1

43%
13%
4%
Principais Instrumentos de Medio do Principais Instrumentos de Medio do
Desempenho Empresarial Desempenho Empresarial
40%
BSC
Indicadores Clssicos Financeiros e de Mercado
Amplo conjunto de Indicadores Operacionais
Apenas Indicadores Financeiros
Fonte Fonte: Tendncias do Desenvolvimento das
Empresas no Brasil, FDC, 2002
Modelos de Gesto no Brasil Modelos de Gesto no Brasil
Anos 70
MBO
85
TQC
93
ABM
97
EVA
LINHA DE TEMPO
BSC
98 92
PNQ
MBO - Management by Objectives
TQC - Total Quality Control
PNQ - Prmio Nacional da Qualidade
ABM - Activity Based Management
EVA - Economic Value Added
BSC - Balanced Scorecard
O que Estratgia?
Objetivos
Estratgicos
(Viso)
E t t i 2
Estratgia 1
Ambiente
atual
Ambiente
futuro
Ponto de
partida
Estratgia n
Estratgia 2
Pensando no Futuro
PRESENTE FUTURO
Quem so nossos Clientes?
Quem sero nossos Clientes?
Como conquistamos nossos Como conquistaremos no
Planejamento Estratgico
Como conquistamos nossos
Clientes hoje?
Como conquistaremos no
futuro?
Quem so nossos
concorrentes?
Quem sero nossos
concorrentes?
Qual nossa vantagem
competitiva?
Qual ser nossa vantagem
competitiva?
Como obtemos nosso lucro? Como obteremos no futuro?
O que nos torna nicos?
O que nos tornar nicos no
futuro?
Viso sem foco, sem objetivos estratgicos associados;
Ausncia de integrao efetiva entre o Plano de Negcios
e os processos de avaliao de seu desempenho;
Problemas com os Processos
Tradicionais de Planejamento
Feedback ttico, no estratgico.
Estratgias no integradas alocao de recursos;
Metas departamentais no integradas s estratgias;
ADMINISTRAO ESTRATGICA ADMINISTRAO ESTRATGICA -- 8 PERGUNTAS 8 PERGUNTAS ADMINISTRAO ESTRATGICA ADMINISTRAO ESTRATGICA -- 8 PERGUNTAS 8 PERGUNTAS
1 O QUE QUEREMOS SER?
2 O QUE SOMOS?
3 ONDE ESTAMOS?
4 EM QUE ACREDITAMOS?
8 COMO POSSO MELHORAR?
5 PARA AONDE VAMOS?
6 COMO VAMOS? 7 COMO ESTAMOS INDO?
2
O QUE ESTRATGIA O QUE ESTRATGIA O QUE ESTRATGIA O QUE ESTRATGIA
ESTRATGIA DIREO
Sem estratgias
Sem alinhamento
Com estratgias
Com alinhamento
QUESTOES ESTRATEGICAS QUESTOES ESTRATEGICAS QUESTOES ESTRATEGICAS QUESTOES ESTRATEGICAS
QUE PRODUTOS E SERVIOS DESENVOLVEMOS E SO RELEVANTES
PARA OS NOSSOS CLIENTES?
QUE PRODUTOS E SERVIOS PODERIAMOS DESENVOLVER E NO
ESTAMOS FORNECENDO?
QUE PRODUTOS E SERVIOS ESTAMOS FORNECENDO E NO
DEVERAMOS , OU PELO MENOS MINIMIZAR A OFERTA?
QUE PRODUTOS E SERVIOS DESENVOLVEMOS E SO RELEVANTES
PARA OS NOSSOS CLIENTES?
QUE PRODUTOS E SERVIOS PODERIAMOS DESENVOLVER E NO
ESTAMOS FORNECENDO?
QUE PRODUTOS E SERVIOS ESTAMOS FORNECENDO E NO
DEVERAMOS , OU PELO MENOS MINIMIZAR A OFERTA?
QUE PRODUTOS E SERVIOS ESTAMOS FORNECENDO E QUE NO
ESTAMOS FAZENDO BEM?
O QUE NOS DIFERENCIA POSITIVAMENTE DA CONCORRNCIA?
O QUE NOS DIFERENCIA NEGATIVAMENTE DA CONCORRNCIA?
QUAIS OS NOSSOS MAIORES SUCESSOS NOS ULTIMOS DOIS ANOS?
QUAIS OS NOSSOS MAIORES FRACASSOS NOS ULTIMOS DOIS ANOS?
QUE CONDIES QUEREMOS ATINGIR A MDIO PRAZO PARA NOS
SENTIRMOS REALIZADOS?
QUE PRODUTOS E SERVIOS ESTAMOS FORNECENDO E QUE NO
ESTAMOS FAZENDO BEM?
O QUE NOS DIFERENCIA POSITIVAMENTE DA CONCORRNCIA?
O QUE NOS DIFERENCIA NEGATIVAMENTE DA CONCORRNCIA?
QUAIS OS NOSSOS MAIORES SUCESSOS NOS ULTIMOS DOIS ANOS?
QUAIS OS NOSSOS MAIORES FRACASSOS NOS ULTIMOS DOIS ANOS?
QUE CONDIES QUEREMOS ATINGIR A MDIO PRAZO PARA NOS
SENTIRMOS REALIZADOS?
A ESTRATGIA
MISSO ESTRATGIA
Obj Ind
Metas
PA Resp
ONDE
ESTAMOS?
COMO
ESTAMOS?
VISO
PARA ONDE VAMOS?
COMO SEREMOS?
S
VALORES
TESTE DE CONSISTENCIA DA MISSAO TESTE DE CONSISTENCIA DA MISSAO TESTE DE CONSISTENCIA DA MISSAO TESTE DE CONSISTENCIA DA MISSAO
Insere Filosofia?
Contm ao/movimento?
D noo de continuidade?
Mexe com a emoo de quemest envolvido? motivante?
Insere Filosofia?
Contm ao/movimento?
D noo de continuidade?
Mexe com a emoo de quemest envolvido? motivante? Mexe com a emoo de quem est envolvido? motivante?
Pode ser facilmente explicado vrias pessoas de vrios
nveis?
Podemos viver dentro disso?
Pode embasar uma campanha de imagem interna e externa?
Mexe com a emoo de quem est envolvido? motivante?
Pode ser facilmente explicado vrias pessoas de vrios
nveis?
Podemos viver dentro disso?
Pode embasar uma campanha de imagem interna e externa?
Escolas e movimentos de medio
do desempenho p
Evoluo (resumo)
Dcada de 70
APO Administrao por objetivos ou MBO
Management by Objectives
Dcada de 80
GPD Gerenciamento pelas Diretrizes ou Hoshin
Kanri
Dcada de 90:
BSC Balanced ScoreCard
3
Administrao por Objetivos - APO
Proposta pela primeira vez por Peter Drucker em 1954 no livro
The Practice of Management.
Desenvolvimento na dcada de 60 e atingimento do apogeu na
dcada de 70.
Criticada fortemente por Deming e seus simpatizantes ao
priorizar o atingimento da meta a qualquer custo, a organizao p g q q , g
prejudica a si mesma e cria um clima de competio interna pois
os benefcios so condicionados ao cumprimento das metas.
Deu lugar ao modelo japons conhecido como Hoshin Kanri ou
GPD Gerenciamento pelas Diretrizes (como ficou conhecida
no Brasil) que mais voltada para objetivos estratgicos.
Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD
Criado na dcada de 60 no Japo.
Divulgado no Ocidente por Yoji Akao (Japo) e Bob King
(EUA) na dcada de 80.
Divulgado no Brasil por Falconi em meados da dcada de 90. g p
Consiste em definir metas (objetivo + valor + prazo) e medidas
(meios) para atingi-las.
Diretriz = meta + medida.
As metas so desdobradas desde as diretrizes estratgicas (da
direo) at os departamentos etc compondo os itens de controle
(outcomes) e de verificao (drivers).
Balanced Score Card - BSC
Modelo de controle dos resultados desenvolvido por Kaplan e Norton (EUA)
na dcada de 90.
Artigo na revista HBR lanou o modelo em jan-fev/1992: The balanced
scorecard measures that drive performance.
Ao p da letra:
Card = carto caderneta Card carto, caderneta
Score = nota, resultado
Balanced = balanceado, equilibrado.
Balanced Score Card = Caderneta de notas equilibradas
Divide os indicadores de resultados em 4 categorias:
Financeira
Clientes
Processos internos
Aprendizagem e crescimento (antes inovao e aprendizado)
BSC Balanced Scorecard de
Kaplan e Norton p
BSC Evoluo do modelo
Comeou como uma crtica abordagem americana de
privilegiar os indicadores financeiros apurados e divulgados
trimestralmente. Dizia-se que faltava sustentabilidade a um
negcio que adotasse s tais indicadores.
Buscou-se com o BSC mostrar a importncia de outros
indicadores que asseguravam sustentabilidade do negcio a
longo prazo Isso balanceava os indicadores que eram longo prazo. Isso balanceava os indicadores que eram
desbalanceados antes.
Buscou-se fortalecer (corretamente) a idia de que os
indicadores tm de ser criados a partir da viso e da estratgia.
Lanou-se mo de mapas cognitivos para mapear as relaes de
causalidade dos fatores que levam o sucesso da estratgia.
Balanced Scorecard
Foco nas dimenses
crticas do desempenho
z Traduz os objetivos estratgicos em um conjunto
Por que Utilizar o BSC?
de Indicadores de Desempenho
z Ajuda a alinhar, focar e implementar a estratgia
z Estrutura o Sistema de Medio da organizao
z Permite o gerenciamento da organizao com
foco nas suas prioridades
z Permite uma Viso Sistmica (holstica) com
entendimento das relaes de causa e efeito
4
O que um O que um Bal anc ed Sc or ec ar d Bal anc ed Sc or ec ar d??
Implementao da Estratgia
V
I
S

O
Formulao da Estratgia
Externa Interna
Tendncias
Setoriais
Concorrncia
Cenrios
Foras e
Fraquezas
Competn-
cias
Estrutura
Organizacio-
nal
Agenda
Estratgica
Desdobramento
de Objetivos
Estratgicos
Regulamentaes
Indicadores
$
Q1 Q2 Q3
Real
Meta
O
Plataforma de
Capacidades
Oportunidades e
Ameaas
Oramento
Ano 1
Processo
decisrio
Identidade /
cultura
Feedback
Estratgico Controle
Estratgico
Metodologia de Gerenciamento de Performance iniciada em 1992
(professores da Harvard, Robert Kaplan/David Norton)
Sistema para comunicao multi-dimensional, implementando e
gerenciando a estratgia em todos os nveis
Histrico
Fornece uma viso Empresarial da performance, integrando:
9 Medidas Financeiras
9 Perspectivas de Cliente
9 Processos Internos dos Negcios
9 Crescimento Organizacional, Aprendizado & Inovaes
Traduz a estratgia da empresa para os nveis operacionais
Cria um alinhamento da estratgia de longo prazo da empresa com aes
de curto prazo
9Liga os objetivos estratgicos a aes mensurveis
9Foca os processos oramentrios na estratgia organizacional
9Cria um processo de planejamento coerente e repetitivo
Balanced Score Card
Metodologia para iniciar e gerenciar mudanas culturais dentro da
organizaocomunica a estratgia de maneira sistemtica e consistente
Olha frente e extrai o mximo de valor de informaes histricas e
experincias operacionais enquanto permite que voc planeje para o
futuro
O QUE SIGNIFICA BALANCEADO? O QUE SIGNIFICA BALANCEADO? O QUE SIGNIFICA BALANCEADO? O QUE SIGNIFICA BALANCEADO?
PERSPECTIVAS DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS PERSPECTIVAS DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS
Presente
Objetivos de curto prazo
Futuro
Objetivos de longo prazo
Estratgico
Indicadores financeiros
Indicadores lagging
(resultados finais)
Desempenho interno
Ttico/operacional
Indicadores no-financeiros
Indicadores leading (drivers
do desempenho)
Desempenho externo
GESTO ESTRATGICA E O GESTO ESTRATGICA E O
BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD
GESTO ESTRATGICA E O GESTO ESTRATGICA E O
BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD
Misso /
Viso
Mercado e
Contexto
Competitivo
Swot
Analysis
Formulao
de
Estratgia
Balanced
Scorecard
Definio de
Objetivos e
Indicadores
Metas Planos
de Ao /
Projetos
Com. e Imple-
mentao da
Estratgia
Monitora-
mento da
Estratgia
Construo do
Scorecard
Implementao
da Estratgia
Desenvolvimento da Estratgia
Estratgias
(FCS)
FCS
Objetivos
estratgicos Foco na
Implementao
Estratgia
O BSC e o Planejamento
Indicadores de
desempenho
Planos de Ao
Balanced
Scorecard
Targets
Metas
Individuais
5
MEIO AMBIENTAL
GESTO ESTRATGICA
PROCESSOS
ENFOQUE SISTEMTICO
OPERAES/ATIVIDADES
Balanced Scorecard (BSC)
, balanceado segundo as perspectivas de
todas as Um conjunto de indicadores de desempenho, financeiros e
no-financeiros partes interessadas e objetivos estratgicos e que
proporciona organizao uma rpida e abrangente viso
do negcio, atual e futura.
Processos
Internos
Aprendizado
Crescimento
Financeira Clientes
- BSC -
Promove o Alinhamento do Corpo Executivo em Relao
Estratgia
A Estratgia
uma Hiptese
O Balanced Scorecard est
baseado no conhecimento
das relaes de causa e
Aumentar a Confiana
do Cliente em Nosso
Assessoramento
Financeiro
Ampliar
Composto de
Receitas
Aumentar
Retornos

efeito, ou seja, do conjunto

de hipteses
correlacionadas que
definem a estratgia.
Conhecer os
Segmentos de
Clientes
Venda Cruzada da
Linha de Produtos
Desenvolver a
Oferta
Satisfao do
Empregado
Aumentar
Informaes do
Cliente
Ampliar
Habilidades
(Planejador
Financeiro)
Alinhar Sistema
de Recompensas
Fonte: Hillcrest Associates
Outras Perspectivas Utilizadas
Infra-estrutura
Sociedade
Pessoas
Acionista
Comunidade
Competncias
Tecnologia
Meio-ambiente
Fornecedor
Produtos
- BSC -
Facilita a Traduo da Viso
INICIATIVAS ESTRATGICAS
Programas de Mudana Melhorias de Processos
OBJETIVOS PESSOAIS
Equipe Individuais
Acionistas Empregados Clientes Comunidades
Foco
Operacional
O Que Ns
Precisamos
Fazer
O Que Eu Preciso
Fazer
Nossos Grupos
de Interesse
ESTRATGIA
Onde queremos atuar Como queremos atuar Que competncias temos
BALANCED SCORECARD
Acionista Cliente Processos Internos
Aprendizageme Crescimento do Empregado
VISO
Estado que a organizao pretende atingir no futuro. Inteno: propiciar o
direcionamento dos seus rumos
VALORES
Princpios orientadores Crenas Compromissos
MISSO
Razo de ser da organizao, necessidades sociais a que ela atende, foco
fundamental de atividades
Quem
Somos
EmQue
Acreditamos
O Que
Queremos Ser
Nosso Plano
de Atuao
Operacional
Fonte: Hillcrest Associates
mplantao da stratgia
Dimenses Estratgicas
Estratgia
Viso
Misso
Valores
Anlise
Acompanhamento
da Estratgia
Divulgao, Conscientizao e Participao de Todos
Resultados
Correes Correes Gerenciamento Gerenciamento
Desdobramento de Metas, Programas e Aes aos Contratos
Objetivos, Metas e Indicadores e Aes Gerenciais
FCS - Fatores Crticos de Sucesso
Medio
6
Objetivos Indicadores Metas Aes
PERSPECTIVAFINANCEIRA
Como devemos
nos apresentar
aos nossos
acionistas para
termos xito
financeiro?
Objetivos Indicadores Metas Aes
PERSPECTIVADE CLIENTES
Para alcanar
a nossa viso, Objetivos Indicadores Metas Aes
PERSPECTIVAINTERNA
Para satisfazer nossos
acionistas e clientes em
- BSC -
Orienta o Processo de Formulao da Estratgia
Objetivos Indicadores Metas Aes
PERSPECTIVADE APRENDIZAGEM
" Para atingir
nossas metas,
como nossa
organizao
deve aprender e
inovar?
j
como devemos
nos apresentar
aos nossos
clientes?
acionistas e clientes, em
que processos da cadeia
de valor devemos nos
destacar?
Viso e Viso e
Estratgia Estratgia
Fonte: Hillcrest Associates
PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA FINANCEIRA PERSPECTIVA FINANCEIRA
Deve indicar se a implementao e execuo da estratgia
esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
Representa as metas finais para os objetivos das outras
perspectivas do BSC.
OBJETIVO OBJETIVO
Crescimento
INDICADOR INDICADOR
Crescimento das vendas e receita de novos
produtos
Sustentao,
sobrevivncia
Fluxo de caixa, ROCE, EVA, lucratividade
Colheita, prosperidade Aumento de market share e retorno sobre o
patrimnio lquido
PERSPECTIVA DO CLIENTE PERSPECTIVA DO CLIENTE PERSPECTIVA DO CLIENTE PERSPECTIVA DO CLIENTE
FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO
Proporciona os elementos para que a organizao alinhe os
seus principais indicadores de sucesso com o atendimento das
expectativas dos clientes e das necessidades do mercado
Princpio bsico de Oferecer ao cliente Princpio bsico de Oferecer ao cliente
uma organizao VALOR
Medio e acompanhamento do valor entregue ao cliente
atravs dos seus produtos e servios.
PERSPECTIVA DO CLIENTE PERSPECTIVA DO CLIENTE PERSPECTIVA DO CLIENTE PERSPECTIVA DO CLIENTE
Aquisio de novos clientes
Satisfao de clientes
Reteno de clientes
Lucratividade de clientes
Market share
OBJETIVO OBJETIVO
Ser o Lder em as-tisfao
de clientes
INDICADOR INDICADOR
Satisfao em relao aos concorrentes
Aumentar o n
o
de clientes
leais
Taxa de reteno
Obter alta confiabi-lidade
na linha de equiptos
mdicos
Tempo de funcionamento e tempo de resposta a
um chamado de reparo
A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Pesquisa e desenvolvimento
Qualidade
Tempo
OBJETIVO OBJETIVO INDICADOR INDICADOR
Custo de processos
Produtividade
Satisfao do cliente interno
Aumentar a produtividade Percentual de vendas por linha de produto por
funcionrio
Melhorar a eficcia
operacional
Defeitos por unidade, tempo de ciclo
Melhorar a qualidade e
tempo de ciclo das
propostas
Taxa de converso de propostas
Eficcia no desenvolvi-
mento de novos produtos
Breakeven Time BET
A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO
E CRESCIMENTO E CRESCIMENTO
A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO
E CRESCIMENTO E CRESCIMENTO
Habilidade da organizao em inovar, melhorar, aprender e
crescer para atender s constantes mudanas no cenrio
competitivo.
FOCO NOS FUNCIONRIOS E TECNOLOGIA FOCO NOS FUNCIONRIOS E TECNOLOGIA
Proporcionam a infra-estrutura que habilita e capacita a
organizao para atingir os objetivos definidos nas outras
perspectivas.
Investimento para o longo prazo.
7
A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO
E CRESCIMENTO E CRESCIMENTO
A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO
E CRESCIMENTO E CRESCIMENTO
Motivao, empowerment e alinhamento
Capacitao dos funcionrios e produtividade
Organizao, cultura, procedimentos e mudana
Sistemas de informao
Tecnologia, pesquisa e desenvolvimento
OBJETIVO OBJETIVO
Inovar na introduo de
novos produtos
INDICADOR INDICADOR
Percentual de vendas advindas de novos produtos
Estabilidade e melhoria
dos processos
ndice de maturidade de processos
Liderana em tecnologia Tempo para desenvolvimento de novas
tecnologias
Reteno dos funcionrios Rotatividade de pessoas-chave
INTEGRANDO A ESTRATGIA INTEGRANDO A ESTRATGIA INTEGRANDO A ESTRATGIA INTEGRANDO A ESTRATGIA
CLIENTES CLIENTES
APRENDIZADO E APRENDIZADO E
Para atingir nossa viso, que
habilidades precisamos para
mudar e melhorar?
Para atingir nossa viso,
como devemos ser
percebidos pelos nossos
clientes?
FINANAS FINANAS
APRENDIZADO E APRENDIZADO E
CRESCIMENTO CRESCIMENTO
PROCESSOS PROCESSOS
ESTRATGIA ESTRATGIA
Para termos sucesso, que
resultados financeiros
devemos demonstrar aos
nossos acionistas?
Para satisfazer nossos
clientes e acionistas, em que
processos devemos ter um
desempenho excelente?
Financeiro
Estratgia de Fluxo de Caixa
C
Valor do Acionista dirige as estratgias e
medidas financeiras: Viso e
Estratgia
Cliente
Processos
Internos
Financeiro
Inovao,
Perspectiva Financeira
Crescimento de receitas
Margens operacionais
Estratgia de utilizao das Propriedades e
Investimentos
Capital de Giro
Endividamento
ROI
EVA
,
Aprendizado e
Crescimento
Objetivos Estratgicos Medidas
F1 Margem Operacional Lquida - Aumentar a
margem unitria para um nvel sustentvel que
exceda o dos nossos concorrentes
F2 Proporo de Eficincia - Obter proporo de
Faturamento/Custos
Despesas de Estrutura
Exemplo da Perspectiva Financeira
56%ou menor, atravs do gerenciamento das
despesas de Estrutura
F3 Utilizao de Servios - Conseguir vantagem
competitiva sustentvel mantendo acima as
taxas de utilizao industrial
Despesas de Estrutura
Taxa de Utilizao de Servios
Cliente
A base para gerao de resultado a
sua carteira de clientes; os principais
Viso e
Estratgia
Cliente
Processos
Internos
Financeiro
Inovao,
Aprendizado e
Perspectiva do Cliente
; p p
indicadores incluem:
Diviso de Mercado
Reteno e aquisio de Clientes
Satisfao do Cliente
Vantagem do Cliente
Aprendizado e
Crescimento
Objetivos Estratgicos Medidas
C1 Trs Principais Fornecedores de Produtos -
Comunicar e demonstrar nossa reputao pela
qualidade dos produtos e inovaes para
maximizar o valor observado aos clientes
Ranking de Faturamento Bruto
Exemplo da Perspectiva do Cliente
C2 Aquisio de Clientes - Aumento estatisticamente
significante no nmero de clientes recomendando
nossos produtos
C3 Aumentar Satisfao - Melhorar nossa
penetrao de mercado
Anlise de Marketing de recomendaes dos
clientes
Anlise/Pesquisa da ilmagem da Empresa
8
Processos Internos
Viso e
Estratgia
Cliente
Processos
Internos
Financeiro
Inovao
Perspectiva dos Processos Internos
Custos
Operaes
Servio Ps-venda
Inovao,
Aprendizado e
Crescimento
Objetivos Estratgicos Medidas
I1 Entrega de servio eficiente - Aumentar a eficincia
do servio ano a ano
Taxa mdia de linha de servio
Utilizao equivalente a tempo integral (Full
Time)
Indice de pesquisa dos distribuidores
Exemplo da Perspectiva dos Processos Internos
I2 Gerenciamento de Resultados Efetivo - Estar no
mesmo nvel ou acima das normas de
desenvolvimento de produtos ou servios
p q
Servios dirigidos aos clientes
Qualidade dos Produtos
Inovao, Aprendizado & Crescimento
As possibilidades de crescimento:
Viso e
Estratgia
Cliente
Processos
Internos
Financeiro
Inovao,
Aprendizado e
Perspectiva de Inovao, Aprendizado e Crescimento
p
Capacitao dos funcionrios
Competncias
Motivao, desenvolvimento e
engajamento
Aprendizado e
Crescimento
Objetivos Estratgicos Medidas
%mo de obra habilitada em tecnologia
de linha de servios
Horas empregadas em sistemas de
I1 Tecnologia: Alavancar Tecnologia da Informao
na empresa
Exemplo da Perspectiva de Inovao, Aprendizado e
Crescimento
treinamento
Gasto em tecnologia por funcionrio
Anlise de satisfao dos funcionrios
Horas de treinamento por funcionrio
Reteno dos funcionrios desejados
I2 Satisfao dos Funcionrios: Aumentar a
satisfao dos funcionrios
Perspectivas dos Processos
Internos
Custo
Perspectiva Financeira
ROI
EVA
Perspectiva do Cliente
Lealdade dos Clientes
P t lid d d E t
Exemplo:
Viso e
Estratgia
da Empresa
Qualidade dos Processos
Tempo de Ciclo
Pontualidade das Entregas
Perspectiva de Inovao
Aprendizado e Crescimento
Competncia dos Funcionrios
% Receitas geradas por novos negcios
Horas Treinamento
# Sugestes implementadas
Receita por Funcionrio
Grau de Satisfao dos Funcionrios
da Empresa
PERSPECTIVAS USUAIS PERSPECTIVAS USUAIS PERSPECTIVAS USUAIS PERSPECTIVAS USUAIS
FINANCEIRA
CLIENTES/MERCADO
D
A
D
E
O
A
S
N
I
Z
A
C
I
O
N
A
L
INOVAO
PROCESSOS
AQUISIO
S
O
C
I
E
D
P
E
S
S
O
A
M
B
I
E
N
T
E

O
R
G
A
N
9
CLIENTES
Grau de lealdade
Maior Mercado
Grau de satisfao
Relao de Causa e Efeito
PROCESSOS INTERNOS
Lucratividade
Retorno sobre os ativos
FINANAS
COMPETNCIAS
Motivao
Capacitao
Segurana
Desenvol. Regional
Cidadania
SOCIEDADE
Responsabilidade Ambiental
Novos produtos
Grau de satisfao
Acuidade/Planejamento
Qualidade
Capacidade Ociosa
C
L
IE
N
T
E
S
C
L
IE
N
T
E
S
R
E
S
U
L
T
A
D
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S
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E
S
U
L
T
A
D
O
S
MAIOR PARTICIPAO
DO MERCADO
MAIOR PARTICIPAO
DO MERCADO
GERAO DE CAIXA GERAO DE CAIXA
MELHOR MARGEM DE
CONTRIBUIO
MELHOR MARGEM DE
CONTRIBUIO
CONFIANA CONFIANA
IMAGEM IMAGEM
DIVULGAO DIVULGAO QUALIDADE QUALIDADE
PREO
COMPETITIVO
PREO
COMPETITIVO
SOLUO
INTEGRADA
SOLUO
INTEGRADA
VALOR
AGREGADO
VALOR
AGREGADO
PRODUTO PRODUTO RELACIONAMENTO RELACIONAMENTO EXCELNCIA OPERACIONAL EXCELNCIA OPERACIONAL
P
R
O
C
E
S
S
O
S
P
R
O
C
E
S
S
O
S
P
E
S
S
O
A
S
P
E
S
S
O
A
S TREINAMENTO
DAS PESSOAS
NOS PADRES
DE TRABALHO
(MG)
TREINAMENTO
DAS PESSOAS
NOS PADRES
DE TRABALHO
(MG)
PLANO
ORAMENTRIO
PLANO
ORAMENTRIO
QUALIFICAO E
CERTIFICAO DO
PESSOAL
QUALIFICAO E
CERTIFICAO DO
PESSOAL
ANLISE E
CONHECIMENTO
DO MERCADO
ANLISE E
CONHECIMENTO
DO MERCADO
SEGURANA
DAS
PESSOAS
SEGURANA
DAS
PESSOAS
C
O
M
U
N
IC
A

O
C
O
M
U
N
IC
A

O MOTIVAO MOTIVAO
COMPROMISSO COMPROMISSO
RECONHECIMENTO RECONHECIMENTO
GESTO
DA
IMAGEM
GESTO
DA
IMAGEM
CONTROLE DE
CUSTOS
(VISO DE CUSTOS
COMPATVEIS
COM OS
PROCESSOS)
CONTROLE DE
CUSTOS
(VISO DE CUSTOS
COMPATVEIS
COM OS
PROCESSOS)
GARANTIA DA
QUALIDADE DOS
SERVIOS
(GESTO DA
SATISFAO)
GARANTIA DA
QUALIDADE DOS
SERVIOS
(GESTO DA
SATISFAO)
PROCESSODE
COMERCIALIZAO
FOCADO E EM
SINTONIA COM AS
NECESSIDADES DO
CLIENTE
PROCESSODE
COMERCIALIZAO
FOCADO E EM
SINTONIA COM AS
NECESSIDADES DO
CLIENTE
INTEGRAO DOS
PRODUTOS E
SERVIOS DA JPMAN
E JP BRASIL DE
FORMA A GERAR
VALOR PARA O
CLIENTE
INTEGRAO DOS
PRODUTOS E
SERVIOS DA JPMAN
E JP BRASIL DE
FORMA A GERAR
VALOR PARA O
CLIENTE
CERTIFICAO
ISO 9000
CERTIFICAO
ISO 9000
PADRONIZAO
DOS PROCESSOS
PADRONIZAO
DOS PROCESSOS 5S 5S
APRESENTAO DO BSC APRESENTAO DO BSC APRESENTAO DO BSC APRESENTAO DO BSC
Perspectivas Financeira Clientes Processo Pessoas
Objetivos Ser auto-sus-
tentvel
Novos segmen-
tos
Outcomes ndice de sus- %de novos Outcomes ndice de sus
tentabilidade
% de novos
clientes
Iniciativas Ampliar recei-
ta no com-
pulsria
Aumentar o re-
lacionamento
Drivers % receita no
compulsria
Nmero de
visitas
Exemplo - Causa e Efeito:
ROI
Lealdade dos
Clientes
Pontualidade
Cliente
Financeira
Indicadores de Resultado
Indicadores de Tendncia
das Entregas
Qualidade dos
Processos
Tempo de
Ciclo
Competncias
dos Funcionrios
Aprendizagem & Crescimento
Processos Internos
Custo
OUTCOME / DRIVER OUTCOME / DRIVER OUTCOME / DRIVER OUTCOME / DRIVER
OUTCOME - mede o efeito aps certo tempo.
DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer.
Driver Outcomes
Nvel
Estratgico
Driver
Driver
Outcomes
Outcomes
Estratgico
Nvel
Gerencial
Nvel
Operacional
CARACTERSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS CARACTERSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS CARACTERSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS CARACTERSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS
Ligados aos objetivos
Baixa frequncia de anlise
Mostram o passado
Ligados s iniciativas
Alta frequncia de anlise
Antecipam o futuro
OUTCOMES DRIVERS
Mais comparveis
Metas mais objetivas
Menos comparveis
Metas menos objetivas
Comunica a inteno do objetivo
Quantificvel
Representado por uma relao
Confivel
Comparvel
10
OUTCOME / DRIVER OUTCOME / DRIVER OUTCOME / DRIVER OUTCOME / DRIVER
OUTCOME - mede o efeito aps certo tempo.
DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer.

OUTCOME DRIVER
Nvel
estratgico
Nvel
gerencial
Nvel
operacional
A
B
C
A1
B1
C1
Balanced Scorecard - BSC
Um BSC eficaz deve conter uma boa
combinao de indicadores de ocorrncias e de
indicadores de tendncias:
Indicadores de ocorrncias (lagging indicators) Indicadores de ocorrncias (lagging indicators)
Medidas genricas de resultado:
refletem metas comuns de muitas estratgias, bem como
estruturas semelhantes entre setores e empresas
Indicadores de tendncias (leading indicators)
Vetores de desempenho:
geralmente, refletem a singularidade da estratgia da unidade de
negcios
Indicadores possuem
Atributos (nome, sigla, tipos, frmulas, etc)
Metas
Responsveis Responsveis
Fontes
Histrico
etc
Tipos de indicadores
Estratgicos
So aqueles que so usados para monitorar se
objetivos estratgicos esto sendo alcanados. j g
Ttico-operacionais
So aqueles que so usados para monitorar e
controlar o desempenho de processos de rotina.
Tipos de indicadores
Indicadores de meios (drivers ou leading)
So aqueles indicadores que medem fatores os quais
mostram tendncia do indicador no qual estamos
interessados ou mostram que os meios necessrios esto q
sendo providos. So indicadores usados para antecipar
problemas.
Indicadores de resultados (outcomes ou lagging)
So aqueles indicadores que medem resultados nos quais
estamos interessados e que, se no forem atingidos, nada
mais pode ser feito para mudar a realidade.
Balanced Scorecard - BSC
Indicadores de ocorrncias / medidas de resultados:
lucratividade, participao de mercado, satisfao dos
clientes, reteno de clientes, habilidades dos
funcionrios, etc..
Indicadores de tendncias / vetores ou
impulsionadores de desempenho:
vetores financeiros de lucratividade, os segmentos de
mercado em que a unidade opta por competir, os
processos internos especficos e os objetivos de
aprendizado e crescimento que oferecero propostas de
valor a segmentos especficos de clientes e mercados.
11
Balanced Scorecard - BSC
As medidas de resultados sem os vetores de desempenho
no comunicam a maneira como os resultados devem ser
alcanados, alm de no indicarem, antecipadamente, se
a implementao da estratgia est sendo bem-sucedida
ou no ou no
vetores de desempenho - como os tempos de ciclo e as
taxas de defeito de peas por milho - sem as medidas
complementares de resultados podem levar a unidade de
negcios a obter melhorias operacionais a curto prazo,
mas no revelaro se essas foram traduzidas em expanso
dos negcios com clientes existentes e novos e,
consequentemente, em melhor desempenho financeiro
Obj et i vo Est r at gi co:
Desenvol ver habi l i dades est r at gi cas par a apoi ar o pr ocesso de vendas
I ndi cador est r at gi co
de r esul t ados
(I ndicador de ocorrncias)
Recei t a por
f unci onri o
ou
V d d d
Vet or de
desempenho
(I ndicador de
t endncia)
ndi ce de
cober t ur a de
f unes
t t i
I ni ci at i va est r at gi ca
Repr oj et ar o pr ocesso de
desenvol vi ment o de pessoal
1. I dent ificar as funes est rat gicas
2. Formar perfis de compet ncia
3. Avaliar o pessoal at ual
Aument o da pr odut i vi dade do f unci onr i o
Vendas por vendedor est r at gi cas
4. Proj et ar necessidades
5. I dent ificar a defasagem
6. Elaborar plano de desenvolviment o
de pessoal
5
B S C
Obj Ind
Metas
P.A. Resp
Viso Misso FCSs
Anlise
externa
Anlise
i t
Oportu-
nidades
Ameaas
Pontos
fortes
1 2
3
4
UN1 UN2 UN3
interna
Pontos
fracos
6
Processo de Planejamento Estratgico
Definio da
Identidade
Definio dos
Stakeholders
Definio
da Viso
Anlise de
Cenrios
Direcionamento Estratgico
Anlise
SWOT
Definio
dos Objetivos
Estratgicos
Formulao
das Estratgias
e FCS
Definio de
Metas e
Indicadores
Desdobramento
das Estratgias
em Planos
Definio do
Sistema
Gerencial
Acompanhamento
dos Planos
z Ponto Forte
Como manter ou obter vantagem
sobre esse ponto forte
z Ponto Fraco Como eliminar ou minimizar
esse ponto fraco
Anlise Interna
Anlise SWOT
esse ponto fraco
Anlise Externa
z Ameaas
Como eliminar ou minimizar
essa ameaa
z Oportunidades Como obter vantagem com essa
oportunidade
SISTEMA DE MEDIO SISTEMA DE MEDIO SISTEMA DE MEDIO SISTEMA DE MEDIO
Estratgico: Avaliar o efeito
das estratgias na
organizao como um todo.
Gerencial: Verificar a
Estratgico
Gerencial: Verificar a
contribuio dos setores
(unidades) estratgia.
Operacional: Avaliar os
processos ou rotinas.
Gerencial
Operacional Alinhamento
12
NVEIS CORPORATIVOS NVEIS CORPORATIVOS NVEIS CORPORATIVOS NVEIS CORPORATIVOS
Nvel estratgico corporativo
Nvel estratgico da unidade e
UNIDADE
g
nvel gerencial corporativo
Nvel operacional
corporativo e nvel
gerencial unidade
COMO DESDOBRAR A ESTRATGIA COMO DESDOBRAR A ESTRATGIA COMO DESDOBRAR A ESTRATGIA COMO DESDOBRAR A ESTRATGIA
Toda organizao tem uma estratgia, estruturada ou no.
necessrio associar a estratgia a objetivos estratgicos a fim de gerar g j g g
uma ao.
Devem ser selecionados um ou mais objetivos mensurveis para cada
perspectiva.
Os objetivos devem ser encadeados de forma a representar a lgica das
estratgias.
DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA
Os outcomes so indicadores que mediro se os objetivos esto sendo
atingidos.
A cada outcome devemos associar uma meta a ser atingida num A cada outcome devemos associar uma meta a ser atingida num
determinado perodo de tempo.
A cada meta devem ser associados os principais desafios, projetos,
aes denominados de iniciativas.
Os drivers so indicadores que mediro se esses planos esto sendo
cumpridos.
COMPONENTES BSC COMPONENTES BSC COMPONENTES BSC COMPONENTES BSC
Objetivo Indicador Meta Iniciativa
O que
crtico para
alcance da
estratgia?
Como
ser
medido?
O nvel de
desempenho
ou a taxa de
melhoria
necessrios?
Projetos
e
programas?
DEFINIO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS DEFINIO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS DEFINIO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS DEFINIO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS
A li
Objetivo Indicador Meta Iniciativas
Uma iniciativa
estratgica fechar o
diferencial de desempenho
do objetivo
EXEMPLO
Ampliar
participao
no mercado
educacional
% Participao no
mercado industrial de
educao profissional
70
%
- Desenvolver programas de
ensino a distncia
- Rever programa educacional
O que a estratgica
deve alcanar e o
crtico para o
seu sucesso
Como osucesso
para atingir a
estratgica ser
medido e
rastreado
O nvel de
desempenho ou de
taza de melhoria
necessria basea-
do no diferencial
identificado
Meta
Real
Dif.
$
M
Para realizar
a viso, como
devo cuidar
dos clientes?
Perspectiva do Cliente
Se formos bem-
sucedidos, como
cuidaremos de
nossos
acionistas?
Perspectiva Financeira
Viso e Estratgia
Para satisfazer
os clientes, em
que processos
devo ser
excelente?
Perspectiva Interna
Para realizar a
viso, como a
organizao
deve aprender
e melhorar?
Aprendizado e Crescimento
13
RELAO DE CAUSA E EFEITO RELAO DE CAUSA E EFEITO RELAO DE CAUSA E EFEITO RELAO DE CAUSA E EFEITO
QUEM RELACIONAR AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC QUEM RELACIONAR AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC
Finanas Retorno
Lucro
Cliente Lealdade
Satisfao
Processos
Internos
Qualidade Tempo
de ciclo
Aprendizado e
Conhecimento
Motivao
Habilidades
- BSC -
Facilita a Elaborao e a Implementao de Planos de
Ao
Indicador Meta
Ultrapassar crescimento
de mercado
Conseguir margens mais
altas
Maximizar reteno
Objetivo
Valor pelo dinheiro
percebido
Relacionamentos em
Mltiplos nveis
Aumento das Vendas
Aumento da margem
Pesquisa
de cliente
N. Contatos com
Patrocinadores visados
ndice ganha/perde
Classificado em 1.
por 75%
100%
Maior que 60%em
Crescimento do
mercado de +2%
+5 potos em 3 anos
Iniciativas
Programa de
Grupo de Foco
Programa de
Penetrao de Contas
Oportunidade crtica
Valor pelo
Dinheiro
INTERNA
CLIENTE
FINANCEIRA
Relaciona-
mento
Lucratividade
Ultrapassar
Crescimento de
Mercado
Conseguir
Margens Mais
Elevadas
Desenvolvimento Agressivo de Mercado
Mapa Estratgico Mapa Estratgico
Maximizar reteno
Desenvolver mercados
regionais
Desenvolver habilidades
de marketing
Desenvolver banco
de dados do cliente
g p
Receita potencial no
pipeline de vendas
N. Clientes em
potencial contactados
primeiro
N. Surpresas
Maior que 60%em
segmentos visados
Aumento de 30%
Dobrar n. Atual em
2 anos
Reduzir em 50%
em 2 anos
Porcentagem de
habilidades estrat-
gicas disponveis
Porcentagem de clientes
com atributos chave
conhecidos
100%em 2 anos
80%em 2 anos
p
Apoio s vendas
Programa de venda
referenciada
Estimular o programa
de Marketing e
Imagem
Visar Programa de
Marketing
Programa de habilida-
des de vendas
Sistema de Aprend.
De vendas
Identificar novos
mercados lucrativos
Maximizar
Reteno
Desenvolver
Habilidades de
Marketing
INTERNA
Desenvolver BD
de Clientes
APRENDIZAGEM
Identificar Novos
Mercados
Lucrativos
Desenvolver
Mercados Regionais
Banco de dados do cliente
Fonte: Hillcrest Associates
O mtodo de gerao do BSC (cont)
Os objetivos esto relacionados entre si sendo os
objetivos financeiros de faturamento e lucro
geralmente colocados no topo do mapa.
Os objetivos de clientes geralmente vm em seguida j g g
pois eles so determinantes do sucesso financeiro.
E os objetivos de processos internos e aprendizado e
crescimento vem abaixo pois so fatores causais dos
objetivos de clientes.
Setas mostram as relaes de causalidade.
Crescimento
Lucrativo
Crescimento Produtividade
Construo
da Imagem
Imagem da
Marca
Design de
Moda
Produto certo
Construo
da Imagem
Experincia nas Lojas
Disponi-
bilidade
Consistncia
da Qualidade/
Compatibilidade
Preo /
Benefcio
Oferta
Completa
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
do Cliente
Tema Conquista
do Domnio da
Marca
Tema
Excelncia
em Moda
Tema
Abastecimento
e Distribuio
Tema
Experincia
nas Lojas
Perspectiva
Interna
Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento
Conscincia
Estratgica
Alinhamento
das Metas
Competncias
do Pessoal
Infra-estrutura
Tecnolgica
Construir a
Franquia
Excelncia
Operacional
Aumentar o Valor
para os Clientes
Estudo de Caso - Metro Bank
O Metro Bank enfrentava dois problemas: (1) a excessiva
dependncia de um nico produto (depsitos) e (2) uma estrutura de
custos que no compensava o atendimento a 80% de seus clientes
pela taxas de juros em vigor. O Metro embarcou numa estratgia
bifurcada para lidar com esses dois problemas:
Aumento de receita: reduzir a volatilidade dos lucros atravs
da ampliao das fontes de receita, oferecendo produtos
adicionais aos clientes atuais
Produtividade: melhorar a eficincia operacional
transferindo os clientes no-lucrativos para canais de
distribuio mais eficazes (p. ex.: banco eletrnico)
A Est r at gi a do Aument o da Recei t a

Melhorar a estabilidade ampliando as fontes de
receita a partir dos clientes atuais

A Est r at gi a da Pr odut i vi dade

Melhorar a eficincia operacional transferindo os
clientes para canais de distribuio mais rentveis
Perspect iva
financeira





Perspect iva
do client e





Perspect iva
Melhorar os
lucros
Ampliar o mix
de receita
Melhorar a eficincia
operacional
Aumentar a confiana dos
cliente emnossa
orientao financeira
Aumentar a satisfao do cliente
atravs de um desempenho de
qualidade superior
Perspect iva
int erna







Perspect iva de
aprendizado e
cresciment o










Conhecer
os
segmentos
de clientes
Desenvolver
novos
produtos
Efetuar a venda
cruzada da
linha de
produtos
Mudar para
o canal
adequado
Minimizar os
problemas
Prestar
atendimento
rpido
Aumentar a
produtividade
dos funcionrios
Desenvolver
habilidades
estratgicas
Garantir acesso a
informaes
estratgicas
Alinhar as
metas
pessoais
14
Propsito
Foco nos resultados do desempenho ao
final de um perodo ou atividade
Exemplos
vendas ao final do ano
Indicadores de Resultado (Outcomes) Indicadores de Tendncia (Drivers)
Propsito
Indicador intermedia processos,
atividades e comportamenmtos
Exemplos
horas gastas com clientes
- BSC -
Favorece a Escolha de Indicadores Compatveis com a
Estratgia
fatia de mercado
rendimento
Pontos Fortes
Geralmente objetivos e facilmente
capturados
Questes
Indicadores por resultado refletem
sucessos do passado, e no atividades e
decises atuais
mix do faturamento.
Pontos Fortes
Voltados para prognsticos por natureza
Permite que as organizaes ajustem os
comportamentos ao desempenho
Questes
Baseado em hiptese de causa e efeito
Geralmente difcil para se coletarem
dados de apoio
Fonte: Hillcrest Associates
- BSC -
Promove a Compatibilizao dos Planejamentos e Controle
de Curto e Longo Prazos
Sistema de Atividade
Estratgica:
Compras e Distribuio
Financeira
Cliente
Interna
Medies Metas
Lucro Operacional
Vendas x Perodo
Anterior
Taxa de retorno
Qualidade
Outros
Fidelidade do cliente
Sempre ativos %
n. unidades
%de mercadoria das fbricas
Iniciativas
Likes Program
Programa Corporativo
Aumento de 20%
Aumento de 12%
Reduzir em 50% por
ano
60%
2.4 unidades
70% no ano 3
Lucratividade
Qualidade
do Produto
Experincia
de Compras
Aumento
de Receita
Recursos Dedicados: 5 pessoas meio-horrio
5 x $1500 = $9500
Patrocinador Executivo: Fred Bell
Durao do Projeto: 1 / 00 - 8 / 01
B f i
Programa de Banco de Dados Integrado
Aprendizagem
A
Itens estocados x planejado
%de habilidades
estratgicas disponveis
g p
de Desenvolvimento de
Fbrica
Desenvolvimento de
nova medida
Programa de Banco de
Dados Integrado
85%
Ano 1 50%
Ano 3 75%
Ano 5 90%
Fbricas
Classe A
Gesto do
Plano de
Linha
Habilidades
de Relaes
de Fbrica
Habilidades de
Compra / Planejamento de
Mercadorias
HI
Benefcios
Esperados
Total
Custo
Capital
Receita
Total
Impacto sobre o Tema Estratgico:
Investimento de longo prazo para desenvolver infra-estrutura de informaes, e.g.,
capacidade de armazenagem de dados para suporte s atividades de marketing.
T1 T2 T3 T4 Q1 Q5 Q3 Q4
2000 2001
9,500 9,500 10,500 12,000
50,000
9,500 9,500
20,000
8,000
Temporizao dos Benefcios
Desenvolvimento
de Fbrica
Fidelizao
de Clientes
Gesto da
Qualidade
Desenvolvimento
de Novos Indicadores
Likes
Program
Baixo
Curto Prazo Longo Prazo
Impacto
Estratgico
Alto
Fonte: Hillcrest Associates
Objetivos: Medidas Estratgicas: Atual: Ano 1: Ano 2: Ano 3: Ano 4:
Financeiros:
F1-Aumentar Rentabilidade Retorno s/o cap. aplicado 12% 20% 22% 22% 22%
F2-Ampliar fontes de Receita Crescimento anual faturamento 30% 40% 35% 35% 35%
F3-Reduzir estrutura Custos Custo por acesso instalado $ 1.000 $ 800 $ 600 $ 600 $ 600
Mercadolgicos:
M1-Melhorar satisfao usurio Penetrao do mercado 2% 4% 4,5% 5% 5,5%
M2-Melhorar satisfao ps-venda Reteno do usurio atual 90% 95% 90% 93% 95%
M3-Aumentar intensidade de uso Air time/usurio/ms 200 min. 230 min. 250 min. 260 min. 260 min.
M4-Manter Market Share Market Share 100% 90% 80% 70% 70%
M5-Melhorar qualidade do servio Taxa de bloqueio 12% 6% 4% 2% 2%
M6-Diversificar fontes de receita Aumento receita de novos servios 0% 20% 30% 30% 30%
Exemplo de Balanced Score Card
Processos Internos:
I1-Conhecer melhor o mercado
I2-Desenvolver tecnologia digital Participao de usurios digitais 0% 15% 30% 40% 50%
I3-Criar pacotes tarifrios p/segmentos Aumento receita de pacotes 0% 10% 20% 25% 30%
I4-Deslocar clientes p/novos canais Aumento de novos canais 0% 50% 30% 20% 20%
I5-Aumentar a rea coberta Aumento da rea coberta 20% 30% 40% 40% 40%
I6-Melhorar qualidade manuteno No. de pedidos de manuteno/ms 55 mil 40 mil 20 mil 15 mil 15 mil
I7-Melhorar produtividade operacional Receita operacional anual/funcionrio $50 mil $70 mil $ 80 mil $ 90 mil $ 90 mil
Infra estrutura:
E1-Desen. Competncias Estratgicas Taxa de pessoal treinado 20% 40% 60% 80% 90%
E2-Des. Sistema Informa. Estratgicas Taxa de disponib. de informaes. 20% 40% 50% 60% 70%
E3-Alinhamento de objetivos pessoais Lucro Lquido Anual/empregado $ 5 mil $ 6 mil $ 7 mil $ 8 mil $ 9 mil
INDICADORES DE DESEMPENHO INDICADORES DE DESEMPENHO INDICADORES DE DESEMPENHO INDICADORES DE DESEMPENHO
CRITRIOS PARA DEFINIO CRITRIOS PARA DEFINIO
Baseado nos requisitos dos clientes
Importncia para o negcio
Integrao com a estratgia e aos FCS
Q ifi l Quantificvel
Especficos
Simplicidade e clareza
Facilidade para medio
Rapidez na disponibilidade
Baixo custo de implementao
Facilidade de ser comparvel
Indicadores Indicadores
Perspectivas /
Campos de Resultado
Econmico- financeiro
Mercado / Imagem
Indicadores
Indicadores convencionais
Modelo avanado de avaliao financeira
Valor de mercado da empresa
Economic value added EVA
Crescimento da empresa versus crescimento do
setor
Market share
Estrutura concorrencial (preos e condies
praticados pelos principais concorrentes)
Imagem externa
Marca
Balano social
Balano ambiental
% das empresas
Utilizam No utilizam
69,7
42,1
38,2
44,7
61,8
69,7
61,8
60,5
46,1
67,1
39,5
30,3
57,9
61,8
55,3
38,2
30,3
38,2
39,5
53,9
32,9
60,5
Usuais Usuais
Qualidade para Clientes
Processos Internos
Aprendizagem e Crescimento
Conformidade de atendimento
Qualidade percebida do produto
Satisfao com servios adicionais
Estgio tecnolgico de processos
Estgio tecnolgico, desempenho e qualidade dos
produtos
Inovaes: contedos e ritmo
Produtividade
Rotatividade
Competncia/empregabilidade do quadro gerencial
Nveis da retribuio (ganhos diretos e benefcios)
comparativamente aos do mercado
Qualidade de vida no trabalho
Clima organizacional
68,4
80,3
59,2
32,9
63,2
22,4
73,7
46,1
39,5
60,5
31,6
77,6
31,6
19,7
40,8
67,1
36,8
77,6
26,3
53,9
60,5
39,5
68,4
22,4
Fonte Fonte: Tendncias do Desenvolvimento das
Empresas no Brasil, FDC, 2002
INDICADORES ESTRATGICOS X INDICADORES ESTRATGICOS X
INDICADORES FUNCIONAIS INDICADORES FUNCIONAIS
INDICADORES ESTRATGICOS X INDICADORES ESTRATGICOS X
INDICADORES FUNCIONAIS INDICADORES FUNCIONAIS
UNIDADES FUNCIONAIS UNIDADES FUNCIONAIS
R
A
T

G
I
C
O
S
R
A
T

G
I
C
O
S
UN1 UN1 UN2 UN2 UN3 UN3 UN4 UN4
1
2
1
2
RR
EE
SS
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S

E
S
T
R
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S

E
S
T
R
INDICADORES FUNCIONAIS (DESEMPENHO) INDICADORES FUNCIONAIS (DESEMPENHO)
2
3
4
2
3
4
UU
LL
TT
AA
DD
OO
SS
15
AS GRANDES PERGUNTAS AS GRANDES PERGUNTAS AS GRANDES PERGUNTAS AS GRANDES PERGUNTAS
Que tipo de arquitetura o sistema de medio deveria apresentar?
Como garantir que o sistema seja derivado das estratgias?
Como visualizar e apresentar os indicadores analisados pela alta
di ? direo?
Como assegurar que o sistema tenha alinhamento em todos os nves
hierrquicos?
Como incorporar o sistema na cultura dia-a-dia da organizao?
Quais os indicadores mais utilizados pelo nvel gerencial e pela alta
direo?
Balanced Scorecard - BSC
O processo de construo do BSC
# Definir arquitetura de indicadores
# Construir consenso na definio dos objetivos # Construir consenso na definio dos objetivos
estratgicos
# Escolher e elaborar indicadores estratgicos
# Elaborar plano de implementao do BSC
Cronograma de implantao de um BSC
1 3 semanas. Def i ni r ar qui t et ur a de i ndi cador es
Escolha da unidade organizacional
I dent ificao das relaes ent re a unidade e a corporao
4 7 semanas. Const rui r consenso na def i ni o dos obj et i vos est rat gi cos
Ent revist as da 1 et apa
Sesso de snt ese
Workshop execut ivo: primeira et apa
.8 13 semanas. Escol her e el abor ar i ndi cador es est r at gi cos
Reunies dos subgrupos
Workshop execut ivo: segunda et apa
14 16 semanas .El abor ar pl ano de i mpl ement ao
Desenvolviment o do plano de implement ao
Workshop execut ivo: t erceira et apa
Finalizao do plano
bjetivos e etas da imenso
Na Dimenso Resultados, foram definidos os
seguintes Objetivos e Indicadores:
Objetivo Indicador
Metas
2002 2003 2004
Ao Responsvel
1.1 - Aumentar Receita
(Vendas)
1.2 - Aumentar Margem
Negociada com
Acionistas
1.3 - Gerar e Manter Caixa
Receita Total (milhes)
Margem Operacional
Saldo Acumulado do
Caixa (milhes)
Gerao de Caixa
Operacional (milhes)
28 38 50
5% 6% 7%
2,00 3,00 4,00
2,00 2,00 3,00
Aumentar Vendas
Planejar e Controlar
Custos e Receitas
Controle Efetivo
de Custos e
Receitas
Diretoria
Gerentes de
Operaes
Gerentes de
Operaes
Gerentes de
Operaes
bjetivos e etas da imenso
Na Dimenso Clientes, foram definidos os
seguintes Objetivos e Indicadores:
Objetivo Indicador
Metas
2002 2003 2004
Ao Responsvel
2 1 - Obter Valores 60% 65% 70% Medir Sistematicamente a Gerncia de Avaliao da Soluo 2.1 Obter Valores
Elevados de Satisfao
do Cliente
2.2 - Assegurar Continuidade
dos Contratos e
Relacionamentos
2.3 - Disponibilizar Solues
Integradas para o
Cliente
2.4 - Incrementar a
Divulgao da Empresa
2.5 - Praticar Preos
Adequados ao
Mercado
60% 65% 70%
0 0 0
5 9 13
120 170 300
20% 26% 32%
Medir Sistematicamente a
Satisfao do Cliente
Manter Preos Competitivos
e Implantar Modelo
JP Manuteno nos Contratos
Desenvolver Estudos que
Agreguem Valor aos Clientes
Divulgar a JP Manuteno em
Revistas, Eventos e Desenvol-ver
Site JP Manuteno
Praticar Preos Competitivos e
Adequados aos Clientes
Gerncia de
Operaes
Gerncia de
Operaes
Gerncia de
Operaes
Diretoria
Comercial
Avaliao da Soluo
N de Contratos
Perdidos no Ano
N de Solues
Disponibilizadas
N de Consultas
Recebidas
%de Propostas
Vencedoras
bjetivos e etas da imenso
Na Dimenso Processos, foram definidos os
seguintes Objetivos e Indicadores:
Objetivo Indicador
Metas
2002 2003 2004
Ao Responsvel
3.1 - Melhorar a
Comercializao
3.2 - Desenvolver Viso de
0,50% 0,70% 1,00%
80% 90% 96%
Plano Mercadolgico
Acompanhando o Plano
Diretoria
Gerncia de
Marketing Share
Cumprimento do Plano
Custos Compatveis com
os Processos
3.3 - Melhorar Processo
Gerencial
3.4 - Desenvolver Sistema
de Comunicao na
Empresa
3.5 - Melhorar a Imagem
300 450 600
50% 60% 70%
100% 100% 100%
100% 100% 100%
30% 70% 85%
60% 65% 70%
Oramentrio
Avaliando os Contratos Conforme
Critrios do PNQ
Incrementar Divulgao e
Uso MG
Certificando Produtos
JP Manuteno
Desenvolver e Implantar
Normas de Comunicao na
JP Manuteno
Implantar Normas de
Comunicao
Avaliando Semestralmente
os Contratos
Operaes
Engenharia
Gerncia de
Operaes
Engenharia
Diretoria
Diretoria
Engenharia
Oramentrio
Pontuao nos
Critrios do PNQ
Auditoria MG
Certificao
ISO 9000
Desenvolver Sistema
de Comunicao
Pontuao no Critrio
4 do PNQ
Avaliao do 5S
16
bjetivos e etas da imenso
Na Dimenso Pessoas, foram definidos os
seguintes Objetivos e Indicadores:
Objetivo Indicador
Metas
2002 2003 2004
Ao Responsvel
4.1 - Implantar Poltica de
Educao e Treinamento
50% 60% 70%
67% 80% 85%
Critrio para Seleo
Planejando e Controlando a
Diretoria
Gerncia de
%com 2 Grau
Completo
Cumprimento do Plano
4.2 - Implantar Poltica de
Pessoal
4.3 - Obter Certificao de
M. O. Operacional
(Ref. Paradas)
4.4 - Aumentar
Comprometimento das
Pessoas
4.5 - Segurana das Pessoas
67% 80% 85%
100% 100% 100%
23% 47% 70%
10% 20% 30%
30% 39% 48%
- 2 4
56% 61% 66%
0 0 0
Planejando e Controlando a
Execuo
Elaborar Poltica
Enquadrar Pessoal
Certificao Abraman
Disseminando o PPR
Implantando Programa de
Sugestes
Cobrando o Cumprimento
do PGS
Gerncia de
Operaes
Diretoria
Gerncia de
Operaes
Gerncia de
Paradas
Gerncia de
Operaes
Engenharia
Gerncia de
Operaes
Gerncia de
Operaes
Cumprimento do Plano
de Treinamento
%de Elaborao da
Poltica
%de Implantados na
Poltica
N de Certificados
%de Premiados no
PPR
N de Sugestes /
Empregado
%de Avaliao do
PGS
Acidentes com
Afastamento
Perspectiva de Resultados
esdobramento para as erncias
28 38 50
15 20 25
7 8 10
6 10 15
Aumentar Vendas
Aumentar Vendas
Aumentar Vendas
Aumentar Vendas
Diretoria
Eugnio
Garibaldi
Jackson
1.1 - Aumentar Receita
(Vendas)
Receita Total (milhes)
Receita Manuteno
Receita Materiais
Receita Paradas
Objetivo Indicador
Metas
2002 2003 2004
Ao Responsvel
5% 6% 7%
3,00% 4,00% 5,00%
5,00% 6,00% 7,00%
5,00% 7,00% 8,00%
2,00 3,00 4,00
2,00 2,00 3,00
Planejar e Controlar
Custos
Melhor Controle de
Custos
Melhor Controle de
Custos
Melhor Controle de
Custos
Controle Efetivo
de Custos e
Recebimentos
Gerente de
Operaes
Eugnio
Garibaldi
Jackson
Gerentes de
Operaes
Gerentes de
Operaes
1.2 - Aumentar Margem
Negociada com
Acionistas
1.3 - Gerar e Manter Caixa
Margem Operacional
Rentab. Manuteno
Rentab. Materiais
Rentab. Paradas
Saldo Acumulado do
Caixa (milhes)
Gerao de Caixa
Operacional (milhes)
Perspectiva dos Clientes
esdobramento para as erncias
2.1 - Obter Valores
Elevados de Satisfao
do Cliente
2.2 - Assegurar Continuidade
dos Contratos e
Avaliao da
Satisfao
Manuteno
Materiais
Paradas
N de Contratos
Perdidos no Ano
60% 65% 70%
60% 65% 70%
60% 65% 70%
60% 65% 70%
0 0 0
Objetivo Indicador
Metas
2002 2003 2004
Ao Responsvel
Medir Sistematicamente a
Satisfao do Cliente
Implantar nos Contratos o
Modelo de Gesto
Gerentes de
Operaes
Eugnio
Garibaldi
Jackson
Gerentes de
Operaes dos Co t atos e
Relacionamentos
2.3 - Disponibilizar Solues
Integradas para o
Cliente
2.4 - Incrementar a
Divulgao da Empresa
2.5 - Praticar Preos
Adequados ao
Mercado
Perdidos no Ano
N de Solues
Disponibilizadas
Manuteno
Materiais
Paradas
N de Consultas
Recebidas
Manuteno
Materiais
Paradas
%de Propostas
Vencedoras
Manuteno
Materiais
Paradas
5 9 13
3 5 7
1 2 3
1 2 3
120 170 300
80 100 200
10 20 30
30 50 70
20% 26% 32%
15% 17% 20%
25% 30% 30%
20% 30% 40%
Modelo de Gesto
JP Manuteno
Viabilizando a Utilizao
Integrada dos Produtos da
JP Brasil
Divulgar a JP Manuteno em
Revistas, Eventos e Desenvol-
ver Site JP Manuteno
Praticar Preos Competitivos e
Adequados ao Mercado
Operaes
Gerentes de
Operaes
Eugnio
Garibaldi
Jackson
Diretoria
Gerentes de
Operaes
Eugnio
Garibaldi
Jackson
O BSC FORNECE UMA ESTRUTURA PARA O BSC FORNECE UMA ESTRUTURA PARA
ALINHAR AS UNIDADES DE NEGCIO COM ALINHAR AS UNIDADES DE NEGCIO COM
AS PRIORIDADES DA CORPORAO AS PRIORIDADES DA CORPORAO
O BSC FORNECE UMA ESTRUTURA PARA O BSC FORNECE UMA ESTRUTURA PARA
ALINHAR AS UNIDADES DE NEGCIO COM ALINHAR AS UNIDADES DE NEGCIO COM
AS PRIORIDADES DA CORPORAO AS PRIORIDADES DA CORPORAO
Scorecard Corporativo
Corporao
Temas Medidas
Negcio de linha Servios compartilhados
UN A UN B UN C UN D
1.Crescimento financeiro
2 E t li t
xxx
2.Encantar o cliente
3.Relacionamento ganha-
ganha
4.Seguro e confivel
5.Fornecedor competitivo
6.Bom vizinho
7.Qualidade
8.Mo de obra motivada e
preparada
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
Marketing nas lojas de
convenincia
Marketing da gasolina
Servios de produo
Programa de fornecedores
Segurana e meio ambiente
Tecnologia da informao
Recursos Humanos
ESTABELECENDO UM ESTABELECENDO UM
LINKCOM AS FUNES DE SUPORTE LINKCOM AS FUNES DE SUPORTE
ESTABELECENDO UM ESTABELECENDO UM
LINKCOM AS FUNES DE SUPORTE LINKCOM AS FUNES DE SUPORTE
1. O Scorecard da funo de
apoio baseada na sua misso
(papel)
2. As medidas financeiras so
compartilhadas com a
corporao/grupo.
Acionista
Coorporao/Grupo
p g p
3. Medidas do cliente so
linkadas com os scorecard das
unidades de negcio .
4. Um acordo de servio
formal define expectativas e
facilita o feed-back.
UN A UN B UN C
Funes de Suporte
Departamentos
Times/Indivduos
TI UM DOS VRIOS SERVIOS COMPARTI TI UM DOS VRIOS SERVIOS COMPARTI--
LHADOS PELAS UNIDADES DE NEGCIO LHADOS PELAS UNIDADES DE NEGCIO
TI UM DOS VRIOS SERVIOS COMPARTI TI UM DOS VRIOS SERVIOS COMPARTI--
LHADOS PELAS UNIDADES DE NEGCIO LHADOS PELAS UNIDADES DE NEGCIO
BSC Corporativo
Corporao
Temas Medidas
Negcio de linha Servios compartilhados
UN A UN B UN C UN D
1.ROE-Utilizao do capital
2.Crescimento de mercado
3.Adequao regulatria
xxx
xxx
xxx
Financeira
Marketing
Legal q g
4.Lucro
5.Gerenciamento reclamaes
6.Produtividade operacional
7.Competncia do staff
8.Suporte tecnolgico
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
xxx
g
Reclamaes
Recursos Humanos
Servios de informao
Cada UN desenvolve umBSC refletindo a estratgia e as prioridades da corporao.
TI e UNs desenvolvem BSC comuns.
TI consolida o scorecard da UN para desenvolver sua prpria estratgia integrada.
17
ATINGINDO OS TIMES E INDIVDUOS ATINGINDO OS TIMES E INDIVDUOS ATINGINDO OS TIMES E INDIVDUOS ATINGINDO OS TIMES E INDIVDUOS
1. Providenciar um veculo de
comunicao estratgica.
2. Tornar explcitas as
expectativas e contribuies
d ti
Acionista
Coorporao/Grupo
dos times.
3. Fornecer meios para
identificar e estabelecer
prioridades para as
iniciativas locais
UN A UN B UN C
Funes de Apoio
Departamentos
Times/Indivduos
FEEDBACK ESTRATGICO CRIA FEEDBACK ESTRATGICO CRIA
APRENDIZADO ESTRATGICO APRENDIZADO ESTRATGICO
FEEDBACK ESTRATGICO CRIA FEEDBACK ESTRATGICO CRIA
APRENDIZADO ESTRATGICO APRENDIZADO ESTRATGICO
A Estratgia
A
t
u
a
l
i
z
a
r

a

e
s
t
r
a
t

g
i
a Reunio de
gerenciamento
Times de soluo
d bl
Ao de follow-up
Fechando o loop
BSC da Pioneers
Desempenho
Iniciativas &
Programas
Loop de controle
operacional
R
e
a
l
o
c
a
r

p
r
i
o
r
i
d
a
d
e
s
R
e
s
u
l
t
a
d
o
s INSIGHT
Testando
hipteses e
capturando
aprendizado
Dilogo
de problemas
Loop de
aprendizado
estratgico
O BSC TEM TRANSFORMADO AS O BSC TEM TRANSFORMADO AS
ORGANIZAES PARA UMA VISO DE ORGANIZAES PARA UMA VISO DE
GERENCIAMENTO ESTRATGICO GERENCIAMENTO ESTRATGICO
(DESLOCANDO A VISO TTICA PARA A EXTRATGIA) (DESLOCANDO A VISO TTICA PARA A EXTRATGIA)
O BSC TEM TRANSFORMADO AS O BSC TEM TRANSFORMADO AS
ORGANIZAES PARA UMA VISO DE ORGANIZAES PARA UMA VISO DE
GERENCIAMENTO ESTRATGICO GERENCIAMENTO ESTRATGICO
(DESLOCANDO A VISO TTICA PARA A EXTRATGIA) (DESLOCANDO A VISO TTICA PARA A EXTRATGIA)
(O sistema de Gerenciamento Estratgico)
T d i d
Clarificao
Consenso
Viso compartilhada
Balanced
Scorecard
Comunicando
e linkando
Feed-back e
aprendizado
Alinhamento
(coorporao/unidades)
Alinhamento das
funes de apoio
Times e indivduos
estabelecimento
de objetivo
reconhecimento
comunicao
Atualizao do
gerenciamento
Time executivo
Sistema de feed-back
Aprendizado
estratgico
Traduzindo
a viso
Plano de
negcios
Investimentos orientado pela estratgia
Oramento alinhados a estratgia
Definir targets
Iniciativas estratgicas
Bibliografia onde aprender mais sobre BSC
A estratgia em ao Balanced scorecard. Robert
Kaplan e David Norton. Rio de Janeiro: Ed. Campus.
Organizao orientada para a estratgia. Robert
Kaplan e David Norton. Rio de Janeiro: Ed. Campus. p p
Medindo o desempenho empresarial Measuring
Corporate Performance. HBR. Rio de Janeiro: Ed.
Campus.
Ver lista de referncias comentadas para
aprofundamento no tema.