INTERNACIONALIZAO DA PRODUO E TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA.

Wanderson S. Paris, MSc - Wanderson@cronosquality.com

1. Um caminho holstico para a internacionalizao. Fletcher trata uma viso holstica sobre a internacionalizao da produo. Observa que o comprometimento com o pas, a se instalar, pode ser gradativo e que este mercado pode ser explorado em etapas, desde a exportao de produtos de casa para o exterior at a instalao e estabelecimento no exterior.

PARIS, Wanderson S. Um Caminho Holstico para a Internacionalizao.. Resenha de: FLETCHER, Richard - A holistic approach to internationalization. - Journal International Business Review - Volume 10, Issue 1 - February 2001. Disponvel em: <http://www.cronosquality.com>. Acesso em: ___ / ___ / 2011.

Dentre os assuntos mais pesquisados no marketing internacional nos ltimos 30 anos esto a internacionalizao de empresas, geralmente considerada a partir de uma perspectiva externa. Os fatores que causam a internacionalizao de uma empresa podem ser categorizados de acordo com suas caractersticas administrativas, caractersticas organizacionais, impedimentos ou incentivos externos para aderir aos negcios transocenicos. Este processo inclui estgios como: a internacionalizao das vises, as mudanas na organizao e o maior compromisso com os mercados estrangeiros. H duas razes principais para a mudana no ambiente de negcio internacional. Em primeiro lugar, fronteiras nacionais esto ficando crescentemente irrelevantes. Isto comprovado pela expanso de agrupamentos de comrcio regionais, desenvolvimento no ambiente de comrcio internacional como a Ordem de Comrcio Mundial e as dificuldades enfrentadas por governos impondo soberania nacional. Em segundo lugar, alianas estratgicas esto sendo formadas pelas empresas ultrapassando os limites nacionais. Estes processos so dirigidos pela revoluo da tecnologia de informao e aumento dos custos fixos, a necessidade de despesas de P&D crescentes, ciclos de vida menores para o produto, convergindo para a aprovao do consumidor, e o valor crescente da equiparao total; o qual estimula empresas a compor arranjos cooperativos com organizaes em outros pases. Estas mudanas no ambiente pedem um novo caminho que passa por uma viso mais holstica da internacionalizao. Este novo caminho precisa reconhecer os seguintes fatores: (a) Firmas tambm podem ser internacionalizadas de forma gradativa. Inicia importando, tira a licena para uma firma estrangeira e o scio de risco comum com uma firma estrangeira em seu mercado domstico, ou fabrica para prover o mercado de casa para o exterior. (b) Internacionalizao externa pode conduzir a internacionalizao interna e vice-versa, quando se fabrica no pas de origem e exporta ou quando fabrica no pas consumidor. (c) Internacionalizao requer freqentemente formas mais complexas de comportamento internacional na qual h uma unio de atividades internacionais internas e externas como acontece com alianas estratgicas. (d) A internacionalizao deveria ser vista como uma atividade global em lugar de como uma atividade envolvimento de uma firma em outro pas especfico. O autor lidou com trs reas de pesquisa: (1) O comportamento internacional das organizaes indica que uma maioria delas empreende formas diferentes de internacionalizao ao mesmo tempo. (2) Os fatores que predizem internacionalizao com um enfoque externo, tambm predizem internacionalizao interna, internacionalizao unida e internacionalizao global. (3) Os fatores que predizem a internacionalizao no se aplicam quando a desinternacionalizao acontece.

A pesquisa indica que a administrao e as caractersticas das empresas pesquisadas atribudas internacionalizao externa tambm se aplicam a internacionalizao interna e internacionalizao global. Isto poderia sugerir que a empresa e as caractersticas administrativas atribudas anteriormente a uma tendncia de engajamento na exportao e outra forma externa de internacionalizao de fato reflete uma tendncia rumo ao envolvimento internacional apesar da forma que elas o fazem. Similarmente os incentivos e impedimentos atribudos na pesquisa para se aplicar na internacionalizao externa na maior parte tambm se aplicam na internacionalizao interna e internacionalizao global. A viso holstica tambm uma descrio mais apropriada para o envolvimento de empresas de mdio e pequeno porte que nasceram globais. Estas so empresas que, desde o incio, se planejam para vender seus produtos e servios internacionalmente. Em 2 anos de estabelecimento estas empresas usualmente atingem 25% da sua produo voltada para atividades internacionais.

2. A influncia relativa de condies nacionais, estrutura de indstria, e estratgia empresarial em corporao multinacional com desempenho subsidiado. Os autores procuram evidenciar a importncia da influncia relativa das condies do pas a se instalar. Tal fator no tem recebido o devido valor na maioria dos estudos sobre a internacionalizao da produo. Esta pesquisa apresenta uma grande contribuio no direcionamento do foco, por parte das organizaes que procuram internacionalizar sua produo com Investimento Direto no Exterior (IDE), pois os resultados validam a afirmao sobre a ateno necessria com as condies do pas a se investir.

PARIS, Wanderson S. A influncia relativa de condies nacionais, estrutura de indstria, e estratgia empresarial em corporao multinacional com desempenho subsidiado. Resenha de: CHRISTMANN, Petra; DAY, Diana; YIP, George S. - The relative influence of country conditions, industry structure, and business strategy on multinational corporation subsidiary performance Journal of International Management - Volume 5, Issue 4 - Winter 1999 Pages 241-265.. Disponvel em: <http://www.cronosquality.com>. Acesso em: ___ / ___ / 2011.

Os autores procuram enriquecer as teorias competitivas de desempenho das organizaes incluindo estudos relacionados s condies nacionais. Com isso elimina-se a limitao de estudos especficos para um nico pas. Este estudo passou por diferentes campos da literatura: estrutura industrial, teoria baseada em recursos, negcios internacionais, determinismo ambiental e escolha estratgica. Os determinantes de desempenho de uma empresa so temas centrais no campo da estratgia de negcios que tem sido visado em muitos estudos. A viso de estrutura industrial baseada no paradigma estrutura-comportamento-desempenho da evoluo econmica da organizao industrial. Este paradigma sugere que a condio estrutural de uma indstria determina o comportamento das unidades de negcio com a indstria, que por sua vez, determina o desempenho da unidade de negcio. Comportamento visto como um resultado implcito da estrutura industrial. Experincias empricas dos efeitos das caractersticas locais (nacionais) nas decises e desempenho competitivo das multinacionais podem ser encontradas em estudos dos determinantes do Investimento Direto no Exterior (IDE), estudos de escolha do modo de entrada, e em alguns estudos comparativos de desempenho internacional. A viso do determinismo ambiental sugere que fatores pouco controlados tero grandes efeitos no desempenho da subsidiada. Alternativamente, a viso da escolha estratgica sugere que estratgia de negcios, efeito mais controlado, ter grande efeito no desempenho da subsidiada e condies incontroladas tero pouco efeito. Os indicadores de desempenho escolhidos foram a margem bruta de renda, impostos e custos indiretos. O nvel de desenvolvimento de um pas utilizado como indicador do local, bem como, a populao, taxa de inflao e taxa de variao de estabilidade macroeconmica e estabilidade poltica. Como indicadores da estrutura industrial somente trs das cinco foras competitivas de Porter (1980) afetam multinacionais grandes que competem em um mercado consumidor da indstria de bens diferentemente por pases: o

poder de compra, as barreiras de entrada e o grau de rivalidade. Como medida de estratgia subsidiria trabalha-se a posio de mercado e a frao ocupada. Os resultados mostram que as caractersticas locais (do pas a se instalar) so as mais importantes determinantes de desempenho subsidirio, seguido por estrutura industrial, estratgia subsidiria, e caractersticas incorporadas. Estes resultados indicam que o desempenho de subsidiria principalmente determinado atravs de condies fora de controle da administrao subsidiria. Estes resultados tambm tm implicaes importantes para a seleo de corporaes multinacionais de pases para entrada e investimento e para avaliao de desempenho da administrao subsidiria.

3. A Globalizao vista por diversos ngulos. Na viso de Baumann, do ponto de vista estritamente financeiro, a globalizao corresponde a um aumento do volume e PARIS, Wanderson S. A Globalizao vista por diversos ngulos. Resenha de: da velocidade de circulao desses BAUMANN, Renato A Globalizao sob diversas ticas. Captulo 3 Uma recursos, com efeito, significativo sobre Viso Econmica da Globalizao Rio de Janeiro - Editora Campus 1996.. as diversas economias, onde se Disponvel em: <http://www.cronosquality.com>. Acesso em: ___ / ___ / verificam temores de que essa mobilidade crescente leve a movimentos 2011. especulativos em grande escala, como de fato j se verificou recentemente no Sudeste Asitico, levando a significativa desestabilizao macroeconmica. Na viso comercial, o processo de globalizao apresenta uma tendncia de que haja uma semelhana crescente das estruturas de demanda e crescente homogeneizao das estruturas de oferta, refletindo-se numa maior possibilidade de apropriao de ganhos de escala, uniformizao de tcnicas produtivas e administrativas e reduo do ciclo do produto. Cresce o volume do chamado comrcio intraindustrial. Ao observarmos os paradoxos da globalizao, percebemos que nas negociaes internacionais, o processo se realiza formalmente entre os Estados Nao. Apesar do aumento significativo da importncia das empresas transnacionais, estas no se fazem representar naquelas negociaes, no havendo interlocutores autorizados e reconhecidos para tanto. Com um foco estritamente financeiro, a um maior nvel de globalizao correspondem: (a) aumento do volume de recursos; (b) aumento da velocidade de circulao de recursos; (c) interao dos efeitos anteriores sobre as diversas economias. De uma perspectiva comercial, o processo de globalizao se traduz em uma semelhana crescente das estruturas de demanda, e na crescente homogeneidade da estrutura de oferta nos diversos pases. Isso facilita a aproximao de ganhos de escala, uniformizao de tcnicas produtivas e administrativas e reduo de ciclo de vida do produto, alterando o foco da competio para a tecnologia de processos. Do ponto de vista do setor produtivo, o processo de globalizao envolveria algum tipo de convergncia, e no limite haveria a predominncia de uma ou poucas empresas dominantes. Em uma viso institucional, a globalizao leva a semelhanas crescentes na configurao dos diversos sistemas nacionais, e a uma convergncia dos requisitos de regulao em diversas reas, levando a uma maior homogeneidade entre pases. Pensando em poltica econmica, a globalizao implica perda de diversos atributos da soberania econmica e poltica por parte de um nmero crescente de pases. Em funo da reduo do dinamismo da economia norte-americana desde o final dos anos 60, em paralelo ao dinamismo das exportaes asiticas, e reduo do ritmo de aumento da produtividade nas economias norte-americana e europia, o avano tecnolgico para a globalizao se deu em duas reas-chave: a de comunicaes e a da tecnologia da informao. A base de partida para a globalizao tem sua origem nas condies favorveis ao crescimento do comrcio internacional que sucederam a Segunda Guerra Mundial. A surge a noo de uma economia

mundial em sentido estrito, com a superao das barreiras entre as reas sob influncia econmica da libra esterlina, do franco, etc. Segundo estimativas da UNCTAD, o estoque total do investimento direto externo atingiu, em 1994, US$ 2 trilhes, associado existncia de 38 mil empresas transnacionais com suas 207 mil subsidirias. Isso representa um grande salto, se comparado com as 3500 empresas estabelecidas no perodo compreendido entre 1946 e 1961. Num sistema globalizado a relao entre unidades nacionais passa a ser mais limitada s transaes nos mercados de bens e fatores. O processo produtivo adquire uma racionalidade distinta, na medida em que diversas unidades nacionais passam a ser componentes da mesma estrutura integrada de gerao de valor, ao mesmo tempo em que aumenta a fluidez de transmisso de normas, valores e rotinas operativas, condio necessria para a crescente homogeneizao produtiva. Uma das peculiaridades da economia global o aumento da importncia dos fluxos de investimento direto externo. A contrapartida deste fenmeno que boa parte das aes e decises vinculadas ao processo de produo e distribuio tem lugar cada vez mais no interior das empresas globais, e depende menos dos vnculos locais entre empresas nacionais. O custo do processo produtivo e da cadeia de distribuio passam a ter um papel cada vez mais determinante das estratgias empresariais do que os custos de fatores. A participao acionria direta que caracterizava os fluxos de investimento direto externo at ento, passa a ser cada vez mais substitudas por novas formas associativas, que permitem a reduo de custos das empresas. As economias nacionais so cada vez mais substituveis, do ponto de vista locacional: as decises de investir passam a ser tomadas no a partir das dotaes de fatores, mas a partir das vantagens construdas. A infra-estrutura em transportes e comunicaes assume uma importncia sem precedentes, tanto por sua contribuio qualificao dos trabalhadores quanto pelo fato de ser uma condio bsica para o tipo de processo produtivo interligado.

4. Medindo o Nvel de Internacionalizao de uma Empresa. Sullivan apresenta uma grande contribuio nesta rea de pesquisa, tendo PARIS, Wanderson S. Medindo o Nvel de Internacionalizao de uma em vista a dificuldade de medio, em Empresa. Resenha de: SULLIVAN, Daniel - Measuring the Degree of funo da dificuldade de acesso s Internationalization of a Firm University of Delaware Austin TX informaes das empresas e elevada December 1994. Disponvel em: <http://www.cronosquality.com>. Acesso mudana do perfil das empresas com operaes no exterior, tais como compras em: ___ / ___ / 2011. de aes, aquisies, associaes. Ele trata as propriedades conceituais e estatsticas para criao de uma escala de medio do nvel de internacionalizao de uma empresa, e as suas implicaes para a validao deste modelo. Sua pesquisa apurou informaes em setenta e quatro multinacionais americanas em nove atributos gerando uma combinao linear de cinco variveis com coeficiente de confiabilidade de 0,79. O envolvimento com o mercado externo pode ser verificado em termos de grau ou nvel de internacionalizao, conforme uma escala proposta por ele, que permite caracterizar as estratgias de internacionalizao conforme o maior ou menor ndice de comprometimento da organizao com o mercado externo, pois aborda trs dimenses de anlise. A primeira dimenso engloba atributos de desempenho (proporo das vendas no exterior em relao ao total de vendas). A dimenso de atributos estruturais inclui a proporo dos ativos externos em relao ao total de ativos e a proporo do nmero de unidades organizacionais no exterior em relao ao nmero total de unidades. A dimenso de atributos atitudinais composta pela disperso psquica das operaes internacionais, alm de considerar a experincia internacional dos dirigentes. O conceito de distncia psquica foi definido como o leque de fatores que impedem ou perturbam o fluxo de informaes entre a

empresa e o mercado, incluindo fatores tais como diferenas de linguagem, cultura, sistemas polticos, nvel de educao ou nvel de desenvolvimento industrial. A distncia psquica das operaes internacionais avaliada conforme a empresa atue nos diferentes grupos de pases. A dimenso atitudinal da escala de Sullivan enriquecida com a incluso da experincia internacional dos dirigentes, acrescentando, o nvel de preparo dos administradores para trabalhar em um empreendimento internacional. 5. Redes de Cooperao Produtiva: uma Reviso Conceitual. Neste texto verificamos que a cooperao social tecida pelas relaes entre pessoas e instituies constitui as redes. As redes PARIS, Wanderson S. Redes de Cooperao Produtiva: uma Reviso definem-se, portanto, como uma forma de Conceitual. Resenha de: AMATO NETO, J. Redes de Cooperao Produtiva e coordenao e/ou cooperao entre Clusters Regionais: Oportunidades para as Pequenas e Mdias Empresas firmas. Seu principal objetivo o de Captulo 2 Redes de Cooperao Produtiva: Uma Reviso Conceitual fortalecer individualmente cada empresa Editora Atlas 2000. Disponvel em: <http://www.cronosquality.com>. participante, sem que essas mantenham laos financeiros entre, assim cada uma Acesso em: ___ / ___ / 2011. continua responsvel por seu prprio desempenho. O ganho entre elas, na rede, vem dos princpios de cooperao. As redes de cooperao implicam em um processo de integrao das energias existentes para gerar sinergias, ou seja, para multiplicar as energias anteriores. Em situaes de crise do sistema, as inovaes de transformao da ordem social implicam em aes que otimizem as energias internas, ou seja, em economizar energia gerando sinergias, fruto de aes cooperativas em sociedade. Nessas situaes, as redes de cooperao apresentam maior poder de resposta s inovaes. Em realidade, vrios so os autores hoje, que comungam reflexes a respeito da maior eficincia produtiva entre empresas que operam segundo os princpios da cooperao e aglomerao ("clusters"), mantendo redes relacionais entre organizaes como forma de busca de eficincia coletiva. A formao de "clusters" implica em constituir ns locais de empresas articuladas por uma rede de relaes de cooperao e de colaborao. As alianas estratgicas entre empresas podem ser de trs tipos: (a) alianas multinacionais de servios ou consrcios; (b) alianas oportunistas ou joint ventures; e (c) alianas de parceria que envolve fornecedores, consumidores e funcionrios. As principais razes que levam as empresas a adotarem alianas estratgicas so: (a) penetrao em um novo mercado; (b) competio via tecnologia e pesquisa & desenvolvimento; (c) inovao e rapidez na introduo de um novo produto; (d) aumento do poder de competitividade; (e) competio via integrao de tecnologia e mercado; (f) construindo competncias de classe mundial; (g) estabelecimento de padres globais; (h) rompendo barreiras em mercados emergentes e em blocos econmicos; (i) cortando custos de sadas; e (j) obtendo oportunidades dos negcios mundiais de meio ambiente. O autor trata redes de empresas como sendo o mtodo organizacional de atividades econmicas atravs da coordenao e/ou cooperao intrafirmas. Baseia sua tipologia nos seguintes critrios: (a) tipos de mecanismos de coordenao utilizados; (b) grau de centralizao da rede; e (c) grau de formalizao desta rede. As redes sociais tm por caracterstica fundamental a informalidade nas relaes interempresariais e caracteriza-se pela inexistncia de poder centralizado. As redes burocrticas so caracterizadas pela existncia de contrato formal, que se destina a regular no somente as especificaes de fornecimento, como tambm a prpria organizao da rede e as condies de relacionamento entre seus membros. As redes proprietrias caracterizam-se pela formalizao de acordos relativos ao direito de propriedade entre os acionistas da empresa (joint ventures e capital ventures). Chegando ao conceito de Cluster, pode-se dizer que a concentrao geogrfica de empresas. Entre as vrias caractersticas, a mais importante o ganho de eficincia coletiva, entendida como a vantagem competitiva derivada das economias externas locais e da ao conjunta. Os clusters regionais proporcionam certos tempos de feedback para as idias e inovaes. A inovao produz o que se chama de spin-off, ou seja, novas e pequenas empresas que surgem com razes em outras.

Uma aliana deve ser nascer tendo a confiana como base para sua formao. Isto de fundamental importncia, j que todas as transaes econmicas envolvem risco. A confiana que faz com que os parceiros respeitem seus compromissos assumidos entre as empresas pertencentes a uma determinada rede apresentam alguns aspectos diferenciados como: a importncia das redes de relaes sociais preexistentes; a importncia do respeito mtuo; o aprendizado da relao; a importncia da reputao de cada parceiro; os riscos incorridos no caso de comportamento oportunstico; e o aprendizado de savoir faire, entre outros. A palavra incubadora traduz exatamente a idia de um ambiente controlado para amparar a vida. Sob uma tica mais ampla, a misso das incubadoras a de fornecer servios e recursos compartilhados, em termos de profissionais competentes, instalaes adequadas e infraestrutura administrativa e operacional disposio de empresas incubadas. Existem tambm, outros tipos de iniciativas abertas de centros de inovao, nas quais no h empresas inquilinas ou incubadas. Tais iniciativas, portanto, no devem ser consideradas como incubadoras. Nos ltimos anos, os parques tecnolgicos afirmaram-se como uma importante alternativa na indstria mundial, e oferecem uma destacada contribuio para o desenvolvimento de diversos pases e regies. Os parques tecnolgicos geram muitas conexes que transformam economias isoladas em uma rede interligada, e isto um fator chave para o sucesso competitivo nos dias de hoje.

6. Fazendo o Melhor de Fbricas Estrangeiras. Aqui, Ferdows salienta que na internacionalizao da produo o ponto PARIS, Wanderson S. Fazendo o Melhor de Fbricas Estrangeiras. Resenha mais crtico a melhoria da capacidade de: FERDOWS, K. Making the Most of Foreign Factories. Harvard Business das empresas estrangeiras na absoro e criao de conhecimento. Desenvolveu Review March-April 1997. Acesso em: ___ / ___ / 2011. Disponvel em: uma tipologia interessante para <http://www.cronosquality.com>. caracterizar a coordenao existente entre a subsidiria e a matriz de uma transnacional, baseada na utilizao dos recursos e da capacitao do pas receptor. As empresas atuam globalmente quando os benefcios da configurao e/ou da coordenao so maiores que os custos de realiz-las. A tipologia desenvolvida por ele permite caracterizar a coordenao existente entre a subsidiria e a matriz de uma transnacional. O enquadramento de uma fbrica nas caractersticas de cada tipo permite identificar se ela utilizada como fonte de vantagem competitiva ou no. Segundo essa tipologia, a descrio das fbricas varia conforme a utilizao que elas fazem dos recursos e das capacitaes do pas no qual ela est instalada e o sistema de coordenao aplicado. So elas: a offshore, a fonte, a servidora, a contribuidora, a outpost e a lder. A Fbrica Offshore valoriza o baixo custo dos fatores de produo (mo-de-obra, recursos naturais, capital) do local no qual est instalada e produz um item especfico para venda ou para uma etapa posterior de produo na matriz. Os investimentos em recursos tcnicos e gerenciais so os mnimos possveis. Os gerentes locais raramente negociam preos ou selecionam os fornecedores. A nfase deste tipo de fbrica na linha de montagem. J a Fbrica Fonte, apesar de tambm buscar o baixo custo que a localizao oferece, apresenta uma maior autonomia para o desenvolvimento de novos produtos, o planejamento da produo e a seleo dos fornecedores. Este tipo de fbrica tende a estar localizada em locais aonde os custos de produo so relativamente baixos, porm com certa infraestrutura e disponibilidade de mo-de-obra.

Por sua vez, a Fbrica Servidora atende mercados nacionais ou regionais. Seu objetivo eliminar possveis barreiras tarifrias e reduzir impostos e custos logsticos. A Servidora tem certa autonomia para efetuar adaptaes locais em produtos e processos. A Fbrica Contribuidora vai alm do papel da Servidora, j que ela tambm independente na engenharia de processo e produto e na seleo da cadeia de fornecedores. Ela compete com as outras fbricas da empresa como local-teste para novas tecnologias de processo, sistemas de informtica e novos produtos. Tem autoridade para participar da seleo dos fornecedores-chave da empresa. De forma diversa, a principal atribuio da Fbrica Outpost coletar informaes num local no qual h a presena de institutos de pesquisa e fornecedores e concorrentes desenvolvidos tecnologicamente. Como a funo de uma fbrica produzir e atender ao mercado, virtualmente todas as fbricas Outpost tm tambm um papel estratgico secundrio, isto , atuam tambm como Servidoras ou Offshores. A tipologia finaliza com a Fbrica Lder, habilitada a gerar inovaes tecnolgicas repassadas para toda a corporao. Para isto, ela aproveita as capacitaes locais para transformar o conhecimento adquirido em produtos e processos. Seus gerentes tm voz ativa na escolha dos fornecedores-chave da empresa. Alguns dos empregados desenvolvem contato direto com os clientes finais, centros de pesquisa e outras instituies de difuso do conhecimento. Ao falar na promoo do papel das fbricas, ele admite a dificuldade de se argumentar a favor de benefcios provveis e intangveis no futuro contra benefcios imediatos e tangveis. No entanto, afirma que a preocupao com os ativos intangveis pode colocar a fbrica num caminho de expanso de capacidades e acrescenta que a tarefa mais crtica da gerncia de uma rede aumentar a capacidade das fbricas internacionais de absorver e criar conhecimento.

7. Redes de Cooperao Produtiva: a Experincia Internacional. Amato trata a experincia internacional de vrios pases com relao s PMEs. Na Itlia, cita as empresas sob especializao PARIS, Wanderson S. Redes de Cooperao Produtiva: a Experincia flexvel; Na Alemanha descreve a regio Internacional. Resenha de: AMATO NETO, J. Redes de Cooperao de Baden-Wrttemberg com mo-de-obra Produtiva e Clusters Regionais: Oportunidades para as Pequenas e Mdias polivalente, sistemas de subcontratao, estrutura industrial e a marcante atuao Empresas Captulo 3 Redes de Cooperao Produtiva: a Experincia dos governos regionais e locais; No Japo, Internacional Captulo 5 Redes de Cooperao Produtiva no Estado de destaca a Organizao Keiretsu So Paulo: Possibilidades e Obstculos Editora Atlas 2000. Disponvel em: (organizadora das relaes entre <http://www.cronosquality.com>. Acesso em: ___ / ___ / 2011. empresas), os Sistemas de Subcontratao e a formao da estrutura piramidal; No Chile, as PME's empregam mais de 30% das pessoas economicamente ativas com forte participao do Estado na criao do Programa de Apoio PME; Na Argentina, as PME's geram 41% do PIB e empregam 54% da mo de obra; No Mxico, as PME's concentram suas atividades no mercado interno, sendo pouco significativa sua participao na atividade exportadora. As redes de empresas sob especializao flexvel na regio da Terceira Itlia, esto localizadas nas regies centrais e noroeste da Itlia, ao redor das cidades de Bolonha, Florena, Ancona, Veneza e Mdena, encontra-se uma vasta rede de pequenas empresas industriais, criada a partir dos anos 70, e que abrange desde fbricas de calados, cermica, txteis e de confeces, at fabricantes de motocicleta, equipamentos agrcolas, autopeas e mquinas-ferramenta, com caractersticas bem prximas idia da especializao flexvel. Para se ter uma idia da importncia dessa regio para a economia italiana nos ltimos anos, basta citar o fato de que, das 20 regies que compem a estrutura administrativa de todo o territrio daquele pas, a regio de Emlia-Romagna (com uma populao de 3,9 milhes de habitantes e

com 325.000 firmas registradas), com uma mdia de cerca de cinco funcionrios por firma foi a que apresentou o mais alto nvel de renda per capita de toda a Itlia. As redes de PME'S e o distrito industrial do oeste da Alemanha, localizada na regio sul da Alemanha, a sub-regio chamada Baden-Wrttemberg a mais prspera dos ltimos anos. No final da dcada de 70, constatava-se que a indstria alem inteira encontrava-se em uma posio desfavorvel em face da competio internacional, enquanto em setores tradicionalmente fortes, como o de mquinas-ferramenta, por exemplo, a indstria continuava a ter sucesso. Os principais fatores que condicionaram o sucesso empresarial na regio de Baden-Wrttemberg foram: (a) as empresas so especializadas, porm flexveis, e utilizam-se de uma mo-de-obra verstil (polivalente) e de mquinas com mltiplas finalidades; (b) os sistemas de subcontratao, que permitem s empresas dissiparem seus riscos em pesquisa e desenvolvimento (P&D); (c) a estrutura industrial que coordena especializao entre as empresas e prov os servios de infra-estrutura necessrios; e (d) a atuao marcante e decisiva dos governos regionais e locais, que apiam os esforos de especializao coordenada. Paralelamente s vrias inovaes de carter tecnolgico e gerencial surgidas no Japo do ps-guerra, deve-se ressaltar, tambm, o novo padro de relaes interempresariais, em que o Keiretsu Organization e os Sistemas de Subcontratao constituem-se em inovaes institucionais que tm contribudo sobremaneira para o intenso processo de desenvolvimento econmico na histria recente daquele pas. Os sistemas de subcontratao comearam a ser implantados em meados do sculo XIX com a atuao dos comerciantes-atacadistas, e relacionavam-se, basicamente, com as atividades agro-industriais, tais como: a indstria de processamento de alimentos (aguardente de arroz-sak, ch, condimentos, acar etc.); As PMEs fornecedoras de matrias-primas, peas e componentes passaram a ser classificadas de acordo com seu nvel de capacitao tecnolgica e sua capacidade produtiva. Em uma estrutura piramidal, a empresa localizada no topo da pirmide (empresa-me) era a responsvel pela montagem final do produto, repassando para baixo da pirmide, ou seja, para as empresas subcontratadas, as encomendas das peas e componentes necessrios montagem do produto final. O sistema de subcontratao pode ser observado com maior intensidade principalmente nas indstrias do tipo linha de montagem, tal como instrumentos eltricos para automveis e mquinas-ferramenta, que esto adquirindo um papel dominante na economia japonesa moderna. Os keiretsu representam uma forma particular de organizar as relaes entre empresas, que envolvem uma srie de aspectos fundamentais para o bom funcionamento de tais networks, dentre os quais se destacam: uma forte participao de uma empresa na propriedade de outra(s) (participao acionria cruzada), diretorias e outros cargos de comando tambm cruzados, filiao conjunto a um mesmo banco, processos de consultas tcnica e gerencial recprocas, e, principalmente, relaes estveis de fornecimento (compra e venda) de insumos entre as empresas clientes e as subcontratadas. Do ponto de vista das principais caractersticas das PME's no Chile, pode destacar-se que o tamanho das empresas determinado pelo volume de vendas. Em a992, s havia 1,5% de grandes empresas responsveis por 75% das vendas declaradas. As PME's empregam mais de 30% das pessoas economicamente ativas do Chile. Quanto exportao, em 92 a PME foi responsvel por 7% das exportaes no setor industrial. Ao Estado compete a promoo do desenvolvimento tecnolgico, a capacitao empresarial e da mo-de-obra e a facilitao de acesso a mercados financeiros. Com o objetivo de aumentar a eficincia empresarial, foi criado em 1991 o Programa de Apoio PME. A partir do incio dos anos 90, a Argentina conseguiu diminuir sua inflao e abrir sua economia. O Mercosul trouxe novas oportunidades de negcio para o pas. J no final dos anos 60, as PME's apresentavam uma boa eficincia e expandiam seus negcios para mercados internacionais. Todavia, a crise e a estagnao do setor industrial, principalmente no final dos anos 80, afetaram as PME's. O Plano de Convertibilidad de 1991 conseguiu diminuir a inflao e trouxe a reforma estrutural. As empresas tomaram decises menos incertas, mas no entraram no mercado internacional por motivo de preo. Algumas das principais caractersticas das PME's argentinas podem ser destacadas: as PME's buscam, em geral, apoio tecnolgico, financeiro e desenvolvimento de novos mercados; as PME's dos setores automotriz e de eletrodomstico j apresentam um crescimento na produo, seguido pelas indstrias de ao e siderurgia; j as indstrias de bens de capital e txtil apresentaram as maiores quedas de produo; as PME's geram 41% do PIB argentino e empregam 54% da mo de obra.

Em linhas gerais, as PME's concentram suas atividades no mercado interno mexicano, sendo pouco significativa sua participao na atividade exportadora. A microempresa focaliza basicamente o mercado local (64,5%) e menos o mercado regional (19,4%) e nacional (15,4%); a pequena empresa volta-se aos mercados local, regional e nacional de forma mais ou menos proporcional (32,5%, 24,1% e 31,3%). J a mdia empresa busca mais frequentemente atingir o mercado nacional (62%). A atuao do governo mexicano para promover condies de desenvolvimento das PME's realiza-se basicamente a partir de um rgo de fomento ao crdito chamado Nacional Financeira (Nafin). Em 1989, ocorreu uma mudana estrutural nessa instituio, passando a reorientar a oferta de crditos. Deixa de privilegiar financiamento infraestrutura econmica e indstria paraestatal e converte-se em um banco de fomento da micro, pequena e mdia empresa (MPME).

8. A Lgica Global das Alianas Estratgicas. Ohmae discorre sobre a lgica global das Alianas Estratgicas. Trabalha o perfil PARIS, Wanderson S. A Lgica Global das Alianas Estratgicas. Resenha de: dos gestores salientando a dificuldade destes na formao de alianas OHMAE, K. The Global Logic of Strategic Alliances. Harvard Business genuinamente estratgicas, em funo do Review pags.143-154 march-april 1989. Disponvel em: compromisso com a independncia <http://www.cronosquality.com>. Acesso em: ___ / ___ / 2011. fundamental de fatores econmicos. Trata a questo dos custos fixos que envolvem uma aliana e tambm cita a Organizao Keiretsu Japonesa. Discorre sobre as vrias habilidades que envolvem uma Aliana Estratgica. No caso de Ohmae, resolvi conhecer um pouco mais de suas obras e complementei este trabalho com alguns destes textos. Entendimento internacional faz parte do repertrio de todo bom estrategista. No ambiente competitivo de hoje, isto tambm verdade para gerentes de corporaes. Porm, os gerentes estiveram lentos no que se refere a alianas genuinamente estratgicas. Uma real aliana assume compromisso com a independncia fundamental de fatores econmicos, e os gerentes no gostam disso. Afinal de contas, para eles, administrao significa controle total. Alianas significam compartilhamento do controle. O primeiro impede o outro. Mas quando os clientes decidem com as suas carteiras, eles deixam para trs as pompas do nacionalismo. Ao competir na arena global, faz-se necessrio incorrer em imensos custos fixos, e de alguma maneira encontrar um modo para coste-los. No se pode jogar um jogo de custo varivel. So necessrios scios que possam ajudar a amortizar os custos fixos, e com eles preciso definir estratgias que lhe permitem maximizar a contribuio para estes custos. Scios so importantes, mas no eximem a necessidade de pessoal e laboratrios prprios e isto so custos fixos. Em diferentes ambientes, a disponibilidade de servios profissionais chave (administrativo, legal e afins) variam consideravelmente. Os tipos de problema de atitude impedem o desenvolvimento de habilidades de administrao de empresas internacionais, o que crtico para sucesso no ambiente global de hoje. Equidade no por si s nenhum problema para a formao alianas de sucesso. No Japo, existe o keiretsu, conhecido onde um ponto de equilbrio de 3% a 5%, mantm ambos os scios interessados no bem-estar um do outro sem ameaar qualquer autonomia. A lgica de aliana entre naes de interesses em comum rene vrias habilidades, dentre elas: a motivao, o empreendedorismo, o relacionamento com clientes, a criatividade, a persistncia e a ateno aos aspectos da organizao. Em Voltando Estratgia (1988), lembra que a preocupao com os concorrentes obscurece a fonte real de desempenho superior: a criao de valor para o cliente. Olhar de perto as necessidades do cliente, pensar a fundo sobre o produto so peas exticas do aparato estratgico. Estratgia pode ser definida como um iceberg, onde a maior parte da estratgia est submersa, escondida da viso. A parte visvel trata

da competio. Mas a maioria dela intencionalmente invisvel abaixo da superfcie onde o valor criado, onde se evita a competio. Para se criar uma estratgia de valor agregado no se deve partir para derrotar a competio, mas para entender as necessidades inerentes do cliente e ento repensar do que se trata determinada categoria de produto. Voltar-se para a estratgia significa voltar-se para um profundo conhecimento do que significa o produto. Para comear tem que se fazer as perguntas certas e estabelecer os tipos corretos de metas estratgicas. Retornar a estratgia significa resistir s perguntas fceis em busca de melhores formas de fornecer valor ao cliente. Significa fazer perguntas simples sobre a utilidade do produto. Significa levar a srio a parte estratgica da gerncia. Em "Gerenciando em um Mundo sem Fronteiras (1989), expe sua posio a respeito da globalizao e do desafio desta para as empresas. Ele deixa claro que a informao globalizada um fator muito importante para a formao dos novos mercados consumidores, porm enfatiza que preferncias regionais devem ser respeitadas e at mesmo usadas estrategicamente para a entrada neste mercado. Aqui apresentado o conceito de "Interiorizao", qual seja, de estabelecimento de uma base forte e consistente no mercado alvo, a fim de compreend-lo e adaptar-se a ele de forma eficaz. Segundo Ohmae a mentalidade da matriz geralmente introduzida nas filiais, independentemente do mercado local ser diferente, o que torna difcil a operao e o sucesso. O pensamento corporativista leva as empresas a fazer suas avaliaes sem levar em considerao as divises regionais, de forma que os bons resultados ficam mascarados. Para se operar globalmente preciso pensar e agir globalmente, e isso significa desafiar sistemas corporativos fechados. Ele finaliza afirmando que agir eficazmente num mercado global significa prestar ateno central em entregar valor aos clientes e desenvolver uma viso eqidistante com relao ao que eles so e ao que eles querem. So os clientes que podem prover razes legtimas para se pensar globalmente. O autor salienta que no futuro ser muito difcil s naes em desenvolvimento penetrar nos grandes mercados das naes do primeiro mundo, e simultaneamente, aumentar o nvel de vida de seus habitantes para os nveis de classe mdia destes; enquanto a maioria das empresas desses pases continuar a comprar modelos e trabalhar sob regime de licena dos grandes fabricantes e lderes na tecnologia, e no construrem os seus prprios recursos tecnolgicos. Portanto, torna-se ainda mais importante o fortalecimento do mercado domstico nestes casos. "E mesmo que se desenvolvam em tecnologia e marketing, continuar faltando a retaguarda slida e quase invulnervel de um mercado domstico de grandes dimenses. E para os pases da Trade, o mercado principal o mercado domstico. Basta saber que com toda a posio extraordinria que ocupa no comrcio internacional, o Japo exporta apenas o correspondente a 13,3% do seu Produto Nacional Bruto. Nos Estados Unidos, apenas 8% do P.N.B. exportado, e na Alemanha Ocidental, na Itlia, na Inglaterra e na Frana as exportaes significam, em relao ao P.N.B, respectivamente s 26, 22, 20 e 18%". Em 1990, Ohmae discorre sobre o conjunto da cadeia de criao do valor (pesquisa-desenvolvimento [P-D], engenharia, produo, mercado, servios e finanas). Se num primeiro momento uma firma exporta a partir de sua base nacional, ela estabelece em seguida servios de vendas no estrangeiro, depois produzidos na localidade e ulteriormente ainda estabelece uma medida completa da cadeia de valor na sua filial. Este processo converge em direo a uma quinta etapa: a integrao global, uma vez que as firmas que pertencem a um mesmo grupo conduzem o seu P-D, financia seus investimentos e recruta pessoal em escala mundial. Desta forma globalizao designa ainda uma forma de gesto, totalmente integrada em escala mundial da grande firma multinacional.
Kenichi OHMAE - Nascido em 1943, o mais conhecido dos gurus nipnicos. Dirigiu o escritrio da McKinsey em Tquio e lanou-se recentemente na consultoria a ttulo individual. Formou-se em Fsica nuclear no MIT. Na dcada de 80, as suas obras incidiram sobre o pensamento estratgico nipnico e a emergncia de trs blocos econmicos: Europa, Estados Unidos e Pacfico. Na dcada de 90, o autor dedica-se anlise da globalizao, tema que o celebrizou. No seu ltimo livro defende que so as regies e no os Estados, as futuras fontes de crescimento econmico. Bibliografia: The Mind of the Strategist (Penguin Business Library, 1983); Triad Power - The Coming Shape of Global Competition (Free Press, 1985): The Borderless World (Collins, 1990); The End of the Nation State (Free Press, 1995); e The Evolving Global Economy (HBS Press, 1995).

9. Administrao Estratgica de Tecnologia. O autor apresenta uma boa abordagem cronolgica a respeito da evoluo tecnolgica nas empresas. Ele demonstra os trs tipos indstrias: de baixa, mdia e PARIS, Wanderson S. Administrao Estratgica de Tecnologia. alta tecnologia, relacionados aos lanamentos de Resenha de: ANSOFF, I. H. Strategic Management of novos produtos e, ainda, correlaciona o fluxo de caixa Technology The Journal of Business Strategy Vol. 7, number 3 ao longo do tempo de trs nveis de tratamento de Winter 1987. Disponvel em: <http://www.cronosquality.com>. inovaes (Inovao incontrolada, inovao Acesso em: ___ / ___ / 2011. controlada e inovao controlada aliada ao aprimoramento do produto). Este discurso elucida o comportamento das empresas com relao tecnologia e nos permite formar um bom modelo mental para tratamento da questo, melhorando a percepo sobre o tema. Outro ponto focado a resistncia a mudanas por grande parte dos administradores, fator que torna uma indstria obsoleta. Este artigo reafirma meu pensamento a respeito do tratamento cultural necessrio para o sucesso das empresas. As estratgias sempre devem focar este ponto a fim de gerar ganhos, pois, quando esquecido, as perdas so vultosas. Ansoff inicia seu artigo diferenciando a Primeira Revoluo Industrial (PRI) da Segunda Revoluo Industrial (SRI). Um motivo que a natureza da SRI diferente da PRI e outro motivo que a evoluo econmica/social/poltica/competitiva da SRI mais complexa, menos previsvel, mais surpreendente e de rpido desenvolvimento comparado a PRI. Na PRI as invenes eram pragmticas, se o primeiro produto ou processo falhavam, eram refeitos base de tentativa e erro at se obter uma configurao bem sucedida. Ou seja, era pouco fundamentada na teoria cientfica. A SRI baseada na cincia. O processo inventivo explica porque as invenes funcionam e mostra o caminho para a introduo de invenes, fazendo com que a tecnologia evolua constantemente. Alteraes no direcionamento das indstrias ocorreram em quatro momentos distintos: i. ii. iii. iv. A partir da virada do sculo, sob orientao dos empreendedores e criadores do direcionamento ao produto (produo em massa); A partir dos anos 30, onde foi acrescentado o direcionamento ao Marketing juntamente com o direcionamento ao produto; A partir dos anos 60, com um direcionamento estratgico para as industrias de baixa e mdia tecnologia. A partir de meados dos anos 80, com o direcionamento tecnolgico para as estratgias no crescimento do nmero de indstrias de alta tecnologia (High-Tech).

"Uma das variveis mais importantes o controle do gerenciamento da evoluo tcnica das empresas". O problema do controle tecnolgico no surge nas indstrias de baixa tecnologia, mas sim na de mdia e alta. Estas compartilham o problema da proliferao do produto e nas de alta tecnologia h ainda o problema da substituio de tecnologia. possvel verificar a proliferao de produto, quando uma indstria atinge a fase qual demanda para os produtos de mais altas tecnologias comea a ser alterada para uma demanda de responsabilidade para outras necessidades de cliente. Quando tal troca acontece, uma estratgia promissora reduzir a freqncia de inovao tecnolgica do produto e encher o perodo interino entre tecnologia avanada e outros tipos de melhorias de produto que so mais focalizadas nas necessidades do mercado. J, no problema de substituio de tecnologia, quando uma nova tecnologia introduzida na industria, ameaa a sobrevivncia de lideranas histricas. O fator mais importante o tratamento com a transferncia de tecnologia, pois, no s os produtos de uma empresa podem ficar obsoletos e sim a prpria empresa. Alguns gerentes so bons observadores na previso de mudanas ambientais. Quando mudanas descontnuas acontecem, tais gerentes revisam os seus modelos rapidamente, e conduzem a empresa a

novos sucessos. O modelo de sucesso se torna um obstculo ao progresso da empresa quando mudanas no ambiente ficam obsoletas. O modelo de sucesso se torna um obstculo ao progresso da empresa quando mudanas no ambiente tornam-se obsoletas. Segundo o autor, existem algumas medidas que auxiliam a transformao da cultura e mentalidade dos gestores: i. ii. iii. iv. v. vi. Sistema de informaes; Anlise e pensamento estratgico; Recursos; Sistema de planejamento estratgico; Sistema de administrao de projetos; Estrutura organizacional.

10. Implantao da Gesto Estratgica. Aqui vemos alguns fragmentos de textos relacionados a transferncia de tecnologia, estratgia corporativa e importncia do fator cultural. Neles, o autor discorre sobre a turbulncia ambiental das organizaes e as formas de tratar as estratgias, interligando a agressividade das aes com o nvel de turbulncia.

PARIS, Wanderson S. Implantao da Gesto Estratgica. Resenha de: ANSOFF, I. H., McDonnell Implanting Strategic Management Prentice Hall 1984. Disponvel em: <http://www.cronosquality.com>. Acesso em: ___ / ___ / 2011.

Os planos de longo prazo foram adotados quando se acreditava que o futuro poderia ser previsto a partir da extrapolao do crescimento passado. No final da dcada de 50 e nos anos 60, Ansoff enfocou a anlise ambiental no desenvolvimento da estratgia empresarial, com conceitos bsicos sobre sinergia, anlise do ambiente e, assim, surgiu o planejamento estratgico. O planejamento estratgico se apoiava na anlise racional das ameaas e oportunidades do meio, dos pontos fortes e fracos da empresa e da escolha de estratgias de forma a maximizar a satisfao dos objetivos organizacionais. Nas dcadas de 70 e 80 surgem questionamentos a respeito da lgica daquilo que se convencionou chamar de "poca" do planejamento estratgico, e alguns autores lanaram ao debate questes relativas a um novo arqutipo: o da gesto estratgica, que consiste na comunicao de uma viso estratgica global da empresa para os nveis hierrquicos inferiores, esperando-se que as iniciativas da empresa sejam coerentes com essa orientao geral. Ansoff abordou a escalada da turbulncia do ambiente no sculo XX, afirmando que as firmas se encontram na incmoda situao em que o tempo disponvel se tornou mais curto e o tempo necessrio para uma resposta eficaz se tornou mais longo. Ansoff e McDonnell afirmaram que a potencialidade da administrao de uma organizao determinada por cinco fatores que interagem mutuamente: a) b) c) d) e) Qualificao e mentalidade dos principais administradores; Clima e cultura organizacional; Estrutura de poder; Sistemas e estrutura organizacional; e Capacidade da administrao geral para o trabalho de gesto.

Dessa forma, a administrao estratgica uma abordagem sistemtica gesto de mudanas envolvendo o planejamento das potencialidades, procurando respostas em tempo real atravs da administrao de questes estratgicas e gesto da resistncia durante a implantao da estratgia.

Os autores destacaram, ainda, que a agressividade estratgica de uma organizao est relacionada ao seu potencial de adaptao s mudanas, seja de forma reativa, antecipatria, inovadora ou criativa. O sucesso estratgico alcanado pela otimizao do potencial de desempenho, tendo como uma de suas premissas a necessidade de que a agressividade do comportamento da organizao equipare-se turbulncia do ambiente. Eles identificaram cinco nveis de turbulncia do ambiente e cinco nveis correspondentes de agressividade estratgica, apresentados no quadro abaixo: Turbulncia ambiental e agressividade estratgica
Nvel Turbulncia Agressivida-de estratgica 1 Repetitiva Estvel Baseada em precedentes 2 Crescente Reativa Gradativa Baseada na experincia 3 Mutvel Antecipatria Gradativa Baseada em extrapolao 4 Descontnua Empreendedora Descontnua Baseada no futuro esperado 5 Surpreendente Criativa Descontnua Baseada na criatividade

Na abordagem proposta, o potencial de desempenho funo tambm da capacidade de reao da organizao frente agressividade de sua estratgia. O que se observa dessa abordagem que o ambiente no qual a organizao est inserida e a capacidade da mesma em reagir s turbulncias desse ambiente, influenciam nas decises estratgicas. Dessa forma, ambientes com nvel de turbulncia entre 4 e 5, exigiro por parte da organizao, uma agressividade estratgica empreendedora e criativa. O reconhecimento dessa importncia era esperado, uma vez que o planejamento estratgico relacionado com a palavra estratgia, e essa, por sua vez, foi interpretada como algo pertencente relao entre a empresa e seu meio, sugerindo que esta definio diferente daquela de uso corrente em que estratgico usualmente empregado como sinnimo de importante. Acredita-se, que justamente essa idia de uso corrente, um dos fatores, porm no o nico, que faz com que o planejamento estratgico seja visto como algo importante pela organizao.

11. O Negcio do Negcio Internacional Cultura. Hofstede trabalha a questo cultural dos negcios internacionais. Durante algum tempo a tendncia foi a de se trabalhar com as organizaes PARIS, Wanderson S. O Negcio do Negcio Internacional dissociadas de suas caractersticas culturais. No Cultura. Resenha de: HOFSTEDE, G. The Business of International entanto, o autor aponta na direo do Business is Culture International Business Review Vol. 3, number reconhecimento da identidade das naes, que se 1 1994. Disponvel em: <http://www.cronosquality.com>. diferenciam em vrios aspectos e que tm, cada Acesso em: ___ / ___ / 2011. vez mais, a conscincia do significado de empreendimentos multiculturais entre suas empresas. Segundo The Economist, Geert Hofstede, de certa forma, inventou o conceito de diversidade cultural como uma disciplina da gesto, influenciando consideravelmente as implicaes humanas e culturais da globalizao, baseando as concluses em pesquisas exaustivas e em inquritos realizados a um nmero elevado de indivduos. A maior contribuio dos estudos do autor foi o seu modelo cultural de cinco dimenses que existem em todas as culturas, mas que assumem um carcter diferente em cada uma delas. So elas: distncia ao poder, individualismo, masculinidade, averso incerteza e orientao para o longo prazo.

A cultura conceituada como sendo a programao coletiva do pensamento a qual distingue os componentes de uma categoria de pessoas de outras. Uma categoria de pessoas pode ser uma nao, uma regio, grupos tnicos, homens ou mulheres, velhos ou jovens, uma classe social, uma profisso ou ocupao, um tipo de negcio, uma organizao de trabalho ou parte dela ou toda uma famlia. Ao tratar as diferenas culturais das naes, o autor identifica cinco dimenses de culturas nacionais: a) DISTNCIA DO PODER Todas as sociedades so diferentes, porm algumas so mais diferentes que outras. O comportamento de pessoas no trabalho fortemente afetado por suas experincias anteriores na famlia e na escola. As desigualdades dentro de qualquer organizao so inevitveis, variando apenas, a forma como ele distribudo. b) INDIVIDUALISMO x COLETIVISMO Esta questo diretamente proporcional ao nvel de integrao dos indivduos inseridos em grupos. possvel perceber que quanto mais desenvolvida culturalmente uma sociedade, mais individualista ela . Nas sociedades coletivistas estuda-se como fazer enquanto nas individualistas estuda-se como estudar. c) MACHISMO x FEMINISMO Nos pases eminentemente machistas as diferenas entre homens e mulheres so muito grandes, enquanto nas sociedades feministas existe maior igualdade entre homens e mulheres. d) PREVENO S INCERTEZAS Esta a quarta dimenso encontrada. Aqui tratada a tolerncia das sociedades quanto a incertezas e ambigidades, refere-se basicamente aos homens em busca da verdade. Incerteza tende a gerar ansiedade nas pessoas. e) BAIXA ORIENTAO NORMATIVA x ALTA ORIENTAO NORMATIVA Quando os valores sociais e morais esto fortemente desenvolvidos em uma determinada nao, no h necessidade de alta orientao normativa. Como forma comparativa podemos citar alguns fatores: Brasil (6), Alemanha (14-15), USA (17). Ao discorrer sobre os limites culturais das teorias da administrao, Hofstede cita quatro exemplos: (a) Sistemas de avaliao da performance; (b) Administrao por objetivos; (c) Administrao estratgica e (d) Humanizao do trabalho. Quando se trata de categorias de pensamento Ocidentais e Orientais, uma das diferenas bsicas entre elas que no Oriente, uma qualificao no exclui a oposta, o qual um elemento essencial da lgica Ocidental. No Oriente a busca pela verdade irrelevante, pois no h necessariamente uma nica e absoluta verdade. A CULTURA no limitada ao nvel nacional. Culturas nacionais diferem ao nvel de valores bsicos, enquanto as culturas organizacionais diferem muito ao nvel de prticas mais superficiais: smbolos, heris e rituais. Os gestores criam os smbolos que constituem as prticas dirias dos funcionrios da organizao. Logo, os funcionrios precisam adaptar seus valores pessoais s necessidades das empresas. As culturas organizacionais podem ser descritas a partir de seis dimenses independentes: (a) (b) Cultura Orientada ao Processo x Cultura Orientada a Resultados; Esta orientao est relacionada ao grau de homogeneidade da cultura organizacional, o grau de homogeneidade uma medida da fora da empresa. Cultura Orientada ao Trabalho x Cultura Orientada ao Funcionrio; Quando a cultura organizacional orientada para o trabalho, existe grande preocupao da empresa com o desempenho do funcionrio, ao passo que na orientada para o empregado, h uma preocupao ampla com o bem-estar de seus funcionrios. Cultura Profissional x Cultura Provinciana; Na profissional os funcionrios, altamente educados, identificam-se primeiramente com sua profisso. Na outra, os funcionrios derivam sua identidade da organizao na qual trabalham. Cultura de sistema Aberto x Cultura de Sistema Fechado; Estilo de comunicao interna e externa adotada na empresa, bem como facilidade com que as pessoas externas empresa so admitidas ao seu convvio. Cultura de Controle Rgido x Cultura de Baixo Controle; Aqui, considera-se o grau de formalidade e pontualidade na organizao. Cultura Pragmtica x Cultura Normativa; Est relacionada ao grau de rigidez que a empresa trata com o ambiente, em especial com os clientes.

(c) (d) (e) (f)

Hofstede licenciou-se em Engenharia Mecnica, mas acabou por seguir uma vertente completamente diferente, optando por fazer um doutoramento em Psicologia. No seu longo currculo inclui o cargo de psiclogo-chefe na IBM e diversos outros cargos em institutos de pesquisa nas reas da antropologia e da gesto internacional.

12. Cultura Organizacional Brasileira. Os autores promovem uma anlise histrica da formao cultural brasileira relacionando alguns valores e padres de comportamento PARIS, Wanderson S. Cultura Organizacional Brasileira. Resenha de: observados nas organizaes locais. Nos AIDAR, M., BRISOLA, A., PRESTES MOTTA, F. & WOOD JR., T. Cultura ltimos anos, as economias brasileira e Organizacional Brasileira In: T. Wood (Ed.) Mudana Organizacional. mundial tm sofrido mudanas importantes. So Paulo: Atlas 1995.. Disponvel em: <http://www.cronosquality.com>. No ambiente externo, multiplicam-se fuses, Acesso em: ___ / ___ / 2011. aquisies, terceirizaes e alianas estratgicas. No ambiente interno das empresas, continuam os esforos por processos mais eficientes e pela adoo de sistemas de gesto mais modernos. A busca da competitividade relaciona-se cada vez mais com a compreenso das culturas envolvidas, neste caso, com a cultura organizacional brasileira. Segundo os autores, no Brasil, os trabalhos que envolvem cultura organizacional tm sido muito influenciados pela corrente generalista americana. Deve-se estar sempre atento para no cair na armadilha do etnocentrismo; ou seja, de utilizar como referencial terico seu prprio ponto de vista, de considerar seu modo de viver, de fazer as coisas e perceber o mundo como sendo a forma correta. O mtodo antropolgico requer uma ruptura radical com a crena de que existe um centro do mundo, ou de que algumas culturas so mais avanadas ou evoludas que outras. Somente o contato com outras culturas nos permite reconhecer efetivamente nossa prpria cultura e compreender como ela condiciona nossa percepo de mundo. Na hiptese da convergncia, os princpios administrativos independem do contexto cultural, as prticas administrativas esto cada vez mais assemelhadas e as organizaes e sociedades cada vez mais parecidas. Porm, estudos tm revelado que conhecer melhor e respeitar a cultura local pode revelar uma grande vantagem para a corporao. So citadas no trabalho, trs posturas possveis: etnocntrica, policntrica e geocntrica. O incio da colonizao do Brasil foi marcado por um ambiente de quase intoxicao sexual, onde as ndias se entregavam em troca de qualquer objeto diferente por idealizar os colonizadores como sendo deuses. J os negros trouxeram alegria e sociabilidade cativantes, ao contrrio dos ndios (introvertidos e ensimesmados). A miscigenao de raas formou uma sociedade hierarquizada, imposta pelos colonizadores s outras etnias. No Brasil, a igualdade legal esconde ou tenta esconder a profunda desigualdade social e moral existente no pas. Ao distinguir o mundo da casa do mundo da rua, os autores fazem algumas observaes interessantes. No amplo simbolismo da casa em nossa sociedade, verificamos que algumas escolas, instituies e empresas de porte menor so chamadas de casas, logo, vemos os patres como pais e os funcionrios como filhos. Outro fato interessante a esperana de que os pais enriqueam e quando isto no ocorre, este fica desprestigiado perante a famlia. Neste caso, respeito, dignidade e honestidade parecem no contar muito. J o jeitinho brasileiro pode ser traduzido como uma busca de conciliao, de sada amistosa; ou, como um sintoma de no termos leis, regras e normas adequadas a nossa sociedade. Do ponto de vista cultural, normalmente, o jeitinho envolve um lado flexvel, engenhoso e criativo do povo brasileiro. A cultura organizacional evidenciada a partir do inter-relacionamento entre diferentes culturas e sucesso empresarial. A formatao de um modelo de gesto empresarial requer compreenso dos contextos sociais e culturais do pas hospedeiro. Em funo disto, espera-se que formulaes mais amplas possam ser empreendidas por autores brasileiros no intuito de promover anlises mais ricas sobre a realidade de nossas organizaes.

13. Inovao e Tecnologia da Informao nas Multinacionais. O autor apresenta, uma boa abordagem sobre a expanso internacional e acmulo de tecnologia nas multinacionais enfocando as inovaes e PARIS, Wanderson S. Inovao e Tecnologia da Informao nas aprendizagem intrafirmas e interfirmas. Segundo ele, Multinacionais. Resenha de: CANTWELL, J. Innovation and cadeias e agrupamentos geogrficos de firmas so Information Technology in MNE Charter 16. Disponvel em: caractersticas particularmente importantes no <http://www.cronosquality.com>. Acesso em: ___ / ___ / 2011. conhecimento de economia dirigida. Empresas tem encontrado maior necessidade de trabalhar com outras empresas em alianas baseadas em tecnologia. Os custos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) esto subindo drasticamente e com as fuses este custo dividido. Enquanto isso, como os consumidores se tornam mais sofisticados e os bens que eles exigem so mais complexos, P&D est tendo que trabalhar com alta tecnologia. Um nmero cada vez maior de empresas multinacionais est se tornando corporao de multitecnologia, se localizando ao redor dos centros de excelncia em pases diferentes. Pode ser til distinguir entre alianas, que essencialmente envolvem uma troca de conhecimentos e cooperao ativa no processo de aprendizagem. Outro tema abordado diz respeito ao investimento direto no exterior (IDE). Este depende da situao da regio no sistema nacional. Podem-se identificar localizaes que tendem a atrair a maior parte de desenvolvimento de tecnologia domstica ou estrangeira e ter um alcance muito maior de espacializao tecnolgica. Cantwell inicia este captulo, abordando as quatro linhas de investigao sugeridas por Dunning e Vernon que se tornaram o assunto de extensa pesquisa recente. Primeiro, o Mtodo do Ciclo do Produto (MCP) oferece uma informao de como caminhos de internacionalizao podem ser abertos pela criatividade tecnolgica de firmas em um centro de inovao. Algumas o impacto tecnolgico em firmas nativas em presena local de companhias estrangeiras que desfrutam superioridade tecnolgica e processo com nveis mais altos de produtividade, uma aproximao que ele estendeu como um todo do REINO UNIDO para a Europa. Terceiro, um tema crucial relatado em ambos os trabalhos era a associao do IDE com gaps tecnolgicos entre pases, e como o IDE deve atuar na reduo destes gaps e permitir o nivelamento. Finalmente, o IDE mais fcil de atrair e ter efeitos mais favorveis em uma maior inovao das empresas locais, conduzindo a um crescente interesse na capacidade das corporaes e na empresa como um nvel de anlise paralelo do pas ou dos nveis de produto. Uma razo pela qual a definio restrita de tecnologia como um conceito de engenharia era to literalmente aceita na literatura das MNEs e inovaes era que MNEs eram consideradas como sendo diferentes de outras empresas apenas por seu papel na transferncia ou difuso de tecnologia internacional. Em comparao com a literatura tradicional em MNEs e transferncia de tecnologia, algumas novas discusses de MNEs e atividades inovadoras comearam a achar conveniente apresentar uma viso mais ampla de tecnologia, embora a medida de tecnologia continue contando com procuraes definidas, como despesa de P&D ou contas de patente. A nova aproximao para MNEs e inovao utilizou uma viso evolutiva da empresa e da indstria, e examinou a acumulao de tecnologia dentro das cadeias internacionais de MNEs como um caminho-dependente no processo de aprendizagem da corporao. O termo acmulo tecnolgico resume a viso de que o desenvolvimento dentro de uma empresa um processo acumulativo. Quer dizer, a criao de tecnologia nova ser entendida como um processo gradual e diligente de ajuste e refinamento ininterrupto, como mtodos produtivos novos so testados e so adaptados sob a luz de experincia. Em qualquer firma, h uma interao ininterrupta entre a criao de tecnologia e seu uso em produo. Por isto, embora seja provvel que um grupo de firmas em uma determinada indstria tenha linhas semelhantes de desenvolvimento tecnolgico (semelhanas que podem ser aumentadas por projetos de colaboradores de P&D, por utilizar os resultados de pesquisa publicamente fundada, e por imitao), o caminho tecnolgico atual at certo ponto sem igual e diferenciado. A aquisio de novas habilidades e a gerao de capacidade tecnolgica nova, parcialmente incorporada em nova planta e equipamento, deve ser uma meta de toda firma em uma indstria de oligoplio, quando se procura manter e aumentar seus lucros. At mesmo, onde nova tecnologia adquirida de fora da firma, deve ser adaptada gradualmente e integrada com seus mtodos de produo existentes. Quando a produo localizada em uma rea que se um centro de inovao de interesse da indstria, a firma pode

ganhar acesso para pesquisar instalaes que permitem estender a criao de tecnologia. Em anos recentes, acmulo tecnolgico foi frequentemente organizado em cadeias internacionais, ou em outras palavras, MNEs integradas. Hoje elas se tornaram os organizadores globais de sistemas econmicos, inclusive sistemas para desenvolvimento tecnolgico aliado em partes diferentes do mundo. A avaliao do papel do crescente acmulo tecnolgico e aprendizagem dentro da MNE foi facilitada pela recente tendncia das MNEs em estabelecer cadeias internacionais para apoiar este processo. Estas cadeias so de dois tipos. Primeiro, a cadeia de produo internacional e instalaes de P&D internacionais organizadas dentro das MNEs. Tais cadeias so o resultado lgico da troca por MNEs longe de investimentos dos mercados locais orientados para estratgias internacionalmente integradas que comearam nos anos 60. Segundo a cadeia interfirmas nas quais as MNEs crescentemente participam. Estes incluem o nmero crescente de alianas estratgicas entre competidores da MNE, e uma maior variedade de cadeias locais que unem os afiliados da MNE com os seus fornecedores e clientes. Na formao de uma cadeia de aprendizagem tecnolgica e pesquisa a localizao de P&D pode estar novamente sujeita a foras que apontam para centralizao ou descentralizao. Por um lado, P&D crescentemente puxado aos principais centros de excelncia, em clusters, sempre os melhores pesquisadores e times de produo mais qualificados. Isto tende a aumentar a concentrao local de P&D. Por outro lado, como parte do mesmo processo alguns projetos de P&D podem ser mudados do pas sede para centros estrangeiros importantes, que contribuem para a descentralizao. O significado crescente de inter-relacionamento tecnolgico e fuso um aspecto que foi descrito como um novo paradigma tcnico-econmico. Neste contexto este paradigma um sistema de atividade cientfica e produtiva baseado em um agrupamento difundido de inovaes que representam uma resposta para um jogo relacionado de problemas tecnolgicos e confiam em um jogo comum de princpios cientficos e em mtodos organizacionais semelhantes. O paradigma velho estava baseado em tecnologias relacionadas energia e leo, e em produo de massa com suas economias de escala e P&D especializado.

14. Mistura cultural no Desenvolvimento de Recursos Humanos Aqui abordado um importante aspecto relacionado ao estilo gerencial de uma empresa. Uma empresa, ao se estabelecer no exterior, entra PARIS, Wanderson S. Mistura cultural no Desenvolvimento de em contato com uma cultura diferente, com todas Recursos Humanos. Resenha de: GRAEN, G. B. & WAKABAYASHI, as suas peculiaridades. E uma terceira cultura M. Cross-cultural Human Resources Development: Japanese organizacional, de carter hbrido, gerada na Manufacturing Firms in Central Japan and Central U.S. States. In: nova planta, produto da cultura organizacional da TREVOR, M. International Business and the Management of the companhia e da cultura organizacional do pas Change. 1991. Disponvel em: <http://www.cronosquality.com>. que recebe a empresa. O estilo gerencial ser justamente a ferramenta utilizada pela empresa Acesso em: ___ / ___ / 2011. para efetivar esta adaptao e adequao para que a empresa no se perca no meio de tantas variveis e novas situaes no processo de internacionalizao. O trabalho dos autores foi bem consistente, envolvendo uma grande pesquisa com dezesseis empresas, o que lhes permitiu a construo de um modelo de transferncia de tecnologia em estgios bem definidos. Explanaram tambm, sobre a transferncia das funes da administrao estilo Japons. Os autores iniciaram os seus trabalhos a partir de uma pesquisa realizada com dois grupos de companhias (o primeiro composto de dez empresas japonesas operando no Japo, para identificar-se como estavam globalizando seus negcios, e o segundo com seis fbricas japonesas operando nos Estados Unidos.), no qual apresentam um modelo de transferncia tecnolgica baseado em cinco etapas: Inicia-se pela Etapa Preliminar, onde tcnicos experientes e habilitados so contratados como iniciantes do processo de aprendizado cultural cruzado e tambm como agentes para alcanar os objetivos da transferncia tecnolgica. So os primeiros candidatos a se tornarem futuros lderes de equipe. Na maior

parte das plantas pesquisadas este pessoal, tambm chamado de grupos de vanguarda, foi recrutado de seis a doze meses antes do grupo sem habilidades, e principalmente atravs de escritrios de servio de contratao locais. Eles foram enviados ao Japo para um treinamento no cho-de-fbrica para desenvolvimento de habilidades, trabalhando lado a lado com seus colegas japoneses. Os orientadores japoneses nestas plantas foram selecionados com base na sua experincia, conhecimento e habilidade de comunicao. Foi enfatizado aos orientadores que a proficincia em ingls por si s no era essencial para a orientao, mas antes disto, a habilidade em responder s questes dos colegas americanos utilizando todos os meios de comunicao, inclusive a no-verbal e mtodos com lpis e papel. Tambm aspectos da cultura americana enfatizando as formas de comportamento e de fazer negcios foram apresentadas. A seguir vem a Segunda Etapa, onde os "trainees" americanos foram enviados s plantas japonesas para treinamento. Durante este perodo estiveram metade do tempo em sala de aula, e a outra metade trabalhando no cho de fbrica com seus colegas japoneses, em linhas de produo iguais ou similares s instaladas nos E.U.A. Este perodo durou em mdia de dois a trs meses. Os "trainees" americanos foram estimulados a observar e discutir todos os aspectos da cultura de trabalho na planta japonesa. Os principais foram: o trabalho em equipe, a cooperao mtua, a limpeza no ambiente de trabalho, a mentalidade voltada para a qualidade, o servio orientado para o cliente, as polticas e filosofia da empresa. Alm disto, foram apresentadas as prticas japonesas como: CCQ - Crculo de Controle de Qualidade, Kaisen Melhoria Contnua e Sugesto e o sistema Kanban. Foi enfatizado que o propsito de treinar os americanos a respeito da cultura de trabalho era proporcionar entendimento de como as coisas eram feitas nas plantas japonesas e porque elas eram feitas daquela forma. Na fase seguinte, Terceira Etapa, as linhas de produo foram estabelecidas nas plantas americanas. Foi enviado o orientador que atuou nas plantas japonesas aos E.U.A. para funcionar como elemento-chave no desenvolvimento dos grupos de trabalho. Em algumas companhias, tcnicos habilitados, engenheiros e pessoal gerencial foram tambm enviados para as plantas americanas a fim de auxiliarem as equipes no incio da operao das linhas de produo. Os principais objetivos deste estgio foram o estabelecimento das habilidades bsicas e o conhecimento necessrio para operar as novas linhas de produo em um ambiente industrial e scio cultural diferente. Tambm importante, foi o desenvolvimento da liderana nos "trainees" americanos. Simultaneamente a transferncia de profissionais e mquinas do Japo, iniciou-se nesta fase o recrutamento de pessoal no habilitado. Este seguiu um padro bem definido envolvendo testes escritos (com lpis e papel), entrevistas, verificao de referncias e exame mdico. Em todas as plantas a seleo de pessoal foi considerada o incio da socializao organizacional, em termos da empresa e cultura de trabalho. Na Quarta Etapa, aqueles que foram treinados nas plantas japonesa e americana tornaram-se lderes de grupo e comearam ento a montar seu prprio grupo de trabalho atravs da contratao de novos membros. Cada pessoa contratada era submetida a um rigoroso programa de treinamento e tambm se esperava que desenvolvesse percia nas atividades do trabalho, sob a orientao do lder de grupo. Uma das responsabilidades mais importantes do lder de grupo era decidir que tipo de treinamento no cho-defbrica cada membro do grupo devia receber, bem como que tipo de trabalhos eventuais devia executar. Tambm os orientadores japoneses e tcnicos ajudavam os membros dos grupos a adquirirem as habilidades e conhecimentos necessrios, afim de que pudessem se desenvolver e assumir responsabilidades mltiplas no grupo. Ao mesmo tempo em que este processo de desenvolvimento de habilidades evolua, os membros do grupo foram expostos aos aspectos da cultura de trabalho diferenciada presente nas plantas. Em resumo, neste estgio os lderes de grupo foram responsveis pela socializao dos novos empregados em membros do grupo. Na Etapa Final (Etapa da Eficincia do Grupo), os orientadores japoneses retornaram ao Japo. Os grupos de trabalho nas plantas americanas j haviam se transformado em grupos autoconfiantes, atravs do lder de grupo. Era importante nesta fase que a gerncia e a engenharia continuassem dando suporte aos grupos. Esperava-se que toda infraestrutura fosse fornecida para o lder de grupo, em torno do qual o trabalho era organizado. Nas plantas japonesas o lder de grupo tem autoridade delegada pela gerncia nas reas de produo, manuteno e desenvolvimento e utilizao de recursos humanos. Desta forma, os lderes de grupo so responsveis pela alta qualidade do produto no tempo e oramento previsto e por manter o grupo de trabalho coeso.

Assim, a transferncia de tecnologia entre culturas muito distintas no pode ser efetivada sem a detalhada organizao das atividades e dos recursos humanos. Estruturas organizacionais adequadas devem ser desenvolvidas para apoiar novas habilidades, novos padres de comportamento, uma nova cultura de trabalho e novos grupos de pessoas. Desta forma, o desenvolvimento organizacional pode prover um ambiente possvel para a prtica do conceito de grupo, tornando-se um importante elemento na facilitao da transferncia cultural e dos sistemas de produo do Japo para os E.U.A. Os autores, apresentam e discorrem tambm, sobre as sete reas funcionais associadas ao estilo Japons de Administrao. So elas: (a) (b) (c) (d) (e) (f) (g) Funes de treinamento e desenvolvimento; Programas de bem estar social; Funes de relacionamento humano; Comunicao organizacional; Tratamento igualitrio; Participao funcional; e Confiana Organizacional.

Nas unidades estabelecidas no exterior, iro trabalhar em conjunto pessoas oriundas da matriz e do prprio pas hospedeiro, cada grupo acostumado com determinada maneira de executar as tarefas. Para que o pessoal local se disponha a alterar suas maneiras e mtodos de trabalho, devero receber um esclarecimento e treinamento a respeito de como as coisas sero conduzidas na nova situao. As pessoas do pas da filial esto habituadas cultura organizacional caracterstica de seu pas. Para evitar conflitos e falta de motivao o corpo diretor dever objetivar uma cultura hbrida que contemple o mximo de sinergia entre os grupos.

15. Gerncia Internacional de Recursos Humanos no Contexto da Globalizao. O texto promove um ensaio partindo de uma reviso bibliogrfica para justificar a importncia do gerenciamento internacional PARIS, Wanderson S. Gerncia Internacional de Recursos Humanos. Resenha de recursos humanos e em seguida parte de: KILIMNIK, Z. M. Gerncia Internacional de Recursos Humanos no para o delineamento do perfil necessrio Contexto da Globalizao. In: RODRIGUES, Suzana B. (org.). aos profissionais desta rea. Este trabalho Competitividade, Alianas Estratgicas e Gerncia Internacional. So Paulo: ficou um pouco prejudicado em funo da Atlas 1999 p. 253-273. Disponvel em: <http://www.cronosquality.com>. falta de uma definio de limite de contorno, ou seja, a que tipo de empresas Acesso em: ___ / ___ / 2011. ela se refere? Os conceitos e afirmaes servem para qualquer tipo de empresa? possvel afirmar que foi um ensaio bibliogrfico bem montado e traz algumas abordagens interessantes de outros autores, porm, como trabalho cientfico fraco. O tema iniciado com uma abordagem sobre a importncia da globalizao da economia e das corporaes transnacionais. As TNCs podem gerar efeitos positivos nas naes hospedeiras por meio de seus investimentos em capital humano: (a) Podem oferecer um tipo de treinamento a seus funcionrios que eles no receberiam em circunstncias normais; e (b) Oferecem oportunidades mais sofisticadas de emprego, estimulando os potenciais empregados a investirem em treinamento e em educao para que aproveitem tais oportunidades.

Ao focalizar a importncia dos Recursos Humanos e de seu desenvolvimento no contexto da globalizao verifica-se que na era da globalizao, duas foras aparentemente conflitantes esto presentes no trabalho: viso e pensamento global versus perspectiva local e integrao global versus diferenciao local. As corporaes confirmam a realidade dessas duas foras dinmicas, na medida em que procuram se tornar competitivas globalmente e, ao mesmo tempo, ser bem sucedidas em cada localidade que operam. A internacionalizao da produo afeta a gesto dos funcionrios de uma organizao de diversas maneiras. Pode-se afirmar que a gerncia torna-se crescentemente complexa e sua perspectiva torna-se mais ampla e, ainda, a Gerncia Internacional de Recursos Humanos no apenas acarreta problemas e dificuldades como tambm mudanas qualitativas e a modernizao das prticas existentes. O ambiente atual da internacionalizao de negcios encoraja a transferncia de pessoal com o objetivo de desenvolvimento organizacional. Tem crescido o valor de se ter um time apto a operar em diferentes culturas e essa equipe precisa adquirir habilidades de negociao, gerncia e interpretao de uma variedade de situaes. Ao comparar a Gerncia Domstica (GD) com a Gerncia Internacional de Recursos Humanos (GIRH), verificamos que a segunda possui um maior nmero de funes e que estas so mais heterogneas, em funo dos programas para os diversos pases envolvidos. Exige tambm um maior envolvimento com a vida pessoal dos empregados, pois os expatriados precisam de um assessoramento mais intenso. As nfases se diferem num processo evolutivo. Num primeiro momento o foco no expatriado funo vital e com o passar do tempo faz-se necessria uma preocupao maior com a seleo, treinamento e desenvolvimento local para a substituio do primeiro. A GIRH sofre maior influncia externa em funo do tipo de governo e da situao da economia nos diversos pases. Neste contexto, Morgan apresenta um modelo com trs dimenses: (a) Funes bsicas de captao, alocao e utilizao de empregados; (b) O pas hospedeiro, o pas de origem e outros pases que podem ser fornecedores de trabalho ou capital; e (c) Os empregados locais, os expatriados e os de outros pases. Estes aspectos so avaliados de acordo com a perspectiva, escopo e atividades de exposio ao risco. Aps as anlises anteriores, possvel afirmar que as diferenas esto baseadas em pelo menos seis aspectos importantes: Desempenho de mais funes e atividades; Necessidade de adoo de uma perspectiva mais ampla; Demanda de maior envolvimento com a vida pessoal dos empregados; Diferentes grupos de empregados e diferentes contextos culturais; Maior sujeio ao risco; e Maior nmero de presses ambientais.

Referenciando o fator estratgico, a autora afirma que abordagens mais recentes apontam para o foco nas competncias, ativos invisveis e capacidades organizacionais como fatores-chave que influenciam o sucesso no longo prazo em mercados globais. No momento atual, o controle estratgico, a integrao, a adaptao e os limites organizacionais, se apresentam como os principais desafios nas mudanas de RH. Trs competncias so particularmente importantes para uma firma global: (a) Aprendizagem organizacional, atravs das habilidades tecnolgicas e de marketing; (b) Melhoramento contnuo, envolvendo qualidade, custo e logstica; e (c) Cultura competitiva, focalizando a energia das pessoas para dentro da empresa. Agora, os executivos de RH necessitam aprender acerca dos fundamentos de competio globalizada; a existncia de distncia cultural no significa automaticamente que as prticas de RH no possam ser transferidas; o entendimento de como os principais competidores planejam e executam sua estratgia global de RH, quais instrumentos e mtodos usam para construir suas competncias organizacionais e que tipo de implicaes podem resultar de suas aes.

Para Marquardt e Engel (1993), os desafios para o profissional de DRH no contexto da globalizao so: Preparar indivduos e organizaes para serem tanto global como localmente focalizados; Prover suporte e um ambiente de aprendizagem de longo prazo para que os empregados fiquem tranquilos em relao ao crescente volume de informaes globais; Demonstrar o poder do DRH internacional na melhoria da produtividade da fora de trabalho, desempenho, efetividade de custos e eficincia; Monitorar a acelerada taxa de mudana e o ambiente mais incerto de negcios gerados pela economia global; Envolver DRH nos nveis estratgicos da corporao global; Reconhecer as expectativas dos clientes globais em termos de qualidade, servio e produto para determinar as necessidades e objetivos dos programas de DRH; Identificar os recursos e metodologias culturalmente apropriados dentre o vasto e crescente conjunto de instrumentos, tecnologias, mtodos, teorias e programas de DRH; Responder crescente diversidade de todos os nveis da fora de trabalho, tanto nos EUA como em todo o mundo; Desenvolver alta capacidade e flexibilidade nos dirigentes na medida em que eles atuem internacionalmente; Adaptar as regras e processos do DRH para que eles se adaptem aos ambientes global e local; Monitorar indivduos para que eles adotem posies apropriadas na arena global de DRH; e Construir conhecimento, experincia e sucesso sobre DRH em todo o mundo.

Dentre as principais tendncias do desenvolvimento internacional de RH podemos citar alguns autores. Para Porter (1990), a funo de RH deve ser um fator central, estratgico, na formao da organizao e seu consequente ingresso na arena global. Para Enderwick (1993), embora os gerentes reconheam a importncia da funo de RH, sua integrao com a estratgia corporativa muito mais uma exceo do que uma regra. Segundo Pucik, Thichy e Barnett (1992), as empresas que tm se globalizado com mais xito compartilham caractersticas importantes, dentre elas: o papel de RH tem forte apoio da alta gerncia e muitos outros aspectos da cultura influenciam o xito do processo de globalizao.

16. Transnacional: O Modelo Organizacional Emergente. Bartlett e Ghoshal defendem que o desenvolvimento e difuso de conhecimento dependem das diferentes aproximaes PARIS, Wanderson S. Transnacional: O Modelo Organizacional organizacionais de companhias: multinacional, Emergente. Resenha de: BARTLETT, C.A.; GHOSHAL, S. global, internacional e transnacional. Segundo Transnacional: O Modelo Organizacional Emergente In: Gerenciando eles, em multinacionais, o conhecimento Empresas no Exterior: A Soluo Transnacional. Traduo de Maria desenvolvido e retido dentro de cada unidade; Cludia Santos R. Ratto. So Paulo: Makron Books 1992. Disponvel em companhias globais, o conhecimento em: <http://www.cronosquality.com>. Acesso em: ___ / ___ / 2011. desenvolvido e retido na matriz (centro principal de P&D); em companhias internacionais, o conhecimento desenvolvido na matriz e transferido a unidades ultramarinas; e finalmente, em TNCs, desenvolvido em conjunto e compartilhado pelo mundo inteiro. O trabalho interessante, porm um pouco confuso. A idealizao de uma Corporao Transnacional pareceu ser utpica em alguns momentos. Como promover uma centralizao flexvel? possvel administrar a criao de uma diferenciao sistemtica de papis e responsabilidades em partes diferentes da organizao? Num modelamento terico rico, porm de difcil diferenciao num enfoque prtico.

Foram pesquisadas nove companhias e todas elas reconhecem implicitamente a necessidade de gerenciar simultaneamente eficincia, receptividade e conhecimento. Estes dilemas resultaram da maneira como as companhias configuravam seus bens e recursos, atriburam papis s suas unidades no exterior e difundiam o conhecimento dentro da companhia. Verificaram que a companhia internacional tem melhores condies de alavancar o conhecimento e as aptides da companhia-me. Mas, seu sistema operacional e a configurao de seus recursos tornam a empresa menos eficiente do que a companhia global, e menos receptiva do que a companhia multinacional. A companhia transnacional redefine o problema em termos bastante diferentes. Ela busca eficincia, no pela eficincia em si, mas como meio de alcanar competitividade global. Ela reconhece a importncia da receptividade local, mas como ferramenta para obter flexibilidade nas operaes internacionais. As inovaes so vistas como resultado de um processo maior de aprendizado organizacional que engloba todos os membros da companhia. Debaixo de cada um dos modelos tradicionais de gerenciamento mundial encontram-se algumas suposies implcitas sobre qual a melhor maneira de alcanar posies globais competitivas. A companhia global assume que a escala e a resultante liderana de custo so as principais fontes de vantagem competitiva; a companhia multinacional v a diferenciao como a principal maneira de aprimorar o desempenho; e a companhia internacional espera usar as inovaes, criadas na matriz para reduzir custos, aumentar a receita ou ambos. Certos recursos e aptides so mais bem centralizados dentro da operao do pas de origem, no apenas para realizar economias de escala, mas tambm para proteger certas competncias fundamentais e permitir superviso da administrao da corporao. A centralizao flexvel complementa os benefcios das economias de escala com as vantagens dos baixos custos e pronto acesso a recursos escassos. A distribuio dos bens e recursos na transnacional mais bem representada como uma rede integrada. Na organizao global, espera-se que as vantagens de custo e qualidade da eficincia global proporcionem valor suficiente para que os clientes abram mo de diferenas idiossincrticas nas preferncias e aceitem produtos padronizados. Na organizao multinacional, assume-se que a personificao de produtos e estratgias para cada mercado nacional compense os custos mais altos que possam advir. A organizao internacional estabelece-se no meio do caminho, permitindo que as operaes locais escolham em um menu seus produtos e processos, modificando-os talvez em pequenos detalhes para adequ-los s condies locais. Nas indstrias transnacionais a necessidade de receptividade complexa. Os clientes demandam produtos diferenciados, mas com a mesma alta qualidade e baixo custo dos produtos globais padronizados. A transnacional adquire receptividade criando flexibilidade multinacional de vrias maneiras e cria uma diferenciao sistemtica de papis e responsabilidades em partes diferentes da organizao. Tradicionalmente, tanto as companhias globais como as internacionais, dependem de um processo central para a criao e explorao das inovaes. As multinacionais, por outro lado, dependem intensamente das inovaes locais. Os gerentes das companhias transnacionais abordam a administrao das inovaes e o aprendizado de forma bastante diferente. Reconhecem que as demandas e oportunidades ambientais variam muito de pas para pas. Alguns ambientes, certas tecnologias so mais avanadas que outras. As potencialidades da transnacional so tambm a fonte de seus problemas. A configurao de bens distribuda e especializada, a diversidade de papis e responsabilidades organizacionais e a multiplicidade de processos de inovao e aprendizado podem levar a fragmentao e dissipao interna. Para que este tipo de organizao funcione, a direo precisa ordenar foras igualmente poderosas de integrao e unificao. Os atributos da transnacional so internamente consistentes e reforam-se mutuamente; a configurao da rede integrada, a diferenciao dos papis e responsabilidades das subsidirias e o gerenciamento simultneo de vrios processos de inovao formam coletivamente um sistema organizacional integrado e vivel. As mudanas na estrutura e nos relacionamentos influenciam os processos administrativos de uma companhia. medida que as empresas desenvolvem capacidade mais multidimensional, as diferenas entre tarefas e papis amplificam a diversidade de perspectivas administrativas. A volatilidade do ambiente externo aumenta a necessidade de processos flexveis de coordenao. A transnacional exige processos de coordenao altamente flexvel para conviver tanto com mudanas a curto prazo nos papis atribudos como com realinhamentos a longo prazo das responsabilidades bsicas e das linhas de subordinao. A companhia transnacional elabora um portflio de processos de coordenao que inclui centralizao (tomada de deciso substantiva por parte da alta cpula administrativa), formalizao (institucionalizao de

sistemas e procedimentos para guiar as escolhas) e socializao (criao contexto de propsitos, valores e perspectivas comuns entre gerentes para influenciar seu julgamento). Os processos de administrao transnacional de duas maneiras significativas. Primeiro, a confiana no controle tende a desaparecer medida que sistemas e prticas unidimensionais forem suplementados por novos mecanismos de coordenao. Segundo, os processos so gerenciados de forma diferente, no apenas de acordo com cada problema, mas tambm de acordo com cada atividade e unidade organizacional. Um pr-requisito fundamental para a integrao normativa que a transnacional procura um sofisticado sistema de administrao dos recursos humanos. A transnacional usa sistemas de recrutamento, treinamento e desenvolvimento e de administrao do plano de carreira para ajudar os indivduos a conviverem com sua diversidade e complexidade.