MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DA AMAZÔNIA

CAMPUS PARAUAPEBAS

LUCAS RAFAEL CASTRO DE SOUSA

THAYNARA LOPES DOS SANTOS

APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA INVESTIGAÇÃO E

ANÁLISE DAS POSSÍVEIS CAUSAS DAS ALTAS DIVERGÊNCIAS NOS
DESVIOS DE ESTOQUE DE MINÉRIO DE FERRO

PARAUAPEBAS
2020
 LUCAS RAFAEL CASTRO DE SOUSA
THAYNARA LOPES DOS SANTOS

APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA INVESTIGAÇÃO E

ANÁLISE DAS POSSÍVEIS CAUSAS DAS ALTAS DIVERGÊNCIAS NOS
DESVIOS DE ESTOQUE DE MINÉRIO DE FERRO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Universidade Federal Rural da Amazônia, como parte
da exigência para graduação no curso de Engenharia
de Produção.

Orientador: Dr. Rafael da Silva Fernandes

Coorientador: Msc.Vinícius Borges Pereira

PARAUAPEBAS
2020
 LUCAS RAFAEL CASTRO DE SOUSA
THAYNARA LOPES DOS SANTOS

APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA INVESTIGAÇÃO E

ANÁLISE DAS POSSÍVEIS CAUSAS DAS ALTAS DIVERGÊNCIAS NOS DESVIOS
DE ESTOQUE DE MINÉRIO DE FERRO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Federal Rural da Amazônia,

como parte da exigência para graduação no curso de Engenharia de Produção, para obtenção
do título de bacharel.

Aprovado em:
16 de outubro de 2020

BANCA EXAMINADORA:

__________________________________________
Orientador: Prof.ª Dr. Rafael da Silva Fernandes
Universidade Federal Rural da Amazônia – UFRA/Parauapebas

__________________________________________________________
Membro: Prof. Me. Marcos Augusto Lima da Luz
Universidade Federal Rural da Amazônia – UFRA/Parauapebas

_________________________________________________________
Profº. Me. Rodrigo Rangel Ribeiro Bezerra
Universidade do Estado do Pará – UEPA
DEDICATÓRIA

À Deus, família, amigos, orientadores e

professores que muito contribuíram para
esta conquista.
 AGRADECIMENTOS

À Deus, criador de tudo, à Nossa Senhora, exemplo de entrega, persistência e coragem.

À minha esposa, amiga e parceira na caminhada acadêmica, Thaynara Lopes, a quem

sou grato, por ser fundamental para que pudesse chegar até aqui, sempre apoiando e
incentivando nos momentos que precisei, não tenho palavras para agradecer e expressar a sua
importância na minha vida.

Aos meus pais Expedito Vieira de Sousa e Maria do Socorro Castro de Sousa, que desde
o primeiro momento proporcionaram condições e apoio, meus irmãos que são exemplos e
motivação para alcançar meus objetivos, familiares e amigos pelo apoio e incentivo prestados.

Ao meu orientador, Dr. Rafael Fernandes, que com muita dedicação nos direcionou e
muito contribuiu para o desenvolvimento e conclusão deste trabalho.

Ao coorientador, Vinicius Borges, pelo apoio e dedicação dispensados, por ser mais que
um líder, um amigo. Ao professor Rodrigo Rangel, o primeiro a abrir nossos horizontes quanto
ao que se definiria este trabalho.

À Universidade Federal Rural da Amazônia, e a todos os professores, os quais foram

tão importantes para o crescimento pessoal e profissional.

Às minhas amigas Cristiane e Ellen, parceiras de grupo durante esses pouco mais de
cinco anos e sem dúvida, para a vida. Aos amigos Aclécio e Antonio pela colaboração com
projetos desenvolvidos.

Aos meus gestores Adilson Moura, Leandro Barreto, Olivia Ribeiro e Vinicius Borges,
que ao longo destes 5 anos não faltaram com incentivo e apoio.

Aos meus amigos de trabalho Felipe Cordeiro, Tobias Sales, Wilker Freitas e Debora
Motomatsu pelo o apoio e incentivo.

Aos colegas de sala que compartilharam suas experiências e conhecimentos, e à todas

as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram nesta caminhada.

Lucas Rafael Castro de Sousa

 AGRADECIMENTOS

À Deus, o início e fim de tudo, à Nossa Senhora, meu exemplo de entrega, persistência
e coragem.

Ao meu marido, Lucas Rafael, meu parceiro de vida e academia, por quem sou grata
por estar ao lado evoluindo e colecionando conquistas, peça fundamental para chegar onde
cheguei e ir adiante, na certeza de que fiz a melhor escolha.

À minha mãe Adma Lopes, que com sua garra e força sempre me proporcionou o melhor
desta vida, aos meus irmãos, família e amigos pelo apoio e incentivo prestados.

Ao meu orientador, Rafael Fernandes, que com muita dedicação nos direcionou e muito
contribuiu para o desenvolvimento e conclusão deste trabalho, professor/ mestre/ doutor
exemplar.

Ao coorientador, Vinicius Borges, pelo apoio e dedicação dispensados, por ser mais que
um líder, um amigo. Ao professor Rodrigo Rangel, o primeiro a abrir nossos horizontes quanto
ao que se definiria este trabalho.

À Universidade Federal Rural da Amazônia, e a todos os professores, os quais foram

tão importantes para o crescimento pessoal e profissional.

Às minhas amigas Cristiane e Ellen, parceiras de grupo durante esses pouco mais de
cinco anos e sem dúvida, para a vida. Aos amigos Aclécio e Antonio pela colaboração com
projetos desenvolvidos.

Aos colegas de sala que compartilharam suas experiências e conhecimentos, e à todas

as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram nesta caminhada.

Thaynara Lopes dos Santos

 RESUMO
Este estudo aborda a utilização de ferramentas da qualidade para a investigação das
possíveis causas que resultam na alta divergência de desvios entre estoque físico e contábil de
um produto específico em uma empresa mineradora. A acurácia na gestão de estoque é de
grande importância, entre outros motivos, para o controle de custos envolvidos no processo,
bem como na confiabilidade do apontamento de informações e divulgação de resultado das
organizações. O estudo de caso foi desenvolvido aplicando ferramentas da qualidade como o
gráfico de controle para identificação do problema, brainstorming e Ishikawa, na investigação
das possíveis causas, e priorização das que possivelmente mais impactam no processo, através
da matriz de priorização, bem como implantação do plano de ação para mitigação do problema,
estruturado pela metodologia 5W1H, além da aplicação da metodologia PDCA. Uma análise
dos resultados foi realizada, através da carta de controle, para verificação da eficácia das ações
implantadas. Observou-se que nos primeiros meses os desvios foram controlados, porém, ainda
voltaram a se posicionar fora do limite. Por fim, uma nova análise de variáveis ainda não
consideradas, foi realizada, de forma quantitativa, propondo a continuação do estudo para que
se alcance resultados ainda mais satisfatório quanto a redução das divergências no processo
produtivo abordado.

Palavras Chave: Controle Estatísticos de Processos. Ferramentas da qualidade.

Gestão de Estoques e Expedição. Gestão da Qualidade. Processos de Mineração
 ABSTRACT
This study addresses the use of quality tools for the investigation of possible causes that
result in the high divergence of deviations between physical and accounting stock of a specific
product in a mining company. Accuracy in inventory management is of great importance,
among other reasons, for the control of costs involved in the process, as well as in the reliability
of pointing out information and disclosing the results of organizations. The case study was
developed by applying quality tools such as the control chart to identify the problem,
brainstorming and Ishikawa, in the investigation of possible causes, and prioritization of those
that possibly most impact the process, through the prioritization matrix, as well as
implementation of the action plan to mitigate the problem, structured by the 5W1H
methodology, in addition to the application of the PDCA methodology. An analysis of the
results was performed, through the control chart, to verify the effectiveness of the actions
implemented. It was observed that in the first months the deviations were controlled, however,
they still returned to position outside the limit. Finally, a new analysis of variables not yet
considered, was carried out, in a quantitative way, proposing the continuation of the study in
order to achieve even more satisfactory results regarding the reduction of divergences in the
production process addressed.

Keywords: Process control. Quality tools. Invetory Management. Quality Management.

Mining Process
 LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Ciclo PDCA ............................................................................................................ 21

Figura 2 – Diagrama da Trilogia Juran ..................................................................................... 22

Figura 3 – 5W1H ...................................................................................................................... 25

Figura 4 – Fluxograma do processo de beneficiamento de Minério de Ferro .......................... 28

Figura 5 - Empilhamento Conevron ......................................................................................... 29

Figura 6 – Carta de Controle referente aos desvios de ajuste de estoque de Pellet Feed Especial,
do ano de 2019. ........................................................................................................................ 31

Figura 7 - Diagrama de causa e efeito ...................................................................................... 32

Figura 8 – Carta de Controle referente ao desvio de ajuste de estoque de Pellet Feed Especial,
no período de janeiro à junho de 2020 ..................................................................................... 36

Figura 9 - Diagrama da Trilogia de Juran aplicado à média trimestral e anual dos desvios de
ajuste de estoque de Pellet Feed Especial, dos anos de 2019 e 2020. ...................................... 37

Figura 10 - Fluxo do processo produtivo Pellet Feed Especial ................................................ 38

Figura 11 – Representação do lastro......................................................................................... 39

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Passos para a análise de solução e problemas – Ciclo PDCA ................................ 21

Tabela 2 - Matriz GUT ............................................................................................................. 24

Tabela 3 - Matriz GUT e Poder de atuação .............................................................................. 33

Tabela 4 – 5W1H...................................................................................................................... 34

Tabela 5– Variação da umidade de expedição em relação à produção .................................... 38

Tabela 6 – Desvios de calibração mensal referente aos meses de janeiro a julho de 2020 . 39

Tabela 7– Variação do volume de lastro .................................................................................. 39

Tabela 8 – Sobra de material no silo de carregamento de PPCJ .............................................. 40

Tabela 9 – Análise do impacto das variáveis sobre os ajustes dos desvios de estoque ............ 40
 SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................ 13

2. JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 15

3. OBJETIVOS ..................................................................................................... 16

3.1. Objetivo Geral ............................................................................................... 16

3.2. Objetivos Específicos .................................................................................... 16
4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................ 17

4.1. Minério ........................................................................................................... 17

4.2. Estoque ........................................................................................................... 17
4.2.1. Estoque físico ........................................................................................... 17
4.2.2. Estoque apontado ..................................................................................... 17
4.2.3. Inventário de estoque.................................................................................... 18
4.3. Gestão de estoque .......................................................................................... 18
4.4. Gestão da qualidade...................................................................................... 19
4.5. Ferramentas da qualidade ........................................................................... 23
4.5.1. Brainstorming........................................................................................... 23
4.5.2. Diagrama de causa e efeito ...................................................................... 23
4.5.3. Matriz GUT .............................................................................................. 23
4.5.4. Gráfico de controle de processo ............................................................... 24
4.5.5. 5W1H ....................................................................................................... 25
5. METODOLOGIA............................................................................................. 25

5.1. Análise profunda dos dados coletados ........................................................ 26

5.2. Utilizar ferramentas da qualidade (qualitativas e quantitativas) para
investigar as possíveis causas dos desvios encontrados ....................................................... 26
5.3. Priorização das possíveis causas e análise quantitativa dessas. ........... Erro!
Indicador não definido.
5.4. Propor plano de ação sobre as variáveis para que se tenha um controle
do processo com o intuito de diminuir a variabilidade e posicioná-las aos limites
especificados. 26
6. ESTUDO DE CASO ......................................................................................... 27

6.1. Descrição do processo ................................................................................... 27

6.2. Identificação do Problema ........................................................................... 29
6.3. Investigação das possíveis causas ................................................................ 31
6.4. Estabelecendo o plano de ação ..................................................................... 33
7. RESULTADOS E DISCUSSÕES ................................................................... 36
8. CONCLUSÃO................................................................................................... 42

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 43
 13

1. INTRODUÇÃO

O Brasil fortalece gradualmente a sua competitividade na atração de investimentos, se

destacando cada vez mais no cenário internacional. Empresas dos mais diversos segmentos
buscam se adaptar e melhorar seus processos para se adequarem às demandas, que a cada dia
surgem no mercado. De acordo com o Ministério de Minas e Energia (MME), a mineração é
considerada atividade essencial para a sociedade e um dos principais meios de retomada da
economia no novo cenário pós pandemia, com registros de superávit na balança comercial,
mesmo com implicações decorrentes do panorama atual.

Considerado setor essencial para tal recuperação, e se tratando da produção de recursos

finitos e essenciais, e ainda, que a busca por lucratividade e competitividade faz com que as
organizações tenham a qualidade como um diferencial no alcance de melhor posição no
mercado, segundo Tornelli, et al. (2017), torna-se fundamental o investimento em uma política
de gestão da qualidade, adotando ferramentas que colaboram para o controle, monitoramento
de dados e que auxiliam na tomada de decisões mais assertivas. Dessa forma, a gestão da
qualidade aparece como importante estratégia para munir as organizações de instrumentos e
métodos de controle e melhoria dos processos.

A elaboração de um Plano de Produção é projetada segundo o efeito de volume-

variedade e assim determinando o tipo de processo da empresa em questão. No contexto de
mineração, como o tipo de processo requer um alto volume de produção com uma pequena
variedade de produtos, por muitas vezes, apenas um único tipo de produto, trata-se de uma
produção contínua. Essa configuração remete a uma decisão de arranjo físico por produto, ou
seja, raramente sofrerá alteração no fluxo de produção. Para este tipo de configuração define-
se as estratégias de produção da empresa, que segundo Slack, et al. (2018), possui como fator
principal ganhador de pedido o aspecto custo, ou especificamente, custo unitário, como fator
secundário, o aspecto velocidade ligado a lead-time de produção.

A exploração de reserva de minerais no Brasil, principalmente de Minério de Ferro, o

qual representa 15% do valor da produção mineral brasileira, de acordo com Ribeiro e Curi,
(2004), é realizada mais comumente pelo método de lavra a céu aberto, método geralmente
empregado na exploração de uma jazida mineral que repousa próximo a uma superfície, e cuja
relação estéril/minério permita seu aproveitamento econômico.

Para que o minério de ferro chegue ao cliente final com as especificações exigidas, ele
passa por beneficiamento, o qual, de acordo com as Normas Reguladoras de Mineração – NRM,
entende-se como o tratamento de minérios, visando preparar granulometricamente, concentrar
 14

ou purificar minérios, por métodos físicos ou químicos sem alteração da constituição química
dos minerais. Sendo o processamento dividido nas etapas de cominuição, classificação,
concentração, separação sólido/líquido e manejo, até ser destinado com suas especificações ao
cliente final (LUZ E LINS, 2010).

Ao final do processo de beneficiamento ocorre a formação dos estoques de produtos

acabados, que são armazenados em pilhas, iniciando então, a etapa de expedição na qual ocorre
o transporte destes produtos ao porto para serem comercializados, por meio de sistema
ferroviário. É de grande relevância a cautela com as informações de estoques, para que os saldos
apontados em sistemas informatizados apresentem acurácia com os saldos físicos armazenados.
A acurácia determina a confiabilidade das informações, e permite a identificação de
divergências, e a sua falta pode gerar efeitos indesejáveis em vários processos organizacionais.
Uma dificuldade recorrente surge quando, ao comparar o estoque contábil (o qual é o
registro do estoque no sistema de produção do estoque físico existente no pátio de produção),
este apresenta divergência entre o saldo registrado em relação ao valor físico real medido,
gerando ajustes nos desvios de estoque, que se posicionam além dos limites especificados pela
organização.
Diante da importância da acurácia do inventário de estoque dos produtos da empresa,
este presente trabalho levanta a questão problema: Quais as principais causas que resultam nas
altas divergências entre os estoques físicos e contábil do produto de minério de ferro?

O estudo foi realizado em uma mineradora multinacional localizada no sudeste do

estado do Pará, a qual produz diversos produtos de minério de ferro, dentre eles sínter feed,
natural pellet (granulado), pellet feed e pellet feed especial, o último é o foco do projeto, o qual
apresenta um histórico de desvios percentuais no inventário de estoque, o que leva à realização
do ajustes para conciliar as informações divergentes entre os apontamentos do estoque físico e
contábil, afetando a confiabilidade das informações relacionadas ao estoque.

O projeto tem como intuito a utilização de ferramentas da qualidade para levantar as

possíveis causas e analisá-las, e através de um plano de ação, propor possíveis soluções,
buscando reduzir os desvios de inventário no estoque do produto Pellet feed Especial.
 15

2. JUSTIFICATIVA

O produto Pellet Feed especial é o que apresenta o Preço Médio Unitário mais elevado,
no qual foi observado o maior número de desvios percentuais, do ajuste de estoque em relação
à produção do período contábil, ultrapassando o limite de ±2%, definido pela organização,
sendo este resultante da soma do erro de precisão de ± 1% das balanças de produção e
expedição utilizadas, especificado pelo manual do fabricante. As divergências elevadas entre
estoque físico e contábil, podem comprometer a confiabilidade das informações apontadas,
causada pela da ausência de acurácia, bem como o atendimento aos clientes internos e externos,
além de gerar retrabalho pela necessidade de ajustes manuais.

Com posse dessas informações e avaliações em campo, notou-se a oportunidade de

investigar as causas dessas diferenças, através do uso das ferramentas da qualidade e dados
estatísticos, assim como propor possíveis soluções para a mitigação do problema, reduzindo os
impactos causados, desvios elevados, e consequentemente a redução do custo de produção
unitária.
 16

3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo Geral
Investigar e analisar as possíveis causas das diferenças entre o estoque físico e contábil
do produto de minério de ferro Pellet feed Especial, através da utilização de ferramentas da
qualidade, estabelecendo plano de ação, com o intuito de reduzir tais desvios.

3.2. Objetivos Específicos

Com o intuito de alcançar o objetivo deste estudo, será necessário:

a) Analisar os dados coletados;

b) Utilizar ferramentas da qualidade para investigar as possíveis causas dos desvios
encontrados;
c) Propor plano de ação sobre as variáveis encontradas, com o intuito de diminuir a
variabilidade e posicionar o ajuste de estoque aos limites especificados.
d) Verificar se as soluções apontadas se apresentaram de forma eficiente.
 17

4. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

4.1. Minério

Luz e Lins (2010) definem minério como toda rocha constituída de um mineral (todo
corpo inorgânico de composição química e de propriedades físicas definida), ou agregado de
minerais contendo um ou mais minerais valiosos, que podem ser aproveitados economicamente.
O tratamento e beneficiamento de minérios, definido pelos mesmos autores, refere-se à
operações realizadas no intuito de modificar a granulometria, ou a forma, sem, porém,
modificar a identidade física ou química dos minerais.

4.2. Estoque

Ballou (2001), diz que os estoques são pilhas de matérias-primas, insumos,

componentes, produtos em processo e produtos acabados que parecem em numerosos pontos
por todos os canais logísticos de produção da empresa. As características do estoque e as
decisões que o envolvem dependem do tipo de negócio de cada empresa, sendo de
responsabilidade da gestão de estoque elaborar o plano mais satisfatório, aliado à cultura e
objetivo dessa. São considerados estoques tanto os produtos acabados que aguardam a venda,
quanto as matérias primas e componentes que serão usados no processo de produção.

Para Viana (2000) em qualquer empresa os estoques são componentes extremamente

significativos, seja sob aspectos financeiros, econômicos ou operacionais. A manutenção de
estoques incorre em custos para as organizações, sendo necessários investimentos em espaço e
manutenção de condições apropriadas, por exemplo.

4.2.1. Estoque físico

Slack et al (2018) define estoque físico como a acumulação de materiais físicos, como
componentes, peças, produtos acabados ou registros físicos de informação. Oliveira (2019)
afirma que estoques físicos são um conjunto de produtos ou materiais armazenados que
aguardam para futura utilização, sendo a tradução física dos estoques contábeis e por isso são
utilizados como referência para medir a acurácia dos dados registrados no sistema.

4.2.2. Estoque apontado

Estoque apontado corresponde ao registro contábil de estoque físico, sendo importante
que os dados apontados sejam confiáveis, pois a partir desses a empresa cria estratégia de venda,
compra e produção (OLIVEIRA, 2019). No que se refere ao estoque de minério de ferro, Santos
(2010) diz que as fontes de incertezas passíveis de provocar diferença nos estoques apontados
são: Desalinhamento das correias transportadoras quando utilizado balança integradora;
Desalinhamento dos roletes na área de pesagem da balança integradora; Sensor de velocidade
 18

da correia transportadora mal instalado e desalinhado; Falta de um plano de calibração das

balanças; Vazão do transportador de correia abaixo do limite mínimo indicado pelo fabricante
da balança; Perdas por vazamentos no circuito de beneficiamento; Falta de balanças nos pontos
de medições e transferências e consequentemente o trabalho com peso estimado; Acúmulo de
sujeira na mesa da balança; Falta de treinamento dos empregados no uso dos sistemas de gestão
da produção e prática de controle de estoques.

4.2.3. Inventário de estoque

O inventário físico é uma ferramenta para controle de estoque, pelo fato de consistir na
contagem física dos itens estocados, levando em consideração o período de referência para o
intervalo. No caso de detecção de alguma diferença na quantidade ou valor do estoque, o
responsável pelo estoque contábil deverá realizar as devidas correções (MARTINS E CAMPOS
ALT, 2009). Esser (2010) assegura que a ausência de confiabilidade das informações sobre os
saldos dos itens em estoque, prejudica todos os envolvidos, podendo comprometer o
atendimento aos clientes finais e internos, causando perdas e retrabalho, tornando os controles
contábeis e gerenciais dúbios. O inventário certifica que o estoque físico esteja coerente com o
contábil, o que é importante para a alimentação dos dados dos sistemas de gestão de estoque.

A realização do inventário também é relevante para a acurácia dos controles, segundo

Martins e Campos (2009), a acurácia é o número de itens corretos pelo total de itens no estoque,
ou valor dos itens corretos pelo valor total dos itens do estoque.

Oliveira (2019) destaca duas formas de avaliar a acurácia dos saldos em estoque: por
contagem individual dos produtos, a qual gera menor erro de medição, em contrapartida é mais
lenta e depende que o produto seja fracionado em unidades discretas; por amostragem ou
contagem indireta, a qual é realizada quando necessita de menor morosidade, entretanto,
apresenta maior incidência de erros devido à imprecisão das medidas.

4.3. Gestão de estoque

Toda empresa necessita de um bom planejamento e controle de seus processos, e isto
inclui a gestão de estoques, para a qual é necessário, cada vez mais, uma visão holística, o que
colabora para o bom desempenho de seus resultados.

Atribui-se à gestão de estoques a ação de controlar o quantitativo de produtos

armazenados, a tomada de decisão quanto a realizar uma nova compra, a organização e
distribuição através de lotes ou datas, identificação, classificação etc. Ballou (2006) define o
gerenciamento de estoque como processo integrado pelo qual as políticas da empresa são
obedecidas e da cadeia de valor relacionada ao estoque. A abordagem reativa ou provocada usa
 19

a demanda dos clientes para deslocar os produtos por meio dos canais de distribuição.
“Entendendo por política de estoque o conjunto de atos diretivos que estabelecem, de forma
global e específica, princípios, diretrizes e normas relacionadas ao gerenciamento” (SLACK et
al, 2009).

Viana (2000) argumenta que

“Gestão é um conjunto de atividades que visa, por meio
das respectivas políticas de estoque, o pleno atendimento das
necessidades da empresa, com máxima eficiência e ao menor
custo, através do maior giro possível para o capital investido
em materiais.”
A manutenção do equilíbrio entre variáveis como o custo de aquisição, de estocagem e
distribuição, bem como o atendimento às demandas do cliente é uma preocupação da gestão de
estoques, a qual é considerada como elemento fundamental para a redução e o controle dos
custos totais e melhoria do nível de serviço prestado pelas empresas (WANKE, 2003 apud
KUNIGAMI; OSÓRIO, 2009). Rodrigues e Oliveira (2008) afirmam que os benefícios de uma
gestão de estoque de qualidade refletem nos ganhos operacionais, bem como no desempenho
financeiro. Desta forma se faz importante que o planejamento da gestão de estoques esteja
alinhado ao objetivo da empresa, além da detenção conhecimento sobre os tipos de estoque e
controle.

4.4. Gestão da qualidade

Marshall et al (2012) diz que os princípios que norteiam a gestão da qualidade só
passaram a ser absorvidos pela maior parte das organizações nas últimas décadas do século
passado, e partir daí a qualidade passou a ser enxergada como um elemento estratégico. Peinado
e Grami (2007) afirmam que cuidar da qualidade deixou de ser fator diferencial, passando a ser
um requisito indispensável para a participação ativa no mercado. O faturamento de uma
organização pode aumentar por melhores vendas e melhores preços no mercado, ao passo que,
custos podem ser reduzidos devido a maior eficiência, maior produtividade e melhor uso do
capital. É de responsabilidade da função produção assegurar o fornecimento de bens e serviços
de qualidade a seus clientes internos e externos. (SLACK et al, 2018).

A qualidade, de acordo com Marshall et al (2012), é um conceito intrínseco e espontâneo

a qualquer situação; porém, sua interpretação e adequação de técnicas e metodologias devem
ser adaptadas ao tipo de produto que se está analisando: processos, requisitos técnicos, serviço
ou atendimento, design de um produto ou concepção de um sistema de gestão. O autor ainda
afirma que a percepção de qualidade é dinâmica e ampliada, integrando diversas áreas do
 20

conhecimento humano em função do produto gerado e das expectativas, exigências de clientes

e consumidores, em sintonia com interesses mercadológicos.

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT, 2015), em sua norma ISO 9000,
define qualidade como o grau no qual um conjunto de características inerentes a um objeto
satisfaz requisitos. Ueno (2017) cita a norma ISO 9000 (ABNT, 2015), para afirmar que as
organizações de sucesso têm foco contínuo na melhoria contínua de seus processos, sendo
importante o planejamento dos processos do sistema de gestão executados e continuamente
reavaliados e aprimorados. O que se torna um fator essencial para a incrementação da
competitividade da organização, e para atender às constantes demandas de satisfação dos
clientes, redução de custos internos, aumento de produtividade e reações às mudanças no
mercado.

Modelos de referência como ISO 9001 (qualidade), ISSO 14001 (ambiental), Modelo
de Excelência da Gestão (PNQ), utilizam padronização como sua base, padronizando a
melhoria como um de seus requisitos (MARSHALL et. Al 2012). Dois exemplos de métodos
de padronização e melhoria são, a saber:

i) Ciclo PDCA:

Defendido por Marshall et. Al (2012) como uma das representações mais conhecidas da
filosofia do melhoramento contínuo. Idealizado por Shewhart e desenvolvido e reconhecido por
Demming, é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua, composto por quatro
fases: A primeira é o planejamento (plan), que, conforme o mesmo autor , onde são
estabelecidos os objetivos e metas, para desenvolvimento das ações, técnicas necessárias para
alcanças tais metas; A segunda fase de execução (do), compreende a implementação do
planejamento, aqui coletam-se o dados futuramente utilizados na fase de verificação; A terceira
fase, de verificação (check), é o momento de realizar a comparação entre as metas e objetivos
previamente estabelecidos, com os resultados alcançados, verificando a efetividade das ações
implantadas. Geralmente, para isto, são utilizadas ferramentas de controle e acompanhamento
como carta de controle, histogramas e folha de verificação, através dos dados obtidos; A quarta
fase é a de agir corretivamente (act), para o caso de não serem alcançadas as metas planejadas,
uma investigação das causas fundamentais é realizada para que efeitos negativos não voltem a
ocorrer, e para quando os resultados obtidos são satisfatórios, há a padronização das ações
implantadas.
 21

O ciclo PDCA é praticado de forma cíclica e ininterrupta, promovendo, desta forma a

melhoria contínua e sistemática da organização, consolidando a padronização de práticas. Na
Figura 1, pode-se observar um modelo genérico do ciclo PDCA.

Figura 1 – Ciclo PDCA

Fonte: Adaptado de Periard (2011)

Marshall et. al (2012), sugere alguns passos para o desdobramento do ciclo PDCA,
exibidos, a seguir, na Tabela 1.

Tabela 1 – Passos para a análise de solução e problemas – Ciclo PDCA

Selecionar o problema a ser solucionado, priorizando os temas
1. Identificação do existentes;
problema: Levantar perdas atuais e possibilidade de ganhos;
Nomear responsáveis e equipe, propondo data limite para conclusão.
Entender o problema levantado, seu histórico e a frequência da
2. Observação ocorrência;
Observar o local, as características, como o ambiente, instrumentos,
confiabilidade dos padrões e treinamentos;
3. Análise Identificar e analisar as causas mais prováveis do problema.

Elaborar a estratégia de ação;

4. Plano de ação Elaborar plano de ação;
Divulgar o plano de ação;

5. Ação Executar e acompanhar as ações, registrando os resultados;

Coletar dados;
Comparar os resultados com as metas esperadas. Verificando a
6. Verificação continuidade ou não do problema, caso os resultados esperados não
forem alcançados, voltar ao passo 2;
 22

7. Padronização Elaborar ou alterar padrão;

Comunicar internamente as alterações;
Registrar os avanços obtidos;
Relacionar os problemas remanescentes;
8. Conclusão Planejar as soluções dos problemas remanescentes, voltando a
executar o ciclo;
Refletir sobre o trabalho, visando a melhoria futura.
Fonte: Adaptado de Marshall et. al (2012)

ii) Trilogia Juran

DeFeo e Juran (2015) propõem que para gerir a qualidade, a organização precisa
considerar, no plano estratégico, as metas e políticas de qualidade, e a conversão dessas metas
em resultados, é então, alcançadas por meio de processos gerenciais estabelecidos. A gestão
voltada para a qualidade faz uso amplo de três processos gerenciais: Desenvolvimento de design
ou planejamento voltado para qualidade; Conformação, controle ou garantia da qualidade;
Melhoria ou criação de saltos da qualidade. Estes, conhecidos como Trilogia Juran, os quais
são interrelacionados, como pode-se observar através da

Figura 2. O diagrama da trilogia de Juran relaciona-se com as falhas em produtos e

processos. A escala vertical exibe o custo da má qualidade, sendo a perfeição, o zero e o tempo
no eixo horizontal. O resultado das reduções das falhas, são a redução do custo da má qualidade.
O gráfico mostra que a variabilidade foi reduzida à um nível mais baixo, devido às melhorias
implantadas e bem sucedidas.

Figura 2 – Diagrama da Trilogia Juran

 23

Fonte: Adaptado de Defeo e Juran (2015)

4.5. Ferramentas da qualidade

O uso das ferramentas da gestão da qualidade na investigação e solução de problemas é
cada vez mais difundido nas organizações, devido à facilidade de aplicação e a obtenção de
resultados efetivos.

4.5.1. Brainstorming

Traduzido como “chuva de ideias”, essa ferramenta é definida por Marshall et al (2012),
como processo de grupo em que indivíduos emitem ideias de forma livre, com o propósito de
lançar e detalhar ideias com determinado enfoque, buscando diversidade de opiniões a partir de
um processo de criatividade grupal. Ainda, segundo o autor, há três fases típicas no
braisntorming: apresentação do assunto, problema ou situação de forma clara e objetiva;
geração e documentação das ideias; análise e seleção.

4.5.2. Diagrama de causa e efeito

Peinado e Grami (2007) definem o diagrama de causa e efeito, também conhecido como
Ishkawa, ou diagrama de espinha de peixe, como sendo uma representação gráfica, como
representada na figura 01, a qual auxilia na identificação, exploração e apresentação das
possíveis causas de uma situação ou problema específico. Marshall et al (2012) explica que as
causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente estabelecidas ou percebidas
durante o processo de classificação. Nas organizações, de maneira geral as causas dos
problemas estão, normalmente, diretamente relacionadas às áreas como: Mão-de-obra,
materiais, máquinas, medidas, meio ambiente e métodos. (PEINADO E GRAMI, 2007). O
diagrama de Ishikawa é uma ferramenta útil para a identificação de causas raízes potenciais de
um determinado problema.

4.5.3. Matriz GUT

Marshall et al (2012), caracteriza a Matriz GUT, como apresentação de problemas, ou

riscos potenciais, por meio de uma quantificação, buscando estabelecer um ranking de
prioridade para abordá-los, e minimizar impactos. Corroborando esta definição, Daychoum
(2011), a considera como uma ferramenta utilizada para priorizar problemas e tratá-los, levando
em consideração fatores como Gravidade, Urgência e Tendência, atribuindo uma pontuação em
uma escala de 1 a 5 para cada aspecto. A seguir, uma representação da matriz GUT, bem como
sua classificação quanto aos pontos, na Tabela 2.
 24

Tabela 2 - Matriz GUT

Fonte: Daychoum, (2011)

Dado os pontos, para obter o valor das prioridades, realiza-se o produto entre as notas
atribuídas GxUxT, como apresentado na Tabela 2. Em seguida, um ranking decrescente é
criado, no qual os problemas apontados com maior valor, ficarão em destaque, sendo os que
devem ser tratados prioritariamente.

4.5.4. Gráfico de controle de processo

Slack et al (2018) afirma que todos os processos variam de alguma forma, essas
variações podem ser derivadas de causas comuns, as quais podem ser reduzidas, porém, não
eliminadas, pois essas, de acordo com Marshall et al (2012) estão relacionadas ao
funcionamento do próprio sistema, o qual sofre variações naturais. Ou são derivadas de causas
especiais, sendo essas assinaláveis, que podem ser identificadas e eliminadas, a qual relaciona-
se a algo no processo que não está conforme, uma causa particular, que pode ser evitada. Para
saber até quando uma variação é aceitável é necessário que esta esteja dentro da faixa de
especificação da organização ou produção em questão ou capabilidade do processo.

Para identificar se uma amostra específica apresenta variações devido a causas comuns
ou especiais, é utilizado o gráfico de controle de processo desenvolvido pelo Dr. Walter
Shewhart, a partir de então, surgiram diversos gráficos de controle sendo utilizados de acordo
com o tipo de variável a ser analisada.

Turuta (2015), assegura que as funções da carta de controle são evidenciar que um
processo está ocorrendo ou não sob controle estatístico, sinalizar anomalias nos processos e
apresentar dados para tomadas de decisão gerencial e melhoria de processos. Samohyl (2009),
 25

considera os gráficos de controle como elementos visuais, favoráveis para o monitoramento de

conformidade de características dos produtos e processos. Slack et al (2018) afirma que o tipo
mais comum de gráfico de controle utilizado para analisar variáveis é o X – R, tais gráficos
descrevem o processo levando em consideração dois fatores fundamentais: centralização,
normalmente representado pela média, e dispersão, geralmente representada pelo desvio padrão
ou amplitude.

4.5.5. 5W1H

Esta ferramenta é utilizada, segundo Marshall et. al (2012), principalmente no

mapeamento e na padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no
estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. Peinado e Grami (2007) afirmam
que a ferramenta recebeu esse nome em função de letras iniciais de algumas perguntas em
inglês, sendo elas What (O que), Where (Onde), Who (Quem), Why (Por que), When (Quando),
How (Como). Através desta ferramenta pode-se investigar e definir as principais questões que
envolvem o processo de elaboração de planos de ação e definições de responsabilidade, gerando
uma visão estruturada e planejada, bem como colaborando para o monitoramento da realização
das ações. (BASSAN, 2018)

Figura 3 – 5W1H

Fonte: Adaptado de Peinado e Grami (2007)

5. METODOLOGIA

O presente projeto trata-se de um estudo de caso que se caracteriza, segundo Yin (2005),
como uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos”, com abordagem quanti-qualitativa, a qual baseia-se em coleta de dados
e na aplicação de ferramentas da gestão da qualidade, Cherobim et al (2003) argumenta que
trata-se do uso do método individualizante, que objetiva dirigir atenção para os caracteres
qualitativos e singulares de qualquer fenômeno [...] Por outro lado, o método generalizante se
fundamenta no princípio da causalidade (causa e efeito), que busca estabelecer relações entre
fenômenos e variáveis, dirigindo atenção para os caracteres quantitativos do fenômeno sob
investigação. Na qual, neste estudo foram coletados todos os dados referentes ao período
 26

abordado. Quanto ao objetivo, trata-se de uma pesquisa descritiva, a qual objetiva identificar
correlação entre variáveis e não focam apenas na descoberta, mas também, na análise dos dados,
descrevendo-os, classificando-os e interpretando-os. É, por tanto uma análise mais profunda da
realidade pesquisada. (RUDIO, 1985). Os fundamentos teóricos da pesquisa descritiva são
construídos depois da análise de dados empíricos, sendo aprimorados a posteriori. (DALFOVO
et al, 2008). A priori uma pesquisa bibliográfica foi realizada para embasamento dos conceitos
relacionados ao tema e em seguida realizar o trabalho em campo. As técnicas aplicadas para
alcançar o objetivo final, são coleta de dados, uso de gráficos e ferramentas da qualidade, como
brainstorming, carta de controle, diagrama de causa e efeito, matriz de priorização, aplicação
de um plano de ação.

5.1. Análise qualitativa dos dados coletados

Em posse dos dados coletados, uma análise qualitativa foi realizada aplicando a
ferramenta carta de controle, a fim de entender como se comporta o processo durante um
período de doze meses, verificando a sua variabilidade, indicando se o referido processo está
ou não controlado.

5.2. Utilizar ferramentas da qualidade para investigar as possíveis causas dos desvios
encontrados
Em conjunto com a equipe envolvida no processo estudado, um brainstorming,
juntamente com diagrama de causa e efeito, foi realizado para levantar as possíveis causas
associadas ao desvio identificado, observando as etapas produtivas.

5.3. Priorização das possíveis causas e no segundo momento, análise quantitativa

Priorização das possíveis causas através de matriz de priorização, formando um ranking

decrescente de acordo com impacto destas sobre os desvios, e no segundo momento, análise
quantitativa das causas investigadas.

5.4. Propor plano de ação sobre as variáveis para que se tenha um controle do processo
com o intuito de diminuir a variabilidade e posicioná-las aos limites especificados.
Priorizada as principais causas do problema identificado, um plano de ação foi elaborado,
por meio da ferramenta da qualidade 5W1H, analisando o impacto das variáveis encontradas,
no desvio, objetivando reduzir os desvios no inventário de estoque, com intuito de diminuir a
variabilidade e alcançar o controle do processo estudado.

Além do uso do método PDCA, baseando-se nos passos da Tabela 1, para o

desenvolvimento do estudo.
 27

6. ESTUDO DE CASO
6.1. Descrição do processo

O estudo foi realizado em uma mineradora localizada na cidade de Parauapebas – PA,

no complexo de Carajás, no site de Serra Norte. O qual possui, atualmente, seis minas e quatro
usinas de processamento, estas são plantas onde ocorrem a produção do minério de ferro, juntas,
com capacidade anual de 155 milhões de toneladas, em operação.

No último ano, foram produzidos aproximadamente 115 milhões de toneladas de

minério de ferro, distribuídas em cinco classes de material, O complexo utiliza o método de
lavra a céu aberto, onde são utilizados equipamentos de grande porte, como pá carregadeiras,
escavadeiras e caminhões fora de estrada, que realizam a lavra e o transporte do material
retirado das minas para as plantas de processamento, das quais três usinas produzem o mesmo
produto, o Fino Comum, e a usina 1, que produz os outros quatro tipos de produtos, o Granulado
(NPCJ), Sinter Feed (SFCK), Pellet Feed (PFCJ) e o Pellet Feed Especial (PPCJ), abordado
neste estudo.

Esta Usina apresenta diversas etapas no seu processo, conforme demonstrado no

fluxograma da Figura 4.

Inicialmente o material bruto advindo da frente de lavra denominado Run Of Mine –

ROM segue um fluxo de processamento, o qual conta com três etapas de redução e classificação
granulométrica, através da britagem e peneiramento primário, britagem e peneiramento
secundário e britagem e peneiramento terciário, identificados na Figura 4, como etapas 1, 2 e
3, respectivamente. Nessas, o material seguirá até possuir a granulometria adequada para a
produção do produto que se queira. Ou seja, enquanto não atingir a granulometria ideal, esse
passará pela redução nas britagens em seguida, classificado (separado), através do
peneiramento, para seguir adiante na produção, ou se tornar produto acabado, conforme as
medidas de corte, indicadas no fluxograma acima.

Após a adequação nas etapas de britagens, o material com granulometria na fração entre
12,5mm e 25mm, é classificado como granulado, maior que 0,15mm e menor que 16mm,
classificado como produção de Sinter Feed, e a fração menor que 0,15 mm é destinada à
ciclonagem em forma de polpa, formada por água mais sólidos.
 28

Figura 4 – Fluxograma do processo de beneficiamento de Minério de Ferro – Pellet Feed

Especial

Fonte: Autores, 2020

A ciclonagem tem a função de capturar a fração de super finos, com granulometria

superior a 0,045mm, e de alimentar os espessadores (grandes tanques utilizados para adensar a
polpa), com o objetivo de disponibilizar massa para as plantas da filtragem a disco e prensa,
ambas possuem a função de secar o material, sendo a filtragem a prensa, utilizada para produzir
o produto pellet feed especial.

A filtragem a prensa possui 10 filtros responsáveis pela secagem e produção do Pellet

Feed Especial. Após o processo de filtragem o material segue dois fluxos de medição de
produção que se unem para uma única empilhadeira que realizará a estocagem em um pátio
denominado Pátio “A”, que possui três áreas destinadas para o armazenamento deste produto.
O modo de empilhamento do produto é o conevron, no qual a empilhadeira forma pilhas em
forma de cones ao longo da área de estocagem, como representado na Figura 5.
 29

Figura 5 - Empilhamento Conevron

Fonte: Adaptado de Maia et. al (2012)

Esta etapa pertence ao processo de produção, e para sua contabilização são utilizadas
duas balanças nas correias transportadoras denominadas de TR151-20 e TR151-44. Após a
estocagem do material, quando este é retirado das pilhas, inicia-se o processo de expedição, no
qual as recuperadoras realizam a retirada do produto armazenado e destina-o para o silo de
carregamento, onde são carregados os vagões dos trens que realizam o transporte do minério
de ferro até o porto Ponta da Madeira em São Luís – MA onde é exportado para o cliente.

6.2. Identificação do Problema

Todo material ao ser produzido é pesado e contabilizado por meio das balanças de
produção, antes de ser estocado, e ao ser expedido pesado em balanças de expedição. Para
contabilizar a massa expedida através dos silos de carregamento, são utilizadas as balanças
ferroviárias (balanças presentes nos trilhos), sendo que em cada silo há uma balança de tara, a
qual pesa o vagão vazio e uma balança de bruto, que pesa o vagão carregado. A diferença entre
a balança de bruto e de tara é o peso líquido, ou seja, a massa expedida, retirada do estoque.

O estoque contábil é formado a partir dos apontamentos das medições realizadas nas
balanças de produção, e a baixa desse estoque acontece quando há as expedições. Diariamente
ocorre a variação nesse estoque, em função das movimentações de produção e expedição.

Mensalmente são feitas medições topográficas, realizadas através de levantamentos

aerofotogramétrico, gerando nuvens de pontos por meio de sobrevoo das áreas dos pátios, para
determinação volumétrica do estoque. Sendo esta metodologia a aceita pelos órgãos
internacionais que auditam e certificam as empresas de mineração para garantir a veracidade
de suas reservas e estoques na bolsa de valores.

A metodologia utilizada para a determinação da densidade do minério estocado em

pilhas é descrita por Abreu (2009), e consiste em cavar uma espécie de “poço” com paredes
regulares em uma superfície plana, retirar e pesar o material que o ocupava e revestir o poço
com um plástico fino e resistente preenchendo-o com água, com o auxílio de uma proveta
 30

graduada, para se obter o volume da área de onde foi retirada a massa de material, determinada
pela equação:
𝑀𝑎𝑠𝑠𝑎 𝑑𝑜 𝑚𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑒𝑠𝑐𝑎𝑣𝑎𝑑𝑜
𝐷=
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑜 𝑝𝑜ç𝑜 𝑒𝑠𝑐𝑎𝑣𝑎𝑑𝑜

A conciliação entre o estoque físico e contábil é realizada após a transformação do valor

do volume medido topograficamente, em massa, a qual é calculada através da fórmula: 𝒎 =
𝑽. 𝒅 , na qual 𝑚 é a massa do produto, 𝑉 o volume encontrado e 𝑑 a densidade do produto,
considerando a densidade do material na pilha. Essa conciliação é realizada através do
inventário, no qual consiste na averiguação entre o estoque físico e contábil, onde ajustes são
realizados, caso haja alguma divergência entre eles. Neste momento é esperado que ocorra
desvios entre os estoques, levando em consideração a margem de erro de precisão das balanças
de produção e expedição, que é especificada no manual do fabricante, de ±1%, cada balança.
No entanto, diversas vezes, ao realizar a conciliação, estes desvios apresentam picos muito além
dos limites aceitáveis, referentes aos ±2%, o que pode comprometer a confiabilidade das
informações apontadas, causada pela da ausência de acurácia, bem como o atendimento aos
clientes internos e externos, além de gerar retrabalho pela necessidade de ajustes manuais. Com
intuito de entender o problema, analisar seu histórico e a frequência da sua ocorrência, aplicou-
se carta de controle, representada na Figura 6, a seguir, tendo como referência os dados do ano
de 2019. Desta forma, foi possível observar a frequência com que os desvios de estoque se
posicionam fora dos limites especificados.
 31

Figura 6 – Carta de Controle referente aos desvios de ajuste de estoque de Pellet Feed
Especial, do ano de 2019.

Fonte: Autores, 2020

Por tanto, para que possíveis soluções sejam apontadas se faz importante uma análise
mais profunda dos dados para investigação das causas que levam o aos desvios acentuados do
estoque. Nesta etapa, baseada na metodologia do ciclo PDCA, representado na Figura 1 – Ciclo
PDCA inicia-se a fase de planejamento (plan), onde o problema é identificado, seu histórico é
levantado, bem como sua frequência de ocorrência, e métodos são definidos para que as causas
sejam levantadas e posteriormente, ações sejam planejadas, almejando a mitigação do problema
abordado.

6.3. Investigação das possíveis causas

Com o intuito de levantar as possíveis causas geradoras da alta divergência dos valores
do estoque, a ferramenta brainstorming foi utilizada, realizada pelos autores em conjunto com
membros da equipe envolvida no processo produtivo estudado, sendo o supervisor da gestão de
etoque, um técnico e o supervisor da área de balança, agrupando as variáveis por categoria,
através do diagrama de Ishikawa, como mostrado na Figura 7. É importante destacar que a
categoria de “materiais” não teve nenhuma causa associada, pois refere-se ao minério, o qual
não interfere no problema analisado.
 32

Figura 7 - Diagrama de causa e efeito

Fonte: Autores, 2020.

Após o levantamento das possíveis causas, levando em consideração a complexidade de

atuação sobre todas as causas apontadas, a ferramenta matriz de priorização (Matriz GUT) foi
utilizada, para priorizar as causas que possuem maior impacto sobre o problema estudado,
avaliando a urgência e tendência das variáveis, e ainda o poder de atuação sobre cada uma delas,
a matriz é apresentada na Tabela 3.
 33

Tabela 3 - Matriz GUT e Poder de atuação

Fonte: Autores, 2020

Através da aplicação da matriz de priorização, na qual foi adicionado aspecto de poder

de atuação, que leva em conta o custo, o impacto na rotina, o período para implementação das
variáveis levantadas, foi possível identificar as possíveis causas que mais possuem impacto
sobre os desvios de estoques, destacadas (em amarelo), na Tabela 3, sendo a primeira a
periodicidade inadequada para a realização da calibração das balanças, em seguida a
desatualização da densidade e a baixa frequência de inspeção das balanças de produção.

6.4. Estabelecendo o plano de ação

Priorizadas as possíveis causas, um plano de ação foi elaborado, utilizando a

metodologia 5W1H, com o objetivo de atuar nas causas prioritárias, para a tentativa de mitigar
o problema, reduzindo os desvios encontrados no ajuste de estoque. Esta, refere-se à fase de
execução do ciclo PDCA, na qual foram cinco ações tomadas, que envolveram basicamente
gestão, alteração de procedimento padrão e adaptação de equipamentos, onde os responsáveis
pelas tarefas foram acionados e orientados para as novas propostas realizadas. O plano de ação
está apresentado Tabela 4.
 34

Tabela 4 – 5W1H

Fonte: Autores, 2020

I – Periodicidade inadequada para a realização da calibração das balanças

A alteração do plano de calibração das balanças de produção do Pellet Feed Especial

(PPCJ), reduzido de trimestral para mensal, foi motivada pelo fato de que, de acordo com o
procedimento operacional padrão, as balanças que medem produção, indiferentemente do
produto produzido em todo o site, são obrigatoriamente calibradas mensalmente, e o plano da
balança de produção de PPCJ ainda não tinha sido adequado ao padrão.

II – Desatualização da densidade

A atualização da densidade era realizada anualmente, porém, foi observado que a

sazonalidade pode afetar na densidade do produto, levando em consideração que o material
estocado fica exposto à intempéries. Devido à influência da umidade adquirida das chuvas, que
em determinados períodos são acentuadas na região, pois quando o material absorve umidade
ele fica mais pesado e o valor da sua densidade pode variar daquele fixado anualmente. Por isso
a ação de diminuir os intervalos entre as medidas de densidade.

III - Baixa frequência de inspeção das balanças de produção

 35

Visto que a área responsável pela gestão de estoque não possuía rotina de verificação
das balanças em campo, foi implantada uma rotina de inspeção semanal, avaliando a condição
operacional da balança.

Além das ações diretamente relacionada às causas priorizadas, foi observada a

oportunidade da implantação de duas ações de controle: o acionamento da balança redundante
do circuito de produção do PPCJ, e a criação de relatório comparativo entre as balanças de
produção e balança redundante, com intuito de promover um dublecheck da contabilização da
massa produzida.

As medidas sugeridas foram implantadas no prazo estabelecido e contando com a

colaboração das áreas envolvidas no processo. O controle do acompanhamento das ações foi
conduzido pela área responsável da gestão de estoque, através da realização de rotina de
verificação do status das ações, acionando, quando necessário as áreas de interface para
execução delas.
 36

7. RESULTADOS E DISCUSSÕES

Para certificação de que as medidas executadas, de fato corroboraram para a redução dos
desvios, inicia-se a fase de verificação, na qual a carta de controle foi aplicada novamente para
averiguação dos resultados, a partir dos novos dados obtidos. Nota-se uma redução dos desvios
nos primeiros meses após a implementação das ações propostas, como também, é possível
observar uma melhora nos resultados trimestrais. A carta de controle de verificação dos desvios
após execução das medidas de melhoria está representada na Figura 8.

Figura 8 – Carta de Controle referente ao desvio de ajuste de estoque de Pellet Feed Especial,
após implantação do plano de ação.

Fonte: Autores, 2020

Observando a carta de controle após o período do início da execução do plano de ação,

que compreende os meses de dezembro a junho de 2020, percebe-se que nos meses de fevereiro
e março, os desvios atingiram valores bem próximos de 0, obtendo o controle destes. É possível
constatar a diminuição da variabilidade dos desvios de ajuste de estoques, quando comparado
ao nível original. Corroborando os dados da Figura 8, ao conferir a média trimestral, entre os
anos de 2019 e 2020, bem como a média anual dos desvios entre os dois anos, vê-se que, os
valores referentes ao ano vigente, mesmo que se tenha apenas os dados até o mês de junho, é
mais favorável até então, se comparado ao ano anterior, pode-se inferir essas informações
aplicando o diagrama da Trilogia de Juran, A seguir, na Figura 9.
 37

Figura 9 - Diagrama da Trilogia de Juran aplicado à média trimestral e anual dos desvios de
ajuste de estoque de Pellet Feed Especial, dos anos de 2019 e 2020.

Fonte: Autores, 2020

Comtemplando a última etapa do ciclo PDCA, a de agir (act), apesar da constatação da

redução dos altos valores dos desvios de ajuste de estoque, estes ainda continuaram ocorrendo
fora dos limites especificados, como apresentado no Figura 8, sendo necessário reaplicação das
etapas que consistem a metodologia PDCA, dando início à uma nova fase de planejamento, de
forma quantitativa, que se deu após a implantação das ações mapeadas os resultados obtidos
foram expostos para a equipe envolvida no processo. Um novo brainstorming, foi realizado, e
a equipe destacou quatro possíveis causas que poderiam impactar nos desvios de ajuste, as quais
estão no alcance de atuação da área responsável pela gestão de estoque, que podem ser
quantificáveis, mas que até então não foram analisadas.

A Figura 10, a seguir, representa o fluxo do processo, para a melhor visualização da

etapa onde se encontram tais variáveis.
 38

Figura 10 - Fluxo do processo produtivo Pellet Feed Especial

Fonte: Autores, 2020

Na etapa de produção, a umidade do produto foi considerada, devido a variação

existente em relação à umidade de expedição. Foram avaliados os meses de janeiro a julho de
2020, através de dados obtidos meio de relatório de umidade diária, e inferiu-se que no período
mencionado, houve um aumento da umidade da expedição em relação à produção. Ao absorver
umidade, o material fica mais pesado, e isso influenciará para que o valor da massa
contabilizada pela balança não corresponda a massa real expedida. O registro contábil dará
baixa na diferença da massa, porém no estoque físico esse valor permanecerá, necessitando de
um ajuste positivo no estoque contábil, ajustando-o ao valor do físico. A Tabela 5 mostra essa
variação da umidade.

Tabela 5– Variação da umidade de expedição em relação à produção

Fonte: Autores, 2020

A partir de novembro de 2019, após a adequação do plano de calibração das balanças

de produção para uma periodicidade mensal, uma distribuição linear da calibração de cada mês,
dessas balanças, foi realizada a fim de analisar o impacto dos erros de calibração sobre os
desvios de inventário. A Tabela 6 exibe a variação dos desvios de calibração, na qual o período
contábil compreende o intervalo da topografia do mês anterior com o atual.
 39

Tabela 6 – Desvios de calibração mensal referente aos meses de janeiro a julho de 2020

Fonte: Autores, 2020.

O lastro é a parte inferior da pilha que está entre o piso (primitivo) e a pilha, e é
geralmente compactado, por não sofrer movimentação e estar sob pressão da massa da pilha.
Possuindo densidade diferente da medida na pilha. A Figura 11 exemplifica a localização do
lastro.

Figura 11 – Representação do lastro

Lastro

Fonte: Autores, 2020.

Entretanto, na análise dessa variável foi possível observar que o lastro está sob
constantes movimentações, o que torna a densidade do material movimentado similar à
densidade da pilha. A Tabela 7 apresenta o demonstrativo da variação de lastro no período.

Tabela 7– Variação do volume de lastro

Fonte: Autores, 2020.

 40

Atualmente existe um limite determinado em procedimento que permite a sobra de

material nos silos de carregamento ao final do carregamento do produto PPCJ, desde que este
não contamine, granulometricamente, o seguinte. O que pode resultar em valores de estoque
contábil maior que o estoque físico, gerando um ajuste negativo. A Tabela 8 mostra a
quantidade de sobra do período de material nos silos de carregamento.

Tabela 8 – Sobra de material no silo de carregamento de PPCJ.

Fonte: Autores, 2020.

Consolidando os dados apresentados, foi realizada a análise para entender qual o

impacto dessas variações sobre os altos valores de desvios de estoque. Os resultados obtidos
estão demonstrados na Tabela 9.

Tabela 9 – Análise do impacto das variáveis sobre os ajustes dos desvios de estoque

Fonte: Autores, 2020

Pode-se notar que no mês de abril, houve uma redução significativa do ajuste percentual
para o período de -2,86% para -0,42%, inferindo que as variáveis analisadas contribuíram para
as divergências entre os estoques do mês referido.

Considerando as variáveis que foram analisadas, para a variação de umidade, sugere-se

que a área responsável pela gestão de estoques estude a implementação de fator de correção de
unidade. A variação do lastro também apresentou impacto significativo nos desvios do
inventário, por tanto aconselha-se que a supervisão de topografia realize a atualização do limite
 41

de lastro conforme limite de recuperação das máquinas de pátio. Para a sobra de material no
silo, foi observado que zerar a massa total do silo gera impactos no tempo de carregamento do
trem, desta forma, recomenda-se a realização de uma análise da área de gestão de estoques para
reduzir o limite aceitável de sobra de material no silo. Para facilitar o controle da área de gestão
de estoques, sugere-se a criação de um balanço de massa, facilitando a identificação do impacto
das variáveis até então conhecidas.

Percebendo a complexidade do problema estudado e entendendo que muitas podem ser

as causas que contribuem para o acometimento deste, considerando os seus impactos negativos
sobre o processo produtivo, e resultados da organização, e que através das medidas já
implantadas houve uma melhora no comportamento dos desvios, mesmo não sendo a esperada,
este trabalho gera margem para estudos futuros e mais aprofundados sobre as causas que
diretamente impactam nas altas divergências entre estoques. Sugere-se, por tanto, que a equipe
responsável pela gestão de estoque fique incumbida da continuidade das fases de execução,
verificação e ação do ciclo PDCA aplicado, levando em consideração que o tempo hábil para a
realização do estudo não foi suficiente para maiores análises.
 42

8. CONCLUSÃO

Controlar e gerir processos com qualidade é uma tarefa complexa que precisa envolver
todo o ambiente organizacional, para que os muitos benefícios resultantes, sejam conhecidos e
almejados por todos. Com o auxílio das ferramentas da qualidade é possível identificar,
mensurar, analisar e propor soluções para problemas que estejam interferindo no desempenho
de processos produtivos, independentemente de sua natureza, além de auxiliar no
direcionamento do foco na melhoria contínua da qualidade.

Por meio do uso das ferramentas da gestão da qualidade foi possível obter resultados
positivos, no que se refere à diminuição da variabilidade dos altos valores de desvios entre
estoques físico e contábil, que tantas vezes se posicionam fora do limite especificado, apesar de
persistirem picos ainda fora da zona de controle.

Se baseando na metodologia do ciclo PDCA, com o auxílio da carta de controle para a

identificou-se o problema, bem como o levantamento de seu histórico, e em seguida, realizou-
se de forma qualitativa a investigação das possíveis causas associadas ao problema em questão,
com o uso de brainstorming, diagrama de Ishikawa e priorização das possíveis mais
impactantes, pela matriz GUT e poder de atuação, envolvendo os responsáveis pelo processo,
planejando e executando tratativas para as causas, através do plano de ação. Constatou-se que
qualitativamente, o resultado obtido não foi o esperado, apesar da redução da variabilidade, os
picos de descontrole continuaram a ocorrer, tornou-se necessário um novo giro do ciclo PDCA,
investigando de forma quantitativa outras possíveis variáveis, e observou-se o potencial
impacto destas nos valores finais das divergências.

Foram propostas possíveis soluções para as novas variáveis apresentadas, como a

alteração das definições das medidas do limite de lastro, a criação do balanço de massa, para
acompanhamento das variáveis envolvidas no processo identificadas neste estudo, que neste
estudo não foi possível analisar e coletar informações referentes às suas aplicações, devido ao
tempo hábil para a realização do mesmo. Sugeriu-se que a equipe responsável pelo processo de
continuidade ao estudo implantando as ações propostas e verificando sua eficácia. Espera-se
que com as medidas do novo plano de ação, a variabilidade seja ainda mais reduzida, tendo o
quanto possível, os desvios dentro da zona de controle.

Por fim este trabalho contribuiu para o processo em estudo, auxiliando os gestores
responsáveis a enxergarem de forma mais abrangente e analítica a minimizar a variabilidade
dos desvios de ajuste entre estoques, e consequentemente os impactos negativos causados no
desempenho destes.
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