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APERFEIOANDO PROCESSOS EMPRESARIAIS HARRINGTON, H. J. Aperfeioando Processos Empresariais.

So Paulo: Makron Books, 1993


PROCESSOS E MEDIES OS CLIENTES DE HOJE Voc realmente conhece seus clientes? Sabe o que eles precisam e esperam receber? Seus clientes esto entusiasmados com os seus produtos e seus servios? Se no esto, o que que voc vai fazer para que se entusiasmem? Simplesmente fazer um bom trabalho no suficiente. Isso no vai comprar a fidelidade do cliente. O seu cliente s vai se lembrar de seu nome em dois, e somente dois, casos: 1.Quando voc apresenta um produto ou servio de pssima qualidade do tipo: A FLY ME Airlines? Sim, claro. Foi aquela companhia que me deixou horas esperando na fila e, ainda por cima, perdeu minhas malas?. 2.Quando voc apresenta um produto ou servio com uma qualidade excepcional: Realmente! Essa refeio foi excelente e o preo eslava razovel. Preciso pegar um carto para no esquecer o nome do lugar. Para recuperar sua reputao abalada, voc precisa apresentar sempre um desempenho superior para que seus clientes se tornem fiis. Reconstruir uma reputao ou aumentar sua participao no mercado implica ter seus clientes comeando a falar bem de voc para seus amigos e conhecidos, dizendo o que esto perdendo se no comprarem de voc. 1. COMO APRESENTAR UM DESEMPENHO SUPERIOR? Os clientes atuais no olham mais a sua organizao por meio de um microscpio. J se foram os tempos em que voc podia construir uma reputao slida, baseada apenas em produtos. Hoje os clientes encaram o fornecedor potencial como uma entidade total. Eles esperam que cada interao seja uma fonte de satisfao. Esperam que o pessoal de vendas seja simptico e prestativo, que o local de vendas seja limpo e agradvel, que as contas sejam legveis e corretas, que o pacote seja atraente e fcil de abrir, que o pessoal da assistncia tcnica seja rpido e competente, que os telefones sejam atendidos at o segundo toque e que no fiquem pendurados na linha. Voc vai se lembrar da espera de 40 minutos na fila, para comprar a passagem, por mais tempo do que vai se lembrar de ter recebido aquele excelente servio de bordo. Uma boa publicidade freqentemente significa a diferena entre o sucesso e o fracasso. Resumindo, voc s conseguir dar um atendimento excepcional ao cliente quando todas as interaes que voc mantm com ele forem orquestradas de maneira magistral. Nada pode ser deixado ao acaso, nos milhes de instantes em que seus clientes entram em contato com sua organizao. Para orquestrar esses momentos da verdade, voc precisa mudar sua maneira de pensar, de agir e de falar. Precisa parar de pensar em termos da estrutura da sua empresa e comear a concentrar sua ateno nos processos que controlam essas interaes com os clientes. Essa mudana completa do padro filosfico da empresa ocorre entre a cultura focalizada e a cultura com nfase no processo, como a seguir:

1. Enfoque na organizao O problema est nos empregados Empregados so organizacionais Eu cuido do meu servio Eu entendo o meu servio Mea o desempenho dos indivduos Mude a pessoa Sempre se acha algum melhor Motive as pessoas Controle os empregados No confie em ningum Quem cometeu o erro?. Corrija os erros. Orientado para o lucro problemas

2. Enfoque no Processo O Problema est no processo Pessoas so fontes de processos Ajudando a fazer as coisas a acontecer Sabendo como meu processos encaixa no processo geral Medindo o desempenho do processo Mude o processo Sempre se pode aperfeioar o processo Remova os obstculos Treine as pessoas Estamos nisso juntos. O que permitiu que esse erro acontecesse? Reduza as variaes. Orientao para o cliente

COMO FAZER ACONTECER A MUDANA? Parar de pensar em termos de organizao e comear a raciocinar em termos de processo implica uma mudana cultural difcil. Requer uma profunda alterao na forma de administrar a organizao. Todo mundo favorvel a mudanas. Todos acham que ele precisa mudar, que ela precisa mudar, que eles precisam mudar. Mas, eu mudar? De jeito nenhum! Por que eu preciso mudar? Eu j provei que este o jeito certo de fazer as coisas... Mudana no um processo simples. Exige muita ponderao, um planejamento cuidadoso, uma sistemtica de implantao sofisticada e uma liderana firme. Estas so as dez regras que devem ser seguidas para orientar um processo de mudana: 1. A organizao tem de acreditar que a mudana muito importante e valiosa para seu futuro. 2. necessrio que exista uma idia geral da situao que se deseja no futuro, que seja percebida e compreendida por todos. 3. Os obstculos atuais ou potenciais devem ser identificados e removidos. 4. A organizao total tem de dar apoio para a estratgia escolhida para alcanar a situao futura. 5. Os lderes da organizao precisam estabelecer o modelo do processo e dar o exemplo. 6. Deve-se providenciar o treinamento para desenvolver as novas qualificaes necessrias. 7. Sistemas de controle devem ser implantados, de forma a quantificar os resultados. 8. Feedback constante deve ser dado a todos. 9. Deve-se providenciar acompanhamento e orientao, para corrigir comportamentos e atitudes indesejadas.

10. Deve-se estabelecer um sistema de reconhecimento e recompensa, de forma a premiar comportamentos e atitudes desejadas.

2. O QUE UM PROCESSO? No existe um produto ou servio sem que haja um processo. Da mesma maneira, no existe um processo sem um produto ou servio. Antes de prosseguir, apresentaremos as definies das palavras-chaves que iro aparecer ao longo texto. Sistema. Os controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja operando de modo eficiente e eficaz. Processo. Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos. Processo produtivo. Qualquer processo que entra em contato fsico com o produto ou servio que ser fornecido a um cliente externo, at o ponto em que o produto embalado (por exemplo, a manufatura de computadores, preparao de alimento para consumo em massa, refinao de petrleo, converso de minrio de ferro em ao. No inclui os processos de transporte e distribuio). Processo empresarial. Todos os processos que geram servio e os que do apoio aos processos produtivos (por exemplo, processos de atendimento de pedido, de mudana de engenharia, da folha de pagamento, planejamento de processo de manufatura). Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que fazem uso dos recursos da organizao, para gerar resultados definidos, em apoio aos objetivos da organizao. Organizao. Qualquer grupo, empresa, corporao, diviso, departamento, fbrica, escritrio de vendas, etc. Funo. Um grupo dentro de uma organizao funcional. So funes tpicas : vendas e marketing, contabilidade, engenharia, contabilidade, engenharia de desenvolvimento, compras e qualidade assegurada. Departamento. Um gerente ou supervisor, e todos os empregados subordinados a ele. Utilizando essas definies, voc pode ver que quase tudo o que fazemos se constitui num processo e que os processos empresariais desempenham um importante papel na sobrevivncia econmica de nossas organizaes. Em todas as empresas ocorrem diariamente centenas de processos empresariais. Mais de 80% deles so repetitivos, aquilo que se faz sempre. Ns administramos processos empresariais to complexos quanto os processos produtivos. No passado, nossa ateno estava concentrada somente nos controles dos processos da rea produtiva. Hoje, o grande retorno vem da aplicao das tcnicas dos controles de manufatura e de feedback, a todas as atividades empresariais, e no tratamento de toda a organizao como uma operao complexa, constituda de muitos processos, dos quais somente um o processo que produz o produto vendido ao cliente. 3.PROCESSOS VERSUS ORGANIZAES VERTICAIS Para obter economia de escala, a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais, com especialistas de formao semelhante agrupados, para formar um centro de conhecimentos e habilidades, capazes de executar tarefa dentro

daquela disciplina. Isso cria uma organizao eficaz, forte e confiante, que funciona to bem como um time, vido em cumprir sua misso. Infelizmente, porm, a maioria dos processos no flui na vertical, mas na horizontal. Um fluxo de trabalho horizontal, combinado com uma organizao vertical, resulta em muitas lacunas e superposies, e encoraja a subotimizao, gerando uma influncia negativa na eficincia e na eficcia do processo. Quando voc no atenta para o processo total, tem um grupo de pequenas empresas isoladas sendo avaliado por padres que no esto em sintonia com as necessidades totais da empresa. Isso leva subotimizao. Apesar de casos como este, a organizao funcional tem muitas vantagens e existe uma estratgia disponvel para tirar proveito mximo de sua eficcia e, ao mesmo tempo, assegurar que o processo gere o mximo de benefcios para a empresa. Essa estratgia chama-se aperfeioamento de processos empresariais. O que precisamos fazer parar de pensar em termos de organizao funcional e comear a olhar para os processos que estamos querendo aperfeioar. Sempre nos surpreendemos quando reune-se um grupo de gerentes envolvidos num processo empresarial crtico, como contas a pagar, e lhes perguntamos: Quem o dono desse processo? Normalmente veremos oito gerentes diferentes, todos olhando para o teto. Via de regra, ningum o dono dessas reas crticas de um empreendimento. Todos esto fazendo um excelente trabalho, mas ningum garante que as atividades se interrelacionem. Devemos assegurar o uso eficaz e eficiente dos recursos - instalaes, equipamentos, recursos humanos, tempo, capital e estoques. 4. GERENCIANDO SEUS PROCESSOS Voc no pensaria em contratar um grupo de operrios e encaminh-los fbrica para produzir, sem antes explicar especificamente o que quer que eles faam. Por que, ento no pensamos que precisamos gerenciar nossos processos empresariais de uma maneira controlada? Atualmente, em muitas organizaes, existem muitos grupos isolados, todos fazendo um timo trabalho. Eles esto concentrados em suas funes, muito interessados em cumprir ou ultrapassar suas metas, mas sem entender ou se preocupar em como suas atividades afetam outros setores, no processo de fabricao. Esto interessados apenas no que esto fazendo e em como so avaliados. Essa situao provoca a subotimizao por todo o ambiente de trabalho. Os trs principais objetivos so ento: Tornar os processos eficazes produzindo os resultados desejados. Tornar os processos eficientes minimizando o uso dos recursos. Tornar os processos adaptveis deixando-os capazes de se adaptar s necessidades variveis do cliente e da empresa. Todos os processos bem-definidos e bem-gerenciados tm algumas caractersticas em comum: Algum responsvel pelo desempenho do processo. Fronteiras bem-definidas (o escopo do processo). Interaes internas e responsabilidade bem-definidas. Procedimentos, tarefas e especificaes de treinamento documentados. Sistemas de controle e feedback prximo ao ponto em que a atividade executada. Controle e metas orientados para as exigncias do cliente. Prazos de execuo conhecidos. Disposio de procedimentos para mudana formalizados.

Certeza de o quanto podem ser bons.

5. ENTENDENDO A HIERARQUIA DO PROCESSO Quase tudo o que fazemos ou em que estamos envolvidos um processo. Existem processos altamente complexos, envolvendo milhares de pessoas (por exemplo, a eleio do presidente dos Estados Unidos), e processos muito simples, que requerem alguns segundos de seu tempo (por exemplo, preencher a cdula). Em funo dessas diferenas, necessrio estabelecer uma hierarquia do processo. (vide Fig. 2.1 Hierarquia do Processo). Macro-processo Subprocessos Atividades Tarefas Do ponto de vista macro, os processos so as atividades-chave necessrias para administrar e/ou operar uma organizao. A definio de novos produtos um bom exemplo de macro-processo. Um macro-processo pode ser subdividido em sub-processos, que so interrelacionados de forma lgica, isto , nas atividades seqenciais que contribuem para a misso do macro-processo. A seleo de um candidato presidencial um bom exemplo de um sub-processo do macro-processo da eleio do presidente. Freqentemente, os macro-processos complexos so divididos em vrios subprocessos, a fim de minimizar o tempo necessrio para aperfeioar o macro-processo e/ou criar um enfoque em um problema especifico, numa rea de alto custo, ou numa rea que gera grandes atrasos. Todo macro-processo ou sub-processo constitudo de um determinado nmero de atividades (por exemplo, verificar se determinada sala est preparada para realizar uma reunio). As atividades so as coisas que ocorrem dentro de todos os processos. Como o nome indica, elas so as aes necessrias para produzir um resultado particular. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas. Cada atividade constituda por um determinado nmero de tarefas. Por exemplo, algumas das tarefas que fazem parte da verificao da situao da sala de reunio so: 1. Verificar se existem cadeiras suficientes para todos os convidados. 2. Verificar se h gua e gelo em todas as jarras. 3. Verificar se h um lpis e um bloco em frente de cada cadeira. Normalmente, as tarefas so executadas por indivduos ou por pequenas equipes. Elas constituem os menores microenfoques do processo. 6. CONTROLES E ADAPTABILIDADE. METAS PARA A EFICCIA, A EFICINCIA E A

O que a equipe deve aperfeioar? neste ponto que entra a questo dos controles do processo e as metas. Qual o objetivo dos nossos esforos? O que gostaramos que o processo aperfeioado realizasse? Estabelecer metas assegura a sua concentrao naquilo que voc quer melhorar. Portanto, o prximo passo estabelecer controles e metas para o processo total. Falamos, de propsito, em controlar o processo total porque, no incio do processo de aperfeioamento, voc no deve desperdiar energia em detalhes que podem se mostrar irrelevantes, depois que o processo estiver aperfeioado.

Se voc tentar estabelecer controles e metas para as sadas de todas as atividades, ir descobrir que ter de lidar com uma quantidade to grande que se torna impraticvel. importante, por isso, limitar as especificaes e exigncias quelas poucas sadas que so crticas para o processo total. H trs controles principais de processo:

1. Eficcia. a extenso com que as sadas do processo ou sub-processo


atendem s necessidades e s expectativas de seus clientes. Um sinnimo para eficcia qualidade. Eficcia ter a sada certa no lugar certo e no momento certo. A eficcia exerce impacto sobre o cliente.

2. Eficincia. Significa e extenso com que a demanda de recursos


minimizada e o desperdcio eliminado, na busca da eficcia. Produtividade a medida da eficincia.

3. Adaptabilidade. a flexibilidade de o processo atender s expectativas


futuros de mudanas do cliente e s exigncias atuais das solicitaes especiais de clientes individuais. Consiste em gerenciar o processo para atender s necessidades especiais de hoje e s exigncias futuros. A adaptabilidade uma rea muito desprezada, mas crtica para a empresa assegurar uma vantagem competitiva no mercado. Os clientes sempre se lembram de como voc cuidou, ou no, das necessidades especiais deles. Vamos discutir detalhadamente esses requisitos, uma vez que eles formam a base para o processo de aperfeioamento. a) MEDIES DE EFICCIA Para assegurar que o processo seja eficaz, voc precisa definir as necessidades a expectativas do cliente e, ento, atender a essas necessidades e expectativas. O primeiro passo consiste em determinar quais so elas. O segundo deve descrev-las detalhadamente em termos mensurveis. O terceiro definir a forma de coletar e usar as medidas observadas. As necessidades e expectativas dos clientes se relacionam tipicamente s seguintes caractersticas do produto e/ou servio: aparncia; pontualidade; facilidade de manuteno; custo; receptividade; exatido desempenho; confiabilidade; utilidade; durabilidade; adaptabilidade; confiabilidade;

A equipe precisa se reunir com os clientes primrios para determinar o que eles esperam do processo. Os clientes sempre sabem o que querem (a voz do cliente), mas quase sempre eles tm dificuldade de expressar seus desejos em termos que possam ser usados para medir a eficcia do processo. Freqentemente ouvem-se expresses vagas, tais como eu quero um atendimento rpido, eu preciso de relatrios sem erros, coisas que funcionem, um produto fcil de usar. O que o processo precisa so caractersticas mensurveis que possam ser: Avaliadas antes que a sada seja entregue ao cliente.

Documentadas na forma de uma especificao, de forma que os empregados disponham de um padro. Aceitas simultaneamente pelo cliente e pelo fornecedor. Nem sempre possvel documentar adequadamente as necessidades e as expectativas dos clientes, usando apenas as palavras. Algumas vezes so necessrios exemplos, amostras e fotografias para demonstrar adequadamente os critrios. Falamos muito em necessidades e expectativas. Esses critrios diferem entre si e voc deve saber qual a diferena. A necessidade estabelece o padro mnimo para a sada do processo, que ser aceito pelo cliente. As necessidades normalmente so transformveis em especificaes tcnicas. s vezes, as necessidades estabelecem o padro mais alto. Nesses casos, o cliente examina a sada do processo para assegurar que ela esteja correta. As vrias assinaturas necessrias em um pedido de compra so um exemplo disso. Entretanto, na maioria dos casos, so as nossas expectativas que estabelecem o padro mais alto. As necessidades normalmente no mudam, mas as expectativas mudam com muita freqncia. Em funo desse fato, precisamos ficar muito prximos de nossos clientes e manter um canal de comunicao aberto, de modo a podermos manter a sada de nosso processo num padro superior s expectativas de nossos clientes. Algumas tcnicas usadas para avaliar o grau de conformidade da sada com as expectativas do cliente so: Questionrios impressos, preenchidos pelos clientes e devolvidos ao fornecedor. Feedback de amostragem, junto ao cliente, dos produtos/servios entregues. Auto-inspeo, como o cliente v o produto ou servio. Pesquisas e/ou questionrios. Monitoramento das reclamaes dos clientes. Grupos de discusso. Entrevistas com clientes Pesquisa de mercado.

Os controles de eficcia devem usar dados tanto dos clientes internos quanto dos externos. Embora alguns processos interajam diretamente com o cliente externo, todos os processos tm clientes internos e, atravs de uma corrente de transaes, geram uma sada para o cliente externo. Discutimos as tcnicas para entender as exigncias dos clientes externos e avaliar sua importncia. Precisamos agora entender como converter essas solicitaes em medidas de controle do processo em estudo. Para realizar esta atividade, devemos: Quantificar as necessidades e expectativas do cliente externo. Entender a cadeia de processos que atende a essas necessidades e expectativas. Estabelecer metas para cada um desses processos, de forma que as necessidades e expectativas do cliente sejam atendidas.

Implantar controles mensurveis das condies (necessidades e expectativas) no s assegura a conformidade, como tambm uma maneira de identificar rapidamente a causa de um erro, se este ocorrer. As expectativas do cliente devem ser detalhadas de tal modo que qualquer pessoa, mesmo que no esteja familiarizada com o processo, possa avaliar se as necessidades e as expectativas esto sendo atendidas ou no. b) MEDIES DE EFICINCIA

Alm da eficcia, a eficincia tambm importante para o cliente externo. Todas as organizaes devem trabalhar de modo coerente, no sentido de tornar seus processos empresariais mais eficientes, porque, medida que os custos operacionais so reduzidos, algumas das economias devem ser repassadas ao cliente externo. A falta de eficcia fcil de constatar e de medir. Baixa eficincia, por outro lado, mais difcil de detectar. Aprendemos a conviver com ela e, lentamente, deixamos que ela fique ainda pior. Uma organizao precisa minimizar os recursos necessrios para executar qualquer trabalho e eliminar o desperdcio e as atividades que no agregam valor, de forma a se tornarem eficientes. As exigncias para alcanar a eficincia se concentram no uso do dinheiro, tempo e outros recursos. As medidas tpicas de eficincia so: Tempo de processo. Recursos gastos por unidade de sada. Custo do valor agregado por unidade de sada. Porcentagem do tempo de valor agregado. Custo de falta de qualidade. Tempo de espera por unidade.

Normalmente, o tempo de ciclo uma das especificaes de eficincia mais significativas. Para a maioria dos processos empresariais, esse tempo inaceitavelmente longo. Mesmo lanando mo de estimativas grosseiras do tempo de ciclo, a equipe poder descobrir as atividades que no agregam valor e que no prestam servios dentro do processo. Portanto, embora nossa meta seja atender s necessidades e s expectativas do cliente, a melhora da eficincia pode assumir o primeiro lugar, de forma a liberar os recursos necessrios para implementar os aperfeioamentos necessrios para atender s necessidades e s expectativas dos clientes. Outra medida de eficincia a relao entrada/sada (por exemplo, quilmetros por litro). De modo anlogo, um dos elementos-chave a relao entre tempo de valor agregado e tempo de valor noagregado. Tipicamente, o tempo real de valor agregado somente 5% do tempo total de ciclo. Infelizmente, em vez de trabalhar em cima dos 95% de tempo de valor no-agregado, ns gastamos a maior porte de nosso tempo apressando as atividades que agregam valor. A nossa ateno deve cobrir uma rea mais ampla. Cada processo e sub-processo devem estabelecer pelo menos duas medidas de eficincia: uma a relao entrada/sada ou recursos por unidade de sada (por exemplo, horas por mudana, custo por empregado novo, custo por pedido de compra processado), e outra que mede o tempo de ciclo (por exemplo, horas para efetuar uma mudana, dias para contratar um empregado, horas para processar um pedido de compra). c) MEDIES DE ADAPTABILIDADE A qualidade bsica implica atender s exigncias do cliente. Contudo, para muitos clientes hoje em dia, o melhor no mais o melhor. As empresas precisam exceder as necessidades e expectativas do cliente, agora e no futuro, atravs das aes seguintes. autorizando as pessoas a tomar providncias especiais; deixar simplesmente de atender s exigncias bsicas e passar a exceder as expectativas; ajustar-se e adaptar-se s constantes expectativas de mudanas dos clientes;

aperfeioar continuamente o processo para se manter adiante da concorrncia. exceder uma atividade no-padro para atender uma necessidade especial do cliente.

Os processos adaptveis tm a capacidade no apenas de atender s expectativas mdias do cliente, mas tambm de projetar inteligncia no processo, de forma que eles possam acomodar necessidades e expectativas especiais individuais. Esses processos adaptveis no so to rgidos que no possam ser mudados para atender a uma necessidade especial do cliente, sem alterar o processo. Lembre-se de que o processo tradicional projetado para atender ao cliente comum e, portanto, est apto a satisfazer maioria dos clientes, na maior parte do tempo. As necessidades individuais de alguns clientes, bem como certas mudanas de certas necessidades de todos clientes, s podem ser atendidas por meio de processos adaptveis. Processos adaptveis so aqueles projetados de modo que possam ser facilmente alterados para atender s expectativas futuros dos clientes, visando torn-los mais simpticos aos olhos dos clientes e reduzindo os custos de processamento. Se existe uma coisa da qual podemos ter certeza que os processos que estamos refinando hoje sero alterados para serem ainda melhores no futuro. Enquanto a equipe estiver trabalhando para aperfeioar o processo, a adaptabilidade e a facilidade de mudana devem estar sempre entre as primeiras consideraes. Das trs caractersticas-chave do processo - eficcia, eficincia e adaptabilidade, a adaptabilidade , de longe, a mais difcil de ser medida, mas ser uma das primeiras a provocar reclamaes de seus clientes. H alguns bons mtodos para medir a adaptabilidade de um processo. Por exemplo: 1. O tempo mdio necessrio para atender a uma solicitao especial do cliente, comparado com o tempo de atendimento padro. 2. A porcentagem de solicitaes especiais que so declinadas. 3. A porcentagem de vezes que uma solicitao especial precisa ser levada a instncias superiores. POR QUE FAZER MEDIOES? As medies so fundamentais. Se voc no puder medir o processo, no poder control-lo; se no puder control-lo, no poder gerenci-lo; e, se no puder gerenci-lo, no poder aperfeio-lo. Simplesmente isso. As medidas so o ponto de partida para o aperfeioamento, porque elas permitem que voc saiba quais so as metas. Sem elas, as mudanas e os aperfeioamentos necessrios so severamente cercados. Voc precisa desenvolver medies crticas de eficcia, eficincia e adaptabilidade e as respectivas metas para o processo total. A equipe usar essa informao para: Avaliar o desempenho atual do processo. Estabelecer metas para o aperfeioamento. Entender o que importante.

essencial dispor de parmetros que sejam relevantes, especficos, mensurveis, concordes, e documentados. Agora consulte a declarao de misso e compare-a com s medies. As medies do suporte misso? Se no derem, teremos mais trabalho pela frente. Vamos voltar ao exemplo do processo de entrada do pedido e fazer um resumo das possveis medies do processo.

Eficcia -Porcentagem de pedidos rejeitados dentro de 8 horas. -Porcentagem de pedidos rejeitados (por informaes incompletas) -Porcentagem de relatrios dirios completados no prazo Eficincia -Custo por pedido processado -Porcentagem de tempo gasto em retrabalho -Tempo mximo entre o recebimento do pedido e o pedido processado Adaptabilidade -Porcentagem de pedidos especiais processados dentro de 8 horas -Porcentagem de pedidos especiais processados -Porcentagem de pedidos especiais processados no nvel do empregado 7. AS CINCO FASES DO APERFEIOAMENTO As cinco fases do aperfeioamento so: 1. 2. 3. 4. 5. SUMRIO Estamos melhorando. O envolvimento dos empregados, as equipes naturais de trabalho, os Crculos de Qualidade e o controle estatstico de processo (CEP) tm induzido um aperfeioamento continuo, mas o avano est sendo muito lento. Muitos dos ganhos desapareceram to logo tirou-se a ateno da rea especifica. Em muitos ramos ainda estamos atrs e a maioria das empresas comeando a sentir a presso da concorrncia internacional. No podemos mais nos contentar com mudanas graduais ou ficaremos em situao de no podermos mais superar a concorrncia. O Aperfeioamento nos d meios de introduzir os principais aperfeioamentos na eficincia em todos nossos processos e assegurar que avanos sejam feitos e mantidos. Uma estratgia aplicada em pequenas doses s vai gerar mediocridade. A primeira verdade sobre o aperfeioamento de processo : se voc dividir qualquer processo em suas atividades individuais e ento otimizar as atividades individuais, o processo, como um todo, no vai operar to bem como poderia. Os processos empresariais utilizados pela maioria das empresas no se desenvolveram com o ambiente empresarial. Como resultado dessa situao, as empresas esto perdendo bilhes de dlares a cada ano. A administrao precisa concentrar sua ateno e alocar recursos nos processos crticos que tornam as empresas eficientes, eficazes e adaptveis s necessidades dos indivduos, dos clientes e da organizao. Os custos indiretos podem ser reduzidos at a metade pela aplicao desses mtodos de aperfeioamento aos processos empresariais crticos. Para aperfeioar seus processos empresariais, voc precisa: ter apoio de alta administrao; ter um compromisso de longo prazo; usar uma metodologia disciplinada; designar os donos ou responsveis pelos processos; desenvolver sistemas de controle e de feedback; Organizando para o aperfeioamento Entendendo o processo Aperfeioando Medies e controles Aperfeioamento contnuo

enfocar o processo.

Isto constitui uma sistemtica de administrar a empresa voltada para a preveno. Resolver problemas pode melhorar as coisas, mas no provoca uma mudana cultural de longo prazo. Paro fazer isso, voc precisa mudar os processos que, antes de tudo, permitem que ocorram erros. O APERFEIOAMENTO O aperfeioamento no acontece facilmente, assim como as mudanas no ocorrem com freqncia. O aperfeioamento baseia-se na crena de que existe sempre uma maneira melhor de fazer qualquer coisa e que precisamos encontrar essa maneiro. Este conceito estimula um sentimento, dentro da organizao, de que as coisas no estaro corretas se elas no estiverem mudando. Em vez de temerem a mudana, as pessoas comeam a aceit-las como parte normal do ambiente empresarial. Na verdade, aps serem expostas ao conceito do aperfeioamento, as pessoas sentem-se desconfortveis se as coisas no estiverem mudando. Elas percebem que a manuteno do status quo uma situao em que a organizao e eles, como indivduos, comeam a perder terreno. Algum deve ser designado para impulsionar as atividades do Aperfeioamento. No crie uma responsabilidade adicional para algum que j esteja sobrecarregado. As atividades preventivas so sempre difceis de serem iniciadas e, mais ainda, de ser mantidas. O processo ir encalhar se ningum estiver no timo do navio. Ao surgir a primeira situao de emergncia, o trabalho pode parar e no ser mais retomado. Deve-se providenciar o estmulo para manter o processo em andamento, sejam quais forem as circunstancia. Esta uma atribuio excelente para um gerente jovem e agressivo, com alto potencial para ser promovido at a alta administrao, ou para um gerente de alto nvel, que deseje deixar uma marca permanente na empresa, antes de se aposentar. Uma das primeiras tarefas ser determinar o escopo das Aperfeioamento, naquilo que elas se interligam com a organizao. atividades do

Ao fazer isso, todo cuidado deve ser tomado para com a estrutura e o ambiente das diversas localidades. Freqentemente, nas grandes corporaes, os processos empresariais assumem uma base global e adquirem, fisicamente, uma perspectiva internacional, que deve ser considerada no modelo de aperfeioamento.