrias) de mdio a grande porte (74 a 650 funcionrios) com 24 a 91 anos de existncia, localizadas na microrregio de Cornlio Procpio, estado do Paran e que constam no Cadastro das Indstrias Paran (FIEP, 2008).
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Atravs de contato telefnico, preliminarmente foi abordado com o dirigente da empresa seu tempo de fundao e o nmero de funcionrios. Depois de confirmado se a empresa encontrava-se dentro dos parmetros definidos e a concordncia com a realizao da entrevista, o entrevistado era informado que seriam preservados os nomes das empresas, dos sucedidos e dos sucessores, bem como no seriam abordados informaes contbeis das mesmas. A classificao de porte de empresa adotada pelo BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento) e aplicvel indstria, comrcio e servios conforme a Carta Circular n. 64/02, de 14 de outubro de 2002, a seguinte: Microempresas: receita operacional bruta anual ou analisada at R$ 1.200 mil (um milho e duzentos mil reais); Pequenas empresas: receita operacional bruta anual ou analisada superior a R$ 1.200 mil (um milho e duzentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 10.500 mil (dez milhes e quinhentos mil reais); Mdias empresas: receita operacional bruta anual ou analisada superior a R$ 10.500 mil (dez milhes e quinhentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 60 milhes (sessenta milhes de reais); Grandes empresas: receita operacional bruta anual ou analisada superior a R$ 60 milhes (sessenta milhes de reais); Em outra classificao quanto ao porte da empresa, no captulo IV da microempresa e empresa de pequeno porte optante pelo simples (Receita Federal): Art. 185. Para os fins deste Captulo considera-se (Lei n. 9.317, de 1996, art. 2): I - microempresa a pessoa jurdica que tenha auferido, no ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a cento e vinte mil reais; II - empresa de pequeno porte - a pessoa jurdica que tenha auferido, no anocalendrio, receita bruta superior a cento e vinte mil reais e igual ou inferior a um milho e duzentos mil reais (Lei n. 9.732, de 11 de dezembro de 1998, art. 3). Pargrafo nico. No caso de incio de atividade no prprio ano-calendrio, os limites de que tratam os incisos I e II sero proporcionais ao nmero de meses em que a pessoa jurdica houver exercido atividade, desconsideradas as fraes de meses (Lei n. 9.317, de 1996, art. 2, 1).
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3.5 UNIDADE DE ANLISE Os participantes de organizaes familiares, localizadas na microrregio de Cornlio Procpio, estado do Paran (cinco indstrias de mdio e grande porte), que esto ou j vivenciaram por processos sucessrios, por meio de entrevistas com os sucessores e/ou sucedidos (quando for o caso). As unidades de anlise foram os participantes de processos sucessrios, recentemente concludos, ou ainda em execuo.
3.6 DEFINIES CONSTITUTIVA E OPERACIONAL DAS VARIVEIS Varivel: Processo de sucesso. DC: O processo sucessrio sempre significado de grandes mudanas para as organizaes familiares, sendo poucas as que conseguem super-lo sem danos relevantes estrutura, tanto da empresa como da famlia. Isso ocorre porque se lida com as duas principais instituies do homem famlia e empresa trazendo tona questes emocionais e afetivas, suprimidas ao longo dos anos na gesto da organizao, tais como os conflitos referentes avaliao e superao da competncia do sucessor em relao ao antigo gestor (CAMPOS e MAZZILLI, 1998). Segundo Lodi (1998), o processo sucessrio nada mais do que uma redistribuio do poder dentro da empresa. Portanto, para consolidar este processo, existem vrios pormenores que precisam ser trabalhados e considerados, alm de levar um certo tempo de maturao.
DO: O processo de sucesso ser identificado, analisado e caracterizado em organizaes familiares (indstrias) que passaram ou esto passando por este processo, visando evidenciar quais foram estas etapas de sucesso, pontos crticos de sucesso e tambm de fracasso. O resultado esperado destas entrevistas com os sucessores e sucedidos, ser o mapeamento das aes percebidas no processo de sucesso da empresa, com descrio detalhada das motivaes, aes, reaes, atitudes e resultados com o comparativo do modelo de sucesso de vrios autores com os processos de sucesso nas empresas visitadas e elaborao de um modelo de sucesso das empresas visitadas.
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3.7 OUTRAS VARIVEIS RELEVANTES
Varivel: Organizao familiar. DC: Para Longenecker, Moore e Petty (1997) a expresso empresa familiar subentende que haja um envolvimento de dois ou mais membros de uma famlia na vida e no funcionamento da empresa. No entanto, este envolvimento varia de tempo integral a parcial. So necessrias algumas condies para isto, como: laos familiares; esposa e/ou filhos no conselho administrativo; valores institucionais da empresa prximos aos da famlia; aes praticadas por membros da famlia que afetem a empresa; parentes com sentimento de adquirir aes da empresa, principalmente em caso de falncia; a posio do parente na empresa influi na situao familiar; os membros da famlia precisam definir suas relaes com a empresa para saber que caminho seguir.
Varivel: Microrregio de Cornlio Procpio DC: A microrregio de Cornlio Procpio est localizada no estado do Paran, sendo constituda por 14 municpios: Cornlio Procpio, Bandeirantes, Abati, Andir, Congonhinhas, Itambarac, Lepolis, Nova Amrica da Colina, Nova Ftima, Ribeiro do Pinhal, Santa Mariana, Santo Antnio do Paraso e Sertaneja, com uma populao de 177.102 habitantes (IBGE, 2007) e com 4.034 empresas cadastradas no RAIS.
3.8 RESTRIES METODOLGICAS As limitaes deste estudo referem-se prioritariamente metodologia utilizada. Para Yin (2001), o estudo de caso no tido como uma referncia entre os mtodos de cincias sociais e isto ocorre por algumas razes: a grande preocupao sobre a falta de rigor da pesquisa descritiva, a influncia do pesquisador no direcionamento das descobertas e concluses, o tempo dedicado e o documento volumoso e de difcil leitura como resultado. Em relao s informaes coletadas por intermdio das entrevistas, apontado como limitao o fato de que essas informaes foram baseadas nas
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percepes dos entrevistados. Outra limitao, seria o pequeno nmero de empresas analisadas, diante das empresas existentes na regio escolhida.
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Captulo 4 DESCRIO DOS CASOS A amostra utilizada, feita por convenincia, foi formada por cinco empresas localizadas na microrregio de Cornlio Procpio. Todas as empresas selecionadas so de carter familiar e esto em processo de sucesso familiar, ou concluram este processo nos ltimos cinco anos ou mais. As empresas (indstrias) visitadas so de porte mdio a grande, com nmero de funcionrios variando de 74 a 650 funcionrios e entre 24 a 91 anos de existncia. O protocolo das entrevistas, realizadas tanto com os sucedidos como com os sucessores, inclua os seguintes aspectos: histrico da empresa, especialmente nos ltimos 20 anos, suas atividades, aspectos gerais do processo de planejamento na empresa, com detalhes, como ocorreu ou est ocorrendo o processo de sucesso familiar. Foram preservados os nomes das empresas, dos sucedidos e dos sucessores, para a obteno destas entrevistas, bem como no foram abordados informaes contbeis das mesmas. 4.1 O CASO DA EMPRESA A A empresa A situa-se na cidade de Bandeirantes, a 28 km da cidade de Cornlio Procpio. Ela constituda de trs empreendimentos: uma indstria de produtos para a limpeza domstica, uma indstria de embalagens e peas plsticas e uma revendedora de automveis, que est localizada no interior do estado de So Paulo. Ao todo, so 120 colaboradores nos trs empreendimentos, sendo que o fundador e sua esposa so os scios majoritrios. A empresa iniciou as suas atividades h 25 anos, com a instalao de uma pequena fbrica na rea de materiais de limpeza (cera, desinfetante, detergente, etc.). Seu fundador, at ento, sempre havia trabalhado em grandes empresas multinacionais na rea comercial, no seguimento de defensivos agrcolas (sua escolaridade 2 grau completo, descendente de portugueses). No momento em que se iniciou uma grande reestruturao na empresa em que trabalhava, ele comeou a refletir sobre a possibilidade de possuir um negcio prprio. Segundo a sua esposa, o fundador sempre foi um sonhador, caracterstica de um empreendedor, e aos 39 anos de idade iniciou o seu empreendimento,
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industrializando de uma forma bastante precria a fabricao de cera para assoalhos e, posteriormente, fabricando um grande gama de produtos de limpeza. No seu 3 ano de existncia, a empresa precisou de mudar-se para outro local, devido sua expanso. Por dez anos, o ramo de atividade de materiais de limpeza foi o carro-chefe da empresa, tendo como scia a sua esposa. Com a concluso do curso de administrao, o filho mais velho do fundador inicia em 1993, suas atividades profissionais na empresa a convite do pai, local que j frequentava desde os onze anos de idade, no perodo se suas frias escolares. A sua atuao, inicialmente, foi na rea administrativa, aonde chegou a ocupar o cargo de gerente administrativo e, posteriormente, gerente comercial na empresa de materiais de limpeza domstica. Em 1993 foi fundada a indstria de embalagem plstica, pois anteriormente j fabricavam as embalagens para a empresa de materiais de limpeza, mas agora de forma independente. A esposa do fundador, que at ento era professora (graduada em pedagogia), iniciou as suas atividades na empresa na rea administrativa e tornando-se scia, bem como o seu filho, que ficou responsvel pela rea administrativo-financeira e que, gradativamente vai tornando-se o principal executivo da empresa. Com isto, a empresa de embalagens torna-se referncia na fabricao de embalagens plsticas, fornecendo para vrias empresas de defensivos agrcolas, inclusive para grandes multinacionais, bem como peas plsticas para um grande fabricante de aspirador de p. Desta maneira, ela torna-se a principal empresa em termos de faturamento e lucratividade do grupo. O casal de fundadores possui trs filhos, sendo o filho mais velho o principal gestor das empresas da famlia, enquanto que a segunda filha possui funo tcnica (qumica) na empresa de produtos de limpeza domstica e a filha caula no manifestou inteno de trabalhar nas empresas do grupo. Segundo o relato do filho do fundador, a sua sucesso foi bastante tranquila, no havendo uma formalidade no que se refere ao planejamento de sua sucesso, pois seu pai convidou-o para trabalhar no grupo devido sua formao e, tambm, o seu perfil, fortemente inclinado rea financeira.
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Segundo os relatos da me e do filho, no houve conflitos entre os irmos, j que a sua irm tinha formao tcnica e vontade de atuar em sua rea (qumica) na indstria de materiais de limpeza domstica e sua irm mais nova (h uma diferena de 10 anos em relao ao irmo mais velho), sempre sinalizou que no tinha vontade e vocao para atuar junto s empresas da famlia e com os ideais distintos, facilitou a sucesso. A preocupao do filho quanto vocao dos herdeiros em administrarem os negcios, pois na sua viso isto fundamental para a perpetuao dos negcios familiares, mesmo que a empresa tenha que pagar salrios para os herdeiros sem estarem atuando na empresa. Fica clara a sua posio quanto sucesso de que a empresa necessita, antes de mais nada, de uma pessoa qualificada para assumir a direo, e no havendo este perfil no sucessor ou sucessora, haver a necessidade de ser contratado um profissional para no colocar em risco a perpetuao da empresa. Tambm citou alguns exemplos em cursos que participou com o consultor especialista em sucesso familiar, Renato Bernhoeft, onde os problemas familiares interferem diretamente na sucesso, na maioria deles de origem fteis, como por exemplo quem tem direito de utilizar o avio particular. Segundo o filho, no houve uma formalidade na sucesso e foi sem ajuda externa, mas com as evidncias de sua formao, fica claro que existiu uma preparao para suceder seu pai.
4.2 O CASO DA EMPRESA B A empresa B, atua na rea txtil (fiao de seda), situando-se na cidade de Cornlio Procpio. Apesar de esta empresa familiar possuir apenas trs anos de fundao no Brasil, no Japo ela existe desde 1917, ou seja, tem 91 anos de existncia. Sua histria no Brasil inicia-se quando a empresa anterior, que era uma multinacional japonesa, decidiu vender todas as suas instalaes fabris fora do Japo devido sua grave situao financeira. Como a empresa adquirente j era do ramo txtil, teve a preferncia na sua aquisio. Foram aproximadamente seis meses de estudos e negociaes, sob a condio de manter a empresa e seus funcionrios.
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A empresa no Japo j est na sua 5 gerao e iniciou sua atividade na rea da pesca da baleia e, posteriormente, na cultura e na fabricao de fios de seda, onde o fundador delega para sua filha, devido ao seu perfil de extrema capacidade empreendedora e trabalhadora, para comandar esta indstria de seda. O seu lema era: se o seu concorrente trabalha doze horas por dia, ns trabalharemos quatorze horas por dia. Mas como a sociedade japonesa, nesta poca, no admitia uma mulher no comando de uma organizao, foi nomeado no papel um dos seus irmos para presidir a mesma, mas quem realmente administrava a empresa era a sua irm (escolhida por seu pai). Segundo o presidente desta empresa txtil no Brasil, o que caracteriza uma sucesso familiar bem sucedida, pelo menos na sua organizao, em primeiro lugar a vontade de trabalhar, pois alguns de seus antepassados demonstraram que no seriam os sucessores devido sua falta de vontade de trabalhar e sua forma de gastar o dinheiro. Foi com este perfil que alguns dos seus antepassados que assumiram, via sucesso, a empresa da pesca da baleia, acabaram falindo a mesma. O atual presidente da empresa no Brasil o bisneto da fundadora da indstria de fiao de seda e ele afirma que a sua preparao (planejamento da sucesso), segundo o costume da cultura japonesa, no treinar na prpria empresa, mas em outra, para no ter a facilidade por ser o futuro sucessor. A deciso de adquirir uma empresa no Brasil, alm dos aspectos financeiros, foi devido, tambm, foi fundamental perspectiva da famlia continuar tendo negcios no seguimento txtil (seda), j que foi o ramo que identificou o nome da famlia, e que atualmente no Japo, devido escassez da matria-prima e concorrncia chinesa, a empresa se viu obrigada a encerrar sua atividade txtil naquele pas. Um ponto bastante interessante revelado pelo presidente da empresa, foi que apesar de ser uma tradio japonesa do filho homem mais velho ser o sucessor, nas empresas de sua famlia, depois de algumas prticas malsucedidas por no possurem perfil adequado, ficou estabelecido que:
O sucessor teria que ter afinidade com os negcios e principalmente no ter preguia de trabalhar, pois na cultura da empresa, isto fundamental para que os negcios se perpetuem,
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alm da viso de negcios. Com isto, evitou-se de haver conflitos entre os futuros candidatos a sucessores.
No auge da II Grande Guerra, segundo o presidente da empresa:
As empresas japonesas tiveram as suas atividades controladas pelo governo japons, onde somente executavam as tarefas programadas e determinadas pelo mesmo. No caso da empresa txtil, sua atividade ficou paralisada neste perodo. Aps o fim da II Grande Guerra, as atividades no Japo demoraram em voltar normalidade, sendo que a maior preocupao e prioridade do governo japons foi a produo de alimentos.
Atualmente, alm da empresa no Brasil, o grupo possui negcios no ramo imobilirio e no ramo de reflorestamento (madeiras destinadas construo civil) no Japo. A transio da troca de proprietrios no Brasil foi de certa forma bastante tranquila, pois tiveram algumas pessoas-chave que colaboraram para isto ocorresse, incluindo o atual diretor geral, que fazia parte da empresa anterior, j que toda a diretoria retornou ao Japo. A escolha dos sucessores se d atravs do conselho administrativo, constitudo dos dirigentes que se aposentaram da empresa, fazendo parte dele o expresidente. Segundo o diretor geral, o atual presidente teve uma adaptao muito rpida com a cultura brasileira, pois a sua forma de administrar, de no discriminar os colaboradores, a forma de conversar e interagir com os mesmos, contribuiu e muito na sua integrao, pois vindo de uma empresa familiar, ficou bastante evidente na forma de administrar, devido comparao com a gesto da empresa anterior ser multinacional, o que caracterizava-se por uma forte hierarquizao, portanto, com uma menor interao da direo com o cho de fbrica. A empresa emprega atualmente 650 funcionrios, sendo que a maior parte da sua produo exportada.
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4.3 O CASO DA EMPRESA C Nesta empresa C, o seu ramo de atividade na rea de impresso de rtulos (termoencolhvel/sleever), situando-se na cidade Nova Ftima a 30 km de Cornlio Procpio. A empresa existe desde 1967, e iniciou as suas atividades com uma tipografia. Segundo um dos sucessores, este ramo transformou-se muito nas duas ltimas dcadas, tanto a nvel de tecnologia quanto no ramo dos negcios. Isto propiciou que o sucedido decidisse que sua participao na administrao executiva da empresa fosse antecipada para os 52 anos de idade, sendo que atualmente ele faz parte da sociedade, juntamente com a sua esposa, mas no h mais a sua participao nas decises. A participao dos sucessores (dos dois irmos mais velhos) iniciou-se aos 10 anos de idade na limpeza da tipografia. Segundo a crena do pai (fundador), era para que se ocupassem com coisas teis e no tivessem tempo para fazer besteiras. Somente o irmo mais novo teve o privilgio de estudar, sem necessitar de conciliar com o trabalho (graduou-se em farmcia) e atualmente responsvel pela rea comercial, tendo um escritrio na capital do estado do Paran. O irmo mais velho est concluindo o curso de direito e o segundo graduado em Fsica. A sucesso ocorreu de forma natural, com o pai ensinando e treinando desde as atividades mais simples at a delegao de poderes de deciso de forma gradual com os dois irmos mais velhos, j que o irmo mais novo iniciou a sua atuao na empresa aps a concluso de curso superior. Segundo os depoimentos dos dois irmos mais velhos, esta transio ocorreu de forma tranquila e gradual. A constituio da sociedade da empresa : os pais e os trs irmos, com 20% para cada um. A empresa emprega, atualmente, 72 funcionrios e seus principais clientes esto situados na regio sul do Brasil e no interior do estado de So Paulo.
4.4 O CASO DA EMPRESA D A empresa visitada D constituda de dois empreendimentos: uma indstria de mveis para o segmento da classe de baixa renda e outra empresa que fabrica
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implementos agrcolas, que est localizada na cidade de Lepolis, a 16 km da cidade de Cornlio Procpio. J a indstria de mveis, situa-se na cidade de Ura, a 25 km da cidade de Cornlio Procpio. Ao todo, so 320 colaboradores no grupo, sendo que a fundao do grupo deu-se no ano de 1969. O fundador, j falecido, filho de espanhis, iniciou seu negcio na cidade de Lepolis, com uma marcenaria, fabricando mveis por encomenda. Sabendo apenas assinar o seu nome, fez com que os seus quatro filhos iniciassem o contato com o negcio a partir dos 10 a 12 anos de idade, inicialmente fazendo pequenos servios. Com o auge da agricultura na regio, na metade da dcada de 70, iniciam um novo ramo de negcios, que era a fabricao de carretas e carrocerias e, alguns anos mais tarde, a fabricao de implementos agrcolas. No incio da dcada de 90 retornam no seguimento de mveis, mas com a fabricao em srie, sendo que o irmo mais velho ficou com o comando do seguimento de implementos agrcolas e os outros trs irmos, com a administrao da fbrica de mveis. No houve um planejamento para a sucesso. Segundo os filhos, o processo sucessrio foi ocorrendo, medida que os negcios foram se expandindo e mudando de seguimento, principalmente na forma de administrar, que comeou a exigir mais viso de mercado, devido maior competitividade. Gradativamente, o fundador foi deixando a direo da empresa (j falecido). A sucesso ocorreu, segundo os filhos, sem a ajuda externa. Atualmente, a fbrica de mveis o principal empreendimento do grupo, que possui 15% do seu faturamento no mercado externo (MERCOSUL, Amrica Central e dois pases africanos) e no mercado brasileiro, fornecendo para as maiores lojas do pas.
4.5 O CASO DA EMPRESA E A empresa E constituda de dois ramos de negcios: comercializao materiais e produtos eltricos, localizados em quatro cidades do estado do Paran, com o incio de sua atividade h 24 anos e uma indstria de transformadores eltricos, com o incio de suas atividades h 14 anos, sendo que atualmente o principal empreendimento do grupo, empresa localizada na cidade de Cornlio Procpio, empregando 500 pessoas no grupo.
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O fundador do grupo o irmo mais velho (descendente de italianos), e constitui a sociedade com outros dois irmos, sendo que o irmo mais velho anteriormente era proprietrio de uma indstria de transformadores, mas com outros scios, e que acabou encerrando suas atividades. O fundador do grupo, que hoje possui 50 anos, o principal administrador e os seus filhos j concluram o 3 grau, sendo que o mais velho em engenharia eltrica e a sua filha em administrao. Eles que esto sendo preparados para a sucesso, j que os outros irmos do fundador ainda possuem filhos estudando no 1 e 2 graus. A atuao dos filhos na indstria de transformadores iniciou-se no momento da graduao dos mesmos, sendo que o mais velho est na empresa h dois anos, no o cargo de coordenador de pesquisa e desenvolvimento, e a sua irm foi responsvel pela criao do departamento de comrcio exterior, j que a empresa exporta para o MERCOSUL, Amrica Central e frica. O filho mais velho, questiona se no seria interessante j estarem trabalhando na empresa antes de se graduarem, pois teriam maior experincia no negcio. A preparao do filho para a sucesso, segundo o pai se tiver condio profissional de assumir a direo, est em estar atuando na rea tcnica/industrial, que tem como objetivo conhecer profundamente os produtos que so produzidos e acompanhar, principalmente, o desenvolvimento de outros produtos, alm de
trabalhar junto aos consultores que esto prestando servios na rea, inclusive do exterior. Posteriormente, ele ir atuar na rea comercial. Sua irm atuou em comrcio exterior, onde foi responsvel pela criao desta rea na empresa. Atualmente, ela est no exterior fazendo ps-graduao nesta rea. Esta preparao para a sucesso est ocorrendo sem ajuda externa, mas com um acompanhamento direto do pai. Segundo o seu filho, um pai workaholic (viciado em trabalho). A empresa est em franca expanso e, recentemente, foi aberto o seu capital com o intuito de expandir ainda mais e ter condio de desenvolver produtos de alto valor agregado, utilizando-se de alta tecnologia, diferenciando o seu produto em relao aos concorrentes e atuando em mercados mais restritos e seletos.
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4.6 RESUMO DOS PROCESSOS SUCESSRIOS NAS EMPRESAS VISITADAS
Os quadros abaixo demonstram, de forma resumida, os processos sucessrios das empresas visitadas, onde os mesmos contm informaes sobre o sucedido, sucessor, contexto familiar e o processo de sucesso.
Quadro 6: Processo Sucessrio na Empresa A

Sucedido
Nacionalidade/Idade: Brasileiro, 64 anos (pai); Formao: 2 grau completo; Qualidade do relacionamento com sucessor: respeito, admirao mtua e grande apoio; Perfil empreendedor: extremamente arrojado para os negcios; conseguindo vislumbrar diversos tipos de negcios, bem como uma grande vontade de trabalhar. Idade: 36 anos, casado (filho); Sucessor Habilidades gerenciais: graduado em administrao, com MBA, tendo como afinidade a rea financeira; Experincia: atua na empresa h 15 anos, desde a concluso do curso superior; Motivos da adeso empresa: por solicitao do fundador, devido ao seu perfil empreendedor e formao; Perfil comportamental: responsvel, com viso de negcio apurada, sempre visando mercados mais rentveis. Apoio recebido: grande, pois ficou claro que tinha perfil para ser Contexto o sucessor; Familiar Relacionamento com irmos, primos, etc.: sem problemas. nico filho da famlia, sendo que uma irm atua na rea tcnica da empresa e a outra irm mais nova no deseja atuar no negcio da famlia; Partilha de informao: tem participao nas informaes estratgicas e gerenciais da empresa; Resoluo de conflitos: baixo, pois as tomadas de deciso j esto sendo realizadas pelo sucessor, apesar do sucedido ainda estar participando das reunies em que estaro sendo tomadas as decises mais importantes na organizao. Primeiros passos: inicia o seu primeiro contato com a empresa Processo de aos 12 anos de idade (nas frias escolares) e o fundador, ao Sucesso perceber sua afinidade com os negcios (principalmente na rea financeira), o insere na empresa. Gradua-se em Administrao e MBA, alm passar por vrias reas da empresa; Escolha do sucessor: com os negcios em expanso, foi inevitvel preparar um sucessor com uma viso mais refinada dos negcios, para prospectar mercados mais rentveis; Programas de treinamento: o treinamento deu-se no dia-a-dia do negcio, alm da formao universitria e do MBA, e de alguns cursos especficos sobre empresas familiares. No houve ajuda externa para o processo de sucesso; Transferncia de capital: ocorreu com incluso do sucessor como scio (h 6 anos). Fonte: elaborado pelo pesquisador, com base nos depoimentos dos entrevistados da empresa A, 2008.
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Quadro 7: Processo Sucessrio na Empresa B

Sucedido
Nacionalidade/Idade: Japonesa, 80 anos (pai); Formao: 2 grau completo; Qualidade do relacionamento com sucessor: respeito e admirao; Perfil empreendedor: grande vontade de trabalhar e viso de novos negcios. Idade: 58 anos (filho); Sucessor Habilidades gerenciais: graduado em direito, com grande experincia no ramo txtil; Experincia: atua na empresa h mais de 30 anos, inclusive em outras empresas do ramo txtil; Motivos da adeso empresa: por possuir o perfil de empreendedor e vontade de trabalhar; Perfil comportamental: responsvel e esforado. Apoio recebido: grande, pois ficou claro que tinha perfil para ser o Contexto sucessor; Familiar Relacionamento com irmos, primos, etc.: sem maiores problemas, pois o mesmo foi eleito pelo conselho da empresa; Partilha de informao: tem participao nas informaes estratgicas e gerenciais; Resoluo de conflitos: baixo, pois as tomadas de deciso j esto sendo realizadas pelo sucessor, apesar do sucedido estar fazer parte do conselho administrativo. Primeiros passos: seu conhecimento com a rea txtil, inicialmente Processo de ocorre em empresas no pertencentes famlia, pois na cultura Sucesso japonesa isto s traz vantagens no aprendizado, pois o mesmo no tem privilgios; Escolha do sucessor: perfil de empreendedor e muita vontade de trabalhar; Programas de treinamento: no houve ajuda externa. O treinamento deu-se no dia-a-dia do negcio, inclusive em empresas no pertencentes famlia; Transferncia de capital: foi escolhido pelo conselho da empresa (h 10 anos). Fonte: elaborado pelo pesquisador, com base nos depoimentos dos entrevistados da empresa B, 2008.
Quadro 8: Processo Sucessrio na Empresa C

Sucedido
Nacionalidade/Idade: Brasileira, 64 anos (pai); Formao: 1 grau incompleto; Qualidade do relacionamento com sucessor: muito boa; Perfil empreendedor: extremamente arrojado para os negcios, conseguindo vislumbrar diversos tipos de negcios, bem como uma grande vontade de trabalhar. Idade: 45 anos, 39 anos, e 29 anos (filhos); Habilidades gerenciais: todos os sucessores possuem curso superior completo; Experincia: os dois filhos mais velhos atuam na empresa desde os 12 anos de idade, sendo que o filho mais novo iniciou as suas atividades na empresa aps a concluso do curso superior; Interesse: as reas de atuaes dos filhos so: rea administrativa, produo e comercial. Motivos da adeso empresa, segundo o sucedido: para os dois primeiros filhos a filosofia foi antes estar trabalhando na empresa do que ficar fazendo coisa ruim l fora; Perfil comportamental: muito comprometimento, responsabilidade e
Sucessor
Contexto Familiar
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investimento na capacitao para o negcio. Primeiros passos: os dois filhos mais velhos iniciaram os seus primeiros contatos com a empresa a partir dos 11anos de idade, com funes bastante simples e, aos poucos, foram sendo delegadas maiores responsabilidades e somente o irmo mais novo teve o privilgio de concluir o curso superior para iniciar suas funes na empresa; Escolha do sucessor: com a transformao do negcio de artesanal para um processo automatizado e com a mudana de atuao de mercado com novos produtos, foi inevitvel a sucesso, necessitando de uma viso mais refinada dos negcios para prospectar mercados mais rentveis; Programas de treinamento: no houve ajuda externa. O treinamento deu-se no dia-a-dia do negcio, mas um dos sucessores mencionou que seria muito interessante a ajuda externa no momento do processo de sucesso; Transferncia de capital: ocorreu por meio da incluso dos trs irmos na sociedade da empresa (h 16 anos). Fonte: elaborado pelo pesquisador, com base nos depoimentos dos entrevistados da empresa C, 2008.
Processo de Sucesso
Quadro 9: Processo Sucessrio na Empresa D

Sucedido
Nacionalidade/Idade: Brasileira, j falecido (pai); Formao: apenas assinava o nome; Qualidade do relacionamento com sucessor: respeito, admirao mtua e muito apoio; Perfil empreendedor: uma grande vontade de trabalhar, para se estabelecer no mercado. Idade: 51 anos (filho), 48 anos, (filho), 46 anos (filho) e 42 anos (filho); Habilidades gerenciais: dos quatro filhos apenas um possui 2 grau completo. Os demais possuem curso superior completo; Experincia: atuam na empresa, desde a adolescncia; Motivos da adeso empresa: inicialmente a necessidade que o pai tinha de ter ajuda dos filhos e, posteriormente, devido transformao do negcio; Perfil comportamental: vontade de trabalhar, comprometimento para que exista uma viso de negcio mais apurada, visando mercados e produtos mais rentveis. Apoio recebido: grande, diante da transformao dos negcios, onde o sucedido, com baixa escolaridade, no teria condio de gerir os novos negcios; Relacionamento com irmos, primos, etc.: quando houve a deciso de um novo negcio, o irmo mais velho separou-se dos outros trs irmos, mas continuam sendo o mesmo grupo e com um forte relacionamento comercial; Resoluo de conflitos: baixo, pois as tomadas de decises j esto sendo realizadas pelos sucessores, sendo que cada irmo tem a sua rea especfica de atuao. Primeiros passos: os quatros filhos iniciam seu contato com o negcio do pai por volta dos 10 a 12 anos de idade, com funes bastante simples na empresa; Escolha do sucessor: com a mudana dos negcios e principalmente na forma de produzir (de artesanal para a forma serial), foi inevitvel a sucesso; Programas de treinamento: no houve ajuda externa, o treinamento deu-se no dia-a-dia do negcio;
Sucessor
Contexto Familiar
Processo de Sucesso
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Transferncia de capital: ocorreu com a incluso dos filhos como scios (h 18 anos). Fonte: elaborado pelo pesquisador, com base nos depoimentos dos entrevistados da empresa D, 2008.
Quadro 10: Processo Sucessrio na Empresa E

Sucedido
Nacionalidade/Idade: Brasileira, 50 anos (continua na presidncia do grupo - pai); Formao: superior; Qualidade do relacionamento com sucessor: de muito respeito e admirao; Perfil empreendedor: uma grande vontade de trabalhar, para ampliar a atuao no mercado, com produtos mais rentveis (com maior valor agregado tecnologia). Idade: 24 anos (filho), 22 anos, (filha), em processo de preparao para a sucesso; Habilidades gerenciais: o filho mais velho est sendo preparado para a rea industrial/comercial e a sua filha, para a rea de comrcio exterior; Experincia: o filho mais velho est h dois anos na empresa e a filha aproximadamente h um ano; Motivos da adeso empresa: de acordo com a formao de cada filho, esto sendo direcionados para uma possvel sucesso, se provarem que so capazes (avaliao que ser realizada pelo pai); Perfil comportamental: muito responsvel, pois h necessidade de aprenderem as atividades rotineiras e tambm de formao de uma viso de negcio mais apurada, visando mercados e produtos mais rentveis no mercado em que atuam, bem como o desenvolvimento de novos produtos. Apoio recebido: grande, diante das funes que exercem; Relacionamento com irmos, primos, etc.: muito boa; Partilha de informao: esto sendo envolvidos ao mximo possvel nas reas onde atuam; Resoluo de conflitos: baixo, pois as decises continuam sendo tomadas pelo fundador. Primeiros passos: os dois filhos iniciaram o contato com os negcios da famlia aps a concluso de seus cursos de graduaes; Escolha do sucessor: a prpria formao acadmica e as reas em que esto atuando, so bastante distintas, onde cada um est sendo preparado para a sucesso; Viso compartilhada do futuro: desenvolvimento de novos mercados, visando o produto, pois no mercado em que atuam,h a necessidade de inovao constante (tecnologia); Programas de treinamento: no houve ajuda externa. O treinamento est ocorrendo no dia-a-dia do negcio; Transferncia de capital: em fase de transio, inclusive com a abertura de capital da empresa. pesquisador, com base nos depoimentos dos entrevistados da empresa E,
Sucessor
Contexto Familiar
Processo de Sucesso
Fonte: elaborado pelo 2008.
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CAPITULO 5 - CONFRONTAO DOS MODELOS DE SUCESSO, COM AS EMPRESAS VISITADAS Nas empresas familiares onde foram realizadas as entrevistas com os sucedidos e sucessores, vrios pontos narrados esto em comum com os modelos de sucesso descritos na base terico-emprica do trabalho, as quais sero descritas. No modelo de Peiser e Wooten (1983), as famlias esto profundamente envolvidas nas tarefas do negcio, estando em contnuo processo de transio nos seus negcios, em busca de novos mercados com maior margem de lucratividade (produtos de maior valor agregado), caracterstica encontrada em todas as empresas visitadas, com exceo da empresa B, que atua em um mercado mais estvel. Este modelo envolve mudanas em cada ciclo. O primeiro demonstra a trajetria pela sobrevivncia, sucesso e o pice, momento em que o
empreendimento se torna organizao de maior porte, o que ficou caracterizado em todas as empresas visitadas. Segundo o relato do sucessor da empresa A, meu pai teve que trabalhar muito para que a empresa sobrevivesse no incio da sua fundao. No entanto, nesta etapa a empresa se defronta com a encruzilhada da sucesso: ou se prepara para continuar o crescimento do sucesso ou haver o declnio. Foi verificado nas empresas visitadas que o momento da sucesso ocorreu na fase em que os negcios se modificaram de forma significativa, onde o sucedido percebeu que no estaria apto para administrar esta nova fase do negcio na empresa. Isto se deu, tambm, pelo fato de ser constatado que havia uma pessoa para suced-lo, dentro da famlia. Como exemplo, na empresa C o sucedido afasta-se do comando da empresa (por vontade prpria) aos 52 anos de idade, devido mudana radical dos negcios. Segundo um dos sucessores desta empresa, a baixa escolaridade do pai, aliada alta tecnologia empregada, foram fatores determinantes para a abdicao prematura do meu pai no comando do negcio.
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A exceo a empresa B, que ao longo de seus 91 anos de existncia, as sucesses deveram-se ao fato da idade avanada do sucedido. Quanto ao modelo das dinmicas das relaes empresa/famlia, onde caracterizada a dinmica de ligao empresa, foi constatado nas empresas, a criao de novas empresas (novos negcios), onde denominado de dinmica da continuidade-fundao, etapa fundamental para a perpetuao da organizao. O primeiro estgio Incio abrange a fundao da empresa e os primeiros anos, quando a sobrevivncia est em questo. Abrange um perodo em que a empresa apenas uma idia a ser concretizada, bem como o perodo no qual o empreendedor e os membros da sua famlia esto vivenciando a nova empresa em tempo integral. Nas empresas visitadas, todas j passaram por esta fase, pois a mais nova possui 24 anos de existncia. Segundo o relato do sucessor da empresa C, o pai teve que trabalhar muito para conseguir estabelecer-se no mercado. J o segundo estgio Expanso/Formalizao cobre um amplo espectro de empresas. Este estgio vai do ponto em que as empresas se estabelecem no mercado e estabilizam suas operaes dentro de uma rotina previsvel, atravs de expanses e de uma complexidade organizacional crescentes, at o perodo no qual o crescimento e as mudanas organizacionais caem drasticamente. O grupo de proprietrios e a famlia necessitam reavaliar seu compromisso com a empresa. neste estgio em que a maioria das empresas visitadas encontra-se, com exceo da empresa B, que estaria classificada no prximo estgio. Segundo relato do dirigente da empresa E, o emprego da alta tecnologia faz com que a nossa empresa tenha produtos diferenciados e, consequentemente, produtos de maior valor agregado. O terceiro e ltimo estgio Maturidade tem suas razes na avaliao do mercado, descrevendo o ponto em que um produto deixa de evoluir. As dinmicas competitivas se transformam em batalhas pela participao no mercado cada vez menos lucrativas. Existem duas sadas do estgio de maturidade para uma empresa familiar: renovao e reciclagem ou o fechamento da empresa.
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Este estgio ficou caracterizado na empresa B, onde o presidente da mesma afirmou que os custos de fabricao no Brasil foi decisivo para a aquisio da empresa, j que no Japo a empresa do mesmo ramo foi fechada devido falta de competitividade. A concluso de Gersick et al. (1997): mantendo uma verdadeira perspectiva de ciclo de vida, o modelo assume que as organizaes morrero se tentarem continuar indefinidamente no estgio de maturidade, sem um importante esforo de renovao. No modelo de ciclo de vida organizacional, os estgios pelos quais passam as organizaes podem ser definidos e apresentados na seguinte ordem sequencial: existncia, manuteno, xito, desenvolvimento, utilizao mxima de recursos e esclerose (LEONE, 1994). No estgio 1: a existncia - consiste em comear um empreendimento, o que requer uma srie de investimentos. Neste estgio, o empreendedor faz tudo e supervisiona diretamente seus subordinados. Todas as empresas visitadas passaram por este momento, e ficou caracterizado que o fundador tem uma sobrecarga de trabalho muito grande, como no relato do sucessor da empresa D: o nosso pai trabalhou muito, pois no incio o processo de fabricao era todo manual. No estgio 2: a manuteno - o problema principal a relao entre receita e despesa. A organizao , ainda, simples. O objetivo maior continua a ser a sobrevivncia e o dirigente-proprietrio o nico representante da organizao. A empresa pode continuar a crescer em tamanho e em rentabilidade e passar ao estgio 3. Entretanto, ela pode permanecer nesse estgio e cessar suas atividades. As empresas familiares figuram nessa categoria. Ficou caracterizado nas empresas visitadas que este estgio foi vivenciado no incio de suas atividades. No estgio 3: xito/expanso - caracteriza-se pela deciso estratgica e imperativa de explorar novos mercados ao seu redor para se expandir ou manter certa estabilidade e certo rendimento, a fim de assegurar as bases para outras atividades que o dirigente-proprietrio decida empreender.
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A questo fundamental consiste em utilizar a organizao como meio de expanso em direo a novos mercados ou como ponto de apoio para o dirigenteproprietrio, por ocasio do seu desengajamento parcial ou total da empresa atuar como um empreendedor-gestionrio e inovador que privilegia o crescimento. Se a organizao atinge esse estgio, a empresa se dirige ao quarto estgio. Ficou caracterizado nas empresas visitadas que a expanso dos seus negcios e novos mercados de atuao, fundamental para a sobrevivncia (perpetuao) das mesmas, inclusive na empresa B que expandiu seu negcio em outro pas. Segundo seu presidente, os custos menores foram decisivos para esta tomada de deciso. No estgio 4: o desenvolvimento - chegando a este estgio, a empresa descentralizada; h um planejamento, s vezes operacional e estratgico. no decorrer deste estgio, que a empresa poder se transformar em uma grande empresa. Caso contrrio, a empresa pode, em geral, ser vendida com lucro. O estgio do desenvolvimento, a delegao de poder, a distino quase perfeita entre a pessoa fsica e a pessoa jurdica e a descentralizao das atividades, caracterizam o perfil do empreendedor. Na empresa E, no seu planejamento estratgico, contemplou-se o aumento de capital via abertura de capital, onde, segundo o seu fundador, foi imprescindvel a abertura de capital para torn-la ainda mais competitiva, pois a sua rea de atuao requer grandes investimentos em produtos que tenham uma diferenciao tecnolgica. No estgio 5: a utilizao mxima de recursos - a empresa detm os meios humanos e financeiros para poder proceder um planejamento operacional e estratgico. A direo descentralizada e se beneficia de um pessoal competente e experiente. O esprito inovador, entretanto, a fora que mais identifica esse estgio de vida da organizao, aonde a empresa chegou maturidade. Suas vantagens so seu porte, seus recursos financeiros e a competncia de sua direo. Caso contrrio, poder entrar em um ltimo estgio, aquele da Esclerose. A empresa E, ficou bastante caracterizada neste estgio, pois a inovao est presente com a utilizao de alta tecnologia para diferenciao de seus
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produtos e tambm na empresa C. Segundo os seus dirigentes, a diferenciao dos produtos essencial para obter um maior valor agregado dos nossos produtos. E o ltimo estgio, o estgio 6: a esclerose - se caracteriza pela falta de inovao e pela recusa em assumir riscos. Este estgio no foi constatado nas empresas visitadas. O modelo de ciclo de vida organizacional Mendhan (1989), apresenta uma tipologia para os estgios de crescimento das pequenas empresas. Apesar das empresas visitadas serem de mdio a grande porte, elas podem ser enquadradas na classificao deste modelo, pois seus estgios so pertinentes aos seus ciclos. So eles: estgio inicial, estgio de expanso, estgio esttico, estgio de declnio e encerramento. Isto ocorre dentro de padres conhecidos, influenciados por problemas internos e externos (MENDHAN, 1989). Nas empresas visitadas foram constatados os estgios de incio do empreendimento, que requerem uma srie de investimentos, e o estgio de expanso, que a fase de desenvolvimento. Segundo o atual dirigente da empresa A depois de trs anos de existncia, meu pai teve que procurar uma rea maior para comportar o crescimento da empresa. O estgio esttico quando a empresa atinge a sua capacidade mxima, seja em termos de dimenses fsicas ou econmicas. A principal necessidade o encorajamento, incentivo para evitar o declnio ou encorajar a expanso. Na empresa B, foi necessrio adquirir uma empresa em outro pas para manter-se no negcio, j que no pas de origem o seu custo no era competitivo o que segundo o seu presidente, foi um fator decisivo para a sua compra. No estgio de declnio, a empresa incapaz de manter confiana, emprstimos, tolerncia da famlia, clientes, fornecedores e empregados. E, finalmente, o ltimo estgio, o encerramento da empresa, onde a mesma deixa de existir, vai falncia, vendida, passa a ser administrada por outro grupo. Este estgio, no foi constado nas empresas visitadas.
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No modelo de ciclo de vida organizacional Adizes, o autor divide o ciclo de vida de uma organizao em estgios de crescimento, nascimento e a maior idade e o processo de envelhecimento (ADIZES, 1990). O estgio de crescimento, o namoro, o estgio de desenvolvimento da organizao. A empresa no existe fisicamente; ainda apenas uma idia. Um aspecto importante nesta fase, a razo que levou o fundador a querer abrir uma organizao. Nas empresas visitadas, constatou-se que o perfil empreendedor foi determinante para isto, onde na empresa A a esposa do fundador teceu o seguinte comentrio: ele sempre foi um sonhador. Na infncia, a figura do empreendedor d lugar do lder de ao. O compromisso do fundador e o capital de giro so cruciais nesta fase e as oportunidades passam a ser prioridades e a organizao acaba diversificando muito, ficando dispersa. No final desta fase, o empreendedor comea a interessar-se por outras atividades e o problema da propriedade e da gesto comea a ser deflagrado. Na empresa D, o sucessor afirma: foi necessrio mudar a forma de produo (artesanal) para a forma serial e, assim, iniciamos uma nova fase na empresa. O segundo estgio, do nascimento e a maior idade, denominado de adolescncia. Nesta fase a empresa tenta estabelecer sua independncia e onde a empresa tenta sobreviver sem a presena do fundador. Nesta transio, neste estgio, defronta-se com trs problemas: a delegao de autoridade, a mudana de liderana e a transposio de metas. Na empresa C, segundo um dos sucessores: a partir do momento que a empresa comeou a mudar de seguimento, o meu pai achou melhor sair da empresa para no atrapalhar os negcios. A empresa encontra-se em plena fase, apresentando sistemas e estrutura organizacional funcionais, viso e criatividade institucionalizada, orientao para resultado, planejamento e superao de resultado, sendo o maior desafio de a organizao continuar nessa fase.
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O terceiro e ltimo processo o de envelhecimento. Na fase estvel, a empresa apresenta sinais de envelhecimento e, apesar de forte, perde muito em termos de flexibilidade. O desejo de mudana e de arriscar praticamente desaparecem. A segunda fase do envelhecimento a aristocracia. Nesta fase os padres de comportamento so voltados a uma grande formalidade e tradio no vestir, falar e no ambiente. Na empresa B, segundo o presidente, como iniciamos as nossas atividades no ramo txtil e em nosso pas no tnhamos competitividade, no Brasil pudemos aliar a nossa tradio e voltarmos a ter competitividade. A inovao interna torna-se rara, enfatizando a forma de fazer as coisas e esquecendo por qu e o que feito. a fase da sobrevivncia individual em lugar da coletiva. A chegada da burocracia se apresenta quando os sistemas so numerosos e pouco voltados para os aspectos funcionais, esquecendo-se da eficcia organizacional. Na ltima fase, a morte da organizao, pode levar algum tempo at que ningum apresente um compromisso com ela, sendo que esta fase no foi constatada em nenhuma das empresas visitadas. No Modelo de ciclo de vida organizacional Miller - so sete estgios do ciclo de vida da empresa e alguns estilos de liderana que dominam em cada um deles (MILLER, 1989). J as caractersticas dos sucessores possuem o perfil do Burocrata, onde creem na administrao profissional e no planejamento estratgico. Sua misso tornar eficazes estruturas e sistemas e administrar os ativos da empresa, visando o aumento do retorno do capital social. Tende a ser impessoal, aprecia relatrios, considerando a sua empresa bem organizada. No estgio 1: o Profeta o fundador formula geralmente um conjunto de princpios em torno dos quais quer formar a companhia. Tambm cria um conjunto bsico de valores que constituem o alicerce da cultura da empresa. Foi constatado nas empresas visitadas, que ficou de forma marcante, as caractersticas dos fundadores para os sucessores, como a viso empreendedora e
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principalmente a vontade de trabalhar, como na empresa A, onde a esposa do fundador afirma: meu marido nunca teve preguia de trabalhar. No estgio 2: o Brbaro a misso do brbaro lanar o produto e faz-lo ser aceito no mercado. Seu estilo o controle rgido e ao direta. A estrutura simples, com poucos nveis verticais e poucas diferenciaes horizontais. Neste estgio, este estilo foi vivenciado por todas as empresas visitadas, pois os fundadores e sucessores conseguiram consolidar seus produtos no mercado e serem competitivos perante a sua concorrncia. No estgio 3: o Construtor e o Explorador o construtor acredita no produto e nos meios de produo. Acreditam nas tcnicas, equipamentos e nas pessoas que esto inseridas no processo e nos equipamentos. O explorador o administrador que est mais em contato com o cliente e mais interessado na maneira como a empresa e seus produtos so vistos de fora. A misso do construtor criar meios de produo eficientes, enquanto que a do explorador conquistar o mercado potencial e instalar os meios mais eficientes de vendas. As empresas do construtor e do explorador esto crescendo rapidamente. O grande problema crescer sem cometer grandes e dispendiosos erros que prejudiquem a empresa no futuro. No estgio 4: o Administrador acredita na eficincia. Passa pouco tempo em atividades de produo e marketing. Sua misso maximizar a eficincia de estruturas e sistemas e a utilizao de recursos financeiros. No estgio 5: o Burocrata acredita em administrao profissional e no planejamento estratgico. Sua misso tornar eficazes estruturas e sistemas e administrar os ativos da empresa, visando o aumento do retorno do capital social. Tende ser impessoal, aprecia relatrios, considerando a sua empresa bem organizada. Nas empresas A e E, ficaram mais evidenciados neste estgio, onde o sucessor da empresa A afirmou: a sucesso em uma empresa familiar bastante delicada, pois sob o meu ponto de vista, a condio profissional do sucessor, fundamental para esta deciso. E para o fundador da empresa E: meus filhos
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esto tendo a oportunidade de provarem se tero condies de assumir a direo da empresa. No estgio 6: o Aristocrata sua misso bsica evitar um problema na empresa, causada pela sada de indivduos criativos em busca de ambientes mais compatveis. So altivos e acham difcil tomar decises, delegando as decises operacionais, e so autocrticos. No ficou evidenciado este estgio nas empresas visitadas. No estgio 7: o Sinergista o lder que escapou de suas prprias tendncias condicionantes para um nico estilo e adotou os diferentes estilos de liderana que so necessrios, medida que a empresa passa de um ciclo para outro. um homem que inspira unidade social. A estrutura da empresa ampla e complexa. Este estgio, ficou constatado na empresa E, onde o fundador, de acordo com o crescimento da sua empresa, modificou a sua forma de administrar e, que para crescer, abriu mo de parte da sua sociedade para abrir o capital: isto ser necessrio para continuarmos competitivos, frente aos nossos concorrentes. O modelo das dinmicas das relaes empresa/famlia (GUERREIRO, 1996), aborda a relao empresarial entre a famlia e a organizao, onde desdobra essa relao em quatro tipos bsicos, dependendo da simultaneidade ou precedncia relativa do aceso da famlia condio empresarial e da constituio da empresa. Essas dinmicas foram designadas por ascenso-fundao, ascenoaquisio, continuidade-fundao e continuidade-sucesso (GUERREIRO, 1996). A primeira dessas dinmicas ascenso-fundao acontece por ocasio da fundao da empresa por famlias, at ento afastadas da atividade empresarial. Esta dinmica, todas as empresas visitadas j vivenciaram. na ascenso-aquisio, a segunda dinmica, onde se encontram antigos assalariados a quem surge a oportunidade de adquirir uma empresa j existente, algumas vezes aquela onde eram empregados. Nesta dinmica, no foi constatado nenhuma das empresas visitadas.
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A terceira dinmica, onde descendentes cujas famlias com antecedentes empresariais, fundam novas empresas, denomina-se dinmica da continuidadefundao. Todas as empresas visitadas vivenciaram esta dinmica. Segundo Guerreiro, o que caracteriza a dinmica de ligao da famlia empresa o fato de o grupo familiar j ser detentor de empreendimentos quando alguns dos seus membros decidem criar outras empresas, normalmente aps um perodo de atividade profissional como assalariados. A dinmica da continuidade-sucesso, que a quarta dinmica, completamente inversa primeira anlise. encontrada quando j existem empresas familiares e o empresrio d continuidade gesto do patrimnio empresarial da famlia. Nesta dinmica, todas as empresas esto vivenciado. No modelo de ciclo de vida organizacional Kaufmann, o processo de evoluo de uma empresa, ou ciclo de vida, contempla os seguintes estgios: nascimento, crescimento, maturao e institucionalizao e renovao
(KAUFMANN, 1990), onde nas empresas visitadas todos os estgios acima foram constatados. O estgio 1: Nascimento corresponde fase inicial e inevitvel de qualquer empresa. O estgio 2: Crescimento caracterizado pelo momento em que a empresa deixa de pensar apenas na sobrevivncia. O estgio 3: Maturao e institucionalizao o amadurecimento e a diversificao do empreendimento. Esta fase possui uma particularidade, pois ela ainda no capaz de caminhar sozinha mas, tambm no tem o dono intervindo em todo o momento, ou seja, a empresa transcende figura do dono. O estgio 4: Renovao nesta fase busca-se um modelo mais aberto de operao, com a colaborao interpessoal sobressaindo-se sobre a comunicao formal, com a finalidade de tornar as decises mais geis. neste estgio que onde as empresas visitadas se situam. J passaram pelo momento de sobrevivncia e buscam a continuidade de uma maior competitividade nos negcios, frente concorrncia.
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Como no depoimento do sucessor da empresa A: a busca de novos mercados necessrio para a sobrevivncia da empresa. A confrontao dos modelos de sucesso de diversos autores abordados neste trabalho com as sucesses nas empresas familiares visitadas, coincidiram em vrias etapas, onde a teoria e a prtica demonstraram muito semelhantes. Na tabela 3 so demonstrados os modelos de sucesso e que etapas, fases e estgios, foram constatados nas empresas visitadas. Tabela 3 Modelos de sucesses e quais foram s etapas/fases/estgios, onde se encontram as empresas visitadas.
Modelo Autores Etapas/fases/estgios Fases onde encontram-se as empresas visitadas Ciclo de vida organizacional Peisen e Wooten 1. Sobrevivncia 2. Sucesso 3. Maturidade Ciclo de vida organizacional Mendhan 1. Estgio inicial 2. Estgio de expanso 3. Estgio esttico 4. Estgio de declnio 5. Encerramento da empresa Ciclo de vida organizacional Miller Estgio 1: o Profeta Estgio 2: o Brbaro Estgio 3: o Construtor e o Explorador Estgio 4: o Administrador Estgio 5: o Burocrata Estgio 6: o Aristocrata Estgio 7: o Sinergista Ciclo de vida organizacional Kaufmann 1. Nascimento 2. Crescimento 3. Maturao e Institucionalizao 4. Renovao J vivenciado A, C, D e E B J vivenciado A, C, D e E B No constatado No constatado
J vivenciado J vivenciado CeD
B AeE No constatado E J vivenciado J vivenciado J vivenciado
A, B, C, D e E
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Adizes
1. Estgios de crescimento (namoro, infncia e tocatoca) 2. Segundo nascimento e a maioridade (adolescncia e plenitude) 3. Processo de envelhecimento (organizao estvel, aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e morte)
J vivenciado
A, C, D e E
Leone
1. Existncia 2. Manuteno 3. xito/Expanso 4. Desenvolvimento 5. Utilizao mxima dos recursos 6. Esclerose
J vivenciado J vivenciado J vivenciado A, C e D BeE No constatado
Guerreiro
1. Asceno-fundao 2. Asceno-aquisio 3. Continuidade-fundao 4. Continuidade-sucesso
J vivenciado No constatado J vivenciado A, B, C D e E J vivenciado A, C, D e E B
Gersick et al..
1. Incio 2. Expanso/formalizao 3. Maturidade
Fonte: adaptado de Leone, 2005.
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CAPTULO 6 - MODELO DE SUCESSO NAS EMPRESAS FAMILIARES VISITADAS Aps os estudos de diversos modelos de sucesses de vrios autores, descritos na parte terica deste trabalho e visitas em cinco empresas familiares da microrregio de Cornlio Procpio do estado do Paran, entrevistando sucedidos e sucessores, descrevendo o processo de sucesso familiar que vivenciaram ou esto vivenciado e com as informaes coletadas nas empresas visitadas, elaborou-se um modelo retratando a sucesso das mesmas, no aspecto do ciclo de vida organizacional e no aspecto da liderana do sucedido e do sucessor.
6.1 CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL baseado nas empresas familiares visitadas, onde o foco foi a caracterizao da sucesso. So as etapas que foram encontradas nas mesmas. a) Fundao da empresa: corresponde fase inicial e inevitvel de toda organizao. o momento em que o sonho do fundador torna-se realidade. O fundador a estrutura da organizao; b) Estruturao/consolidao: etapa onde a empresa passa a firmar sua marca no mercado; c) Expanso: nesta etapa as empresas iniciam a prospeco de novos mercados e de negcios com maior rentabilidade. As empresas tornam-se mais profissionais, pois este novo mercado mais competitivo, com produtos mais elaborados e utilizando mais recursos tecnolgicos; d) Sucesso: diante da mudana radical dos negcios, onde exige-se um perfil mais profissional, devido competitividade dos concorrentes, torna-se inevitvel a sucesso na empresa. Nas empresas visitadas, ficou evidente que a sucesso foi necessria, face nova realidade dos negcios; e) Perpetuao: o sucesso da sucesso demonstrou que a organizao familiar ter uma condio de perpetuao muito grande, j que as empresas visitadas possuem de 24 a 91 anos de existncia, atuando em mercados muitos competitivos e em franca expanso.
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A questo do conflito familiar no foi constatada nas entrevistas realizadas com os sucessores e sucedidos, pois a indicao do sucessor foi bastante transparente: a escolha deu-se no dia-a-dia da empresa, onde, geralmente, o sucessor inicia a sua vivncia j na adolescncia. Apenas uma empresa est vivenciando o processo de sucesso, inclusive com parte do seu capital, transformada em aes, podendo ,inclusive, ter no futuro um profissional, fazendo parte da direo da empresa, no pertencente famlia.
6.2 ESTILO DE LIDERANA a) Sucedido (fundador): apesar da baixa escolaridade (na maioria dos casos) dos fundadores, fica evidente o perfil empreendedor, com algumas caractersticas marcantes como pessoas sonhadoras. Outra caracterstica a disposio para trabalhar muito, alm de possuir uma viso de prospectar mercados. Possui uma liderana centralizada, onde detm todas as informaes e a tomada de deciso. Formula, geralmente, um conjunto bsico de valores que forma o alicerce da cultura da companhia; b) Sucessores: possuem uma escolaridade superior dos fundadores, assumem a direo na empresa por estarem mais preparados para o mercado de atuao, j que para a empresa sobreviver e expandir, a mesma passa a atuar em mercados diferentes do incio de sua fundao. Estes sucessores foram preparados no dia-a-dia da empresa, aliado a um melhor grau de instruo; possuem uma viso mais refinada dos negcios e, consequentemente, esto mais preparados para atuarem em mercados mais competitivos e com produtos com maior valor agregado. Possuem uma liderana mais descentralizada e profissional, aliando a sua experincia profissional, sua capacidade de inovao, fator fundamental para a empresa obter a sua perpetuao. Por atuarem neste tipo de mercado, sempre esto atentos s novidades do seu negcio e preparados para as mudanas e para atenderem o seu mercado. Consequentemente, suas decises so mais profissionais.
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Na tabela 4, retratada, de forma resumida, o ciclo de vida nas empresas visitadas e tambm o seu estilo de liderana.
Tabela 4: ciclo de vida organizacional e estilo de liderana nas empresas visitadas

Ciclo de vida organizacional a. Fundao da empresa: incio das operaes da empresa, onde o fundador transforma o seu sonho em realidade; b. Estruturao/consolidao: etapa onde a
empresa consolida-se no mercado, atravs da aceitao de seus produtos; c. Expanso: etapa onde a empresa aumenta o seu faturamento, com produtos diferenciados, utilizando maior de tecnologia, para obter produtos de maior valor agregado; d. Sucesso: a etapa mais crtica, pois o momento onde a empresa passa por profundas transformaes de mercado, com produtos diferenciados e de maior valor agregado; e. Perpetuao: aps o sucesso da etapa da sucesso, a empresa segue atuando em mercados cada vez mais competitivos. Estilo de liderana a. Fundador: centralizada o centro de todas as operaes e decises, j que o porte da empresa permite ter este tipo de caracterstica; b. Sucessor: descentralizada est atento e preparado para as mudanas do mercado, principalmente produo de novos produtos com maior valor agregado e devido ao maior porte da empresa.
Fonte: elaborado pelo autor, 2008.
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CAPTULO 7 - CONCLUSES
Este estudo buscou retratar os processos sucessrios em cinco empresas familiares (indstrias), localizadas na microrregio de Cornlio Procpio, estado do Paran, de mdio e grande porte (74 a 650 funcionrios), entre 24 e 91 anos de existncia, de diferentes ramos de atividades (embalagens/materiais de limpeza domstica, rtulos, txtil, moveleiro e eltrico). De uma forma geral, a sucesso nas empresas pesquisadas ocorreu a partir do momento em que a organizao familiar mudou radicalmente o seu negcio para atuar em mercados mais competitivos, com a fabricao de produtos de maior valor agregado e empregando maior tecnologia na sua produo. Para este novo cenrio, exigiu-se um novo perfil do dirigente, com uma viso mais refinada de mercado (foi constatado que o sucessor possui um maior grau de instruo que o sucedido), tendo que aprender a conviver com uma concorrncia mais acirrada e com constantes mudanas no mercado. Outro fato constatado, foi com respeito ao perfil dos fundadores, onde prevaleceu-se o esprito empreendedor, a vontade de trabalhar e, principalmente, do fundador ser um sonhador, como afirmou a esposa de um dos fundadores. Todos os entrevistados afirmaram que no houve um planejamento formal para o momento da sucesso, apesar de terem sido treinados nas mais diversas reas da empresa, j que a maioria iniciou a sua carreira na adolescncia. Em nenhuma das empresas visitadas houve ajuda externa no processo da sucesso, mas alguns dos entrevistados mencionaram que poderia ser bastante til no momento da sucesso familiar. Outro ponto constatado nas entrevistas com os sucessores e sucedidos, foi a naturalidade ocorrida nos processos sucessrios, devido ao treinamento do dia-a-dia dos sucessores, ocorrido na maioria dos casos, ainda no incio da adolescncia dos mesmos, que teve como consequncia um melhor preparo para atuar frente direo, aliado ao maior grau de instruo em relao ao fundador, sendo estabelecido de uma forma transparente quem seria o sucessor na empresa.
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Nas empresas visitadas, ficou caracterizado o ciclo de vida organizacional da seguinte forma: a) Fundao da empresa: incio das operaes da empresa; b) Estruturao/consolidao: etapa onde a empresa consolida-se no mercado; c) Expanso: etapa onde a empresa aumenta o seu faturamento; d) Sucesso: a etapa mais crtica, pois o momento onde a empresa passa por profundas mudanas de mercado, com produtos de maior valor agregado; e) Perpetuao: aps o sucesso da etapa da sucesso, a empresa segue atuando em mercados cada vez mais competitivos. E no estilo de liderana da seguinte forma: a) Fundador: centralizada o centro de todas as operaes e decises; b) Sucessor: descentralizada est atento e preparado para as mudanas do mercado, principalmente na produo de novos produtos com maior valor agregado. Diante destas evidncias encontradas nas empresas familiares visitadas, como recomendao para uma sucesso bem-sucedida, dois pontos bsicos a serem trabalhados pelos sucedidos: o primeiro ponto a preparao do sucessor (planejamento), com treinamentos que envolvam o conhecimento de todos os processos da sua empresa, onde indicar se o mesmo ter condio tcnica (inclusive na sua formao) e aptido para suced-lo. E o segundo ponto a transparncia que dever ocorrer neste processo, onde o sucedido sinalizar quem ser o seu sucessor, diante do resultado do processo de preparao (planejamento) de sucesso. Quanto limitao da metodologia utilizada neste trabalho, em relao s informaes coletadas atravs das entrevistas com os sucessores e sucedidos, salienta-se o fato de que essas informaes foram baseadas nas percepes dos entrevistados. Outra limitao seria o reduzido nmero de empresas analisadas, diante das empresas existentes na microrregio de Cornlio Procpio. Como sugesto para os futuros estudos, seria interessante que se efetuasse uma pesquisa mais aprofundada nas relaes envolvendo processos sucessrios, e
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que contivesse um maior nmero de entrevistados para a identificao de algum tipo conflito, j que os entrevistados (sucedidos e sucessores) no presente trabalho, afirmaram no haver nenhum problema desse gnero. Outra sugesto: poderiam ser pesquisadas empresas familiares que no obtiveram sucesso no seu processo sucessrio, tendo como consequncia o fechamento da mesma, para avaliao do por que deste fracasso, bem como as empresas que conviveram com uma repentina sucesso, em razo do falecimento do fundador da organizao, por exemplo, que ainda estava no comando da mesma. Tambm poderiam ser estudadas as empresas familiares que no seu processo sucessrio tiveram mulheres sendo escolhidas para comandar a empresa.
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN SETOR DE CINCIAS SOCIAIS APLICADAS CENTRO DE PESQUISA E PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO MESTRADO E DOUTORADO EM ADMINISTRAO REA

DE CONCENTRAO: ESTRATGIA E ORGANIZAES

O PROCESSO DA SUCESSO EM ORGANIZAES FAMILIARES NA MICRORREGIO DE CORNLIO PROCPIO

DENNY AMARI NISHITSUJI

DENNY AMARI NISHITSUJI

O PROCESSO DA SUCESSO EM ORGANIZAES FAMILIARES NA MICRORREGIO DE CORNLIO PROCPIO

caracterizaes das etapas da sucesso, suas dificuldades e sucesso neste processo.

1.2. OBJETIVOS DA PESQUISA

1.2.1. Objetivo Geral

1.2.2. Objetivos Especficos

Figura 1: Configurao cultural de uma empresa familiar

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Tradio em tudo o que faz.

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Fonte: Chua; Chrisman; Sharma, 1999.

Com foco na empresa

Fonte: Novellino, 2007

A realidade da famlia quanto a seus valores, crenas, atitudes e comportamentos pessoais;

So colocados o nvel de riqueza e o poder acima das interaes pessoais e familiares?

Quadro 5: Variveis presentes na sucesso familiar

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Figura 2: Modelo tridimensional de sucesso das empresas familiares

Fonte: Bayad e Barbot (2002)

CONTEXTO DA INDSTRIA (estrutura competitiva, regulamentao)

PROCESSO DE SUCESSO (gerenciamento e propriedade)

Regras Bsicas e 1 passos

Educao/ Desenv. do Sucessor

DESEMPENHO/AVALIAOREALIMENTAO (MONITORAMENTO DO PROCESSO)

continuar indefinidamente no estgio de maturidade, sem um importante esforo de renovao.

Ciclo de vida organizacional

1. Existncia 2. Manuteno 3. xito 4. Desenvolvimento 5. Utilizao mxima dos recursos 6. Esclerose

Ciclo de vida organizacional

1. Criao 2. Crescimento 3. Desenvolvimento 4. Futuro

Dinmicas das relaes empresa/famlia

1. Asceno-fundao 2. Asceno-aquisio 3. Continuidade-fundao 4. Continuidade-sucesso

Dinmicas das relaes empresa/famlia

1. Incio 2. Expanso/formalizao 3. Maturidade

Fonte: Leone, 2005.

O desempenho subseqente positivo da empresa e a viabilidade final do negcio;

Figura 4 - modelo de sucesso para a sucesso de um negcio de famlia

Satisfao inicial com o processo de sucesso

Satisfao retrospectiva com o processo de sucesso

Fonte: Sharma, et al., 2001.

FIGURA 5 - Determinantes da qualidade do processo de sucesso na empresa de famlia.

Harmonia percebida famlia

Aceitao dos papis individuais

Propenso do sucessor em assumir

Interesses da pessoa em cargo fora do negcio

Propenso da pessoa em cargo em afastar-se

SATISFAO INICIAL COM O PROCESSO DE SUCESSO

Presena ativa de uma diretoria consultiva

Extenso do planejamento de sucesso

Resultado esperado negcio

Acordo para continuidade do negcio