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Ele exige um conhecimento profundo do negócio e passa pelo entendimento de questões chave.
Otávio Rezende
Janeiro/2004
“A vida não oferece segurança, mas assegura oportunidades”. Esse ditado chinês pode parecer
reconfortante, mas de nada adiantará se você não estiver preparado para agarrar as oportunidades
que se apresentarem em sua vida.
O mesmo se aplica às empresas. Enquanto o mercado sofre as influências da “mão invisível”, sua
empresa deve estar preparada para aproveitar as oportunidades ou enfrentar as ameaças
resultantes destes movimentos.
Estar preparado, neste caso, implica em ter conhecimento profundo do seu negócio; ou seja,
avaliar sua carteira de produtos, analisar o mercado e suas tendências, ter uma visão clara de onde
se quer chegar, aprender a ajustar-se às exigências do mercado e desenvolver um planejamento
estratégico adequado ao posicionamento escolhido pela empresa para fazer parte do jogo que o
mercado propõe.
Por ser um processo que mobiliza a empresa a escolher e construir seu futuro (Pagnocelli &
Vasconcelos, 2001), o Planejamento Estratégico exige uma análise interna e externa à
organização que passa pelo entendimento das seguintes questões:
A missão da empresa deve traduzir uma necessidade permanente, é com ela que você vai dizer a
que veio. Responda, de forma simples: o que sua empresa faz? como ela faz? onde ela faz? e com
qual a responsabilidade social? Junte as respostas de maneira coerente e você terá definido a
missão de forma clara e completa. É importante ressaltar que para responder a estas questões
deve-se considerar quem é e onde está seu cliente, quem poderá vir a sê-lo, o que pode ser feito
para mantê-los, o que eles compram e o que diferencia sua empresa das demais. Um exemplo
interessante de missão, apresentada de forma simples e concisa, é da Disney: “Alegrar as
pessoas”.
A declaração de missão visa comunicar interna e externamente o propósito de seu negócio. Ela
define a razão de ser da organização rumo à visão de futuro, quem você é e o que faz, e como
você vai transformar essa visão em realidade.
Além de dizer a que veio, você deve deixar claro para onde pretende ir. A visão estabelecida para
sua empresa será uma projeção das oportunidades futuras do seu negócio, buscando uma
concentração de esforços em sua busca. Ela deve ser aglutinadora, clara, inspiradora, levando
todas as pessoas da organização a reunir recursos na efetivação do futuro visualizado. Ela implica
na seguinte pergunta: onde queremos chegar com a organização ?
Enquanto a missão da Disney é “Alegrar as pessoas”, sua visão objetiva “Criar um mundo onde
todos possam ser crianças”.
ANÁLISE DO AMBIENTE
Analisar o ambiente em que a empresa está inserida consiste em compreender as variáveis que
afetam a performance da empresa. É importante, neste momento, ter em mente o tempo de
abrangência do planejamento estratégico em construção. Pergunte-se: pretendemos fazer um
planejamento para 2, 5 ou 10 anos? Este prazo poderá ser definido de acordo com a conveniência
do setor, variações da economia ou por qualquer outro motivo que interfira na consistência da
análise.
Outras questões a serem consideradas são: quem é mesmo seu cliente? Quais são seus
concorrentes? Entre distribuidores, acionistas, governo, comunidade, entre outros grupos de
relacionamento externo da empresa, quais compõem seu público relevante? Onde se concentra o
poder na cadeia de agregação de valor de seu segmento de atuação? Qual o posicionamento
competitivo de sua empresa nesse contexto? Sua empresa cria valor oferecendo preços baixos,
produtos de qualidade ou oferecendo produtos e serviços diferenciados, atendendo nichos de
mercado? Qual a competência competitiva (habilidade marcante que efetivamente cria benefícios,
conquista e fideliza o cliente) da empresa?
É importante considerar sempre qual é o seu negócio, para delimitar o ambiente a ser analisado, e
a missão e os princípios, para manter a concentração da análise. Realizar uma análise de ambiente
implica em considerar diferentes cenários futuros, envolvendo implicações econômicas, sociais,
legais, mercadológicas, tecnológicas, políticas e escolher aquele com maior possibilidade de
ocorrência. Em seguida, descrever o resultado da análise do ambiente registrando as ocorrências
em dois grandes grupos:
Ambiente externo
Quais são as oportunidades (situações externas, atuais ou futuras, identificadas durante a análise)
que podem influenciar positivamente no desempenho da empresa? E as ameaças identificadas
que podem influenciar negativamente no desempenho da empresa?
Ambiente interno
Quais são as forças (características ou qualidades da empresa, tangíveis ou não) que podem
influenciar positivamente no desempenho da empresa? E as fraquezas identificadas que podem
influenciar negativamente o desempenho da empresa?
A estratégia deve ser a forma escolhida pela empresa de como chegar lá, como alcançar suas
metas. Podemos dizer que a “amarração” de todo o trabalho realizado ocorre no momento de
definir qual a estratégia competitiva que sua empresa vai escolher para fazer parte do jogo do
mercado. Segundo Tavares (2000, p. 325), a realidade externa considera os elementos do
macroambiente dos relacionamentos e do ambiente competitivo que vão permitir à organização
estabelecer seu escopo competitivo. A realidade interna precisa considerar suas competências
essenciais e distintivas (competências que as tornam únicas), calcadas em sua visão e missão, de
maneira a adequá-las ao escopo competitivo escolhido. A consideração dessas duas realidades
permitirá que a empresa defina sua estratégia competitiva genérica, centrada na possibilidade de
liderança de custos, diferenciação ou enfoque.
Os objetivos de uma organização são compromissos específicos e mensuráveis com os quais será
possível alcançar a missão. São formados por metas definidas a partir das oportunidades e forças
identificadas na análise do ambiente. Se bem formulados, os objetivos devem ser convertidos em
ações específicas, dar direcionamento aos diferentes níveis gerenciais da organização, estabelecer
prioridades de longo prazo e facilitar o controle gerencial. Sempre que possível, devem ser
estabelecidos quantitativamente: “aumentar a taxa de retorno para 15 por cento em dois anos”
será um objetivo mais bem definido que “aumentar o retorno sobre o investimento” (Kotler,
2002, p.101).
Algumas áreas específicas da empresa devem receber atenção especial na definição de objetivos,
tais como: posicionamento de mercado, inovação, produtividade, recursos físicos e financeiros,
rentabilidade, responsabilidade e performance gerencial, produtividade e atitude de pessoal e
responsabilidade social (Peter Drucker, apud Peter & Donnely, 1994, p. 14).
O mais importante, no momento de definir objetivos e metas, é fazer escolhas que permitam a
realização da Missão da empresa.
Missão
Garantir o sucesso dos associados no mercado globalizado, aumentando a rentabilidade e
proporcionando o crescimento das empresas; auxiliando-as no processo de exportação e
promovendo a diversificação dos mercados, a união das forças, e o aumento da competitividade
setorial.
Visão
Ser referência internacional na exportação de móveis
Valores
· Comprometimento com o grupo
· Ética
· Cumprimento dos compromissos
Estratégias
· Prospecção de mercado.
· Participação em eventos.
· Qualificação das empresas.
· Formação de alianças estratégicas.
· Nomeação de representantes – distribuidores nos mercados.
Independente de ser um grupo, uma grande corporação ou uma única e pequena empresa, o
planejamento estratégico é o mecanismo que o marketing oferece para lidar com as incertezas do
mercado e assegurar oportunidades que garantam a conquista de seus objetivos.
Bibliografia
DRUCKER, Peter. The Practice of Management. New York: Harper & Row, 1954 apud
PETER, J. Paul; DONNELLY Jr., James H. Strategic Planning and the Marketing Management
Process. In: A Preface to Marketing Management. Boston: Irwin, 1994, p. 5 a 35.
PETER, J. Paul; DONNELLY Jr., James H. Strategic Planning and the Marketing Management
Process. In: A Preface to Marketing Management. Boston: Irwin, 1994, p. 5 a 35.
TAM. Disponível em: <http://www.tam.com.br/>. Acesso em janeiro – 2004.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. São Paulo: Atlas, 2000, 397 p.
Sebrae Minas. <http://www.mg.sebrae.com.br>. Acesso em janeiro – 2004.