Os principais

mtodos
tradicionais
de avaliao
do
desempenho

Os principais
mtodos
tradicionais de
avaliao do
desempenho
MTODO DE
RELATRIOS
VERBAIS

 a comunicao verbal

que o avaliador faz ao

avaliado sobre o seu
desempenho profissional em
determinado perodo de
tempo. Mesmo com todas as
suas limitaes, o mtodo
de relatrio verbal um dos
mais utilizados para avaliar
o desempenho do
empregado. O relatrio
verbal s deve ser
empregado quando no h
outros mtodos de avaliao
disponveis. O avaliador
precisa ser um profissional
eficiente, responsvel e
imparcial, dadas as suas
limitaes.

VANTAGENS DO
MTODO DE
RELATRIOS
VERBAIS
Rapidez na aplicao
Permite liberdade de

expresso ao avaliador
Cria a oportunidade de

orientar o avaliado no prprio

momento da avaliao

DESVANTAGENS DO
MTODO DE
RELATRIOS VERBAIS
incompleto

 Favorece o subjetivismo
Est preso a circunstncias de

momento e falhas de memria

No deixa documento algum

sobre opinio emitida

No permite tabulao

posterior

MTODO DAS
ESCALAS GRFICAS
O mtodo das escalas

grficas avalia o desempenho

das pessoas por meio de
fatores de avaliao
previamente definidos e
graduados.

 Para tanto, utiliza um

formulrio de dupla entrada,

no qual as linhas horizontais
representam os fatores de
avaliao do desempenho e as
colunas verticais representam
os graus de variao daqueles
fatores.
Os fatores so previamente

selecionados e escolhidos para

definir em cada pessoa as
qualidades que se pretende
avaliar. Cada fator definido
com uma descrio sumria,
simples e objetiva.

MTODO DAS
ESCALAS GRFICAS

Escalas grficas contnuas:

consiste em escalas em que
apenas os dois pontos
extremos so definidos e a
avaliao do desempenho
poder se situar em qualquer
ponto da linha que os une. No
caso, h um limite mnimo e
um limite mximo de variao
do fator de avaliao e a
avaliao pode ser feita em
qualquer ponto dessa
amplitude de variao.
Qtdd produo
insatisfatria

Qtdd produo
excelente

MTODO DAS
ESCALAS GRFICAS
Escalas grficas semicontnuas :

 incluso de pontos

intermedirios definidos entre

os pontos extremos (limite
mnimo e limite mximo) de
escala, para facilitar a
avaliao.
Qtdd produo

Qtdd produo

insatisfatria

excelente

MTODO DAS
ESCALAS GRFICAS
Escalas grficas descontinuas :

 consistem em escalas em que a

posio das marcaes j est
previamente fixada e descrita e o
avaliador ter de escolher uma
delas pra avaliar o desempenho
do avaliado
Qtdd produo

Qtdd produo

insatisfatria
insatisf
excel

excelente
fraco

regular

bom

MTODO DAS
ESCALAS
GRFICAS

VANTAGENS DO
MTODO DAS
ESCALAS GRFICAS
Permite aos avaliadores um

instrumento de avaliao de
fcil entendimento e
aplicao simples.
Permite uma viso

integrada e resumida dos

fatores de avaliao, ou
seja, das caractersticas de
desempenho mais realados
pela empresa e a situao
de cada empregado diante
delas.

 Proporciona pouco trabalho

ao avaliar no registro de
avaliao, simplificando-o
enormemente

DESVANTAGENS DO
MTODO DAS ESCALAS
GRFICAS
No permite muita flexibilidade
ao avaliador, que deve ajustar-se
ao instrumento e no este s
caractersticas do avaliado.

 sujeito a distores e
interferncias pessoais dos
avaliadores, que tendem a
generalizar sua apreciao sobre
os subordinados para todos os
fatores de avaliao. Cada
pessoa percebe e interpreta as
situaes segundo seu "campo
psicolgico".
Tende a rotinizar e bitolar os
resultados das avaliaes.
Necessita de procedimentos
matemticos e estatsticos para
corrigir distores e influncia
pessoal dos avaliadores; tende a
apresentar resultados
condescentes ou exigentes para
os seus subordinados.

MTODO DA
ESCOLHA
FORADA
O mtodo da escolha forada

(forced Choice method) um

mtodo de avaliao do
desempenho desenvolvido por
uma equipe de tcnicos
americanos, durante a
Segunda Guerra Mundial, para
a escolha de oficiais das Foras
Armadas Americanas que
deveriam ser promovidos

MTODO DA
ESCOLHA FORADA

 O mtodo da escolha forada

consiste em avaliar o
desempenho dos indivduos
por intermdio de frases
descritivas de determinadas
alternativas de tipos de
desempenho individual. Em
cada bloco, ou conjunto
composto de duas, quatro ou
mais frases, o avaliador deve
escolher forosamente apenas
uma que mais se aplicam ao
desempenho do empregado
avaliado. Da a denominao
"escolha forada".

MTODO DA
ESCOLHA FORADA

Os blocos so formados
por duas frases de
significado positivo e duas
de significado negativo. O
supervisor ou avaliador, ao
julgar o empregado,
escolhe a frase que mais
se aplica e a que menos se
aplica ao desempenho do
avaliado.

Os blocos so formados
apenas por quatro frases
de significado positivo. O
supervisor ou avaliador,
ao julgar o empregado,
escolhe duas frases que
mais se aplicam ao
desempenho do avaliado.

MTODO DA
ESCOLHA
FORADA
VANTAGENS DO
MTODO DA
ESCOLHA
FORADA
proporcionar resultados mais

confiveis e isentos de
influncias subjetivas e
pessoais

 sua aplicao simples e no

exige preparo intenso ou

sofisticado dos avaliadores.

DESVANTAGENS DO
MTODO DA ESCOLHA
FORADA
sua elaborao e montagem

so complexas, exigindo um
planejamento muito cuidadoso
e demorado.;

 um mtodo

fundamentalmente
comparativo e discriminativo e
apresenta resultados globais,
discrimina apenas os
empregados bons, mdios e
fracos, sem informaes
maiores;
quando utilizado para fins de

desenvolvimento de recursos
humanos, necessita de uma
complementao de
informaes sobre
necessidades de treinamento,
potencial de desenvolvimento

MTODO DE
FRASES
DESCRITIVAS
Este mtodo ligeiramente

diferente do mtodo de
escolha forada apenas por
no exigir obrigatoriedade na
escolha de frase. O avaliador
assinala simplesmente as
frases que caracterizam o
desempenho do subordinado
(Sinal + ou S) e aquelas que
realmente demonstra o posto
de seu desempenho (sinal ou
N)

MTODO DE
FRASES
DESCRITIVAS
MTODO DE
PESQUISA DE CAMPO

 um mtodo de avaliao do

desempenho desenvolvido
com base em entrevistas de
um especialista em avaliao
de desempenho com o
superior imediato, atravs das
quais se verifica e avalia o
desempenho dos seus
subordinados, levantando-se
as causas, e as origens e os
motivos de tal desempenho,
por meio de anlise de fatos e
sugestes.

VANTAGENS DO
MTODO DE
PESQUISA DE CAMPO

 proporcionar um
relacionamento proveitoso com
o especialista em avaliao, que
presta ao gerente assessoria e
treinamento de alto nvel na
avaliao do pessoal
permite uma avaliao
profunda, imparcial e objetiva
de cada funcionrio, localizando
causas de comportamento e
fontes de problemas
permite um planejamento de
ao capaz de remover os
obstculos e proporcionar
melhoria do desempenho
acentua a responsabilidade de
linha e a funo de staff na
avaliao e demais reas de
atuao da ARH;

 um dos mtodos mais

completos de avaliao

DESVANTAGENS DO
MTODO DE PESQUISA DE
CAMPO
custo operacional elevado,

pela atuao de um
especialista em avaliao;
morosidade no

processamento provocado pela

entrevista um a um a respeito
de cada funcionrio
subordinado ao supervisor.

MTODO DE
COMPARAO AOS
PARES

 um mtodo de avaliao

do desempenho que
compara dois a dois
empregados, de cada vez, e
se anota na coluna da direita
aquele que considerado
melhor quanto ao
desempenho.
Recomenda-se a aplicao

do sistema de comparao
aos pares, por ser um
processo simples e pouco
eficiente, apenas quando os
avaliadores no tm
condies de usar mtodos
mais sofisticados.

MTODO DE
COMPARAO AOS
PARES

MTODO DOS
INCIDENTES
CRTICOS
um mtodo de avaliao de

desempenho simples, criado e

desenvolvido pelos
especialistas das Foras
Armadas Americanas durante
a Segunda Guerra Mundial
Caractersticas do mtodo
dos incidentes crticos

 O mtodo dos incidentes

crticos baseia-se no fato de

que no comportamento
humano existem certas
caractersticas extremas
capazes de levar a resultados
positivos (sucesso) ou
negativos (fracasso). Em
outros termos o mtodo se
preocupa com caractersticas
extremamente positivas ou
extremamente negativas.

MTODO DOS
INCIDENTES
CRTICOS
Trata-se de uma tcnica por

meio do qual o gerente

observa e registra os fatos
excepcionalmente positivos e
os fatos excepcionalmente
negativos do desempenho de
seus subordinados. Assim, o
mtodo de incidentes crticos
focaliza as excees tanto
positiva quanto negativa no
desempenho das pessoas

 As excees positivas devem

ser realadas e mais utilizadas,

enquanto as excees
negativas devem ser corrigidas
ou eliminadas.

MTODO DOS
INCIDENTES
CRTICOS

 O formulrio de avaliao

pelo mtodo de incidentes

crticos padronizado para
todas as reas envolvidas.
Cada fator de avaliao ocupa
uma folha do formulrio. O
mtodo prev ainda uma folha
adicional onde o avaliador
pode anotar itens de
comportamento no previstos
nos fatores de avaliao
selecionados

MTODO DOS
INCIDENTES
CRTICOS

O mtodo de incidentes crticos

no exige planejamento e
montagem prvios. Sua
aplicao pode ser dividida em 3
fases distintas:
Fase 1: observao do

comportamento dos
subordinados. a fase na qual
o superior imediato
acompanha e observa
cuidadosamente o
comportamento se seus
subordinados no desempenho
de suas tarefas.

 Fase 2: Registro dos fatos

significativos. a fase na qual

o superior imediato anota e
registra os fatos significativos
e relevantes do
comportamento do
subordinado, ou seja, os
incidentes crticos, que
podero referir-se ao
desempenho altamente
positivo (que provocou o
sucesso) ou ao desempenho
altamente negativo (que
provocou fracasso). Os
incidentes crticos positivos
so anotados no lado esquerdo
do formulrio de avaliao
enquanto os incidentes crticos
negativos so anotados no
lado direito.

 Fase 3: Pesquisa de atitude e

de comportamento. Esta fase

desenvolvida em intervalos
regulares de tempo, mediante
entrevistas entre o supervisor
imediato e o empregado
avaliado. Esta a fase mais
importante do mtodo, pois o
supervisor imediato observa e
anota juntamente com o
empregado avaliado as
observaes, os fatos e as
mudanas a seu respeito.

AVALIAO
360

AVALIAO 360
A avaliao 360 graus (360

degree feedback), feedback de

360 graus ou feedback com
mltiplas fontes tm como
premissa a coleta de
informaes de diversas
fontes, tanto do ambiente
interno da organizao, quanto
do ambiente externo (clientes).
As informaes so coletadas
de pessoas em diferentes
posies; lideres superiores,
pares, subordinados, clientes
internos e externos.

AVALIAO 360

 A avaliao 360 graus tem

como pressuposto central o

desenvolvimento da
competncia das pessoas
atravs de retroinformaes
de seus pares, superiores,
liderados e clientes interno e
externos, substituindo a
idia central das
metodologias clssicas de
avaliao do lder avaliar o
subordinado. Dessa forma,
alm da avaliao do
subordinado pelo seu lder,
esta metodologia
proporciona duas
oportunidades, a de que: os
subordinados avaliem seus

lideres, e os funcionrios
faam avaliaes recprocas.

AVALIAO 360
Os formulrios utilizados na

avaliao 360 so similares

aos da escala grfica.
Os fatores a serem escolhidos

devem obedecer cuidado

rigoroso para que no permita
alta subjetividade no momento
da avaliao. Devem, tambm
conter definio precisa de
cada fator e do que deve ser
avaliado.

AVALIAO 360 Estrutura

metodolgica

 A avaliao 360 permite que

o avaliado compare suas

percepes pessoais (autoavaliao) com as percepes
das pessoas com as quais
interage (lder, pares,
subordinados e clientes), em
relao ao seu desempenho
o ponto que a avaliao 360

Graus tem seu maior mrito,

a de proporcionar o confronto
da autopercepo com a
percepo de outros, e no
somente com a de seu
superior.

AVALIAO 360

 Os avaliadores, aps o

preenchimento das fichas de

avaliao, devem se reunir
para chegarem a um acordo
quanto avaliao final, sem a
qual o processo pode cair em
um ato burocrtico de
preenchimento de formulrios,
que tornar o instrumento to
deficiente como tantos outros
vistos na metodologia
tradicional

AVALIAO 360

 O maior problema do mtodo

a subjetividade. Um mesmo
fator ou enunciado de
comportamento pode vir a ser
interpretado de forma
totalmente diversa por duas ou
mais pessoas
Malconduzido, o processo

pode fazer o clima da empresa

ficar mais nebuloso e sujeito a
trovoadas do que antes. Pedir
aos funcionrios que digam o
que pensam dos colegas exige
alto grau de maturidade no
ambiente de trabalho

AVALIAO por
COMPETNCIAS

 A avaliao de desempenho

com foco em competncias,

visa o futuro, pois
analisando a efetiva entrega
do colaborador para a
organizao, pode-se tomar
aes alinhadas estratgia
da empresa para atingir sua
viso atravs de sua misso

 A princpio avaliao de

desempenho e avaliao por

competncias parecem ser
as mesmas, mas na essncia
no so, e talvez,
inconscientemente, muitas
empresas estejam
trabalhando com ambas
como se fossem a mesma,
gerando um grande
problema

AVALIAO por
COMPETNCIAS

 a definio de

competncias como
"um agrupamento de
conhecimentos, habilidades e
atitudes correlacionadas, que
afeta parte considervel da
atividade de algum, que se
relaciona com seu
desempenho, que pode ser
medido segundo padres
preestabelecidos, e que pode
ser melhorado por meio de
treinamento e
desenvolvimento"