FUNDAÇÃO SÃO PAULO

Mantenedora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo

e do Hospital Santa Lucinda

Centro de Ciências Médicas e Biológicas

Hospital Santa Lucinda
 CONCEITUAÇÃO

A Avaliação de Desempenho é um processo

sistemático de apreciação do comportamento do
funcionário frente aos conhecimentos, habilidades
e atitudes considerados indispensáveis ao
desempenho da função.
QUEM GANHA COM A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?

BENEFÍCIOS PARA O FUNCIONÁRIO:

Ele conhecerá quais são os aspectos de
comportamento e de desempenho que o CCMB e
o HSL procuram em seus funcionários; vai
conhecer seus pontos fortes e fracos (segundo a
avaliação de seu superior/gestor); ele pode ainda
fazer uma autoavaliação e uma autocrítica
visando uma autocorreção.
 QUEM GANHA COM A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?

 BENEFÍCIOS PARA A CHEFIA/LIDERANÇA:

Com a avaliação de desempenho do funcionário, o

superior hierárquico poderá propor providências
para melhorar o padrão de desempenho, assim
como fazer com que os mesmos tenham
conhecimento de seu desempenho.
QUEM GANHA COM A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO?

 BENEFÍCIOS PARA O CCMB e HSL:

Identifica a necessidade de reciclagem e/ou

aperfeiçoamento; verifica qual funcionário têm
condições de ser promovido ou transferido; avalia
seu potencial humano a curto, médio e longo
prazos, além de estimular a produtividade,
melhorando o relacionamento no trabalho.
A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PERMITE:

Monitorar os processos de trabalho,

possibilitando melhor atendimento dos seus
resultados e a identificação das deficiências.
Apontar pontos geradores de mudanças ou ações
de melhorias.
Permitir a tomada de decisões pelos fatos e não
somente pela intuição.
 ASPECTOS QUE NÃO PODERÃO SER
CONSIDERADOS, E DEVERÃO SER EVITADOS
NO ACOMPANHAMENTO DE DESEMPENHO:

Acompanhar para descobrir erros, com objetivos de

punir.
Apenas para monitorização, preterindo o enfoque
na melhoria do desempenho.
Identificar características sem associação com as
estratégias da instituição.
OS RESULTADOS DO ACOMPANHAMENTO DE
DESEMPENHO PODEM SER ÚTEIS PARA:

Estimular o aumento da competência e o

crescimento do funcionário.
Base para a política de remuneração individual, que
passará a ser respaldada nos resultados de
desempenho.
Relacionar o desempenho individual às metas da
instituições.
 OUTRAS AÇÕES IMPORTANTES RESULTANTES
DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO :
Manter registro histórico das ações de desenvolvimento que foram
realizadas, permitindo uma análise mais apurada do grau de evolução
alcançado pelo funcionário em questão.
Além dos treinamentos para atuação no trabalho, devem ser
oferecidas orientações específicas, que culminem com o
desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, aliando
ações individuais a serem desenvolvidas e acompanhadas pelos
superiores imediatos.
Aprimorar a forma de utilização dos resultados oriundos da
avaliação, de forma que os envolvidos percebam que existe valor
agregado na sistemática de mensuração, dando maior credibilidade
ao sistema.
 Erros e Propensões mais
comuns do avaliador
EFEITO
 EFEITOHALO
HALO
EFEITO
 EFEITOPESSOAL
PESSOAL
EFEITO
 EFEITOTENDÊNCIA
TENDÊNCIACENTRAL
CENTRAL
EFEITO
 EFEITOCOMPLACÊNCIA
COMPLACÊNCIAOUOURIGOR
RIGOR
EFEITO
 EFEITODE
DEFATOS
FATOSRECENTES
RECENTES
EFEITO
 EFEITOSEMELHANÇA
SEMELHANÇA
EFEITO
 EFEITOPRIMEIRA
PRIMEIRAIMPRESSÃO
IMPRESSÃO
 Efeito de Halo
Ocorre quando o líder estende a todos os indicadores
de desempenho aspectos positivos ou negativos.
Assim, quando o avaliador tem uma opinião favorável
ou desfavorável acerca de uma característica do
avaliado, tem tendência a considerá-la em todos os
demais aspectos.
 Efeito pessoal
Ocorre quando é avaliada a pessoa e não seu
desempenho. Dessa forma, se a pessoa é simpática
ou antipática, é mais amiga ou menos amiga, essas
considerações prevalecem no momento da avaliação.
 Tendência central
Ocorre quando o líder não quer comprometer-se com
avaliações muito boas ou muito ruins, para evitar
explicações de extremos de desempenho junto a sua
equipe de trabalho, assim, atribui a nota média

   
Muito
QUALIDADE Satisfatório
Satisfatório Pouco Insatisfatório
Satisfatório
.

   

PRODUTIVIDADE Muito
Satisfatório Pouco Insatisfatório
Satisfatório
Satisfatório
 Efeito complacência ou rigor
Ocorre quando o líder acredita que membros da sua
equipe têm desempenho padrão em todos os fatores,
excelentes ou péssimos.

   
Muito
QUALIDADE Satisfatório Satisfatório Pouco Insatisfatório
Satisfatório
.

   
PRODUTIVIDADE Muito
Satisfatório Pouco Insatisfatório
Satisfatório
Satisfatório
 Efeito fatos recentes
Ocorre quando ao avaliar são considerados apenas
os últimos acontecimentos e não o desempenho de
todo o período de avaliação.

Desempenho Normal D
e
se
mpe
nh
on
o M
ome
nt
o
do Período da
Ava
l
ia
çã
o
 Efeito semelhança
Ocorre quando o avaliador tem a tendência de
avaliar o funcionário à semelhança de si próprio.
Assim, o avaliador julga mais favoravelmente os
funcionários que se identificam mais consigo
 Efeito primeira impressão
É a tendência que o avaliador tem de valorizar a
primeira impressão que teve sobre o funcionário,
fazendo com que essa impressão se sobreponha
ao desempenho real do mesmo. .
 Propensões e Erros mais
comuns do avaliador

É fundamental ter consciência, identificar

e evitar as propensões ou erros mais
comuns para se proceder a uma avaliação
do desempenho mais objetiva e justa.
• O Processo de Avaliação de Desempenho
para o CCMB e HSL deverá estimular e
julgar os valores e as qualidades dos
funcionários e se constituirá em uma técnica
de direção da atividade administrativa,
colaborando na determinação e no
desenvolvimento de uma política de
Recursos Humanos adequada às
necessidades do Campus - Sorocaba.
 PREMISSAS
a) AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS:
Competência:
Competência capacidade de obter resultados.
Resultados que agregam valor à Instituição,
ao próprio funcionário e ao meio.

“tem saber”
Competente “sabe fazer”
“tem predisposição para o fazer”
• COMPETÊNCIAS PESSOAIS = capacidade de
aprendizagem e absorção de novos conhecimentos

• COMPETÊNCIAS TÉCNICAS = capacidade de

assimilação de conhecimento técnico

• COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS = capacidade

de se relacionar eficazmente com diferentes colegas
e grupos, bem como desenvolver trabalhos em
equipe
b) PARTICIPAÇÃO OBRIGATÓRIA

Todos os funcionários do quadro administrativo

e técnico do CCMB e HSL, independentemente
do cargo que ocupam, participarão do processo
de Avaliação de Desempenho.
c) CO-RESPONSABILIDADE

O alcance das metas aqui estabelecidas dependerá

de esforço conjunto:

FuncionárioChefiaInstituição
 OBJETIVOS GERAIS
Planejamento do desempenho futuro do funcionário.
- orientação
- recursos necessários
- assegurar o desempenho conforme as necessidades do
CCMB/HSL e os objetivos da carreira

Importante:
 Valorização do funcionário,
 Sua capacitação, e
 Melhoria do ambiente de trabalho.
 Objetivos Específicos
 Adequação do funcionário ao cargo;
 Apontamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento
pessoal e profissional;
 Promoções e evolução na carreira;
 Melhoria das relações humanas nas equipes de trabalho visando
incentivar a melhoria do desempenho;
 Auto-aperfeiçoamento do funcionário;
 Estímulo a maior produtividade;
 Conhecimento das metas organizacionais, setoriais e individuais;
 Feedback de informações ao avaliado, propondo diálogo
sistematizado entre chefia e funcionário;
 Incentivo salarial ao bom desempenho e
 Outras decisões administrativas.
INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO

• Proposta de dois modelos de instrumentos de

Avaliação de Desempenho:

 Supervisão/Coordenação (Chefia).
 Funcionários Administrativos e Técnicos.
 SUGESTÕES DO GT
 Instrumento/formulário deveria ser concebido para
utilização/aplicação eletrônica
 Realização de Auto-Avaliação baseada nos mesmos
parâmetros utilizados pelas chefias
 Avaliações concomitantes
 Processamento da Avaliação de Desempenho ser feito
via sistema integrado com a DRH
 Instituir o REFAR – Relatório de Fatos Relevantes.
A avaliação é um instrumento para identificação dos pontos
de melhoria e reconhecimento do bom desempenho,
baseado em critérios claros e mensuráveis. Não é um
processo de caça às bruxas ou acerto de contas. É de
extrema importância que o avaliador esteja ciente de sua
missão, conheça o desempenho do avaliado durante o
período abordado e esteja apto a estabelecer juízo de
valores.
Considerar as realizações e ocorrências de todo o período
relacionado a avaliação para definir o conceito para cada
critério. Há uma tendência natural de dar-se mais
importância para as coisas que estão mais presentes na
memória como fatos e realizações recentes,
desconsiderando ou não atribuindo a importância devida
as realizações e ocorrências anteriores.
 Atribuir o conceito mais próximo do desempenho
observado. Há uma preocupação natural em não
estabelecer julgamentos diferentes para desempenhos
com diferença nem sempre de fácil percepção, acabando
por atribuir sempre o mesmo conceito para todos os
avaliados, sem esforçar-se para identificar diferenças de
desempenho.
 Aceitar as diferenças de pensamentos e opiniões e
considerar o desempenho apresentado e os resultados
obtidos. Temos a tendência de rejeitarmos o que está
contrário ao que pensamos ser o adequado e classificar
como baixo desempenho, sem observar os ganhos de
produtividade e qualidade, entre outros benefícios
obtidos.
 Atribuir o conceito que melhor retrata a situação do
avaliado no período da avaliação para cada item de
avaliação. Avaliar requer assumir posições, mesmo que
venha a causar um desconforto momentâneo, irá
contribuir para o crescimento profissional do avaliado e
do avaliador. Há uma tendência para a atribuição de
conceitos médios, para não haver comprometimento com
o resultado da avaliação.
 Ter como parâmetro o desempenho desejado para
conceituar o desempenho apresentado. É comum mas
prejudicial, considerar o desempenho anterior como
referência e desconsiderar o que realmente é esperado,
levando à supervalorização de desempenhos abaixo do
esperado ou subvalorização para desempenhos ocorridos
após períodos de rápido crescimento profissional.
 Avaliar o desempenho considerando os recursos
disponibilizados pela empresa, ou a falta deles, como
espaço físico, equipamentos, programas de informática e
treinamento adequado, bem como as dificuldades
impostas por agentes alheios ao controle interno como
variações na política e na economia do país.
 Certificar-se que o avaliado tem conhecimento do
desempenho que é esperado do mesmo. Isso é algo que
deve ser tratado de forma contínua com o avaliado, para
que as ações necessárias para o bom desempenho que
dependam do avaliador e do avaliado possam ser
adotadas e acompanhadas por ambos.
 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
COM
DRH DIRETORIA SUPERV. COORD. ENFERM. AUX ENF
AVAL.
A A A A A C

Disponibiliza
Sistema / Avalia Faz Faz
Faz Faz Avaliam
formulários supervisão e auto-avaliação auto-avaliação
auto-avaliação auto-avaliação resultados,
participa da e participa de e participa de
e participa de e participa de fazem ajustes
avaliação das reunião de reunião de
reunião de reunião de e propõem
coordenadoras. feed-back. feed-back.
feed-back. feed-back. ações.

Sistema Avaliam Avaliam Avaliam

avaliação coordenadoras, enfermeiras, auxiliares,
fazem reunião fazem reunião fazem reunião
de feed-back e de feed-back e de feed-back e
ajustam ajustam ajustam
Faz reunião divergências. divergências. divergências.
A de feed-back
c/supervisão e
ajustam diver-
B gências.
Fecha resultado Fecha resultado Fecha resultado
da avaliação da avaliação da avaliação
oficial das oficial das oficial das
coordenadoras enfermeiras auxiliares
no sistema. no sistema. no sistema.
Fecha processo, Fecha resultado
emite relatórios da avaliação
e agenda oficial da
reunião com supervisora
comissão no sistema. B B B

C B

Participa da Participa da
avaliação das avaliação dos
enfermeiras. auxiliares.
 ORIENTAÇÃO QUANTO AO FLUXO DA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

DIRETOR GERAL
Ø Avalia diretores
Ø Faz reunião de feedback com diretores
Ø Ajusta divergências
Ø Faz fechamento oficial do resultado da
avaliação dos diretores.
 ORIENTAÇÃO QUANTO AO FLUXO DA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
DIRETORES
Ø Avaliam supervisores
Ø Fazem reunião de feedback com supervisores
Ø Ajustam divergências
Ø Fazem fechamento oficial do resultado da avaliação dos supervisores.
Ø Participam da avaliação dos coordenadores

SUPERVISORES (enquanto avaliados)

Ø Fazem auto-avaliação
Ø Participam de reunião de feedback, promovida pela Direção

SUPERVISORES (enquanto avaliadores)

Ø Avaliam coordenadores
Ø Fazem reunião de feedback
Ø Ajustam divergências
Ø Fazem fechamento oficial do resultado da avaliação dos
coordenadores.
Ø Participam da avaliação dos enfermeiros
 ORIENTAÇÃO QUANTO AO FLUXO DA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
COORDENADORES (enquanto avaliados)
Ø Fazem auto-avaliação
Ø Participam de reunião de feedback, promovida pela Supervisão

COORDENADORES (enquanto avaliadores)

Ø Avaliam enfermeiros
Ø Fazem reunião de feedback
Ø Ajustam divergências
Ø Fazem fechamento oficial do resultado da avaliação dos
enfermeiros.
Ø Participam da avaliação dos auxiliares de enfermagem

ENFERMEIROS (enquanto avaliados)

Ø Fazem auto-avaliação
Ø Participam de reunião de feedback, promovida pela Coordenação

ENFERMEIROS (enquanto avaliadores)

Ø Avaliam auxiliares de enfermagem
Ø Fazem reunião de feedback
Ø Ajustam divergências
Ø Fazem fechamento oficial do resultado da avaliação dos auxiliares
 ORIENTAÇÃO QUANTO AO FLUXO DA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
AUXILIARES DE ENFERMAGEM
Ø Fazem auto-avaliação
Ø Participam de reunião de feedback, promovida pela Enfermagem

COMITÊ DE AVALIAÇÃO
Ø Avalia resultados
Ø Faz ajustes
Ø Propõe ações
Ø Participa de reunião com a DRH

DRH
Ø Disponibiliza sistema e formulários
Ø Assessora chefias e funcionários no processo de avaliação
Ø Acompanha/fecha etapa do processo de avaliação
Ø Emite relatórios gerenciais
Ø Agenda reunião com Comitê
Ø Analisa propostas do Comitê de Avaliação
Ø Encaminha/discute ações futuras
ACOMPANHAMENTO E FEEDBACK

Um dos principais objetivos da avaliação de

desempenho é proporcionar informações aos
funcionários sobre o modo como a chefia vê
o seu desempenho. É essencial que o
funcionário saiba o que o responsável pela
sua avaliação pensa do seu desempenho e
do que dele se espera, para poder melhorá-
lo de acordo com o que se pretende.
ACOMPANHAMENTO E FEEDBACK

De mesma forma, a instituição também

precisa saber quais os problemas e
situações difíceis de trabalho com que o
funcionário se debate e que tem de
enfrentar para que, com esta informação, o
superior imediato possa rever planejamento
e reajustar objetivos, mudar práticas e
processos de trabalho.
 ALGUNS CRITÉRIOS PARA TORNAR O
FEEDBACK MAIS EFICAZ
 Deve ser um processo mútuo; deve haver diálogo.
 Deve incidir apenas nos comportamentos e
resultados de trabalho e não na personalidade do
funcionário.
 Centrar-se apenas em comportamentos que possam
ser modificados, para não aumentar frustração.
 Utilizar linguagem descritiva e não adjetivante, que
pode ofender o funcionário e torná-lo defensivo.
 Ser específico e não generalista.
 Escolher o momento oportuno para dar feedback, de
preferência logo que a ação ou comportamento ocorra.
 Centrar-se no feedback positivo e construtivo –
motiva.
Ainda sobre o FEEDBACK

O FEEDBACK EFICAZ AUMENTA O

ENVOLVIMENTO COM A TAREFA E AJUDA O
FUNCIONÁRIO A CONTROLAR O SEU
PRÓPRIO DESEMPENHO, O QUE CONTRIBUI
PARA UMA MELHOR AUTO-AVALIAÇÃO
Ainda sobre o FEEDBACK

ACOMPANHAMENTO E FEEDBACK
PERMITEM AO FUNCIONÁRIO ORIENTAR-
SE E MELHORAR O SEU DESEMPENHO AO
LONGO DO PROCESSO, ATINGINDO
RESULTADOS MAIS EFETIVOS.
 Acompanhamento
O acompanhamento é o processo sistemático de
verificação do desempenho real em relação ao
desempenho acordado.

SITUAÇÃO SITUAÇÃO
POSITIVA NEGATIVA

CORREÇÃO
ELOGIOS DE
DESVIOS
AUTO-AVALIAÇÃO

É o método através do qual o funcionário é

solicitado a fazer uma análise do seu
próprio desempenho. O funcionário fará a
sua avaliação, que servirá de referência
para os avaliadores e demais participantes
no processo de avaliação conhecerem o que
o funcionário pensa do seu próprio trabalho.
AUTO-AVALIAÇÃO

DEVERÁ ANALISAR CUIDADOSAMENTE O

PRÓPRIO DESEMPENHO E REFLETIR SOBRE
O QUE SE FEZ BEM E QUAIS A ÁREAS EM
QUE É NECESSÁRIO APERFEIÇOAMENTO,
AJUDA A ESTABELECER NOVOS OBJETIVOS
E METAS PARA SI PRÓPRIO.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É MAIS UMA
QUESTÃO DE ATITUDE QUE DE TÉCNICA.
IMPLICA MENOS NA CRIAÇÃO DE UM
INSTRUMENTAL TÉCNICO SOFISTICADO E
MAIS NO DESENVOLVIMENTO DE UMA
ATMOSFERA EM QUE AS PESSOAS POSSAM
RELACIONAR-SE UMAS COM AS OUTRAS DE
MANEIRA ESPONTÂNEA, FRANCA E
CONFIANTE.
REFAR – Relatório de Fatos Relevantes

 Técnica a ser utilizada pela chefia imediata

 Registra/observa fatos positivos e negativos no
desempenho do funcionário ou da equipe
 Anotação de datas das ocorrências
 Possibilidade de registro de exceções:
* positivas – utilizadas na avaliação
* negativas – possibilidade de correção
REFAR – Relatório de Fatos Relevantes
É em si um formulário de acompanhamento constante
dos funcionários e tem a finalidade de narrar os
acontecimentos mais importantes de desempenho
positivos...
Funcionário “X”

DATA FATOS RELEVANTES

Forneceu sugestão para melhoria de um processo que

10/JAN. resultou em economia de 20% no tempo de um
procedimento.

... ...
 ou negativos...

Funcionário “Y”

DATA FATOS RELEVANTES

Atrasou a entrega do relatório de atendimentos do mês,

30/MAR. impedindo o fechamento do relatório financeiro geral da
instituição

... ...

Os desempenhos normais não são relatados.