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Apostila Gestão de Cargos e Salarios - Estácio de Sá
Apostila Gestão de Cargos e Salarios - Estácio de Sá
Apostila Gestão de Cargos e Salarios - Estácio de Sá
Ago / 2006
Carlos Seabra
PLANOS de CLASSIFICAÇÃO de
CARGOS & SALÁRIOS
Análise da Classificação
estrutura atual dos cargos
Avaliação de
Estimativa Cargos
Política de Direta (fixa e variável)
preliminar de Benefícios
Remuneração
funções
Levantamento
de funções Mix de Programas
Estrutura de
Remuneração de
Salários
Variável Benefícios
Análise de
funções Política de
Movimentação
Salarial
Definição dos
Programas
Descrição de
cargos Implantação
PCCS
Implantação dos
programas
Enquadramento
Funcional e
Salarial
Justificativa:
Dentre as modernas técnicas de administração de Recursos Humanos, aquelas empregadas
no PCS são, sem dúvida, de utilidade prioritária em relação às demais. A seleção, o
recrutamento, a avaliação de desempenho, o treinamento e o desenvolvimento de pessoal
encontram no PCS a fonte de informações que lhes permitirá o ajustamento de seus
processos e a integração de suas atividades a uma moderna gestão nessa área.
Objetivo:
Destacamos a seguir os objetivos mais significativos que o PCS pretende alcançar:
Identificar postos de trabalho e levantar funções com objetivo de redefinir o
funcionograma pertinente às atividades desenvolvidas na empresa;
Definir escalas salariais, a partir das descrições dos cargos, com base na avaliação e em
pesquisas tecnicamente válidas, que assegurem compensação salarial de acordo com as
diferentes funções e competências;
Desenvolver mecanismos que garantam a competitividade dos salários com os de
empresas congêneres, contribuindo para atrair candidatos e estimular a motivação
daqueles que já pertencem ao quadro de funcionários;
Estabelecer e manter normas e critérios de remuneração justos e eqüitativos, de forma
a estimular a produtividade e a busca de permanente desenvolvimento profissional; e
Subsidiar a implantação dos demais sub-projetos que compõe a “Gestão Integrada
de Remuneração – GIR”.
Remuneração Estratégica
Mercado
de
Trabalho
Etapas Básicas para Implantação do PCS
Visão geral da Nesta fase o profissional deve entender a Organização, a estrutura
Organização hierárquica vigente, a interface entre os diversos segmentos, normas e
(estruturas, procedimentos internos.
hierarquias,
interfaces e afins)
1
O sistema de pontos é um dos vários sistemas de avaliação de cargos. Outros métodos, são: Escalonamento,
Comparação Binária, Comparação por Fatores, entre outros.
2
O sistema de pontos (point system) foi criado em 1925 por Merril Lot, constituindo-se como o mais flexível e antigo
sistema de avaliação de cargos quantitativo.
Pesquisa de Pesquisas de remuneração são ferramentas importantes no processo de
Remuneração gestão de RH, particularmente quanto aos aspectos ligados à
administração salarial, de benefícios e de remuneração variável.
A pesquisa pode gerar informações sobre o preço médio3 de mercado de
cada cargo (ou posição) num determinado mercado. Os resultados de
uma pesquisa podem, ainda, influenciar ou determinar4 o posicionamento
do cargo na estrutura da Empresa. Há Empresas que possuem planos de
cargos e salários mas não se utilizam de processos formais de avaliação
de cargos, entendendo que o valor do cargo no mercado (média salarial =
preço) é, por si só, orientador do posicionamento do cargo na estrutura,
tão logo seja definida a política de salários.
Classificação dos Processo através do qual buscamos grupar, em classes salariais, cargos
Cargos com valor relativo aproximado. Em algumas Organizações adota-se
outras nomenclaturas, entre elas: grupo salarial, categoria salarial e
classificação salarial.
3
?
A fase destinada à pesquisa salarial é, normalmente, uma parte complexa e que demanda tempo maior para sua
conclusão. A pesquisa de salários (ou de remuneração, de uma forma geral) envolve a definição do mercado a ser
pesquisado, a seleção das empresas, o convide para que tais empresas participem da pesquisa, a coleta, análise e
tabulação dos dados, a análise dos resultados, a resposta para as empresas e o ajuste das curvas salariais e providências
afins.
4
?
O termo market pricing vem sendo utilizado para designar que o mais importante para uma empresa é o valor do cargo
dentro de um determinado mercado, e não o seu valor interno simplesmente.
Política agressiva: quando a média salarial de mercado está
posicionada no ponto inicial da faixa salarial;
LEVANTAMENTO DE FUNÇÕES
Nome do funcionário:
Informe a seguir, em poucas linhas, o principal objetivo do seu cargo (sua função principal).
Descreva cada uma de suas tarefas, por ordem de importância, respondendo às perguntas: O que faz? ( inicie com verbo no infinitivo);
Como faz? (inicie com verbo no gerúndio) e Para que faz? ( inicie com uma expressão ou verbo no gerúndio). Ao lado de cada parágrafo
descritivo de suas tarefas, indique o tempo previsto para sua realização.
Informe, a seguir, os requisitos básicos para o exercício de suas funções ou desenvolvimento de suas atividades. Não informe os seus
dados, mas sim aqueles que – no seu entendimento – deveriam ser considerados como o “mínimo necessário” para realização do seu
trabalho com certo nível de autonomia.
Informe a seguir as Habilidades ( cursos ou conhecimentos adicionais) que, no seu entendimento, são básicos ou imprescindíveis para o
seu trabalho.
Informe a seguir as Competências ( aspectos atitudinais / comportamentais) que, no seu entendimento, são básicos ou imprescindíveis
para o seu trabalho.
Qual a parte mais complexa do trabalho desenvolvido por você? Por que motivo tal atividade é considerada complexa?
FUNÇÃO de LIDERANÇA: Caso você desenvolva coordenação ou liderança formal de uma equipe de trabalho, preencha os dados a
seguir.
Informe a seguir outras informações que, no seu entendimento, deveriam ser analisadas para melhor compreensão do seu cargo /
atividades.
DESCRIÇÕES de CARGO
Origem, Aplicação, Desafios & Limitações
A burocracia tem sido mãe de muitas atrocidades cometidas no dia-a-dia de nossas Empresas. Uma
determinada estória nos ajuda a representar bem o que estamos dizendo: Havia em uma certa
região, um grande zoológico, no qual, há muitas décadas, reinou um famoso Leão, responsável por
atrair visitantes, jornalistas e muita curiosidade. Isso, é claro, foi há muito tempo. Nos últimos
anos, contam os freqüentadores mais assíduos, o tal leão já não era mais como antes: Dormia de
manhã e de tarde tendo as moscas como suas companheiras. O público foi caindo e o Zoológico
não faturava mais como no passado. Num belo dia, o diretor mandou buscar em uma cidade
distante, um outro leão; novo, dinâmico, feroz, que logo começou a encantar os (poucos)
freqüentadores e a atrair novamente muitos visitantes e jornalistas. Todos queriam ver o tal leão e
conhecer sua coragem e vigor físico. Esse sim é um leão, me disse a dona Zuleide, encarregada do
almoxarifado.
Um fato, contudo, intrigava o leão novo: Ele atraia visitantes, repórteres, muitos curiosos, mas, no
final do dia, só comia bananas. Como pode? Indagou o leão novo ao Leão antigo. Eu me esforço,
dou tudo de mim, sou a atração do pedaço mas só como bananas! Você dorme o dia inteiro,
ninguém o visita nem se interessa e é filé todos os dias!? Como pode?
O leão antigo do zoológico, no auge de sua experiência, disse ao Leão novo: Fique calmo, amigo.
É assim mesmo. Como no quadro de lotação do zoológico só havia uma vaga de leão, você foi
enquadrado como macaco.
Você pode até nunca ter ouvido essa história, mas certamente tem algum amigo cujo cargo não
representa muito bem as funções que executa, não é mesmo? Assim, o papel da descrição de cargos
é o de servir de instrumento capaz de fornecer referências sobre os principais objetivos dos diversos
cargos, sem a pretensão de substituir as chefias na missão de orientar seus subordinados na busca do
alcance de resultados. Quando as funções e /ou os objetivos (conforme o nível de detalhamento
desejado) do trabalho de um funcionário não estão - de certa forma - previstos ou especificados em
uma descrição, há uma maior probabilidade de encontrarmos desvios ou disfunções. A estória do
leão representa esta última (disfunção). A diferença entre desvio e disfunção é de que no primeiro
caso (desvio) o indivíduo mantém-se vinculado a algumas funções compatíveis com seu cargo atual,
mas desvia-se regularmente para funções previstas em outros cargos, maiores ou menores que o seu.
Na disfunção, o cargo não corresponde ao conjunto de funções executadas. (como no caso do leão
que executava funções de leão mas tinha o cargo e ganhava como macaco).
O valor relativo de um cargo é determinado pela análise e avaliação de suas funções e requisitos, a
partir da utilização de sistemas e /ou critérios para este fim. Isso é verdadeiro para a maioria dos
cargos de uma organização, mas existe uma parcela de cargos cujo valor é fortemente influenciado
ou determinado pelo know-how ou potencial de seus ocupantes. Isso acontece com mais
freqüência em cargos com um único ocupante, muito embora os sistemas de avaliação aos quais
nos referimos não estejam preparados para avaliar o indivíduo, mas somente o cargo e suas
funções. Ainda que os sistemas existentes não operem nesse sentido, as organizações - de uma
forma geral e através de metodologias próprias - ajustam a classificação de determinados cargos
buscando dar-lhes o peso imposto por seu ocupante. Pode-se fazer isso para cargos executivos ou
técnicos especializados, particularmente, como disse, em funções exercidas por um único
funcionário.
As auditorias de cargo
As auditorias de cargo não são muito usuais, embora sejam muito eficientes em certas
circunstâncias. No caso do leão - por exemplo - uma simples observação local poderia ajudar na
correção do problema. Dependendo do grau de comprometimento do corpo gerencial, talvez não
precisássemos nem da auditoria, pois o chefe daquele setor já teria corrigido o problema há mais
tempo. O que a auditoria de cargos permite é que o Plano de Cargos e Salários – PCS esteja
efetivamente compensando de forma correta, segundo o objetivo proposto a cada funcionário,
através do escopo básico dos cargos que ocupam. O que precisa ficar claro para as organizações, é
que o modelo de compensação é baseado na função versus valor da função, e, sendo assim, a
descrição do cargo (com objetivos, funções e requisitos) representa um pilar importante, senão
vital, para a engrenagem do sistema.
Modelos de Formulário
Vários são os modelos de formulário utilizados pelas empresas para registrarem suas
descrições de cargo.
O modelo ideal será aquele que melhor se adequar às características do trabalho que estaremos
realizando. Deverá contemplar nos seus diversos campos, todo o conjunto de informações
indispensáveis a atender à demanda das demais etapas de implantação do PCS, isto é, deverá
conter, além do texto descritivo, um conjunto de dados que possam servir, posteriormente, por
exemplo, à etapa de avaliação do cargo.
Lembre-se. Um formulário de descrição de cargo é um importante instrumento de gestão
administrativa e, portanto deve ser elaborado de maneira a atender a todas as solicitações que
se fizerem necessárias, de forma clara, consistente e objetiva.
Descrição de Cargo (MODELO A)
TÍTULO DO CARGO DATA CBO:
Promotor de Vendas Mar / 03
DIRETORIA FILIAL
Vendas Rio de Janeiro
SETOR
Vendas
PARTE I - FINALIDADE OU FUNÇÃO PRINCIPAL (NÃO DESCREVA AS FUNÇÕES QUE VOCÊ EXECUTA, MAS AQUILO QUE
CONSTITUI A RAZÃO DA EXISTÊNCIA DO CARGO).
PARTE II - RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS (RELACIONE OS RESULTADOS FINAIS IMPORTANTES QUE O CARGO TEM POR
REALIZAR).
Retirar do ponto de venda produtos fora da validade ou com avaria, solicitando ao cliente que
emita a nota fiscal de devolução para posterior ressarcimento;
Escolaridade: 1° grau
Formação: Não exigida
Experiência: 2 anos
Cursos / Habilidades: Comunicação
Idiomas: Não exigido
PARTE I - FINALIDADE OU FUNÇÃO PRINCIPAL (NÃO DESCREVA AS FUNÇÕES QUE VOCÊ EXECUTA, MAS AQUILO QUE
CONSTITUI A RAZÃO DA EXISTÊNCIA DO CARGO).
O cargo tem como responsabilidade assegurar a gestão dos negócios no âmbito da Filial SP,
incluindo, em tal função, o desenvolvimento e proposição de estratégias e planos de ação, o
acompanhamento da rentabilidade das vendas e o fortalecimento da imagem da Organização e de
seus produtos.
PARTE II - RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS (RELACIONE OS RESULTADOS FINAIS IMPORTANTES QUE O CARGO TEM POR
REALIZAR).
Desenvolver e /ou recomendar e /ou implementar estratégias e /ou planos de ação que assegurem
a rentabilidade das operações comerciais, o fortalecimento da imagem da Organização e de seus
produtos e a satisfação do cliente;
Escolaridade: 3° grau
Formação: Administração de Empresas
Experiência: 7 anos
Cursos / Habilidades: Negociação,avaliação de negócios e tendências
Idiomas: Não exigido
Habilidades Competências
“Junior” / “I” – Cargos que exijam de seus ocupantes formação teórica específica, mas
pouca ou nenhuma experiência em sua fase inicial;
“Pleno” / “II” - Cargos que exijam de seus ocupantes formação teórica específica, além de
experiência, em média, necessária para desenvolver um conjunto de atividades com certa
autonomia e segurança, dentro do seu campo de atuação;
“Sênior” / “III” - Funções que exijam de seus ocupantes, além da formação teórica específica,
experiência que condiga às exigências definidas para as referidas funções, tais como: alto nível de
segurança e excelência para o perfeito domínio da rotina e desenvolvimento de um conjunto de
atividades, inclusive de coordenação e orientação aos demais, dentro de seu campo de atuação,
podendo, também, vir a substituir a chefia nos seus impedimentos.
Assim:
Para funções com Indicativo de Qualificação Profissional “Junior” / “I”, sugere-se inserir no texto
descritivo do cargo, o seguinte parágrafo:
Trabalhar sob supervisão direta e constante, sendo orientado em todas as fases da atividade,
utilizando conhecimentos e/ou experiência suficientes para execução, apenas, das tarefas
mais simples do cargo;
Auxiliar na execução dos serviços Administrativos que estarão sendo realizados nas áreas:
Financeira, Recursos Humanos, Vendas, Informática, Compras, Almoxarifado, Escritório, e no
Sistema de Gestão da Qualidade;
Auxiliar na execução dos serviços burocráticos, tais como a separação e classificação de
documentos e correspondências, transcrição de dados para controle específicos, prestação de
informações aos diversos setores, participação na organização de arquivos e fichários, digitação
de trabalhos diversos, seguindo processos e rotinas estabelecidas, a fim de atender às necessidades
administrativas da sua área de atuação;
Auxiliar na área de Vendas, realizando pesquisa de clientes via telefone, efetuando a pesquisa
pós venda, atender diretamente aos clientes esclarecendo duvidas, dando as informações
solicitadas, informando as datas previstas de entrega de mercadorias;
Auxiliar, quando solicitado, o Auxiliar Administrativo II e o III na execução de suas respectivas
tarefas
Cumprir normas disciplinares e de segurança, higiene e de medicina do trabalho, mantendo sua
área de trabalho limpa e organizada;
Executar outras tarefas correlatas às descritas, desde que de mesma natureza e de equivalentes
graus de complexidade e de responsabilidade, sempre que solicitado pelo superior imediato.
i
Pressupostos da Avaliação centrada nos aspectos intrínsecos
Cada um de nós, ao remunerar alguém por um trabalho, observa aspectos intrínsecos e extrínsecos ao
mesmo. Aspectos intrínsecos podem ser entendidos pelo conjunto de conhecimentos (1) e habilidades (2)
necessários ao exercício das funções, assim como aos riscos (3) e responsabilidades (3) envolvidos.
Tendemos a avaliar - de forma metódica ou não - o trabalho a partir desses elementos, que juntos, formam
os pressupostos da avaliação de cargos. É claro que somente esse julgamento não nos basta para definir um
programa de remuneração, um plano de classificação de cargos e salários ou mesmo a contrapartida pelo
trabalho que - no exemplo acima - nos teria sido prestado. Daí a necessidade de observarmos o valor desse
trabalho no mercado (aspectos extrínsecos) e, a partir de uma análise, decidir o melhor modelo de
pagamento ou o melhor posicionamento (política moderada, passiva ou agressiva) diante dele. Como a
economia não é uma ciência exata, mas sim uma ciência psico-social, como definiu uma vez Ives Gandra,
o valor do trabalho é influenciado pela lei natural da oferta e da procura (1), pelos atributos pessoais (2) do
trabalhador, pelo nível de qualificação, habilidades e responsabilidades envolvidos (3), por pressões
sindicais (4) - redundando ou não em leis (5) - e pelo retorno que fornece ao empreendedor (6).
Aspectos Intrínsecos
ao Cargo
Em função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações modernas, não se pode dizer que
existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos, conforme veremos:
Pessoas podem determinar o valor do cargo, quase que independente da estrutura onde estão alocadas
Pessoas podem ter outros atributos que também agreguem valor ao cargo
Tal aspecto crítico não é significativo para cargos executivos, onde normalmente os requisitos são
mais flexíveis.
A delegação pessoal, por não fazer parte do escopo do cargo, não deve ser considerada em sua
avaliação e classificação
O valor do trabalho está no que é efetivamente realizado e não no que teoricamente deveria ser feito
iii
iv
vi
Se você colocar os pés em uma geladeira e, simultaneamente, as mãos no fogão, é possível que
afirmem que, em média, você está morno. Assim são tratadas, possivelmente, muitas
pesquisas, para os mais variados fins. Se pesquisas servem para orientar o administrador,
podem também servir para criar confusões e falsas expectativas. Um determinado jornal, há
tempos atrás, publicou uma página inteira intitulada “Pesquisa Salarial”, sem qualquer
referência sobre o “mercado” pesquisado ou mesmo sobre os critérios estatísticos utilizados.
Sem a fonte das informações e sem as referências sobre o tratamento dado aos números, aquela
página inteira não servia para coisa alguma, a não ser para criar muitas confusões. Quando os
editores foram questionados sobre os aspectos técnicos utilizados, informaram que os dados
salariais eram provenientes dos anúncios colocados nos classificados daquele jornal, como se
os salários oferecidos por alguma empresa pudesse ajudar alguém a entender a tal “tendência”
de mercado. Vejam: vamos imaginar que uma determinada Organização tente contratar um
advogado por R$100,00, ou um salário-mínimo. Parece um exemplo absurdo mas ele nos
ajuda a compreender a metodologia utilizada. Pois bem, os R$100,00 iriam influenciar na
média aritmética (simples), ainda que circunstancialmente este valor não servisse para
contratar nem um estagiário em direito. Se o coletor dos dados julgasse que a empresa que
publicou aquele anúncio era de grande porte, tascava lá, como “Advogado”, Empresa de
Grande Porte, Média “X” reais. Na segunda ou terceira publicação dessa pesquisa já se
registrava a fonte, ainda que não adequada às organizações, conforme já comentado. Tempos
Embora não fosse o objetivo do modelo por pontos (nas diversas metodologias que surgiram a partir
da década de 50), muitos trabalhos de avaliação e classificação foram entregues aos profissionais de
AC&S, como se estes pudessem definir a posição dos cargos ou mesmo seus padrões de
remuneração baseados no tal conjunto de fatores necessariamente frios e quase precisos
normalmente encontrados no Sistema de Pontos - já citado - no método de Comparação por Fatores,
Hay System, Hoyler System e Guideline. O aspecto quase científico de tais metodologias foi
determinante para dar credibilidade à organização interna dos cargos, mas ao mesmo tempo criou a
impressão de que o segmento de AC&S poderia ser autônomo o suficiente para decidir -
unilateralmente - sobre o valor interno dos cargos.
Os Principais Fatores dos Sistemas Quantitativos
depois uma importante consultoria assumiu o controle dos trabalhos, mas isso durou pouco
tempo e a coluna deixou de ser editada, para maior tranqüilidade dos administradores de
salários que, possivelmente, gastavam muitas horas tentando explicar o comportamento
daqueles números.
Outros jornais, e pelo Brasil inteiro, publicam pesquisas com certa regularidade, atraindo
curiosos, interessados no assunto e profissionais desatentos. Você encontra com facilidade que
a média geral de mercado para o cargo de Assessor Técnico é de R$ 450,01. Para as empresas
de grande porte, e segundo a tal pesquisa, esse valor pode subir para R$ 1.534,56. Em
Organizações de pequeno porte esse valor pode subir ainda mais. Algumas jornais,
continuando esse exemplo, publicam informações adicionais, como o “menor salário pago” é
igual a R$ 200,00 e o “maior salário pago” é igual a R$ 3.500,00, além de alguns outros dados
pouco expressivos. Mas o que quer dizer “assessor técnico”? Quais são as funções desse cargo
e o que justificaria uma variação de aproximadamente 1.650,00% entre o maior e menor
salário? Quais os procedimentos estatísticos utilizados? Qual a fonte das informações? Qual
o critério para definir o que é considerado “pequeno”, “médio” e “grande” porte? São
perguntas relativamente simples de serem respondidas para quem tem realmente o desejo de
informar.
Em alguns casos já se encontrou também médias inferiores ao salário-mínimo vigente no país
ou ainda inferiores aos salários definidos em acordos sindicais (já que não mais existem
salários profissionais definidos em lei e/ou indexados ao salário-mínimo). No caso dos salários
frutos de instrumentos coletivos ainda pode-se compreender a presença de médias salariais
inferiores. Mas e quanto ao salário-mínimo?
Consultando uma Pesquisa Salarial realizada por terceiros
Não é aconselhável tomar como referência uma pesquisa salarial desfocada das necessidades
de sua empresa, ainda que tais pesquisas tenham sido realizadas criteriosamente por outras
Organizações ou por Consultorias. Tanto uma como a outra focaram estruturas, níveis
hierárquicos, funções, cargos etc. próprios dos interesses de quem as financiou. As pesquisas
realizadas de forma personalizada, pela própria Empresa trazem do “mercado” referências
válidas para apoiar a revisão de políticas salariais ou programas de compensação como um
todo. A própria expressão “mercado” representa uma visão particular de cada empresa, pois
trata-se de um “painel” formado por Organizações que, segundo determinadas características,
se parecerem com a nossa ou para ela funcionam como referência. É como se eu tomasse
como base algumas pessoas, cujas características pessoais ou tipo de vida, fossem por mim
consideradas importantes. Nesta hipótese essas pessoas seriam referências para mim e
possivelmente nada serviriam para o leitor. Assim sendo, a expressão “mercado”, para a
AC&S, representa uma coisa volátil e, como entidade autônoma, inexistente. Cada
Organização deve analisar os “amigos” que gostaria de tomar como referência, conciliando
variáveis como segmento de mercado (a), ramo de atividade (b), porte (c), origem do capital
(d), modelo e/ou recursos de gestão (e), área e/ou dispersão geográfica (f) etc. Pode ainda
Os tais fatores determinantes imaginados por Lott representavam um conjunto de 30 a 50, muitos
dos quais superpostos. Atualmente encontramos metodologias de avaliação por pontos amparadas
por 8 ou 12 fatores, embora os mesmos possam ser apresentados isoladamente, combinados entre si
ou com graus de representatividade variável conforme as características dos cargos e dos métodos de
avaliação utilizados:
Escolaridade (1) Mesmo de certo modo De uma forma geral é Com a queda do
ou, quando incorreto, este fator é um fator aplicável nível de ensino
combinado normalmente a qualquer cargo tem ocorrido
com alguns denominado de uma pressão
outros fatores, “instrução”. para o aumento
Know How (2) do grau de
Seu objetivo é avaliar os escolaridade dos
cargos de acordo com cargos, mesmo
o nível de escolaridade para atividades
necessário. Quanto pouco
maior for este nível complexas.
maior é a possibilidade
de o cargo possuir uma
maior classificação.
Principais recomendações:
Experiência Avalia os cargos de acordo Embora também seja O tempo médio
com o “tempo um fator aplicável padrão de
cronológico” de a todos os cargos aprendizado não
experiência necessário da organização, reflete o tempo
ao exercício das possui mais de cada
funções do cargo. representatividade indivíduo, em
Assim como os demais junto aos cargos função de
fatores, não está técnicos e habilidades,
relacionado ao tempo operacionais. interesses etc.
de experiência do
ocupante ou do Cargos com baixa De outra forma, estar
candidato ao cargo, instrução são a mais ou menos
mas sim ao tempo compensados pela tempo em uma
teoricamente experiência atividade nem
necessário para que sempre
alguém possa executar significará mais
determinadas funções ou menos
com bom nível de “experiência”.
autonomia.
Os cargos a serem pesquisados influenciarão boa parte das variáveis acima: Cargos
operacionais, por exemplo, devem ser pesquisados em empresas próximas, no âmbito de uma
cidade ou em cidades vizinhas, ao contrário do que pode ocorrer com cargos gerenciais de 1a
linha ou 2a linha. Cargos operacionais estão presos à geografia da cidade, enquanto que as
gerências citadas podem deslocar-se de um Estado para o outro mais facilmente. Cargos
técnicos / profissionais formam um meio-termo, podendo ou não, dependendo do tipo de
especialização ou segmento profissional, ter característica mais ou menos nômade. De
qualquer forma, a escolha das empresas que serão pesquisadas depende da seleção dos cargos
que comporão a pesquisa (cargos-chave).
· A coleta dos dados deve ser realizada criteriosamente, conforme a metodologia que vier a ser
adotada. Cada posto de trabalho deve ser exaustivamente discutivo, particularmente se
envolver cargos de chefia. Informações como “nível de subordinação”, “autonomia de ação”,
“objetivos a atingir”, “requisitos básicos”, “áreas ou funções subordinadas”, “abrangência
geográfica da função” etc., auxiliam na melhor comparação.
· O resultado de toda pesquisa deve ser apresentado às Empresas pesquisadas, com todas as
preocupações técnicas citadas. Dentro do rol das preocupações está o de não revelar que os
dados 1, 2 ou 3 são da Empresa A, B ou C. Essa preocupação pode fazer com que o sistema de
tabulação despreze dados com freqüência total igual ou inferior a 2 ou superior a 30.
Uma vez definido o painel ou mercado, é recomendável mantê-lo para outras pesquisas ou
acompanhamento periódico. Isso será importante por dois motivos básicos:
Riscos Enquanto o fator É um outro fator Em determinadas
anterior está típico de cargos circunstâncias
centrado na operacionais. o risco não é
segurança de outras somente
pessoas, o fator inerente ao
“riscos” avalia o trabalho, mas
grau de exposição a determinado
que o ocupante do pelas condições
cargo está sujeito do ambiente.
pelo exercício de
1.Análise da evolução: Ter um histórico de cada pesquisa, permite (sobretudo com o
equilíbrio da economia do País) uma análise comparativa de diversos períodos quanto a relação
da pesquisadora com o mercado do qual faz parte. Isso ajuda no planejamento e execução dos
planos de curto, médio ou longo prazos no tocante à administração salarial;
2.Consistência: Ter um mercado estável pode aumentar a credibilidade dos resultados junto às
gerências da organização, sobretudo se os dados da primeira pesquisa demonstrarem uma
política moderada ou passiva. Alterar com freqüência o painel pode sugerir que a pesquisadora
está se utilizando de um mecanismo para alterar o “comportamento do mercado” como um
todo.
Por fim, é importante também registrar que o salário é a contrapartida básica para compensar o
trabalho, mas não representa a única forma. Assim, uma organização deve analisar os demais
mecanismos de recompensa e reconhecimento, diretos e indiretos.
As tabelas (escalas ou estruturas) salariais podem ser organizadas de diversas formas, conforme a
necessidade de cada empresa.
Faixa livre:
R$ 1.000,00 R$ 1.500,00
A BCDE
80% 90% 100% 110% 120%
A BCDE