ALEXANDRE CAMPOS BERBE

GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO: REFLEXO DE CONCEITOS E O PAPEL DA BIBLIOTECONOMIA

So Paulo Junho de 2005

ALEXANDRE CAMPOS BERBE

GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO: REFLEXO DE CONCEITOS E O PAPEL DA BIBLIOTECONOMIA Trabalho de Concluso de Curso (TCC) apresentado Escola de Comunicaes e Artes, da Universidade de So Paulo, como requisito para obteno do ttulo de bacharel em Biblioteconomia.

Orientadora: Profa. Dra. Asa Fujino

So Paulo Junho de 2005

Esse trabalho dedicado aos amigos da turma da noite de 2000 e aos que surgiram ao longo do curso, nas bagunas dentro do 701-U e nas viagens que fizemos. Em especial aos componentes do "Trio Ternura", Julietti Andrade e Dani Momozaki... ... simptica Aninha Sodr Garces... ... parceira de pizza e trabalhos Gi Marangon... ...e Liana Catunda Guedes, bibliotecria do CPC/USP.

"A criao de novos conhecimentos envolve tanto ideais quanto idias"

Ikujiro Nonaka

RESUMO
A presente monografia apresenta conceitos e reflexes sobre as atividades de Gesto da Informao e do Conhecimento nas organizaes. Recentemente, devido s mudanas no comportamento de indivduos e instituies determinadas pelo desenvolvimento das tecnologias de informao e comunicao, as discusses sobre o valor da informao e a necessidade de uma administrao eficiente desse recurso ganharam evidncia e importncia. Por isso, a pesquisa apresenta diversos conceitos e teorias relacionadas Gesto da Informao e do Conhecimento, identificando a funo de cada uma dessas atividades, determinando sua posio e rea de influncia dentro da organizao. Como atividades relacionadas, a Gesto de Documentos e a Inteligncia Competitiva tm finalidades especficas, porm so complementares aos objetivos da Gesto da Informao e do Conhecimento. Pensando num ambiente organizacional estruturado no uso da informao e capacidade de desenvolvimento do conhecimento, apresenta-se a imagem do profissional da informao, o agente que identifica fontes de informao, capacita seu uso e motiva a sua disseminao. A pesquisa demonstrou que o bibliotecrio est apto a colaborar ativamente nas organizaes em sua atividade natural de administrar recursos informacionais, embora muitas empresas esqueam de sua valia e busquem solues provisrias ou menos capacitadas. Palavras-chave: Gesto da Informao, Gesto do Conhecimento, Gesto de Documentos, Inteligncia Competitiva, informao nas empresas, documentos eletrnicos, atribuies do profissional da informao, gerao e uso do conhecimento.

SUMRIO
1. 1.1. 1.2. 1.3. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 6. 6.1. 6.2. 7. 8. APRESENTAO DA PESQUISA ......................................................................................6 Justificativa .............................................................................................................................6 Questes a serem respondidas ............................................................................................7 Introduo ..............................................................................................................................8 CENRIO ATUAL.................................................................................................................10 O conhecimento nas organizaes ....................................................................................10 Necessidade de um novo modelo de administrao......................................................12 Os valores intangveis.........................................................................................................16 Tecnologia da Informao..................................................................................................17 Informao, conhecimento e aprendizagem organizacional.........................................19 GESTO DA INFORMAO ............................................................................................21 O conceito de informao...................................................................................................22 O papel da Gesto da Informao.....................................................................................26 Informao nas empresas ...................................................................................................29 Ambiente organizacional ...................................................................................................31 Ambiente informacional.....................................................................................................34 Implicaes para a administrao da informao ..........................................................40 GESTO DE DOCUMENTOS ............................................................................................42 O que um documento? ....................................................................................................43 A questo dos documentos eletrnicos............................................................................47 Diferenas: documento na Biblioteconomia x Arquivologia ........................................54 Funo da Gesto de Documentos....................................................................................56 GESTO DO CONHECIMENTO ......................................................................................60 O que conhecimento?.......................................................................................................61 Gerao de conhecimento ..................................................................................................64 Objetivos da Gesto do Conhecimento ............................................................................66 INTELIGNCIA COMPETITIVA.......................................................................................71 Aprendizado organizacional .............................................................................................76 Relao entre Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva ...........................78 O PAPEL DO BIBLIOTECRIO .........................................................................................81 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................89

REFERNCIAS ...................................................................................................................................99 Relao de sites consultados.........................................................................................................102

1. APRESENTAO DA PESQUISA
Tema O uso da informao nas organizaes e a funo do profissional da informao. Objetivos da pesquisa 1) conceituar e identificar diferenas significativas entre Gesto de Documentos, Gesto da Informao, Gesto do Conhecimento e Inteligncia competitiva;

2) investigar se esses conceitos so independentes ou se so nveis de tratamento da informao nas empresas;

3) identificar o papel dos profissionais da informao para a realizao desses processos.

1.1. Justificativa Atualmente, o cotidiano de pessoas e organizaes est muito mais dinmico devido ao desenvolvimento e ao fcil acesso s tecnologias de informao e comunicao. O ritmo acelerado em que novas tecnologias so criadas, as rpidas mudanas econmicas e o grande volume de informao disponvel faz com que sejam necessrias aes para separar o til do no-importante. Por isso, as organizaes precisam de processos que facilitam e organizam todo o acervo informacional e que possibilitam rpidas aes no plano estratgico das empresas.

Nesse contexto, ganharam destaque e importncia alguns processos que se tornaram essenciais para a sobrevivncia das empresas em meio a enorme concorrncia. Destaca-se a Gesto de Documentos, Gesto da Informao, Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva.

Percebeu-se que a literatura disponvel na rea, incluindo as monografias acadmicas, aborda de maneira isolada cada um dos processos listados acima. Alm disso, e por se tratar de uma rea em evidncia, muitas discusses foram feitas a respeito, gerando uma grande variedade de conceituaes, e muitas distores.

Portanto, relevante uma pesquisa que delimite a Gesto de Documentos, da Informao e do Conhecimento, tentando revelar as necessidades e objetivos especficos de cada rea.

Outro ponto importante determinar o papel do bibliotecrio nesse ambiente, uma vez que se trata de um trabalho essencialmente de aquisio, organizao e aplicao de acesso a documentos e informaes. O que se v a apropriao dessa funo por profissionais de outras reas, principalmente de reas ligadas aos negcios, como administrao, economia e engenharia.

1.2. Questes a serem respondidas

a) Quais so as implicaes e as diferenas entre a gesto de documentos tradicionais e documentos eletrnicos?

b) Quais so as caractersticas que diferenciam Gesto da Informao e Gesto do Conhecimento?

c) Como as empresas entendem a Gesto do Conhecimento?

d) H diferenas entre Inteligncia Corporativa e Inteligncia Competitiva?

e) O bibliotecrio, considerando a sua formao, o novo cenrio de trabalho e as suas (novas) atribuies, est perdendo espao para profissionais de outras reas?

1.3. Introduo

Nos ltimos anos, especialmente a partir da disseminao das tecnologias de informao, meios de comunicao e a globalizao, provocaram profundas transformaes na maneira das pessoas e instituies interajam entre elas e o ambiente que as cercam. Em todos os setores da sociedade ocorreram significativas mudanas, sobretudo no que se diz respeito ao acesso informao.

Esse fato faz com que as organizaes procurem meios para administrar os seus recursos humanos, tecnolgicos e, principalmente, informacionais que se ganharam grande importncia. Desse modo, surgem teorias de administrao que tratam desses recursos que invariavelmente implicam em necessria adaptao e preparao dos profissionais para atuarem nesse novo modelo organizacional. Sobretudo, os profissionais de informao, cuja funo primria fazer a gesto dos recursos de informao das instituies.

Com a rea em evidncia, muitos conceitos, definies e teorias surgem para a formao do campo da Gesto da Informao e do Conhecimento.

Assim sendo, tomando como referncia o campo da Biblioteconomia, torna-se necessrio investigar as atividades de gesto de recursos informacionais e do conhecimento. Mais do que isso, a pesquisa intencionou demonstrar a relao entre essas atividades e o profissional de informao, alm de relacionar essas atividades entre si.

Esse trabalho se desenvolve em um captulo inicial que descreve a situao atual das organizaes e algumas caractersticas que surgiram devido s transformaes tecnolgicas e da sociedade. A seguir, so apresentadas as trs reas principais que so alvos da pesquisa: Gesto da Informao, Gesto de Documentos e Gesto do Conhecimento.

O captulo sexto, Inteligncia Competitiva, se faz necessrio para destacar suas diferenas entre as atividades apresentadas nos captulos anteriores.

Por fim, o captulo stimo levanta as caractersticas que devem ser valorizadas pelos profissionais de informao que queiram atuar com a gesto de informaes nas empresas. Tambm se discute o papel do bibliotecrio no ambiente empresarial e qual a sua posio nas atividades de Gesto da Informao, Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva.

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2. CENRIO ATUAL
A recente atratividade pela Gesto da Informao, Gesto do Conhecimento e a discusso sobre a inteligncia organizacional parecem convergir de vrios fatores econmicos, sociais, tecnolgicos e culturais. Os modelos de apropriao da informao, os meios de comunicao, a Internet, os recursos informatizados que facilitam o trabalho (desde ferramentas de comunicao eletrnica at repositrios de dados) e as novas formas de aprendizagem (como o e-learning), alm de outros elementos, transformaram o dinamismo das atividades humanas, principalmente no que se refere s atividades realizadas nas organizaes.

Diante da turbulncia da atual sociedade, que exige a formao de um novo modelo organizacional mais flexvel, participativo e pr-ativo, uma parte significativa das idias e teorias sobre as organizaes, surgidas nas ltimas dcadas, enfatiza a necessidade de um processo de transformao das crenas que formam a base do modelo burocrtico. Essa necessidade de transformao abrange as mais diferentes dimenses da rotina organizacional, tais como: a estratgia, a cultura, os processos operacionais, a estrutura, o estilo de liderana, o processo de deciso, a tecnologia e sobretudo a capacidade de aprendizagem organizacional e inovao.

2.1. O conhecimento nas organizaes A incorporao, cada vez maior, de conhecimento como valor agregado na produo de bens e servios, e alteraes no escopo das organizaes em funo da globalizao, do dinamismo em relao s mudanas polticas, econmicas e tecnolgicas, e da alta competitividade dos mercados, bem como alteraes na arquitetura e estrutura organizacional, exigem o desenvolvimento de novas competncias, tanto no nvel individual como no organizacional. Particularmente sobre a funo da informao e do conhecimento, SILVA (2002, p. 143) cita que na sociedade atual e futura, o conhecimento cada vez mais assume um papel central (...) recursos

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econmicos bsicos passam a contar, alm do capital, dos recursos naturais e da mo-de-obra, com o aporte dos conhecimentos necessrios aos processos produtivos e de negcios. Na viso de Drucker (1991), o conhecimento do negcio se torna cada vez mais necessrio para o desenvolvimento organizacional. Esse conhecimento de negcio significa estar por dentro de todos os acontecimentos que diretamente ou indiretamente afetam a empresa, ou seja, integrar-se ao ambiente e ficar atento s novas informaes que surgem a todo o momento. A respeito desse fato, MORESI (2001, p. 35) afirma que para que a organizao possa sobreviver, diante das adversidades que se apresentam, preciso que ela conhea o ambiente e atue com eficcia. Sendo assim, torna-se necessrio que a organizao esteja em constante interao com o ambiente que o envolve para garantir uma continuidade saudvel de seus negcios.

O conhecimento de negcio a base para a inovao contnua. Como requisitos essenciais para a constituio dessa nova organizao, pode-se destacar, entre outros:

A existncia de objetivos comuns, simples e claros, que se traduzam facilmente em aes localizadas;

Um tipo de ao gerencial que focalize a ao conjunta dos especialistas, que passam a ser todas as pessoas na organizao democratizao das responsabilidades e noo de cooperatividade para o bem do grupo;

A existncia de metas claramente definidas e mecanismos de feedback e de gesto do desempenho;

O compartilhamento de responsabilidade pela informao todos devem estar conscientes de que informaes realmente precisam, quem pode fornec-la e para quem precisam repass-la.

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2.2. Necessidade de um novo modelo de administrao A complexidade na implementao desse modelo de organizao reside na dificuldade que as empresas tm enfrentado para transpor os limites impostos pelo modelo burocrtico tradicional. A burocracia de Max Weber uma organizao eficiente que objetiva solucionar racionalmente os problemas das empresas. Pela necessidade de adotar novas teorias administrativas que pudessem dar conta da complexidade das empresas do incio do sculo XX, criou-se a teoria da organizao burocrtica a partir dos estudos de Weber. Como toda organizao daquele perodo buscava a mxima eficincia para atingir seus objetivos e aumentar a produtividade, a burocracia, com o seu estruturalismo e racionalidade, veio para ajudar a alcanar tais pretenses.

A organizao burocrtica foi desenvolvida cientificamente para funcionar com preciso, criada para adequar os meios disponveis aos fins pretendidos. Portanto, para se atingir a eficincia e os objetivos da organizao, o modelo burocrtico veio para regrar procedimentos e aes, detalhando antecipadamente como as coisas deveriam ser feitas.

A organizao de natureza burocrtica possui, alm de outras, as seguintes caractersticas (FERREIRA et al., 1997, p. 34-39):

Normas e regulamentos caracterizados em formas legais que devem ser estabelecidos por acordo ou imposio, com o objetivo de manter a relao de autoridade entre membros pertencentes organizao e o prprio funcionamento dessa organizao;

A comunicao dentro da organizao assume uma caracterstica formal (so registradas por escrito);

H uma racionalidade na diviso do trabalho, com uma hierarquizao clara e bem definida de cargos;

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Cada cargo possui uma responsabilidade definida e delimitada legalmente, tirando do funcionrio a sua autonomia;

Existe uma completa impessoalidade nas relaes de trabalho, ou seja, a relao existente na organizao por meio de cargos e no por meio de pessoas;

A organizao dos cargos obedece ao princpio da hierarquia, cada cargo inferior est sob superviso de um superior.

A Administrao Clssica de Henri Fayol e a Administrao Cientfica de Frederick Taylor tambm desenvolveram modelos de organizao que se fundamentam no controle, na diviso do trabalho e na viso mecanicista das atividades. Cada departamento e cada funcionrio eram considerados peas de um grande conjunto, a organizao. Esse tipo de viso remete idia de uma mquina, por isso esse estilo de administrao conhecido como mecanicista (FERREIRA et al., 1997).

Esse tipo de administrao caracterizado por ser rigidamente estruturado e inflexvel, dificultando, ou at mesmo impedindo, mudanas significativas para a adoo de um novo formato empresarial.

O velho modelo burocrtico est se tornando cada vez mais inadequado para enfrentar os desafios atuais impostos s empresas. As empresas de caractersticas mecanicistas se encontram, geralmente, em ambientes relativamente estveis. Enquanto isso, as empresas que romperam essa estrutura rgida do modelo da administrao clssica (empresas orgnicas ou ps-empreendedoras) esto,

invariavelmente, em setores mais dinmicos e intensivos do conhecimento (TERRA, 2001).

Diante da realidade apresentada, as empresas esto buscando tornar a organizao mais flexvel e descentralizada, de forma a adaptar-se s mudanas do ambiente.

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Comparativamente, existem profundas diferenas a empresa da era do conhecimento e a empresa da era industrial, onde a produo representava o setor de maior importncia na organizao. Uma sntese dessas mudanas pode ser observada na tabela abaixo que apresenta as principais diferenas entre a organizao caracterstica da era industrial e a organizao baseada em modelos que priorizam a informao e o conhecimento.

Item
Pessoas Fonte de poder dos gerentes Luta de poder Principal responsabilidade de gerncia Informao Produo Fluxo de informao Gargalos da produo Efeito do tamanho Relaes com os clientes Conhecimento Propsito de aprendizado Valores de mercado (aes) Economia

Paradigma na era industrial

Geradores de custos ou recursos Nvel hierrquico na organizao Operrios versus capitalistas Supervisionar os subordinados Instrumentos de controle Operrios processando recursos fsicos para criar produtos tangveis Mediante a hierarquia organizacional Direcionado pelas mquinas; seqencial Economia de escala no processo de produo Unidirecional atravs dos mercados Uma ferramenta ou recurso entre outros Aplicao de novas ferramentas Decorrentes, em grande parte, dos ativos tangveis Baseada em retornos decrescentes

Paradigma na era do conhecimento

Geradores de receitas Nvel de conhecimento Trabalhadores do conhecimento versus gerentes Apoiar os colegas Ferramenta para comunicao: recurso Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas intangveis Mediante redes colegiadas Direcionado pelas idias; catico Economia de escopo das redes Interativa atravs de redes pessoais O foco do negcio Criao de novos ativos Decorrentes, em grande parte, dos ativos intangveis Baseada em retornos crescentes e decrescentes

Tabela 1 Os princpios da organizao baseada no conhecimento Fonte: Adaptado de TERRA (2001, p. 57)

Porm, as organizaes que buscam mudanas rpidas e intensas podem ser vtimas de modismos e solues utpicas que prometem dar conta dessa dificuldade, e que muitas vezes resultam em transformaes traumticas ou atraso no desenvolvimento organizacional. O surgimento de estruturas comprometidas com estes novos valores, erigidas por novos paradigmas de horizontes abrangentes, no permitir mais organizaes cujas responsabilidades compartilhadas sejam

medocres (LESSA, 1997).

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Essas mudanas imprescindveis para a formatao de um novo modelo organizacional implicam em ajustamentos em sua cultura, em menor ou maior grau, dependendo da complexidade, valores e crenas enraizadas no ambiente da organizao. FLEURY e FISCHER (1992, p. 20) definem a cultura organizacional como
conjunto de pressupostos bsicos (basics assumptions) que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a foram correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.

O ambiente organizacional no muda repentinamente, apenas com uma ordem. Essa mudana envolve, alm de outros aspectos, pessoas, seres humanos suscetveis a insegurana e rejeio a um novo modelo de trabalho.

Preocupando-se com o lado humano do processo, as organizaes procuram incentivar o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus funcionrios. Mais do que isso, as empresas buscam formar equipes altamente especializadas. Essa tendncia mostra cada vez mais que as organizaes baseadas em informao exigem, geralmente, muito mais especialistas do que as empresas tradicionais do tipo comando e controle (DRUCKER, 2000). Esse modelo de organizao exige preparao tcnica de seus funcionrios. Em todos os setores, as organizaes devem suprir suas necessidades de mo-deobra. Corroborando esse fato, citando DRUCKER (2000, p. 13), para quem os especialistas se concentram nas atividades operacionais e no na sede corporativa (...) a organizao operacional tende a transformar-se em organizao de especialistas de todas as espcies.

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2.3. Os valores intangveis

No tempo em que as linhas de produo eram novidades, o valor de uma empresa refletia, basicamente, a soma de suas infra-estrutura, de sua produo e do desempenho de suas vendas.

Atualmente, o patrimnio de uma organizao no inclui apenas elementos tangveis. Boa parte do que representa uma empresa est na tecnologia que domina, conhecimento adquirido e poder de competitividade.

Um exemplo real que demonstra as mudanas que esto ocorrendo no mundo das organizaes est nas empresas de tecnologia. Por exemplo, a empresa de informtica Microsoft chegou a valer vinte vezes mais que os seus ativos financeiros. Apenas a marca Microsoft valia, em 2000, aproximadamente US$ 70.2 bilhes, atrs apenas da marca Coca-Cola, cuja marca valia algo em torno de US$ 72.5 bilhes.

MARCA Coca-Cola Microsoft IBM Intel Nokia General Electric Ford Disney Mc Donalds AT&T Marlboro Mercedes

VALOR (US$ BILHES) 72,5 70,2 53,2 39,0 38,5 38,1 36,4 33,6 27,9 25,5 22,1 21,1

Tabela 2 Valor de mercado das marcas mais valiosas do mundo Fonte: TERRA (2001, p. 21), baseado em levantamento feito pela Interbrand/Citibank WPP Group, Annual Report, 2000

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Esse um fato que demonstra como os valores intangveis, como as marcas, assim como o conhecimento e a capacidade de inovao ganharam importncia, e valor, na atual realidade do mundo dos negcios.

2.4. Tecnologia da Informao

Sob o aspecto tecnolgico, a evoluo das potencialidades da Tecnologia de Informao (TI) provocou grandes mudanas. Maior capacidade de armazenamento e disponibilizao de informaes, interatividade em tempo real e integrao de mltiplas mdias representam novas formas de trabalho e novas oportunidades.

Por muito tempo acreditou-se que o domnio da informao era sinnimo de poder. Sob este ponto de vista, a TI representa um grande potencial para uma organizao garantir sua competitividade. A capacidade tecnolgica da organizao considerada seu diferencial, e, de certa forma, sua atuao est condicionada por esta tecnologia.

Para se ter uma idia da necessidade de investimentos em TI, o Jornal Valor Econmico
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publicou um artigo, no incio de 2005, sobre nmeros e valores nessa

rea. S no Brasil, a previso de uma consultoria em tecnologia para investimentos em TI no pas que seriam empregados mais de US$ 10 bilhes. No mundo, esse valor chegaria a US$ 1 trilho.

No entanto, da mesma forma que houve avanos e maior acesso aos recursos de TI, o volume de informao disponvel tambm cresceu. Os meios disponveis se multiplicaram, assim como o ritmo de entrada e sada de informaes, ocasionando uma necessidade de criar grupos responsveis pelo gerenciamento do fluxo dessas informaes e fazer o seu tratamento, armazenamento e disseminao.
Artigo do Jornal Valor Econmico citado no site do Conselho Regional de Biblioteconomia Regio 7 (CRB-7), disponvel online em <http://www.crb7.org.br/noticias/ tecnologiadainformacao.html> em 6 jan. 2005.
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Com a TI, uma empresa pode gerar mais dados sobre sua performance de suas atividades, permitindo a coleta, armazenagem e anlise de informaes que antes era impossvel. A TI tambm permite uma anlise mais apurada, alm de poder controlar e relacionar um nmero muito maior de variveis. Isso particularmente importante, pois possvel observar com mais detalhes, e com um nmero muito maior combinaes de variveis, os processos passados e planejar o futuro pela elaborao de provveis cenrios do mercado em que a empresa opera.

A TI tambm promoveu uma grande transformao no meio produtivo das empresas especialmente na linha de produo. Mquinas e ferramentas automatizadas so mais velozes e precisas do que as antigas mquinas operadas manualmente.

PORTER e MILLAR (1996, p. 77) citam o exemplo dos pescadores da costa oeste dos Estados Unidos. Esses pescadores agora usam aparelhos que indicam a posio de cardumes atravs de GPS, temperatura da gua e outros dados. Com todas essas informaes, esses pescadores podem realizar o trabalho de maneira mais eficiente, usando melhor o tempo e reduzindo os gastos com combustveis, por exemplo.

A reduo dos custos de TI, garantindo sua ampla utilizao, e conseqentes experincias de sucesso e fracasso, resultou na percepo de que s TI no promove benefcios substanciais para as organizaes. A Gesto do Conhecimento vem ao encontro dessa situao. As discusses sobre o conhecimento como o verdadeiro diferencial sustentvel e o deslocamento do centro das atenes para o capital intelectual (recursos humanos com potencial de provocar mudanas), representam uma evoluo da Gesto da Informao que dominava o cenrio das organizaes at ento.

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2.5. Informao, conhecimento e aprendizagem organizacional

O levantamento de informaes disponveis que so necessrias para o processo de tomada de deciso, de quem as produz e de que forma pode utiliz-las, pode ser o fator determinante para o posicionamento da organizao no mercado.

Talvez seja isso que diferencia as empresas que se orgulham do seu alto grau de informatizao e as empresas que se preocupam com a informao e o conhecimento que circulam nas redes internas de comunicao. No caso das primeiras, as pessoas acreditam que a quantidade de dados disponvel acarreta num melhor desempenho. Contudo, o abundante volume de dados que a tecnologia disps s pessoas acarreta em sobrecarga de informao.

Essas empresas tambm colocam os especialistas em TI como a soluo para suas necessidades de dados estratgicos que os executivos e profissionais necessitam para as suas atividades. Atualmente, essa uma viso distorcida da realidade em organizaes que operam com informaes e conhecimento. DRUCKER (2000, p. 19) faz uma analogia, comparando esses especialistas em TI como os ferramenteiros da empresa: eles [especialistas em TI] so capazes de prover as ferramentas necessrias ao estofamento de uma cadeira; mas precisamos decidir se a cadeira de fato necessita de reforma.

Com

base

no

fornecimento

de

informao

desenvolvimento

do

conhecimento, as empresas esto mais preocupadas com a sua capacidade de inovao. Por isso, fala-se muito em estimular a capacidade de aprendizagem das organizaes. O conhecimento visto como recurso estratgico, enquanto que o aprendizado como processo mais importante.

LASTRES e FERRAZ (1999, p. 49) entendem o processo de aprendizado como um processo que envolve uma combinao de experincia, reflexo, formao de conceitos e experimentao.

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A nfase no conhecimento se deve, entre outros motivos, aos avanos tecnolgicos que so frutos de grandes esforos de pesquisa e desenvolvimento. As altas taxas de inovaes e mudanas recentes implicam em uma maior demanda por capacitao para responder s oportunidades que se apresentam. Logo, exige-se, por parte de indivduos e organizaes, investimento em pesquisa, desenvolvimento, educao e treinamento.

Assim sendo, todos os recursos tecnolgicos, de comunicao e informacionais no sero plenamente utilizados caso no estejam aptos a utiliz-los.

Partindo dos fatos apresentados, percebe-se a importncia e a necessidade de estabelecer meios para gerenciar os recursos da organizao, incluindo os intangveis que sero estudados nesse trabalho, sobretudo no perodo mais recente em que a informao e o conhecimento fazem a diferena entre empresas baseadas em modelos tradicionais de administrao e empresas com poder de inovao. E, principalmente, identificar o posicionamento do bibliotecrio na gesto desses recursos vitais para as modernas organizaes.

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3. GESTO DA INFORMAO
A informao o componente fundamental para a tomada de deciso e para realizao de qualquer tipo de tarefa. De maneira geral, podemos dizer que o papel da informao determinante para a conduo das atividades nas organizaes. De acordo com CHOO (1996, p. 30), as organizaes usam a informao para tomar decises, resolver problemas ou acumular conhecimento.

Fazendo uma pausa e refletindo sobre o papel da informao na vida de qualquer pessoa, pode-se chegar a vrias situaes que a exigem.

Por exemplo, vamos supor que precisamos ir a um mdico. Para realizar essa atividade, precisamos responder a algumas questes:

a) que horrio devemos chegar ao local? b) onde fica o consultrio? c) precisamos levar algum documento ou guia? d) que horas devemos sair de casa? e) que trajeto vamos fazer?

Algo mais corriqueiro, como escutar msica. Vamos escutar no rdio, CD ou Internet? Que tipo de msica eu queremos escutar? Que msica est disponvel? Se for rdio, qual a faixa da estao que queremos ouvir?

Pensando nisso, percebe-se que para responder a todas as questes apresentadas necessitamos de algo. E em todos os casos, precisamos de informaes. No nosso cotidiano, existe uma requisio constante de informaes.

Do mesmo modo ocorre nas empresas. Podemos imaginar vrias situaes encontradas dentro de uma empresa no seu dia-a-dia em que a informao fundamental para o andamento das atividades.

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Um departamento de marketing no pode fazer nada sem informaes sobre a concorrncia e o mercado consumidor. Um setor de compras deve receber informaes sobre os melhores preos de insumos. Um departamento de produo necessita de dados sobre demanda e desempenho.

O papel da informao nas organizaes citado por BEUREN (2000, p. 43):

A informao fundamental no apoio s estratgias e processos de tomada de deciso, bem como no controle das operaes empresariais. Sua utilizao representa uma interveno no processo de gesto, podendo, inclusive, provocar mudana organizacional, medida que afeta os diversos elementos que compem o sistema de gesto. Esse recurso vital da organizao, quando devidamente estruturado, integra as funes das vrias unidades da empresa, por meio dos diversos sistemas organizacionais.

A informao, no ambiente empresarial, pode ser vista de duas perspectivas: a informao como facilitadora na identificao de alternativas inovadoras no processo de elaborao da estratgia empresarial; e a informao como um componente da prpria estratgia empresarial.

Tambm importante lembrar que a elaborao de estratgias empresariais de uma organizao se fundamenta, entre outros aspectos, na sua posio em relao ao ambiente externo. Levando em considerao os dias atuais, em que o ambiente externo extremamente turbulento, o papel da informao vital para o desenvolvimento de processos e aes empresariais.

Diante desse fato, justifica-se a necessidade de criar uma poltica eficiente de Gesto da Informao. Mas o que informao?

3.1. O conceito de informao O conceito de informao, como conhecemos nos dias atuais, nasceu na dcada de 60, juntamente com a rea da Cincia da Informao. Discusses acerca do

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tratamento da informao eram uma questo de urgncia a ser resolvida pela comunidade cientfica da poca. No mesmo perodo, viveu-se um grande desenvolvimento tecnolgico.

FERNEDA (2003, p. 6) relata em sua monografia que a primeira definio para a Cincia da Informao foi formulada durante as conferncias do Georgia Institute of Technology, nos anos de 1961 e 1962:
[Cincia da Informao ] a cincia que investiga as propriedades e comportamento da informao, as foras que regem o fluxo da informao e os meios de processamento da informao para uma acessibilidade e usabilidade timas. Os processos incluem a origem, disseminao, coleta, organizao, recuperao, interpretao e uso da informao. O campo deriva de ou relaciona-se com a matemtica, a lgica, a lingstica, a psicologia, a tecnologia da computao, a pesquisa operacional, as artes grficas, as comunicaes, a biblioteconomia, a administrao e alguns outros campos.

Outros autores apresentaram suas definies para os estudos no campo da Cincia da Informao:
[Cincia da Informao] um campo dedicado s questes cientficas e prtica profissional voltadas para o problema da efetiva comunicao do conhecimento e de seus registros entre os seres humanos, no contexto social, institucional ou individual do uso e das necessidades de informao. No tratamento destas questes so consideradas de particular interesse as vantagens das modernas tecnologias informacionais. (SARACEVIC, 1996, p. 47) [Cincia da Informao entendido] como o campo que se ocupa com os princpios e prticas da criao, organizao e distribuio da informao, bem como com o estudo dos fluxos da informao desde sua criao at sua utilizao, e sua transmisso ao receptor, por meio de uma variedade de canais. (SMIT e BARRETO, 2002, p. 17)

Percebe-se, observando as definies apresentadas sobre a Cincia da Informao, que se trata de uma rea multidisciplinar. Essa caracterizao propicia diversas frentes de estudos e discusses sobre o seu objeto de estudo, a informao.

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Na literatura pesquisada, ficou evidente a variedade de conceitos sobre informao. Em outros trabalhos acadmicos, muitos autores se referem aos aspectos terminolgicos da questo. Isso se justifica, principalmente, por causa do uso da palavra informao em diferentes reas do conhecimento. Mesmo em reas prximas, a palavra remete a conceitos com algumas variaes.

Em linhas gerais, na Biblioteconomia e Cincia da Informao, informao representa o contedo de um acervo, armazenada em suportes fsicos ou digitais, com potencial para agregar valor ao usurio visualizado pelo sistema de informao. Na comunicao, informao desempenha o papel de ncleo no processo comunicativo, tem significado associado mensagem. Na administrao, informao insumo. Na computao, informao um conjunto de dados qualificados.

Visando distinguir a informao do senso comum com aquela que objeto da Cincia da Informao, SMIT e BARRETO (2002, p. 21) definem informao como
Estruturas simbolicamente significantes, codificadas de forma socialmente decodificvel e registradas (para garantir permanncia no tempo e portabilidade no espao) e que apresentam a competncia de gerar conhecimento para o indivduo e para o seu meio. Estas estruturas significantes so estocadas em funo de um uso futuro, causando a institucionalizao da informao.

Claude Shannon (apud FERNEDA, 2003, p. 8) apresenta o conceito de informao a seguir:

[Informao ] o que acrescenta algo a uma representao [...] Recebemos informao quando o que conhecemos se modifica. Informao aquilo que logicamente justifica alterao ou reforo de uma representao ou estado de coisas. As representaes podem ser explicitadas como num mapa ou proposio, ou implcitas como no estado de atividade orientada para um objetivo receptor.

O ponto de vista de Shannon trata a informao como algo que independe do suporte fsico material. O fundamental, nessa perspectiva, seria os papis do emissor, receptor e canal. Esse tipo de considerao bastante comum na Teoria da Informao e Teoria da Comunicao.

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RUYER (1972, p. 3) tambm conceitua informao como uma relao entre um suporte, o receptor e o processo de entendimento (apreenso de significado):
A palavra informao, em seu sentido usual, parece comportar, necessariamente, um elemento de conscincia e sentido [...] A informao, no sentido habitual do termo, a transmisso a um ser consciente de uma significao, de uma noo, por meio de uma mensagem com base em um suporte espao-temporal: imprensa, mensagem telefnica, onda sonora, etc.

Hayes (apud FERNEDA, 2003, p. 9) introduz um conceito de informao, associando ao tratamento de dados:
Informao uma propriedade dos dados resultante de ou produzida por um processo realizado sobre os dados. O processo pode ser simplesmente a transmisso de dados (em cujo caso so aplicveis a definio e medida utilizadas na teoria da comunicao); pode ser a seleo de dados; pode ser a organizao de dados; pode ser a anlise de dados.

DRUCKER (2000, p. 13), em seu artigo The Coming of the New Organization, de 1988, definiu a informao como dado investido de relevncia e propsito. Esse conceito revela, indiretamente, o papel do investimento ou da anlise humana para a construo da informao.

DAVENPORT (2000, p. 18) utiliza como base de suas teorias o conceito de informao de Drucker. Alm disso, ele caracteriza a informao como algo que requer unidade de anlise (o que significa que passvel de discordncia), exige consenso em relao ao significado e exige necessariamente a mediao humana.

DAVENPORT (p. 19) tambm destaca o conceito de dados, como sendo observaes sobre o estado do mundo. Por serem facilmente estruturados, quantificveis e transferveis, os dados, comparando com a informao, so mais fceis de capturar, comunicar e armazenar, sobretudo num meio informatizado.

KENT (1972, p. 23) define informao da seguinte maneira:

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Podemos considerar como informao qualquer conhecimento gravado que possa ser de alguma utilidade para uma deciso. Tal conhecimento gravado pode ser encontrado em uma vasta quantidade de fontes, tais como correspondncias, inventrios, relatrios de vendas, de pesquisas, de viagens, monografias, artigos, literatura comercial e anncios.

Percebe-se, nas palavras de Kent, uma viso diferente sobre a informao. Esse autor coloca o conceito de informao prximo ao suporte material, ou o que seria documento.

Em geral, observa-se que todas as definies apresentadas levam em considerao o papel da anlise do ser humano para configurar dados, ou uma transmisso de dados, em informao.

Sendo assim, o significado de uma informao pode variar de acordo com a perspectiva de cada pessoa. Sempre haver quem discorde ou tenha uma opinio diferente sobre uma determinada informao. Usando uma comparao feita por DAVENPORT (2000, p. 19), a informao muito difcil de ser transferida com absoluta fidelidade, como naquela brincadeira infantil do telefone sem fio.

Para que haja um uso eficiente da informao nas empresas, importante que existam canais eficientes que possibilitem o acesso s informaes. Nesse ponto, a responsabilidade dos administradores para criar meios de estabelecer um fluxo de informao ideal estrategicamente vital para as organizaes.

3.2. O papel da Gesto da Informao A atividade de gesto pode ser considerada um conjunto de processos que englobam atividades de planejamento, organizao, direo, distribuio e controle de recursos. Nas empresas esses recursos podem ser econmicos, materiais, tecnolgicos, informacionais, humanos e de qualquer outra espcie. Toda gesto visa racionalizar e melhorar a eficincia das atividades que envolvem uma organizao.

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O gerenciamento moderno de informaes comeou h mais de um sculo, surgido da chamada revoluo do controle de negcios. Essa revoluo nasceu junto com as corporaes, com sua complexa organizao em mltiplas divises e funes, provocando, assim, uma necessidade imediata de controle e coordenao.

DAVENPORT (2000, p. 26) comenta que Joanne Yates, historiadora de sistemas de informao, j descreveu o incio da administrao informacional na forma de correspondncia comercial (feita em mquinas de escrever) e de sistemas de arquivamento de documentos (guardados em arquivos como os que so encontrados atualmente nos escritrios). Com o desenvolvimento tecnolgico, surgiram meios mais rpidos e eficientes de lidar com a informao empresarial.

BEUREN (2000, p. 44) descreve, resumidamente, o processo informacional nas empresas:

Observa-se que a informao tem sua origem na coleta de dados, os quais, por sua vez, so organizados e recebem significado de acordo com um contexto delimitado. Isso implica na necessidade da delimitao inicial do problema, o que servir de base para identificar as informaes pertinentes a serem selecionadas, dentre as j disponveis na empresa, ou, em no existindo, buscar dados em outras fontes, fora da organizao, e transform-los em informao til para o contexto da definio da estratgia.

Portanto, a Gesto da Informao busca, em uma de suas etapas, definir as fontes de informao da organizao e fazer a seleo das informaes que sejam teis. Esse tratamento inicial da informao constitui-se por uma srie de processos coordenados, dentro de planos organizacionais:

identificao das necessidades de informao; coleta/entrada de informao; classificao e armazenamento da informao; tratamento e apresentao da informao; desenvolvimento de produtos e servios de informao.

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No entanto, a Gesto da Informao no se desenvolve apenas nesse nvel organizacional (papel que desempenhado pelos profissionais da informao). BEUREN (2000, p.59-67) identifica outros componentes no processo de informao:

banco de dados (ferramenta de arquivamento e recuperao de informaes); profissionais de TI; reas usurias de informao (gestores, assessores executivos, profissionais de pesquisa, de desenvolvimento, de marketing, acionistas, investidores potenciais, instituies financeiras, clientes, concorrentes, fornecedores, analistas de mercado, etc);

rede informal de informaes.

MARCHIORI (2002, p. 74) identificou trs recortes no contexto da Gesto da Informao, baseado em evidncias dos cursos de graduao e ps-graduao no pas:
Um dos enfoques dado em cursos de administrao de empresas, nos quais a gesto da informao visa a incrementar a competitividade empresarial e os processos de modernizao organizacional, capacitando profissionais na administrao de tecnologias de informao em sintonia com os objetivos empresariais [...] Sob o enfoque da tecnologia, a gesto da informao vista, ainda que dentro de um contexto organizacional, como um recurso a ser otimizado via diferentes arquiteturas de hardware, software e redes de telecomunicaes adequadas aos diferentes sistemas de informao em especial aos empresariais [...] O terceiro enfoque o da cincia da informao (...) que em sua essncia se ocupa do estudo da informao em si, isto , a teoria e a prtica envolvidas em sua criao, identificao, coleta, validao, representao e uso, tendo como princpio o fato de que existe um produtor/consumidor de informao que busca, nesta, um sentido e uma finalidade.

Esse conceito de Gesto de Informao representa exatamente a realidade dos estudos sobre a informao. Em um mundo em que as reas do conhecimento se inter-relacionam e as especializaes tm um carter multidisciplinar, as pesquisas e atividades profissionais se adaptam para manter-se existentes. Os profissionais da informao tradicionais (bibliotecrios, arquivistas, muselogos e at mesmo os

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profissionais de comunicao social) se agregam a outros tipos de profissionais que surgiram devido a essa nova demanda.

Levando em conta as definies anteriores, pode-se considerar como natural o fato dessa mistura de especialistas na gesto de informao. Isso porque a Gesto da Informao envolve no somente as atividades corriqueiras da funo do bibliotecrio ou dos profissionais de comunicao, mas abarca outras reas, como informtica (tecnologias de informao), psicologia (comportamento organizacional) e a administrao (estratgia e planejamento de negcios).

3.3. Informao nas empresas

As organizaes necessitam de meios para obter informao que sejam teis para os seus negcios e que estejam disponveis em mecanismos de busca que funcionem bem, possibilitando uma integrao entre suas redes de inteligncia interna com as vitais fontes de informao externas.

O fluxo de informao nas organizaes refere-se a todos os processos, formais e informais, que faam circular informao. Esse fluxo envolve vrios tipos de atividades e formas de comunicao e disposio da informao, como conversas telefnicas, memorandos, manuais de procedimentos, jornais internos da companhia, boletins, mala direta, etc. Fica evidente que quanto maior e mais diversificada for a organizao, mais sofisticada tende a ser o fluxo de informao.

Desse modo, o planejamento, como em toda poltica administrativa para o andamento de atividades de qualquer setor da sociedade, importante para evitar problemas como aquisio de informao que no necessria (o que pode ser visto como desperdcio de dinheiro) ou sobrecarga de informaes. BEUREN (2000, p. 47) enfatiza essa necessidade:

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A informao no se limita simples coleta de dados. (...) Eles precisam ser decodificados, organizados e contextualizados, de acordo com as necessidades dos responsveis pelos processos decisrios. Em outras palavras, os dados representam a matria-prima, qual so agregados valores de utilidade, de acordo com propsitos preestabelecidos, transformando-os em informao para aquele fim especfico.

Com o grande volume de informaes que chegam aos computadores de gerentes e funcionrios, fica claro a necessidade de um planejamento informacional, ou como DAVENPORT (2000, p. 67) define como Estratgia da Informao:
Sem uma estratgia de informao para lidar com esse problema, o resultado a sobrecarga de informaes. Os gerentes queixam-se de que recebem mais de cem mensagens dirias pelo correio eletrnico cada um, sem contar o correio de voz, os (sic) fax, as ligaes telefnicas normais e correspondncias em papel maior do que antes. Como um deles me disse: para manter o trabalho em dia, eu teria que gastar todo o meu tempo, dentro e fora da empresa, fazendo contatos, e no teria mais vida prpria.

Em organizaes que possuam grande fluxo de informaes, importante citar o papel da arquitetura da informao. Esse procedimento importante para, entre outros motivos, definir o espao da informao da organizao em grupos de interesse, identificar a informao interna da externa, organizar meios para definio de origens, filtragem e reduo da informao, eliminar rudos, facilitar o acesso s informaes desejadas e aperfeioar a comunicao para o compartilhamento de informaes.

O controle do fluxo de informao importante para que os setores de uma organizao desempenhem suas atividades. funo dos administradores elaborar estruturas eficazes para que o trnsito de informao atinja os objetivos de todas as partes. DAVENPORT (2000, p. 14) enfatiza a importncia desse planejamento afirmando que ao invs de pensar somente na tecnologia, os administradores devem pensar na maneira como as pessoas criam, distribuem, compreendem e utilizam a informao.

Portanto, para que a informao certa circule e chegue aos funcionrios certos, no bastam apenas enormes investimentos em tecnologia. As tecnologias de

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informao, sem dvida nenhuma, facilitam bastante a vida das empresas, mas isso no suficiente.

Deve

haver,

necessariamente,

uma

mudana

comportamental.

envolvimento de todas as pessoas preciso para que a Gesto da Informao atinja os seus objetivos.

3.4. Ambiente organizacional uma tendncia natural que os gerentes e profissionais que lidam com a informao armazenem e escondam toda a sua produo informacional. Isso acontece pelo pensamento de que informao poder. Idias novas e originais fazem com que os lderes das organizaes procurem preserva-las em nome da vantagem competitiva.

No entanto, fundamental que a organizao implante a cultura do compartilhamento de informaes. muito comum que em mdias e grandes empresas vrios departamentos estejam realizando projetos e atividades

semelhantes, seno iguais. Ou ento, que um departamento necessite de uma informao que outro departamento j tem, causando gastos com sua procura ou aquisio desnecessria.

Por isso, segundo STANAT (1997, p. 326), as organizaes que conseguem disseminar de maneira rpida e eficiente as informaes geradas internamente, levam um grande vantagem sobre as outras organizaes. O acesso s bases de dados de outros setores, gerncias ou at mesmo de outras organizaes, possibilita que as lacunas ou necessidades informacionais sejam preenchidas.

SILVA (2002) diz que uma informao idntica, da mesma forma que um recurso fsico, ter diferente valor para as pessoas, locais e tempos diferentes, variando ento seu valor

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econmico conforme o contexto existente. Por isso, o compartilhamento de informaes pelos integrantes da organizao fundamental, pois s assim pode haver agregao de valores a partir de diferentes pontos de vista e de uso de uma mesma informao.

Um autor que defende com veemncia o ato de compartilhamento DAVENPORT (2000, p. 115), que define a disseminao de informaes por parte dos funcionrios como "o ato voluntrio de coloc-las disposio de outros".

O processo de compartilhamento no tem o mesmo significado de relatao, ato involuntrio de troca de informaes atravs de um meio rotineiro e estruturado. O relatrio habitualmente um processo que ocorre verticalmente na estrutura hierrquica (da gerncia para os subordinados). Esse um tipo comum de troca de informaes nas empresas. Significa o poder (a melhor informao fica no topo da hierarquia).

DAVENPORT (2000, p. 118) comenta sobre alguns estudos realizados em algumas empresas. Os resultados mostraram que as pessoas tm uma viso negativa da troca de informaes. Muitas vezes as informaes que so trocadas passam primeiramente por uma manipulao para preservar a importncia e a contribuio exclusiva de seu criador ou proprietrio. Em outro estudo, notou-se que no havia incentivos para se compartilhar informaes, pois os funcionrios temiam que outros recebessem os crditos pelo trabalho. Nas indstrias, dados sobre estoques so freqentemente manipulados e dados de clientes so retidos para que nenhum vendedor possa explor-los.

Segundo DAVENPORT (2000, p. 118), parece que a troca de informaes, nas empresas, um ato quase anormal.

No entanto, os lderes nas organizaes esto percebendo a importncia de impor um fluxo menos hierrquico (sem rigidez em excesso) e do fluxo horizontal de

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troca de informaes. A troca de informaes entre colegas tem se mostrado bastante interessante no processo de disseminao de informaes dentro das empresas.

Cada indivduo deve adotar a responsabilidade pela administrao da informao. DAVENPORT (2000, p. 129-130) constatou que na maioria das empresas, a informao armazenada e procurada por indivduos (...) o crescimento do prestgio do computador pessoal ilustra o valor que os funcionrios do ao ato de cuidar de seus prprios ambientes informacionais.

Contudo, os profissionais que so fornecedores e receptores de informao sofrem do mal da sobrecarga de informaes. Sem tempo, nem mtodos eficazes para fazer esse micro-gerenciamento de informao, papis, dados e outros materiais se acumulam nas gavetas e nos arquivos.

Outro ponto discutvel que praticamente impossvel microadministrar o comportamento informacional de cada funcionrio, dado ao nmero de pessoas e s questes da privacidade e liberdade individual.

Em relao ao grupo (um departamento ou pessoas de um mesmo projeto), as empresas tentam minimizar o problema relacionado ao comportamento

informacional elaborando um planejamento de disseminao e fluxo de informao interno. Para isso, os envolvidos nesse planejamento devem pensar nas seguintes questes:

qual tipo de arquitetura de sistemas e quais componentes so necessrios para a implantao de uma rede de informao compartilhada?

quem ou qual rea funcional ser responsvel por coletar, selecionar e disseminar informaes?

que tipo de informao pode ser compartilhado? que formato pode ser usado para distribuir a informao? (sob o ponto de vista tecnolgico e visual)

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como deve ser feita a distribuio de um determinado tipo de informao? quais so os requisitos necessrios para efetuar o compartilhamento de informao na empresa?

como a empresa ir avaliar ou medir a eficincia do compartilhamento de informao?

quais so as armadilhas presentes?

3.5. Ambiente informacional

Figura 1 Modelo do Ambiente Informacional das organizaes Fonte: adaptado de DAVENPORT (2000, p. 51)

Um modelo para a Gesto da Informao elaborado por DAVENPORT (2000, p. 51), divide a organizao em trs ambientes: o ambiente externo, ambiente organizacional e o ambiente informacional. Essa diviso baseada em quatro atributos-chave, como a integrao dos diversos tipos de informao, o

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reconhecimento de mudanas evolutivas (adaptao ao ambiente externo), nfase na observao e nfase no comportamento pessoal e informacional.

Ambiente externo

O ambiente externo composto por outras organizaes, negcios, fontes externas de informao, mercado, cincia, poltica, cultura, economia, fornecedores, concorrncia e sociedade.

Essa teoria sistmica das organizaes no recente. O alemo Ludwig von Bertalanffy publicou em 1937 as bases da Teoria dos Sistemas, relacionando a estrutura e as caractersticas dos organismos vivos com as organizaes (FERREIRA e REIS, 1997).

Figura 2 Modelo do Enfoque Sistmico, teoria administrativa conhecida como Teoria dos Sistemas Fonte: adaptado de FERREIRA, REIS e PEREIRA (1997, p. 62)

Ou seja, o ambiente em que a organizao, que faz parte desse ambiente externo, se relaciona com outras entidades. Atualmente, nenhuma empresa pode ignorar ou controlar o ambiente externo.

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Para a Gesto da Informao, o ambiente externo est repleto de fontes estratgicas de informao. O mercado de negcios pode oferecer informaes para orientar a estratgia de marketing da empresa. Por conseguinte, o mercado consumidor permite coletar dados do consumidor (quantificveis, como quantos produtos foram adquiridos ou quantas reclamaes foram feitas) e conhecimentos sobre o consumidor (demogrficos, como localizao geogrfica do consumidor).

Em um mundo altamente competitivo, as empresas alocam grandes esforos para saber o que o concorrente est fazendo. Esse tipo de informao realmente significativo, se configurando como uma das misses do pessoal da Inteligncia Competitiva, assunto que ser discutido mais tarde nessa monografia.

Ambiente organizacional

DAVENPORT (2000, p. 224) diz que

preciso ter em mente que relacionamento entre o contexto organizacional de uma empresa e seu ambiente informacional so uma via de mo dupla, isto , o ambiente informacional pode orientar ou motivar um ambiente informacional especfico, assim como este ltimo pode capacitar ou restringir a empresa.

Aps anos de dedicao ao planejamento estratgico para que os recursos informacionais e tecnolgicos trabalhem conjuntamente, os esforos de reengenharia so um forte indcio de que informao e tecnologia podem possibilitar novos projetos ou impedi-los. O ambiente organizacional composto por alguns componentes. O mais importante deles referente situao nos negcios da organizao. A estratgia de negcios implica diretamente nas necessidades informacionais.

Outro componente do ambiente organizacional a estrutura tecnolgica. O uso de tecnologia apropriada propicia a reduo de custos financeiros e de suporte,

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alm de que a informtica est bem familiar aos funcionrios. Isso significa que eles podem usar o seu tempo no contedo e no na aprendizagem de novas linguagens de informtica.

Atualmente, os recursos de TI, mesmo os menos complexos, so suficientes para a execuo da maioria dos trabalhos para a gesto da informao. Conexes e redes de alta velocidade, bancos de dados e softwares especficos para o gerenciamento e distribuio de informaes (como o Lotus Notes) so recursos bsicos para qualquer estrutura organizacional.

Por fim, o ambiente organizacional formado pelo espao fsico. Muitas vezes, os administradores no do a menor importncia ao lugar onde os funcionrios e grupos se situam. Para DAVENPORT (2000, p. 238), poucas generalizaes acerca da informao so to verdadeiras como esta: trocamos informaes com aqueles que vemos com freqncia. As empresas incentivam a comunicao organizacional criando espaos comuns para a troca de informaes.

Ambiente informacional

DAVEPORT (2000, p. 51) definiu seis componentes que formam o ncleo do gerenciamento de informao na organizao.

1) estratgia de informao

Como ocorre em qualquer empresa, h a necessidade de estabelecer estratgias para administrar recursos financeiros ou humanos. As estratgias da informao giram em torno da seguinte pergunta: o que queremos fazer com a

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informao nesta empresa? E o que mais importante, essas estratgias devem envolver a alta administrao.

2) poltica de informao

Esse componente envolve o poder

proporcionado pela informao e as

responsabilidades da direo em seu gerenciamento e uso. No entanto, as empresas s vezes tentam implementar estratgias ou iniciativas informacionais inconsistentes com a sua estrutura poltica, o que leva ao fracasso.

3) cultura e comportamento em relao informao

A cultura e o comportamento organizacional tem papel muito importante no desenvolvimento de um ambiente informacional bem sucedido. Talvez sejam os mais resistentes s mudanas. Outro ponto a se destacar que no se deve impor a responsabilidade a cada funcionrio. Esse tipo de ao deve se transformar em objetivo estratgico da administrao, sem restringir esse territrio a cpula dos gerentes e pessoal de TI. O comportamento em relao informao, positivo ou negativo, forma a cultura informacional de uma empresa. Essa cultura determina se os envolvidos valorizam a informao, se a compartilham atravs das barreiras organizacionais, trocam-na interna e externamente, capitalizam-na nos negcios.

4) equipe da informao

As pessoas ainda so as melhores ferramentas para realizar a identificao, categorizao, filtragem, interpretao e integrao das informaes disponveis. A equipe de informao no se restringe apenas ao pessoal da tecnologia, mas todos os que captam e interpretam as informaes. DAVENPORT (2000) cita que o papel do ser humano ainda no pode ser trocado pelas mquinas: assim como os pesquisadores das tecnologias de fabricao, nas indstrias automobilsticas, descobriram que os projetos

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mais produtivos usam solues tecnolgicas e humanas, os melhores ambientes informacionais no automatizam o papel do homem.

Uma boa equipe informacional polivalente/multidisciplinar. O ideal formar uma equipe com especialistas em contedo (bibliotecrios e pesquisadores de mercado), projetistas, facilitadores de bases informacionais e elos de ligao (guias que ajudam os usurios a identificar suas necessidades).

5) processos de administrao informacional

Esse componente detalha os processos de gerenciamento de informao. Na prtica, pode-se dizer que seja o centro do ambiente informacional, onde ocorrem as funes de coleta, tratamento e disseminao da informao.

Genericamente, os processos se dividem em quatro etapas distintas:

a) determinao de necessidades informacionais: conhecimento das exigncias de informao das pessoas e definio das fontes e fornecedores de informao; b) coleta e anlise: obteno e tratamento da informao; c) disseminao: distribuio da informao para as pessoas que a necessitam, utilizando diversos canais (biblioteca, redes de computadores, Internet); d) utilizao e feedback: uso da informao e anlise para verificar pontos falhos do processo.

6) arquitetura de informao

Qualquer fornecedor de informao poder agregar valor informao ao torn-la mais acessvel. A arquitetura informacional, ao conduzir o usurio ao local onde uma determinada informao est armazenada, aumenta a possibilidade de que essa informao seja usada de maneira eficiente, alm de criar uma satisfao do usurio que voltar a buscar outras informaes.

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3.6. Implicaes para a administrao da informao

O levantamento de informaes disponveis que so necessrias para o processo de tomada de deciso, de quem as produz e de que forma pode utiliz-las, pode ser o fator determinante para o posicionamento da organizao no mercado.

Para que isso ocorra, importante fazer com que essas informaes cheguem com um grau satisfatrio de preciso. Isso porque o volume de informao presentes em variados suportes (textuais ou no) disponvel para acesso se eleva cada vez mais. SAMPSON (apud DAVENPORT, 2000, p. 33) descreve esse excesso de informao nas empresas:
Temos montanhas de papis e de documentos impressos em computador. Rolos de microfilmes e pilhas de microfichas enchem caixas e armrios. Fitas de udio e de vdeo escondem-se em cantos e em gavetas. Disquetes espalham-se pelos escritrios, fitas de computador consomem o espao do depsito e discos ticos lotam armrios. Hoje, os novos sistemas informacionais tambm incluem voz e vdeo.

Isso resulta em organizaes com dificuldades de administrar esses grandes volumes de informao.

Por isso, a alta gerncia das organizaes busca constantemente por meios efetivos para coletar, armazenar, disseminar e, principalmente, compartilhar informao em tempo razovel dentro de suas necessidades de seus negcios. Isso realizado nas empresas, de maneira geral, criando estruturas sistemticas de suas redes de informao compartilhada arquitetura de sistemas de informao.

Arquitetura de sistema engloba todas as necessidades de entrada-processosada de dados no plano tecnolgico. A complexidade de um sistema depende muito das necessidades e do tamanho da organizao. De maneira geral, uma arquitetura de sistema deve prever os seguintes elementos como descritos no esquema abaixo:

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Fontes de informao (interna ou externa) Banco de dados central ou centro de informao Relatrios de competitividade / Notcias corporativas / Pesquisa de novos negcios / Pesquisa Ad Hoc
Figura 3 Modelo de arquitetura de sistema de informao Fonte: adaptado de STANAT, Ruth. The Shared Information Network. In: CHOO e AUSTER (1997, p. 327)

Normalmente, os coordenadores de informao (representados por uma pessoa ou um grupo na gerncia) e as bibliotecas de empresas conseguem coletar a maior parte das informaes originadas externamente e de operaes de divises internas da organizao (como dados sobre vendas, contabilidade, resultado de pesquisas, relatrios de mercado, etc.). Geralmente, bancos de dados resolvem boa parte das necessidades de informao das organizaes. No entanto, com a anexao de novos recursos multimdia informao textual, os sistemas necessitam ser mais flexveis e avanadas a ponto de suportar essa variada riqueza de formatos.

A integrao entre os diversos tipos de informao (no-estruturada, baseada em conhecimento, estruturada e computadorizada) est ocorrendo de maneira natural nas organizaes, segundo DAVENPORT (2000). Muito se deve ao papel da TI. No entanto, uma integrao mais real no pode ocorrer sem mudanas estruturais e no gerenciamento.

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4. GESTO DE DOCUMENTOS
A preocupao com a administrao dos documentos no aparece explicitamente na literatura relacionada informao nas empresas. Contudo, aps conhecer a Gesto da Informao fundamental levantar uma discusso especificamente sobre os documentos tratados nas empresas. Primeiramente, porque documento algo implcito na rea de Biblioteconomia. Durante todo o curso, o estudante dessa rea aprende conceitos e tcnicas para o tratamento e administrao de documentos. Em segundo lugar, o documento o principal veculo da informao registrada. Ou seja, compreender as caractersticas dos documentos possibilita o seu uso eficaz e, por conseguinte, o uso da informao presente em seu contedo.

Nas empresas, os documentos significam processos, atividades e a prpria informao. DAVENPORT (2000, p. 187-188) cita como os documentos tm valor nas empresas:
Os documentos so as maneiras mais bvias e teis de estruturar a informao. Informao um termo bastante abstrato, rejeitado por muitos gerentes. Pergunte-lhes que informaes utilizam e necessitam, e eles ficaro mudos. No entanto, conhecem os documentos que usam, apreciam e valorizam. Os documentos tm estrutura, contexto e excluem uma quantidade suficiente de informaes para que o restante possa ser selecionado e resumido. Dar nfase aos tipos de documentos que uma organizao precisa gerenciar algo que leva, com freqncia, a discusses muito mais teis do que observar amplamente as exigncias informacionais.

O planejamento do uso e do acesso a documentos , portanto, uma forma de garantir que a empresa tenha acesso informao. Como apresentado no captulo anterior, as empresas necessitam de informao para realizar suas atividades, desde as mais simples quelas que decidem rumos estratgicos, e de meios, mtodos e ferramentas adequadas para obter essa informao de maneira eficiente. Sendo assim, a Gesto da Informao s pode funcionar bem se, alm da identificao das fontes, houver uma administrao dos registros de informaes disponveis na organizao. Isso implica, necessariamente, desenvolver um planejamento especfico para a Gesto de Documentos.

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4.1. O que um documento?

Antes de partir para a discusso sobre a Gesto de Documentos, primeiramente preciso conceituar o que um documento. De maneira geral, podemos considerar tudo aquilo que registra uma informao como documento. Um relatrio, uma ata de reunio, uma nota fiscal, uma conta de luz, uma certido de nascimento, um livro, uma monografia, uma fita de udio, um texto em PDF ( 2 ), uma fotografia e uma radiografia podem ser considerados documentos.

Partindo dessa viso, podemos concluir que um documento, ou a informao contida em um documento, est vinculado a um suporte (livros com papel, udio com fita cassete, por exemplo). Essa viso compartilhada por BUCKLAND (1997, p. 804) que entende a informao como coisa, o que significa que a informao normalmente est vinculada a um suporte, no caso o documento. A informao pode designar tambm algo que atribudo a um objeto, tal como o documento que se refere informao, porque dele se espera que seja informativo.

Os estudos na rea da documentao surgiram em meados do sculo XIX, quando a sociedade viveu um perodo de aumento no nmero de publicaes, especialmente cientficas e tcnicas. Com o desenvolvimento da produo editorial e a procura maior por informaes e conhecimentos registrados, buscou-se novos meios e tcnicas para gerenciar o crescimento da literatura disponvel.

Essa necessidade de gerenciamento apresentou algumas caractersticas. Era importante encontrar formas eficientes para coletar, preservar, organizar (arranjo fsico), representar, selecionar, reproduzir e disseminar os documentos. O termo tradicional, naquela poca, para representar essas atividades era bibliografia. No entanto, a palavra bibliografia no comportava, em relao ao seu significado, todas as atividades relacionadas ao gerenciamento desses documentos. Alm disso, o
PDF uma sigla da rea de informtica e significa Portable Document Format. Um arquivo PDF um documento proprietrio da empresa Adobe e um dos mais utilizados formatos de arquivo digital fechado. Esse formato permite manter a formatao do texto e configurar restrio de edio e cpia.
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termo bibliografia tem uma profunda relao histrica com tcnicas de produo de livros.

No incio do sculo XX, a palavra documentao comeou a ganhar importncia, em substituio a bibliografia, para denominar as atividades de gerenciamento diante da exploso documental.

Mais tarde, por volta de 1950, estudos e pesquisas comearam a lanar outras terminologias como cincia da informao, armazenamento e recuperao da informao e gesto da informao, em lugar de documentao.

BUCKLAND (1997, p. 805) cita que a documentao originalmente est relacionada a um conjunto de tcnicas desenvolvidas para gerenciar documentos significantes, o que na prtica abrangia apenas publicaes textuais. No entanto, o autor lembra que no h nenhuma referncia na literatura da rea que restrinja o uso do termo documento a apenas os textos ou suportes impressos.

H muitos outros objetos que carregam algum valor significativo, ou informacional, alm dos impressos. Essa viso de documento foi elaborada pela primeira vez em 1928 por Paul Otlet (1868-1944).

Ele adotou a idia de que documentos tambm poderiam ser tridimensionais, como objetos de museus, includos na categoria documentos pelos documentalistas da poca. Otlet justificava o seu ponto de vista relacionando os textos com os objetos que no eram considerados documentos. Qualquer texto (documento) tem a finalidade bsica de informar. Sendo assim, Otlet afirmava que qualquer objeto poderia ser um documento, uma vez que possvel retirar informaes por meio da observao desse objeto. Ele deu exemplos de documentos de natureza no-textual, como artefatos criados pela atividade humana (como material arqueolgico), jogos educacionais e trabalhos artsticos. (BUCKLAND, 1997, p. 805)

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Em 1937, a International Institute for Intellectual Cooperation, uma agncia da Liga das Naes, apresentou um conceito para documento: qualquer fonte de informao, em suporte fsico, capaz de ser usado como referncia, estudo ou comprovao. Exemplos: manuscritos, material impresso, ilustraes, diagramas, objetos museolgicos, etc.. BUCKLAND (1997, p. 805)

Suzanne Briet (1894-1989), em 1951, definiu documento como o suporte da evidncia de um fato. Ela tambm elaborou uma definio mais detalhada: o documento qualquer signo fsico ou simblico, preservado ou gravado, com o intuito de representar, reconstruir ou demonstrar um fenmeno fsico ou conceitual. (BUCKLAND, 1997, p. 806)

Diante desse conceito, podemos observar que a documentao no pode ser vista como sendo apenas o estudo de objetos textuais, mas so acessos a evidncias do mundo.

Briet realizou um estudo, enumerando seis objetos e perguntou se cada um era um documento:

Objeto Estrela no cu Fotografia de uma estrela Rocha em um rio Rocha em um museu Animal na selva Animal no zoolgico

Documento? No Sim No Sim No Sim

Briet exemplifica da seguinte forma: um antlope correndo pelas savanas africanas no poderia ser considerado um documento. Porm, se capturado e colocado em exposio em um zoolgico, o antlope torna-se um objeto de estudo,

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torna-se um documento. Alm disso, os artigos escritos sobre o antlope podem ser considerados documentos secundrios, uma vez que se utilizou uma fonte primria, ou o documento primrio, no caso, o antlope.

Diante disso, pode-se inferir algumas caractersticas sobre um documento:

materialidade: objetos fsicos e signos fsicos apenas intencionalidade: o objeto demonstra uma evidncia de algo transformao em documento: um objeto deve ser configurado como documento percepo do objeto: o objeto deve ser percebido no documento

BUCKLAND (1997, p. 806) cita Donker Duyvis (1894-1961), que definiu documento como:
A document is the repository of an expressed thought. Consequently its contents have a spiritual character. The danger that blunt unification of the outer from exercises a repercussion on the contents in making the latter characterless and impersonal, is not illusory () In standardizing the form and layout of documents it is necessary to restrict this activity to that which does not affect the spiritual contents and which serves to remove a really irrational variety. (Donker Duyvis, 1941; translation from Voorhoeve, 1964, p. 48)

Ranganathan definiu documento de modo pragmtico, desconsiderando material audiovisual como programas de rdio e televiso:
[Radio and television communications] are not documents; because they are not records on materials fit for handling or preservation. Statues, pieces of china, and the material exhibits in a museum were mentioned because they convey thought expressed in some way. But none of these is a document, since it is not a recorded on a more or less flat surface. (Ranganathan, 1963, p .41 apud Buckland, 1997, p. 807)

Paul Otlet, em 1920, enfatizou a idia de que documentos podem ser representados por objetos tridimensionais, como peas arqueolgicas:

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Collections of objects brought together for purposes of preservation, science and education are essentially documentary in character (Museums and Cabinets, collections of models, specimens and samples). These collections are created from items ocurring in nature rather than being delineated or described in words; they are three dimensional documents.

DAVENPORT (2000, p. 55-56) considera documentos como meios que estruturam e apresentam a informao. Essa idia de documento bastante semelhante definio encontrada no Dicionrio Aurlio: qualquer base de conhecimento, fixada materialmente e disposta de maneira que se possa utilizar para consulta, estudo, prova, etc..

A noo de documento de Otlet, Briet e outros documentalistas enfatiza o objeto documento como algo tangvel, material. O salto para o ambiente digital altera a percepo diante dos conceitos apresentados. Um documento convencional, como um relatrio tcnico, mas que esteja arquivado em computador, existe fisicamente num plano digital na forma de uma string (cadeia) de bits. Porm, o documento original s pode existir num ambiente digital. Logo, o conceito de documento como um objeto material se torna nulo e leva discusso sobre o que um documento eletrnico.

4.2. A questo dos documentos eletrnicos Recentemente, com o desenvolvimento da computao e de tecnologias de trabalho em rede, os documentos e suas formas de suporte esto experimentando um perodo de fortes mudanas. Muitas tecnologias surgiram para expandir os limites e ampliar o conceito tradicional de documento. Como as novas tecnologias de suporte ao documento causam transformaes no jeito em que se utiliza um documento, torna-se importante discutir e re-elaborar o conceito de documento.

Nossa

percepo

entendimento

em

relao

ao

documento

esto

normalmente vinculados ao seu uso convencional ou aquilo que se pode segurar nas mos. Tradicionalmente, documentos so reconhecidos como registros textuais,

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como os livros. Essa era a noo que se tinha at a chegada dos documentos em formato digital. Porm, o antigo conceito de documento no suporta os novos formatos.

possvel identificar 8 caractersticas dos documentos que sofreram alteraes com a chegada dos documentos eletrnicos: densidade informacional, longevidade, individualidade, integrao. duplicidade, mobilidade, personalizao, conectividade e

Densidade informacional

Os documentos cada vez mais aumentam sua capacidade de armazenamento. De acordo com um estudo de Conway, apresentado por LIU (2004, p. 280), a densidade de informao progrediu segundo a tabela abaixo:

Suporte placas de argila manuscritos (perodo iluminista) Microfilmes Disquetes Discos pticos (CD-ROM)

Caracteres por polegada quadrada 34 141 10.000 106.200 50.000.000

O crescimento da densidade de informao torna os documentos invisveis aos olhos humanos e muito mais dependentes de equipamentos de leitura. COOK (apud LIU, 2004, p. 280) afirma que a primeira vez em 3.500 anos de atividade documentalista que o homem produz documentos que no existem para os olhos, diferentemente da placa de barro babilnica, do papiro egpcio, do pergaminho romano e medieval, do papel moderno e at mesmo do microfilme.

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Outro impacto sofrido na percepo de um documento quanto a sua preservao. Enquanto que documentos em papel, por exemplo, necessitam de sua preservao fsica (o suporte), os documentos eletrnicos implicam na preservao do suporte de acesso.

Em relao ao suporte, evidente que os formatos tradicionais so absolutamente acessveis a qualquer pessoa. Basta pegar o documento e consult-lo. No caso dos documentos eletrnicos, isso pode se tornar uma barreira s pessoas que no dispem do equipamento para leitura ou que no tm o conhecimento para operar tais sistemas informatizados.

Por outro lado, a popularizao dessas novas tecnologias de acesso ao contedo dos documentos contribui, relativamente, na queda da excluso digital. Ou seja, as pessoas utilizam cada vez mais recursos informatizados porque necessitam ter acesso informao em documentos eletrnicos.

Longevidade

Apesar das notcias sobre algumas pesquisas, no se pode garantir com exatido a durabilidade dos documentos eletrnicos. Por exemplo, fato que um escrito grego est ainda legvel, aps 22 sculos, que a primeira edio dos trabalhos de Shakespeare ainda esto em timo estado aps 4 sculos, e que os microfilmes transportados por pombos durante o cerco a Paris, em 1870, ainda podem ser usados. No entanto, vemos suportes de mdia digital que se tornam obsoletos em tempos muito reduzidos.

Carto perfurado >> Fitas rolo >> Discos magnticos >> CD-ROM >> DVD-ROM
Figura 4: desenvolvimento dos suportes de informao, do autor

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Ainda h os perigos das pragas digitais (vrus) e problemas que podem ocorrer aos equipamentos de informtica, impossibilitando a recuperao de dados. Por isso, documentos eletrnicos implicam, obrigatoriamente, em realizao de backups freqentes.

Perda do valor de nico

Com as tecnologias, a distino entre o documento original e uma cpia est cada vez mais obscura. Antes do advento da impresso, os documentos eram criados manualmente. Na tentativa de recriar um documento igual no contedo, os manuscritos tinham diferenas muito ntidas entre si. Mesmo criados atravs de tcnicas mais desenvolvidas, como em mquinas de datilografar, cpias em carbono e fotorreproduo, os documentos eram nicos e totalmente distinguveis.

Entretanto, o entendimento tradicional de registros nicos que havia nos documentos est insustentvel, uma vez que estamos num mundo regido pelo intangvel e pelas conexes eletrnicas.

Duplicidade

Entre os sculos IX e X, um copista levava um dia inteiro para fazer a cpia de quatro pginas. Isso daria, aproximadamente, a cpia de 2 bits por segundo. Poderia levar anos para duplicar 1 gigabit de dados de inscries em argila, dias ou semanas para um copista, horas ou dias para microfilmar, mas apenas alguns segundos ou minutos na mdia digital.

As novas tecnologias de suporte de documentos no abaixaram apenas o tempo para reproduo, mas tambm reduziram consideravelmente o seu custo.

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Gutenberg iniciou essa revoluo com a inveno da imprensa, disseminando a idia da reproduo de impressos.

O desenvolvimento de novas tecnologias de impresso em massa influenciou, tambm, na produo de documentos. Com a inveno dos tipos mveis e da imprensa, o esforo de copiar manualmente textos se tornou obsoleto. Documentos podem ser produzidos a um custo baixo e, por isso, torna-se acessvel a um grande pblico. Na sociedade em geral, esse fato possibilita que mais pessoas tenham acesso informao. Dessa forma, estimulou uma crescente circulao de informao e de criao de conhecimento.

O custo baixo de reproduo de documentos permite que as pessoas possam replicar e distribu-los, por exemplo, por meio de lista de discusses na Internet ou email.

No entanto, a duplicao de documentos implica na queda de sua credibilidade. Basta ver a imensa quantidade de documentos disponveis na Internet cuja origem no citada ou incerta, uma vez que no h mecanismo para selecionar, rever ou classificar toda essa informao.

Mobilidade

A mdia, ou suporte, define o conceito da portabilidade de um documento. As inscries antigas feitas em pedra necessitam, obrigatoriamente, que o usurio v at o local onde se localizam para consult-las. Os documentos em papel e os microfilmados podem ser transportados, mas ainda esto em algum lugar, disponvel em algum acervo. No entanto, o acesso aos documentos eletrnicos no depende de um lugar fsico, e por isso absolutamente mais fcil. Com os meios de comunicao disponveis, os documentos eletrnicos podem ser acessados de qualquer lugar, a qualquer momento e por diversas pessoas simultaneamente.

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Pela primeira vez na histria da humanidade, possvel transmitir mensagens para um grupo de pessoas sem ter que reproduzir diversas cpias e distribu-las fisicamente.

Personalizao

Enquanto que a inveno da imprensa possibilitou a impresso de documentos uniformes quanto a sua forma, os documentos eletrnicos permitem a customizao. Isso possvel uma vez que o ambiente digital permite a integrao da armazenagem e da apresentao do documento.

BROWN e DUGUID (apud LIU, 2000, p. 284) comentam que o papel e a tinta colocaram um equilbrio ideal documentos portveis e imutveis. Contudo, no meio digital, onde transporte e mobilidade esto juntos, a imutabilidade inexiste, pois alguns documentos, como as pginas da Internet, esto constantemente em mudana.

Esse ambiente altamente dinmico implica em uma questo importante sobre a preservao e armazenagem de informao. Antes, a pergunta era o que deve fazer parte do meu acervo e ser preservado?. Agora a pergunta a ser feita o que deve ser preservado e com que freqncia isso deve ser feito?.

Conectividade

Os documentos no so totalmente independentes. Todo documento est vinculado a outro. Por exemplo, a publicao de um livro ir gerar outros documentos, tais como verses revisadas, revises de livros, tradues, citaes, ndices e resumos. Uma carta pode gerar uma ou mais respostas. Ou seja, os

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documentos esto ligados a outros. Essa idia foi definida como hipertexto na dcada de 60 por Theodor Nelson (LIU, 2004, p. 285).

O documento tradicional tem seus limites bem definidos (um livro tem nmero de pginas e volume, um atestado em uma pgina formato A4, etc.). Com o conceito de conectividade no meio digital, a definio do limite de um documento fica mais complexa. Por muito tempo, o documento era visto como um recurso de informao esttica e imutvel.

No ambiente de rede eletrnica, os documentos so assuntos de constante mudana atravs de links. A proliferao de hyperlinks restringe a viso dos limites de um documento e afeta tambm a sua preservao.

O hipertexto tambm mudou a forma como as pessoas usam os documentos. A leitura em uma seqncia linear (do comeo ao fim) de um documento deixa de ser necessria. Os documentos eletrnicos permitem uma leitura no-linear. Segundo alguns estudos, esse tipo de leitura faz com que as pessoas, sobretudo da nova gerao, percam a qualidade da leitura, muitas vezes utilizadas de forma fragmentada.

Integrao

LIU (2004, p. 285) comenta que Paul Otlet j previa a integrao de diversos equipamentos em uma nica mquina. Com as tecnologias de informao, isso hoje bastante comum.

Nos tempos em que o papel era o principal suporte de armazenamento de informao, a mquina de escrever era a ferramenta de criao, os arquivos eram locais de armazenamento, o servio postal fazia a funo de disseminao e as fotocopiadoras realizavam a reproduo. Com o advento do computador, essas e

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outras funes foram integradas. Ou seja, a tecnologia eliminou todas as barreiras que separavam os processos de criao, reproduo e distribuio.

Alm disso, no existia nenhum suporte capaz de unir em um pacote nico diferentes tipos de informao (dados, imagens, textos e udio). Ou seja, havia sistemas especficos para trabalhar cada tipo de informao (sistema de processamento de dados, processador de texto, sistemas de microfilmagem para imagens, etc.). No entanto, surgiu a integrao desses formatos e a possibilidade de agregar valor informao. A multimdia permite a integrao de texto, imagem, som e vdeo num nico documento.

4.3. Diferenas: documento na Biblioteconomia x Arquivologia

Quando se aborda a questo do documento, fundamental caracterizar as diferentes vises do bibliotecrio e do arquivista.

Na viso da Arquivologia, um documento apenas uma representao de um processo que ser executado ou j foi executado pela organizao. O conceito de Gesto de Documentos foi estabelecido nos Estados Unidos, a partir da dcada de 1950, como forma de racionalizar a produo documental e facilitar o seu acesso. Uma das principais conseqncias da introduo deste conceito foi a elaborao da teoria das trs idades, ou ciclo vital, isto , os documentos de arquivo tm uma idade ou fase, de acordo com as necessidades do rgo que o produziu (CONSELHO NACIONAL DE ARQUIVOS, 2005).

Documentos correntes: so aqueles que esto em curso, isto , tramitando, ou que foram arquivados, mas so objetos de consultas freqentes; eles podem ser conservados nos locais onde foram produzidos sob a responsabilidade do rgo produtor;

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Documentos intermedirios: so aqueles que no so mais de uso corrente, mas que por razes de interesse administrativo, aguardam sua eliminao ou recolhimento instituio arquivstica. Esses documentos devem ser recolhidos a um arquivo intermedirio, sob a responsabilidade conjunta dos funcionrios do rgo produtor e da instituio arquivstica.

Documentos permanentes: so aqueles de valor histrico, probatrio e informativo que devem ser definitivamente preservados. Eles no so mais necessrios ao cumprimento das atividades da administrao. Devem ser conservados nas instituies arquivsticas, sob a responsabilidade dos

profissionais de arquivo.

No Brasil, a Lei Nacional de Arquivos, de 1991, definiu Gesto de Documentos como o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas referentes produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento dos documentos em fase corrente e intermediria, visando a sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente.

A lei reconheceu que as atividades relativas documentao das fases corrente e intermediria, realizadas pelas entidades produtoras com

acompanhamento das instituies arquivsticas, so distintas das atividades da fase permanente, realizadas pelas instituies arquivsticas. Reconheceu tambm a necessidade da participao das instituies arquivsticas desde o incio do processo de produo documental a fim de subsidiar os produtores de documentos com informaes que facilitem o exerccio das suas atividades.

Alm disso, a lei reconheceu, em seu artigo 8, o conceito de ciclo vital, importante para a definio do valor dos documentos e da responsabilidade pela sua guarda, incluindo sua organizao, conservao e condies de acesso e uso.

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Sob o aspecto do profissional formado em Biblioteconomia, um documento tudo aquilo que contm informao recupervel. Um documento deve ser analisado, resumido, indexado e armazenado para que possa ser feita a sua recuperao quando solicitado. Formalmente, considera-se um documento os livros, manuais tcnicos, relatrios, dicionrios, enciclopdias, manuscritos diversos, guias, entre outros. Tambm pode estar em formatos no-tradicionais, como CD-ROMs, programas de computador, fitas de udio, vdeos, DVDs, partituras, objetos, sites, documentos eletrnicos, etc.

Diferentemente do documento arquivstico, que unitrio e representa uma atividade, o documento informacional no individual (pode possuir inmeras cpias) e representa um contedo informacional como resultado de um trabalho intelectual.

4.4. Funo da Gesto de Documentos A experincia nacional e internacional vem demonstrando que to importante quanto criar documentos, saber gerenci-los. A informao no mbito da arquivologia, organizada e acessvel, serve de base para que a prpria administrao possa tomar decises, que dizem respeito a todos os cidados, e com isso tornar o processo decisrio verdadeiramente democrtico.

Os governos foram os pioneiros a efetuar esse gerenciamento, em bibliotecas ou arquivos nacionais: os primeiros repositrios sumrios datam de 5000 a.C. A Frana estabeleceu um escritrio nacional de registros no sculo XVIII, a Inglaterra no sculo XIX e os Estados Unidos, no sculo XX. O arquivamento de documentos, no qual funcionrios numeram e catalogam entradas e sadas de papis, o principal foco dessas organizaes. As corporaes propriamente ditas s comearam a administrar o ciclo de vida completo dos documentos em meados da dcada de 40,

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mas as maiores empresas ainda mantm em operao unidades para este gerenciamento.

DAVENPORT (2000, p. 33) resume a idia da Gesto de Documentos em arquivos como uma fonte de informao til para a empresa:
Uma abordagem centralizada, altamente planejada, insustentvel para essa vasta quantidade de informao. At os arquivos mais bem-sucedidos no tero nenhum valor se no forem utilizados. As estratgias de gerenciamento informacional que fazem de cada funcionrio um gerente de registros parecem as nicas alternativas viveis. E as tticas generalizadas, centradas em como as pessoas criam, armazenam e usam arquivos, sero mais valiosas do que aquelas que envolvem apenas tecnologia ou arquitetura de registros.

Portanto, a gesto abrange todas as operaes referentes produo (definio de suportes, estrutura do documento, incluindo cdigo de classificao de assunto), tramitao (protocolo), ao uso (consulta e emprstimo), avaliao (aplicao da tabela de temporalidade e destinao) e ao arquivamento (guarda e armazenamento).

Alm do objetivo de reduzir a papelada burocrtica, esses princpios incluem avaliar e gerenciar o custo da informao, estabelecer modos eficazes de armazena-la e recupera-la, enfatizar o aumento da conscincia organizacional em relao ao uso da informao e de seu valor e, mais profundamente, reconhecer que papel em excesso resulta da falta de critrios e de capacidade de prestao de contas da organizao no so apenas um simples problema de administrao de documentos.

No mbito do documento como recurso da biblioteca, tambm importante observar cuidadosamente a sua estrutura. Uma vez, um administrador britnico definiu a administrao de documentos como o gerenciamento da informao requerida pela conduo de negcios e apreendida em formas reproduzveis (DAVENPORT, 2000, p. 31).

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As atividades de gesto, portanto, no se restringem a evitar a produo de documentos desnecessrios e a estabelecer depsitos intermedirios para garantir a organizao e a preservao dos documentos. No importa o tipo de informao presente na organizao, mas importa o modo em que essa informao disposta e fica disponvel. E esse um papel importante do profissional da informao, que alm de organizar a informao deve torn-la plenamente acessvel.

Uma proposta geral para Gesto de Documentos deve incluir quatro etapas: determinao de necessidades, aquisio, tratamento e disseminao (DAVENPORT, 2000).

a) determinao de necessidades: o momento para levantar que tipos de informaes so necessrias para os usurios e as atividades empresariais; b) aquisio: engloba as aes para conseguir os documentos, incluindo possveis custos para aquisio desse material; c) tratamento: todo o processo tcnico de anexao ao acervo e disponibilizao do servio; no caso de documentos eletrnicos, o tratamento tambm pode ser aplicado ao seu formato para apresentao; d) disseminao: atravs de bases de dados bibliogrficos, envio de mala direta interna da rede da organizao, sites, Intranet e outros meios.

A Gesto de Documentos uma atividade de planejamento e administrao de recursos mais especfica em relao Gesto de Informao. A Gesto da Informao envolve mais componentes da organizao, como a cultura

organizacional, recursos humanos, tecnologia, poltica e estratgia.

Por conseguinte, a Gesto de Documentos uma atividade mais localizada. A Gesto de Documentos pode ser pensada como um dos componentes da Gesto da Informao na organizao. Uma vez que documento por definio a representao (fsica ou digital) da informao, a Gesto de Documentos representa o trabalho

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aplicado especificamente s fontes de informao e s formas de torn-las acessveis aos usurios de um servio de informao.

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5. GESTO DO CONHECIMENTO
As transformaes na sociedade nos ltimos anos implicaram em mudanas de atitudes por parte das pessoas e organizaes. A dinmica estabelecida pela globalizao, tecnologias e o aumento da oferta de informao so alguns fatores que promoveram nas organizaes uma busca constante por um diferencial sobre as outras.

As empresas perceberam que apenas a produo industrial no era o suficiente para obter garantias de gerao de lucro. Como as organizaes so conduzidas atravs de planejamento e decises, os recursos que auxiliam nessas tarefas se tornaram pontos prioritrios de discusso na rea da administrao.

Como j foi discutido anteriormente, a informao disponvel ou acessvel pela organizao serve para basear decises. importante saber que tipo de informao relevante, quais recursos so necessrios para executar uma tarefa ou obter determinados dados, quais caminhos so menos perigosos para a empresa, os recursos tecnolgicos e humanos disponveis na empresa, alm de outros fatores.

As organizaes atuais, com um considervel grau de flexibilidade e de capacidade inovadora, no se preocupam mais em somente armazenar dados e informao. Essas organizaes exploram o processamento das informaes que possuem visando aplic-las em seu prprio benefcio. Como explica SILVA (2002, p. 145), o valor ser originado por meio da transformao da informao em conhecimento e sua aplicao na empresa.

A competitividade, a informatizao e a necessidade de diferencial competitivo fizeram com que as empresas percebessem a importncia do conhecimento e da sua gesto. Neste aspecto, o conhecimento constitui um recurso crucial para o bom desempenho de qualquer organizao e a chave para a criao de mais valias. Estas mudanas explicam a necessidade de se evoluir de uma

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perspectiva de Gesto da Informao para um conceito mais alargado de Gesto do Conhecimento que trata de todos os aspectos relacionados com a forma como as pessoas desempenham funes baseadas em conhecimento. (DAWSON, 2000)

As empresas mais inovadoras, que se voltam para a Gesto do Conhecimento, necessitam de uma abordagem que veja a organizao como uma comunidade humana, cujo conhecimento coletivo representa um diferencial competitivo em relao aos seus mais diretos concorrentes. O conhecimento coletivo valorizado, criando-se redes informais de pessoas que realizam trabalhos diversos com pessoas que eventualmente esto dispersas em diferentes unidades de negcio.

5.1. O que conhecimento?

Para um melhor entendimento sobre a Gesto do Conhecimento, importante apresentar o conceito de conhecimento e as diferenas em relao informao.

DAVENPORT (2000, p. 19) define conhecimento como a informao mais valiosa e, conseqentemente, mais difcil de gerenciar. Davenport continua explicando a influncia humana na transformao da informao em conhecimento: valiosa precisamente porque algum deu informao um contexto, um significado, uma interpretao: algum refletiu sobre o conhecimento, acrescentou a ele sua prpria sabedoria, considerou suas implicaes mais amplas. DRUCKER (2000, p. 13) tambm relaciona dados, informao e conhecimento, da seguinte maneira: informao dado investido de relevncia e propsito (...) por conseguinte, a converso de dados em informao requer conhecimento (...) e conhecimento, por definio, especializado. Justificando o seu pensamento, o autor explica que com efeito, as pessoas realmente detentoras de conhecimentos tendem ao excesso de especializao, exatamente porque sempre se deparam com muito mais a aprender.

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DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6) sugerem que o conhecimento uma mistura fluda de experincia condensada, valores, informao contextual, insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de novas experincias e informaes.

Essa viso afirma que o conhecimento deriva da informao, assim como a informao deriva de dados. Da mesma forma que necessria a interveno humana para a contextualizao dos dados para criar informao, o conhecimento gerado atravs da atividade intelectual das pessoas.

Para STAIR (apud SILVA, 2002, p. 143), o conhecimento significa aplicar um conjunto de regras, procedimentos e relaes a um conjunto de dados para que este atinja um valor informacional. Essa viso de Stair demonstra o valor do conhecimento como ferramenta da construo da informao.

OLIVEIRA Jr. (1999, p. 206) levantou que o conhecimento da empresa o resultado de interaes especficas que ocorrem entre indivduos de uma organizao e portanto um ativo socialmente construdo.

Pode-se perceber que as definies apontam a construo do conhecimento como resultados de processos de interpretao e contextualizao de informao. Assim como foi identificado na conceituao da informao, o conhecimento tambm necessita da anlise humana para ser criado.

Nesse ponto, importante destacar a diferena entre o conhecimento transformado em informao (explcito), inserido em algum suporte, e o conhecimento fludo (tcito), que circula em forma de conversao, idias, fatos ou ocorrncias passadas. A seguir, uma breve apresentao do conhecimento formal, ou explcito, e conhecimento informal, ou tcito definido por CHOO (apud MORESI, 2001, p. 37):

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Conhecimento formal (ou explcito): est materializado em livros, documentos, manuais, peridicos, bases de dados, repositrios, etc. um produto concreto, normalmente captado pelas organizaes;

Conhecimento informal (ou tcito): gerado a partir do uso do conhecimento formal, constituindo-se de idias, fatos, suposies, decises, questes, conjecturas, experincias e pontos de vista.

CHOO (apud MORESI, 2001, p. 37) identifica um terceiro tipo de conhecimento nas organizaes, o conhecimento cultural:
Este tipo de conhecimento consiste das estruturas afetiva e cognitiva que so usadas habitualmente pelos membros de uma organizao para perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. Ele inclui suposies e crenas que so usadas para descrever e explicar a realidade, bem como as convenes e expectativas utilizadas para atribuir valor e significado informao nova. Estes valores, crenas e normas compartilhados estabelecem o referencial em que os membros de uma organizao constroem a realidade, reconhecem uma informao nova e avaliam interpretaes e aes alternativas.

Como o conhecimento tcito produzido com base no conhecimento formal e o conhecimento cultural, ele muito valioso, apesar de se perder ao longo do tempo por falta de mecanismos para que seja coletado, estruturado, compartilhado e reutilizado.

Uma idia ou opinio isolada (individual) no representa muita coisa para a organizao, a no ser que a torne em conhecimento explcito, permitindo desse modo que seja compartilhado por outros indivduos da organizao.

O conhecimento tcito muito associado ao processo de inovao porque auxilia a organizao na identificao e soluo de problemas, na predio e na antecipao de fatos.

Portanto, esse um dos grandes desafios das organizaes: gerenciar o conhecimento informal, da mesma forma que o conhecimento formal.

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5.2. Gerao de conhecimento

Segundo TERRA (2000, p. 78) as empresas que trabalham com conhecimento seriam aquelas que criam novos conhecimentos, disseminam-nos por toda a organizao e, rapidamente, os incorporam em novas tecnologias e produtos.

Esse fluxo, idealizado por NONAKA e TAKEUCHI

( 3 ),

de conhecimento

ocorreria em um modelo organizado em quatro momentos, envolvendo o comprometimento pessoal e em vrios processos de converso entre o conhecimento implcito e o explcito.

Figura 5 Modelo de Converso do Conhecimento criado por NONAKA e TAKEUCHI Fonte: adaptado de TERRA (2001, p. 79)

Esse processo ocorreria em quatro momentos: socializao, externalizao, combinao e internalizao.

Modelo apresentado por MORESI (2001, p. 36) e TERRA (2000, p. 79), adaptado de NONAKA, I. TAKEUCHI, H. The Knowledge Creating Company: how Japanese companies create dynamics of innovation. Nova York, Oxford University Press, 1995, p. 71-72.

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Socializao (do tcito para o tcito): processo de compartilhamento de experincias, resultando na criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. Nas empresas ocorreria por meio de atividades como treinamentos, encontros de funcionrios, interaes com clientes e brainstormings.

Externalizao (do tcito para o explcito): processos de articulao do conhecimento tcito em conceitos explcitos, expresso na forma de analogias, conceitos, hipteses ou modelos. Essa prtica seria necessria para facilitar a comunicao dos conhecimentos tcitos que, s vezes, so de difcil compreenso.

Combinao (do explcito para o explcito): cujo modo de combinao do conhecimento envolve a combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito. Baseia-se em conversaes informais, conversas telefnicas e troca de emails. Internalizao (do explcito para o tcito): processo de incorporao do conhecimento explcito para o conhecimento tcito. Segundo TERRA (2000, p. 80), o que as empresas chamariam de learning by doing, ou aprendendo na prtica. Isso significa que os membros da organizao passariam a utilizar ou vivenciar esse novo conhecimento e desenvolveriam uma prtica operacional.

RASCO (2004) apresenta um modelo que tambm demonstra o processo de construo do conhecimento nas empresas.

Primeiramente, observa-se a converso de dados em informao. Utilizandose do conhecimento acumulado, os dados so coletados, selecionados e apresentados, gerando a informao. Por sua vez, a informao o componente essencial no processo de deciso.

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Figura 6 Modelo de fluxo de informao e uso do conhecimento Fonte: adaptado de RASCO (2004, p. 22)

Conclui-se, com base nesse modelo, que a tomada de deciso a soma da informao analisada e o conhecimento aplicado. A ao dessa soma reverte em um resultado, ou numa experincia baseada em todo esse processo que pode ser armazenado em forma de conhecimento.

Ento, pode-se afirmar que as aes e seus resultados alimentam o processo de acumulao de conhecimento. Esta acumulao torna as pessoas mais capazes de transformar dados em informao, o que permite utilizar esse material para agirem no futuro.

5.3. Objetivos da Gesto do Conhecimento O conhecimento basicamente uma construo fundamentada em informao e trabalho intelectual. Na organizao, o conhecimento sempre existiu e serve para levar a obteno dos resultados almejados. O conhecimento tambm permite que a organizao desenvolva os seus negcios, perceba suas deficincias e influencia na sua evoluo.

67

Portanto, o conhecimento um dos principais ativos corporativos das empresas, uma vez que as pessoas so dinmicas e dotadas de experincias individuais, alm da forte influncia das variveis externas do ambiente organizacional.

Estabelecido dessa forma, as organizaes necessitam implantar polticas de gesto de conhecimento para administrar esses recursos para obter vantagens o conhecimento como vantagem competitiva.

Alguns

autores

apresentaram

alguns

conceitos

para

Gesto

do

Conhecimento, apresentados a seguir:

Gesto do Conhecimento uma forma de tornar o ambiente favorvel para que a organizao identifique suas competncias, encontre os conhecimentos que ela j possui, aprenda o que precisa, compartilhe e use estes conhecimentos na velocidade necessria ao desenvolvimento dos seus negcios. (PERROTI, 2004, p. 43)

[A Gesto do Conhecimento ] o conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo o tipo de conhecimento em uma organizao, visando utilizao na consecuo de seus objetivos. Este conjunto de atividades deve ter como principal meta o apoio ao processo decisrio em todos os nveis. Para isto, preciso estabelecer polticas, procedimentos e tecnologias que sejam capazes de coletar, distribuir e utilizar efetivamente o conhecimento, representando fator de mudana no comportamento organizacional. (MORESI, 2001, p. 37) Gesto do Conhecimento um processo estratgico contnuo e dinmico que visa gerir o capital intangvel da empresa e todos os pontos estratgicos a ele relacionados e estimular a converso do conhecimento. Desse modo, deve fazer parte da estratgia organizacional e ter sua implantao garantida e patrocinada pela alta gerncia, a quem todo o processo de gesto do conhecimento deve estar subordinado. (ROSSATO, 2003, p. 7)

Observando as trs definies, pode-se perceber que a Gesto do Conhecimento uma atividade altamente gerencial. Isso significa que a Gesto do Conhecimento abrange uma rea maior da organizao, envolvendo mais departamentos, pessoas e recursos.

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A organizao sozinha no pode criar conhecimento. A produo de conhecimento depende dos indivduos e a interao entre o grupo em que ele se encontra. Esse conhecimento produzido pode ser amplificado e cristalizado atravs de discusses, compartilhamento de idias e observao.

Usando um comentrio apresentado por PERROTI (2004, p. 71), que a Gesto do Conhecimento uma forma necessria de abordar a Administrao de Empresas na era do conhecimento, fica claro que as organizaes mudaram a sua viso de gerenciamento. A preocupao agora pela valorizao do ser humano e seu conhecimento em potencial, uma vez que a sociedade passou a valorizar esse conhecimento.

O conhecimento no est apenas nos indivduos ou nas rotinas de trabalho, mas est cada vez mais circulante entre as redes de conhecimento que ligam as organizaes. Empresas tradicionais incentivam de diversas maneiras o processo de disseminao de conhecimento. Panfletos, manuais de instrues e oferecimento de cursos e palestras so algumas formas de desenvolver o conhecimento na empresa.

A informtica desempenha um papel muito importante nessa ao, uma vez que muito mais fcil promover o acesso ao conhecimento atravs de bases de dados, cursos on-line e fruns de discusso.

No entanto, o desafio est em perceber e enfrentar as limitaes das tecnologias de informao que permitem a existncia dessas redes. Isso se deve forma em que essas redes transferem o conhecimento, de cabea para cabea, ao invs de adentrar as cadeias de rotinas organizacionais.

Tecnologia, apenas, no suficiente para implementar polticas de Gesto do Conhecimento. O pessoal envolvido na Gesto do Conhecimento no pertence somente s reas tcnicas (como programadores, analistas e tecnlogos). Sobre o envolvimento de profissionais e especialistas nas atividades relacionadas com o

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conhecimento, DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 132-133) comentam a respeito, enfatizando o papel dos profissionais da informao:
Os novos cargos do conhecimento mais curiosos so, porm, os de integrador, bibliotecrio, sintetizador, reprter e editor do conhecimento. Sejamos honestos: poucos so os funcionrios capazes de esquematizar e estruturar o seu prprio conhecimento, e menos ainda os que tm tempo disponvel para colocar esse conhecimento num sistema. (...) Portanto, organizaes precisam de pessoas para extrair o conhecimento daqueles que o tm, colocar esse conhecimento numa forma estruturada e mant-lo ou aprimora-lo ao longo do tempo. As universidades no ensinam realmente essas habilidades, mas a atividade mais prxima est nos currculos de jornalismo e biblioteconomia.

STANAT (1997) explica que a responsabilidade por desenvolver a rede de informao e conhecimento de uma organizao depende de diversos profissionais de reas diferentes. Segundo essa autora, geralmente os departamentos que esto envolvidos ou capacitados para desenvolver esse trabalho so: marketing, sistemas de informao (estratgia, inteligncia organizacional e CIO Chief Information Center), planejamento estratgico (administrao) e a biblioteca da empresa.

De maneira geral, a viso estratgica para as empresas que queiram trabalhar com o conhecimento deve cobrir os seguintes aspectos ( 4 ):

projeto no pertence ao indivduo, mas organizao; definir o que conhecimento para a empresa; o conhecimento deve ser estocado e compartilhado (dentro de um fluxo); o conhecimento est dentro e fora das pessoas; incentivar a criao de um mercado de conhecimentos (confiana e

reconhecimento);
4

diferentes conhecimentos devem ser vistos com a mesma importncia; o conhecimento deve ser contextualizado; levar em considerao o presente, o passado e o futuro (experincia); experimentar para reconhecer erros ou problemas;
Adaptado de SILVA (2002).

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homem e tecnologia tm a mesma importncia; avaliao constante dos processos.

DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 129) alertam que a Gesto do Conhecimento no alcanar sucesso numa organizao se ela for de responsabilidade unicamente de um grupo mesmo que seja grande de funcionrios. (...) As empresas mais bem-sucedidas so aquelas onde a Gesto do Conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros.

Com base nas caractersticas apresentadas, pode-se deduzir que projetos de Gesto do Conhecimento devem ser conduzidos inevitavelmente por gerentes capacitados ao desenvolvimento claro dos objetivos, formao e gesto de equipes, determinao e gesto das expectativas de clientes, identificao e resoluo de problemas especficos do projeto.

Alm disso, o gerente pode determinar uma srie de fatores importantes, como a tecnologia a ser usada para a disseminao do conhecimento, lembrando que a tecnologia no soluo para a Gesto do Conhecimento. A tecnologia, isoladamente, no transforma uma empresa em geradora de conhecimento, nem garante que um funcionrio desmotivado busque conhecimento usando o computador.

A Gesto do Conhecimento, em linhas gerais, s ocorre de maneira eficiente se houver uma ligao entre planejamento estratgico da administrao, uma boa infraestrutura tecnolgica e organizacional, domnio de fontes de informaes e uma cultura organizacional voltada prtica do desenvolvimento do conhecimento o que implica diretamente em motivao e esprito de envolvimento dos funcionrios.

71

6. INTELIGNCIA COMPETITIVA
Com a globalizao, Internet e evoluo das tecnologias de comunicao, as organizaes podem trocar informaes de qualquer lugar, tendo muitas vezes acesso e influncia em culturas e ambientes. A organizao pode estabelecer o seu local no mercado, de acordo com a sua posio nesse ambiente. Sendo assim, atualmente o maior desafio de qualquer empresa estabelecer um equilbrio a seu favor diante da dinamicidade e turbulncia normal desse ambiente.

A obrigao da empresa, portanto, para continuar brigando por espao no mercado estabelecer um monitoramento constante do ambiente interno e externo das organizaes. Dessa maneira, a organizao que realiza esse monitoramento interage com todas as partes integrantes desses ambientes, uma vez que o conhecimento sobre esses ambientes so essenciais para o planejamento estratgico.

Michael Porter, citado por GOMES e BRAGA (2004, p. 20), explica que a estratgia com fins empresariais (estratgia competitiva) envolve o posicionamento de um negcio para maximizar o valor das capacidades que distinguem a organizao de seus concorrentes, isto , um aspecto central da formulao estratgica a anlise perceptiva do concorrente.

Para que uma organizao retenha a sua competitividade, ela necessita demonstrar ao mercado um diferencial ou uma caracterstica particular visto como uma vantagem competitiva. Esse atributo construdo com a capacidade de gerar valor para o cliente por meio de seus produtos e servios.

Alm disso, no que se refere tomada de deciso, no suficiente que a organizao tenha um enorme estoque de dados e informaes disponvel. O ideal a profuso e anlise desses dados e informaes, transformando-a em conhecimento para que a organizao tenha a capacidade de adaptao s mudanas do ambiente no qual est inserida.

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O conceito de inteligncia est ligado intimamente intuio. Por exemplo, um empresrio, pressionado pela crise econmica, quer adiantar-se a alguns problemas, tendo como princpio monitorar sua concorrncia. Para isso, ele realiza uma pesquisa por informaes estratgicas que sejam teis para estabelecer a sua situao, permitindo uma reao a possveis obstculos.

Como explicam GOMES e BRAGA (2004, p. 25), o conceito de inteligncia foi apresentado como a informao que possibilita ao executivo tomar a deciso porque fornece um grau de previso de coisas que possam vir a causar impacto organizao (...) ela obriga o executivo a tomar algum tipo de atitude em resposta inteligncia recebida, por isso ativa.

Em relao Inteligncia Competitiva, GOMES e BRAGA (2004, p. 28) seguem afirmando que
[Inteligncia Competitiva] um processo tico de identificao, coleta, tratamento, anlise e disseminao da informao estratgica para a organizao, viabilizando seu uso no processo decisrio. Logo, a Inteligncia Competitiva [...] o resultado da anlise de dados e informaes coletados do ambiente competitivo da organizao que iro embasar a tomada de deciso, pois gera recomendaes que consideram eventos futuros e no somente relatrios para justificar decises passadas.

BE GILAD (apud GOMES e BRAGA, 2004, p. 41) enfatiza que Inteligncia Competitiva no coleta de dados, e no pesquisa de mercado [...] Inteligncia Competitiva diz respeito ao risco e no informao.

Outros autores definem a Inteligncia Competitiva:

Atividade de gesto estratgica da informao que tem como objetivo permitir que os tomadores de deciso se antecipem s tendncias de mercados e evoluo da concorrncia, detectem e avaliem ameaas e oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negcio para definirem as aes ofensivas e defensivas mais adaptadas s estratgias de desenvolvimento da organizao. (JACOBIAK apud GOMES e BRAGA, 2004, p. 25)

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Refere-se capacidade de uma corporao como um todo de reunir informao, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou. Esta capacidade a base do sucesso em ambientes sujeitos a mudanas rpidas e altamente competitivos. (MORESI, 2001, p. 44)

A Associao Brasileira dos Analistas de Inteligncia Competitiva ABRAIC (2005), citando Sherman Kent (1949), define Inteligncia Competitiva como
a atividade especializada permanentemente exercida com o objetivo de produzir informao acionvel (Inteligncia) de interesse de uma determinada organizao e a salvaguarda desta informao contra aes adversas de qualquer natureza. O termo Inteligncia encerra um trplice aspecto: (1) como atividade (2), como produto dessa atividade; (3) como rea habilitada a realizar essa atividade. Teve origem nos rgos de Inteligncia Militar, passando mais tarde a ser utilizado pelo Estado. Hoje sua abrangncia atinge as organizaes em geral.

No mesmo glossrio da ABRAIC, apresenta-se o conceito para Inteligncia Competitiva, como atividade de Inteligncia voltada para o mundo dos negcios, ou seja, para o ambiente competitivo [...] busca a manuteno ou desenvolvimento de vantagem competitiva em relao aos concorrentes.

A Inteligncia Competitiva, portanto, no significa um levantamento de acontecimentos j ocorridos, mas tem como justificativa o auxlio na identificao de tendncias, mudanas e oportunidades no ambiente em que a organizao atua, assim como a identificao e comparao de concorrentes antigos e em potencial.

Assim como importante conseguir informaes sobre a concorrncia, importante que as organizaes se preocupem em eliminar possveis fugas de informao interna. Algumas empresas adotam determinados dispositivos de segurana que vo desde clusulas de confidencialidade impostas aos funcionrios e fornecedores at restries de acesso a determinados locais e informaes que sejam consideradas sigilosas.

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A maior parte das informaes que as organizaes obtm de domnio pblico, ou seja, publicados na mdia impressa, Internet, dados de fornecedores, relatrios de bancos, publicaes internas e at mesmo em forma de rumores.

Muitas vezes, as atividades ligadas Inteligncia Competitiva so confundidas com espionagem. No entanto, a Inteligncia Competitiva algo legal, ou seja, dentro das regras ticas e legislativas. A ABRAIC ( 5 ) cita que
espionagem a busca ou acesso no autorizado a dados, informaes e outros conhecimentos sensveis, ou seja, o uso de prticas ilegais para a obteno de dados e informaes. No entanto, quase toda a informao necessria a um profissional de IC pode ser coletada por meio do exame de informaes pblicas, por entrevistas e usando mtodos ticos e legais. Alm disso, a introduo de Sistemas de Inteligncia Competitiva nas empresas tem mostrado que boa parte dessas informaes j se encontra dentro da prpria empresa, faltando apenas a montagem de um sistema capaz de capta-las e gerenci-las.

A ABRAIC at possui um cdigo de tica que estabelece, entre outras coisas, 8 premissas bsicas de conduta do profissional de Inteligncia Competitiva.

Exercer a profisso com zelo, diligncia e honestidade. Preservar sua dignidade, prerrogativas e independncia profissional. Esforar-se continuamente para aumentar o reconhecimento e o respeito profisso.

Cumprir as leis aplicveis, tanto no Pas quanto no exterior. Manter sigilo sobre o que souber, em funo de sua atividade profissional. Evitar envolver-se em conflitos de interesse no cumprimento de seus deveres. Assegurar as condies mnimas para o desempenho tico-profissional. Emitir opinio, dar parecer e sugerir medidas somente depois de estar seguro das informaes produzidas e da confiabilidade dos dados obtidos.

A inteligncia organizacional pode ser vista sob dois pontos de vista. Primeiro, como um produto, o que se refere ao acervo informacional estruturado, sintetizado e
5

http://www.abraic.org.br/faqs.asp

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direcionado para um objetivo, gerado por um sistema de informao que aumenta a capacidade de soluo de problemas. Podem ser distinguidos quatro nveis dentro dessa viso de produto: dados, informao, conhecimento e inteligncia

(conhecimento usado ativamente).

O segundo ponto de vista sob a forma de processo. A inteligncia organizacional interativa, agregadora, uma complexa coordenao de inteligncias humanas e de mquina (tecnologias) dentro de uma organizao. Essas inteligncias devem ser orientadas de acordo com os objetivos da organizao, portanto, de acordo com os fluxos de trabalho.

A formao da Inteligncia Competitiva de uma organizao depende no s do fator ambiente interno e externo, mas de profissionais, especialistas e outros personagens que compem a parte humana desse sistema. Segundo a Sociedade dos Profissionais de Inteligncia Competitiva (apud GOMES e BRAGA, 2004, p. 84), composto por:

criadores de conhecimento: governo, consultores e acadmicos criadores de dados: bibliotecrios, administradores de banco de dados e todos os envolvidos em redes de comunicao informal

construtores de sistemas: tecnlogos e projetistas de sistemas tomadores de deciso: gerentes, chefes de departamento e diretoria (o trabalho desse grupo resulta em ao, ou seja, desencadeia atividades baseados na anlise feita e na deciso tomada)

Dentro dessa cadeia de formao de Inteligncia Competitiva, apresentam-se pesquisadores online e de campo (funo de coleta de dados), analistas de informao, analistas de mercado, analistas de setor e os integradores (gerentes de Inteligncia Competitiva e consultores).

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6.1. Aprendizado organizacional

Quando se trata da Inteligncia Competitiva, est implcita a idia de aprendizagem. Assim como uma pessoa adquire experincia e novos conhecimentos interagindo de variadas formas com o seu meio, uma organizao tambm pode aprender de maneira semelhante.

Segundo MORESI (2001, p.38), a aprendizagem organizacional

ocorre por meio de percepes, conhecimentos e modelos mentais compartilhados. Assim sendo, as organizaes podem aprender somente na velocidade em que o elo da cadeia mais lento aprende. A mudana fica bloqueada, a menos que todos os principais tomadores de deciso aprendam juntos, venham a compartilhar crenas e objetivos e estejam comprometidos em tomar as medidas necessrias mudana. (...) O aprendizado construdo com base em conhecimentos e experincias passados, isto , com base na memria. A memria organizacional depende de mecanismos institucionais (...), usados para reter conhecimento.

Assim como as pessoas, as organizaes aprendem cada uma a sua maneira. A aprendizagem ocorre atravs de interaes com o ambiente e atravs das escolhas feitas em como se relacionar com esse ambiente. Essa viso das organizaes denomina-se sistemas abertos. Alm disso, grandes organizaes, por serem demasiadamente complexas, se dividem em unidades, cada uma lidando com uma parte das condies externas da empresa.

No entanto, para o sucesso da aprendizagem organizacional, as unidades devem se entender, estar em coordenao. A integrao interna dessas unidades requer entendimento entre as unidades para que minimizem os conflitos entre os diferentes estilos de aprendizagem.

O desenvolvimento do aprendizado organizacional pode ser efetivado atravs de alianas em vrios formatos. Um tipo de relacionamento no intuito colaborativo se materializa sob o conceito de Organizao em Rede. Esse conceito, na prtica, significa uma rede de organizaes, envolvendo fornecedores e clientes, que

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contribuem em determinadas reas para um desenvolvimento em conjunto. Essa unio ajuda as empresas participantes na explorao de oportunidades de mercado e capacita a realizao de trabalhos e pesquisas de maneira concomitante e conjunta.

TERRA (2001, p. 199) cita dois casos de empresas norte-americana que adotaram a modalidade de organizao em rede:

Nokia (diviso de visores): atua nos EUA com apenas cinco funcionrios; praticamente todo o resto terceirizado: suporte tcnico, logstica, vendas, marketing, etc.

Topsy Tail (empresa de acessrios de moda): com faturamento anual de US$ 80 milhes e apenas trs funcionrios, essa empresa nunca toca o produto: entre as empresas contratadas, h as que injentam os moldes, agncias que desenvolvem as embalagens, empresas que cuidam da logstica, atendimento ao cliente, distribuio e vendas. Outras formas pelas quais a organizao aprende analisando a ao dos

concorrentes. Aumento de produo, estatstica de vendas, expanso da cadeia de distribuio e dados contbeis, entre outros, so alguns exemplos de informaes que determinam mudanas na Inteligncia Competitiva.

O ambiente externo tambm demonstra algumas caractersticas que podem ser estratgicos para a organizao. Mudanas do rumo poltico, perspectivas sociais e educacionais de uma comunidade ou sociedade, novas tecnologias e publicao de pesquisas da rea acadmica so fatores que influenciam uma organizao.

Sem dvida, a aprendizagem organizacional depende fundamentalmente das competncias desenvolvidas pelos seus funcionrios. Como relata MORESI (2001, p. 39),

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o aprendizado organizacional ocorre quando os membros de uma organizao respondem s mudanas nos ambientes interno e externo [...] o aprendizado individual deve contribuir com a organizao se ele no for obstrudo por constrangimentos organizacionais, tais como responsabilidades ou procedimentos rgidos de processamento de informao.

Logo, se houver liberdade para que os funcionrios interajam com o ambiente e entre si, compartilhando suas experincias individuais, o aprendizado evolui informalmente. Hoje em dia, esse tipo de troca est sendo muito valorizado em empresas que crem nos benefcios do valor do conhecimento.

Esse tipo de relacionamento afeta diretamente no desempenho da empresa como um todo, uma vez que seus sucessos e falhas so determinados pela estrutura dos relacionamentos entre os diversos funcionrios, grupos e departamentos.

6.2. Relao entre Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva De acordo com o que foi levantado, a Gesto do Conhecimento um amplo conglomerado de atividades necessrias para identificar, administrar e disponibilizar todos os conhecimentos e competncias, conhecidos pela organizao.

A Gesto do Conhecimento prope uma atividade mais abrangente da organizao, ou do ambiente organizacional. Como a organizao uma entidade envolvida, influenciada e influenciadora do ambiente em que pertence, a Gesto do Conhecimento interage com esse ambiente. Como bem explica OLIVEIRA Jr (1999, p. 130), a administrao do conhecimento o processo de identificar, desenvolver, disseminar, atualizar e proteger o conhecimento estrategicamente relevante para a empresa, seja a partir de esforos internos organizao, seja a partir de processos que extrapolam suas fronteiras.

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O resultado da Gesto do Conhecimento um mapeamento de habilidades, experincias e competncias dos colaboradores da empresa, de produtos, tecnologias e informaes do mercado.

Enquanto isso, a Inteligncia Competitiva pode ser vista como uma atividade de coleta e anlise de informaes sobre a movimentao e tendncias dos negcios dos concorrentes. Ou seja, a Inteligncia Competitiva prope o conhecimento acerca da posio, desempenho e capacidade das organizaes rivais com o intuito de usufruir para o seu bem prprio.

Esse tipo de informao de muita valia para o processo decisrio de uma organizao. O intuito conhecer o concorrente para poder realizar um planejamento especfico para desenvolver ou ampliar vantagens sobre as outras organizaes. Em muitas indstrias uma deciso errada pode levar falncia da organizao. Para sobreviver nesse ambiente temos de dispor de um sistema de inteligncia competitiva que fornea informaes analisadas de forma integrada e tempestiva para que se possa tomar decises mais seguras e em tempo real, garantindo, assim, a sobrevivncia da empresa.

Logo, a Gesto do Conhecimento cria condies para que o conhecimento de uma determinada organizao possa ser identificado, desenvolvido, socializado e disseminado dentro da empresa.

A Inteligncia Competitiva, por sua vez, resulta na produo do conhecimento originado do ambiente externo, prioritariamente sobre as empresas que tem qualquer nvel de disputa de mercado com a organizao.

Apesar de a Gesto do Conhecimento apresentar algumas interferncias com o ambiente externo, ela no trata especificamente sobre as empresas. Essa funo de detalhar o mercado e a concorrncia uma especializao da Inteligncia Competitiva.

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Tambm importante grifar que a Gesto do Conhecimento e a Inteligncia Competitiva so complementares. Qualquer empresa que desejar manter um flego no concorrido mercado, deve conhecer as suas capacidades, identificando nichos de conhecimento e grupos de especialistas, e deve conhecer as capacidades de seus concorrentes.

Concluindo, MORESI (2001, p. 43) lembra uma citao de Sun Tzu em seu livro A Arte da Guerra que estabelece bem essa idia do conhecimento interno e externo como vantagem competitiva para travar qualquer batalha:
Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas...

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7. O PAPEL DO BIBLIOTECRIO
Quando se fala em administrao de documentos bibliogrficos, informao e conhecimento, natural pensar na figura dos profissionais da informao.

Muitas empresas mantm bibliotecas e centros de informao como repositrios permanentes de informao. Esses departamentos desempenham a funo de auxiliar na identificao de fontes de informao, na coleta, tratamento e disseminao, atualmente com o apoio das tecnologias de informao.

Outro fator que se destaca a vontade das organizaes em manter os seus funcionrios informados sobre os eventos e atividades ligadas aos seus ramos de negcio, como parte de sua gesto de conhecimento. Nesse caso, o centro de informao define, em primeiro lugar, as informaes que sero importantes para a empresa. Em segundo lugar, centraliza todas as informaes em um nico meio de divulgao para no haver re-trabalho ou informaes ambguas.

Sabendo

da

necessidade

do

acesso s informaes estratgicas, as

organizaes esto dando maior importncia s atividades desses departamentos e profissionais. Em alguns casos, as tradicionais bibliotecas sofrem algumas alteraes para se adaptar ao perfil das empresas que trabalham com o conhecimento. DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 134) relatam sobre o caso da Ernest & Young que era apenas uma biblioteca da prtica de consultoria. Com as mudanas que mudaram a denominao dos funcionrios desse departamento para gerentes do conhecimento, muitos dos quais formao em Biblioteconomia essa empresa mudou o perfil da biblioteca para um novo modelo de gesto do conhecimento, transformando-a em Centro de Conhecimento de Negcios.

Agentes do conhecimento so indispensveis para as prticas de Gesto do Conhecimento. E o bibliotecrio corporativo pode ser estratgico no papel de corretor do conhecimento em empresas, pois esses profissionais conhecem formas de

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organizar e disseminar informaes (e tambm disseminar conhecimento), alm de serem um dos poucos profissionais que tm contato com pessoas de diversos departamentos.

DAVENPORT (2000, p. 142) lembra bem dessa caracterstica do trabalho do bibliotecrio nas empresas: os bibliotecrios tm uma posio garantida no quadro de informaes de uma empresa, particularmente porque sua histria profissional ao contrrio do que acontece com os programadores e profissionais de SI os predispem ao contato direto com os usurios.

As bibliotecas empresariais so centros de informao estratgicos para as organizaes e cada vez mais esto se posicionando no centro das redes de conhecimento interno. Esses profissionais podem resolver mais adequadamente as necessidades de informao (busca mais eficaz da informao), gerenciando uma gama variada de informaes da concorrncia, do negcio e todos os eventos que envolvem ou afetam a organizao. Os bibliotecrios podem desempenhar uma importante funo para a rede de informao da empresa.

No entanto, segundo STANAT (1997, p. 336), as bibliotecas corporativas sofreram, como muitas outras reas, os efeitos do downsizing (reduo e racionalizao de vagas nas empresas com intuito de reduzir custos com pessoal e enxugar a estrutura organizacional). Em grande parte dessas bibliotecas, o nmero de profissionais bastante reduzido, com apenas uma ou duas pessoas vindas da rea de Biblioteconomia.

As bibliotecas de empresas nasceram durante as dcadas de 20 e 30, copiando os modelos das bibliotecas pblicas (DAVENPORT e PRUSAK, 1996, p. 447). O objetivo desses departamentos era reunir o maior nmero de volumes sobre os mais variados assuntos relacionados com a atividade da empresa. As polticas dessas bibliotecas no visavam o uso da informao, mas como estocagem de informao utilizvel.

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Mais tarde, as bibliotecas especializadas surgiram. Ao invs de criar um acervo de livros com contedos mais variados (como a biblioteca pblica), as bibliotecas se transformaram em acervos de informao especializada. No entanto, esse modelo negligenciou o fato de que boa parte das pessoas nas organizaes com necessidades de informao dentro de um conhecimento especializado no eram apenas profissionais da informao ou de uma determinada rea. Centros especializados de informao eram apenas uma modificao das primeiras bibliotecas e, assim sendo, no conseguiram realizar uma disseminao de informao eficiente em toda a organizao.

Nos dias atuais, a biblioteca foi incorporada aos projetos de sistemas de informao empresariais. Os quadros de pessoal responsveis pela informao esto sendo consideravelmente transformados, incorporando atividades que fogem um pouco das que normalmente os bibliotecrios e os analistas de sistemas devem realizar. Esses novos profissionais tero que agregar valor s informaes fornecidas aos usurios e iro desempenhar funes adicionais, alm das funes tradicionais da rea entre eles condensar, contextualizar, aconselhar o melhor estilo e escolher os meios corretos de apresentao da informao.

A respeito disso, DAVENPORT e PRUSAK (1996, p. 450) observavam, j em 1996, que as empresas no podem depender apenas da rede de informao como o nico veculo de acesso informao corporativa. Os bibliotecrios precisam ser criativos para prepararem produtos e servios que ajudem os funcionrios diante da necessidade de informao. Isso envolve, por exemplo, promoo de seminrios e palestras, CD-ROMs, boletins, comunicao atravs do canal de udio ou vdeo interno.

Diante dessa realidade, as equipes de informao precisam pensar em seus produtos e servios. O profissional envolvido no trabalho de disseminao da informao deve pensar nas seguintes caractersticas: exatido, oportunidade, acessibilidade, envolvimento (a informao como sendo algo til para algum),

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aplicabilidade, escassez (a informao rara, normalmente, bastante valiosa), condensao, contextualizao e apresentao.

Acerca desse assunto, BEUREN (2000, p. 45) comenta que

o valor da informao e, por conseguinte, a solidez das decises, pode ser afetado pela qualidade da mesma. Infelizmente, esta qualidade falta ou deficiente em muitas empresas, conduzindo os gestores a no tomarem as melhores decises. Por sua vez, as informaes podem ser consideradas de qualidade quando so relevantes, precisas, acessveis, concisas, claras, quantificveis e consistentes.

As grandes organizaes utilizam redes de trabalho como a principal alternativa para comunicao e disseminao de informao. A principal caracterstica desse modelo a forte presena das redes de computadores interligando pessoas, departamentos, fontes de informao e entidades externas, como bases de dados e a prpria Internet.

Muitas empresas que adotaram esse modelo colocam a biblioteca como uma rede virtual de informao. Atravs de aplicativos (um dos mais populares o Lotus Notes), qualquer funcionrio pode recorrer ao servio de informao, diretamente no catlogo on-line ou acervo digital ou por solicitao de pesquisa atravs de mensagem eletrnica via rede.

No entanto, o modelo de rede de trabalho descentraliza o papel do material bibliogrfico tradicional, composto por livros e documentos tcnicos, o que gera certo desconforto aos bibliotecrios.

Esse relativo desprezo ao valor dos livros disponveis nas estantes das bibliotecas cria, em alguns casos, a idia de que a organizao no necessita gastar dinheiro e espao fsico para manter uma biblioteca, uma vez que os recursos informatizados so, supostamente, suficientes para atender s necessidades. Por isso, o bibliotecrio precisa desmistificar a viso de si, como profissional dos livros para se

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destacar como o profissional que realmente deve ser, atendendo as necessidades de informao dos usurios.

Sobre essa implicao de um novo relacionamento entre bibliotecrios e ambiente empresarial, DAVENPORT e PRUSAK (1996, p. 453) falam de oito premissas bsicas para que os profissionais da informao possam desempenhar eficientemente os seus trabalhos nas organizaes:

sair da biblioteca e conhecer o negcio da empresa; avaliar constantemente as necessidades de informao e quem necessita de

informao depois, ajudar essas pessoas a obter a informao; focar em uma variedade de mdia (formatos) e ficar atento s tendncias tecnolgicas de amanh (atualizao); desenvolver uma relao com o pessoal responsvel pelo sistema de informao da empresa; no se influenciar pela idia de que a tecnologia ir substituir o trabalho humano de fornecer informao (a tecnologia s facilita ou enriquece essa atividade); desenvolver a arquitetura de informao; trabalhar com fontes externas para desenvolver veculos de informao (distribuio) mais eficientes; enfatizar o uso de materiais de fontes externas.

Como se sabe, em relao a qualquer outro profissional que pode ser encontrado nas empresas, o bibliotecrio aquele que consegue com maior facilidade obter fontes de informao (sua formao acadmica apropriada para desempenho dessa atividade). O foco desses profissionais no particularmente na tecnologia ou nos sistemas de informao, mas na informao em si.

Portanto, os bibliotecrios tm o perfil para abandonar definitivamente o nvel mais tcnico da estrutura hierrquica para assumir uma posio de maior importncia, destituindo-os de seu antigo esteretipo ligado basicamente s estantes

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e livros, levando-os para uma funo mais estratgica e para o suprimento das necessidades informacionais dos negcios da organizao.

MARCHIORI (2002, p. 75) apresenta tambm uma relao de conhecimentos e habilidades que devem estar presentes no profissional que tenha a ambio de trabalhar com a gesto integral dos recursos de informao das organizaes:

habilidade para fazer o mapeamento, planejamento e estruturao de unidades, pessoas e fluxos de informao;

conhecimentos de teorias de comunicao; gerenciamento de sistemas de controle da informao; anlise de sistemas de informao; noes de gerenciamento de recursos humanos e coordenao de equipes; controle de oramentos; conhecimentos de marketing empresarial; tica social e legal.

Sob o ponto de vista de MARCHIORI (2002, p. 77)

O Gestor de Informao (...) exerce suas atividades em um mbito razoavelmente controlado, identificado pela necessidade de gerenciar um recurso de informao que pode ser mais ou menos complicado, de acordo com a natureza do sistema, produto, servio e/ou atividade de informao envolvida; dos canais e da estrutura de conectividade (...) disponveis na fonte e do receptor; e das habilidades tecnolgicas, gerenciais e de medio (...) que o profissional possa oferecer a indivduos e grupos, dentro e fora das organizaes.

As instituies acadmicas, no intuito de suprir a carncia de contedos para formao de profissionais com o perfil de gestor de informao empresarial, esto buscando mudanas em seus currculos. Muitas at oferecem opes de especializao voltadas para o trabalho em organizaes empresariais. Entretanto, importante lembrar que muitos desses cursos no so reconhecidos pelos Conselhos Regionais de Biblioteconomia, o que gera certa dvida em relao certificao dos

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alunos desses cursos como profissionais bibliotecrios. Essa polmica, embora no seja objeto dessa monografia, mostra a preocupao das escolas em acompanharem os movimentos do mercado de trabalho.

Nota-se, tambm, que vem crescendo a oferta de eventos que objetivam a atualizao na rea. Seminrios, palestras e workshops voltados para o pblico com formao em Biblioteconomia e Cincia da Informao esto se tornando comuns nos ltimos anos.

Por outro lado, o bibliotecrio no visto, por muitos, com o perfil ideal para assumir o papel de gestor de informao. Esse papel, em muitos casos, atribudo a outras carreiras. Esse fato pode ser observado em algumas empresas que contratam profissionais de outras reas principalmente engenheiros, economistas e administradores para atuarem com atividades referentes ao trabalho com a informao.

Ainda existe a tendncia forte, por parte de alunos, de pessoas de fora da rea e pessoas ligadas administrao de empresas, de acreditar que o bibliotecrio somente atua com livros, bibliotecas e emprstimos ao usurio. DAVENPORT e PRUSAK (1996, p. 448) explicam que a formao em Biblioteconomia ou Cincia da Informao no voltada para os negcios ou para a atividade empresarial, mesmo com a popularizao e a influncia da informtica na rea. A formao desse profissional voltada para o lado mais tcnico, orientado para o gerenciamento da informao. Tecnicamente dizer que o bibliotecrio s olha para a atividade de coletar, categorizar e armazenar informao.

No entanto, essa deficincia em perceber um caminho profissional nas organizaes no culpa somente dos profissionais da informao. Muitos administradores e gerentes no acreditam no potencial do bibliotecrio. E por isso contratam profissionais de outras reas, embora a formao e experincia desses profissionais no sejam voltadas exatamente para a atividade.

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Logo, existe ainda um caminho a ser trilhado para que o profissional da informao venha a ser valorizado, no s no campo empresarial, mas em todos os demais bibliotecrios de bibliotecas infantis, escolares, universitrias,

governamentais, centros de informao especializados, bibliotecas digitais, etc.

Para isso, algumas instituies de ensino esto se reunindo e discutindo as suas estruturas curriculares de modo a adequarem a formao dos novos profissionais s exigncias do mercado de trabalho. No entanto, importante tambm que os profissionais se dediquem e se empenhem em desenvolver trabalho para demonstrar o valor e a importncia do profissional da informao para as organizaes em que trabalham, e para a sociedade, direta ou indiretamente.

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8. CONSIDERAES FINAIS
Este trabalho teve como motivao, em primeiro lugar, tornar alguns conceitos sobre o trabalho com informao menos nebulosos. Conceitos, alis, que nos ltimos anos emergiram ou conquistaram maior grau de importncia nas discusses de diversas reas. Por isso mesmo, trabalhos, publicaes, peridicos, cursos e eventos sobre o papel estratgico da informao e do conhecimento se tornaram mais comuns.

Toda essa discusso, principalmente em trabalhos monogrficos que surgem em nmero cada vez maior nas prateleiras das livrarias e bibliotecas universitrias, gera maior heterogeneidade de pontos de vista particulares a cada autor sobre os assuntos aqui apresentados. No h um consenso ou uma viso nica sobre o conceito de Gesto da Informao ou sobre o conceito de Gesto do Conhecimento.

No significa que os entendimentos sobre os conceitos sejam radicalmente divergentes, mas percebeu-se que cada autor tem uma maneira de expor suas idias sobre o tema. Esse fato pode ser observado, por exemplo, na quantidade de conceitos primrios levantados, como os conceitos de informao, conhecimento e Gesto do Conhecimento, entre outros.

No entanto, uma evidncia que pde ser constatada que existem ligaes bem definidas entre as atividades de Gesto de Informao, Gesto de Documentos, Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva. De modo geral, pode-se dizer que uma atividade depende da outra para existir, ou para que funcione de maneira eficiente.

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Gesto da Informao x Gesto de Documentos

Fazer a Gesto de Documentos no necessariamente abrange toda a gama de informao existente nas organizaes. Basta pensar na informao que circula sem registro, como as conversas informais na hora do cafezinho, palestras e outras atividades que no so registradas formalmente, alm da informao presente no suporte digital. Esse tipo de transferncia de informao est sendo bastante valorizado nas empresas, uma vez que as pessoas se sentem mais vontade nesses momentos para compartilhar o seu conhecimento tcito.

A Gesto de Documentos pode ser vista como a tpica funo do bibliotecrio. Ou seja, identificar contedos importantes para a organizao, adquirir material, criar acervo e fazer o controle de acesso ao material. No aspecto tecnolgico, temos os documentos eletrnicos que necessitam de uma outra abordagem, j que no compartilham de todas as caractersticas dos documentos tradicionais, mas que so igualmente importantes para compor as fontes de informao necessrias para a organizao.

Alm disso, documentos eletrnicos se proliferam rapidamente. As tecnologias de informao facilitam a sua criao e disseminao por meios que, s vezes, so muito difceis de administrar adequadamente. Qualquer funcionrio pode acessar uma pgina na Internet ou enviar qualquer tipo de informao atravs de seu e-mail profissional.

Para resolver parte desse problema, muitas empresas instalam softwares de GED (Gesto Eletrnica de Documentos) para controlar qualquer tipo de acesso aos documentos eletrnicos compartilhados por uma organizao. Outras, estabelecem regras de uso de e-mail e, at mesmo, checam o contedo de mensagens que julguem suspeitas. Mas esse fato leva a uma discusso ampla no campo da tica e da privacidade.

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A Gesto da Informao, por sua vez, uma atividade mais ampla e que no se limita apenas ao controle informacional, pois envolve outras reas e aspectos da empresa para que a informao circule da melhor maneira. uma atividade estratgica, diferentemente da Gesto de Documentos que tem um perfil mais tcnico. A Gesto da Informao engloba quatro grandes etapas:

determinao das necessidades informacionais da organizao identificao de fontes de informao disseminao da informao anlise do uso da informao (avaliao)

Ela deve envolver grupos que captam informao, a cultura organizacional para transferncia da informao entre os funcionrios e departamentos (esprito de compartilhamento de informaes citado por DAVENPORT) e a estrutura tecnolgica da organizao (redes informatizadas).

Apesar de certas definies da rea de Biblioteconomia sugerirem a noo de documento como a informao em suporte tangvel, a Gesto de Documentos no igual a Gesto da Informao contudo, a Gesto de Documentos est inserida na Gesto da Informao.

Resumindo:
Gesto de Documentos Perfil tcnico desenvolvido por um departamento ou grupo dentro da organizao Trabalha basicamente com informaes registradas em algum tipo de suporte, fsico ou eletrnico O sucesso depende do grupo que coordena as atividades da biblioteca ou centro de informao Gesto da Informao Perfil estratgico planejado pela alta administrao e desenvolvido por todos que faam uso da informao na organizao Trabalha com todas as informaes, formalmente registradas ou no O sucesso depende da maioria dos funcionrios e da cultura organizacional

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Gesto da Informao x Gesto do Conhecimento

Em muitas situaes, as pessoas no sabem diferenciar informao e conhecimento. Por exemplo, enviar artigos e programao de eventos de interesse de um grupo da organizao promover a Gesto de Informao ou de Conhecimento? Ou possuir uma relao de contatos de especialistas uma informao ou um conhecimento?

De acordo com as definies apresentadas para a Gesto do Conhecimento e Gesto da Informao, pode-se concluir que ambos os exemplos se encaixam nas duas atividades. De fato, a informao que est presente em qualquer tipo de suporte pode ser um conhecimento explcito (conhecimento registrado).

A diferena na Gesto da Informao para a Gesto do Conhecimento est, principalmente, nas formas em que so tratadas. A informao pode ser distribuda por e-mail, relatrios e comunicao interna. Percebe-se, portanto, que a informao normalmente est registrada, exceto nos casos em que ela assume o formato informal, como uma conversa telefnica ou em uma dinmica com os funcionrios.

O conhecimento assume a forma de informao quando disseminado, depois absorvido por uma pessoa (conhecimento adquirido) e repassado novamente em forma de informao. O desenvolvimento do conhecimento uma tarefa de cada indivduo, pois depende de um processamento intelectual. Como as pessoas possuem diferentes patrimnios intelectuais e percepes para determinados assuntos, o conhecimento gerado visto na empresa como um processo de inovao e criatividade. Desse modo, a administrao desse conhecimento serve s empresas como sadas para diversos problemas que se apresentam no seu dia-a-dia.

Em suma, a Gesto da Informao fica caracterizada por ser o motor do fluxo de informao que a empresa necessita para as suas atividades. Ou seja, ela

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determina qual informao a empresa necessita, como deve ser apresentada e disseminada, e para quem essa informao deve ser repassada.

A Gesto do Conhecimento, por sua vez, incentiva o uso da informao, a transferncia de conhecimento em forma de informao (etapa de externalizao do modelo de Nonaka) e a identificao de nichos de conhecimento presentes na organizao.

Resumindo:
Gesto da Informao Orientada para a identificao de fontes de informao e sua disseminao desenvolvido, principalmente, atravs de tecnologias de informao e comunicao Objetiva estabelecer um fluxo ideal das informaes necessrias e seu uso eficaz Gesto do Conhecimento Orientada para o uso qualitativo da informao e compartilhamento do conhecimento desenvolvido, principalmente, atravs do relacionamento entres indivduos e a interao com a informao disponvel Objetiva a atividade intelectual, a inovao e o desenvolvimento do capital intelectual da organizao

Gesto do Conhecimento x Inteligncia Competitiva

A Gesto do Conhecimento basicamente um conjunto de atividades que atingem o ambiente interno. Ou seja, a influncia que exerce fundamentalmente sentida dentro da organizao e pelos seus membros. Embora exista uma presso do ambiente externo que determina certos aspectos do plano estratgico da empresa, a Gesto do Conhecimento desenvolve-se apenas internamente.

A Inteligncia Competitiva, por sua vez, preocupa-se em examinar as atividades do ambiente externo. Pode-se pensar na Inteligncia Competitiva como uma forma de captao de informao estratgica sobre a concorrncia. Esse tipo de informao um bem altamente valorizado, j que determinante para muitas aes e estratgias da organizao.

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Portanto, a Inteligncia Competitiva uma atividade altamente especializada, executada por grupos que tm como objetivo mapear e analisar os passos e a situao de empresas consideradas concorrentes. Alm disso, a Inteligncia Competitiva e a Gesto do Conhecimento so complementares, ambas essenciais para o planejamento estratgico e o desenvolvimento da capacidade de inovao das atividades da organizao. A Inteligncia Competitiva tambm complementa a Gesto da Informao, no que diz respeito coleta de informaes originadas do ambiente externo.

Resumindo:
Gesto do Conhecimento Atividades que resultam em aes no ambiente interno Inteligncia Competitiva Atividades que identificam mudanas e ocorrncias no ambiente externo, especificamente de empresas concorrentes Identifica o acervo intelectual da organizao e Resulta em informaes estratgicas para a objetiva o seu desenvolvimento organizao Como fornecimento de informao essencial para o planejamento estratgico da organizao, podem ser consideradas atividades complementares

Inteligncia Competitiva x Inteligncia Corporativa

Como foi visto, a Inteligncia Competitiva uma competncia que as empresas buscam desenvolver para identificar armadilhas, antecipar acontecimentos e definir estratgias para anular os efeitos da concorrncia.

A Inteligncia Corporativa pode ser vista como todo o acervo informacional e intelectual que de posse da organizao. Envolve produtos e tecnologias que a organizao detm: marcas, acervo informacional e base intelectual humana. A base intelectual pode ser desenvolvida principalmente por meio da aprendizagem organizacional (o conjunto do desenvolvimento dos grupos).

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O bibliotecrio nas empresas

Para uma organizao que trabalha essencialmente com informao, difcil imaginar a ausncia de um profissional que identifique e controle o acesso a fontes de informao que sejam necessrias para a execuo dos trabalhos. Por formao, o bibliotecrio deveria assumir essa posio, j que no h nenhum profissional teoricamente mais preparado para a funo.

No entanto, a realidade um pouco diferente. Por descrdito ou desconhecimento do papel do bibliotecrio, muitas empresas contratam outros profissionais para assumir o cargo de gerente de informao. Esses profissionais, geralmente, esto ligados, por sua formao acadmica, aos negcios da empresa. Por exemplo, economistas ou engenheiros so contratados porque quem os contrata acredita que esto mais habilitados a lidar com informaes e termos da rea. Porm, um equvoco, pois preciso conhecer mais que o contedo das informaes, tornando necessrio o domnio de tcnicas e ferramentas para adquirir, organizar, tratar, dispor e disseminar de forma adequada para possibilitar o acesso fsico ou virtual ao usurio potencial. Como muitos desses profissionais no esto preparados para isso, a deciso de contratar profissionais no capacitados adequadamente para o exerccio dessas atividades leva as organizaes a adotarem solues provisrias e que algumas vezes permanecem como definitivas.

Outro problema que se apresenta so as equipes que so muito pequenas em muitos casos, a organizao conta com um funcionrio apenas. Nem sempre se consegue realizar um trabalho eficaz nesse ambiente. Basta imaginar o volume de informao que uma empresa, mesmo pequena, tem disposio e aquelas que ela demanda para suas atividades. Alm disso, muitas empresas contratam estagirios para desempenharem a funo que deveria ser exercida por um profissional com curso superior. Esses aprendizes no tm, geralmente, a experincia requerida e so utilizados como mo-de-obra barata.

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Portanto, percebeu-se que muitas organizaes sabem da necessidade da administrao dos recursos informacionais, mas muitas no esto preparadas para desempenhar tais atividades ou no sabem como implement-las e tambm no contratam profissionais adequados.

Como foi observado no trabalho, a biblioteca ou qualquer outra unidade de informao desempenha uma funo fundamental em empresas que necessitam de informao. Uma consultoria, por exemplo, no existiria sem a administrao correta da informao. E essa administrao no depende exclusivamente de modernos softwares ou uma rede de computadores. Pessoas que saibam lidar com esse insumo que devem atuar dentro desse sistema.

Entretanto, no basta ter os conhecimentos tcnicos adquiridos no curso de Biblioteconomia. Faz-se necessrio que o profissional que queira trabalhar com informao de empresas pense nas caractersticas ideais apresentadas por Davenport e Prusak( 6 ). Interao com os funcionrios, um pouco de conhecimento dos negcios, atualizao com as novidades em TI e atitude proativa, entre outros, so qualidades que devem ser desenvolvidas pelo profissional.

Talvez seja por isso que muitos cursos de graduao estejam atualizando seus currculos com disciplinas e contedos relacionados com informao em empresas.

Enfim, o aspecto positivo observado na literatura que o bibliotecrio est apto a exercer a sua verdadeira funo nas empresas, como gestor de recursos informacionais documentos e informao. Em relao Gesto do Conhecimento e Inteligncia Competitiva, sua funo complementar a de outros profissionais, desempenhando um papel s vezes de mediador entre fontes e usurios , s vezes de integrador das facilidades e dos recursos informacionais, mas principalmente de analista de contedo, que organiza, trata e cria formas de representao desses

Essas caractersticas esto listadas na pgina 83.

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contedos de forma mais adequada s condies de uso requeridas pelos potenciais usurios. Consideraes sobre o tema No so reas totalmente novas. As empresas sempre necessitaram de administrar e controlar informaes. Entretanto, devido idia de estarmos numa sociedade da informao e do conhecimento, temas como Gesto da Informao e do Conhecimento so colocados tona e discutidos.

O objetivo desse trabalho no era estabelecer conceitos conclusivos, uma vez que a questo da informao e do conhecimento pode ser analisada de diferentes ngulos. O que foi apresentado foi apenas uma das vertentes que tratam da problemtica da Gesto da Informao e do Conhecimento. Essas atividades no so exclusivas das organizaes, mas so realizadas em centros de pesquisa, universidades, governo e outros tipos de instituies.

Pretendeu-se, porm, estabelecer uma relao entre as questes de administrao e gesto de informao, documentos e conhecimento e onde cada uma dessas atividades estaria localizada numa organizao. bvio que nem todas as organizaes estruturam essas atividades de maneiras idnticas, ou as realizam de fato.

O importante nessa pesquisa foi realmente apresentar a organizao e a dinmica da informao e do conhecimento. Por conseguinte, j que trabalho natural do bibliotecrio no controle dos recursos informacionais das instituies, tambm foi importante levantar o tema sobre a funo desse profissional nas empresas. Foi apresentado o que necessrio para que ele atue como gestor, mas de fato no se sabe ao certo se o bibliotecrio est sendo preparado para tal. Uma pesquisa mais detalhada sobre esse aspecto poderia revelar a realidade de quem trabalha com informao empresarial.

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De qualquer modo, o gestor da informao e do conhecimento, para se manter no presente e ter boas perspectivas para o futuro, deve sempre pensar na informao como um recurso inestimvel. Isto implica um envolvimento consistente, permanente e criativo na estruturao de atividades para identificao de fontes confiveis de informao e sua obteno, tratamento e utilizao, para que grupos e indivduos possam desempenhar suas atividades com base em informao com valor agregado.

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