1 INTRODUO O mundo se encontra em um contexto turbulento e com elevada concorrncia.

inconcebvel imaginar, administrar uma organizao sem a realizao de um planejamento. Contudo, apesar da Administrao estar presente em praticamente toda a histria da humanidade, somente a partir do sculo XX, medida que propiciou a tentativa de previso do futuro, a organizao dos processos e mtodos na empresa e o controle do trabalho, foi que a Administrao passou a ter um carter mais racional. O planejamento estratgico uma ferramenta de gesto empresarial amplamente utilizada pelas organizaes. Em dias em que a concorrncia acirrada, muitos encaram o ambiente competitivo como uma arena. Assim, esse ambiente, obrigatoriamente, deve ser pautado pelo intenso conhecimento do organismo empresarial e das influncias por ele recebidas, como os aspectos polticos, econmicos, sociais e tecnolgicos, visando mant-lo sempre em condies de competio. Com as mudanas no ambiente globalizado as empresas devem olhar o futuro e aproveitar oportunidades e para isso necessrio haver um planejamento estratgico srio, ativo, contnuo e criativo. Por esta razo, para se ter uma organizao que olhe para o futuro, que aproveite oportunidades, que se previna de ameaas e que procure se manter ativa e prspera em um mundo globalizado, isso s acontece somente por meio do planejamento estratgico. O segundo os dados do SEBRAE o planejamento estratgico foi concebido como ferramenta derivada da estratgia militar, em meio segunda guerra mundial,

perodo este, em que paises buscavam a vitria a todo custo. Batalhas eram travadas em busca da vitria da sobrevivncia. No contexto empresarial, a realidade no diferente. Um fato j comprovado por diversas estatsticas que mais da metade das empresas fecham as portas antes do terceiro ano de atividade. A cada dia, aproximadamente, nove empresas encerram suas atividades, aumentando assim, o nmero de desempregados. Entre as causas ou fatores determinantes do fracasso destas empresas, a principal, de acordo com os especialistas, a falta de planejamento. A maioria dos negcios em nosso pas, segundo DORNELAS (2001) so concebidos por pequenos empresrios, que na maioria das vezes atuam sem planejamento, o que gera conseqncias danosas principalmente nos primeiros anos de vida das organizaes. Para que a empresa se torne competitiva no mercado globalizado, devero aperfeioar produtos, tcnicas de venda, processos, procurando adaptar sua estrutura organizacional a esta nova realidade de constantes incertezas, que podem representar ameaas ou oportunidades. O planejamento estratgico auxilia os dirigentes a tomarem decises, a se anteciparem s mudanas ou mesmo a se prepararem para tal.

1.1 JUSTIFICATIVA

Em um contexto atual, turbulento e com elevada concorrncia impossvel administrar bem uma empresa sem o planejamento estratgico. O mesmo surgiu para solucionar problemas administrativos e tornar as empresas eficientes e dinmicas. Para que organizaes empresariais possam superar as agitaes desse novo tempo e atingir seus objetivos finais necessrio que elas estejam aliceradas em um eficaz planejamento estratgico. Este trabalho justifica-se pela importncia que traz aos empresrios interessados no aprimoramento, pois propicia ao mesmo uma viso futura da empresa, levando-o a adotar a melhor estratgia que favorea o desenvolvimento e o crescimento continuo. Outro fator que vem a somar para o gestor o comprometimento corporativo, na consecuo e alcance dos objetivos estratgicos: misso e viso A aquisio das informaes contidas nesta pesquisa proporcionar aos acadmicos maior entendimento desta ferramenta administrativa e

conseqentemente melhor adequao da utilizao das estratgias de acordo com a exigncia da situao.

1.2 PROBLEMATICA

De

maneira

geral,

as

empresas

poderiam

apresentar

uma

melhor

performance organizacional se obedecessem a certos critrios, como um bom planejamento estratgico; conseqentemente o desempenho dessas empresas poderia melhorar o desenvolvimento econmico social e cultural. As organizaes funcionam dentro de um ambiente competitivo,

compreendendo outras organizaes com as quais competem. O modelo de PORTER (1986) depende de cinco foras competitivas bsicas: concorrentes, fornecedores, compradores, entrantes potenciais e substitutos. A necessidade de planejar fica clara quando esse autor afirma que as empresas no podem parar de aprender sobre o setor em que atuam, com o intuito de melhorar sua posio competitiva. Segundo OLIVEIRA (1991), o planejamento estratgico uma das principais ferramentas no sentido de mapear cenrios futuros e preparar a empresa para o mercado de competitivo. O planejamento estratgico contnuo tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, a provocar o aumento da probabilidade do alcance dos objetivos da organizao. O planejamento estratgico visa proporcionar as empresas uma viso de onde estamos e onde queremos chegar. Sem falar que isso independe do tamanho da organizao ou da sua rentabilidade. uma necessidade que todas empresas tm, alm de facilitar e auxiliar as atividades corriqueiras d um direcionamento para o futuro.

Para CHIAVENATO (2003), quanto mais forte a tempestade e maior o balano do mar, mais o timoneiro precisa estar atento e seguro aos desafios das guas por onde navega. Da mesma maneira, a turbulncia e a incerteza que caracterizam o mundo atual dos negcios impem enormes e constantes desafios s organizaes. A medida que esses desafios aumentam, tambm aumentam desproporcionalmente a necessidade do planejamento estratgico. Diante do exposto questiona-se: O planejamento estratgico uma ferramenta de competitividade na empresa Fernanda Calados?

1.3 HIPTESES

- Na empresa Fernanda Calados no existe nenhum planejamento estratgico, a forma de administrar de acordo com os recursos financeiros disponveis.

- Existe um planejamento estratgico formal na empresa Fernanda Calados, onde todos esto a par da misso, viso e metas da empresa; o mesmo seguido criteriosamente pelos colaboradores.

- O planejamento estratgico na empresa Fernanda Calados existe de maneira informal, o mesmo debatido em reunies, onde colaboradores e gestores traam estratgias e metas.

1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo geral - Analisar a existncia do Planejamento Estratgico como ferramenta auxiliar para o gerenciamento da empresa Fernanda Calados. 1.4.2 Objetivos Especficos - Identificar o grau de conhecimento do planejamento estratgico por parte dos funcionrios e proprietrios da empresa Fernanda Calados.

- Avaliar a participao de funcionrios no processo de tomada de deciso na elaborao de estratgias da empresa Fernanda Calados.

- Identificar qual a estratgia mais usada pela empresa Fernanda Calados.

2 REFERENCIAL TEORICO

2.1 ORIGENS E EVOLUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O estudo do planejamento estratgico teve inico na metade do sculo XX, pela necessidade das empresas saberem decidir onde e como operar no futuro. Para CHIAVENATO (2000) A indispensabilidade do planejamento estratgico j existia nas construes das pirmides durante a Antigidade no Egito, Mesopotmia e Assria, que testemunharam a existncia, em pocas remotas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os esforos de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram at os nossos dias. Kwasnicka (1995, p.12) destaca que:
podemos situar acontecimentos que permitiram a evoluo das antigas civilizaes com base em princpios administrativos que so at hoje defendidos e utilizados por grandes tericos da administrao. Ressalta que os egpcios, durante as construes das pirmides, praticavam aes que garantiram a legitimizao das teorias administrativas; eles reconheceram o valor do planejamento das atividades Kwasnicka (1995, p.12)

Ao analisar a carncia de um planejamento desde a antiguidade, possvel dizer que hoje a necessidade ainda maior. A histria das civilizaes mostra que o ato de planejar no um privilgio dos tempos modernos e que esteve presente at nas mais antigas civilizaes. Segundo MAXIMIANO (2000) no ano 1800, a Fundio Soho da Inglaterra, criada por James Watt para fabricar a locomotiva a vapor, aplicou diversas inovaes administrativas, dentre as quais: planejamento detalhado das operaes, 7

planejamento

controle

da

produo,

padronizao,

incentivos

salariais,

cronometragem. Era o comeo da Revoluo Industrial que viria a espalhar-se pelo mundo e continua a evoluir at os dias atuais De acordo com CHIAVENATO (2003) Taylor foi o precursor da organizao metdica do trabalho. O planejamento na Administrao Cientfica surgiu como uma substituio da improvisao, visando, sobretudo, o aumento da produtividade. Porm, a atividade de previso nada mais era seno o planejamento da ao empresarial. Mesmo aps Fayol, em sua abordagem processual, considerar o planejamento como um dos elementos do processo administrativo, seu escopo ainda era limitado pelo ambiente interno da organizao. .

2.2 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Podemos encontrar varias definies com termos diferentes na literatura sobre planejamento estratgico, tais como: administrao estratgica, gesto estratgica, planejamento estratgico participativo, planejamento estratgico

orientado para o mercado, planejamento estratgico empresarial ou simplesmente planejamento. Segundo PAGNOCELLI e VASCONCELLOS FILHO (l992) planejamento estratgico o processo atravs do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. Para OLIVEIRA (2005) o planejamento estratgico um processo desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada de um modo mais

eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. importante ressaltar que cada empresa deve fazer seu planejamento estratgico respeitando assim a cultura da empresa.
Planejamento estratgico uma atividade gerencial que integra o processo de administrao das empresas. O Planejamento indispensvel nos dias de hoje quando as mudanas esto cada vez mais freqentes e rpidas, provocando em cada empresa ou pessoa admirao e surpresa, surpreendendo e desestruturando se no houver uma preparao antecipada para receber toda essa metamorfose mundial. As reas de conhecimento e atividade humana, como construo civil; marketing (no lanamento de um produto); vendas; Recursos Humanos (com a contratao de pessoal); reunies executivas e at mesmo na vida familiar e pessoal esto utilizando cada dia mais o planejamento como uma arma poderosa de sucesso e segurana. (Thompson; Strickland, 2003, p. 174).

Dessa forma, com o Planejamento Estratgico, a empresa estar preparada para os acontecimentos futuros, sendo possvel evitar impactos, em conseqncia de decises incorretas. Com as informaes em mos, o gestor pode planejar as estratgias que conduzam maximizao dos resultados nos negcios e minimizao dos riscos nas tomadas de decises. O Planejamento Estratgico serve para nortear a empresa em aes estruturadas para se atingir competitividade de forma consistente, tendo uma viso real de sua capacidade, para no se deparar com situaes inesperadas durante a execuo destas aes. "Planejamento a reflexo sobre a realidade. Um plano um guia, a linha central da estrada que nos leva a um objetivo.(AMBROSIO, 1999, p. 16). Para tudo que se pretende realizar, o planejamento indispensvel, pois por meio dele que se podero estabelecer metas de trabalho.

O Planejamento Estratgico analisa os ambientes interno e externo da organizao, identifica mudanas, busca alcanar o estabelecido pela viso de futuro e atender as necessidades dos usurios, tendo ainda, como

1 0
objetivos, estabelecer os rumos estratgicos da organizao. (IGOR ANSOFF, DECLERCK; HAYES; 1990, p. 153).

Ao observar estes conceitos nota-se que o Planejamento Estratgico acontece quando se busca antecipar as tomadas de decises para decidir o que fazer e como fazer, antes de se tomar qualquer atitude, ou melhor, planejar decidir com antecedncia o que deve ser feito, a fim de se precaver contra eventualidades futuras e adequar a empresa aos ajustes necessrios. A necessidade e importncia da formulao estratgica esto diretamente ligadas influncia da concorrncia no mercado ao qual a empresa encontra-se inserida.

2.3 DIFERENA ENTRE PLANEJAMENTO E ESTRATGIA

comum pessoas confundirem planejamento com estratgia, segundo Ansoff e Mc. Donnell (1993, p. 72) aqui ta na norma) enquanto planejamento a unio da programao no tempo caracterizada por articular e elaborar vises j existentes, a estratgia a combinao da intuio e criatividade em perspectivas integradas de direo. O planejamento uma programao projetada ao futuro com a qual os objetivos so definidos, estratgias estabelecidas e recursos alocados visando a sua implementao. Segundo os autores, a parte analtica dessa abordagem recebeu o nome de estratgias, e o processo pelo quais os administradores conjuntamente formulam estratgias tem sido chamado de planejamento estratgico. J para Mintzemberg (2004, p. 245)tmb, o planejamento uma anlise, diferentemente da estratgia, que a sntese. O ponto essencial dessa abordagem que as melhores estratgias so vises e no planos, e o planejamento a 10

1 1 articulao de estratgias ou de vises j existentes. Estabelecer estratgias absorver as aprendizagens dos dirigentes, suas experincias pessoais, as experincias de outros dados obtidos por pesquisas ou por outros meios, sintetizando-os na viso da direo a ser seguida.

2.4 ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

A literatura sobre planejamento estratgico ampla e apresenta muitos modelos com diferentes etapas a serem seguidas. observado que os modelos vm sendo adaptados com a insero de novas variveis e abordagens, na tentativa de desenvolvimento do modelo ideal.

Etapas do Planejamento Estratgico segundo HIGOR ANSOFF, DECLERCK E HAYES (1990). ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATEGICO (1) definio de quem somos? Que trata dos aspectos conceituais bsicos de toda a instituio, tais como misso, negcios, crenas e princpios; (2) definio de como estamos? Que orienta o empresrio a bem conduzir um processo de diagnstico interno e externo da empresa para conhecer, sejam suas foras e fraquezas para se habilitar aos objetivos desejados, sejam as possveis ameaas e oportunidades que possam advir do ambiente no qual a empresa se insere e que, a esses mesmos objetivos, podem, respectivamente, se contrapor ou favorecer; (3) definio de o que queremos? Que trata de como escolher ou definir os objetivos e metas empresariais, que so a essncia do que o empresrio e seus colaboradores desejam para o futuro; 11

1 2 (4) definio de como atingir o que se quer?, elaborando as estratgias da organizao, que nada mais so do que um conjunto de aes pertinentes e sincronizadas aos objetivos e metas perseguidos; (5) definio de como estamos indo e como corrigir? Que o acompanhamento e orientao da empresa a respeito dos resultados obtidos e como flexibilizar as estratgias frente a qualquer tomada de deciso, sem comprometer metas e estratgias selecionadas.
Fonte: Adaptado de HIGOR ANSOFF; DECLERCK E HAYES (1990)

Em cada fase, o gestor monta uma estrutura de estudo enfatizando os aspectos mais relevantes. O importante fazer reflexes sucessivas atravs de passos estratgicos que pressupem a diviso do problema em fatos importantes, avaliao de cada um desses fatos analisados de forma que otimize solues encontradas. Neste movimento metas de curto, mdio e longo prazo sero encontradas. Com a meta fixada, no se pode perder de vista o alvo, que algo importante, porm, no imutvel. No se pode negar que no Planejamento Estratgico preciso ter grande flexibilidade, principalmente, quando os objetivos e desafios estiverem distantes no tempo, pois, inmeras mudanas podero ocorrer.

2.5 TIPOS DE ESTRATGIAS A empresa poder escolher determinado tipo de estratgia que seja mais adequado, tendo em vista sua capacidade e o objetivo estabelecido. Oliveira (1998, p.178) diz que, as estratgias podem ser estabelecidas de acordo com a situao da empresa, se est voltada para sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento. A combinao de estratgias deve ser feita de forma que

12

1 3 aproveite todas as oportunidades possveis, utilizando-a no momento certo. Segue abaixo algumas das estratgias existentes. 2.5.1 Estratgia de sobrevivncia Deve ser adotada a estratgia de sobrevivncia pela empresa quando no existe alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa esto em situao inadequada. Portanto, a primeira deciso parar os investimentos e reduzir ao mximo as despesas. Dentro da estratgia de sobrevivncia existem outras estratgias, uma delas a reduo de custos, a mais utilizada em perodo de recesso. Consiste na reduo de todos os custos possveis para que a empresa possa sobreviver. Alguns aspectos so importantes como reduzir pessoal, nveis de estoque etc. 2.5.2 Estratgia de Manuteno uma estratgia usada para manuteno das atividades da empresa. Dentro dessa estratgia existem outras que a complementa, a mais conhecida a estratgia de estabilidade. Esta estratgia procura, principalmente, a manuteno de um estado de equilbrio ameaado ou, ainda, seu retorno em caso de perda. Geralmente, o desequilbrio provocado, pela relao entre a capacitao produtiva e seu poder de colocar os produtos no mercado.

2.5.3 Estratgia de Crescimento Nesta situao, embora a empresa tenha predominncia de pontos fracos, o ambiente est proporcionando situaes favorveis que podem transformar-se em oportunidades, quando, efetivamente, usufruda a situao favorvel pela

13

1 4 empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situao, lanar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc. Como nas outras estratgias, essa tambm tem suas ramificaes e a mais usada a estratgia de joint venture, usada para entrar em novo mercado, em que duas empresas associam-se para produzir um produto.

2.5.4 Estratgia de Desenvolvimento

Neste caso, a predominncia de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver sua empresa. Portanto, o desenvolvimento se faz mediante duas direes principais: Podem-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina. A combinao desses dois eixos (mercadolgico e tecnolgico) permite ao executivo construir novos negcios no mercado.

2.6 ANALISE SWOT Para Faria (1996 p.28) a anlise SWOT uma poderosa ferramenta de marketing, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados.

14

1 5 Segundo Thompson & Strickland III (2003, p.125), a analise de SWOT enfatiza o principio bsico de que a estratgia deve produzir um bom ajuste entre a capacidade interna da empresa e suas circunstncias externas, sendo a seguinte: Ameaas e oportunidades - Trata-se da anlise daquilo que est sempre fora do controle das empresas, mas que importante de se conhecer e monitorar. Entre as foras a serem consideras esto os fatores demogrficos, econmicos, histricos, polticos, sociais, tecnolgicos, sindicais, legais, dentre outros. As ameaas e oportunidades sempre afetam de forma homognea todas as organizaes que concorrem num mesmo mercado. Contudo, as organizaes que perceberem as mudanas e tiverem agilidade para se adaptarem, sero aquelas que melhor iro absorver as oportunidades. Foras e fraquezas - trata dos pontos fortes e fracos da organizao, ou seja de seu ambiente interno. Assim, quando se percebe um ponto forte, deve-se ressalt-lo ainda mais e quando se percebe um ponto fraco deve-se agir para corrigilo ou pelo menos para minimizar seus efeitos. imprecindvel se criar passos para as variveis, elas devem ser monitoradas, por exemplo: reputao da empresa, participao de mercado, qualidade do produto, qualidade do servio, eficcia do preo, boa comunicao, poder de venda, inovao tecnolgica, cobertura geogrfica, fluxo de caixa, estabilidade financeira, instalaes, fora de trabalho, produtividade, pontualidade, dedicao dos funcionrios, flexibilidade, atendimento a clientela, etc. A lista imensa, deve-se conhecer bem a organizao de modo a lembrar-se apenas das foras e fraquezas relevantes. Outra questo a de criar uma escala em que cada uma destes variveis avaliada em relao aos objetivos da organizao. Costumase classific-las como: fora importante, fora sem importncia, neutralidade,

15

1 6 fraqueza importante ou fraqueza sem importncia. Como a organizao raramente pode investir em todas as reas ao mesmo tempo, os itens fraquezas importantes e foras importantes devem ser priorizados ao se traar estratgias de marketing e receber oramento.

3 CARACTERIZAO DA EMPRESA

16

1 7 A empresa Fernanda Calados referncia na cidade de Guara Tocantins. Fundada em 1989, a organizao tem superado o tempo e a concorrncia. O gestor, Sr. Osmar, com seu jeito carismtico encanta qualquer cliente, sem falar que ele est sempre presente na loja acompanhando as rotinas de trabalho. Recentemente, a empresa ampliou seu nicho de mercado, vendendo sapatos e material esportivo, agora o cliente da Fernanda Calados pode encontrar em uma s loja, confeces (masculino e feminina), cama mesa e banho, acessrios dos mais variados e bolsas. Tudo isso com muito requinte num ambiente aconchegante espasoo e credirio facilitado. A loja conta com 22 colaboradores . Apesar do gestor ser super flexvel, ele admite que quando tem que cobrar dos seus funcionrios, faz isso como se estivesse corrigindo seus filhos.

4 METODOLOGIA

17

1 8 A metodologia, de acordo com Oliveira (1998), estuda os meios ou mtodos de investigao do pensamento, visando delinear um determinado problema, analisar e desenvolver, observar, critic-las e interpret-las a partir das relaes de causa e efeito. Como podemos observar o planejamento estratgico uma ferramenta administrativa que tem por finalidade proporcionar um equilbrio entre as oportunidades oferecidas pelo ambiente e as capacidades internas da organizao, no caso da pequena empresa,

4.1 CLASSIFICAO E TIPO DE PESQUISA O trabalho foi estruturado a partir da fundamentao terica e de informaes colhidas com os empresrios e colaboradores. Essa pesquisa caracteriza-se, como um estudo de caso, com abordagem quantitativa e descritiva. Para Trivios (apud Marconi e Lakatos, (2004, pg.274), o estudo de caso uma categoria de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa profundamente. Para Richardson (1999, p. 70), abordagem quantitativa representa a inteno de garantir a preciso dos resultados, evitarem distores na anlise e interpretao, possibilitando, uma margem de segurana quanto s inferncias. De acordo com Andrade, (2001, p. 124) na pesquisa do tipo descritivo os fatos so observados, descritos, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira sobre eles. Estudam-se os fenmenos do mundo fsico e humano, sem manipul-los. As informaes contidas nessa pesquisas foram extradas de fontes primrias e secundrias. 18

1 9

dados primrios so aqueles que no foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que so coletados com o propsito de atender s necessidades especificas da pesquisa em andamento. E os dados secundrios so aqueles que j foram coletados, tabulados, ordenados e, s vezes, at analisados e que esto catalogados disposio dos interessados. (Mattar, 2001, p.48)

Como fontes primrias, utilizar-se- questionrios e as conversas com os gerentes e com os funcionrios na hora da entrega dos questionrios. Ocasionando assim, indagaes substancias para a realizao da terceira parte desta pesquisa (caracterizao da empresa). As fontes secundrias foram retiradas de pesquisas bibliogrficas e outras pesquisas realizadas.

4.2 TCNICAS DE COLETA DE DADOS Para Richardson (1999, p. 189), diversos podem ser os instrumentos utilizados na coleta de dados, o mais comum talvez seja o questionrio, que geralmente, cumpre pelo menos duas funes: descrever as caracterstica e medir determinadas variveis de um grupo social. Para a realizao da pesquisa foi utilizado como instrumento de coleta de dados o questionrio, por permitir obter informaes a respeito da empresa pesquisada. Quanto forma das perguntas, optou-se por utilizar o questionrio semiestruturado, com perguntas fechadas. Na elaborao do questionrio as questes sero com alternativas fixas (sim/no) ou de mltipla escolha, somente para quinze pessoas da empresa. Isso por que 7 funcionrios so novos e ainda no sabem detalhes do planejamento estratgico. Foram elaborados 15 questionrios com 14 questes que foram aplicadas no ms de Junho de 2008 aos funcionrios e ao gestor da empresa Fernanda Calados de Guara. 19

2 0

4.3 POPULAO E AMOSTRA

O universo pesquisado constitudo por pessoas que trabalham na loja Fernanda Calados. Ao todo so 22 pessoas compe essa empresa, no entanto o gestor preferiu que somente os veteranos fizessem parte da pesquisa, pois sete funcionrios foram contratados recentemente. Foi utilizada na pesquisa a tcnica Probabilstica Aleatria Simples, pois, conforme Smara e Barros (1997, p. 96) nesse tipo de pesquisa h igual probabilidade, diferente de zero, de cada elemento da populao em representar o universo pesquisado. Portanto a definio do tamanho da amostra dos funcionrios e gestor da loja Fernanda Calados de Guara baseou-se na tabela usada por MALHOTRA (2001), onde possvel verificar a margem de erro e intervalo de confiana. Universo = 22 pessoas que trabalha na empresa; amostra = 15 pessoas (68% do total). Os questionrios foram entregues na loja no dia 10 de junho de 2008 e aps dois dias foi concluda a pesquisa. Prof, segundo o que eu j vi, fica feio a tabela aq... deixa ela la no fim mesmo...

5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

Aos dias 10 de junho de 2008, realizou-se uma visita na loja selecionada, visando esclarecer o motivo da pesquisa e eventuais dvidas sobre o instrumento de coleta e a forma de respond-lo. Aps dois dias o material foi recolhido, resultando 15 questionrios preenchidos, (01 para o gestor e 14 para os funcionrios) correspondendo a 100% de retorno. 20

2 1 O sistema utilizado para levantamento dos resultados dos questionrios concernente coleta de dados, procurou avaliar o perfil das pessoas que trabalham na empresa (empresa) conforme abaixo ilustrado e comentado. Tanto o gestor como todos os colaboradores mostraram-se muitos receptivos e interessados na pesquisa.

GRFICO 01 Idade

FONTE: PESQUISA (2008)

Quanto faixa etria dos entrevistados, a maioria (47%) possui entre 26 e 35 anos. Podemos concluir que um grupo bastante homogneo no quesito idade, percebe-se que h uma preferncia por pessoas acima dos 25 anos, isso por que so pessoas jovens que esto no inicio de suas carreiras, tem perspectivas de crescimento e muita garra.

GRFICO 02 - Sexo 21

2 2

Sex
Feminino 66%

FONTE: PESQUISA (2008)

Em relao a varivel sexo, percebe-se a predominncia do sexo feminino com 66%, enquanto a participao dos homens representa 34%. Sendo assim, percebe-se a conquista do espao da mulher em relao ao mercado de trabalho. A maioria dos vendedores desconhece o real poder de compra das mulheres. No entanto, as mais recentes pesquisas demonstram que as mulheres so, atualmente, o grupo de consumidores mais importante que existe. Para se tornar um vendedor bem sucedido fundamental no apenas tomar conscincia da importncia das mulheres no mercado consumidor, mas, principalmente, aprender a lidar com este pblico exigente. As mulheres consomem muito mais que os homens e ainda influenciam na deciso de compra deles. Por isto, essencial que as empresas e os profissionais de vendas aprendam a lidar com estas poderosas e exigentes consumidoras.

22

2 3 GRFICO 03 - Escolaridade
Escolaridade
Superior Completo 27% Superior Incompleto 47%

Psgraduado 7%

2 grau completo 19%

FONTE: PESQUISA (2008)

No que se refere escolaridade, verifica-se a predominncia de pessoas que esto cursando ensino superior. Logo em seguida os que esto no ensino superior completo 27%. Ps-graduados somente 7% e com 2 grau completo 19%. Com isso pode se dizer que os funcionrios da empresa esto sempre buscando o aprendizado. Comparando a idade, sexo, e escolaridade, verifica-se que o perfil predominante dos entrevistados pode ser classificado como sendo mulheres de 26 a 35 anos que possuem o ensino superior incompleto.

GRFICO 04 - A empresa possui uma misso definida? Conhece sua razo de ser? 23

2 4
A empresa possui misso definida 7%
Sim, mas no est escrita, formalizada

No sei

93%

FONTE: PESQUISA (2008)

De acordo com o grfico, percebe-se que a empresa possui sim uma misso definida, no entanto essa razo de ser no est escrita no papel, os entrevistados alegaram no ser necessrio devido todos j saberem. Porm, essa no formalizao ruim, por exemplo, para os novos funcionrios. Misso, viso e metas so processos que devem ser formalizados e ao acesso de todos (anexados nos corredores, colunas ou no caixa) tanto para os clientes internos como externos. OLIVEIRA (2005, p.76) diz que, a misso a determinao do motivo central da existncia da empresa, ou seja, a determinao de quem a empresa atende. Com tudo a misso da empresa atender bem o cliente e satisfazer os seus desejos de consumo.

24

2 5 GRFICO 05 - A empresa conhece seus principais concorrentes?

A empresa conhece seus concorrentes
No Conhece 0%

Sim No Conhece

Sim 100%

FONTE: PESQUISA (2008)

A empresa tem 100% certeza de quem so seus concorrentes, isso muito bom, pois quanto mais conhecimento eles tiverem a respeito de tudo que o concorrente faz melhor ser para empresa traar uma estratgia. importante conhecer em detalhes seus concorrentes os pontos fortes, os pontos fracos e como fazer para atac-los. Um fato curioso foi o de se perceber que 100% dos entrevistados vem a concorrncia como sendo uma oportunidade, ou seja, uma possibilidade de estarem melhorando sua qualidade, desenvolvendo produtos e servios, fazendo parcerias com estes e saindo da zona de conforto que a maioria das empresas se encontra.

25

2 6 GRFICO 06 - A empresa conhece as fases do planejamento estratgico?

A empresa conehce as fases do Planejamento estratgico

No 13%

Sim No

Sim 87%

FONTE: PESQUISA (2008)

De acordo com o grfico a maioria (87%) conhece as tcnicas do planejamento estratgico. A tcnica de planejamento estratgico nada mais que saber para onde a empresa vai determinar expectativas com relao ao futuro (viso). Quem a empresa? Postura, comportamento, caractersticas (anlise interna). Onde a empresa est? Posicionamento atual no mercado (anlise externa). E por ltimo onde a empresa quer chegar, meios e recursos necessrios para se atingir os objetivos (estratgias). Essa falta de conhecimento (13%) se d ao fato do planejamento estratgico no ser formalizado.

26

2 7 GRFICO 07 - O planejamento estratgico elaborado por quem na empresa?

O planejamento estrategico elaborado por quem?
Gestores e Colaboradores 80%

Gestores

Colaboradores

Gestores 13% Colaboradores 7%

Gestores e Colaboradores

FONTE: PESQUISA (2008)

Pelo grfico percebe-se a participao do funcionrio na hora da elaborao do planejamento estratgico. Sendo este o responsvel pelo primeiro atendimento, nada mais correto do que o vendedor para dizer onde se deve traar uma estratgia. Essa participao ajuda a empresa como um todo, e os funcionrios se sentem valorizados por estarem envolvidos nas metas da empresa. Alem do que, esse comprometimento dos funcionrios em traar e alcanar metas, gera lucratividade e satisfao para ambas as partes.

27

2 8

GRFICO 08 Na sua viso, qual o grau de importncia na realizao de um planejamento estratgico?

Qual a importncia do Planejamento estratgico

81%

Extremamente importante Muito importante Importante

0% 7%

12%

Sem importncia

FONTE: PESQUISA (2008)

Segundo dados do grfico o planejamento estratgico muito importante para o desenvolvimento da empresa. Como afirma THOMPSON; STRICKLAND (2003), o Planejamento estratgico indispensvel nos dias de hoje quando as mudanas esto cada vez mais freqentes e rpidas, provocando em cada empresa ou pessoa admirao e surpresa, surpreendendo e desestruturando se no houver uma preparao antecipada para receber toda essa metamorfose mundial. Vale ressaltar, a motivao e o entusiasmo que o mesmo provoca, cada estratgia elaborada e a cada objetivo alcanado motivo de vitria e comemorao. 28

2 9

GRFICO 09 - A seu ver, qual o motivo principal que o levaria a realizar um planejamento estratgico?
Principal motivo a realizar um planejamento estratgico
Antecipao a concorrncia

20%

0%

14%

Diferenciao junto a concorrncia Ampliao na participao do mercado

20% 46%

Atuao no longo prazo Outro

FONTE: PESQUISA (2008)

Para a empresa pesquisada o principal motivo que a leva a realizar o planejamento estratgico a diferenciao junto a concorrncia (46%), em seguida vem a ampliao na participao do mercado e atuao a longo prazo. Com esses quesitos, a empresa conseguiu crescer e se desenvolver. Apesar da no formalizao do planejamento, a empresa ciente da importncia em varias reas que o mesmo provoca.

29

3 0 GRFICO 10 - Qual (quais) ferramentas (so) utilizada(s) para analisar o ambiente externo da empresa (ameaas e oportunidades)?

Fer
7%

FONTE: PESQUISA (2008)

Na hora de utilizar ferramentas para analisar o ambiente externo da empresa, ela escolhe as pesquisas realizadas por outras instituies. Para surpresa, a empresa conta com os servios prestados pelo profissionais e acadmicos (da Faculdade Guara-FAG). Esta parceria entre os acadmicos e professores e muito importante, pois propicia ao pesquisador o conhecimento da prtica e ao empresrio o apoio de profissionais). O SEBRAE outro parceiro que a empresa se apia.

GRFICO 11 - A seu ver, o planejamento deve abranger fatores relacionados que fim? 30

3 1

O planejamento abra

FONTE: PESQUISA (2008)

De acordo com o grfico os respondentes afirmam que 53% esto relacionadas com a empresa, e um percentual igual para clientes, funcionrios (20%). O planejamento estratgico beneficia tanto a empresa como um todo, fornecedores, clientes internos e externos.

Acompanha
GRFICO 12 - O planejamento deve ser desdobrado em metas e aes, e que devem ser acompanhadas como?

6
31

53%

3 2

FONTE: PESQUISA (2008)

A equipe da Fernanda Calados afirmou que 60% o planejamento estratgico deve ser acompanhado regularmente, ou seja, sempre que necessrio, acompanhado de acordo com o desempenho das metas e estratgias. Isso significa tambm, que a responsabilidade no s do gestor em verificar se as estratgias esto dando certo ou no, cabe a cada um estar atento e ver as oportunidades de melhorias e de desenvolvimento.

O planejamento es
GRFICO 13 - O planejamento estratgico auxilia na hora das tomadas de decises?

32

3 3

FONTE: PESQUISA (2008)

Segundo dados do grfico, as decises empresariais so com bases no planejamento estratgico. Por meio de conversas informais, nas reunies, eles verificam quais trouxeram mais resultados, fazem novos planos, analisam os que deram certo e aqueles que deixaram a desejar. Com isso, feito um novo planejamento com metas a atingir num tempo determinado.

GRFICO 14 - Na empresa, quem tem conhecimento do planejamento estratgico?

33

3 4

Quem tem conhecimento do planejamento estrategico 0% 0%

s os funcionrios s o gestor

todos

100%

FONTE: PESQUISA (2008)

Todos na empresa tm conhecimento do planejamento estratgico. No entanto, segundo a gerente da empresa, existem aqueles recm-chegados que ainda no esto a par de todo o processo que desconhecem, em partes ou em todo, o planejamento estratgico.

GRFICO 15 Quais as estratgias usadas pela empresa

34

3 5

Qual a estrate
73%

FONTE: PESQUISA (2008)

A estratgia mais usada a de crescimento. Por exemplo, a empresa vive inovando, em datas especiais, como dia das mes, natal, eles se vestem a carter e ornamentam a loja. Outra estratgia de crescimento recente a venda de roupas masculinas e femininas, cama mesa e banho. Essas estratgias do suporte para que a empresa mantenha um acompanhamento constante de seu vetor de crescimento e de que seja executado um planejamento correto para cada fase do processo.

6 CONCLUSO

35

7%

3 6

O Planejamento Estratgico, mais que um documento esttico, deve ser visto como um instrumento dinmico de gesto, que contm decises antecipadas sobre a linha de atuao a ser seguida pela organizao no cumprimento de sua misso. Para alcanar o efeito desejado, o planejamento estratgico necessita do apoio e comprometimento de todo o corpo funcional da empresa por ocasio da implementao das diversas aes estratgicas dele decorrentes. Baseado nessa premissa, os autores das diversas fases do processo so os prprios integrantes da organizao. A implementao de um planejamento estratgico ou at mesmo a simples idia da elaborao de um projeto deste porte dentro de uma organizao, pode trazer em um primeiro momento certa descrena por parte de alguns, o que perfeitamente normal, tendo em vista a pblica e notria resistncia do ser humano a mudanas, principalmente dentro de grupos conservadores defensores da tese do sempre foi feito assim para que mudar?. Portanto cabe ao gestor, mudar a opinio dos focos de resistncia que por ventura existirem e mostrarem (demonstrando) a importncia (deste) de que este tipo de planejamento proporcionar para a organizao, onde todos sairo ganhando com o aumento de eficincia e eficcia e principalmente o acrscimo em competitividade que a empresa agregar para enfrentar o dinmico mercado do mundo globalizado. Com a realizao deste trabalho, todos os objetivos propostos foram alcanados. Pde-se Analisar a existncia do Planejamento Estratgico como ferramenta auxiliar para o gerenciamento da empresa, a empresa possui sim uma misso

36

3 7 definida, no entanto essa razo de ser no est escrita no papel. A empresa conhece seus concorrentes e esse conhecimento a faz traar estratgias especificas, Toda a equipe considera o planejamento estratgico de suma importncia para a empresa. Foi identificado o grau de conhecimento do planejamento estratgico por parte dos funcionrios e proprietrios. Eles tm (Os mesmos afirmam possuir) o conhecimento e sabem da sua importncia, s que por no estar escrito formalmente num papel, ocorre (que os) dos novos funcionrios no ter (tm) o total conhecimento do planejamento, misso, viso e metas (objetivos e metas?). Foi avaliando tambm a participao dos funcionrios no processo de tomada de deciso e na elaborao de estratgias. Conforme o grfico 07, todos na empresa (gestor e colaboradores) (discutem) sentam pra discutir as metas e planejam novos desafios. E por ltimo, foi identificada qual a estratgia mais usada na empresa, que a estratgia de crescimento. Para Westwood (1996), as estratgias de crescimento buscam aumentar a participao da empresa no mercado, ofertando produtos novos ou modificados aos atuais clientes ou mercados. Caracteristicamente, a estratgia de crescimento busca aumentar a variedade dos produtos ou atravs de opes de cor, tamanho, matria prima, variedade ofertada e variedades de utilizao, ou atravs da criao de um novo produto. Diante disso, o planejamento estratgico surge como uma valiosa ferramenta de auxlio alta administrao, pois permite nortear as aes gerenciais da empresa dentro de um plano previamente determinado de metas e estratgias diminuindo, com isso a possibilidade de tomada de decises equivocadas, num mercado extremamente competitivo sem margem para erro.

37

3 8

6.1 SUGESTES PARA A EMPRESA

A recomendao inicial para a empresa pesquisada pode ser a de formalizar o planejamento estratgico, ou seja, pass-lo para o papel. Com isso pode at contar com a ajuda dos acadmicos do curso de administrao de empresa. Aps pass-lo para o papel, fazer pequenos banners com a misso, viso e metas da empresa e anex-los em locais onde todos possam ver. Outra sugesto utilizar uma metodologia simplificada para o desenvolvimento do planejamento estratgico de uma forma efetiva, atravs de formulrios que auxiliassem na captao de informaes para a utilizao na discusso e elaborao da anlise do ambiente externo, anlise do ambiente interno e desenvolvimento da base estratgica. Alguns autores citados na fundamentao terica possuem disponveis em seus livros, processo de planejamento estratgico que so utilizados pelas empresas para entendimento do mesmo.

8 REFERNCIAS

ANSOFF, H. Igor; MCDONNELL, Edward J. Implantando a administrao estratgica. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1993. AQUINO, C.P. de. Administrao de recursos humanos: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1980. 38

3 9

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. 6. ed. Rev. e Atual. Rio de Janeiro: Campus, 2001. vol. 1. CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. FARIA, Paulo. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: cop editora, 1996.

IGOR ANSOFF, H.; DECLERCK, Roger P. e HAYES, Robert L. Do planejamento estratgico administrao estratgica. So Paulo: Atlas, 1990. LAKATOS, Eva M; MARCONI, Marina de A. Fundamentos de Metodologia Cientfica. 4 Edio. So Paulo: Atlas, 2001. MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. Trad. Nivaldo Montingelli Jr. E Alfredo Alves de Farias. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MATTAR, F.N. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1997. Vol. 1. MINTZBERG, Henry. Ascenso e queda do planejamento estratgico. Porto Alegre:Bookman, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1991 ______. Planejamento estrategico: conceito, metodologias e prticas. 12. ed. So Paulo: Atlas, 1998.

______, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estrategico: conceito, metodologias e prticas. 16. ed. So Paulo: Atlas, 2001. ______, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceito, metodologias e prticas. 22. ed. So Paulo: Atlas, 2005.

39

4 0 RICHARDSON, Roberto J. Pesquisa social: mtodos e tcnicas. 3 edio. So Paulo: Atlas, 1999. SAMARA, B. S.; BARROS, J. C. Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia. So Paulo: Makron Books, 1997. SEBRAE. Planejamento estratgico: do pensamento ao, da ao ao sucesso. Belo Horizonte: SEBRAE/MG; Braslia: SEBRAE Nacional, 2003. THOMPSON, Arthur A.; STRICKLAND, A. J. Planejamento estratgico: elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

WESTWOOD, John. O Plano de Marketing. 2 ed. So Paulo: Pearson Education, 1996.

40

4 1

APNDICE A - QUESTIONRIO

APNDICE A Questionrio

Este questionrio tem como objetivo levantar informaes para o desenvolvimento da pesquisa: Planejamento estratgico como ferramenta de competitividade. Um

41

4 2 estudo de caso na empresa Fernanda Calados. Sendo que as percepes aqui expostas tero carter sigiloso.

Questionrio 1- Idade dos entrevistados: ( ) at 25 anos ( ) 26 a 35 2- Sexo dos entrevistados: ( ) Masculino ( ) Feminino 3- Escolaridade dos entrevistados ( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) 1 grau completo ( ) Ps-graduao ( ) 2 grau completo ( ) Outro ( ) 36 a 45 ( ) mais de 46

4- A empresa possui uma misso definida? Conhece sua razo de ser? ( ) Sim, est em documento escrito e formalizado ( ) Sim, mas no est escrita, formalizada ( ) No existe ( ) No sei

5- A empresa conhece seus principais concorrentes? ( ) Sim ( ) No sei ( ) No conhece

6- A empresa conhece as fases do planejamento estratgico? ( ) Sim ( ) No

7- O planejamento estratgico elaborado por quem na empresa ( ) Gestor ( ) Colaboradores ( ) Gestor e colaborador 42

4 3

8- Na sua viso, qual o grau de importncia na realizao de um planejamento estratgico? ( ) Extremamente importante ( ) Importante ( ) Muito importante ( ) Sem importncia

9- Ao seu ver, qual o motivo principal que o levaria a realizar um planejamento estratgico? ( ( ( ( ( ) Antecipao a concorrncia ) Ampliao na participao do mercado ) Diferenciao junto a concorrncia ) Atuao no longo prazo ) Outro

10- Qual (quais) ferramentas (so) utilizada(s) para analisar o ambiente externo da empresa (ameaas e oportunidades)? ( ( ( ( ( ( ( ) Questionrios escritos aplicados junto aos clientes, fornecedores ) Observao pessoal dos fornecedores, concorrentes (in loco) ) Pesquisas do SEBRAE ) Pesquisas realizadas por outras instituies ) Suposio, hipteses ) Nenhuma )Outra

11- Ao seu ver, o planejamento deve abranger fatores relacionados a que fim? ( ) Clientes ( ) Funcionrios ( ) Fornecedores ( ) Outros ( ) Consumidores

12- O planejamento deve ser desdobrado em metas e aes, e que devem ser acompanhadas como? ( ( ( ( ( ) Diariamente ) Regularmente ) Mensalmente ) Anualmente ) No precisa ter acompanhamento

13- O planejamento estratgico auxilia na hora das tomadas de decises? ( ) sim ( ) no 14- Na empresa, quem tem conhecimento do planejamento estratgico?

43

4 4 ( ) s os funcionrios ( ) s os gestores ( ) todos 15- Das estratgias existentes, quais a mais utilizada pela empresa? ( ) Estratgia de sobrevivncia quando no existe mais alternativa, reduz todos os custos para que a empresa possa sobreviver ( ) Estratgia de Manuteno uma postura prefervel quando a empresa esta enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situao prefere tornar uma atitude defensiva diante das ameaas, dedicando-se a um nico produto, ou nico mercado, ou nica tecnologia, ou nico negcio, e no h interesse em desviar seus recursos para outras atenes. ( ) Estratgia de Crescimento, embora a empresa tenha predominncia de pontos fracos, o ambiente est proporcionando situaes favorveis que podem transformarem-se em oportunidades. Normalmente, o gestor procura, nesta situao, lanar novos produtos, aumentar o volume de vendas etc ( ) Estratgia de Desenvolvimento onde h predominncia de pontos fortes e oportunidades, Podem-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina.

ANEXO 1
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4 5

TABELA DETERMINANTE DO TAMANHO DA AMOSTRA Tamanho da amostra para nvel de confiana de 95% Erro Amostral de +/- 3% Split Split 50/50 80/20 92 87 203 183 341 289 441 358 516 406 748 537 880 601 964 639 1.023 665 1.045 674 1.056 678 1.066 682 1.067 683 Erro Amostral de +/- 5% Split Split 50/50 80/20 80 71 152 124 217 165 254 185 278 198 333 224 357 234 370 240 378 243 381 245 383 245 384 246 384 246 Erro Amostral de +/- 10% Split Split 50/50 80/20 49 38 70 49 81 55 85 57 88 58 93 60 94 61 95 61 96 61 96 61 96 61 96 61 96 61

Tamanho da populao 100 250 500 750 1.000 2.500 5.000 10.000 25.000 50.000 100.000 1.000.000 100.000.000

Fonte: Malhotra, 2001.

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