Trabalho de Introduo Administrativa

Prof. Rosana Aluno: Luciano Moreau de Oliveira Mat. 201107042844

Questes discursivas. (Pag. 160)

1 - O que planejamento? Por que ele to importante para a administrao? Quais so as principais criticas contra o planejamento formal nas organizaes? O planejamento a funo da administrao responsvel pela definio dos objetivos da organizao e pela concepo de planos que integram e coordenam suas atividades. O planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina operacional e concentrem no futuro da organizao. Os principais argumentos usados pelos crticos em cima do estudo que diz que o planejamento atua como fonte de motivao e comprometimento, que o planejamento formal no responde adequadamente ao desafios de um ambiente dinmico, e que o planejamento cria rigidez e inibe a flexibilidade organizacional, e tambm inibe a criatividade, a inovao e a ousadia. 2 - Qual a diferena entre planos e objetivos? D exemplos. Como podem ser classificados os diferentes tipos de planos? Planos a traduo formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser alcanados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas. Exemplos de planos so: Tticos que traduzem os objetivos gerais em objetivos especficos, geralmente tem o prazo de um ano, e os planos operacionais, que identificam os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, tem um curto prazo, (dias, semanas ou meses). E os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estado futuro que as organizaes pretendem alcanar, por meio de alocao de esforos e recursos em determinada direo. Os objetivos podem ser classificados de acordo com a sua natureza (rentabilidade, produtividade, participao no mercado, satisfao dos clientes, desempenho socioambiental...), nvel de formalizao (explicito ou implcito), e processo de definio. Os planos podem ser classificados como estratgico, ttico ou operacionais. 3 - Quais so as caractersticas que os objetivos bem definidos devem ter? Seria melhor no ter objetivos do que ter objetivos que no satisfazem essas caractersticas? Misso e Viso. Sim, pois os dois so elementos essenciais para o desenvolvimento de todos os objetivos e planos subseqentes.

4 - Quais so as etapas do processo de administrao estratgica? O que mais importante: a formulao ou a implementao estratgica? possvel o processo de administrao estratgica comear com a implementao? Diagnostico da situao atual, Anlise estratgica, Formulao estratgica, Implementao Estratgica e Controle Estratgico. Os dois so importantes, pois um formula com base na anlise estratgica do ambiente e da organizao para assegurar o alcance dos objetivos, e o outro implementa as estratgias para garantir bons resultados. 5 - Qual o propsito da analise SWOT? Elabore a analise SWOT de uma empresa brasileira que conhea bem. Gerenciar para estudar, de forma integrada, o processo de anlise estratgica, depois de identificadas as oportunidades e ameaas ambientais e os pontos fortes e fracos da organizao.

Leader
PONTOS FORTES Menos tempo em filas Variedade de modas Facilidade na troca Auto atendimento PONTOS FRACOS Pouco funcionrio nos caixas Mercadorias com alta rotatividade Muito defeito em estoque Menos funcionrios

6 - Quais so as diferentes opes estratgicas de nvel corporativo? De exemplos. Crescimento, estabilidade ou retrao. Estratgia de Crescimento caracterizada pelo aumento de nvel de operaes da organizao e pode ser promovida interna ou externamente. Ela se faz presente em organizaes que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e tentam de forma proativa com ameaas ambientais. 7 - O que matriz BCG e como ela pode apoiar a formulao da estratgia corporativa? Quais so as diferenas e semelhanas entre a matriz BCG e a matriz GE/Mckinsey? um modelo de anlise que tem por objetivo auxiliar a administrao de uma carteira de diferentes negcios por meio da gesto de seus fluxos financeiros. A matriz BCG ajuda a compreender qual aposio de cada um dos negcios da organizao e a

estabelecer prioridades para distribuir racionalmente seus recursos. A semelhana que as duas so de analise, e a diferena que a GE/MCkinsey mais sofisticado porque suas dimenses de analise incluem um conjunto maior de fatores para avaliar o ambiente externo e a situao interna da organizao. 8 - Descreva o modelo das cinco foras competitivas que uma organizao pode adotar? D exemplos. Ameaa de novos entrantes, ameaa de entrada de novos concorrentes; Ameaa de produtos substitutos, outras empresas fazem produtos que substituem um outro produto que no mercado mais caro; Poder de barganha dos fornecedores, os fornecedores com muito poder de barganha podem reduzir a rentabilidade de uma indstria, j que as empresas tm menos condies para defender seus interesses; Poder de barganha dos clientes, os clientes torna -se mais exigentes em questo de qualidade e preo e ai cria-se a concorrncia; Rivalidade entre os concorrentes estabelecidos, industrias que se sentem pressionadas por outras ou veem oportunidades de crescimento na rea de atuao. 9 - Quais so as diferentes estratgias competitivas que uma organizao pode adotar? De exemplos. Liderana em custo, consiste no posicionamento da empresa como a mais eficiente da indstria, de forma a oferecer preos mais baixos a seus clientes; Diferenciao, consiste na oferta, para todo o mercado, de produtos e servios considerados nicos e diferenciados por seus clientes; Foco ou nicho do mercado, a organizao direciona ses esforos para um segmento especfico de mercado (alimentcio, vesturio, tecnologia...etc.) 10 - Ser que a estratgia de marketing ou a estratgia de produo diferem em empresas que optem por uma estratgia de diferenciao ou de liderana em custo? A estratgia de produo com a de liderana em custo sim, pois depende de uma estratgia de produo que promova uma estrutura de custos de produo eficientes e evite desperdcios, e a estratgia de marketing tambm importante para a estratgia de diferenciao, pois posiciona os produtos da organizao como diferentes e nicos