AVALIAÇÃO DO PESSOAL

AVALIAÇÃO DO PESSOAL
 Alguns estudiosos em Administração afirmam que
avaliação de desempenho é uma técnica que auxilia a
empresa obter uma visão muito mais objectiva dos seus
funcionários, avaliando seus comportamentos –num
determinado momento – segundo suas tarefas e
responsabilidades.
AVALIAÇÃO DO PESSOAL
 As avaliações de desempenho permitem uma maior
aproximação entre as chefias e os funcionários, através
da clara definição dos resultados a serem alcançados
com o trabalho.
OBJECTIVOS DE UMA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO:
• Dar oportunidade para que os funcionários conheçam
seus pontos fortes e fracos, procurando corrigir suas
deficiências.
• Melhorar as relações humanas no trabalho.
• Incentivar o potencial de cada funcionário.
• Ajudar no diagnóstico das carências técnicas e
comportamentais dos funcionários, subsidiando o
programa de treinamento.
• Fornecer informações à organização para a readaptação,
transferência e até mesmo dispensa de funcionários.
 A MULTIPLICIDADE DE FORMAS,
MÉTODOS E ACTORES
• Formas diversas : O resultado da avaliação pode tomar
formas diversas tais como:
 a descrição detalhada sobre o que o indivíduo faz ou
sabe fazer;
 A formalização de um contrato explicitando o
engajamento mutuo de cada parte(o que deve ser feito,
os meios necessários para isso, e as consequências.
 a atribuição de uma nota( letra ou n°) para cada critério.
 Métodos diferentes: podemos ter 3 modalidades
diferentes de avaliação consoante as escolhas feitas
relativamente aos seguintes parâmetros:
 unilateral ( um indivíduo avalia outro indivíduo)

 bilateral ( um indivíduo avalia outro que o avalia

igualmente);
 descendente ( superior à subordinado);
 ascendente ( de subordinado à superior); horizontal
( entre pares);
 avaliação pode ser feita sob a forma de entrevista
individual, mas também sob outras formas
( autoavaliação, teste, questionários ou observação
directa)
 Múltiplos actores: a avaliação pode ter múltiplos
actores mas o actor dificilmente incontornável é o
superior hierárquico do trabalhador avaliado. Mas, o
superior hierárquico deve seguir a política de avaliação
da organização ;
 O RH entra como órgão de staff.

 Os colegas também podem entrar quando se trata de uma

avaliação à 360°. Se o avaliado trabalha num projecto
que abrange dois ou mais sectores os responsáveis
desses sectores podem também participar na avaliação.
 A empresa pode solicitar os serviços de um gabinete
externo.
 MULTIPLICIDADE DE CONTEÚDOS
AVALIADOS
 Avaliação de resultados : pode-se avaliar os resultados
individuais do trabalhador, como também se podem
avaliar os resultados do grupo ( sector) onde se encontra
o avaliado.
 Para avaliar os resultados é necessário que os objectivos
tenham sido bem definidos e informados aos avaliados;
os meios para atingir esses objectivos tenham sido
disponibilizados atempadamente; os critérios de
avaliação desse resultados tem que ser bem definidos
anteriormente.
 AVALIAÇÃO DAS ACTIVIDADES
 A organização pode preferir avaliar o processo que
conduz à realização dos objectivos em vez de avaliar os
resultados. A definição do cargo do avaliado permite
que as actividades possam ser devidamente avaliadas. O
conteúdo das acções esperados são comparadas com a
descrição do posto. O resultado da confrontação pode
conduzir a definição de novas bases de acção.
 AVALIAÇÃO DO COMPORTAMENTO
 O esforço do trabalhador para atingir os resultados
constitui também um critério de avaliação.
 AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS

 Permite avaliar os conhecimentos do avaliado e sua

capacidade para mobilizar esses conhecimentos para os
resultados da organização.
 PROCESSO DE AVALIAÇÃO
 Na maior parte das empresas a avaliação é feita pelo
gestor de linha. Assume-se que esta é a pessoa que
melhor conhece o seu subordinado e está deste modo
mais bem colocado para o avaliar.
 PROCESSO DE AVALIAÇÃO DO
SUBORDINADO PELO SEU SUPERIOR
HIERARQUICO

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PROCESSO DE AVALIAÇÃO DO
SUBORDINADO PELO SEU SUPERIOR
HIERARQUICO
 Há empresas onde se constitui um comité de avaliação
em que vários superiores funcionam como unm Juri de
avaliação.
 Outra variante é de vários superiores avaliarem
separadamente um mesmo funcionário.
 Neste caso a valiação final é a media das avaliações
GESTÃO E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
FREQUÊNCIA

Realizado em qualquer altura

Pode ser mensal semestral ou

anual
GESTÃO E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
 Escala gráfica
 Escolha forçada

 Pesquisa de campo

 Comparação com pares

 Frases descritivas

 Avaliação por objectivos

 Auto-avaliação
ESCALA GRÁFICA:
É o método mais utilizado e simples. Trata-se de método que
avalia o desempenho das pessoas através de factores de
avaliação definidos e graduados previamente.

Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em

sentido horizontal representam os factores de avaliação de
desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical
representam os graus de variação daqueles factores.

Os factores são previamente seleccionados para definir, em

cada colaborador, as qualidades que se
pretende avaliar.
ESCOLHA FORÇADA:

Estas escalas apresentam conjuntos de dois, quatro ou

seis itens que incluem todas as afirmações com
descrições positivas, ou todas as afirmações com
descrições negativas. O avaliador terá que escolher
metade daqueles itens que melhor transcrevam o
desempenho do avaliado.
No caso do formato de quatro itens, podemos,
também ter duas afirmações positivas e duas
negativas. Nesse caso, o avaliador terá de
escolher aquela que melhor se adequa, ou a
que menos se adequa ao desempenho do
avaliado.
PESQUISA DE CAMPO

É feita pelo chefe, com o apoio de um

especialista em avaliação de desempenho. O
especialista entrevista a chefia sobre o
desempenho dos seus colaboradores e elabora o
relatório.
COMPARAÇÃO DE PARES
Consiste em comparar o desempenho dos avaliados
com o intuito de se obter uma lista em que os
indivíduos estão hierarquizados do melhor para o
pior.
Neste tipo de método de avaliação, é necessário que
existam, pelo menos, três indivíduos que
desempenham funções semelhantes para que o
avaliador possa hierarquizar os avaliados do melhor
para o pior, em função do desempenho de cada
um.
FRASES DESCRITIVAS

O avaliador utiliza uma lista de frases que caracteriza o

desempenho do colaborador, e assinala utiliza critérios
positivos (sina “+” e “sim”) e negativos (sinal “-” e
“não”) para o avaliar.
AVALIAÇÃO POR
OBJECTIVOS:
Neste método de avaliação, o gestor e o colaborador
negoceiam os objectivos a atingir durante um
determinado período de tempo. Os Objectivos devem ser
específicos,mensuráveis, e alinhados com os objectivos
da organização; É aconselhável, que se façam
reuniões periódicas para se verificar o
cumprimento dos objectivos.
AUTO- AVALIAÇÃO
É o método pelo qual o próprio colaborador é solicitado a
fazer uma análise sincera do seu próprio desempenho.
Pode utilizar variáveis sistemáticas e formulários que
sejam utilizados noutros métodos de avaliação.
 ERROS NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO
 Efeito de Halo/Horn
 Tendência Central

 Efeito de recenticidade

 Complacência e rigor excessivo

 Erro de primeira impressão

 Erro de semelhança

 Erro de fadiga/rotina

 Incompreensão do significado dos factores

EFEITO DE HALO/HORN
Trata-se da tendência para alargar, a todo o
desempenho, aspectos negativos e positivos
desse desempenho. Se existir, da parte do
avaliador, uma opinião favorável relativa a uma
característica, a sua tendência é para considerar
bom o desempenho nas restantes características
(efeito de Halo). O inverso surge com o efeito de
Horn.
TENDENCIA CENTRAL
Tendência para atribuir uma nota média. O
avaliador adopta duas posições:
 por um lado, evita classificações baixas
com receio de prejudicar os seus
colaboradores, e
 por outro, evita notas altas, para não se
comprometer demasiado.
EFEITO DE RECENTICIDADE
Tendência para dar relevo a situações recentes que
marcaram a vida profissional do colaborador. O
avaliador tende a avaliar tomando em considera
consideração os eventos mais recentes, causando
um efeito proporcional na avaliação.
 . COMPLACÊNCIA E RIGOR
EXCESSIVO:

 Os avaliadores condescendentes estabelecem

padrões de avaliação baixos, e os avaliadores
muito exigentes, padrões de desempenho elevados
difíceis de atingir.
ERRO DE PRIMEIRA
IMPRESSÃO
A primeira impressão que o avaliador forma, tende a
permanecer sobrepor-se ao desempenho real do
colaborador.
ERRO DE SEMELHANÇA
Corresponde à propensão de avaliar o
colaborador à semelhança de si próprio.
Assim, o avaliador julga favoravelmente os
colaboradores que se identificam consigo.
ERRO DE FADIGA
Propensão a não prestar muita atenção ao processo
de avaliação, quando se tem de avaliar muitos
colaboradores ao mesmo tempo. Esta situação
pode distorcer consideravelmente a avaliação.
INCOMPREENSÃO DO
SIGNIFICADO DOS FACTORES
Por incompreensão ou distorção de sentido
do factor, realizar uma apreciação errada
das qualidades do colaborador.