Paula Martins Nunes

PROPOSTA DE UM SISTEMA DE INDICADORES PARA

MONITORAMENTO DO SISTEMA PRODUTIVO DOS
HOSPITAIS DO ESTADO DE SANTA CATARINA

Projeto de dissertação submetido

ao Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade
Federal de Santa Catarina para a
obtenção do Grau de Mestre em
Administração.

Orientador: Prof. Dr. Rolf

Hermann Erdmann

Florianópolis
2018
 Ficha de identificação da obra elaborada pelo autor,
através do Programa de Geração Automática da Biblioteca Universitária da UFSC.

Nunes, Paula Martins

Proposta de um sistema de indicadores para
monitoramento do sistema produtivo dos hospitais do
Estado de Santa Catarina / Paula Martins Nunes ;
orientador, Rolf Hermann Erdmann , 2018.
200 p.

Dissertação (mestrado) - Universidade Federal de

Santa Catarina, Centro Sócio-Econômico, Programa de
Pós-Graduação em Administração, Florianópolis, 2018.

Inclui referências.

1. Administração. 2. Administração. 3. indicadores

de desempenho. 4. hospital. 5. sistema produtivo.
I. , Rolf Hermann Erdmann. II. Universidade Federal
de Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em
Administração. III. Título.
 Paula Martins Nunes

PROPOSTA DE UM SISTEMA DE INDICADORES PARA

MONITORAMENTO DO SISTEMA PRODUTIVO DOS
HOSPITAIS DO ESTADO DE SANTA CATARINA

Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de

“Mestre em Administração” e aprovada em sua forma final pelo
Programa de Pós-Graduação em Administração

Florianópolis, 15 de março de 2018.

________________________
Profa. Cibele Barsalini Martins, Dra.
Coordenadora do PPGAdm/UFSC

Banca Examinadora:

________________________
Prof. Rolf Hermann Erdmann, Dr.
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina – PPGAdm/UFSC

________________________
Prof. Irineu Manoel de Souza, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina – PPGAdm/UFSC

________________________
Prof. Altair Borgert, Dr.
Universidade Federal de Santa Catarina – PPGC/UFSC
 AGRADECIMENTOS

O ato de agradecer consiste em reconhecer a importância de

alguém para a concretização de um objetivo. Este trabalho não teria sido
realizado sem a presença, suporte, disponibilidade e colaboração de
pessoas que vem acompanhando, não apenas a minha trajetória
académica, como também a minha vida. Assim, sendo esta uma página
opcional, irei utiliza-la para expressar o que não pude expressar
explicitamente ao longo da dissertação.
Primeiramente, agradeço aos meus pais, Paulo Roberto e
Rosilene, os quais, desde cedo, e com muito esforço e dedicação, me
apoiaram incondicionalmente nas minhas escolhas e me incentivaram a
cada nova conquista e recomeço. Agradeço por todo amor e pelos
valores que me transmitiram ao longo da vida.
A meu irmão Júnior, meus avós e família, pelo constante
carinho e amparo ao longo dos anos.
Ao meu orientador, Professor Rolf Hermann Erdmann, por
confiar no meu potencial e por me acompanhar e orientar durante o
período do mestrado.
Aos membros da banca de qualificação e defesa, Professor
Irineu Manoel de Souza e Professor Altair Borgert, cujas contribuições
foram fundamentais não apenas para o aprimoramento desta dissertação,
mas principalmente para a minha formação acadêmica.
Aos colegas mestrandos e doutorandos do Núcleo
Interdisciplinar de Estudos da Gestão da Produção e Custos (NIEPC),
em especial a Andreia, Pedro e Vivian, que se mostraram sempre
dispostos a colaborar com ideias ensinamentos nos momentos de
dúvida, e motivação nos momentos de insegurança.
Aos colegas do curso de mestrado, em especial à Ana Luiza,
Luá e Marília, pelas conversas (muitas regadas a caipirinha de vinho),
onde pudemos compartilhar as felicidades e angústias da vida de
mestrandas.
Aos colegas Servidores do CSE pelo constante incentivo, em
especial aos amigos da Secretaria Administrativa: Ângelo, Ângela,
Aurélio (Lelo), Dona Teresinha, Luisa, Luiz, Marina, Professora Maria
Denize, Professor Irineu, Professor Klaes, Roberto, e, por fim e não
menos importante, Seu Otto. Agradeço a cada um de vocês pela torcida,
pelos conselhos, pela paciência, pelos (muitos) momentos de
descontração e pela valiosa amizade principalmente nesses últimos dois
anos.
 Aos amigos da vida Amanda, Brunno, Fernanda, Isabela,
Giulio, Michele, Núbia, Priscyla e Theresa, e os recentemente agregados
Joni, Tai e Wilson, por acreditarem em mim e por me servirem de
inspiração. Apesar dos encontros cada vez mais espaçados pelas
distâncias geográficas, vocês certamente têm tornado minha vida mais
alegre e menos solitária nesses últimos onze anos. Agradeço pela
amizade e afeto.
Agradeço ainda aos gestores dos estabelecimentos hospitalares
do Estado de Santa Catarina, que, muito gentilmente e em meio a rotina
caótica de um hospital, dispuseram do seu tempo para participar desta
pesquisa. Muito obrigada, pela generosidade e contribuição.
Por fim, aos que, por ventura, não foram citados nominalmente
nos agradecimentos, mas que, de alguma forma, contribuíram minha
formação ou para a elaboração desta dissertação, deixo meus sinceros
agradecimentos.
Olhar para trás após uma longa caminhada pode
fazer perder a noção da distância que
percorremos, mas se nos detivermos em nossa
imagem, quando a iniciamos e ao término,
certamente nos lembraremos o quanto nos custou
chegar até o ponto final, e hoje temos a impressão
de que tudo começou ontem. Não somos os
mesmos, mas sabemos mais uns dos outros. E é
por esse motivo que dizer adeus se torna
complicado! Digamos então que nada se perderá.
Pelo menos dentro da gente...

(João Guimarães Rosa)

 RESUMO

A realização desta dissertação teve como motivação a identificação da

importância de estudos sobre avaliação de desempenho em hospitais e a
necessidade de uma metodologia apropriada para avaliar e monitorar os
processos desenvolvidos no interior de tais estabelecimentos. Visando
gerar contribuições para este processo, estabeleceu-se como objetivo
propor um sistema de indicadores para avaliar e monitorar o
desempenho do sistema de produção de organizações hospitalares do
Estado de Santa Catarina. A pesquisa é caracterizada como de filosofia
pragmática, de lógica indutiva, de abordagem mista (qualitativa e
quantitativa), descritiva e transversal. A composição do sistema
proposto foi realizada em cinco etapas. Na etapa 1, foi realizada uma
pesquisa bibliográfica, obtendo-se um total de 54 indicadores
hospitalares recomendados pela literatura. A etapa 2 foi realizada em
duas fases: descritiva, por meio da aplicação de um questionário, e
exploratória, por meio de entrevistas semiestruturadas. A partir das
respostas dos gestores ao questionário, foram selecionados 33
indicadores mais relevantes, os quais compuseram o sistema de
indicadores objeto desse estudo. Na etapa 3, os indicadores selecionados
junto aos gestores hospitalares foram incorporados, pelos pesquisadores
do NIEPC, às 13 categorias de análise representativas dos subsistemas
de produção; foram definidos os parâmetros de excelência para cada
indicador e calculados seus respectivos níveis de desempenho, obtendo-
se, ao da etapa 4, o sistema de indicadores. Na etapa 5, foram
consultados o CNES e o SIH, para levantamento dos dados
disponibilizados pelos mesmos. Constatou-se que apenas quatro
indicadores selecionados nesta pesquisa podem ser construídos a partir
das informações disponibilizadas por aqueles sistemas: Média de
Permanência, Taxa de Mortalidade, Relação Pessoal/Leito e Custo por
Internação. Assim, como contribuição principal deste trabalho tem-se o
sistema de indicadores, que por meio de planilhas alimentadas por
dados, permite integrar os indicadores das diferentes categorias e assim
facilitar o monitoramento de informações, trazendo benefícios para o
processo de gestão e benchmarking entre os estabelecimentos.

Palavras-chave: Avaliação de Desempenho; Indicadores

Hospitalares; Benchmarking; Hospital.
 ABSTRACT

The making of this dissertation was motivated by the importance of

studies on performance evaluation in hospitals and the need for an
appropriate methodology to evaluate and monitor the processes
developed within such establishments. Aiming to generate contributions
to this process, the objective was to propose a system of indicators to
evaluate and monitor the performance of the production system of
hospital organizations in the State of Santa Catarina. The research is
characterized as pragmatic, mixed logic (deductive and inductive),
mixed approach (qualitative and quantitative), descriptive and
transversal. The composition of the proposed system was performed in
five stages. In step 1, a bibliographic search was performed, obtaining a
total of 65 hospital indicators recommended by the literature. Stage 2
was carried out in two phases: descriptive, through the application of a
questionnaire, and exploratory, through semi-structured interviews.
From the questionnaire managers' answers, 33 more relevant indicators
were selected, which made up the indicator system that was the object of
this study. In step 3, the indicators selected from the hospital managers
were incorporated by the NIEPC researchers into the 13 categories of
analysis representative of the production subsystems; the parameters of
excellence for each indicator were defined and their respective levels of
performance were calculated, obtaining, as in stage 4, the system of
indicators. In step 5, the CNES and SIH were consulted to collect the
data provided by them. It was verified that only four indicators selected
in this research can be constructed from the information provided by
those systems: Average Permanence, Mortality Rate, Ratio
Employees/Bed, and Cost per Hospitalization. Thus, the main
contribution of this work is the system of indicators, which, through
data-driven spreadsheets, enables the integration of the indicators of the
different categories and thus facilitate the monitoring of information,
bringing benefits to the management process and benchmarking.

Key-words: Performance evaluation; Hospital Indicators;

Benchmarking; Hospital.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Estrutura do trabalho. ......................................................... 33

Figura 2 – Modelo input-transformação-output. .................................. 38
Figura 3 – Versão atual do Instrumento NIEPC. .................................. 46
Figura 4 – Processos hospitalares. ....................................................... 61
Figura 5 – Modelo input-transformação-output do sistema hospitala .. 62
Figura 6 – Marco conceitual para o desempenho hospitalar. ............... 67
Figura 7 – Processo de construção de indicadores hospital. ................. 75
Figura 8 – Estrutura metodológica – “método da cebola”. ................... 83
Figura 9 – Etapas da pesquisa. .............................................................. 92
Figura 10 – Operacionalização do sistema de indicadores. ................ 132
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Formação profissional, em nível de graduação, dos gestores

respondentes. ........................................................................................ 101
Gráfico 2 – Tempo que os respondentes ocupam a função de gestor. 102
Gráfico 3 – Natureza administrativa dos estabelecimentos dos
respondentes. ........................................................................................ 103
Gráfico 4 – Porte do estabelecimento dos respondentes ..................... 103
Gráfico 5 – Estabelecimentos que possuem sistema ou software de
gestão ................................................................................................... 104
Gráfico 6 – Importância atribuída aos indicadores hospitalares pelos
gestores ................................................................................................ 105
Gráfico 7 – Realização de benchmarking com outros estabelecimentos.
.............................................................................................................. 105
Gráfico 8 – Processo estruturado para a realização de benchmarking.
.............................................................................................................. 106
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Áreas do sistema produtivo de acordo com Hanson e Voss

(1995) ..................................................................................................... 47
Quadro 2 – Categorias de análise ......................................................... 52
Quadro 3 – Fatores de Resultado Organizacional. ............................... 54
Quadro 4 – Fatores de Prática............................................................... 56
Quadro 5 – Atributos necessários aos indicadores hospitalares. .......... 73
Quadro 6 – Classificação dos indicadores gerenciais. .......................... 75
Quadro 7 – Procedimentos metodológicos de acordo com as etapas da ..
pesquisa e os objetivos específicos. ....................................................... 91
Quadro 8 – Síntese das relações entre os indicadores e as categorias de
análise .................................................................................................. 125
Quadro 9 – Planilha de cálculo ........................................................... 128
Quadro 10 – Estudos sobre avaliação de desempenho em hospitais
(continua). ............................................................................................ 163
Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na
literatura ............................................................................................... 175
Quadro 12 – Variáveis necessárias para a construção dos indicadores
selecionados ......................................................................................... 197
Quadro 13 - Variáveis hospitalares disponíveis no DATASUS ......... 199
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Distribuição dos estabelecimentos hospitalares do Brasil e

de Santa Catarina por natureza administrativa....................................... 59
Tabela 2 – Distribuição dos estabelecimentos hospitalares de Santa
Catarina por natureza administrativa. .................................................... 82
Tabela 3 – Distribuição dos indicadores encontrados na etapa 1. ........ 93
Tabela 4 – Média das notas atribuídas aos indicadores pelos gestores na
etapa 2. ................................................................................................. 107
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AIH Autorização de Internação Hospitalar

ANAHP Associação Nacional de Hospitais Privados

CNES Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde

CQH Controle de Qualidade de Atendimento Médico-

Hospitalar no Estado de São Paulo

DATASUS Departamento de Informática do SUS

DEA Análise Envoltória de Dados

MS Ministério da Saúde

NIEPC Núcleo Interdisciplinar de Estudos em Gestão da

Produção e Custos

OMS Organização Mundial da Saúde

OSS Organização Social de Saúde

PPCP Programação, Planejamento e Controle da Produção

PPGAdm Programa de Pós-Graduação em Administração

PROAHSA Programa de Estudos Avançados em Administração

Hospitalar e de Sistemas de Saúde

SIH Sistema de Informações Hospitalares

SUS Sistema Único de Saúde

TQM Total Quality Management

UFSC Universidade Federal de Santa Catarina

 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.................................................................... 27
1.1 OBJETIVOS .......................................................................... 29
1.1.1 Objetivo geral ....................................................................... 29
1.1.2 Objetivos específicos ............................................................ 29
1.2 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ........................................... 29
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................... 33
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................... 35
2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES .... 35
2.1.1 Produção e Sistemas ............................................................ 39
2.1.1.1 Teoria dos Sistemas ............................................................... 40
2.1.1.2 Sistemas Produtivos ............................................................... 41
2.1.1.3 Subsistemas Produtivos e o Instrumento NIEPC................... 43
2.1.1.3.1 Categorias de Análise ............................................................ 47
2.1.1.3.2 Fatores de Competitividade ................................................... 53
2.2 HOSPITAIS: ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS ................ 57
2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................... 65
2.3.1 Indicadores de Desempenho ............................................... 68
2.3.1.1 Indicadores Hospitalares ........................................................ 71
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ...................... 81
3.1 DELIMITAÇÃO DA POPULAÇÃO .................................... 82
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ................................ 83
3.3 TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS ...................................... 85
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .. 93
4.1 ETAPA 1: LEVANTAMENTO DOS INDICADORES ...... 93
4.2 ETAPA 2: VALIDAÇÃO E SELEÇÃO DOS
INDICADORES JUNTO AOS GESTORES HOSPITALARES .......... 94
4.2.1 Fase Exploratória................................................................. 94
4.2.2 Fase Descritiva ................................................................... 100
4.2.2.1 Perfil dos Respondentes ....................................................... 101
4.2.2.2 Indicadores Selecionados..................................................... 107
4.3 ETAPA 3: CATEGORIZAÇÃO DOS INDICADORES .... 110
4.4 ETAPA 4: CONSTRUÇÃO DO SISTEMA ....................... 127
4.5 ETAPA 5: EXTRAÇÃO DOS DADOS .............................. 135
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................ 137
5.1 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA .................................. 139
5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA .......................................... 140
5.3 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .. 141
REFERÊNCIAS ................................................................................. 143
APENDICE A – Principais estudos sobre avaliação de desempenho em
hospitais... ............................................................................................ 163
APÊNDICE B – Relação de indicadores hospitalares encontrados na
literatura... ............................................................................................ 175
APENDICE C – Roteiro Entrevista Semiestruturada......................... 191
APENDICE D – Questionário enviado aos gestores hospitalares de
Santa Catarina. ..................................................................................... 193
APÊNDICE E – Variáveis necessárias para a construção dos
indicadores selecionados. ..................................................................... 197
APÊNDICE F – Varáveis hospitalares disponíveis no DATASUS. .. 199
1 INTRODUÇÃO

O hospital moderno pode ser compreendido como um

estabelecimento de saúde cuja finalidade básica é o atendimento
assistencial em regime de internação ou ambulatorial, no qual são
desenvolvidas atividades terapêuticas, de prevenção, reabilitação, ensino
e pesquisa em saúde (MINISTÉRIO DA SAÚDE, 1987; CASTELAR;
MORDELET; GRABOIS, 1993).
Especificamente acerca da sua gestão, o hospital é considerado
a organização mais difícil de se administrar (DRUCKER, 1975;
SCHULZ; JOHNSON, 1979; MACHLINE; GONÇALVES, 1983;
MINTZBERG, 2003). Muitos são os fatores que, combinados,
contribuem para que a gestão desses estabelecimentos seja considerada
altamente complexa: as habilidades e formação da força de trabalho, a
estrutura organizacional, as relações sociais e a multiplicidade e
especificidade dos serviços prestados, bem como a relação mantida com
um ambiente em constante mutação, dificultam sobremaneira o
gerenciamento e o controle das atividades ali desenvolvidas (SCHULZ;
JOHNSON, 1979; MACHLINE; GONÇALVES, 1983; SOUZA et al.,
2009; SOUZA et al., 2012).
Diversos são os modelos encontrados na literatura que buscam
explicar as organizações hospitalares e, consequentemente, amenizar a
complexidade inerente a sua gestão (DONABEDIAN, 1992; ZANON,
2001; CORREIRA; MATOS; LINS, 2003). Entre eles, destaca-se aquele
elaborado por Donabedian (1992), o qual defende que os processos
desenvolvidos no interior de uma instituição hospitalar podem ser
ilustrados conforme um modelo de entradas, transformação e saídas,
formando, assim, um sistema. De acordo com esta abordagem, o
hospital que sobrevive é aquele capaz de produzir os melhores serviços
por meio do contínuo aperfeiçoamento e controle de seus processos
internos (D’INNOCENZO; ADAMI; CUNHA, 2006).
Os hospitais, portanto, são responsáveis pela promoção ou
reestabelecimento da saúde por meio da combinação de vários recursos
em seu complexo processo produtivo, sendo imprescindível que exista
uma relação eficiente entre a quantidade de recursos consumidos
(inputs) e a quantidade de resultados produzidos (outputs), que levará ao
melhor uso dos recursos disponíveis (LA FORGIA; COUTTOLENC,
2009; SEDIYAMA; AQUINO; BONACIM, 2012).
Entretanto, o crescente aumento dos custos e a escassez de
recursos para financiamento dos serviços hospitalares, além de
 28

deficiências na gestão dos estabelecimentos e ineficiências em seus

processos e serviços, reforçam a necessidade da avaliação desses
estabelecimentos (KLUCK et al., 2002; LA FORGIA; COUTTOLENC,
2009; ALASTICO; TOLEDO, 2012).
Nessa conjuntura, a utilização de indicadores de desempenho,
cujo propósito reside em avaliar e melhorar os processos
organizacionais, se torna fundamental para a tomada de decisão eficiente
pelo gestor hospitalar. Os resultados do processo de avaliação
constituem informações que podem ser utilizadas para o planejamento e
controle da gestão organizacional, possibilitando a análise crítica do
desempenho, a tomada de decisão e o replanejamento, bem como a
prática de benchmarking com outros estabelecimentos (TAKASHINA;
FLORES, 1996; TACHIZAWA; CRUZ JÚNIOR; ROCHA, 2001;
SILVA, 2005).
Contudo, apesar de amplamente recomendada pela literatura
(AGENDA FOR CHANGE, 1989; BITTAR, 2001; SCHOUT;
NOVAES, 2007; MACHLINE; PICCHIAI, 2009; VIGNOCHI;
GONÇALO; LEZANA, 2014), a utilização de indicadores para
avaliação do desempenho dos estabelecimentos hospitalares ainda
encontra resistência por parte dos gestores, sendo os mesmos pouco
valorizados e insuficientemente utilizados pelos níveis gerenciais
(ESCRIVÃO JÚNIOR, 2007; CUNHA; CORRÊA, 2013; VIGNOCHI;
GONÇALO; LEZANA, 2014). La Forgia e Couttolenc (2009) citam que
a avaliação de hospitais não é uma tarefa de fácil execução,
principalmente em decorrência da falta de metodologias apropriadas.
Ademais, observa-se que esse tipo de organização é pouco amparado
por técnicas e conhecimentos advindos do campo da Administração,
gerando-se, assim, deficiências na gestão e controle dessas organizações
(NEELY, 2005).
Diante do exposto, ao identificar a importância de estudos sobre
avaliação de desempenho em organizações hospitalares e a necessidade
de metodologias concebidas para avaliar os processos desenvolvidos no
interior de tais estabelecimentos, construiu-se a proposta desse trabalho,
que visa compor um sistema de indicadores para avaliar e monitorar o
desempenho do sistema de produção de organizações hospitalares.
Assim, após considerar a problemática envolvida, a presente
dissertação pretende estudar a avaliação de desempenho hospitalar,
tendo como pergunta de pesquisa: como avaliar e monitorar o
desempenho do sistema de produção de organizações hospitalares
do Estado de Santa Catarina?
 29

1.1 OBJETIVOS

Nesta seção, são apresentados os objetivos que norteiam a

pesquisa em questão.

1.1.1 Objetivo geral

Para responder a problemática apresentada, o estudo tem como

objetivo geral propor um sistema de indicadores para avaliação e
monitoramento do desempenho do sistema de produção de organizações
hospitalares do Estado de Santa Catarina.

1.1.2 Objetivos específicos

a) Conhecer a percepção dos gestores hospitalares de

Santa Catarina acerca da utilização de indicadores;
b) Estabelecer um conjunto de indicadores representativos
para as categorias de análise do sistema produtivo
hospitalar;
c) Integrar os indicadores representativos das categorias
de análise em um sistema de indicadores.

1.2 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

A justificativa para o desenvolvimento da presente pesquisa é

construída com base na abordagem de Roesch (1999), por meio da qual
os estudos justificam-se sob as dimensões da sua importância,
oportunidade e viabilidade.
Os indicadores constituem ferramenta essencial ao
planejamento e controle dos processos das organizações, ao estabelecer
metas quantificáveis e representar os resultados obtidos, possibilitando a
análise crítica do desempenho, a tomada de decisão e o replanejamento
(TAKASHINA; FLORES, 1996). Sabe-se ainda que a criação e
padronização de indicadores auxiliam na interação entre especialistas,
pesquisadores e tomadores de decisão, possibilitando a geração de uma
visão integrada que inova a elaboração do planejamento de serviços de
saúde no Brasil (VIGNOCHI; GONÇALO; LEZANA, 2014).
Todavia, apesar de amplamente recomendada pela literatura
(AGENDA FOR CHANGE, 1989; BITTAR, 2001; SCHOUT;
NOVAES, 2007; MACHLINE; PICCHIAI, 2009; VIGNOCHI;
 30

GONÇALO; LEZANA, 2014), estudos mostram que a utilização de

indicadores encontra resistência por parte dos gestores hospitalares.
Como exemplo cita-se a pesquisa realizada com 24 hospitais
públicos da Região Metropolitana de São Paulo acerca da utilização da
informação para a tomada de decisão. Escrivão Júnior (2007) destaca
que os diretores hospitalares, em sua maioria, parecem ter pouca
familiaridade com as propostas relativas à produção e ao uso de
informações, impedindo-os de incorporá-las no seu cotidiano de
trabalho. Além disso, o autor observa que apesar de a prática de
benchmarking ser feita de maneira informal e episódica, muitos
diretores relataram a impossibilidade de acesso à informação de outros
hospitais como principal causa para não realização desta prática.
No âmbito teórico, ao se realizar buscas pelos termos pareados
“desempenho e hospital” e “avaliação e hospital” nas bases de dados
intituladas “Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações –
BDTD”, “Scientific Electronic Library Online – SciELO” e “Scientific
Periodicals Eletronic Library – SPELL” para o período compreendido
entre os anos de 1996 e 2016, após os refinamentos que se fizeram
necessários, foram selecionados 46 trabalhos (Apêndice A). Entretanto,
apesar do considerável número de trabalhos encontrados sobre o tema
em questão, esses abordam a avaliação do desempenho hospitalar
apenas sob as seguintes perspectivas:
• contábil-financeira (RIBEIRO FILHO, 2003; COSTA;
SILVA, 2006; BONACIM; ARAÚJO, 2010a;
BONACIM; ARAÚJO, 2011; SOUZA et al., 2013;
MACHADO; MARTINS; LEITE, 2016);
• sustentabilidade (VEGINI et al., 2012; PIZZORNO;
UHLMANN; PFITSCHER, 2013);
• produção e importância dos indicadores de desempenho
(PERROCA; ROTTA, 2004; JERICÓ; FECUNDIN,
2007; SCHOUT; NOVAES, 2007; BARROS, 2008;
DUARTE, 2009; GABRIEL et al., 2011; VIGNOCHI,
2011; LABBADIA et al., 2012; MARTINS et al., 2012;
VIGNOCHI; GONÇALO; LEZANA, 2014);
• implementação do Balanced Scorecard (CERETA;
QUADROS, 2003; LOURENÇO, 2016);
• mensuração da eficiência técnica por meio da Análise
Envoltória de Dados (DEA) (FRAINER, 2004;
GONÇALVES et al., 2007; LINS et al., 2007;
 31

CESCONETTO; LAPA; CALVO, 2008; SAQUETTO,

2012; SOUZA. SCATENA; KEHRIG, 2016);
• acreditação hospitalar (PORTELA; SCHIMIDT, 2008;
ALÁSTICO, 2013; BERSSANETI et al., 2016);
• satisfação do usuário e qualidade dos serviços
(TRAVASSOS; NORONHA; MARTINS, 1999;
PERTENCE; MELLEIRO, 2010; MÓGLIA JÚNIOR;
MOTTA; LOPES, 2015; SILVEIRA et al., 2015);
• proposição de modelos de avaliação (PORTELA;
SCHIMIDT, 2008; ARAÚJO, 2013; DOBASHI et al.,
2015; GARCIA, 2016; LIRA; NOGUEIRA, 2016)
• contratualização (LUEDY; MENDES; RIBEIRO
JÚNIOR, 2012; PERICARIS, 2012).
Diante do exposto, entre os trabalhos supracitados, observou-se
a ausência de uma metodologia construída especificamente para avaliar
e monitorar o desempenho do sistema produtivo hospitalar de maneira
holística, levando em consideração suas especificidades e interações.
Sendo assim, a construção de uma metodologia para avaliar e monitorar
o desempenho do sistema produtivo hospitalar, na sua totalidade,
constitui uma lacuna teórica a ser preenchida por este estudo.
É importante destacar ainda que este estudo visa contribuir com
o projeto de pesquisa “Relações Complexas na Administração da
Produção”, em desenvolvimento no Núcleo Interdisciplinar de Estudos
em gestão da Produção e Custos (NIEPC), ao buscar indicadores de
desempenho que possam ser relacionados às categorias de análise do
instrumento de diagnóstico organizacional elaborado pelo grupo de
pesquisa, facilitando a aplicação do mesmo em hospitais.
Nesse sentido, o sistema de indicadores proposto fornecerá
subsídios para responder às assertivas que constituem o instrumento de
diagnóstico NIEPC, facilitando sua aplicação, em organizações
hospitalares, ao apresentar, de maneira objetiva, o desempenho presente
e pregresso do estabelecimento, que, complementado pela percepção
subjetiva dos gestores, permitirá a reflexão da equipe sobre ações e
decisões produzidas no contexto organizacional, fomentando ideias de
melhoria, as quais poderão se tornar planos de ação ou projetos a serem
implementados na organização.
Desta forma, quanto à dimensão importância, este trabalho se
propõe a preencher as lacunas apresentadas acima, ao propor um sistema
de indicadores para monitoramento dos indicadores hospitalares que, no
âmbito prático, possibilita uma fácil visualização do sistema produtivo
 32

do estabelecimento, permitindo o acompanhamento do desempenho ao

longo do tempo quanto a prática de benchmarking com outros
estabelecimentos. A contribuição teórica do estudo, por sua vez, reside
na proposição de uma metodologia para avaliação de desempenho
específica para o sistema produtivo hospitalar.
Outro fator importante que justifica o desenvolvimento desta
dissertação diz respeito à oportunidade da pesquisa proposta.
De acordo com Kluck et al. (2002), os hospitais brasileiros não
respondem adequadamente as necessidades de saúde da população,
principalmente por questões de falta e/ou ineficiência da rede básica de
saúde, sobrecarregando a assistência ambulatorial. Tal sobrecarga,
aliada às severas dificuldades orçamentárias atualmente enfrentadas pelo
setor, dificultam sobremaneira a prestação de serviços de qualidade, a
custos adequados, e que sejam compatíveis com as necessidades da
população. A baixa eficiência dos hospitais brasileiros, especialmente os
públicos, também é mencionada por La Forgia e Couttolenc (2009).
Mais especificamente no Estado de Santa Catarina, os hospitais
enfrentam atualmente um momento de grave dificuldade financeira, em
função da baixa remuneração dos serviços prestados pelo SUS, além dos
atrasos constantes de repasse de recursos, tanto de governos municipais,
estadual e federal (VEIGA, 2017). Segundo um levantamento feito pelo
setor financeiro da Secretaria de Saúde do Estado, o passivo atual chega
a R$ 768 milhões correspondendo a R$ 568 milhões acumulados desde
2016 e mais R$ 200 milhões orçamentários que a Secretaria da Fazenda
deixou de repassar no ano de 2017 para a Saúde (PEREIRA, 2017a). Em
decorrência dessa situação, a Secretaria da Saúde vem examinando
alternativas de administração dos hospitais públicos, com o objetivo de
melhorar a eficiência e reduzir as despesas (PEREIRA, 2017b).
Sendo assim, o sistema de indicadores, proposta deste estudo,
permitirá aos gestores avaliar e monitorar o desempenho dos processos
produtivos, desenvolvidos no interior dos estabelecimentos hospitalares
permitindo examinar o atingimento de metas e a utilização dos recursos,
além de identificar, por meio de benchmarking, as melhores práticas do
setor. Tal ferramenta, dada a atual e grave situação do setor hospitalar
catarinense, é oportuna e poderá contribuir para o aprimoramento da
gestão desses estabelecimentos de saúde
Por fim, quanto à viabilidade do estudo proposto, ao considerar
que os indicadores e dados a serem utilizados na pesquisa estão
disponíveis em bases de dados oficiais e de acesso público, a presente
pesquisa apresenta-se como viável. Além disso, destaca-se a expertise
acumulada pelo NIEPC no desenvolvimento de estudos na área de
 34

O presente trabalho é, portanto, constituído por cinco capítulos.

O primeiro capítulo, denominado Introdução, tem como objetivo situar o
leitor, inserindo-o no tema escolhido para esta pesquisa. Dessa forma, o
este capítulo expõe a apresentação e contextualização do tema proposto,
problemática, objetivos geral e específicos, justificativa para o
desenvolvimento desta pesquisa e, por fim, esta estrutura.
O capítulo dois integra a base teórica, cujos conceitos visam dar
embasamento e direcionamento ao desenvolvimento desta dissertação. O
referencial teórico deste estudo tem o propósito de fornecer o aporte
teórico para discutir os achados da pesquisa, a partir da análise dos
principais autores na temática abordada. O subitem 2.1 apresenta
conceitos relevantes relacionados a Administração da Produção e
Operações; o subitem 2.2 discorre sobre as organizações hospitalares e
as complexidades inerentes a sua gestão; por fim, o subitem 2.3
apresenta o tema da avaliação de desempenho e indicadores
hospitalares.
O capítulo três, denominado Procedimentos Metodológicos,
aborda as escolhas metodológicas adotadas para o desenvolvimento
desta pesquisa, pormenorizadas nos seguintes tópicos: caracterização da
pesquisa; delimitação da população; coleta e análise dos dados e
limitações da pesquisa. Por fim, é apresentado o cronograma para o
desenvolvimento da pesquisa ora proposta.
O capítulo quatro, denominado Apresentação e Aná dos
Resultados, tem como objetivo apresentar as informações resultantes da
realização deste trabalho. Nele, portanto, acontece a exposição e análise
dos resultados obtidos de acordo com as etapas apresentadas no capítulo
denominado anterior, quais sejam: levantamento dos indicadores,
validação e seleção dos indicadores junto aos gestores hospitalares,
categorização dos indicadores, construção do sistema, e, por fim,
extração dos dados.
Por fim, o capítulo quinto, denominado Considerações Finais,
apresenta a conclusão do trabalho, destacando os principais resultados
encontrados por esse estudo, suas contribuições principais, além de suas
limitações, bem como recomendações para trabalhos futuros.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

De acordo com Lakatos e Marconi (2010), a citação das

principais conclusões que outros autores já chegaram permite salientar a
contribuição da pesquisa realizada, demonstrar contradições ou
reafirmar comportamentos e atitudes. Esse capítulo, portanto, tem como
objetivo apresentar o referencial teórico que embasa o desenvolvimento
desta dissertação.
Nesse sentido, Administração da Produção e Operações é o
primeiro tema abordado, com o objetivo de contextualizar esta
dissertação na linha de pesquisa a qual pertence: Produção e
Desenvolvimento; além disso, este tópico fornece conceitos valorosos
para este estudo: sistemas produtivos, e, por fim, o Instrumento NIEPC,
o qual fornecerá a concepção de sistema produtivo que servirá como
base para a construção do sistema de indicadores, objetivo geral deste
estudo.
O segundo tópico desta fundamentação teórica tem como objeto
as organizações hospitalares, ao apresentar os principais conceitos e
especificidades deste tipo de organização, com ênfase nas
complexidades inerentes a sua gestão e as abordagens apresentadas na
literatura que buscam explicar o funcionamento dessas organizações.
Por fim, o terceiro e último tópico da fundamentação teórica
disserta sobre o processo de avaliação de desempenho, ao apresentar os
principais conceitos referentes ao tema, estendendo-se, por fim, aos
indicadores de desempenho, de maneira geral, e, mais especificamente,
aos indicadores hospitalares: conceitos, importância para a gestão dos
hospitais e estudos sobre o tema.

2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

A produção, entendida como o conjunto de atividades que

levam à transformação de um bem tangível em outro com maior
utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Enquanto polia a
pedra a fim de transformá-la num utensílio mais eficaz, o homem pré-
histórico já executava uma atividade produtiva por meio do uso de sua
força muscular (MARTINS; LAUGENI, 2009; RIGGS, 1976).
Entretanto, a atividade produtiva como meio de subsistência e
de forma organizada e coletiva tem início com o artesanato, evoluindo
posteriormente, com o advento da Revolução Industrial, para as fábricas.
O século XVIII trouxe, portanto, duas inovações fundamentais à
 36

atividade produtiva: a substituição da força humana e da água pela força

mecanizada e o estabelecimento de um sistema fabril que enfatizava a
permutabilidade das peças manufaturadas (GAITHER; FRAZIER, 2002;
MARTINS; LAUGENI, 2009; RIGGS, 1976). Ainda, com a publicação,
em 1776, do livro A Riqueza das Nações, de Adam Smith, e o
estabelecimento dos benefícios econômicos da divisão do trabalho, que
dividia o processo produtivo em tarefas menores ao longo de linhas de
produção, tem-se a origem da noção de planejamento e controle da
produção (GAITHER; FRAZIER, 2002; SMITH, 1996).
A partir de então, a atividade produtiva passa a receber a
atenção de estudiosos que começam a dar forma a uma disciplina que
visa estudar e melhorar os processos produtivos de bens tangíveis.
Frederick Taylor, conhecido como o pai da Administração Científica,
desenvolveu estudos científicos acerca dos problemas fabris de sua
época que resultaram em significativas melhorias na eficiência dos
trabalhadores e, consequentemente, em economias com os custos de
mão-de-obra (GAITHER; FRAZIER, 2002).
A carência de produtos industrializados existente na época
motivou o constante incremento nos volumes de produção. A sociedade
industrial entra na chamada era da produção em massa, na qual produzir
cada vez mais era o objetivo final, cujo representante mais proeminente
foi Henry Ford, empresário dono da Ford Motor Company e responsável
por projetar o Ford Modelo T para ser construído nas linhas de
montagem de sua empresa, local onde pôde implementar o melhor em
termos de métodos eficientes de produção, como a linha de montagem
móvel, ao aplicar a ideia de padronização dos produtos (CORRÊA;
CORRÊA, 2007; GAITHER; FRAZIER, 2002; MARTINS; LAUGENI,
2009; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009)
Logo após o fim da Segunda Guerra Mundial, o Japão, com
seus métodos produtivos inovadores, passa a despontar como a nova
potência industrial mundial. O chamado sistema Toyota de produção,
rico em inovações, como a filosofia Just in Time, marcou uma nova era
nos sistemas produtivos (MARTINS; LAUGENI, 2009). Segundo
Corrêa e Corrêa (2007), o desenvolvimento do sistema Just in Time foi
motivado pela premência das necessidades e obedecia a um raciocínio
simples: a identificação de desperdícios no processo produtivo e a
buscar incessante para eliminá-los.
Outra inovação japonesa que revolucionou o mundo da
Administração da Produção foi o chamado Movimento da Qualidade.
Desenvolvido por Deming, na década de 1950, o controle estatístico da
qualidade se popularizou e deu origem a Gestão da Qualidade Total
 37

(TQM – Total Quality Management), filosofia que busca

agressivamente melhorar a qualidade dos produtos ao eliminar a causa
de seus defeitos, tornando a qualidade uma filosofia organizacional
abrangente e indispensável para as empresas que desejam permanecer
competitivas no mercado globalizado (CORRÊA; CORRÊA, 2007;
DEMING, 1990).
Paralelamente, tais técnicas, desenvolvidas basicamente para o
processo produtivo de bens tangíveis, passaram a ser incorporadas à
produção de serviços, uma vez que esses se tornaram o grande gerador
de emprego e do produto interno bruto das principais nações
industrializadas do mundo, ampliando-se, então, o conceito de
Administração da Produção para o de Administração de Operações
(MARTINS; LAUGENI, 2005).
Assim, após breve descrição da evolução da Administração da
Produção, pautada nos principais marcos históricos dessa disciplina, é
pertinente que sejam apresentados os conceitos relacionados a este tema.
Para Slack, Chambers e Johnston (2009, p.03), a
“Administração da Produção trata da maneira pela qual as organizações
produzem bens e serviços”. Gaither e Frazier (2001, p.05)
complementam o conceito ao afirmarem que “Administração da
produção e operações é a administração do sistema de produção de uma
organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços das
organizações”.
A Administração de Produção e Operações é definida por
Corrêa e Corrêa (2007, p.24) como a atividade

de gerenciamento estratégico de recursos escassos

(humanos, tecnológicos, informacionais e outros),
de sua interação e dos processos que produzem e
entregam produtos e serviços visando atender a
necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e
custo de seus clientes.

Dos conceitos apresentados anteriormente, apreende-se,

portanto, que a Administração da Produção compreende o
gerenciamento estratégico do processo de transformação de insumos em
produtos ou serviços, no interior de qualquer organização.
É sabido que toda organização é gerenciada por meio de três
funções principais: finanças, marketing e produção (GAITHER;
FRAZIER, 2001; REID; SANDERS, 2005). Enquanto a função de
finanças ocupa-se com o gerenciamento do fluxo de caixa, dos bens
 38

ativos e dos investimentos de capital e o marketing é responsável pelas

vendas, ao gerar demanda por parte dos consumidores e identificar seus
desejos e necessidades; a função de produção encarrega-se de planejar,
coordenar e controlar os recursos necessários para se produzirem os
produtos e serviços de uma organização, sendo, portanto, a principal
função de qualquer organização (REID; SANDERS, 2005; SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). A função produção é, portanto,
central para as organizações, independente de sua natureza, uma vez que
produz os bens e serviços que justificam e motivam sua existência.
Drucker (1981) também enfatiza a importância da função de
produção ao afirmar que, em qualquer organização, a capacidade de
atingir as metas de desempenho depende da capacidade da produção de
fornecer os bens requisitados no volume desejado, ao preço esperado, na
quantidade necessária, no momento oportuno e com a flexibilidade que
for preciso.
Slack, Chambers e Johnston (2009) destacam ainda as funções
de apoio: recursos humanos, compras e engenharia/suporte técnico.
Entretanto, é importante destacar que os nomes das funções, as
atividades e as responsabilidades variam entre as organizações.
De maneira geral, qualquer atividade de produção pode ser vista
conforme um modelo de entradas, transformação e saídas, como
ilustrado na figura 2.

Figura 2 – Modelo input-transformação-output.

Fonte: Reid e Sanders (2005).

 39

De acordo com o modelo, as entradas, também denominadas

insumos ou inputs, podem ser classificadas em recursos transformados e
recursos de transformação, os quais podem ser materiais,
informacionais, tecnológicos e/ou consumidores. O processo de
transformação constitui, portanto, na modificação física de matérias-
primas em produtos ou serviços, também conhecidos como saídas ou
outputs (REID; SANDERS, 2005; SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009).
A Administração da Produção e Operações é responsável,
portanto, pela orquestração de todos os recursos necessários à obtenção
do produto final (seja este um bem tangível ou um serviço), abrangendo
o projeto do produto, a decisão acerca dos recursos necessários, a
organização da programação, obtenção dos equipamentos e instalações,
o gerenciamento dos estoques, o controle da qualidade, o
estabelecimento das tarefas para a fabricação do produto e a definição
dos métodos de trabalho (REID; SANDERS, 2005).

2.1.1 Produção e Sistemas

Como já mencionado anteriormente, a produção é uma

atividade de transformação, na qual os insumos, associados aos demais
recursos, geram um resultado, sendo este denominado bem ou serviço
(ERDMANN, 2007; REID; SANDERS, 2005; SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009). Essa afirmação carrega, em si, a ideia de um
sistema. Sendo assim, pode-se deduzir que toda organização transforma
insumos em saídas e, portanto, toda organização é um sistema de
produção (ERDMANN, 2000).
Entretanto, antes de abordar os conceitos pertinentes aos
sistemas produtivos, fundamentais para o desenvolvimento desta
dissertação, faz-se necessário, para melhor compreensão dos mesmos,
que sejam apresentados os principais conceitos constituintes da Teoria
dos Sistemas, que forneceu o aporte teórico para o desenvolvimento do
Instrumento NIEPC para diagnóstico dos sistemas produtivos, cuja
concepção de sistemas produtivos que será adotada para o
desenvolvimento deste trabalho.
 40

2.1.1.1 Teoria dos Sistemas

O biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy, em seu célebre

livro Teoria Geral dos Sistemas, formulou os conceitos iniciais da
Teoria dos Sistemas, a partir da percepção de organismos vivos como
sistemas abertos, estes entendidos como um complexo de elementos em
integração e em constante intercâmbio com o ambiente
(BERTALANFFY, 1973; MISOCZKY, 2003; MOTTA, 1971;
RODRIGUES; MENDONÇA, 2006).
A Teoria Geral dos Sistemas tem o objetivo estudar os
elementos que compõem um sistema, ou subsistemas, assim como a
interação entre eles, uma vez que as interações entre seus elementos são
fundamentais para o entendimento do sistema como um todo.
Apreende-se, a partir desta teoria, que o todo formado por um
sistema é superior à soma das partes que o constituem. Cada sistema
transforma inputs em outputs, numa relação dinâmica com seu
ambiente. Num sistema, a entropia (desordem) pode ser reduzida e até
mesmo transformada em entropia negativa, quando a ordem aumenta
dentro do sistema. Cada sistema aberto pode encontrar estados de
equilíbrio com o seu respectivo ambiente, e está permanentemente
recebendo os resultados das suas ações, por meio do processo de
retroação ou feedback (BRANCO, 1989).
Vários têm sido os esquemas conceituais propostos por teóricos
das organizações que optaram pelo modelo do sistema aberto (RICE,
1963; TRIST et al., 1963; HOMANS, 1950; LIKERT, 1961; KATZ;
KAHN, 1966; KAHN et al., 1964) ao passo que Morgan (2005) afirma
que a Teoria de Sistemas constitui uma metáfora para análise
organizacional.
Seguindo esta linha de pensamento, Motta (1971) acrescenta
que, como um sistema aberto que é, a organização possui limites que a
separam do ambiente, além de definirem sua esfera de ação e seu grau
de abertura (receptividade) a insumos. Além disso, organizações são
sistemas sociais, apresentando subsistemas (produção, suporte,
manutenção, adaptativos e administrativos) com a característica, que a
distingue dos demais sistemas sociais, por seu alto nível de
planejamento e controle.
 41

2.1.1.2 Sistemas Produtivos

Martins e Laugeni (2005, p.11) conceituam os sistemas como

“um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum.
Todo sistema compõe-se de três elementos básicos: as entradas (inputs),
as saídas (outputs) e as funções de transformação”.
Para Harding (1981, p. 24), um sistema de produção “é um
conjunto de partes inter-relacionadas, as quais, quando ligadas, atuam de
acordo com padrões estabelecidos sobre inputs (entradas) no sentido de
produzir outputs (saídas)”. Os sistemas de produção têm por objetivo a
fabricação de bens manufaturados, a prestação de serviços ou o
fornecimento de informações (MARTINS; LAUGENI, 2005). Nas
organizações, as entradas são matérias-primas, trabalhadores, etc.; as
transformações envolvem a sequência operacional de cada fluxo
produtivo; as saídas incluem os produtos acabados ou serviços
colocados no mercado (ARAÚJO, 2009).
O sistema de produção, entretanto, pode ser subdividido em
vários subsistemas ou áreas de especialidade, tais como suprimento de
materiais, tecnologia e mão-de-obra e outros componentes essenciais, a
expedição e distribuição, o planejamento da produção, a programação e
controle, a manutenção, métodos e tempos e a fabricação/operações
(ERDMANN, 2007).
Ainda de acordo com Erdmann (2007), a abordagem sistêmica é
vista como vantajosa para a análise da produção, uma vez que a mesma
permite o exame de uma série de sistemas inter-relacionados. Esta
abordagem considera o trabalho como um todo, através da derrubada de
barreiras entre as unidades orgânicas, evitando junções isoladas ou
subotimizações; é recomendado, portanto, que sejam evitadas fronteiras
entre as áreas de produção e projeto, especificação de produtos e vendas,
desenvolvimento de mão-de-obra, processos, manutenção e controle de
qualidade.
Para Araújo (2009), a utilização e exploração, por parte dos
gestores, dos conceitos da Teoria dos Sistemas (análise efetiva das
entradas, transformação, saídas e feedback) possibilitam a análise da
performance de cada organização e a proposição de mudanças para o
aumento da produtividade e lucratividade. Para o autor, o cotidiano
organizacional envolve a tomada de decisões difíceis, que podem ser
minimizadas com base na Teoria dos Sistemas, dividindo cada fluxo de
trabalho em “entradas-transformação-saídas”. É possível também, por
 42

meio da utilização de indicadores de desempenho para cada fase,

identificar os fatores restritivos e propor soluções.
Riggs (1976, p.33) considera que “um sistema de produção é
um projeto projetado para transformar elementos em produtos úteis, e se
caracteriza pela sequência insumo-conversão-produto que é aplicável a
inúmeras atividades humanas”. Para o autor, as atividades de
planejamento, análise e controle são, portanto, fases de um estudo de
sistema. O propósito do planejamento, da análise e do controle é
fornecer uma base para a decisão.
Seguindo o mesmo raciocínio, Zaccarelli (1990) afirma que a
Programação, o Planejamento e o Controle da Produção (PPCP)
constituem um sistema de transformação de informações, uma vez que a
partir do recebimento de informações sobre estoques existentes, vendas
previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva,
entre outras, o sistema PPCP tem como incumbência transformar essas
informações em ordens de fabricação.
De acordo com Corrêa, Gianesi e Coan (2001), o sistema de
produção tem as seguintes funções:
a) Planejar as necessidades futuras de capacidade
produtiva;
b) Planejar os materiais comprados;
c) Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-
primas, semiacabados e produtos finais, nos pontos
certos;
d) Programar atividades de produção para garantir que os
recursos produtivos envolvidos estejam sendo
utilizados, em cada momento, nas atividades certas e
prioritárias;
e) Ser capaz de saber e de informar corretamente a
respeito da situação corrente dos recursos e das ordens;
f) Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis ais
clientes e fazer cumpri-los; e
g) Ser capaz de agir eficazmente.
Por fim, um sistema de produção é uma das partes integrantes
de uma organização, ao lado de outras, como vendas, marketing e
recursos humanos. O sistema de produção, por sua vez, é composto por
subsistemas (DUTRA; ERDMANN, 2007).
Entretanto, de acordo com Schulz (2008), a prática corrente na
administração, baseada numa visão segmentada dos problemas
organizacionais, gera a implementação de melhorias quase sempre
pontuais, verificando-se a carência de modelos e instrumentos para a
 43

gestão da dinâmica demandada pelo aumento da complexidade e do

número de interações entre os indivíduos, destes com as organizações,
bem como entre elas. Diante dessa necessidade, o NIEPC, da UFSC,
vem desenvolvendo um instrumento de diagnóstico e formulação de
projetos de melhoria do sistema produtivo (SILVEIRA, 2010).
Sendo assim, com base no aporte teórico fornecido tanto pela
Teoria dos Sistemas como pela Teoria da Complexidade, o NIEPC
identificou a necessidade de desenvolver uma ferramenta estratégica que
permitisse diagnosticar o desempenho organizacional à luz das relações
complexas na Administração da Produção e Operações.
O tópico a seguir tem como objetivo apresentar a concepção de
sistema produtivo adotada pelo NIEPC para a construção do seu
instrumento de diagnóstico.

2.1.1.3 Subsistemas Produtivos e o Instrumento NIEPC

A concepção do instrumento teve sua origem com a dissertação

desenvolvida por Schulz (2008), que buscou desenvolver uma
ferramenta de diagnóstico e formulação de projetos de mudança no
sistema produtivo com base nas inter-relações complexas estabelecidas.
Propôs-se, portanto, um instrumento que permitisse: a gestão do
processo de inter-relação entre áreas da gestão da produção, o
diagnóstico do desempenho das práticas sob a ótica complexa e a
identificação dos potenciais de melhoria e geração de ideias. Um
conjunto de soluções foi gerado, aglutinado em torno de eixos comuns e
transformado em projetos ampliados e integrados.
De acordo com Schulz (2008), o desenvolvimento do
instrumento de diagnóstico possibilitou a análise das relações complexas
no ambiente de uma grande organização empresarial, permitindo validar
a existência de relações complexas entre todas as áreas do sistema
produtivo. No entanto, para o autor, os conceitos defendidos
necessitavam de ajustes e de novos estudos para que pudessem ser
estendidos a outros ramos da administração.
Seguindo as recomendações de Schulz (2008), o trabalho
desenvolvido por Sanches (2009) buscou identificar os componentes
críticos da gestão da produção para subsidiar a criação de um método de
análise e fornecer informações para prover melhorias. O autor utilizou
conceitos de métodos como o Benchmarking Industrial para propor um
novo instrumento de análise da produção. Como premissa para criação
 44

do instrumento, dividiu-se o sistema de produção em 10 subsistemas,

também denominados categorias de análise.
Os resultados obtidos na aplicação deste instrumento
evidenciaram sua capacidade em fornecer informações estratégicas e
subsidiar decisões de investimentos. O autor concluiu que a
confrontação entre as categorias de análise leva a informações
gerenciais que apontam para boas práticas de produção, salientando os
aspectos de interatividade existentes entre diferentes áreas da
organização. No entanto, segundo o autor, ainda havia necessidade de
ajustes no sentido de tornar o instrumento mais simples, reduzindo seu
excessivo número de assertivas.
Assim, buscando aprimorar e simplificar o instrumento, o
trabalho de Silveira (2010) buscou desenvolver uma ferramenta de
diagnóstico com o objetivo relacionar cada categoria de análise com os
objetivos de desempenho, através de quadros compostos por assertivas
baseadas nas teorias administrativas da produção e nas tecnologias de
gestão difundidas e amplamente empregadas nas organizações, tais
como: Planejamento, Programação e Controle da Produção, Just in
Time, Qualidade Total, Engenharia Simultânea, Produção Enxuta, Boas
Práticas de Gestão, entre outras. Além disso, a autora adicionou três
categorias de análise às 10 já existentes.
Desenvolveu-se, assim, uma ferramenta de diagnóstico que
relaciona cada categoria de análise com os objetivos de desempenho
(qualidade, custo, flexibilidade, confiabilidade e velocidade), através de
um total de 65 assertivas. O intuito das assertivas é que os participantes
possam avaliar situações, despertar para possibilidades e propor
melhorias, caso entenda necessário, para a organização em relação a
cada um dos cinco objetivos de desempenho. Conforme a autora, a
sistemática de formulação de projetos de mudança organizacional com
base nas relações existentes entre as ideias e os projetos prospectados
possibilita a cooperação e o melhor aproveitamento dos esforços de
melhoria nas organizações.
O processo de aprimoramento do instrumento teve continuidade
com o trabalho de Roman (2011), no qual, através de revisão de
literatura, foram identificados e caracterizados os fatores de
competitividade organizacional. Este estudo possibilitou aproximar o
instrumento de avaliação do NIEPC à noção de competitividade
organizacional. Os fatores desenvolvidos foram aprimorados e
transformados em fatores de práticas (PIANA; ERDMANN, 2011;
ROMAN et al., 2012), sendo, posteriormente, incorporados ao
instrumento NIEPC.
 45

Sendo assim, o instrumento NIEPC para diagnóstico de

organizações complexas teve sua estrutura conceitual definida,
essencialmente, através dos estudos de Schulz (2008), Sanches (2009),
Silveira (2010) e Roman (2011), detalhados previamente. Os estudos
posteriormente desenvolvidos no referido núcleo de pesquisa buscaram
aprimorar a estrutura e adaptar o instrumento para aplicação em
diferentes contextos e sistemas de produção. Como exemplo, cita-se a
pesquisa realizada por Azevedo et al. (2015) que identificou a
necessidade de tornar o instrumento mais operacional, ao condensar os
cinco fatores de resultados em três - confiabilidade e rapidez passaram a
integrar o fator qualidade - reduzindo o número de assertivas de 65 para
39.
Posto isto, a versão atual do instrumento desenvolvido pelo
NIEPC, ilustrado na figura 3, se propõe a analisar os sistemas
complexos de produção sob a ótica de 13 (treze) categorias de análise,
as quais relacionam-se, por sua vez, com três fatores de resultado, que
são alcançados por meio de dez fatores de prática. Estas relações
produzem 39 assertivas, as quais são situadas entre dois cenários:
pessimista e otimista.
 46

Figura 3 – Versão atual do Instrumento NIEPC.

Fonte: NIEPC (2016).

Cada relação entre as categorias de análise e os fatores de

resultado originou uma assertiva para ser avaliada em escala Likert (1 a
5). As assertivas que recebem nota baixa caracterizam pontos fracos na
organização e que merecem atenção, enquanto que as notas altas
apontam para aspectos bem resolvidos dentro da organização. Para
facilitar a compreensão, foram elaborados dois cenários explicativos
para cada assertiva, sendo um péssimo e o outro ótimo. Para cada
assertiva existem dois campos para “ideias de melhoria” e “evidências”
a serem preenchidos pelos integrantes da organização.
 47

Os resultados encontrados, através da aplicação do instrumento,

são problematizados coletivamente para se buscar ideias de melhoria,
geradas pelos próprios agentes da organização, permitindo, assim, a
reflexão dos participantes sobre suas ações e decisões no contexto
organizacional. Desta reflexão surgem ideias de melhoria, as quais
poderão se tornar planos de ação ou projetos a serem implementados na
organização.
Com o objetivo de melhor explicitar o modelo do NIEPC, torna-
se pertinente descrever e caracterizar as categorias de análise e os
fatores de competitividade (prática e resultado).

2.1.1.3.1 Categorias de Análise

Hanson e Voss (1995), em seu trabalho internacionalmente

conhecido e intitulado Best Practices in European Manufacturing Sites,
apresentaram um novo modelo de análise do sistema de produção. Os
autores buscaram encontrar e testar uma estrutura simples para melhores
práticas. Para tanto, compararam o que estava sendo feito de melhor no
mundo da gestão da produção que possibilitasse otimizar o desempenho
organizacional. De acordo com o modelo desenvolvido pelos autores, os
principais componentes de um sistema de produção identificados foram:
1) Organização e Cultura; 2) Logística; 3) Sistemas de Produção; 4)
Produção enxuta; 5) Engenharia Simultânea; e 6) Qualidade Total.

Quadro 1 – Áreas do sistema produtivo de acordo com Hanson e Voss (1995)

(continua)
Áreas Definição
A cultura de uma organização é a sua maneira de pensar
e de agir, que se traduz em seus comportamentos nas
Organização e mais diversas situações e áreas. Os resultados
Cultura manifestam-se diretamente no nível de satisfação dos
empregados e, indiretamente, nos índices de
desempenho das várias áreas.
Refere-se ao nível de automação dos equipamentos
instalados e à integração dos sistemas de informação na
fábrica e a preocupação com investimentos para
Sistemas de
modernização do parque fabril. Seu efeito na
Produção
performance da empresa consiste na velocidade e
eficiência do processamento dos pedidos dos clientes,
necessários para responder ao mercado.
 48

Quadro 1 – Áreas do sistema produtivo de acordo com Hanson e Voss (1995)

(conclusão)
Áreas Definição
Representa a interface de comunicação da empresa com
o mercado, que avalia o entendimento das expectativas
do cliente e a traduz em especificações de produto,
agilidade de resposta e projeto para fabricação. A área
logística possui indicadores de práticas focando em
Logística
questões como relação com fornecedores, implantação
da produção puxada e emissão das ordens de produção.
Quanto ao desempenho, indicadores medem tempos dos
ciclos de produção, tempo de entrega dos fornecedores e
tempo de entrega ao cliente.
Refere-se ao planejamento, programação e controle da
produção. Seus indicadores referem-se a: flexibilidade
da produção, administração da cadeia de suprimentos,
produção puxada, layout do equipamento, organização e
limpeza da fábrica, manutenção e abrangência da
Produção Enxuta
avaliação de desempenho da empresa. Os efeitos na
performance são medidos por indicadores que avaliam
produtividade, tempos dos ciclos de produção, tempo de
troca de ferramentas e níveis de material em estoque e
em movimentação.
A engenharia simultânea trata basicamente das práticas
utilizadas para integrar o processo de desenvolvimento
de novos produtos e engenharia com a produção
propriamente dita, além de avaliar a interface de
Engenharia
comunicação externa da empresa. O efeito nas
Simultânea
performances é medido por indicadores de velocidade
de introdução de um novo produto na produção, nível de
defeitos internos e nível de defeitos na produção inicial
de um novo produto.
Examina o grau de implantação dos princípios de
administração da qualidade total. Os indicadores que
medem a performance associada são a capacidade do
processo produtivo de produzir segundo as
Qualidade Total
especificações do projeto do produto, a confiabilidade
do produto quando utilizado pelo consumidor final, o
nível de defeitos internos, a produtividade e a satisfação
dos clientes.
Fonte: adaptado de Piana e Erdamnn (2011)

Assim, com base no modelo desenvolvido por Hanson e Voss

(1995), os pesquisadores do NIEPC se empenharam em desenvolver um
 49

instrumento de diagnóstico dos sistemas produtivos. A partir da

decomposição dos seis componentes dos sistemas produtivos propostos
pelos autores, foram identificadas um total de treze categorias de
análise, resultado dos trabalhos de Schulz (2008) e Silveira (2010). As
categorias de análise são, portanto, consideradas elementos conceituais
que, no seu conjunto, representam um sistema de produção. Utilizando-
se a ideia do pensamento sistêmico, essas categorias de análise
compõem os subsistemas do sistema de produção (BRISTROT, 2012).
Schulz (2008), em sua dissertação, determinou os subsistemas
estruturantes do sistema de produção, a partir de dez categorias de
análise: 1) Desempenho Operacional; 2) Desenvolvimento de Novos
Produtos; 3) Equipamentos e Tecnologias; 4) Fábrica; 5) Investimentos;
6) Gestão Ambiental; 7) Organização e Cultura; 8) Qualidade; 9) Saúde
e Segurança; e 10) Tempo de Ciclo. Em um momento posterior, Silveira
(2010) incorporou mais três categorias de análise: 11) Planejamento da
Produção, 12) Programação da Produção e 13) Controle da Produção;
segundo a autora, essas categorias funcionam como mecanismo de
impulsão ao processo produtivo, sendo, portanto, o ponto de
convergência dos efeitos do sucesso ou insucesso das varias estratégias,
técnicas, métodos ou filosofias de gestão empregadas na área da
produção.
Assim, para uma melhor compreensão do instrumento, são
apresentadas as treze categorias que compõem o modelo de gestão de
sistemas de produção.
1. Controle da Produção: o Controle da Produção é o conjunto
de atividades que busca monitorar as atividades com vistas a
garantir que as mesmas ocorram dentro do previsto,
identificando e corrigindo irregularidades, permitindo o
atendimento mais adequado às necessidades dos clientes, bem
como a oferta de produtos mais confiáveis (ERDMANN, 2007;
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
2. Desempenho Operacional: Slack, Chambers e Johnston
(2009) definem desempenho como o grau em que a produção
preenche os cinco objetivos de desempenho (qualidade,
velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo), de modo a
satisfazer seus clientes. A categoria de análise Desempenho
Operacional é, portanto, compreendida como um sistema de
parâmetros de desempenho inter-relacionados que visam ao
aumento da produtividade e o controle da gestão, além de
propiciar as informações necessárias para a readequação do
 50

processo produtivo às necessidades da organização e aos

requisitos do mercado (MOTTA, 2001; SCHULZ, 2008).
3. Desenvolvimento de Novos Produtos: a categoria
Desenvolvimento de Novos Produtos relaciona-se com o estudo
de desenvolvimento de produtos, que, no âmbito estratégico,
pode ser visto como tentativa contínua de articular as
necessidades do mercado, as possibilidades da tecnologia e as
competências da organização, aumentando o leque de
possibilidades de atendimento das necessidades da organização
e dos consumidores num horizonte que permita a continuidade
do negócio (COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 1997;
PIANA; ERDMANN, 2011).
4. Equipamentos e Tecnologia: Slack, Chambers e Johnston
(2009) afirmam que as tecnologias de processo são as
máquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produção
a transformar materiais, informações e consumidores de forma
a agregar valor e atingir os objetivos estratégicos da produção.
Assim, todo e qualquer equipamento utilizado para que a
organização transforme matérias-primas e conhecimentos em
um novo produto podem ser considerados tecnologias de
processo.
5. Fábrica ou Instalações: refere-se ao ambiente onde ocorre o
processo produtivo. A organização e a acessibilidade do
ambiente de trabalho são requisitos fundamentais na gestão da
produção. À medida que se tem uma disposição correta de suas
máquinas, ferramentas e pessoal, cria-se uma sinergia das
partes, proporcionando um desempenho mais ágil e eficaz
(MARTINS; LAUGENI, 2005).
6. Gestão Ambiental: constitui o conjunto de diretrizes e
princípios que norteiam a definição e a aplicação de
instrumentos legais e institucionais de planejamento e
gerenciamento ambientais. A melhoria que possa ser
conseguida na performance ambiental da organização, por meio
da diminuição do nível de efluentes ou de melhor combinação
de insumos, sempre representará algum ganho de energia ou de
matéria contida no processo de produção, além de um melhor
relacionamento com clientes e fornecedores (SCHULTZ, 2008).
7. Investimentos: são entendidos como toda capitalização
aplicada aos meios produtivos da organização. Esses podem ser
direcionados para a inovação, tecnologia, pessoas, enfim, a
todos os recursos produtivos. O investimento nos diferentes
 51

recursos produz resultados diretos no desempenho operacional

(SILVEIRA, 2010).
8. Organização e Cultura: pode ser compreendida como um
padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido
por um grupo à medida que solucionava seus problemas de
adaptação externa e de integração interna, constituindo um
painel da identidade da organização, no qual os valores
constitutivos do perfil da organização assumem a forma de
imagens, lendas, rituais, heróis e vilões, conflitos de papéis,
áreas de tensão e resistência, dilemas comportamentais,
referências, focos de liderança, padrões de atitudes, mitos e
outras dimensões simbólicas. (ROCHA, 1996; SCHEIN, 2009).
9. Planejamento da Produção: envolve um conjunto de
procedimentos que antecede à programação e ao controle,
compondo-se de providências normalmente mais duradouras
em relação àquelas da programação que deverão direcionar as
ações da organização, e servirão para gestores e colaboradores
apoiarem suas atividades (ERDMANN, 2007; MARTINS;
LAUGENI, 2006; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
10. Programação da Produção: compreende o processo de definir
antecipadamente as atividades da produção, a partir daquilo que
foi estabelecido no processo de planejamento, sendo
responsável por caracterizar o produto, roteirizar a produção e
orientar quanto às quantidades a serem produzidas, permitindo
que os recursos sejam utilizados de maneira mais eficiente, sem
desperdício, buscando o aumento da produtividade
(ERDMANN, 2007; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009).
11. Qualidade: é definida por Deming (1990), um dos maiores
expoentes no tema, como a adequação às exigências e
necessidades do consumidor. No entanto, apesar de o conceito
atual de qualidade estar altamente focado nas expectativas do
cliente, essas últimas tendem a variar com o tempo e de um
cliente para outro, motivo pelo qual, segundo Deming (1990),
as especificações de qualidade precisam ser alteradas
constantemente. Reid e Sanders (2005) recomendam que quatro
dimensões da qualidade sejam abordadas no desenvolvimento
de um produto ou serviço visando o atendimento das
expectativas e consequente satisfação do cliente: qualidade do
projeto, qualidade da conformidade ao projeto, facilidade de
uso e serviço pós-venda.
 52

12. Saúde e Segurança: é compreendida com um conjunto de

ações de uma organização que envolve diagnóstico e
implantação de melhoria e inovações gerenciais, tecnológicas e
estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando
propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e
durante a realização do trabalho. Quando se apresentam falhas,
tornam-se possíveis interferências negativas sobre o
rendimento, a produtividade e qualidade do processo
(SCHULZ, 2008).
13. Tempo de Ciclo: também conhecido como lead-time de
fabricação, refere-se ao tempo, em minutos, de que cada
unidade de determinado produto precisa para ser produzida,
estando este diretamente relacionado com a quantidade total a
ser produzida (REID; SANDERS, 2005; GAITHER;
FRAZIER, 2001; SLACK, CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
O quadro 2, apresentado na sequência, visa evidenciar a
essência conceitual de cada categoria de análise mencionada
anteriormente.

Quadro 2 – Categorias de análise (continua).

Categoria de Análise Definição
Busca garantir que as atividades ocorram dentro
Controle da produção
do previsto, identificando e corrigindo falhas.
Compreendem critérios de desempenho como
Desempenho Operacional eficácia, eficiência, produtividade, inovação e
lucratividade.
Caracteriza a inovação, envolve o
Desenvolvimento de
desenvolvimento de novos produtos, ideias e
novos produtos
processos produtivos.
Equipamentos e Máquinas, equipamentos, processos e
Tecnologia tecnologia empregados no processo produtivo.
Compreende a localização, manutenção e
Fábrica
arranjo físico.
Adequado tratamento de resíduos, e processos
Gestão ambiental
produtivos limpos.
Postura pró ativa quanto à melhoria de
Investimentos equipamentos, incrementos tecnológicos e
preparação de pessoas.
Valores e significados compartilhados pelos
membros de uma organização. É a
Organização e cultura
personalidade da organização com seus traços
característicos.
 53

Quadro 2 – Categorias de análise (conclusão).

Categoria de Análise
Planejamento da produção
Programação da produção
Qualidade
Saúde e segurança
Tempo de ciclo
Fonte: Bristot (2012), baseado em Schulz (2008) e Silveira (2010).
Definição
Planos de ação baseados nos objetivos que a
organização quer atingir.
Estabelecimento antecipado das atividades a
serem executadas.
Preocupação com a qualidade de produtos e
processos. Detecção e prevenção de problemas,
geração de informações e melhoria continuada.
Limpeza do ambiente, disponibilização de
equipamentos de proteção individual, cuidados
com materiais e ambientes nocivos à saúde,
prevenção de acidentes. A busca da garantia da
integridade física, moral e psicológica das
pessoas.
São os tempos necessários para a execução das
inúmeras tarefas da organização.

2.1.1.3.2 Fatores de Competitividade

Os fatores de competitividade constituem um conjunto de

expressões obtidas em pesquisa em fontes secundárias (ROMAN et al.,
2012), que representam o entendimento sobre o que é necessário a um
sistema de produção para sobreviver e ser competitivo.
Segundo Roman et al. (2012), entende-se como fator de
competitividade aquilo que se expressa como uma real preocupação e
razão de ser de cada atividade da organização, ou seja, diz respeito
àqueles elementos que podem contribuir para o aperfeiçoamento, ou
mais especificamente, para o aumento da performance organizacional.
Em outros termos, pode-se dizer que o fator de competitividade
corresponde às variáveis nas quais a organização precisa apresentar bom
desempenho para sobreviver e se destacar em relação ao mercado.
Neste sentido, as treze categorias de análise apresentadas
anteriormente atuam influenciadas por e influenciando os fatores de
competitividade, os quais são agrupados em dois blocos que se inter-
relacionam entre práticas e resultados. Ambos os grupos conferem
desempenho à organização. As práticas referem-se às atitudes, esforços
ou habilidades que geram as características de resultado, ou seja, aquelas
capazes de proporcionar competitividade direta à organização. A
 54

maneira como as práticas são aplicadas configuram os esforços

adotados, os meios para o alcance dos resultados (PIANA, 2012).

Fatores de Resultado

De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), o setor

produtivo de qualquer organização carrega em si a responsabilidade de
atender os objetivos, muitas vezes conflitantes, de seus stakeholders ao
mesmo tempo em que persegue seus próprios objetivos de desempenho,
sendo eles: a qualidade, a velocidade, a confiabilidade, a flexibilidade e
o custo. Para os autores, esses objetivos se aplicam a todos os tipos de
organização e visam, de maneira geral, satisfazer as necessidades dos
clientes.
Os objetivos de desempenho passaram a integrar o instrumento
NIEPC a partir da dissertação de Silveira (2010). Para a autora, os
mesmos também podem ser chamados de prioridades competitivas e
podem ser definidos como sendo um conjunto consistente de
características de desempenho que a manufatura terá́ , e que contribuirão
para um aumento da competitividade da organização. Os fatores de
resultado organizacional são apresentados no quadro 3.

Quadro 3 – Fatores de Resultado Organizacional. (continua)

Fatores de Resultado
Descrição
Organizacional
Significa produzir e entregar bens e/ou serviços,
em tempo hábil e nos prazos prometidos,
Confiabilidade comunicar as datas com clareza ao cliente, fazer a
entrega pontualmente. Este conceito se estende às
relações entre clientes internos.
Está relacionado com a capacidade de produzir
bens e serviços, a custos mais baixos do que os
concorrentes conseguem administrar. Mesmo as
Custos
empresas que concorrem em outros aspectos, com
exceção do preço, estarão interessadas em manter
seus custos baixos.
Significa o tempo que o cliente deve esperar
desde a emissão do pedido até o recebimento
Rapidez
efetivo do produto. É o quão rápido a organização
reage às demandas.
 55

Quadro 3 – Fatores de Resultado Organizacional. (conclusão)

Fatores de Resultado
Descrição
Organizacional
Está relacionada com a capacidade de atender a
mudanças em bens e/ou serviços, prazos de
entrega, volumes de produção, ampliação ou
Flexibilidade
redução da variedade de bens ou serviços, aptidão
a mudanças quando for necessário e com rapidez
suficiente.
Significa fazer as coisas certas, entregar bens ou
serviços conforme as especificações ou
Qualidade necessidades dos clientes, fazer produtos que
realmente os clientes desejem sem cometer erros
e de boa qualidade.
Fonte: Soares (2016), a partir de Gonçalves, Piana e Erdmann (2011).

Sendo assim, os fatores de resultado são características

fundamentais e vitais para a organização ser bem-sucedida no longo
prazo e, portanto, altamente desejáveis (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009). Ou ainda, são características capazes de
proporcionar competitividade de forma direta à organização (ROMAN
et al., 2012).
Faz-se importante destacar, entretanto, que os fatores
confiabilidade e rapidez podem ser incorporados no fator qualidade,
uma vez que, para que se tenha qualidade, é imprescindível oferecer
confiabilidade tanto em termos da correspondência dos atributos que um
determinado bem ou serviço apresenta, bem como pelo menor tempo
possível decorrente entre a apresentação de uma dada demanda e o seu
tempo de atendimento.

Fatores de Prática

Os fatores de prática são o meio para o alcance dos fatores de

resultados, e buscam elevar a competitividade da organização,
permitindo o desenvolvimento de ações para tal. Segundo Piana e
Erdmann (2011, p.80) “as práticas são atitudes, esforços ou habilidades
que a organização precisa ter e que asseguram as características de
resultado”. Dentro desses fatores de prática podemos englobar os
projetos da organização que visam à ampliação da competitividade.
Os fatores de prática utilizados para a análise do instrumento de
diagnóstico da produção de organizações complexas são baseados no
 56

estudo de Roman (2011), caracterizando assim dez fatores de prática

capazes de fomentar o alcance dos cinco fatores de resultados. Esses dez
fatores de prática são apresentados no quadro 4.

Quadro 4 – Fatores de Prática.

Fatores de Prática
Alianças estratégicas
Capital humano
Conhecimento
Fatores culturais
Inovação
Relacionamento com clientes
Responsabilidade social
Sistemas de controle
Técnicas de produção
Tecnologia de informação e
comunicação
Fonte: Bristot (2012), a partir de Piana e Erdmann (2011) e Roman (2011).
Definição
Busca por relacionamentos entre empresas
concorrentes, distribuidores e fornecedores.
Busca pela interação social, valorização,
treinamento e motivação dos indivíduos.
Busca pela gestão do conhecimento, através
da retenção e reutilização do conhecimento.
Busca por manutenção de uma cultura
organizacional forte e sadia.
Busca por novos processos, produtos,
negócio e adoção de uma postura
inovadora.
Busca por entender e satisfazer as
necessidades dos clientes, bem como sua
fidelização.
Busca do uso dos recursos de forma
adequada e fortalecimentos da imagem da
empresa na percepção do mercado.
Busca pelo controle e padronização das
operações estabelecendo mecanismos que
garantam o resultado final de acordo com
suas especificações.
Adoção de práticas que visam redução dos
desperdícios, melhoria contínua, agregação
de valor e utilização eficiente dos recursos.
Busca pela redução de barreiras da
informação e custos de transação, maior
conexão entre pessoas, processos e
organização.

Com base no que foi exposto, verifica-se que a área de

Administração da Produção e Operações tem como função fundamental,
no interior das organizações, harmonizar os recursos necessários à
obtenção do produto final, sendo este um bem ou serviço. Tal atividade
pode ser ilustrada por meio de um modelo de entradas (insumos ou
 57

inputs), transformação (modificação de matéria-prima) e saídas

(produtos ou outputs), tal como um sistema.
Dando continuidade a ideia de sistemas, será apresentado, em
seguida, o conceito de sistemas produtivos como um conjunto de partes
inter-relacionadas, as quais têm por objetivo a fabricação de bens
manufaturados, a prestação de serviços ou o fornecimento de
informações. Tal sistema pode ser dividido em vários subsistemas ou
áreas de especialidade, tais como suprimento de materiais, tecnologia e
mão-de-obra e outros componentes essenciais, a expedição e
distribuição, o planejamento da produção, a programação e controle, a
manutenção, métodos e tempos e a fabricação/operações.
Em seguida, é apresentada a concepção de sistema produtivo
adotada pelo NIEPC para a construção do seu instrumento de
diagnóstico, com base no aporte teórico fornecido tanto pela Teoria dos
Sistemas como pela Teoria da Complexidade, e divide o sistema
produtivo em 13 categorias de análise ou subsistemas produtivos. As
categorias apresentadas serão adotadas pelo presente trabalho como
elementos conceituais que, no seu conjunto, representam um sistema de
produção.
O tópico a seguir tem como objeto as organizações hospitalares,
campo empírico desta pesquisa, ao abordar os conceitos, classificações e
especificidades na gestão deste tipo de organização.

2.2 HOSPITAIS: ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS

Para Giovanella et al. (2008), o hospital constitui uma

instituição bastante antiga na história da humanidade. Tais
estabelecimentos sofreram, no decorrer dos séculos, profundas
transformações, promovidas tanto através de mudanças políticas,
econômicas e sociais como através de descobertas científicas e avanços
tecnológicos na área biomédica. De acordo com Pitta (1999),
inicialmente o hospital era uma instituição que tinha a incumbência de
sequestrar pobres, moribundos, doentes e vadios da sociedade,
escondendo o incômodo, disciplinando os corpos e guardando-os até a
morte.
O hospital moderno, por outro lado, pode ser compreendido
como um estabelecimento de saúde cuja finalidade básica é o
atendimento assistencial em regime de internação ou ambulatorial
(CASTELAR; MORDELET; GRABOIS, 1993; MINISTÉRIO DA
SAÚDE, 1987).
 58

De acordo com a Organização Pan-Americana de Saúde

(OPAS) (BRASIL, 1998), hospitais são definidos, mais especificamente,
como

estabelecimentos com pelo menos 5 leitos para a

internação de pacientes, que garantam um
atendimento básico de diagnóstico e tratamento,
com equipe clínica organizada e com prova de
admissão e assistência permanente prestada por
médicos. Além disso, considera-se a existência de
serviço de enfermagem e atendimento terapêutico
direto ao paciente, durante 24 horas, com
disponibilidade de serviços de laboratório e
radiologia, serviços de cirurgia e ou parto, bem
como registros médicos organizados para a rápida
observação e acompanhamento dos casos.

O hospital, de acordo com Teixeira et al. (2006), é uma

organização humanitária, sendo até certo ponto burocrática e autoritária,
com extensa divisão do trabalho especializado, coordenado
hierarquicamente segundo certos princípios e métodos.
No interior de um estabelecimento hospitalar são desenvolvidas
atividades de prevenção, terapêutica, reabilitação, ensino e pesquisa em
saúde (CASTELAR; MORDELET; GRABOIS, 1993).
Para Castelar (1995) a finalidade do hospital está direcionada
para uma maior resolução da doença, agilizando o diagnóstico e
tratamento para reduzir a permanência de seus pacientes, uma vez que, à
medida que o hospital evolui tecnologicamente e recicla seus recursos
humanos, aumentam consideravelmente os custos desses recursos,
tornando inviável, do ponto de vista financeiro, internações por períodos
prolongados.
O Brasil conta atualmente com um total de 6.151
estabelecimentos hospitalares, destes 5.121 (83,25%) são hospitais
gerais e 1.030 (16,75%) são considerados especializados. Os hospitais
estão assim distribuídos: 525 (8,54%) estão localizados na região Norte,
1.787 (29,05%) na região Nordeste, 2.082 (33,85%) na região Sudeste,
1.006 (16,35%) na região Sul e 751 (12,21%) estão localizados na
região Centro-oeste. Quanto à natureza administrativa, o Brasil conta
com 2.361 hospitais púbicos (87 federais, 601 estaduais e 1.655
municipais) e 3.790 hospitais privados.
Dos 6.151 hospitais brasileiros, 221 estão localizados no estado
de Santa Catarina, dentre os quais apenas 21 (9,50%) são especializados
 59

e 200 (90,50%) são considerados hospitais gerais. A rede hospitalar de

Santa Catarina, de acordo com os dados do CNES de maio de 2017, tem
um pequeno número de hospitais públicos (40 unidades – 18,09%), com
acentuado predomínio de hospitais filantrópicos (140 unidades –
63,35%) e privados (41 unidades – 18,55%). Dos hospitais públicos
localizados no estado, apenas 01 está vinculado a esfera federal, 16 são
administrados pelo governo do Estado e 23 são municipais.

Tabela 1 – Distribuição dos estabelecimentos hospitalares do Brasil e de Santa

Catarina por natureza administrativa.
Natureza Administrativa Brasil Santa Catarina
Federal 87 (1,41%) 01 (0,45%)
Estadual 601 (9,80%) 16 (7,24%)
Municipal 1.655 (26,91%) 23 (10,41%)
Empresa Pública ou Economia Mista 18 (0,29%) -
Filantrópicos 1.823 (29,64%) 140 (63,35%)
Privados 1.967 (31,98%) 41 (18,55%)
Total 6.151 221
Fonte: CNES (2017).

Segundo Calvo (2002), os hospitais modernos são classificados

com o objetivo de facilitar as destinações tanto de recursos como de
pacientes. Na literatura, existem classificações estabelecidas de acordo
com o porte, a especificidade ou perfil assistencial, o nível de
complexidade, a natureza administrativa ou regime de propriedade e o
papel do estabelecimento na rede de serviços de saúde (BRAGA NETO;
BARBOSA; SANTOS, 2012; CALVO, 2002).
Desta forma, quanto ao seu porte, os hospitais são classificados,
de acordo com a quantidade de leitos existentes, em: (a) pequeno: até 50
leitos; (b) médio: de 51 a 150 leitos; (c) grande: de 151 a 500 leitos; e
(d) extragrande ou de porte especial: acima de 500 leitos (BRAGA
NETO; BARBOSA; SANTOS, 2012; CASTELAR; MORDELET;
GRABOIS, 1993; MINISTÉRIO DA SAÚDE, 1987). Essa
classificação, entretanto, não considera outros aspectos relativos ao
porte, como área de abrangência do hospital, perfil epidemiológico da
população atendida e número de outras unidades hospitalares na área
(CALVO, 2002).
Quanto à especificidade ou perfil assistencial, o hospital pode
ser classificado em geral ou especializado (BRAGA NETO;
BARBOSA; SANTOS, 2012). O hospital especializado é aquele que se
destina ao atendimento de uma ou mais especialidades ou de um grupo
 60

específico de patologias, como ocorre com as maternidades, os hospitais

psiquiátricos e os hospitais ortopédicos. O hospital geral atende
pacientes em todas as patologias, incluindo as quatro especialidades
básicas – clinica médica, clínica cirúrgica, clínica gineco-obstétrica e
clinica pediátrica (BRASIL, 2002).
Quanto ao grau de complexidade, os hospitais podem ser
classificados em alta, média ou baixa complexidade, de acordo com os
procedimentos, as tecnologias e a especialização dos recursos humanos
do hospital.
Quanto à natureza administrativa, os hospitais são classificados
como públicos ou privados. Os hospitais públicos são mantidos
exclusivamente pelo Estado, em nível federal, estadual ou municipal;
enquanto os estabelecimentos privados são mantidos com recursos
oriundos dos pagamentos feitos pelos seus usuários diretamente ou
através de outras fontes provedoras, como seguradoras, cooperativas ou
instituições filantrópicas. Os hospitais públicos contemplam as seguintes
formas: autarquia, empresa pública, fundação ou administração direta.
Os hospitais privados apresentam-se como beneficentes, filantrópicos e
com fins lucrativos, além de fundações e hospitais vinculados à
sindicatos (BRAGA NETO; BARBOSA; SANTOS, 2012; CASTELAR;
MORDELET; GRABOIS, 1993). Frequentemente, os hospitais privados
fazem contratos ou convênios para disponibilizar uma parte de seus
leitos para o Sistema Único de Saúde (BRAGA NETO; BARBOSA;
SANTOS, 2012).
Quanto ao papel do estabelecimento na rede de serviços de
saúde, os hospitais podem ser classificados em: hospital local, regional,
de referência estadual ou nacional (BRAGA NETO; BARBOSA;
SANTOS, 2012).
Além das classificações supracitadas, já consagradas na
literatura, Correia, Matos e Lins (2003) apresentam três abordagens
dominantes, de acordo com a literatura sobre o tema, para explicar as
organizações hospitalares. Na primeira, o hospital é visto como uma
organização constituída por partes – departamentos e setores – que se
articulam entre si e trabalham perseguindo o seu objetivo fundamental:
o cuidado ao paciente; a segunda trata o hospital como um subsistema
de um amplo sistema social, caracterizado como um sistema aberto em
constante inter-relação com o ambiente externo, visando assegurar sua
sobrevivência, adaptação e crescimento; a terceira abordagem destaca a
interdependência dos elementos que constituem a organização
hospitalar, caracterizando-a como uma organização complexa composta
de subsistemas capazes de influenciar uns aos outros. A concepção de
 61

sistema, entretanto, é comum às três abordagens apresentadas pelos

autores.
Já para Zanon (2001), o hospital, como organização, apresenta
processos administrativos e médico-assistencialistas que, por meio de
esforços combinados durante a etapa de tratamento, são executados com
vistas ao reestabelecimento da saúde e consequente alta do paciente. O
autor ainda utiliza o diagrama de Ishikawa para ilustrar os processos
administrativos e médico-assistenciais desenvolvidos no interior de uma
instituição hospitalar.

Figura 4 – Processos hospitalares.

Fonte: Zanon (2001).

Outra abordagem para compreendermos as organizações

hospitalares é apresentada por Donabedian (1992). D’Innocenzo, Adami
e Cunha (2006) citam que Avedis Donabedian absorveu da Teoria dos
Sistemas os conceitos de indicadores de estrutura, processo e resultado,
adaptando-os ao atendimento hospitalar. Para o autor, o componente
estrutura corresponde às características relativamente estáveis e
 63

Os hospitais, portanto, são responsáveis pela promoção da

saúde por meio da combinação de vários recursos em seu processo
produtivo; deste modo, é imprescindível que exista uma relação
eficiente entre produtos e recursos consumidos; e a maximização
eficiência, consequentemente, levará ao melhor uso dos recursos
(SEDIYAMA; AQUINO; BONACIM, 2012). Para La Forgia e
Couttolenc (2009), a eficiência do processo de produção é indicada pela
relação entre a quantidade de resultados produzidos (outputs) e a
quantidade de recursos utilizados (inputs).
A complexidade inerente à gestão dos estabelecimentos
hospitalares tem sido reconhecida por autores expoentes na área da
administração, como Peter Drucker e Henry Mintzberg. Para o primeiro,
o hospital é considerado “a organização humana mais complexa jamais
concebida” (DRUCKER, 2006, p. 56), pois “poucos processos
industriais são tão complicados quanto o hospital” (DRUCKER, 1975).
Para o autor, o hospital é uma confluência de profissões complexas que
requerem ser reunidas e coordenadas em atividade economicamente
responsável a serviço do paciente. A complexidade estrutural,
informativa e técnica do hospital criou dimensões de complexidade de
gerenciamento que excedem as da organização de fabricação ou varejo
mais complexa. Mintzberg (2003), por sua vez, considera que a estrutura
das organizações hospitalares é essencialmente burocrática,
classificando-a como uma burocracia profissional. Para o autor, a
complexidade dessas organizações é resultado da existência de múltiplas
especializações, originadas de um núcleo operacional composto por uma
grande variedade de profissionais da saúde com diversas especialidades,
cujos processos de trabalho são complexos e de difícil padronização, o
que confere a esses profissionais um alto grau de autonomia.
Etzioni (1984), em seu célebre livro “Organizações Modernas”,
define o hospital como uma organização especializada com múltiplas
finalidades, uma vez que, além de fornecer tratamento para pessoas
doentes, este tipo de estabelecimento também funciona como centros de
preparação para a profissão médica e/ou centro de pesquisas. Entretanto,
o autor ressalta que, em função do seu alto nível de especialização, na
organização hospitalar os administradores se encarregam das atividades
secundárias, gerenciando meios para a atividade principal,
desempenhada pelos especialistas, os quais detém a decisão final sobre o
tratamento a ser prescrito ao paciente.
 64

Schortell e Kaluzny (1993 apud SANTOS, 1998) apresentam os

principais fatores responsáveis pela complexidade das organizações
hospitalares:
a) A definição e mensuração dos resultados são difíceis;
b) O trabalho desenvolvido é concebido como
extremamente variável e mais complexo do que em
outras organizações;
c) A maior parte do trabalho é de natureza emergencial;
d) O trabalho proporciona pouca margem de ambiguidade
e erro;
e) As atividades dos membros da organização são
extremamente profissionalizadas e eles são mais leais à
profissão do que à organização;
f) Existe pouco controle organizacional ou gerencial
efetivo sobre o trabalho dos médicos;
g) Em muitas organizações hospitalares existe dupla linha
de autoridade, o que gera problemas de coordenação e
autoridade.
Nesse sentido, as organizações hospitalares são consideradas
organizações complexas, tanto por sua estrutura quanto pelas
características das suas relações sociais de trabalho (MACHLINE;
GONÇALVES, 1983). Entretanto, a complexidade da organização
hospitalar não é resultado apenas das especificidades e características
inerentes às atividades ali desenvolvidas, sendo também determinada
pela relação que mantém com um ambiente externo em constante
mutação (SCHULZ; JOHNSON, 1979).
Conforme o que foi exposto neste tópico, a organização
hospitalar, assim como todas as organizações produtivas, pode ter seus
processos ilustrados por meio de um sistema, cujo produto final é a
prestação de serviços assistenciais em regime de internação ou
ambulatorial a toda a população.
Entretanto, nos sistemas produtivos hospitalares, os objetivos,
insumos, produtos e influências e limitações externas são mais amplos e
mais complicados para os hospitais do que para a maioria das empresas
industriais orientadas para a produção, o que faz com que a
complexidade inerente à gestão dos estabelecimentos hospitalares seja
amplamente reconhecida pela literatura. Entre os fatores que contribuem
para o aumento desta complexidade são citados a multiplicidade de
profissionais especializados, a especificidades dos procedimentos
desenvolvidos, estrutura burocrática, ambiente em constante mutação e,
por fim, a dificuldade na mensuração dos resultados.
 65

Por este motivo, a tarefa de eleger sistemas de avaliação e

indicadores de desempenho institucionais mais adequados para apoiar a
gestão dos hospitais se faz extremamente complexa.
Na sequência são apresentados os conceitos de avaliação de
desempenho como forma de promover melhorias e de atingir os
objetivos organizacionais, que, por meio da identificação e mensuração
dos fatores-chave de desempenho, fornecem subsídios para gestor nos
processos de tomada de decisões e para a formulação de intervenções
sobre o processo que está sendo gerenciado. Tal processo de avaliação é
operacionalizado por meio de indicadores de desempenho, constituindo
formas de representação quantificáveis das características de produtos e
processos, que permitem acompanhar o desempenho da organização ao
medirem a eficiência de um processo, bem como possibilitam a prática
de benchmarking com outras organizações.

2.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

O termo desempenho é comumente empregado para referir-se

ao grau em que um sistema atinge seus objetivos, sendo esse
condicionado por ações tomadas pela administração (MARTINS;
LAUGENI, 2009). Slack et al. (1999), por sua vez, definem
desempenho como o grau em que a produção preenche os cinco
objetivos de desempenho – custo, confiabilidade, flexibilidade,
qualidade e velocidade – em qualquer momento.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que o desempenho que não é
medido, não pode ser gerenciado. Partindo deste raciocínio, presume-se
que um gerenciamento eficaz pressupõe a existência de um sistema de
avaliação de desempenho alicerçado em medições fidedignas e alinhado
com os objetivos estratégicos da organização. Tal processo pode ser
materializado por meio da utilização de indicadores que tem a função de
identificar o progresso em relação a metas e objetivos e as
oportunidades de melhoria a serem priorizadas para a obtenção de um
desempenho mais eficaz.
O processo de avaliação de desempenho é utilizado para dar
suporte a um gerenciamento que visa a produtividade, eficiência e
eficácia de um sistema, sendo constituído para reportar o atual nível de
desempenho acerca de um determinado negócio comparando-o com o
desempenho a ser alcançado (ALMEIDA; MARÇAL; KOVALESKI,
2004; KENNERLEY; NEELY, 2002; MELNYK et al., 2014). Neste
 66

sentido, a avaliação de desempenho cumpre um papel relevante na

gestão, tanto em ambiente empresarial privado quanto público, uma vez
que fornece subsídios acerca de como as organizações podem promover
melhorias como forma de atingirem seus objetivos.
Figueiredo et al. (2005) acrescentam que a gestão do
desempenho organizacional tem como objetivo fornecer um sistema de
controle com realimentação, em que as estratégias corporativas e
funcionais são desdobradas para todos os processos de negócio,
atividades, tarefas e pessoal, para apoiar as decisões de gestão.
De acordo com Sink e Tuttle (1993), a medição e avaliação do
desempenho constitui um processo composto pelas etapas de coleta,
processamento e avaliação dos dados. Como resultado deste processo
obtém-se informações, denominadas medidas ou indicadores de
desempenho, as quais servirão de base para a tomada de decisões e para
a formulação de intervenções sobre o processo que está sendo
gerenciado (LANTELME, 1994).
Mais especificamente acerca do desempenho das organizações
hospitalares, a Organização Mundial da Saúde (OMS) (2003)
compreende desempenho como o resultado obtido de processos,
atividades e indivíduos que permite a investigação e comparação com
metas e padrões preestabelecidos. Para a OMS, o desempenho hospitalar
deve basear-se na competência profissional, na aplicação e
conhecimentos atuais, na disponibilização de recursos e tecnologias
necessários à prestação do atendimento, na eficiência de utilização dos
recursos a um mínimo risco ao paciente, na satisfação de seus usuários,
na disponibilidade dos serviços e nos resultados dos processos do
hospital.
La Forgia e Couttolenc (2009) fornecem um marco conceitual
para o explicar o desempenho hospitalar, ilustrado pela figura 6.
Segundo o referido marco, o desempenho hospitalar seria determinado
por três esferas analíticas: (a) ambiente externo, que determina o sistema
de incentivos do hospital; (b) ambiente organizacional, o qual permite
ao hospital responder aos incentivos externos; e (c) ambiente interno,
onde que os recursos são transformados em serviços prestados. Segundo
os autores, essas esferas, em conjunto, afetariam diretamente os
resultados do hospital, medidos pelo impacto no nível dos pacientes,
pela qualidade de tratamento, pela equidade, pela eficiência e pela
satisfação dos pacientes.
 68

Coadunando essa ideia, um estudo bibliométrico sobre

avaliação de desempenho, conduzido por Neely (2005), evidenciou um
grande interesse do meio acadêmico pelas organizações de saúde, fato
comprovado pela grande quantidade de estudos sobre tema que
envolvem tais organizações. No entanto, os resultados do estudo
mostram que os principais autores da área de administração de
desempenho e eficiência pouco abordaram as organizações de saúde,
fazendo com que a área não conte com muito respaldo de conceitos
oriundos do campo da Administração.
Diante do exposto, torna-se premente que esforços sejam
empreendidos para a realização de estudos na área de avaliação de
desempenho, do ponto de vista gerencial, e que possam ser aplicados
na realidade do setor hospitalar.
O tópico a seguir tem como objetivo aprofundar os conceitos
acerca dos indicadores de desempenho, ferramentas gerenciais que
possibilitam materializar o processo de avaliação de desempenho no
interior das organizações, e sua utilização no contexto de avaliação de
desempenho das organizações hospitalares.

2.3.1 Indicadores de Desempenho

Para Takashina e Flores (1996), os indicadores são essenciais ao

planejamento e controle dos processos das organizações: no processo de
planejamento, os indicadores possibilitam estabelecer metas
quantificáveis e o seu desdobramento na organização, enquanto no que
diz respeito ao controle, os indicadores representam os resultados
obtidos e permitem a análise crítica do desempenho da organização, a
tomada de decisão e o replanejamento.
Tachizawa, Cruz Júnior e Rocha (2001, p.276), definem
indicadores como

parte integrante do modelo de gestão de negócios

proposto, que podem ser estruturados como uma
relação entre duas variáveis, na forma de
numerador e denominador, em que seus atributos
e valores são factíveis de mediação.

De acordo com Takashina e Flores (1996), indicadores são

formas de representação quantificáveis das características de produtos e
processos. Sua finalidade, para os autores, é controlar e melhorar o
 69

desempenho e a qualidade dos produtos e processos da organização.

Similarmente, Hinrichsen et al. (2011), afirma que a finalidade dos
indicadores reside na análise das condições do processo e do
bem/serviço, permitindo sua comparação com padrões pré-
estabelecidos, contribuindo para a verificação de desvios e busca da
melhoria, mantendo e aprimorando o nível de qualidade atrelado ao
negócio.
Tachizawa, Cruz Júnior e Rocha (2001) citam três níveis de
abrangência, no âmbito da organização, a serem levados em
consideração na utilização dos indicadores:
a) Indicadores de negócios – destinam-se a avaliar a
organização como produtora de bens e prestadora de
serviços a seus clientes, por meio da utilização de
parâmetros estratégicos;
b) Indicadores de desempenho global – buscam avaliar o
desempenho da organização como um todo; e
c) Indicadores de qualidade e de desempenho – também
denominados indicadores setoriais, propõem-se a
avaliação de qualidade e desempenho relativos a cada
tarefa desempenhada na organização de maneira
individual.
Para Marques (2012), os indicadores de desempenho permitem
maior objetividade na avaliação e maior profissionalização nos
processos de medição através do monitoramento do que foi planejado. O
autor recomenda que os indicadores sejam transparentes, isto é, que seu
acesso esteja disponível a todos os interessados, que façam uso de dados
históricos existentes e, além disso, que permitam o autogerenciamento
ou autoacompanhamento. Uma aplicação eficaz de indicadores aumenta
a possibilidade de se conhecer os pontos críticos nos processos
organizacionais, bem como permite uma avaliação contínua da
eficiência dos mesmos e das pessoas na organização (FISHMAN;
ZILBER, 1999; OLSON; SLATER, 2002; VIACAVA et al., 2004).
Indicadores de desempenho são, portanto, medidas que refletem
a relação de produtos ou serviços/insumos, ou seja, buscam medir a
eficiência de um processo ou operações em relação a utilização de um
recurso ou insumo especifico. Tais indicadores poderão existir à medida
que forem necessários ao controle da qualidade e do desempenho no
âmbito do processo/tarefa (TACHIZAWA; CRUZ JÚNIOR; ROCHA,
2001).
 70

Lantelme (1994) enumera alguns critérios a serem considerados

no processo de elaboração dos indicadores, dentre eles a seletividade, a
representatividade e a simplicidade:
a) Seletividade: os indicadores precisam estar
relacionados a aspectos essenciais ou críticos para o
alcance dos resultados do processo a que se refere;
b) Representatividade: os indicadores selecionados ou
formulados precisam ter a capacidade de representar os
resultados ou atividades a que se refere;
c) Simplicidade: a simplicidade está relacionada à
facilidade de compreensão e aplicação, devendo ser
gerados, preferencialmente a baixo custo, com base em
dados confiáveis, disponíveis ou facilmente obtidos.
Tachizawa, Cruz Júnior e Rocha (2001) citam fatores que a
serem levados em consideração na determinação de métricas
consistentes para a organização:
§ Identificar as saídas mais importantes da organização e
de cada processo;
§ Identificar as dimensões críticas de desempenho para
cada uma dessas saídas;
§ Determinar as métricas para cada dimensão crítica;
§ Desenvolver metas ou padrões para cada métrica.
Para Tachizawa, Cruz Júnior e Rocha (2001), a seleção de
objetivos e métricas relacionadas é o único determinante importante da
eficácia de uma organização, uma vez que as decisões são tomadas com
base em fatos, dados e informações quantitativas.
Neely et al. (1997) propuseram, em seu trabalho “Designing
performance measures: a structured approach, uma “folha de registro
do indicador de desempenho”, a qual procura especificar o que constitui
um indicador de desempenho adequado e que pode também ser usada
para elaborar indicadores de desempenho. Para os autores, as seguintes
informações são necessárias:
a) Título – precisa ser claro e autoexplicativo;
b) Objetivo – apresenta lógica subjacente a escolha do
indicador;
c) Relações – identifica os objetivos organizacionais
relacionados ao indicador;
d) Alvo – especifica o nível de desempenho a ser
alcançado e uma escala de tempo para tal;
e) Fórmula – especifica como o desempenho é medido;
 71

f) Frequência – a frequência com que o desempenho deve

ser avaliado e relatado é uma função da importância da
medida e do volume de dados disponíveis.
g) Quem coleta – identifica a pessoa responsável por
coletar e registrar os dados;
h) Fonte de dados – precisa ser especificada, uma vez que
uma fonte de dados consistente é vital para fins de
comparação ao longo do tempo;
i) Quem atua nos dados? – identifica a pessoa que toma
providências quanto aos indicadores;
j) O que eles fazem? – item mais importante, segundo os
autores, uma vez que torna explícito o fato de que, a
menos que o ciclo de gerenciamento esteja fechado,
não há sentido em ter a medida.
Para Neely e Bourne (2000), o processo de medição de
desempenho é de grande importância e pode ser bastante dispendioso
para a organização; por este motivo, é imperativo que o mesmo seja
eficiente. Para os autores, a eficiência de um processo de medição de
desempenho está na sua simplicidade: “medir o mínimo possível, mas
ter certeza de estar medindo aquilo que importa” (p. 6). Outra questão
importante diz respeito à eficácia da medição, pois muitas organizações
são incapazes de extrair valor a partir dos dados de medição de
desempenho. Por fim, os autores afirmam que todo o processo de
medição de desempenho é desperdiçado se a organização não analisar
adequadamente seus indicadores e desenvolver estratégias de
melhoramento.
Marques (2012) destaca ainda a importância dos indicadores
para o processo de benchmarking com outras organizações. Para tal,
entretanto, é necessário que os indicadores sejam: objetivos, eliminando
o fator subjetividade do processo de medição; acessíveis, com dados de
fácil obtenção; válidos, indicando que as medições se referiram àquilo
que se propõe medir; e, finalmente, possibilitem a comparação, ao
utilizar as mesmas unidades e escalas.

2.3.1.1 Indicadores Hospitalares

Para atingir o objetivo de prestação de serviços de saúde à

sociedade de maneira adequada, as preocupações dos gestores
hospitalares giram em torno do uso mais eficiente dos recursos
disponíveis, as quais têm se traduzido em um movimento de busca pela
 72

profissionalização da gestão, acompanhado pela adoção de novas

técnicas gerenciais e de modernos sistemas de informações, a fim de
mensurar a eficiência da gestão (BRAGA NETO; BARBOSA;
SANTOS, 2012; SHAW, 2003). Sendo assim, medir a qualidade e a
produtividade em programas e serviços de saúde, em especial as
organizações hospitalares, é imprescindível para o planejamento,
organização, coordenação e controle das atividades desenvolvidas,
sendo alvo dessa medição os resultados, processos e a estrutura
necessária, bem como as influências e repercussões promovidas no meio
ambiente (BITTAR, 2001).
De acordo com Vignochi, Gonçalo e Lezana (2014), a
capacidade de os hospitais reconhecerem suas características por meio
de indicadores pode auxiliar na aquisição de desempenhos superiores, na
criação de conhecimentos e na geração de evidências para orientar ações
estratégicas. Entretanto, as avaliações de desempenho dos hospitais, do
ponto de vista metodológico, dependem do desenvolvimento de
indicadores sensíveis, válidos e viáveis para as dimensões priorizadas
em cada uma delas, e da identificação de parâmetros que permitam
diferenciar os desempenhos dos serviços avaliados (SCHOUT;
NOVAES, 2007).
Cabe aqui esclarecer alguns conceitos pertinentes para o
desenvolvimento deste trabalho: estatística hospitalar, indicador e
parâmetro.
De acordo com Machline e Pasquini (2011), uma estatística
hospitalar é um dado ou indicador, resultando de contagem, compilação
ou cálculo relativos a atividades do estabelecimento. Assim, o número
de pacientes internados (censo diário) é um dado. A taxa de ocupação é
indicador. Ambos são considerados estatísticas hospitalares.
Indicador, por sua vez, é considerado uma unidade de medida
de uma atividade com a qual se está relacionando ou, ainda, uma medida
quantitativa que pode ser usada como um guia para monitorar e avaliar a
qualidade de importantes cuidados providos ao paciente e as atividades
dos serviços de suporte (AGENDA FOR CHANGE, 1989). Bittar
(2001) complementa a definição ao afirmar que os indicadores são
responsáveis por medir os aspectos qualitativos e/ou quantitativos
relativos ao meio ambiente, a estrutura, ao processo e aos resultados.
Um indicador, portanto, não é uma medida direta de qualidade. É uma
chamada que identifica ou dirige a atenção para assuntos específicos de
resultados, dentro de uma organização de saúde, que podem vir a ser
motivo de uma revisão.
 73

Por fim, parâmetro é o valor que se deseja alcançar para um

indicador. Os parâmetros são estabelecidos de acordo com a prática
acumulada, resultados históricos, consenso, lógica, levantamentos,
médias de similares, considerações teóricas, normas de associações
técnicas ou normas legais (MACHLINE; PASQUINI, 2011).
Entretanto, para que dados de estrutura, processos ou resultados
possam se constituir efetivamente em indicadores, além de terem
consistência científica, elas precisam estar, de fato, relacionadas aos
problemas que têm impacto sobre a saúde da população, são importantes
para os gestores e consumidores e podem ser influenciadas por
intervenções no âmbito do sistema de saúde (SCHOUT; NOVAES,
2007). O quadro 5 apresenta os atributos necessários aos indicadores
hospitalares.

Quadro 5 – Atributos necessários aos indicadores hospitalares.

Atributo Descrição
Validade Grau no qual o indicador cumpre o propósito
de identificação de situações nas quais as
qualidades dos cuidados devem ser
melhoradas.
Sensibilidade Grau no qual o indicador é capaz de
identificar todos casos de cuidados nos quais
existem problemas na atual qualidade dos
cuidados.
Especificidade Grau no qual o indicador é capaz de
identificar somente aqueles casos nos quais
existem problemas na qualidade atual dos
cuidados.
Simplicidade Quanto mais simples de buscar, calcular e
analisar, maiores são as chances e
oportunidades de utilização.
Objetividade Todo indicador deve ter um objetivo claro,
aumentando a fidedignidade do que se busca.
Baixo custo Indicadores cujo valor financeiro é alto
inviabilizam sua utilização rotineira, sendo
deixados de lado
Fonte: AGENDA FOR CHANGE (1989).

Caminha, Casarin e Bueno (1974) complementam a lista de

requisitos necessários aos indicadores hospitalares ao apresentar três de
suas características fundamentais:
 74

§ Disponibilidade – é recomendado que os dados básicos

para o cálculo do indicador sejam de fácil obtenção
para diferentes áreas e épocas;
§ Confiabilidade – os dados utilizados para o cálculo do
indicador precisam ser fidedignos, ou seja, o indicador
fornece o mesmo resultado se medido por diferentes
pessoas em diferentes meios e diferentes épocas, em
condições similares;
§ Validade – o indicador deve ser função das
características do fenômeno que se propõe a medir.
Os indicadores clássicos utilizados para avaliação do
desempenho hospitalar são construídos a partir dos dados do censo
hospitalar, os quais são analisados mensalmente e subsidiam atualmente
a gestão dos serviços hospitalares, mas principalmente e de forma
crescente fornecem informações para regulação dos estabelecimentos no
SUS. Alguns indicadores, entretanto, têm sua utilização consagrada na
área hospitalar há décadas como, por exemplo, a taxa de ocupação
(GONÇALVES, 2009) e o número de funcionários por leito
(MACHLINE; PICCHIAI, 2009).
Para Bittar (2001), um indicador pode se apresentar na forma de
uma taxa ou coeficiente, um índice, um número absoluto ou um fato.
§ Taxa ou coeficiente – refere-se ao número de vezes que um fato
ocorreu dividido pelo número de vezes que ele poderia ter
ocorrido, multiplicado por uma base e definido no tempo e no
espaço;
§ Índice – é a relação entre dois números ou a razão entre
determinados valores;
§ Números absolutos – podem ser indicadores, a medida que se
comparam valores iguais, maiores ou menores a ele, resultantes
de atividades, ações ou estudos de processos, resultados,
estrutura ou meio ambiente;
§ Fatos – demonstram a ocorrência um resultado benéfico ou não.
Bittar (2001) ainda apresenta uma sequência lógica a ser
obedecida no processo de montagem dos indicadores, a qual é
apresentada na figura 7.
 76

Quadro 6 – Classificação dos indicadores gerenciais. (conclusão)

Tipo de Indicadores Exemplos
Indicadores de recursos Rotatividade dos funcionários
humanos Índice de absenteísmo
Índices de acidentes no trabalho
Índices de doenças profissionais
Índices contábil-financeiros Índices de liquidez
Taxa de endividamento
Lucro sobre patrimônio líquido
(rentabilidade)
Lucro sobre faturamento (lucratividade)
Faturamento por funcionário
Lucro por funcionário
Custos Preço de insumo por unidade
Custo de diária
Custo de refeição
Custo de procedimento
Fonte: adaptado de Machline e Pasquini (2011).

Os indicadores relativos ao meio ambiente, ou meio externo,

são aqueles relacionados às condições de saúde de uma determinada
população, a fatores demográficos, geográficos, educacionais,
socioculturais, econômicos, políticos, legais e tecnológicos e existência
ou não de instituições de saúde (BITTAR, 1997).
De maneira geral, um indicador possibilita a comparação em
relação ao: (a) passado (série histórica); (b) parâmetro ou referencial de
desempenho; (c) compromisso assumido; (d) meta de desempenho
(FNQ, 2014). Tal comparação possibilita aos profissionais de saúde
monitorar e avaliar os eventos que acometem os usuários, os
trabalhadores e as organizações, apontando, consequentemente, se os
processos e os resultados organizacionais vêm atendendo às
necessidades e expectativas dos usuários (TRONCHIN; MELLEIRO;
TAKAHASHI, 2010).
De acordo com Vignochi, Gonçalo e Lezana (2014), diferentes
configurações organizacionais determinam a priorização de indicadores
distintos para atingir necessidades estratégicas. No hospital público, os
indicadores são priorizados para gestão estratégica da demanda. No
hospital privado, as informações originadas por indicadores de
desempenho são utilizadas para melhorar a qualidade da assistência e
gerir custos com visão estratégica planejada. Nesse sentido, a qualidade
dos dados e os cuidados na interpretação são essenciais para que este
 77

uso seja válido e de fato as decisões possam contribuir para os objetivos

estratégicos das organizações (SCHOUT; NOVAES, 2007).
Outra vantagem da criação e utilização de indicadores
desempenho, citada por Vignochi, Gonçalo e Lezana (2014), é a
promoção da interação entre especialistas, pesquisadores e tomadores de
decisão, possibilitando a geração de uma visão integrada que inove a
elaboração do planejamento de serviços de saúde no Brasil.
Em um estudo com gestores hospitalares sobre a utilização de
indicadores de desempenho, Vignochi, Gonçalo e Lezana (2014)
identificaram a necessidade de criação de uma cultura coletiva para
análise de indicadores e promoção da melhoria contínua da assistência
no setor hospitalar brasileiro. Ainda, de acordo com os autores, no
hospital público, o uso de indicadores privilegia o desenvolvimento do
conhecimento, enquanto no hospital filantrópico, a ênfase está
direcionada para a gestão da qualidade.
Outro estudo sobre indicadores hospitalares sob a visão dos
gestores e sua comparação com a prática do trabalho, realizado por
Rotta (2004), apresentou os seguintes achados: (a) o uso de indicadores
encaminha-se como uma prática, porém, com uso ainda muito
incipiente; (b) há uma menor produtividade dos hospitais filantrópicos e
públicos quando comparados aos hospitais com fins lucrativos os
indicadores de giro de leitos e produtividade cirúrgica; (c) há um
desempenho superior dos hospitais com fins lucrativos quando se
analisa o indicador de funcionário por leito; (d) os indicadores
relacionados a custos, receitas, utilização de leitos e recursos humanos
foram considerados importantes na gestão dos hospitais pelos dirigentes.
Moraes (1994), por sua vez, defende que os indicadores
hospitalares precisam ser monitorados em conjunto, para possibilitar que
as informações sejam contextualizadas no ambiente organizacional.
Assim, um gestor hospitalar monitora cotidianamente diversos
indicadores, tais como: taxa de ocupação, relação enfermeiro-leito,
leitos disponíveis na enfermaria, leitos disponíveis na UTI (SOUZA et
al., 2009).
A partir de um estudo de caso com três hospitais no Estado de
Minas Gerais, Souza et al. (2009) observaram que a adoção de
ferramentas adequadas de gestão e de avaliação de desempenho pode
representar, para os hospitais privados, filantrópicos e universitários,
uma significativa racionalização nos processos de prestação de serviços,
com economia de recursos já reconhecidamente escassos. Para os
hospitais privados, em particular, pode proporcionar um melhor
resultado financeiro, traduzido no aumento da capacidade de
 78

investimento de capital e em melhora na qualidade do atendimento aos

pacientes.
Em estudo que buscou desenvolver um modelo de avaliação de
desempenho específico para os hospitais filantrópicos, Cunha e Corrêa
(2013) chegaram a conclusão que o setor carece de uma estrutura
formalizada e difundida entre os hospitais para a coleta e uso de
informações gerenciais relevantes para a administração hospitalar. Para
os autores, é necessário que os gestores hospitalares dediquem mais
atenção em levantar e utilizar um banco de dados robusto o suficiente
para os sistemas de indicadores de desempenho e, consequentemente
para as tomadas de decisões. Do contrário, as ações de controle e
voltadas ao gerenciamento do desempenho têm sua efetividade reduzida,
aumentando o risco de fracasso nas decisões tomadas pelos gestores
hospitalares.
Sendo assim, visando auxiliar os gestores hospitalares na
utilização dos indicadores como ferramenta de gestão, o Brasil conta
com iniciativas tanto governamentais como privadas, onde há
participação de alguns hospitais que estão em acordo com as normativas
das organizações que promovem o benchmarking.
O MS, por intermédio do Departamento de Informática do SUS
(DATASUS), desenvolve e mantém um conjunto de sistemas de
informação para dar suporte aos diversos eventos epidemiológicos, de
atenção básica, ambulatoriais, hospitalares e demais ações de saúde
desenvolvidas pelo referido ministério (MORAIS; COSTA, 2014).
Especificamente para a área hospitalar, o DATASUS mantém
os seguintes sistemas de informação: Sistema Integrado de Informação
de Ambiente Hospitalar (HOSPUB); Sistema de Informações
Hospitalares (SIH); Sistema de Gerenciamento em Serviços de
Hemoterapia (Hemovida); Sistema de Gerenciamento e Produção de
Bancos de Leite Humanos (BLHWeb); Sistema de Informações
Hospitalares Descentralizado (SIHD); Sistema para Comunicação de
Internação Hospitalar (CIH).
Entretanto, os autores, ao citarem estudos antigos e recentes
sobre o tema, Morais e Costa (2014) afirmam que tais sistemas de
informação apresentam deficiência no apoio ao gestor em processos de
tomada de decisão e planejamento.
Por outro lado, Machline e Pasquini (2011) citam entidades
nacionais que colhem e publicam indicadores de hospitais associados.
São elas:
§ Programa de Estudos Avançados em Administração
Hospitalar e de Sistemas de Saúde (PROAHSA) –
 79

publica boletins trimestrais contendo informações e

indicadores relativos a números de hospitais e leitos,
seus perfis, número de funcionários, taxa de ocupação,
algumas taxas de morbidade e custos;
§ Controle de Qualidade de Atendimento Médico-
Hospitalar no Estado de São Paulo (CQH) – divulga
periodicamente indicadores relativos a mais de uma
centena de hospitais, principalmente paulistas;
§ Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP)
– publica periodicamente, desde 2005, dezenas de
indicadores hospitalares relevantes;
§ Sistema de Indicadores Padronizados para Gestão
Hospitalar (SIPAGEH) – consiste em um sistema
estruturado, periódico e permanente e gratuito para
avaliação de desempenho de hospitais, através da coleta
e tratamento de um conjunto de indicadores
hospitalares, utilizados para fins de comparação de
desempenhos de gestão da qualidade assistencial e
administrativa. Os indicadores analisados pelo sistema
são divididos em quatro áreas: (a) relacionados aos
clientes; (b) recursos humanos; (c) relacionados à
assistência; (d) relacionados ao desempenho.
Os autores ainda afirmam que, apesar de a American Hospital
Association privilegiar a utilização de indicadores de natureza contábil-
financeira, no Brasil, o MS sugere a utilização de indicadores de
natureza operacional e de atendimento, com enfoque em qualidade.
O hospital, como mencionado no tópico anterior, é visto como a
organização mais difícil de administrar. Entretanto, para que seja
possível proporcionar a população uma assistência em saúde de maneira
adequada e eficiente, função primeira desses estabelecimentos, faz-se
necessário, aos gestores hospitalares, avaliar periodicamente o
desempenho dessas organizações, com vistas ao aprimoramento
contínuo da gestão e dos serviços prestados.
Assim, a análise dos resultados obtidos, feita por meio de
indicadores válidos, sensíveis, específicos, simples, objetivos e de baixo
custo, é uma das principais ferramentas que possibilitam esse processo
de avaliação.
Nesse contexto, os indicadores de desempenho passam a ser um
instrumento factível, que possibilita o monitoramento das ações,
processos e resultados dos estabelecimentos, sendo considerados aliados
da gestão para tomada de decisões e busca de competitividade, além de
 80

possibilitar a comparabilidade (benchmarking) dentro e fora da

organização hospitalar.
Entretanto, apesar de amplamente reconhecida pela literatura
específica, estudos mostram que o uso de indicadores de desempenho
como ferramenta de auxilio a gestão hospitalar ainda encontra
resistência por parte dos gestores, seja pela pouca familiaridade com os
sistemas de gestão existentes ou pela dificuldade na obtenção de dados
de outros estabelecimentos para a realização de benchmarking.
Por fim, sendo o hospital considerado um sistema produtivo
altamente complexo, este trabalho se propõe apresentar um sistema de
indicadores para monitoramento dos indicadores hospitalares que
possibilita uma fácil visualização do sistema produtivo do seu
estabelecimento, permitindo tanto o acompanhamento do desempenho
quanto à prática de benchmarking com outros estabelecimentos e que
pode ser alimentado por dados prontamente disponíveis nos sistemas de
informação pertencentes ao DATASUS.
Após a apresentação do aporte teórico que sustenta esta
dissertação, o capítulo seguinte se propõe a apresentar o percurso
metodológico a ser trilhado na presente pesquisa com vistas a
consecução dos objetivos apresentados no capítulo 1.
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para Silva e Menezes (2000), pesquisas são projetos formais

que buscam a obtenção de resultados de forma empírica, sistemática e
objetiva para oportunidades específicas ou para a solução de problemas.
Segundo as autoras, em um estudo, a principal necessidade a ser
atendida é a de perceber as informações que podem vir a confirmar
hipóteses formuladas e que ajudam na compreensão das teorias
estudadas.
Saunders, Lewis e Thornhill (2009) definem pesquisa como
algo que as pessoas empreendem para descobrir as coisas de forma
sistemática, aumentando assim o conhecimento. Nesta definição, a
palavra “sistemática” implica que a pesquisa se baseie em
relacionamentos lógicos e não apenas em crenças; enquanto o termo
“para descobrir coisas” sugere tanto que há uma grande variedade de
propósitos possíveis para a pesquisa, quanto a necessidade de um
propósito claro ou conjunto de "coisas" que se deseja descobrir, como a
resposta a uma pergunta ou número de perguntas.
Lakatos e Marconi (1992) destacam que as ciências se
caracterizam necessariamente pela utilização dos métodos científicos.
Para as autoras,

o método é o conjunto das atividades sistemáticas

e racionais que, com maior segurança e economia,
permite o alcance do objetivo, assim traçando o
caminho a ser seguido, detectando erros e
auxiliando as decisões dos cientistas (p.65).

Para Oliveira (1997), o método constitui um conjunto de

processos pelos quais se torna possível conhecer uma determinada
realidade, produzir determinado objeto ou desenvolver certos
procedimentos ou comportamentos. Seu objetivo, de acordo com Castro
(1978), é auxiliar na compreensão, não nos produtos da pesquisa, mas
no próprio processo. Para tanto, a exigência de qualidade metodológica
em trabalhos científicos é uma constante.
Isto posto, após a revisão de literatura que fundamenta a
pesquisa, este capítulo se propõe a delinear o percurso metodológico que
conduzirá a realização desta dissertação. Para tanto, o capítulo
subdivide-se nos seguintes tópicos: delimitação da população,
caracterização da pesquisa e, por fim, técnicas e procedimentos
 82

empregados, no estudo, para atingir os objetivos propostos no capítulo

de Introdução.

3.1 DELIMITAÇÃO DA POPULAÇÃO

Para Mascarenhas (2012), o nome população ou universo é

atribuído a um conjunto que pode ser formado por pessoas, famílias,
empresas, animais ou qualquer outro tipo de elemento que possua as
características que serão objetos de estudo (BARBETTA, 2011;
MASCARENHAS, 2012). Assim, foi considerado como universo desta
pesquisa os hospitais do estado de Santa Catarina.
A distribuição, no Estado de Santa Catarina, dos hospitais por
natureza administrativa é apresentada na tabela 2.

Tabela 2 – Distribuição dos estabelecimentos hospitalares de Santa Catarina

por natureza administrativa.
Natureza Administrativa Geral Especializado Total
Administração Pública 33 07 40
Federal 01 0 01
Estadual 09 07 17
Municipal 23 0 23
Entidades Empresariais 31 10 41
Entidades sem Fins Lucrativos 136 4 140
TOTAL 200 21 221
Fonte: CNES (2017).

De acordo com dados coletados no Cadastro Nacional de

Estabelecimentos de Saúde (CNES), o estado de Santa Catarina conta
com um total de 221 hospitais.
Como este trabalho não pretende abarcar as especificidades da
gestão de um hospital especializado ou universitário, o mesmo limita-se
a investigar os hospitais gerais do Estado de Santa Catarina. Assim
sendo, a população desta pesquisa é constituída pelos 199 hospitais
gerais catarinenses.
 83

3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

O presente tópico segue a estrutura proposta por Saunders,

Lewis e Thornhill (2009). Também conhecida como “método da
cebola”, a estrutura proposta pelos autores é composta por camadas que
delineiam desde a filosofia da pesquisa até os métodos de coleta e
análise de dados, a fim de facilitar a compreensão da construção
metodológica adotada em uma pesquisa. A adoção dessa estrutura
metodológica se deu em função de seu caráter didático e objetivo,
podendo ser melhor compreendida por meio da figura 8.

Figura 8 – Estrutura metodológica – “método da cebola”.

Fonte: adaptada de Saunders, Lewis e Thornhill (2009).

De acordo com Saunders, Lewis e Thornhill (2009), filosofia

refere-se ao desenvolvimento do conhecimento e à sua natureza. Para os
autores, a filosofia de pesquisa contém importantes pressupostos sobre a
forma como o pesquisador vê o mundo, os quais irão apoiar a estratégia
de pesquisa e os métodos escolhidos como parte dessa estratégia.
Assim, de acordo com a estrutura apresentada na figura 8, a
pesquisa desenvolvida é caracterizada como de filosofia pragmática,
 84

que corresponde aos estudos nos quais “há uma preocupação com as
aplicações, o que funciona, e as soluções para os problemas” (PATTON,
1990 apud CRESWELL, 2010, p. 34). Embora Creswell (2010)
classifique o pragmatismo como uma filosofia de pesquisa, o mesmo
afirma que “o pragmatismo não está comprometido com nenhum
sistema de filosofia e de realidade” (CRESWELL, 2010, p. 34). O autor
afirma ainda que as pesquisas de filosofia pragmática comumente
utilizam métodos mistos onde os pesquisadores escolhem os métodos, as
técnicas e os procedimentos que melhor se adequem aos objetivos da
pesquisa. Para Saunders, Lewis e Thornhill (2009), a filosofia
pragmática concentra-se em pesquisas aplicadas práticas, integrando
diferentes perspectivas para ajudar a interpretar os dados.
A lógica de pesquisa, por sua vez, diz respeito à utilização de
hipóteses para o desenvolvimento da pesquisa. Assim, ao adotar a
abordagem dedutiva, o pesquisador desenvolve uma teoria e hipótese
(ou hipóteses), projetando, em seguida, uma estratégia de pesquisa para
testá-las. Outra opção é a adoção da abordagem indutiva, na qual
coletar-se-á dados e, a partir da análise dos mesmos, obter-se-á uma
teoria (SAUNDERS; LEWIS; THORNHILL, 2009). A lógica da
presente pesquisa, portanto, é caracterizada como indutiva, uma vez que
o conjunto de indicadores proposto para monitorar o desempenho
hospitalar é referendado pela prática, ou seja, é constituído por aqueles
indicadores tidos como essenciais na percepção dos gestores,
empregando, assim, a lógica indutiva.
Como abordagem da pesquisa tem-se um estudo misto. O
aspecto quantitativo consubstancia-se no momento da seleção dos
indicadores, a partir das notas atribuídas à relevância de cada um dos
indicadores pelos gestores hospitalares. Já́ o aspecto qualitativo
consolida-se na identificação dos indicadores a partir da percepção dos
gestores hospitalares e no enquadramento dos indicadores nas categorias
de análise, por parte dos integrantes do NIEPC.
O objetivo da pesquisa diz respeito ao modo como é feita a
pergunta de pesquisa, o qual resultaria em respostas descritivas,
descritivas e explicativas ou apenas explicativas (SAUNDERS; LEWIS;
THORNHILL, 2009). Desta forma, ao analisarmos o objetivo da
pesquisa, essa pode ser caracterizada como descritiva, visto que este
estudo oferecerá uma descrição da situação em que se encontra o estado
de Santa Catarina no que diz respeito aos indicadores de desempenho
hospitalar do ponto de vista de seus gestores. A análise desta descrição,
refinada e enrobustecida pelo aporte teórico concernente ao tema, será a
 85

base para a proposição do conjunto de indicadores para monitorar o

desempenho hospitalar.
De acordo com Gil (1999), o principal objetivo da pesquisa
descritiva é descrever características de determinada população ou
fenômeno, preocupando-se em observar fatos, analisando-os e
interpretando-os, sem a interferência do pesquisador. A pesquisa
descritiva se caracteriza fundamentalmente pela apresentação de
informações que descrevem o tema, fenômeno ou objeto abordado,
exigindo do pesquisador conhecimento a respeito do tema estudado e
definição dos objetivos da pesquisa.
Com relação às estratégias de pesquisa, Saunders, Lewis e
Thornhill (2009) afirmam que a sua escolha será orientada pelas
questões e objetivos de pesquisa, pela extensão do conhecimento
existente, pela quantidade de tempo e outros recursos que o pesquisador
dispõe, bem como os fundamentos filosóficos adotados na pesquisa.
Desta forma, as estratégias que serão adotadas na presente pesquisa são
a pesquisa bibliográfica, tanto para a construção do capítulo 2
(fundamentação teórica) como para a consecução do primeiro objetivo
específico, a entrevista semiestruturada e o survey. Ambos serão
realizados com os gestores hospitalares do Estado de Santa Catarina.
Por fim, quanto ao horizonte temporal, tem-se um estudo
transversal. Para Saunders, Lewis e Thornhill (2009) as pesquisas
podem ser, quanto ao horizonte temporal pretendido, transversais ou
longitudinais. Enquanto o primeiro tipo limita-se a estudar uma situação
em um momento específico no tempo, o segundo constitui uma
representação dos acontecimentos durante um determinado período de
tempo. Sendo assim, como este estudo visa uma descrever a situação na
qual se encontra o estado de Santa Catarina, no que diz respeito aos
indicadores de desempenho hospitalar, do ponto de vista de seus
gestores, estando tal análise circunscrita ao tempo presente, optou-se,
assim, por classifica-la como transversal.
O capítulo seguinte, denominado Técnicas e Procedimentos,
tem como objetivo descrever as etapas que irão operacionalizar o
processo de coleta e análise de dados.

3.3 TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS

A etapa de coleta de dados corresponde à fase intermediária da

pesquisa, tendo em vista que envolve muitos passos, como a
determinação da população a ser estudada, a elaboração do instrumento
 86

de coleta, a programação da coleta e a própria coleta de dados

(ROESCH, 1999).
Para Barros e Lehfeld (2007), a coleta de dados é a fase da
pesquisa em que se indaga a realidade e se obtém dados por meio da
aplicação de instrumentos, sendo os mais comumente empregados os
questionários e entrevistas. No entanto, segundo os autores, a escolha do
instrumento dependerá do tipo de informação que se deseja obter ou do
objeto de estudo.
Por fim, conforme definição de Yin (2005) a análise dos dados
consiste em examinar, categorizar, classificar em tabelas, testar ou, do
contrário, recombinar as evidências quantitativas para tratar proposições
iniciais de um estudo.
Para melhor ilustrar os procedimentos a serem adotados nas
etapas de coleta e análise de dados, este trabalho foi dividido em cinco
etapas, como segue: Etapa 1: Levantamento dos indicadores; Etapa 2:
Validação e Seleção dos Indicadores junto aos Gestores Hospitalares;
Etapa 3: Categorização dos indicadores; Etapa 4: Construção do
Sistema; e Etapa 5: Extração dos dados. A referidas etapas são
pormenorizadas na sequência.

Etapa 1: Levantamento dos Indicadores

A primeira etapa metodológica desta dissertação é a pesquisa

exploratória de cunho bibliográfico e documental. Conforme Vergara
(2012), a pesquisa bibliográfica é um estudo sistematizado desenvolvido
com base em material publicado em livros, revistas, meios eletrônicos e
jornais, fornecendo instrumental analítico para a pesquisa.
A etapa 1 tem como objetivo reconhecer, no aporte teórico
selecionado, o estado da arte sobre indicadores de desempenho
hospitalares. Para construir o portfólio que serviu de base para a seleção
dos indicadores, foram consultadas as publicações PROAHSA (2014),
CQH (2009), ANAHP (2016) e da Agência Nacional de Saúde
Suplementar (ANS) (2012), as quais fornecem periodicamente uma
relação de indicadores hospitalares considerados relevantes para a
gestão desse tipo de estabelecimento.
A partir dos indicadores coletados na literatura, foi procedida
uma triagem com o objetivo de excluir as repetições encontradas.
 87

Etapa 2: Validação e Seleção dos Indicadores junto aos Gestores

Hospitalares

Após o levantamento dos indicadores de desempenho

hospitalares a partir da literatura, esta etapa teve como objetivo validar e
selecionar, junto aos gestores hospitalares do Estado de Santa Catarina,
os indicadores mais relevantes entre aqueles referendados pela literatura
específica. Considera-se que esse público-alvo seja capaz de contribuir
com informações relevantes sobre a avaliação de desempenho deste tipo
de instituição e sobre a relevância que cada indicador tem nesse
processo. Essa etapa, entretanto, foi realizada em duas fases.
A primeira fase, de caráter exploratório, consistiu em
entrevistas semiestruturadas com gestores de nível estratégico de
estabelecimentos hospitalares de Santa Catarina. Neste tipo de
entrevista, segundo Lakatos e Marconi (2010), as perguntas são
geralmente abertas e podem ser respondidas dentro de uma conversação
informal; assim, o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada
situação em qualquer direção que considere adequada, podendo explorar
mais amplamente uma questão que julgue conveniente para a pesquisa.
Foram realizadas, portanto, três entrevistas, entre os meses de
dezembro de 2017 e janeiro de 2018, com gestores de nível estratégico
de estabelecimentos hospitalares gerais do Estado, excluindo-se o
hospital federal, por tratar-se de um Hospital Universitário e possuir
especificidades na sua gestão que não são abarcadas por este estudo.
As entrevistas contaram com um roteiro pré-definido, o qual
serviu de guia para a pesquisadora no momento da conversa.
Os gestores foram selecionados por meio de amostragem não-
aleatória (BARBETTA, 2011).
As entrevistas tiveram três objetivos principais:
a) Validar os indicadores levantados na etapa 1;
b) Conhecer a percepção dos gestores dos
estabelecimentos hospitalares de Santa Catarina acerca
da utilização de indicadores como ferramenta de apoio
à gestão;
c) Realizar uma aplicação piloto do questionário para
identificar eventuais problemas no instrumento.
As entrevistas foram transcritas para posterior análise, a qual foi
realizada através do método de análise de conteúdo, como preconiza
Triviños (1987). Para o autor, a análise de conteúdo, além de método de
análise único, pode servir de auxiliar em pesquisas mais complexas,
contribuindo para formar uma visão mais ampla do objeto estudado.
 88

A segunda fase desta etapa, de caráter descritivo, consistiu na

aplicação de um questionário, cujo público-alvo foram novamente os
gestores dos estabelecimentos hospitalares de Santa Catarina, com o
objetivo de selecionar os indicadores mais relevantes entre aqueles
referendados pela literatura específica.
De acordo com Gil (1999), o questionário é uma técnica de
investigação composta por um número mais ou menos elevado de
questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo como objetivo o
conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas, situações vivenciadas, entre outras.
Lakatos e Marconi (2010) acreditam que o uso do questionário,
como um instrumento de coleta de dados, apresenta vantagens como a
maior liberdade e maior segurança, pelo fato de as respostas não serem
identificadas, bem como possibilita maior uniformidade na avaliação,
em virtude da natureza impessoal do instrumento. Além disso,
questionários são apropriados para estudos descritivos, em que se pode
verificar opiniões e práticas organizacionais (SAUNDERS; LEWIS;
THORNHILL, 2009).
Para Malhotra (2002), qualquer questionário tem três objetivos
específicos:
1. Traduzir a informação desejada para responder ao
problema de pesquisa em um conjunto de questões
especificas que os entrevistados tenham condições de
responder;
2. Motivar e incentivar o entrevistado a responder as
perguntas e a completar a entrevista, fazendo com que
o trabalho não seja perdido; e
3. Minimizar o erro das respostas e os erros de registro e
análise.
Neste estudo, por meio da aplicação do questionário com os
gestores hospitalares, buscou-se selecionar aqueles indicadores
considerados mais relevantes, de acordo com a percepção de cada
gestor, para a gestão dos estabelecimentos hospitalares. Para tanto, o
instrumento contou com perguntas estruturadas com respostas em
múltipla escolha de forma escalonada em cinco graduações, da escala
ordinal de Likert.
O questionário apresentou os indicadores encontrados na etapa
de pesquisa bibliográfica, tendo sido solicitado aos respondentes atribuir
notas entre zero e cinco aos indicadores representativos de cada
categoria de análise: sendo zero referente ao não se aplica; as notas um e
dois para indicadores não representativos; três para um indicador
 89

mediano; e quatro e cinco significando indicadores representativos da

realidade.
O questionário foi aplicado por meio eletrônico com o auxílio
da ferramenta Google drive.
Os dados coletados com a aplicação do questionário foram
tabulados em planilha Excel, sendo posteriormente inseridos em
softwares estatísticos para a construção de gráficos e tabelas, com o
objetivo de facilitar a compreensão dos resultados, empregando-se a
análise descritiva por meio de frequência e percentual para a seleção dos
indicadores considerados mais relevantes pelos gestores.
Para a validação do questionário foi utilizada a técnica de alfa
de Cronbach com o objetivo de estimar sua confiabilidade. Tal técnica
mede a correlação das respostas, apresentando uma correlação média
entre as perguntas. A correlação superior a 0,8 (zero vírgula oito)
significa que o questionário é confiável (HORA; MONTEIRO; ARICA,
2010). O coeficiente alfa é calculado a partir das variâncias dos itens e
dos totais do teste por sujeito, como mostra a fórmula a seguir:

α = K / (K-1) x (1- ∑Vi/Vt) (2)

Onde:
A = alfa de Cronbach
K = número de itens
Vi = variância de cada item
Vt = variância total

Etapa 3: Categorização dos Indicadores

Após a seleção, por parte dos gestores, dos indicadores de

desempenho hospitalares mais importantes, os mesmos foram
enquadrados nas treze categorias de análise do instrumento NIEPC,
apresentadas no capítulo de fundamentação teórica.
O processo de enquadramento dos indicadores encontrados foi
feito pelos pesquisadores pertencentes ao Núcleo Interdisciplinar de
Estudos em Gestão da Produção e Custos (NIEPC).
Justifica-se a escolha do referido núcleo pela expertise
acumulada ao longo dos anos no que se refere ao diagnóstico e avaliação
de organizações. O NIEPC abriga professores, doutorandos, mestrandos
e alunos de iniciação científica que, há mais de duas décadas, vêm
desenvolvendo pesquisas na área de gestão da produção, além de ser
 90

responsável pelo desenvolvimento do instrumento que serve de base

para a construção desta dissertação.

Etapa 4: Construção do Sistema

A quarta etapa deste trabalho consistiu na construção do sistema

de indicadores, objetivo principal deste estudo, estabelecido nas três
etapas anteriores.
O sistema foi construído de maneira a permitir: (a) a
apresentação dos resultados brutos alcançados no período em cada
indicador; (b) o parâmetro de excelência estabelecido para o indicador;
(c) o nível de desempenho do indicador no período, considerando os
parâmetros de excelência.
O último item tem quatro objetivos: (a) apresentar um escore
total, obtido a partir da soma da nota referente ao desempenho de cada
indicador, visando representar a situação do sistema produtivo de
maneira global; (b) possibilitar a prática de benchmarking entre os
estabelecimentos hospitalares; (c) monitorar o desempenho do sistema
produtivo hospitalar ao longo do tempo; e (d) fornecer subsídios para a
realização do diagnóstico por meio da aplicação do Instrumento NIEPC.
O parâmetro de excelência para cada indicador foi estabelecido
por meio de pesquisa bibliográfica, de acordo com o preconizado pela
literatura específica sobre o tema.
Ressalta-se que os parâmetros são considerados medidas cujos
órgãos competentes e a atual legislação entendem como sendo o
desempenho ideal.
As notas para cada indicador foram calculadas a partir de seu
parâmetro de excelência, atribuindo-se notas ao grau de alcance do
parâmetro de excelência determinado pela literatura, as quais serão
estabelecidas da seguinte forma:
§ 0% - 24% = 1
§ 25% - 49% = 2
§ 50% - 74% = 3
§ 75% - 99% = 4
§ 100% = 5

Etapa 5: Extração dos Dados

A última etapa dessa pesquisa tem por objetivo averiguar a

viabilidade de extração dos dados para construção dos indicadores
 91

selecionados pelos gestores a partir dos sistemas que compõem o

DATASUS. Tal etapa visa operacionalizar o sistema proposto para a
prática de benchmarking entre os estabelecimentos.
Para tal, foram consultados os sistemas Cadastro Nacional dos
Estabelecimentos de Saúde (CNES) e Sistema de Internação Hospitalar
(SIH), integrantes do DATASUS, para levantamento dos dados
disponibilizados pelos mesmos. A escolha das fontes de consulta se
justifica pela praticidade que elas oferecem ao gestor, uma vez que os
dados são de acesso público, existentes de forma automatizada, sem
necessidade de entrada manual dos dados periodicamente.
A partir das informações levantadas, foi procedida uma triagem
com o objetivo de averiguar os indicadores que podem ser construídos a
partir dos dados disponibilizados nos referidos sistemas.
Por fim, com o intuito de melhor apresentar os procedimentos
utilizados nesta pesquisa para a consecução de cada um dos objetivos
específicos, no que se refere a coleta e a análise dos dados em cada
etapa, apresenta-se o quadro 7.

Quadro 7 – Procedimentos metodológicos de acordo com as etapas da pesquisa

e os objetivos específicos.
Etapa da Procedimentos
Objetivo Específico
Pesquisa Metodológicos
Conhecer a percepção dos gestores
- Entrevistas
hospitalares de Santa Catarina acerca Etapa 2
semiestruturadas.
da utilização de indicadores
Estabelecer um conjunto de
- Pesquisa
indicadores representativos para as Etapas 1, 2
bibliográfica.
categorias de análise do sistema e3
- Survey.
produtivo hospitalar
- Validação com os
Integrar os indicadores pesquisadores do
Etapas 4 e
representativos das categorias de NIEPC.
5
análise em um sistema de indicadores - Pesquisa
bibliográfica.
Fonte: elaborado pela autora (2018).

A figura 9 tem como objetivo ilustrar as etapas desenvolvidas

no presente trabalho, visando uma melhor compreensão das mesmas.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Este capítulo tem como objetivo apresentar as informações

resultantes da realização deste trabalho. Na sequência, portanto,
acontece a exposição e análise dos resultados obtidos de acordo com as
etapas apresentadas no capítulo denominado Procedimentos
Metodológicos.

4.1 ETAPA 1: LEVANTAMENTO DOS INDICADORES

Na etapa 1, buscou-se levantar, no aporte teórico selecionado, o

estado da arte sobre indicadores de desempenho hospitalares. A referida
etapa visou contribuir para o objetivo específico “Estabelecer um
conjunto de indicadores representativos para as categorias de análise do
sistema produtivo hospitalar”.
Para construir o portfólio que serviu de base para a seleção dos
indicadores foram consultadas as publicações: PROAHSA (2014), CQH
(2009), ANAHP (2016) e ANS (2012).
O quadro 8 apresenta a distribuição dos indicadores encontrados
na literatura consultada.

Tabela 3 – Distribuição dos indicadores encontrados na etapa 1.

Publicação Quantidade de Indicadores
CQH (2009) 30
PROHASA (2014) 26
ANAHP (2016) 18
ANS (2012) 16
TOTAL 90
Fonte: elaborado pela autora (2018).

Foram encontrados, portanto, um total de 90 indicadores

hospitalares recomendados pelas publicações consultadas.
Por fim, depois de procedida a exclusão dos indicadores
repetidos nas diferentes publicações, obteve-se um total de 54
indicadores hospitalares recomendados pelas publicações consultadas,
os quais são apresentados no Apêndice B do presente trabalho.
 94

4.2 ETAPA 2: VALIDAÇÃO E SELEÇÃO DOS INDICADORES

JUNTO AOS GESTORES HOSPITALARES

Na etapa 2, realizada em duas fases, os indicadores levantados

na etapa anterior foram validados e selecionados pelos gestores
hospitalares do Estado de Santa Catarina.

4.2.1 Fase Exploratória

Primeiramente, na fase exploratória, conduzida entre os meses

de dezembro de 2017 e janeiro de 2018, foram realizadas três entrevistas
semiestruturadas com gestores de estabelecimentos hospitalares dos
hospitais de Santa Catarina.
Como mencionado no capítulo Procedimentos Metodológicos,
as entrevistas semiestruturadas contaram com um roteiro pré-definido,
apresentado no Apêndice C deste trabalho, e tiveram os seguintes
objetivos:
a) Validar os indicadores levantados na etapa 1;
b) Conhecer a percepção dos gestores dos
estabelecimentos hospitalares de Santa Catarina acerca
da utilização de indicadores como ferramenta de apoio
à gestão;
c) Realizar uma aplicação piloto do questionário para
identificar eventuais problemas no instrumento.
Para que não houvesse exposição dos entrevistados, cada sujeito
recebeu uma identificação, como segue:
§ O Entrevistado 1 ocupa, há aproximadamente um ano,
o cargo de Diretor Geral de um hospital público
estadual geral. Localizado na região da Grande
Florianópolis, o hospital conta atualmente com 184
leitos e 465 funcionários;
§ O Entrevistado 2 ocupa o cargo de Diretor Técnico de
um hospital geral privado sem fins lucrativos há 5
meses, já tendo ocupado o referido cargo anteriormente
há aproximadamente seis anos. Também localizado na
região da Grande Florianópolis, o hospital conta
atualmente com 198 leitos e 871 funcionários;
§ O Entrevistado 3 ocupa, há aproximadamente três
anos, o cargo de Diretor Geral de um hospital geral
 95

privado sem fins lucrativos. Localizado na região do

Oeste Catarinense, o hospital é administrado por uma
Organização Social de Saúde (OSS) desde 2015 e conta
com 90 leitos e 314 funcionários. Além disso, o
referido Entrevistado já ocupou, por quatro anos, o
cargo de Diretor Executivo de um hospital sem fins
lucrativos localizado na região Norte Catarinense; além
do cargo de Gerente Administrativo, por
aproximadamente um ano, de um hospital privado sem
fins lucrativos também localizado na região Norte
Catarinense.

Durante a entrevista, os três gestores relataram contar com

sistemas de gestão em seus respectivos estabelecimentos, sendo os
mesmo de profunda importância, segundo sua percepção, uma vez
permitem aos gestores a visualização e o monitoramento de todos os
setores dos hospitais, diariamente e em tempo real. Tal importância é
explicitada por meio da fala do Entrevistado 1:

nós temos um sistema de gestão, ele nos informa

diariamente, e in time, tudo o que acontece no
hospital... exemplos: qual é o numero de pacientes
que está na emergência, quais são os pacientes
que são de baixo risco, médio risco e alto risco,
para controlar a quantidade de pacientes que não
deveria estar no hospital, mas sim nas UPAs
[Unidades de Pronto Atendimento] e nos Postos
de Saúde... O sistema fornece pra gente essas
informações em números e percentil, inclusive
com gráficos [...] Através do sistema de gestão,
nós temos a visão, em tempo, do que acontece na
emergência, do que acontece nos andares, do que
acontece no centro cirúrgico, a taxa de leitos
ocupados, como são mobilizados os pacientes....
Esses são indicadores monitorados diariamente no
hospital.

Complementarmente, o Entrevistado 2 também apresenta falas

em torno da perspectiva de monitoramento das atividades desenvolvidas
no hospital:
 96

tudo o que acontece, desde o acesso do paciente

até o tratamento clínico ou cirúrgico é
monitorado... tudo o que acontece dentro da
instituição, nós, aqui da cúpula, sabemos,
principalmente o provedor. As chefias nos
apresentam relatórios diários.

A fala do Entrevistado 3, entretanto, remete à importância dos

sistemas de gestão para a transformação dos dados em informações
gerenciais e sua interpretação, as quais permitem subsidiar o processo de
tomada de decisão dos gestores. Além disso, o referido entrevistado
destaca a importância do sistema de gestão para controle das metas
estabelecidas no contrato de gestão firmado entre a OSS, responsável
pela administração do hospital, e o Estado de Santa Catarina/Secretaria
Estadual de Saúde:

a importância [dos sistemas de gestão] é imensa,

uma vez que temos metas contratuais a cumprir e
metas de gestão. Pautamos praticamente todas as
nossas decisões nestas informações, de tal forma
que nossos processos são integrados através dos
sistemas para facilitar a interpretação e tomada de
decisão.

A fala do Entrevistado 3 acerca dos indicadores é condizente

com a definição de Takashina e Flores (1996). Para os autores, os
indicadores representam os resultados obtidos e permitem a análise
crítica do desempenho da organização, a tomada de decisão e o
replanejamento.
Quanto a importância da utilização de indicadores no cotidiano
hospitalar, o Entrevistado 2, na fala apresentada a seguir, destaca duas
dimensões de avaliação: indicadores de Recursos Humanos e
Indicadores de Paciente:

os indicadores são confiáveis e importantes [...]

nós sabemos exatamente como atua cada um dos
nossos funcionários, sejam médicos, sejam
enfermeiros, sejam auxiliares, e de qualquer setor:
cozinha, lavanderia, etc. [...] Todos os indicadores
são importantes, evidentemente que, numa
instituição que prega a cura do paciente, o mais
importante é o paciente.
 97

Complementarmente, o Entrevistado 1 destaca outras

dimensões de avaliação importantes no desempenho do hospital:

o setor de estatística do hospital fornece

periodicamente indicadores, os quais são
comparados com outros períodos para verificar a
evolução nesses indicadores... as principais
dimensões analisadas são o custo e o número de
altas.

As falas apresentadas acima mostram que diferentes gestores

priorizam diferentes dimensões no processo de avaliação de
desempenho do seu estabelecimento. Tal diferença também é explicitada
quando os gestores definem o que constitui um bom desempenho de seu
estabelecimento: enquanto o Entrevistado 1 “[...] definiria um bom
desempenho como o equilíbrio entre gastos e casos resolvidos, ou seja, a
resolutividade”; o Entrevistado 2 atém-se ao aspecto da qualidade dos
serviços, como mostra sua fala: “o bom atendimento ao paciente... a
qualidade seria muito importante, é o paciente entrar e curar-se.…”; o
Entrevistado 3, por sua vez, define “nosso bom desempenho é
considerado quando cumprimos as metas de contrato e quando as metas
de gestão são atendidas”.
A diferença na concepção do que consiste um bom desempenho
é possivelmente explicada pelo fato de os gestores estarem a frente de
estabelecimentos dotados de naturezas e estruturas administrativas
distintas, ou seja, enquanto o Entrevistado 1, gestor do hospital estadual,
que conta com excesso de demanda, preocupa-se com os custos,
podendo inclusive tal preocupação ser melhor percebida na seguinte fala
“nós fazemos uma campanha no hospital para que os procedimentos
realizados sejam preenchidos corretamente em função dos recursos
serem repassados corretamente para o hospital”; o Entrevistado 2,
gestor de um estabelecimento filantrópico, preocupa-se com a satisfação
de seu paciente para que o mesmo, em caso de necessidade, retorne ao
seu estabelecimento; o Entrevistado 3, por sua vez, também gestor de
um hospital filantrópico, porém administrado por uma OSS, enfatiza o
cumprimento das metas estabelecidas no contrato de gestão como o
desempenho a ser alcançado, como fica explicitado na sua fala

as avaliações de desempenho ocorrem

rotineiramente... existem metas de desempenho
por departamento e cada gestor é responsável por
prestar contas de seus desempenhos. São
 98

realizadas reuniões gerenciais periódicas com esta

finalidade e o departamento de qualidade
acompanha os indicadores comparativos através
do BI [business inteligence].

Tal achado – de que gestores de estabelecimentos de naturezas

e estruturas administrativas distintas priorizam diferentes dimensões no
processo de avaliação de desempenho – vai corrobora os resultados
encontrados por Vignochi, Gonçalo e Lezana (2014), em seu estudo que
investigou como os gestores hospitalares utilizam indicadores de
desempenho. Os autores concluíram que diferentes configurações
organizacionais determinam a priorização de indicadores distintos para
atingir necessidades estratégicas: no hospital público, os indicadores são
priorizados para gestão da demanda e gerenciamento dos recursos
escassos; no hospital filantrópico, os indicadores de desempenho são
utilizados para melhorar a qualidade da assistência e gerir custos com
visão estratégica planejada. Logo, as diferenças no uso de indicadores
entre os gestores de hospitais públicos e filantrópicos identificadas por
Vignochi, Gonçalo e Lezana (2014) são também explicitadas nas falas
dos Entrevistados 1 e 2 desse estudo.
Quanto ao processo de benchmarking, também foi possível
identificar diferenças entre os estabelecimentos. Apesar de o hospital
estadual possuir um processo estruturado para comparação dos seus
resultados com outros estabelecimentos também estaduais, que utilizam
o mesmo sistema de gestão, não há troca de informações nem busca
pelas melhores práticas por parte dos gestores desses estabelecimentos,
como destaca a fala do Entrevistado 1:

a comparação de indicadores é feita com outros 11

estabelecimentos estaduais que possuem o mesmo
sistema de gestão... [...] nós possuímos os
melhores indicadores, mas nunca fomos
procurados pelos outros estabelecimentos para
troca de informações.

O hospital filantrópico administrado pelo Entrevistado 2, por

sua vez, por considerar importante a troca de informações e experiência
entre os estabelecimentos e gestores, desenvolve a prática de
benchmarking de maneira informal, sem um processo estruturado, como
enfatiza a sua fala:
 99

nós sempre mantemos contato com as outras

instituições para que possa haver um equilíbrio
entre a atuação de uma e de outra... às vezes uma
instituição pode ser melhor que outra num setor, e
nós aproveitamos a experiência das outras para
aplica-las aqui, e vice-e-versa... Através de
contato, eles [as outras instituições] nos
encaminham as informações, mas há também um
contato pessoal... Nós comparamos desde o
aspecto financeiro até o aspecto de atendimento.

No que diz respeito ao processo de benchmarking, dos três

entrevistados nessa fase exploratória, o Entrevistado 3 foi aquele cujo
estabelecimento desenvolve o processo mais estruturado:

[o estabelecimento] realiza benchmarking

permanente... Nós realizamos através da
comparação de indicadores com um grupo
organizado composto por alguns hospitais do
Estado [administrados pela mesma OSS].
Obtemos acesso através de um BI [business
inteligence] compartilhado e reuniões periódicas
de avaliação.

Tal achado, principalmente as falas dos Entrevistados 1 e 2, vai

corrobora os resultados obtidos por Escrivão Júnior (2007), em seu
estudo com 24 hospitais do Estado de São Paulo, no qual o autor
observou que apesar de a prática de benchmarking ser feita de maneira
informal e episódica pelos gestores entrevistados.
Considera-se que o desenvolvimento da pesquisa exploratória
foi de suma importância para que os pesquisadores pudessem ter um
maior entendimento de diversas questões que podem ser investigadas na
pesquisa descritiva. Isso significa que a pesquisa exploratória forneceu
subsídios para a elaboração do questionário, bem como forneceu
entendimento de fatores que até então foram negligenciados ou eram
desconhecidos pelos pesquisadores, tais como as diferenças no nível de
estruturação do processo de benchmarking entre os estabelecimentos e
as diferentes concepções que o termo desempenho assume, de acordo
com a natureza administrativa do estabelecimento.
Cabe ressaltar, entretanto, que os resultados da pesquisa
exploratória são preliminares. Com isso, eles não servem para
representar a população estudada, mas fornecem subsídios para um
melhor entendimento e melhor investigação da problemática proposta.
 100

As entrevistas semiestruturadas foram finalizadas com uma

aplicação piloto do questionário, visando avaliar aspectos funcionais do
instrumento, tais como sua pertinência, organização e clareza das
questões, de modo a corrigir eventuais problemas, antes da aplicação
definitiva. Deste modo, por meio do feedback proporcionado pela
aplicação piloto do instrumento, identificou-se a necessidade de
organizar os indicadores por áreas (Indicadores Gerais, Indicadores de
Pessoal, Indicadores de Usuário, Indicadores UTI Adulto, Indicadores
UTI Neonatal, Indicadores UTI Pediátrica e Indicadores de
Maternidade) para facilitar a compreensão e para que, devido ao grande
número de indicadores a serem avaliados, o questionário não parecesse
maçante ao respondente.
A versão final do questionário, aplicado na fase descritiva desta
pesquisa, encontra-se no Apêndice D deste trabalho.

4.2.2 Fase Descritiva

Realizada na sequência, a fase descritiva da pesquisa contou

com a aplicação de um questionário junto aos gestores hospitalares do
Estado de Santa Catarina. Conforme descrito no capítulo Procedimentos
Metodológicos, os dados foram coletados em pesquisa de campo
realizada entre os meses de janeiro e fevereiro de 2018, realizada por
meio de questionário encaminhado ao endereço eletrônico dos gestores
dos 199 hospitais gerais do Estado de Santa Catarina via ferramenta
formulário do Google Drive, sendo que, deste total, foram obtidas 25
respostas, quantitativo que constitui a amostra desta pesquisa.
A partir do cálculo do tamanho da amostra, apreende-se que,
para o quantitativo de respostas obtido, os resultados aqui encontrados
poderão ser generalizados para a população considerando um nível de
confiança de 90% e erro amostral de 15% (BARBETA, 2011).
Relembra-se que o instrumento de pesquisa foi estruturado no
sentido de responder a dois objetivos específicos desta pesquisa, quais
sejam:
a) Conhecer a percepção dos gestores dos
estabelecimentos hospitalares de Santa Catarina acerca
da utilização de indicadores como ferramenta de apoio
à gestão;
b) Estabelecer um conjunto de indicadores representativos
para cada categoria de análise do sistema produtivo
hospitalar.
 107

estabelecimentos hospitalares, de acordo com a percepção dos gestores

participantes da pesquisa.

4.2.2.2 Indicadores Selecionados

A partir das respostas ao questionário, foi estabelecido que a

relevância dos indicadores para sua inclusão no sistema proposto
poderia ser de dois tipos, a saber: baixa e alta. A relevância baixa ocorre
quando a média das notas atribuídas para o indicador é inferior a três e a
relevância é alta quando a referida média é igual ou superior a três. Para
ser considerado integrante do sistema proposto, o indicador não pode ter
tido uma relevância baixa.
A tabela 4 apresenta a média e o desvio-padrão das notas
atribuídas a cada indicador pelos gestores hospitalares.

Tabela 4 – Média das notas atribuídas aos indicadores pelos gestores (continua).
Desvio
Nome do Indicador Média
Padrão
Média de Permanência 4,59 0,70
Taxa de Ocupação hospitalar 4,53 0,94
Taxa de Infecção Hospitalar 4,53 0,98
Densidade de Infecção Hospitalar 4,29 1,08
Relação Enfermagem/Leito 4,18 0,73
Incidência de Queda do Paciente 4,12 0,92
Relação Enfermeiro/Leito 4,12 1,34
Taxa de Acidente de Trabalho 4,06 1,18
Taxa de Mortalidade Operatória 4,00 1,39
Taxa de Mortalidade Institucional 4,00 1,39
Índice de Exames Laboratoriais por Internação 3,88 0,94
Índice de Treinamento de Profissionais da Enfermagem 3,88 1,21
Índice de Treinamento (Horas treinadas/Homem) 3,88 1,21
Giro de Leito (Índice de Renovação) 3,82 1,64
Taxa de Satisfação do Usuário 3,82 1,37
Taxa de Absenteísmo 3,82 1,53
Taxa de Satisfação dos Clientes Internados 3,76 1,15
Relação Pessoal/Leito 3,76 1,50
Taxa de Insatisfação dos Clientes Internados 3,71 1,63
Taxa de Rotatividade de Recursos Humanos 3,59 1,28
Incidência de Flebite 3,53 1,20
 108

Tabela 5 – Média das notas atribuídas aos indicadores pelos gestores (continuação).
Desvio
Nome do Indicador Média
Padrão
Taxa de Procedimentos por Saídas 3,41 1,42
Incidência de Perda de Cateter Venoso Central 3,35 1,34
Taxa de Cirurgia Suspensa 3,29 1,58
Taxa de Preenchimento das Avaliações pelo Usuário 3,29 1,38
Custo do Quilo de Roupa Lavada 3,24 1,72
Taxa de Cesáreas 3,12 1,57
Média de Permanência Maternidade 3,12 1,77
Taxa de Reinternação Programada (até 15 dias) 3,12 2,24
Taxa de Ocupação Operacional Maternidade 3,00 2,24
Taxa de Mortalidade Neonatal Intra hospitalar - RN com
2,94 2,22
peso maior ou igual a 2500g
Taxa de Apgar no 5º Minuto 2,94 1,86
Taxa de Apgar no 1º Minuto 2,94 2,13
Tempo de Ciclo (Índice de Intervalo de Substituição) 2,94 2,13
Taxa de Mortalidade Neonatal Intra hospitalar - RN com
2,88 2,29
peso menor que 1000g
Taxa de Mortalidade Neonatal Intra hospitalar - RN com
2,76 2,11
peso entre 1501 até 2500g
Taxa de Mortalidade Neonatal Intra hospitalar - RN com
2,76 2,05
peso entre 1001 até 1500g
Taxa de Pacientes Residentes no Hospital (>90 dias) 2,76 2,22
Taxa de Cesáreas Primíparas 2,71 2,22
Média de Permanência - UTI Adulto 2,12 2,18
Taxa de Densidade de Infecção Hospitalar - UTI Adulto 2,06 2,40
Taxa de Utilização de CVC - UTI Adulto 2,00 2,34
Indicadores UTI Adulto [Razão de Mortalidade
2,00 2,31
Observada/Esperada - UTI Adulto
Taxa de Ocupação Operacional - UTI Adulto 1,94 2,43
Incidência de Úlcera de Pressão - UTI Adulto 1,94 2,35
Taxa de Reingresso na UTI-Adulto durante a mesma
1,82 2,37
Reinternação (Reinternação em UTI)
Taxa de Densidade de Incidência de Infecção Hospitalar
1,76 2,20
Associada a CVC - UTI Adulto
Taxa de Ocupação Operacional - UTI Pediátrica 1,47 2,21
Média de Permanência - UTI Pediátrica 1,47 2,43
Taxa de Utilização de Cateter Venoso Central - UTI
1,35 2,43
Pediátrica
Taxa de Ocupação Operacional - UTI Neonatal 1,18 2,28
 109

Tabela 6 – Média das notas atribuídas aos indicadores pelos gestores (conclusão).
Desvio
Nome do Indicador Média
Padrão
Taxa de Densidade de Infecção Hospitalar - UTI Neonatal 1,06 2,14
Taxa de Utilização de CVC - UTI Neonatal 1,06 2,30
Taxa de Densidade de Incidência de Infecção Hospitalar
1,06 2,14
Associada a CVC - UTI Neonatal
Fonte: elaborado pela autora (2018).

Como mencionado no capítulo Procedimentos Metodológicos,

para a validação do questionário foi utilizada a técnica do alfa de
Cronbach, empregada para estimar a confiabilidade do instrumento
aplicado na pesquisa. A correlação superior a 0,8 (zero vírgula oito)
significa que o questionário é confiável (HORA; MONTEIRO; ARICA,
2010). O alfa de Cronbach para o questionário em questão foi de
0,9765, logo, de acordo com esse critério, o mesmo pode ser
considerado confiável.
Na sequência, após procedida a exclusão dos indicadores de
baixa relevância, obteve-se um quantitativo de 30 indicadores
considerados relevantes pelos gestores, os quais são apresentados na
sequência, em ordem de relevância:
• Média de Permanência
• Taxa de Ocupação hospitalar
• Taxa de Infecção Hospitalar
• Densidade de Infecção Hospitalar
• Relação Enfermagem/Leito
• Incidência de Queda do Paciente
• Relação Enfermeiro/Leito
• Taxa de Acidente de Trabalho
• Taxa de Mortalidade Operatória
• Taxa de Mortalidade Institucional
• Índice de Exames Laboratoriais por Internação
• Índice de Treinamento de Profissionais da Enfermagem
• Índice de Treinamento (Horas treinadas/Homem)
• Giro de Leito (Índice de Renovação)
• Taxa de Satisfação do Usuário
• Taxa de Absenteísmo
• Taxa de Satisfação dos Clientes Internados
• Relação Pessoal/Leito
 110

• Taxa de Insatisfação dos Clientes Internados

• Taxa de Rotatividade de Recursos Humanos
• Incidência de Flebite
• Taxa de Procedimentos por Saídas
• Incidência de Perda de Cateter Venoso Central
• Taxa de Cirurgia Suspensa
• Taxa de Preenchimento das Avaliações pelo Usuário
• Custo do Quilo de Roupa Lavada
• Taxa de Cesáreas
• Média de Permanência Maternidade
• Taxa de Reinternação Não Programada (até 15 dias)
• Taxa de Ocupação Operacional Maternidade

Além dos indicadores levantados na etapa 1 dessa pesquisa, foi

apontado, por parte dos gestores participantes do estudo, a ausência de
indicadores econômico-financeiros. Para os gestores, tais indicadores
têm grande relevância na gestão dos estabelecimentos hospitalares, em
especial o indicador “custo por internação”.
Assim, com a inclusão do referido indicador, um total de 31
indicadores irão compor o instrumento objeto dessa pesquisa.

4.3 ETAPA 3: CATEGORIZAÇÃO DOS INDICADORES

Esta etapa teve como objetivo categorizar os indicadores

validados e selecionados, na etapa anterior, pelos gestores hospitalares,
no interior dos treze subsistemas produtivos, também denominados
categorias de análise. A referida etapa visou contribuir com o objetivo
específico “Estabelecer um conjunto de indicadores representativos para
as categorias de análise do sistema produtivo hospitalar”.
O processo de categorização dos indicadores encontrados foi
realizado pelos pesquisadores pertencentes ao Núcleo Interdisciplinar de
Estudos em Gestão da Produção e Custos (NIEPC).
Como já mencionado, o NIEPC detém expertise acumulada ao
longo dos anos no que se refere ao diagnóstico e avaliação de
organizações, ao desenvolver pesquisas na área de gestão da produção,
sendo o responsável pelo desenvolvimento do instrumento que serve de
base para a construção desta dissertação. Considerando o contexto dos
estudos que se insere o presente trabalho e a linha de pesquisa a que é
proposto, entende-se como pertinente o confrontamento dos indicadores
 111

selecionados pelos gestores e os subsistemas de produção pesquisados

pelo NIEPC.
Deste modo, esta seção busca identificar e apresentar as
associações existentes entre estes dois grupos de informações,
referenciando alguns autores, para reforçar o entendimento de que todas
as organizações, independente de suas particularidades, apresentam
aspectos comuns que são analisados pela gestão. Os indicadores foram
alocados de acordo com a significância de seu conteúdo nas categorias
de análise do instrumento NIEPC.
Ao alocar os indicadores, considerou-se que algumas categorias
de análise não estavam plenamente representadas. Dessa forma, foram
elaborados indicadores para complementar essas categorias, a fim de
tornar o monitoramento mais completo. As categorias para as quais
foram elaborados indicadores são: Investimentos (indicador
“Investimentos de Capital”) e Instalações (indicador “Efetividade da
Manutenção”). Assim, com a inclusão dos dois indicadores
mencionados acima, um total de 33 indicadores irão compor o
instrumento objeto dessa pesquisa.
Na sequência, são apresentadas cada uma das treze categorias
de análise, com seus respectivos indicadores, e uma breve descrição
justificando a sua alocação.

Planejamento da Produção

A categoria de análise Planejamento da Produção envolve um

conjunto de procedimentos que antecede à programação e ao controle.
Compõe-se de providências normalmente duradouras em relação
àquelas da programação, com destaque ao projeto do produto e do
processo e à definição global de quantidades em função da demanda e
da capacidade produtiva do sistema (ERDMANN, 2007).
O conceito de planejar reside em formalizar planos de ação,
baseados em objetivos que a organização queira atingir no futuro. Esses
planos irão direcionar as ações da organização, e servirão para gestores e
colaboradores apoiarem suas atividades (MARTINS; LAUGENI, 2006;
SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
De acordo com Corrêa e Corrêa (2007), a função de uma
unidade produtiva é atender adequadamente a sua demanda, ou seja, é
função do gestor garantir que a operação tenha capacidade necessária
para que o atendimento dessa demanda ocorra. A capacidade de uma
unidade de operações define seu potencial de atividades produtivas.
 112

Entre os fatores que influenciam a capacidade, os autores citam a

quantidade de unidades produtivas das unidades e o dimensionamento
dos recursos humanos.
No contexto hospitalar, o dimensionamento do pessoal de
enfermagem fundamenta o planejamento e a avaliação do quantitativo
de pessoal necessário para prover cuidados de saúde que garantam a
qualidade de atendimento a um grupo de pacientes, de acordo com a
estrutura da instituição e a singularidade de cada serviço (INOUE;
MATSUDA, 2010).
Considerando o exposto, os indicadores Relação
Enfermagem/Leito, Relação Enfermeiro/Leito e Relação
Pessoal/Leito estão compreendidos no sistema de produção referente a
categoria de análise “Planejamento da Produção”, uma vez que os
mesmos fazem referência ao conjunto de procedimentos para
dimensionamento da capacidade produtiva adequada para o atendimento
da demanda de um estabelecimento hospitalar.

Programação da Produção

A Programação da Produção é o ato de definir antecipadamente

as atividades da produção. Partindo dos dados estabelecidos no
planejamento, a programação caracteriza o produto, roteiriza a produção
e orienta quanto às quantidades a serem produzidas (ERDMANN,
2007).
Ainda, para Stevenson (2001), a programação da produção está
relacionada com o nível de uso de máquinas, equipamentos, instalações
e atividades humanas. Em outras palavras, a programação da produção
permite que os recursos sejam utilizados de maneira mais eficiente, sem
desperdício, buscando o aumento da produtividade, o que torna o
processo menos oneroso. Ao considerar as diferentes demandas, a
programação possibilita um processo produtivo flexível (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Como mencionado anteriormente, a categoria de análise
Programação da Produção está relacionada com o nível de uso de
máquinas, equipamentos, instalações e atividades humanas.
Analogamente, no ambiente hospitalar, o indicador Taxa de Ocupação
Hospitalar representa o grau de utilização dos leitos disponíveis, de
maneira que, valores muito baixos estão geralmente associados a um
menor nível de eficiência, ao passo que taxas mais elevadas podem ser
evidência de alta prevalência de comorbidade, pouca reserva para
 113

eventuais emergências, baixa resolubilidade e, ainda, um desequilíbrio

entre a oferta e demanda (MARINHO; MORENO; CAVALLINI, 2001).
A utilização inadequada dos leitos pode indicar falha no planejamento
do hospital, índices de satisfação da clientela baixos, ou inadequada
articulação com a rede de serviços (ANS, 2012).
Assim sendo, os indicadores Taxa de Ocupação Hospitalar e
Taxa de Ocupação Operacional Maternidade estão compreendidos
no sistema de produção referente a categoria de análise “Programação
da Produção”, pois corresponde ao ato de estabelecer o nível de uso de
máquinas, equipamentos, instalações e atividades humanas no
estabelecimento hospitalar.

Controle da Produção

O Controle da Produção está relacionado com o conjunto de

atividades que visa monitorar atividades de operações e lidar com
eventuais desvios no plano original, permitindo identificar e corrigir
irregularidades, levando ao atendimento mais adequado às necessidades
dos clientes e a oferta de produtos mais confiáveis (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009; ERDMANN, 2007). Ao controlar a
produção, a organização pode acompanhar adequadamente a utilização
dos recursos, identificando pontos de desperdício e, consequentemente,
reduzindo custos.
Assim, sendo o hospital um estabelecimento responsável pelo
processo de cura de seus pacientes, desenvolvendo, para tal, atividades
como internações, cirurgias e partos (BRASIL, 1998), é importante que
tais atividades sejam constantemente monitoradas, com vistas ao
aprimoramento dos procedimentos em questão e a obtenção de melhores
resultados.
Nesse sentido, Perroca, Jericó e Facundin (2007) investigaram
as causas de cancelamento de cirurgias programadas em uma unidade de
Centro Cirúrgico, observando que os fatores que contribuíam para a
suspensão dos procedimentos estavam relacionados ao paciente
(57,8%), à organização da unidade (22,1%), à alocação de recursos
humanos (17,7%) ou à alocação de recursos materiais e equipamentos
(1,6%). Para os autores, os resultados evidenciam que grande parte
desses fatores poderiam ser evitados, recomendando a utilização de
método de controle para corrigir os problemas. Tal recomendação é
compartilhada por Paschoal e Gatto (2006), que enfatizam a importância
do controle e da investigação dos motivos de suspensão para eliminar ou
 114

minimizar a ocorrência da suspensão de cirurgias. Logo, uma alta taxa

de cirurgias suspensas indica a necessidade de procedimentos
organizacionais serem revistos pelos gestores.
Nessa perspectiva, Kansagara et al. (2011), em uma revisão
sistemática sobre reinternações hospitalares, afirmam ser provável que
fatores de nível de sistema hospitalar e de saúde contribuam para um
maior risco de reinternação. Para os autores, a avaliação dos casos de
readmissão hospitalar pode fornecer informações para o aprimoramento
dos serviços hospitalares prestados durante o período de internação de
pacientes.
Outro indicador que pode indicar a necessidade de averiguar
falhas em procedimentos hospitalares diz respeito a quantidade de
cesáreas realizadas, sendo tal quantitativo utilizado como um importante
indicador de saúde perinatal. Em uma revisão de literatura sobre o tema,
Simões (2016) lista entre as causas para a ocorrência de partos cesáreas:
fatores institucionais, como restrições de tempo na unidade de partos,
disponibilidade do pessoal no bloco operatório e a incapacidade de
apoio nas induções prolongadas; e fatores médicos como fadiga, carga
de trabalho, e de privação de sono.
Por fim, os indicadores Taxa de Cirurgias Suspensas, Taxa
de Reinternação Não Programada (até 15 dias) e Taxa de Cesáreas
estão compreendidos no sistema de produção referente à categoria de
análise “Controle da Produção”, uma vez que tais indicadores buscam
garantir que as atividades ocorram dentro do previsto, possibilitando a
identificação de eventuais desvios e o aprimoramento de procedimentos
que culminaram em falhas, sejam em internações, cirurgias ou partos.

Desempenho Operacional

A categoria de análise Desempenho Operacional é

compreendida como um sistema de parâmetros de desempenho inter-
relacionados que visam ao aumento da produtividade e o controle da
gestão, além de propiciar as informações necessárias para a readequação
do processo produtivo às necessidades da organização e aos requisitos
do mercado (MOTTA, 2001; SCHULZ, 2008).
Consoante Slack, Chambers e Johnston (2009), todas as
operações produtivas precisam de alguma forma de medida de
desempenho como pré-requisito para seu melhoramento. Similarmente,
Tachizawa, Cruz Júnior e Rocha (2003) citam a ênfase no controle
rigoroso e na busca contínua, por parte das organizações, pelo aumento
 115

da produtividade como parte de um processo de aperfeiçoamento

contínuo para a criação de melhores condições competitivas.
No contexto das organizações hospitalares, as taxas de
mortalidade, tradicionais indicadores de desempenho, são consideradas
ferramentas úteis e factíveis, que expressam uma dimensão crucial da
qualidade do cuidado prestado: o resultado final (GOMES et al., 2010;
TRAVASSOS; NORONHA; MARTINS, 1999). Nessa mesma
perspectiva, Iucif Junior e Rocha (2004) afirmam que no processo de
avaliação das mortes hospitalares, a preocupação central volta-se para a
identificação dos óbitos considerados evitáveis, reconhecendo-se que
existe um risco de morrer inerente ao paciente, mas que problemas de
qualidade no processo de cuidado ao paciente podem aumentar esse
risco.
Estando o Desempenho Operacional também relacionado a
eficiência dos processos produtivos desenvolvidos no interior do
hospital, considera-se que as informações de orçamento e custos
associadas aos indicadores de produção e qualidade são importantes no
planejamento e na tomada de decisão dos gestores (BONACIM;
ARAUJO, 2011). Nessa perspectiva, um dos princípios básicos da
economia da saúde é adotar medidas que propiciem redução dos custos
sem que ocorram impactos negativos nos níveis de saúde, ou seja,
aumentar a eficiência dos serviços, sem que haja prejuízos na eficácia e
na efetividade (DALLORA; FORSTER, 2008).
Considerando o exposto, considera-se que os indicadores Taxa
de Mortalidade Institucional, Taxa de Mortalidade Operatória,
Custo do Quilo da Roupa Lavada e Custo por Internação estão
compreendidos no sistema de produção referente a categoria de análise
“Desempenho Operacional”, uma vez que buscam refletir a busca pela
manutenção, em níveis positivos, dos critérios de desempenho, que são
eficácia, eficiência, produtividade e qualidade.

Desenvolvimento de Novos Produtos

A categoria Desenvolvimento de Novos Produtos relaciona-se

com o estudo de desenvolvimento de produtos, que, no âmbito
estratégico, pode ser visto como tentativa contínua de articular as
necessidades do mercado, as possibilidades da tecnologia e as
competências da empresa e dos recursos humanos, num horizonte que
permita a continuidade do negócio (COOPER; EDGETT;
KLEINSCHMIDT, 1997).
 116

De acordo com Rozenfeld et al. (2006), o Processo de

Desenvolvimento de Produtos situa-se na interface entre a empresa e o
mercado, cabendo a ele identificar e antecipar as necessidades do
mercado e propor soluções que satisfaçam tais necessidades.
Para Piana e Erdmann (2012), a atividade de desenvolvimento
de novos produtos é capaz de criar produtos e processos determinantes
na construção da imagem e da confiabilidade da organização. Assim,
novas tecnologias de processo e novos materiais podem influenciar
positivamente a qualidade. Nessa perspectiva, para Scherer (2017), o
processo de Desenvolvimento de Novos Produtos compreende o
desenvolvimento de novos saberes. Sendo assim, ações de treinamento e
desenvolvimento de recursos humanos estão compreendidos nesta
categoria.
O treinamento é definido como um processo educacional que
possibilita às pessoas adquirirem novos conhecimentos, habilidades e
atitudes para o desempenho de seus cargos. No setor de saúde,
desenvolver treinamento e qualificação dos recursos humanos vai ao
encontro dos princípios da gestão da qualidade, uma vez que permite
aos funcionários responder as exigências características do trabalho em
saúde, onde há uma constante renovação de conhecimentos e
tecnologias (OLIVEIRA; NICOLA; SOUZA, 2014; CECCIM, 2005).
Nesse contexto, o indicador Índice de Treinamento de
Profissionais da Enfermagem está compreendido no sistema de
produção referente à categoria de análise “Desenvolvimento de Novos
Produtos”, uma vez que estão relacionados a criação de novos saberes e
o desenvolvimento de novos processos relacionados ao cuidado.

Investimentos

Investimentos são entendidos como toda capitalização aplicada

aos meios produtivos da organização. Esses podem ser direcionados
para a inovação, tecnologia, pessoas, enfim, a todos os recursos
produtivos. O investimento nos diferentes recursos produz resultados
diretos no desempenho operacional (SILVEIRA, 2010).
No âmbito de um estabelecimento hospitalar, entende-se, por
investimentos, o fluxo representativo do valor dos bens duráveis
incorporados pelos hospitais com o objetivo de ser utilizado, por um
período não inferior a um ano, no processo produtivo, e também o valor
dos bens e dos serviços incorporados aos bens de capital fixo. O
investimento é uma das variáveis determinantes das dimensões do
 117

capital fixo no presente (por meio da demanda por bens e serviços

relevantes para o setor) e, também, no futuro (através da geração de
capacidade de operação) (MARINHO et al., 2003).
Além disso, considera-se que o investimento na capacitação de
profissionais mostra-se essencial para a manutenção da assistência com
qualidade e eficiência (CAMPOS et al. 2012). Segundo os autores, a
educação continuada tem como objetivo capacitar o trabalhador por
meio de novos conhecimentos para que ele gere mudanças no processo
de trabalho.
Os indicadores Investimento de Capital e Índice de
Treinamento (Horas treinadas/Homem) estão compreendidos no
sistema de produção referente a categoria de análise “Investimentos”,
pois nesta categoria se relacionam gastos para ampliação de
equipamentos, produtos, incrementos tecnológicos e preparação de
pessoas, no contexto hospitalar.
O indicador Investimento de Capital, proposto pelos
pesquisadores do NIEPC para complementar o monitoramento da
categoria Investimentos, é calculado a partir da relação entre o montante
investido em capital sobre o orçamento anual do estabelecimento
hospitalar. O investimento de capital visa a ampliação física do prédio e
de equipamentos.

Equipamentos e Tecnologia

A categoria de análise Equipamentos e Tecnologias constitui

uma cuidadosa combinação de controles computacionais, comunicações,
processos de manufatura e equipamentos relacionados, que permitem ao
setor produtivo responder de forma rápida, econômica e integrada às
mudanças significativas no seu ambiente operacional (GREENWOOD;
HININGS, 1988).
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que as tecnologias
de processo são as máquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a
produção a transformar materiais, informações e consumidores de forma
a agregar valor e atingir os objetivos estratégicos da produção. Assim,
todo e qualquer equipamento utilizado para que a empresa transforme
matérias-primas e conhecimentos em um novo produto podem ser
considerados tecnologias de processo.
De acordo com Lobato e Giovanella (2008), o impacto da
tecnologia em um sistema de saúde é um tema relevante, uma vez que a
área de serviços é profundamente influenciada pela inovação e
 118

produção, como se observa pela crescente interdependência entre

nanotecnologia, biotecnologia e tecnologia da informação e
comunicação e os formatos de prestação e organização dos sistemas de
saúde. Complementarmente, Ortega (2004) afirma que a informática
aplicada à saúde tem acompanhado a evolução da inteligência artificial,
beneficiando profissionais e pacientes nas mais diversas atividades. Para
a autora, as contribuições da engenharia médica no desenvolvimento de
controladores inteligentes no pré e pós-operatórios, na tecnologia de
exames laboratoriais, no tratamento de imagens e em diagnósticos são
inegáveis.
Assim sendo, considera-se que os indicadores Índice de
Exames Laboratoriais por Internação e Taxa de Procedimentos por
Saídas estão compreendidos no sistema de produção referente a
categoria de análise “Equipamentos e Tecnologia”, uma vez que este
subsistema produtivo reflete a utilização de recursos tecnológicos, como
exames e procedimentos cirúrgicos, no processo produtivo hospitalar.

Instalações

A categoria de análise Fábrica, denominada Instalações para

organizações de serviços, refere-se ao ambiente onde ocorre o processo
produtivo. À medida que se tem uma disposição correta de suas
máquinas, ferramentas e pessoal, cria-se uma sinergia das partes,
proporcionando um desempenho mais ágil e eficaz (MARTINS;
LAUGENI, 2005).
Piana e Erdmann (2012) complementam a definição da
categoria de análise em questão ao acrescentar que ambientes adequados
colaboram para a produção dentro das tolerâncias especificadas, com
confiabilidade, efetuando o pedido esperado pelo cliente. A manutenção
constante de equipamentos, logística interna e externa, facilita a
prevenção de situações adversas, evitando gastos desnecessários e
inesperados. A adequada distribuição de equipamentos e layout flexível
possibilita ajustes necessários ao longo do processo produtivo. A ordem,
a manutenção, a limpeza e a sinalização são essenciais para a agilidade
produtiva.
O ambiente de trabalho hospitalar tem sido considerado
insalubre, por agrupar pacientes portadores de diversas enfermidades
infectocontagiosas e viabilizar muitos procedimentos que oferecem
riscos de acidentes e doenças para os trabalhadores da saúde. Como
resultado, existem riscos potenciais aos quais os trabalhadores
 119

hospitalares podem estar expostos, dependendo da atividade que

desenvolvem e o seu local de trabalho (NISHIDE; BENATTI;
ALEXANDRE, 2004).
Considerando o exposto, os indicadores Densidade de Infecção
Hospitalar e Efetividade da Manutenção estão compreendidos no
sistema de produção referente a categoria de análise “Instalações”, pois
nesta categoria o ambiente físico do desenvolvimento do trabalho é
considerado, considerando sua manutenção e limpeza.
O indicador Efetividade da Manutenção, proposto pelo NIEPC
para complementar o monitoramento da categoria de análise Instalações,
é calculado a partir da relação entre o número de pedidos internos de
manutenção atendidos sobre o total de pedidos feitos no período. Estão
incluídos no cálculo do indicador os pedidos de manutenção preventiva
e corretiva tanto predial como de equipamentos.

Gestão Ambiental

Gestão Ambiental constitui o conjunto de diretrizes e princípios

que norteiam a definição e a aplicação de instrumentos legais e
institucionais de planejamento e gerenciamento ambientais. A melhoria
que possa ser conseguida na performance ambiental da empresa, por
meio da diminuição do nível de efluentes ou de melhor combinação de
insumos, sempre representará algum ganho de energia ou de matéria
contida no processo de produção, além de um melhor relacionamento
com clientes e fornecedores (SCHULTZ, 2008).
De acordo com Moreira (2011), a categoria de análise Gestão
Ambiental refere-se à preocupação organizacional com o adequado
tratamento de resíduos e com a implantação de processos produtivos
limpos.
Nessa perspectiva, a infecção hospitalar é definida pela Agência
Nacional de Vigilância Sanitária do Ministério da Saúde como sendo “a
infecção adquirida após a admissão do paciente no hospital, que se
manifesta durante a internação ou após a alta e que pode ser relacionada
com a internação ou com os procedimentos hospitalares” (ANVISA,
2005). De acordo com Turrini (2000), os agentes etiológicos
responsáveis pelas infecções hospitalares podem ser de fonte endógena
ou exógena. As fontes endógenas são responsáveis por cerca de 70% das
infecções hospitalares, sendo provenientes da própria flora microbiana
do paciente; enquanto as infecções exógenas resultam da transmissão de
microrganismos de outras fontes, que não o paciente.
 120

Além disso, a categoria de Gestão Ambiental está relacionada às

ações direcionadas para o fortalecimento da imagem do estabelecimento
hospitalar na percepção do mercado, avaliada a partir de pesquisas de
satisfação do usuário.
Dessa forma, os indicadores Taxa de Infecção Hospitalar e
Taxa de Satisfação do Usuário estão compreendidos no sistema de
produção referente a categoria de análise “Gestão Ambiental”, pois os
mesmos estão relacionados aos processos produtivos limpos, e também
o fortalecimento da imagem da instituição na percepção do mercado.

Organização e Cultura

A categoria Organização e Cultura pode ser ilustrada como um

painel da identidade da empresa, no qual os valores constitutivos do
perfil da organização assumem a forma de imagens, lendas, rituais,
heróis e vilões, conflitos de papéis, aéreas de tensão e resistência,
dilemas comportamentais, referências, focos de liderança, padrões de
atitudes, mitos e outras dimensões simbólicas (ROCHA, 1996).
A cultura também está relacionada ao modo de produção social
do trabalho, sendo um componente envolvente, onipresente e invisível
na organização e pode ser também visível ou concreta no modo como as
pessoas se vestem, se comunicam, se organizam, como criam
instrumentos de manipulação de artefatos humanos no trabalho
(CAMPOS; COSTA, 2007). Segundo as autoras, a cultura
organizacional tem forte relação com a insatisfação e os problemas de
saúde vivenciados no trabalho, os quais interferem na rotatividade, no
absenteísmo e na produtividade da organização, acarretando perda de
bons profissionais, despesas adicionais com seleção e recrutamento, e
outros desdobramentos na eficácia da organização.
Nessa perspectiva, Silva e Marziale (2000) destacam que as
causas do absenteísmo nem sempre estão ligadas ao profissional, mas
sim à instituição com processos de trabalho deficientes através da
repetitividade de atividades, da desmotivação, das condições
desfavoráveis do ambiente de trabalho, da precária integração entre os
empregados e a organização e dos impactos psicológicos de uma direção
deficiente que não visa uma politica prevencionista e humanística.
No que tange a rotatividade, Lautert, Ramos e Bianchessi
(1995), em seu estudo sobre os motivos que levam o profissional de
enfermagem a deixar um estabelecimento hospitalar, constataram que os
 121

motivos que levaram os trabalhadores da enfermagem a pedir demissão

estão diretamente relacionados com o clima de trabalho na organização.
Considera-se, portanto, que os indicadores Taxa de
Absenteísmo e Taxa de Rotatividade dos Recursos Humanos estão
compreendidos no sistema de produção referente a categoria de análise
“Organização e Cultura”, pois esta categoria está relacionada ao modo
de produção social do trabalho.

Qualidade

Qualidade é definida por Deming (1990) como a adequação às

exigências e necessidades do consumidor.
Seguindo este raciocínio, Martins e Laugeni (2005) também
enfatizam a importância do cliente na definição de qualidade; para os
autores “a qualidade do produto [...] é determinada e percebida pelo
cliente” (p. 498), sendo considerada um atributo complexo que
contempla os seguintes elementos: características operacionais
principais e adicionais; confiabilidade; conformidade; durabilidade;
assistência técnica; estética e; qualidade percebida.
Por fim, a qualidade afeta todos os aspectos da organização,
sendo a má qualidade de um produto muitas vezes a responsável pela
insatisfação de clientes e pela perda de negócios, causando prejuízos
financeiros e denegrindo a imagem da organização perante o mercado.
Sendo assim, uma gestão adequada da qualidade é capaz de reduzir
custos - quanto menos erros em cada processo da operação, menos
tempo será necessário para a correção - e aumentar a confiabilidade -
envolvendo o aspecto externo de satisfação do consumidor, e interno de
estabilidade e eficiência da organização (REID; SANDERS, 2005;
SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Para Lyu et al. (2013), no contexto hospitalar, a satisfação do
paciente pode fornecer relevantes informações sobre a capacidade de um
hospital fornecer um bom serviço como parte da experiência do
paciente. Nesse sentido, a avaliação da satisfação do paciente tem
sido adotada pelas instituições de saúde como uma estratégia para obter
um conjunto de percepções relacionado à qualidade da atenção recebida,
por meio do qual se adquire informações que beneficiam o
aprimoramento desses serviços (LYU et al., 2013). O termo satisfação
do paciente é definido como sendo o grau de congruência entre as
expectativas do paciente quanto ao cuidado de enfermagem e sua
 122

percepção sobre o cuidado recebido (OLIVEIRA; GUIRARDELLO,

2006).
Além da satisfação dos pacientes, a qualidade dos serviços
hospitalares também pode ser avaliada ao longo do tempo por meio da
ocorrência de eventos adversos, uma vez que as falhas durante os
cuidados prestados pela equipe de saúde podem resultar em situações
indesejáveis para pacientes, familiares e profissionais de saúde
envolvidos na assistência a seus pacientes (SERAFIM, 2015;
FERREIRA, 2007). Entre os eventos adversos a serem monitorados,
destacam-se a ocorrência de flebite e a perda de cateter venoso central.
A ocorrência de flebite caracteriza-se pela inflamação da
camada íntima da veia, que tem como sintomas dor, rubor, edema e
calor local e está associada à agressão mecânica, química ou infecções
bacterianas. A perda de Cateter Venoso Central tem como sua principal
complicação a infecção de corrente sanguínea, responsável por cerca de
10 a 15% das infecções hospitalares, o que aumenta os gastos dos
sistemas de saúde, além de gerar risco à vida dos pacientes atendidos
(SERAFIM, 2015).
Logo, os indicadores Taxa de Satisfação dos Clientes
Internados, Taxa de Insatisfação dos Clientes Internados, Taxa de
Preenchimento das Avaliações pelo Usuário, Incidência de Flebite e
Incidência de Perda de Cateter Venoso Central estão compreendidos
no sistema de produção referente a categoria de análise “Qualidade”,
uma vez que remetem à capacidade que determinado serviço tem de
atender, ou mesmo superar as expectativas de seus usuários de maneira
consistente, mantendo a preocupação com a qualidade de produtos e
processos., a partir da detecção e prevenção de problemas, geração de
informações e melhoria continuada.

Saúde e Segurança

A categoria Saúde e Segurança é compreendida como o

conjunto de ações organizacionais que envolve diagnóstico e
implantação de melhorias gerenciais, tecnológicas e estruturais no
ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de
desenvolvimento humano na realização do trabalho (SCHULZ, 2008).
No ambiente organizacional, a natureza transformadora da
função de produção e operações submete seus trabalhadores a riscos de
acidentes e doenças ocupacionais. Por este motivo, medidas como
planejamento durante as etapas de avaliação de riscos e o
 123

dimensionamento dos mesmos possibilita a preservação da segurança e

saúde dos trabalhadores, possibilitando a redução do número de
acidentes, evitando perdas de produção ou mudanças na rotina de
trabalho (IRAMINA et al., 2009; SIMÕES E SILVA et al., 2009;
CORRÊA; CORRÊA, 2007).
O ambiente hospitalar oferece múltiplos e variados riscos aos
trabalhadores da área da saúde, tais como aqueles causados por agentes
químicos, físicos, biológicos, psicossociais e ergonômicos (CANINI et
al., 2002). Dessa forma, muitos são os eventos adversos que colocam em
risco a saúde e segurança de trabalhadores e pacientes.
Marziale e Rodrigues (2002) referem que os trabalhadores de
enfermagem, durante a assistência ao paciente, estão expostos a
inúmeros riscos ocupacionais causados por fatores químicos, físicos,
mecânicos, biológicos, ergonômicos, incluindo os psicossociais, que
podem ocasionar doenças ocupacionais e acidentes de trabalho.
É importante destacar que, num ambiente hospitalar, além dos
trabalhadores, os pacientes também são submetidos a diversos riscos.
Em sua dissertação sobre queda de pacientes no ambiente
hospitalar, Stahlhoefer (2014) evidenciou que esse é um evento
traumático, multifatorial, involuntário e inesperado. Além disso, os
fatores de risco para queda podem ser intrínsecos, relacionados ao
paciente, ou extrínsecos, relacionados à falta de segurança no ambiente.
Considerando o exposto, os indicadores Incidência de Queda
do Paciente e Taxa de Acidente de Trabalho estão compreendidos no
sistema de produção referente a categoria de análise “Saúde e
Segurança”, pois englobam aspectos relacionados a manutenção da
segurança e, consequentemente, da saúde de pacientes e trabalhadores
no contexto hospitalar.

Tempo de Ciclo

O Tempo de Ciclo, também conhecido como lead-time de

fabricação, é o tempo, em minutos, de que cada unidade de determinado
produto precisa para ser produzida, estando este diretamente relacionado
com a quantidade total a ser produzida (REID; SANDERS, 2005;
GAITHER; FRAZIER, 2001; SLACK, CHAMBERS; JOHNSTON,
2009). Segundo Black (1998), o nivelamento de quantidades consiste no
ajuste dos lotes da produção e a sincronização dos processos com vistas
 124

à confiabilidade dos prazos, possibilitando maior flexibilidade na

produção.
No que tange as organizações hospitalares, Bittar (2000) afirma
ser mais produtivo o hospital que apresenta menor tempo de média de
permanência e maior índice de giro. O índice de giro ou de renovação
representa a utilização do leito durante o período considerado.
Os indicadores de produtividade são importantes para a gestão
de leitos, uma vez que a partir de uma gestão de leitos eficiente,
cirurgias são canceladas com menos frequência, os leitos giram mais
rápido, a média de permanência ficará em padrões aceitáveis,
considerando cada diagnóstico e a taxa de ocupação dentro das metas
estipuladas pela organização (RAFFA; MALIK; PINOCHET, 2017)
Para Raffa, Malik e Pinochet (2017), é justificável o fato dos
hospitais investirem tempo e inteligência na busca de soluções e
caminhos novos para tornarem mais eficiente seu giro de leito. Existem
ações que podem levar a uma melhora nesta eficiência, dentre elas pode-
se citar a especialização de uma equipe interna para gerenciar
permanência no hospital, uma vez que mesmo nos casos em que há
disponibilidade de leitos, eles devem ser ocupados de maneira adequada.
Os indicadores Média de Permanência, Giro de Leito (Índice
de Renovação) e Média de Permanência na Maternidade estão
compreendidos no sistema de produção referente à categoria de análise
“Tempo de Ciclo”, uma vez que os mesmos remetem ao tempo total
necessário para a conclusão de todo um processo produtivo, referente a
um paciente, desenvolvido no interior de um estabelecimento hospitalar
(uma internação, uma cirurgia, entre outros).
O quadro 8, apresentado na sequência, tem como objetivo
sintetizar as relações entre os indicadores e as categorias de análise ou
subsistemas produtivos.
 125

Quadro 8 – Síntese das relações entre os indicadores e as categorias de análise

(continua).
Categoria de
Relação Indicador
Análise
Conjunto de ações para Relação Enfermagem/Leito
dimensionamento da
Planejamento da
capacidade produtiva Relação Enfermeiro/Leito
Produção
adequada para o
atendimento da demanda Relação Pessoal/Leito
Taxa de Ocupação Hospitalar
Estabelecimento (Leitos Disponíveis)
Programação da
antecipado das atividades Taxa de Ocupação
Produção
a serem executadas. Operacional da Maternidade
(Leitos Disponíveis)
Buscam garantir que as Taxa de Cirurgias Suspensas
Controle da atividades ocorram dentro Taxa de Reinternação Não
Produção do previsto, identificando Programada (até 15 dias)
e corrigindo falhas. Taxa de Cesáreas
Taxa de Mortalidade
Compreendem critérios de Institucional
desempenho como Taxa de Mortalidade
Desempenho Operatória
eficácia, eficiência,
Operacional
produtividade, inovação e Custo por Internação
lucratividade. Custo do Quilo de Roupa
Lavada
Caracteriza a inovação,
envolve a criação de
Desenvolvimento
novos saberes e o Índice de Treinamento de
de Novos
desenvolvimento de Profissionais da Enfermagem
Produtos
novos processos
relacionados ao cuidado.
Postura pró ativa quanto à
melhoria de Investimentos de Capital
Investimentos equipamentos,
incrementos tecnológicos Índice de Treinamento (Horas
e preparação de pessoas. treinadas/Homem)
Máquinas, equipamentos, Índice de Exames
Equipamentos e processos e tecnologia Laboratoriais por Internação
Tecnologia empregados no processo Taxa de Procedimentos por
produtivo. Saídas
 126

Quadro 8 – Síntese das relações entre os indicadores e as categorias de análise.

(conclusão).
Categoria de
Relação Indicador
Análise
Compreende a
Efetividade Manutenção
localização,
Instalações
manutenção, sinalização Densidade de Infecção
e arranjo físico. Hospitalar
Adequado tratamento de
resíduos, e processos Taxa de Infecção Hospitalar
produtivos limpos e
Gestão Ambiental
preocupação com a
imagem do Taxa de Satisfação do Usuário
estabelecimento.
Valores e significados
compartilhados pelos Taxa de Absenteísmo
membros de uma
Organização e
organização. É a
Cultura
personalidade da Taxa de Rotatividade de
organização com seus Recursos Humanos
traços característicos.
Taxa de Preenchimento das
Preocupação com a Avaliações pelo Usuário
qualidade de produtos e Taxa de Satisfação dos Clientes
processos. Detecção e Internados
Qualidade prevenção de Taxa de Insatisfação dos
problemas, geração de Clientes Internados
informações e melhoria Incidência de Flebite
continuada. Incidência de Perda de Cateter
Venoso Central
Busca a garantia da
Taxa de Acidente de Trabalho
Saúde e integridade física, moral
Segurança e psicológica das Incidência de Queda do
pessoas. Paciente
Média de Permanência
São os tempos
necessários para a Giro de Leito (Índice de
Tempo de Ciclo
execução das inúmeras Renovação)
tarefas da organização. Média de Permanência
Maternidade
Fonte: elaborado pela autora (2018).

Após a incorporação dos 33 indicadores selecionados junto aos

gestores hospitalares às treze categorias de análise representativas dos
subsistemas de produção, realizada pelos pesquisadores do NIEPC, a
 127

etapa seguir visa operacionalizar o sistema de indicadores, proposta

desse estudo.

4.4 ETAPA 4: CONSTRUÇÃO DO SISTEMA

Esta etapa tem como objetivo apresentar as informações

definidas nas etapas anteriores, compondo um sistema com dados para
monitoramento e gestão do sistema produtivo de um estabelecimento
hospitalar, com base em indicadores.
Considerando que um sistema não consiste, necessariamente, de
um arranjo computacional, a organização das informações provenientes
das entrevistas e questionários em uma estrutura de planilha pode ser
compreendida como um sistema.
Como mencionado no capítulo Procedimentos Metodológicos, o
sistema proposto foi construído de maneira a atingir o objetivo
específico “Integrar os indicadores representativos das categorias de
análise em um sistema de indicadores”.
O sistema proposto fornece as seguintes informações: (a)
categoria de análise; (b) indicadores representativos de cada categoria de
análise; (c) parâmetro de excelência para cada indicador; (d) nível de
desempenho calculado para o indicador no período, considerando os
parâmetros de excelência.
O parâmetro de excelência para cada indicador foi estabelecido
por meio de pesquisa bibliográfica, de acordo com o preconizado pela
literatura específica sobre o tema.
Assim sendo, após serem definidos os indicadores e os
parâmetros de excelência para avaliação do sistema de produção de
estabelecimentos hospitalares, procede-se a organização dos indicadores
em uma planilha de cálculo, apresentada no quadro 9, que irá fornecer
subsídios para caracterizar o desempenho de cada indicador, no interior
das categorias de análise.
 128

Quadro 9 – Planilha de cálculo (continua).

Categoria de Nível de Desempenho
Indicador Parâmetro
Análise 1 2 3 4 5
4 0,49 – 1,01 – 1,51 –
Relação Enfermagem/Leito 2,02 ≤0,48 ≥2,02
1,00 1,50 2,01
Planejamento da 0,13 – 0,25 – 0,38 –
Relação Enfermeiro/Leito 0,514 ≤0,12 ≥0,51
produção 0,25 0,37 0,50
1,34 – 2,77 – 4,15 –
Relação Pessoal/Leito 5,544 ≤1,33 ≥5,54
2,75 4,10 5,53
Taxa de Ocupação 35-44% 45 - 54% 55 - 64% 65-74%
75 – 85%1 75 – 85%
Programação da Hospitalar 100% 95 - 99% 90 - 94% 85-89%
produção Taxa de Ocupação 35 - 44% 45 - 54% 55 - 64% 65-74%
75 – 85%1 75 – 85%
Operacional da Maternidade 100% 95 - 99% 90 - 94% 85-89%
Taxa de Cirurgias 4,53 – 3,78 – 3,03 –
3%2 ≥5,28% ≤3%
Suspensas 5,25% 4,5% 3,75%
Controle da Taxa de Reinternação Não 30,2 – 25,2 – 20,2 –
20%1 ≥35,2% ≤20%
produção Programada (até 15 dias) 35% 30% 25%
40,77 – 34,02 – 27,27 –
Taxa de Cesáreas 27%3 ≥47,52% ≤27%
47,25% 40,2% 33,75%
Taxa de Mortalidade 4,83 – 4,23 – 3,63 –
3%1 ≥5,43% ≤3%
Institucional 5,4% 4,8% 4,2%
Taxa de Mortalidade 0,453 – 0,378 – 0,0303 –
0,3%1 ≥0,528% ≤0,3%
Desempenho Operatória 0,525% 0,45% 0,37%
Operacional 1046 - 872 -
Custo por Internação R$ 697,003 ≥1220 701 – 872 ≤700
1219 1045
Custo do Quilo de Roupa 3,68 – 3,06 – 2,45 –
R$ 2,446 ≥4,68 ≤2,44
Lavada 4,27 3,67 3,05
 129

Quadro 09– Planilha de cálculo (continuação).

Categoria de Nível de Desempenho
Indicador Parâmetro
Análise 1 2 3 4 5
Índice de Treinamento de
Desenvolvimento de
Profissionais da 5,76 ≤1,37 1,38 – 2,8 2,8 – 4,2 4,2 – 5,6 ≥5,7
novos produtos
Enfermagem
Índice de Treinamento
5,16 ≤1,24 1,25 – 2,5 2,6 – 3,7 3,8 – 5,0 ≥5,1
(Horas treinadas/Homem)
Investimentos
2,5 – 5,0 – 7,5 –
Investimentos de Capital 10% ≤2,4% ≥10%
4,9% 7,4% 9,9%
Índice de Exames 21,1 – 14,1 –
142 ≥24,6 17,6 – 21 ≤14
Equipamentos e Laboratoriais por Internação 24,5 17,5
Tecnologia Taxa de Procedimentos 99 –
65,5%4 ≥115% 82 – 98% 66 – 81% ≤65,5%
Cirúrgicos por Saída 114%

Efetividade da Manutenção 100 0 – 24% 25 – 49% 50 – 74% 75 – 99% 100%

Instalações
Densidade de Infecção
4,59%6 ≥8,1 6,9 – 8,0 5,75 – 6,8 4,6 - 5,74 ≤4,59
Hospitalar
7,55 – 6,3 – 5,05 –
Taxa de Infecção Hospitalar 5%5 ≥8,8% ≤5%
8,75% 7,5% 6,25%
Gestão Ambiental
Taxa de Satisfação do
100%1 0 – 24% 25 – 49% 50 – 74% 75 – 99% 100%
Usuário
3,77 – 3,15 – 2,52 –
Taxa de Absenteísmo 2,5%4 ≥4,4% ≤2,5%
Organização e 4,37% 3,75% 3,12%
cultura Taxa de Rotatividade de 3,02 – 2,02 –
2,0%4 ≥3,52% 2,52 – 3% ≤2,0%
Recursos Humanos 3,5% 2,5%
 130

Quadro 09– Planilha de cálculo (conclusão).

Nível de Desempenho
Categoria de
Indicador Parâmetro
Análise
1 2 3 4 5

Taxa de Satisfação dos

100%1 0 – 24% 25 – 49% 50 – 74% 75 – 99% 100%
Clientes Internados
Taxa de Insatisfação dos 76 –
0%1 51 – 75% 26 - 50% 1 – 25% 0%
Clientes Internados 100%
Qualidade
0,31 – 0,22 –
Incidência de Flebite 0,216 ≥0,37 0,27 – 0,3 ≤0,21
0,36 0,26
Incidência de Perda de 0,26 – 0,22 – 0,18 –
0,176 ≥0,3 ≤0,17
Cateter Venoso Central 0,29 0,25 0,21
Incidência de Queda do 0,8 por 1,208 – 1,008 –
≥1,408 0,081 – 1 ≤0,8
Saúde e Segurança Paciente 10002 1,4 1,2
Taxa de Acidente de 0,286 – 0,239 – 0,191-
0,19%4 ≥0,334% ≤0,19%
Trabalho 0,332% 0,285% 0,23%
Giro de Leito (Índice de 2,744 – 4,144 – 5,544 –
5,64 ≤1,344 ≥5,6
Renovação) 1,4 2,8 4,2
Média de Permanência 3,47 – 2,89 – 2,32 –
Tempo de ciclo 2,3 dias1 ≥4,02 ≤2,3
Maternidade 4,02 3,45 2,87
4,53 – 3,78 – 3,03 –
Média de Permanência 3 dias1 ≥5,28 ≤3
5,25 4,5 3,75
1 2 3 4 5
Fonte: elaborado pela autora (2018), a partir de ANS (2012) , CQH (2009) , MS (2002) , ANAHP (2016) , OMS , PROAHSA
(2014)6.
 131

Como apresentado no quadro 09, o item “Nível de

Desempenho” diz respeito ao grau de alcance do parâmetro de
excelência que cada indicador apresenta.
O cálculo do “Nível de Desempenho” tem cinco objetivos: (a)
apresentar um escore por subsistema de produção, obtido a partir da
média das notas referente aos indicadores que compõem cada categoria
de análise; (b) apresentar um escore total, obtido a partir da média das
notas referentes ao desempenho de cada categoria de análise, visando
representar a situação do sistema produtivo de maneira global; (c)
possibilitar a prática de benchmarking entre os estabelecimentos
hospitalares; (d) monitorar o desempenho do sistema produtivo
hospitalar ao longo do tempo; e (e) fornecer subsídios para a realização
do diagnóstico por meio da aplicação do Instrumento NIEPC.
Desta forma, considerando que as categorias de análise contam
com números diferentes de indicadores e visando que cada categoria
tenha o mesmo potencial de contribuição para a mensuração e avaliação
do desempenho geral do sistema de produção, o cálculo do escore do
subsistema e do escore total deve ser realizado a partir das médias
aritméticas das notas atribuídas ao nível de desempenho de cada
indicador. A média constitui uma medida descritiva que estuda a
posição central do desempenho de cada subsistema de produção
(BARBETTA, 2011). Assim, para o cálculo do “Escore do subsistema”,
sugere-se a seguinte fórmula:

Escore do subsistema = ∑"# $

Onde:
xn = nível de desempenho calculado para cada indicador do subsistema
n = número de indicadores que compõem o subsistema de produção

Em seguida, para cálculo do “Escore total”, sugere-se a seguinte

fórmula:
Escore total = ∑ %&'()* ,(& &-.&/&0*12& 13

A figura 10, apresentada na sequência, evidencia a

operacionalização do sistema proposto nessa dissertação, com dados
fictícios, a partir do qual podem ser gerados relatórios que facilitam a
interpretação e a visualização dos resultados obtidos, de maneira geral e
em cada um dos treze subsistemas de produção.
 132

Figura 10 – Operacionalização do sistema de indicadores.

Nível de Desempenho ESCORE
SUBSISTEMA DE PRODUÇÃO INDICADOR Meta Alcançado
1 2 3 4 5 SUBSISTEMA
Relação Enfermagem/Leito 2,02 1,23
PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO Relação Enfermeiro/Leito 0,51 0,5 3
Relação Pessoal/Leito 5,54 2
Taxa de Ocupação Hospitalar 75 – 85% 80
PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO 4,5
Taxa de Ocupação Operacional da Maternidade 75 – 85% 70
Taxa de Cirurgias Suspensas 3% 5,5
CONTROLE DA PRODUÇÃO Taxa de Reinternação Não Programada (até 15 dias) 20% 15 3
Taxa de Cesáreas 27% 35
Taxa de Mortalidade Institucional 3% 2,5
Taxa de Mortalidade Operatória 0,30% 0,45
DESEMPENHO OPERACIONAL 3,75
Custo por Internação 697 820
Custo do Quilo de Roupa Lavada 2,44 3,15
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS Índice de Treinamento de Profissionais da Enfermagem 5,76 4 3
Índice de Treinamento (Horas treinadas/Homem) 5,16 4,32
INVESTIMENTOS 3,5
Investimentos de Capital 10% 7,3
Índice de Exames Laboratoriais por Internação 14 17
EQUIPAMENTOS E TECNOLOGIA 4
Taxa de Procedimentos Cirúrgicos por Saída 65,50% 73
Efetividade da Manutenção 100 70
INSTALAÇOES 3
Densidade de Infecção Hospitalar 4,59% 6,5
Taxa de Infecção Hospitalar 5% 6
GESTÃO AMBIENTAL 3,5
Taxa de Satisfação do Usuário 100% 75
Taxa de Absenteísmo 2,50% 3
ORGANIZAÇÃO E CULTURA 4,5
Taxa de Rotatividade de Recursos Humanos 2,00% 1,5
Taxa de Satisfação dos Clientes Internados 100% 60
Taxa de Insatisfação dos Clientes Internados 0% 15
QUALIDADE 2,5
Incidência de Flebite 0,21 0,4
Incidência de Perda de Cateter Venoso Central 0,17 0,25
Incidência de Queda do Paciente 0,8 por 1000 0,09
SAÚDE E SEGURANÇA 2,5
Taxa de Acidente de Trabalho 0,19% 0,4
Giro de Leito (Índice de Renovação) 5,6 4,1
TEMPO DE CICLO Média de Permanência Maternidade 2,3 dias 2,1 4
Média de Permanência 3 dias 3,5
ESCORE TOTAL 3,44
Fonte: elaborado pela autora (2018).
 133

Após a apresentação da planilha com o sistema de indicadores

construído ao longo deste estudo, é importante destacar que, conforme
preconizado por Figueiredo et al. (2005), os indicadores que compõe
esse instrumento foram claramente definidos quanto ao objetivo, ou
seja, atendem a proposta principal de avaliar e monitorar o sistema
produtivo de estabelecimentos hospitalares, a partir de treze categorias
consideradas representativas de um sistema de produção, denominadas
categorias de análise. Entretanto, sugere-se, conforme defende Moraes
(1994), que os indicadores que constituem o sistema sejam monitorados
em conjunto, para possibilitar que as informações sejam
contextualizadas no ambiente organizacional.
Relembra-se que, no início deste estudo, foi identificada a
ausência de uma metodologia construída especificamente para avaliar e
monitorar o desempenho do sistema produtivo hospitalar de maneira
holística, levando em consideração suas especificidades e interações.
Assim sendo, o sistema de indicadores proposto constitui uma
metodologia capaz de avaliar e monitorar o desempenho do sistema
produtivo hospitalar, na sua totalidade, preenchendo, desta forma, a
lacuna teórica identificada no início deste estudo.
Nesse sentido, a partir da utilização e análise da planilha
apresentada na figura 10, é possível ao gestor identificar as categorias,
ou subsistemas de produção, que precisam de mais atenção para o
aprimoramento do desempenho ou ainda identificar indicadores
específicos cujo desempenho precisa ser melhorado. Tais análises, como
diversas outras que podem ser feitas por meio de relatórios gerados a
partir da planilha, contribuem para a melhoria contínua do desempenho
das organizações hospitalares. Além disso, como em um semáforo, as
diferentes cores têm por objetivo caracterizar o desempenho atingido,
tanto para os indicadores, subsistema de produção ou o desempenho do
sistema produtivo como um todo, possibilitando a seguinte
interpretação: vermelho – desempenho péssimo; laranja – desempenho
ruim; amarelo – desempenho satisfatório; verde claro – desempenho
bom; verde escuro – desempenho ótimo.
Cabe ressaltar ainda que, de acordo com Takashina e Flores
(1996), os indicadores constituem ferramentas essenciais ao
planejamento e controle dos processos das organizações: no processo de
planejamento, os indicadores possibilitam estabelecer metas
quantificáveis e o seu desdobramento na organização, enquanto no que
diz respeito ao controle, os indicadores representam os resultados
obtidos e permitem a análise crítica do desempenho da organização, a
tomada de decisão e o replanejamento. Assim sendo, nesta pesquisa, o
 134

sistema de indicadores proposto visa subsidiar ações de planejamento e

controle, em organizações hospitalares, no interior de cada uma das
treze categorias de análise. Além disso, o sistema fornece subsídios para
responder às assertivas que constituem o instrumento de diagnóstico
NIEPC, facilitando sua aplicação, em hospitais, ao apresentar, de
maneira objetiva, o desempenho presente e pregresso do
estabelecimento, que, complementado pela percepção subjetiva dos
gestores, permitirá a reflexão da equipe sobre ações e decisões
produzidas no contexto organizacional, fomentando ideias de melhoria,
as quais poderão se tornar planos de ação ou projetos a serem
implementados na organização.
Sabe-se ainda que a criação e padronização de indicadores
auxiliam na interação entre especialistas, pesquisadores e tomadores de
decisão, possibilitando a geração de uma visão integrada que inova a
elaboração do planejamento de serviços de saúde no Brasil
(VIGNOCHI; GONÇALO; LEZANA, 2014). Entretanto, como
mencionado no capítulo sobre Indicadores Hospitalares, apesar de ser
amplamente recomendada pela literatura (AGENDA FOR CHANGE,
1989; BITTAR, 2001; SCHOUT; NOVAES, 2007; MACHLINE;
PICCHIAI, 2009), estudos mostram que a utilização de indicadores
ainda encontra resistência por parte dos gestores hospitalares, sendo os
mesmos pouco valorizados e insuficientemente utilizados pelos níveis
gerenciais (ESCRIVÃO JÚNIOR, 2007; CUNHA; CORRÊA, 2013;
VIGNOCHI; GONÇALO; LEZANA, 2014). Para Escrivão Júnior
(2007), tal situação é devida ao fato de os gestores terem pouca
familiaridade com as propostas relativas à produção e ao uso de
informações, impedindo-os de incorporá-las no seu cotidiano de
trabalho.
Considerando o exposto no parágrafo acima, o sistema de
indicadores construído neste estudo, de fácil alimentação e interpretação
por parte dos gestores, constitui uma ferramenta que, além de monitorar
o desempenho do sistema produtivo dos hospitais, pode auxiliar os
gestores no processo de tomada de decisão, ao fornecer uma visão
integrada dos subsistemas que compõem a organização, trazendo
benefícios de desempenho ao estabelecimento. Tal proposta segue a
recomendação de Souza et al. (2009), para quem a adoção de
ferramentas adequadas de gestão e de avaliação de desempenho pode
representar uma significativa racionalização nos processos de prestação
de serviços, com economia de recursos já reconhecidamente escassos.
Para os hospitais privados, em particular, o uso dessas ferramentas pode
proporcionar um melhor resultado financeiro, traduzido no aumento da
 135

capacidade de investimento de capital e em melhora na qualidade do

atendimento aos pacientes.
Por fim, a ferramenta proposta por esse estudo visa atender
também a necessidade mencionada anteriormente por Vignochi,
Gonçalo e Lezana (2014), ao selecionar e padronizar indicadores para
gestão da produção hospitalar, estruturando e, consequentemente,
facilitando a prática de benchmarking entre os estabelecimentos de
Santa Catarina. Como observado na etapa 2 desse estudo, de maneira
geral, os gestores não contam com um processo estruturado para a
realização de benchmarking com outros estabelecimentos hospitalares
do Estado, sendo essa, portanto, uma importante contribuição prática
deste estudo.

4.5 ETAPA 5: EXTRAÇÃO DOS DADOS

Após composição do sistema de indicadores, esta etapa da

pesquisa visa operacionalizar o sistema de indicadores proposto para a
prática de benchmarking entre os estabelecimentos hospitalares de Santa
Catarina.
Para tal, a partir dos dados necessários para a construção dos
indicadores selecionados (apresentados no Apêndice E deste trabalho),
foram consultados os sistemas Cadastro Nacional dos Estabelecimentos
de Saúde (CNES) e Sistema de Internação Hospitalar (SIH), integrantes
do DATASUS, para levantamento dos dados disponibilizados pelos
mesmos. Relembra-se que as referidas fontes são de acesso público,
existentes de forma automatizada, sem necessidade de entrada manual
dos dados periodicamente, o que facilitaria a alimentação dos dados para
a construção dos indicadores que compõem o sistema.
Um quadro contendo os dados disponíveis nos referidos
sistemas é apresentado no Apêndice E deste trabalho.
Constatou-se a possibilidade de obtenção de 76 dados referentes
aos estabelecimentos hospitalares. Dentre este quantitativo, apenas
quatro são úteis para a construção dos seguintes indicadores
selecionados para o sistema proposto:
• Média de Permanência;
• Taxa de Mortalidade;
• Relação Pessoal/Leito;
• Custo por Internação.
 136

Tal achado vai corrobora afirmação de Morais e Costa (2014).

Os autores, ao citarem estudos antigos e recentes sobre o tema, afirmam
que os sistemas de informação mantidos pelo DATASUS apresentam
deficiência no apoio ao gestor em processos de tomada de decisão e
planejamento, uma vez que dos 33 indicadores considerados relevantes
pelos gestores dos estabelecimentos hospitalares ouvidos nesta pesquisa,
apenas quatro podem ser construídos a partir dos dados disponibilizados
por tais sistemas.
Logo, de acordo com o resultado dessa pesquisa, os dados
disponíveis nos sistemas de informação mantidos pelo DATASUS
mostram-se insuficientes para avaliar e monitorar o sistema de produção
dos estabelecimentos hospitalares.
Por fim, após a apresentação, neste capítulo, dos resultados
obtidos com a realização desse estudo, segue-se para a finalização da
pesquisa, com a apresentação das considerações finais.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo tem como objetivo sintetizar os principais

resultados da pesquisa, expor as limitações do trabalho e indicar
sugestões para estudos futuros.
O objetivo desta pesquisa foi propor um sistema de indicadores
para avaliação e monitoramento do desempenho do sistema de produção
de organizações hospitalares do Estado de Santa Catarina.
Para dar base a construção do sistema de indicadores proposto,
a revisão da literatura traz conceitos relevantes relacionados a
Administração da Produção e Operações; discorre sobre as organizações
hospitalares e as complexidades inerentes a sua gestão; e por fim,
apresenta o tema da avaliação de desempenho e indicadores
hospitalares.
Depois de realizada a revisão da literatura e o detalhamento dos
procedimentos metodológicos aplicados a essa pesquisa, passou-se para
a composição do sistema de indicadores objeto dessa pesquisa, a qual
foi realizada em cinco etapas, quais sejam: Etapa 1: Levantamento dos
indicadores; Etapa 2: Validação e Seleção dos Indicadores junto aos
Gestores Hospitalares; Etapa 3: Categorização dos indicadores; Etapa 4:
Construção do Sistema; e Etapa 5: Extração dos dados, as quais são
pormenorizadas na sequência. Findadas a apresentação e análise dos
resultados, considera-se, portanto, atendidos os objetivos da pesquisa.
O primeiro objetivo específico consistia em conhecer a
percepção dos gestores hospitalares de Santa Catarina acerca da
utilização de indicadores; o segundo, estabelecer um conjunto de
indicadores representativos para as categorias de análise do sistema
produtivo hospitalar; e, por fim, o terceiro visava integrar os indicadores
representativos das categorias de análise em um sistema de indicadores.
Visando atender ao primeiro objetivo específico, foram
realizadas, na fase exploratória, três entrevistas semiestruturadas, entre
dezembro de 2017 e janeiro de 2018, com gestores hospitalares de Santa
Catarina. Além disso, algumas perguntas do questionário foram
elaboradas com o objetivo de traçar, de maneira geral, um perfil do
gestor e seu estabelecimento, no que tange a utilização de indicadores,
prática de benchmarking e avaliação de desempenho.
Como principais resultados das entrevistas, destaca-se que
gestores de estabelecimentos de naturezas e estruturas administrativas
distintas priorizam diferentes dimensões no processo de avaliação de
 138

desempenho e que a prática de benchmarking entre as organizações

hospitalares é realizada, porém de maneira informal e pouco estruturada.
Com vistas a atender ao segundo objetivo específico, foi
realizada uma pesquisa bibliográfica as publicações PROAHSA (2014),
CQH (2009), ANAHP (2016) e ANS (2012), com o objetivo de obter
uma relação de indicadores hospitalares considerados relevantes para a
gestão desse tipo de estabelecimento. Como resultado, obteve-se um
total de 54 indicadores hospitalares recomendados pelas publicações
consultadas, depois de excluídas as repetições.
Na sequência, foi realizada a aplicação de um questionário junto
aos gestores hospitalares do Estado de Santa Catarina, com o objetivo de
selecionar, entre os indicadores levantados na literatura, aqueles mais
relevantes para a gestão dos estabelecimentos. Enviou-se, portanto, o
questionário a 199 gestores de estabelecimentos hospitalares no Estado,
no período de janeiro e fevereiro de 2018, via ferramenta formulário do
Google Drive, sendo que, deste total, foram obtidas 25 respostas. O alfa
de Cronbach para o questionário foi de 0,9765, indicando que o mesmo
pode ser considerado confiável.
A partir das respostas dos gestores, foram selecionados 31
indicadores mais relevantes na percepção dos gestores, complementados
por dois indicadores propostos pelos pesquisadores do NIEPC, os quais
compuseram o sistema de indicadores objeto desse estudo.
Por sua vez, a partir dos dados obtidos com a aplicação do
questionário, verificou-se que quase metade dos gestores que
responderam a pesquisa (45%) possuem graduação em Administração
de Empresas; a maioria dos respondentes ocupa o cargo de gestor há
mais de cinco anos (60%), está a frente de um estabelecimento privado
sem fins lucrativos (75%), conta com algum sistema ou software de
gestão (85%), considera os indicadores importantes para a gestão (78%),
realiza a prática de benchmarking com outros estabelecimentos (55%),
porém não possui um processo estruturado para tal (70%).
Na sequência, para atender ao terceiro objetivo da pesquisa, os
33 indicadores selecionados junto aos gestores hospitalares foram
incorporados as 13 categorias de análise representativas dos subsistemas
de produção. Tal procedimento foi realizado pelos integrantes do
NIEPC. Além disso, a partir de pesquisa bibliográfica, foram definidos
os parâmetros de excelência para cada indicador e calculados seus
respectivos níveis de desempenho, obtendo-se, ao final desta etapa, o
sistema de indicadores para avaliação e monitoramento do desempenho
do sistema de produção de organizações hospitalares do Estado de Santa
Catarina.
 139

Por fim, com vistas a operacionalizar o sistema proposto para a

prática de benchmarking entre os estabelecimentos, foram consultados o
CNES e o SIH, sistemas integrantes do DATASUS, para levantamento
dos dados disponibilizados pelos mesmos. Constatou-se a possibilidade
de obtenção de 76 dados referentes aos estabelecimentos hospitalares,
porém apenas quatro indicadores selecionados nesta pesquisa podem ser
construídos a partir das informações disponibilizadas por aqueles
sistemas, são eles: Média de Permanência, Taxa de Mortalidade,
Relação Pessoal/Leito e Custo por Internação. Assim sendo, os dados
disponíveis nos sistemas de informação mantidos pelo DATASUS
mostram-se insuficientes para avaliar e monitorar o sistema de produção
dos estabelecimentos hospitalares.
Observa-se, portanto, e com base nas considerações expressas
neste capítulo, que tanto os objetivos específicos quanto o objetivo geral
da pesquisa foram alcançados.
Como conclusões do estudo verifica-se que, de maneira geral,
os gestores hospitalares consideram os indicadores importantes
ferramentas de gestão e avaliação de desempenho e que, apesar de ser
realizado por metade dos respondentes dessa pesquisa, o processo de
benchmarking entre os estabelecimentos hospitalares de Santa Catarina
carece de padronização e estruturação. Além disso, foi observado a
ausência de uma metodologia construída especificamente para avaliar e
monitorar o desempenho do sistema produtivo hospitalar de maneira
holística.
Considera-se, portanto, que o sistema de indicadores para
avaliação e monitoramento do desempenho do sistema de produção de
organizações hospitalares do Estado de Santa Catarina, apresentado
nesta pesquisa, constitui uma metodologia desenvolvida especificamente
para avaliar e monitorar o desempenho do sistema produtivo hospitalar,
além de pode contribuir significativamente a estruturação do processo
de benchmarking entre as organizações hospitalares de Santa Catarina.

5.1 CONTRIBUIÇÕES DA PESQUISA

Após feita a análise, na seção anterior, quanto ao cumprimento

dos objetivos geral e específicos desta dissertação, elencados no capítulo
de Introdução, esta seção visa destacar as contribuições, teóricas e
práticas, proporcionadas por este estudo.
 140

Primeiramente, relembra-se que, no início desta dissertação,

observou-se a ausência de uma metodologia construída especificamente
para avaliar e monitorar o desempenho do sistema produtivo hospitalar
de maneira holística, levando em consideração suas especificidades e
interações. Tal achado justificou a realização deste estudo. Neste
sentido, considera-se que o sistema de indicadores proposto resultante
dessa pesquisa constitui uma contribuição teórica proporcionada por
este trabalho, o que permitiu preencher uma lacuna teórica identificada
no início da pesquisa.
No âmbito da prática, destaca-se que a pesquisa gerou um
modelo de monitoramento e avaliação do desempenho produtivo dos
estabelecimentos hospitalares, composto por 33 indicadores. O sistema
de indicadores proposto fornecerá subsídios para responder às assertivas
que constituem o instrumento de diagnóstico NIEPC, facilitando sua
aplicação, em organizações hospitalares, ao apresentar, de maneira
objetiva, o desempenho presente e pregresso do estabelecimento, que,
complementado pela percepção subjetiva dos gestores, permitirá a
reflexão da equipe sobre ações e decisões produzidas no contexto
organizacional, fomentando ideias de melhoria, as quais poderão se
tornar planos de ação ou projetos a serem implementados na
organização.
Além disso, ainda no âmbito prático, o sistema de indicadores
proposto permitiu padronizar os indicadores e, consequentemente, a
partir do cálculo dos escores, estruturar o processo de benchmarking
entre as organizações hospitalares de Santa Catarina, sendo essa uma
necessidade evidenciada, nesta pesquisa, tanto nas falas dos gestores
entrevistados quanto nas respostas dos gestores ao questionário.
Por fim, o trabalho contribui ainda para os estudos do NIEPC,
ao reforçar a presença dos subsistemas que compõem o seu instrumento,
na perspectiva de diferentes organizações e contextos.

5.2 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Após evidenciar as principais contribuições teóricas e práticas

proporcionadas por esta dissertação, esta seção dedica-se a abordar as
suas limitações, sendo essas decorrentes das escolhas teóricas e
metodológicas tomadas pelos pesquisadores no decorrer da pesquisa.
Como principal limitação deste estudo, cita-se o tamanho
reduzido da amostra. Apesar da tentativa de realizar um censo com os
 141

gestores dos 199 estabelecimentos hospitalares gerais do Estado de

Santa Catarina, obteve-se, com a aplicação do questionário, 25
respostas, quantitativo que corresponde a 12,6% do que foi almejado no
início da pesquisa. Sabe-se também que amostras excessivamente
pequenas podem levar a resultados não confiáveis. Entretanto,
considera-se que os dados coletados por meio do questionário foram
complementados e enriquecidas pelas entrevistas semiestruturadas
realizadas com os gestores. Além disso, o cálculo do alfa de Cronbach,
a partir das respostas ao questionário, determinou a confiabilidade do
instrumento.
Ademais, o sistema de indicadores proposto nesse estudo foi
construído com base na percepção de gestores de estabelecimentos
hospitalares de diferentes naturezas administrativas, predominantemente
aqueles privados sem fins lucrativos, fornecendo uma visão geral dos
indicadores relevantes para a gestão de organizações hospitalares.
Recomenda-se, assim, cuidado para o uso do sistema em outros
estabelecimentos, uma vez que o mesmo pode necessitar de adaptações
às características específicas do estabelecimento.
Por fim, levantadas tais limitações, relembra-se que a pesquisa
tal qual foi delineada e operacionalizada tornou viável que se atingisse
os objetivos geral e específicos propostos no capítulo de Introdução.

5.3 RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

A partir das limitações da pesquisa expostas anteriormente,

sugere-se primeiramente que outros estudos possam encontrar
estratégias de pesquisa que possam suprimi-las.
Indica-se que o exercício de desenvolver modelos de avaliação
de desempenho hospitalar continue, uma vez que este constitui um setor
bastante carente de soluções gerenciais. Sugere-se que o modelo
proposto nesta dissertação possa ser adaptado para avaliar tipos
específicos de hospitais: natureza administrativa, porte, grau de
complexidade, etc. O exercício de aprofundamento produzirá
conhecimento e trará benefícios para gestão dessas organizações.
Especificamente para o NIEPC, o estudo desenvolvido
oportunizou realizar reflexões para aprimorar o modelo de avaliação
desenvolvido pelo núcleo. Foram sugeridos indicadores de desempenho
hospitalar específicos para cada um dos subsistemas produtivos. Neste
sentido, existe a oportunidade de replicação do modelo apresentado em
 142

outras realidades, com o objetivo de comparar e aprimorar os resultados.

Esta condição abre espaço para a sugestão de que outros estudos possam
aprimorar este sistema, considerando a realidade de diferentes
estabelecimentos hospitalares e/ou ainda realizar comparações entre
eles.
Sugere-se também a realização de estudos que vinculem os
indicadores representativos dos subsistemas de produção aos fatores de
prática e resultados – constituintes do Instrumento NIEPC – e às boas
práticas no setor hospitalar, as quais também vem sendo objeto de
investigação do referido núcleo, promovendo um importante ganho
tanto de resultado, para os gestores, como metodológico, para o
aprimoramento do Instrumento.
Por fim, considerando-se que os sistemas que compõem o
DATASUS mostraram-se insuficientes para compor os indicadores
considerados relevantes pelos gestores hospitalares catarinenses, bem
como a premente necessidade de estruturar o processo de benchmarking
entre os estabelecimentos do Estado, recomenda-se a criação de um
banco de dados para compartilhamento dos dados e comparação dos
resultados entre os estabelecimentos, com vistas ao compartilhamento
de informações e a difusão das boas práticas no setor hospitalar.
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 163

APENDICE A – Principais estudos sobre avaliação de desempenho em

hospitais

Quadro 10 – Estudos sobre avaliação de desempenho em hospitais (continua).

Tipo de
Autores Título do estudo Objetivos do estudo
estudo
Aplicar a metodologia
Análise Envoltória
de Análise Envoltória de
de Dados na
Dados na avaliação do
Gonçalves et avaliação de
Artigo desempenho de hospitais
al. (2007) hospitais públicos
públicos em termos das
nas capitais
internações em suas
brasileiras.
clínicas médicas.
Análise financeira
Realizar uma análise
de hospitais: um
financeira do Hospital
estudo sobre o
Souza et al. Metropolitano de
hospital Artigo
(2013) Urgência e Emergência
metropolitano de
(HMUE) do Pará no
urgência e
período de 2006 a 2010.
emergência.
Aplicação da
Análise Envoltória Avaliar a eficiência de
Souza, hospitais do SUS em
de Dados para
Scatena e Mato Grosso.
avaliar a eficiência Artigo
Kehrig
de hospitais do
(2016)
SUS em Mato
Grosso.
Obter informações que
orientassem o processo
decisório para a
Aplicação do
melhoria contínua da
modelo Egipss nos
Dobashi et al. atenção hospitalar e
hospitais regionais Artigo
(2015) desenvolver uma
de Mato Grosso do
ferramenta que pudesse
Sul.
ser utilizada pelos
próprios hospitais e
incorporada a sua rotina.
Avaliação da
Verificar quais são os
eficiência
Cesconetto, hospitais eficientes
produtiva de
Lapa e Calvo Artigo quanto ao
hospitais do SUS
(2008) aproveitamento de seus
de Santa Catarina,
recursos.
Brasil.
 164

Quadro 10 - Estudos sobre avaliação de desempenho em hospitais (cont.).

Tipo de
Autores Título do estudo Objetivos do estudo
estudo
Avaliação de
desempenho Descrever as
econômico- consequências de
Bonacim e financeiro dos mudanças operacionais
Araújo serviços de saúde: Artigo nos indicadores
(2011) os reflexos das econômico-financeiros
políticas de um hospital
operacionais no universitário público.
setor hospitalar.
Avaliar o grau de
implantação de dez
Avaliação dos
serviços de
serviços de
urgência/emergência
Dubeux, urgência e
hospitalar, que
Freese e Reis emergência da rede Artigo
compõem a rede de
(2010) hospitalar de
referência macro e
referência no
microrregional em
Nordeste.
Pernambuco, Nordeste
brasileiro.
Identificar as principais
comissões existentes em
Comissões
um hospital público do
hospitalares: a
Martins et al. Estado de São Paulo,
produção de Artigo
(2012) bem como os
indicadores de
indicadores utilizados
gestão hospitalar
para a interlocução com
a gestão do hospital.
Analisar como gestores
de serviços hospitalares
Como gestores utilizam indicadores de
Vignochi,
hospitalares desempenho para
Gonçalo e
utilizam Artigo realizar a gestão
Lezana
indicadores de estratégica de recursos
(2014)
desempenho? sob a ótica da gestão do
conhecimento baseada
em evidências.
Do registro ao Discutir algumas das
indicador: gestão condições necessárias
Schout e
da produção da para a qualidade nos
Novaes Artigo
informação indicadores para a
(2007)
assistencial nos gestão da assistência nos
hospitais. hospitais.
 165

Quadro 10 - Estudos sobre avaliação de desempenho em hospitais (cont.).

Tipo de
Autores Título do estudo Objetivos do estudo
estudo
Gestão de custos
Apresentar a experiência
aplicada a
de implantação da
hospitais
metodologia de custos
universitários
baseada em atividades
públicos: a
Bonacim e (ABC) do Hospital das
experiência do
Araújo Artigo Clínicas da Faculdade de
Hospital das
(2010a) Medicina de Ribeirão
Clínicas da
Preto da Universidade de
Faculdade de
São Paulo, por meio de
Medicina de
um estudo de caso, num
Ribeirão Preto da
período de cinco anos.
USP.
Gestão Pública por Analisar em que medida o
Luedy, Resultados: contrato de gestão vem
Mendes e contrato de gestão alcançando resultados na
Artigo
Ribeiro como indutor de melhoria do desempenho
Júnior (2012) melhorias em um de um Hospital
hospital. Universitário (HU).
Compreender a percepção
Implantação de
de uma equipe
ferramenta de
Pertence e multidisciplinar de saúde
gestão de
Melleiro Artigo na implantação de uma
qualidade em
(2010) ferramenta de gestão de
Hospital
qualidade num hospital de
Universitário.
ensino.
Fazer uma avaliação dos
primeiros resultados da
Implementação do
Cereta e utilização do Balanced
Balanced
Quadros Artigo Scorecard como
Scorecard: um
(2003) ferramenta de gestão de
caso prático.
desempenho no Hospital
de Caridade de Carazinho.
Demonstrar como pode
Influência do
ser mensurado o impacto
capital intelectual
Bonacim e da atividade de ensino no
na avaliação de
Araújo Artigo valor econômico agregado
desempenho
(2010b) por um hospital
aplicada ao setor
universitário público à
hospitalar.
sociedade.
 166

Quadro 10 - Estudos sobre avaliação de desempenho em hospitais (cont.).

Tipo de
Autores Título do estudo Objetivos do estudo
estudo
Is there any link
Berssaneti et between Avaliar se as organizações
al. (2016) accreditation de saúde acreditadas
programs and the Artigo possuem melhores práticas
models of de gestão do que as não
organizational acreditadas.
excellence?
Mensuração da
Satisfação do
Identificar a relação da
Móglia Cliente com o
Satisfação do cliente com
Júnior, Motta Serviço de
Artigo o serviço de enfermagem
e Lopes Enfermagem e sua
com a Avaliação geral do
(2015) Relação com a
hospital.
Avaliação do
Serviço Hospitalar.
Investigar a ocorrência e
Monitorando o
as causas de cancelamento
cancelamento de
Perroca, de cirurgias programadas
procedimentos
Jericó e na unidade de Centro
cirúrgicos: Artigo
Facundin Cirúrgico em um hospital
indicador de
(2007) de ensino de capacidade
desempenho
extra no interior do estado
organizacional.
de São Paulo.
Mortalidade Discutir as principais
Travassos,
hospitalar como questões metodológicas
Noronha e
indicador de Artigo relacionadas à mortalidade
Martins
qualidade: uma hospitalar como indicador
(1999)
revisão. de qualidade.
Demonstrar como a
modelagem por Análise
O uso da Análise Envoltória de Dados
Envoltória de
(DEA) permite aferir o
Dados (DEA) para
Lins et al. desempenho dos
avaliação de Artigo
(2007) hospitais e subsidiar a
hospitais
universitários avaliação da implantação
brasileiros. da Política de
Reestruturação dos
Hospitais de Ensino.
 167

Quadro 10 - Estudos sobre avaliação de desempenho em hospitais (cont.).

Tipo
Autores Título do estudo de Objetivos do estudo
estudo
Analisar se porte, esfera
Performance administrativa, natureza
evaluation of jurídica, tipo de unidade e
hospitals that atividade de ensino
Ramos et al.
provide care in the Artigo influenciam o
(2015)
public health desempenho de rede
system, Brazil. hospitalar prestadora de
serviços ao Sistema Único
de Saúde.
Propor uma metodologia
de avaliação e diagnóstico
Proposta de
da gestão hospitalar com
Portela e metodologia de
base no Programa Gaúcho
Schmidt avaliação e Artigo
da Qualidade e
(2008) diagnóstico de
gestão hospitalar. Produtividade e no
Programa Brasileiro de
Acreditação Hospitalar.
Sistema de Analisar a
controle interno sustentabilidade ambiental
Vegini et al.
ambiental: estudo Artigo através da aplicação
(2012)
realizado em um parcial do SICOGEA –
hospital público geração 2.
Descrever a experiência
Sistema de um grupo de
informatizado para enfermeiras na criação do
gerenciamento de
sistema informatizado
Labbadia et indicadores da
Artigo desenvolvido no Hospital
al. (2012) assistência de
enfermagem do
São Paulo para o
Hospital São gerenciamento de
Paulo. indicadores da assistência
de enfermagem.
Verificar a sustentabilidade
Sustentabilidade ambiental de um hospital
Pizzorno, ambiental no do Estado do Rio Grande
Uhlmann e contexto do Sul, por meio da
Artigo
Pfitscher hospitalar: estudo aplicação
(2013) em um hospital do parcial do Sistema Contábil
Rio Grande do Sul. Gerencial Ambiental–
SICOGEA-Geração 3.
 168

Quadro 10 - Estudos sobre avaliação de desempenho em hospitais (cont.).

Tipo de
Autores Título do estudo Objetivos do estudo
estudo
Descrever um modelo
heurístico de avaliação de
Hospitais de Ensino com
Teoria e Método base nos conceitos de
Lira e para um Modelo de paradigma de pesquisa e
Nogueira Avaliação dos Artigo de modelo teórico,
(2016) Hospitais de tomando como hipótese de
Ensino no Brasil. trabalho que a avaliação é
uma aplicação da
metodologia das ciências
sociais.
Identificar como o
Testes empíricos faturamento total e as
sobre a validade despesas totais dos HUs
dos indicadores brasileiros se comportam
Costa e Silva
oficiais de Artigo diante das variações dos
(2006)
desempenho para indicadores estabelecidos
avaliação de para a avaliação de
Hospitais. desempenho dessas
instituições.
Investigar a opinião de
enfermeiros de instituições
The importance of
hospitalares sobre a
Silveira et al. using quality
Artigo utilização dos indicadores
(2015) indicators in
de qualidade da
nursing care.
assistência de
enfermagem.
Tratamento
contábil para
Pensar um modelo
eficácia em
gerencial, suportado em
entidade
uma abordagem contábil,
Ribeiro Filho hospitalares da
Artigo que seja indutor da
(2003) Administração
eficiência de uma entidade
Pública: o caso de
hospitalar pública de
um hopital de
ensino e assistência.
ensino e
assistência.
 169

Quadro 10 - Estudos sobre avaliação de desempenho em hospitais (cont.).

Tipo de
Autores Título do estudo Objetivos do estudo
estudo
Identificar indicadores
de desempenho,
adotados pelo Serviço de
Use of
Enfermagem de hospital
performance
público, e analisar a
Gabriel et al. indicators in the
Artigo opinião dos enfermeiros
(2011) nursing service
em relação à utilização
of a public
desses indicadores para
hospital.
avaliar a qualidade da
assistência de
enfermagem.
Variação do
desempenho Analisar a razão de
hospitalar mortalidade hospitalar
Machado, segundo fontes padronizada segundo
Martins e de pagamento Artigo fonte de pagamento da
Leite (2016) nos estados de internação e arranjo de
São Paulo e Rio financiamento do
Grande do Sul, hospital.
Brasil.
Contratualização
de resultados e
Analisar o impacto da
desempenho no
contratualização de
setor público: a
resultados sobre o
Perdicaris experiência do
desempenho de hospitais
(2012) contrato Tese
públicos estaduais da
programa nos
Administração Direta no
hospitais da
Estado de São Paulo.
administração
direta no Estado
de São Paulo.
Sistemas de Analisar a gestão da
informação e informação assistencial e
avaliação de a utilização de
desempenho tecnologias de
hospitalar: a integração e
Barros (2008) integração e Dissertação interoperabilidade no
interoperabilidad tratamento dos dados no
e entre fontes de HC-FMUSP,
dados identificando as
hospitalares. dificuldades e problemas
envolvidos.
 170

Quadro 10 - Estudos sobre avaliação de desempenho em hospitais (cont.).

Tipo de
Autores Título do estudo Objetivos do estudo
estudo
Impactos das
práticas da
Avaliar a influência das
acreditação no
práticas de Acreditação
desempenho
Alástico sobre o desempenho
hospitalar: um Tese
(2013) hospitalar em uma
survey em
amostra do Estado de São
hospitais do
Paulo.
estado de São
Paulo.
Modelo
sistêmico de
avaliação de
desempenho Criar um modelo
hospitalar por sistêmico de avaliação de
Duarte meio de performance de eventos de
Tese
(2009) indicadores saúde, por meio da
assistenciais: o monitorização de
caso do indicador indicadores de processos.
de atenção à dor
aguda no
perioperatório
A utilização dos
gráficos Apresentar a viabilidade
Shewhart e na utilização dos gráficos
EWMA no de controle estatísticos
monitoramento Shewhart e EWMA no
estatístico de monitoramento dos
Garcia
indicadores de Dissertação indicadores hospitalares,
(2016)
desempenho como ferramenta de
hospitalar em auxílio à tomada de
uma maternidade decisão na maternidade
pública na cidade pública do Alvorada no
de Manaus município de Manaus.

Utilização de
Descrever e analisar os
indicadores de
indicadores de
Rotta desempenho
Tese desempenho utilizados
(2004) hospitalar como
pelos hospitais de
instrumento
Ribeirão Preto/SP.
gerencial
 171

Quadro 10 - Estudos sobre avaliação de desempenho em hospitais (cont.).

Tipo de
Autores Título do estudo Objetivos do estudo
estudo
A superlotação
dos serviços de
Investigar a superlotação
emergência
nos serviços de
Bittencourt hospitalar como
Tese emergência hospitalar
(2010) evidência de
(SEH).
baixo
desempenho
organizacional.
Proposição de
um modelo Propor um modelo para
econômico, avaliar o desempenho de
médico- um hospital privado de
assistencial para grande porte da região
Araújo
avaliar o Dissertação sul do Brasil,
(2013)
desempenho de considerando a relação
uma instituição entre as variáveis
hospitalar econômicas e
privada. assistenciais.

Auditoria dos
hospitais
Definir diretrizes para
públicos:
uma fiscalização
diretrizes para
Marques sistemática dos hospitais
uma fiscalização Dissertação
(2010) públicos pelo Tribunal
sistemática pelo
de Contas do Estado de
Tribunal de
Pernambuco.
Contas de
Pernambuco.
Verificar se a percepção
Eficiência de inovatividade dos
Técnica e gestores dos
Inovatividade: empreendimentos
Saquetto
um Estudo em Dissertação hospitalares privados
(2012)
Hospitais está relacionada com a
Privados eficiência técnica
Brasileiros operacional das
organizações de saúde.
 172

Quadro 10 - Estudos sobre avaliação de desempenho em hospitais (cont.).

Tipo de
Autores Título do estudo Objetivos do estudo
estudo
A implantação
Estudar o processo de
do balanço social
elaboração do Balanço
e as informações
Social do Hospital Santa
evidenciadas em
Casa da Misericórdia de
uma instituição
Miashiro Santos e analisar as
de saúde sem Dissertação
(2007) principais informações
fins lucrativos: O
evidenciadas referente
caso da Santa
aos exercícios de 2004,
Casa da
2005 e 2006.
Misericórdia de
Santos.
Gestão do
conhecimento
Explorar e analisar como
organizacional
serviços hospitalares
baseada em
utilizam indicadores de
evidências: uma
Vignochi desempenho
análise do uso de Dissertação
(2011) considerando-se a gestão
indicadores para
do conhecimento
avaliação de
organizacional baseada
desempenho em
em evidências.
serviços
hospitalares.
Avaliação Analisar o instrumento
hospitalar: de avaliação hospitalar
limites e do Programa Nacional
possibilidades do de Avaliação dos
Silva (2001) Programa Dissertação Serviços Hospitalares -
Nacional de PNASH - proposto pelo
Avaliação dos Ministério da Saúde, em
Serviços seu componente de
Hospitalares. avaliação técnica.
A eficiência
técnica de
Hospitais Avaliar a eficiência
Universitários técnica dos Hospitais
Frainer
Federais Dissertação Universitários Federais
(2004)
Brasileiros no Brasileiros no primeiro
primeiro semestre de 2001.
semestre de
2001.
 173

Quadro 10 - Estudos sobre avaliação de desempenho em hospitais (conclusão).

Tipo de
Autores Título do estudo Objetivos do estudo
estudo
Desenvolver um modelo
Desempenho para mensuração do
estratégico na desempenho na gestão
gestão hospitalar: hospitalar por meio de
análise indicadores chaves,
Lourenço multicritério para desdobrados em boas
suporte ao Dissertação
(2016) práticas, elencados nas
Balanced perspectivas do
Scorecard. Balanced Scorecard
visando delinear o
enfoque estratégico
organizacional.
Fonte: elaborado pela autora (2017).
174
 175

APÊNDICE B – Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura.

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continua).

Indicador Fórmula

Número de pacientes − dia x 100

Taxa de ocupação Número de leitos − dia
hospitalar1,2,3,4
Número de pacientes-dia: número de medida que representa a assistência prestada a um paciente internado
durante um dia hospitalar.
Número de leitos-dia: representa a quantidade de leitos disponíveis para internação em um dia hospitalar.

Número de pacientes − dia

Total de saídas
Média de
permanência1,2,3,4 Número de pacientes-dia: número de medida que representa a assistência prestada a um paciente internado
durante um dia hospitalar.
Total de saídas: número total de saídas dos pacientes da unidade de internação por alta, evasão, transferência
externa ou óbito.

Total de saídas
Número de leitos
Índice de
Total de saídas: número total de saídas dos pacientes da unidade de internação por alta, evasão, transferência
renovação1,2,3
externa ou óbito.
Número de leitos: número total de cama numerada e identificada destinada a internação de um paciente dentro
de um hospital, localizada em um quarto ou enfermaria, que se constitui no endereço exclusivo de um paciente
durante sua estadia no hospital.
 176

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula

1 − Taxa de ocupação hospitalar x Tempo médio de permanência

Taxa de ocupação hospitalar
Índice de Intervalo Número de pacientes-dia: número de medida que representa a assistência prestada a um paciente internado
de Substituição1,2,3 durante um dia hospitalar.
Número de leitos-dia: representa a quantidade de leitos disponíveis para internação em um dia hospitalar.
Total de saídas: número total de saídas dos pacientes da unidade de internação por alta, evasão, transferência
externa ou óbito.

Número de óbitos após 24 horas de internação x 100

Taxa de Total de saídas
mortalidade
institucional1,2,3,4 Número de óbitos após 24h de internação: número total de óbitos que ocorrem após 24 horas de internação.
Total de saídas: número total de saídas dos pacientes da unidade de internação por alta, evasão, transferência
externa ou óbito.
Número de óbitos operatórios
x 100
Taxa de Número de cirurgias realizadas
mortalidade
operatória1,2,3,4 Número de óbitos operatórios: número total de óbitos ocorridos no mês, durante o ato cirúrgico ou pós-
operatório até 7 (sete) dias, inclusive em cirurgias ambulatoriais, realizadas em ambientes cirúrgicos.
Número de cirurgias realizadas: número total de cirurgias do mês realizadas em ambientes cirúrgicos.
 177

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula
Taxa de
mortalidade Número de óbitos de recém − nascidos com peso menor ou igial a 1.000g
x 100
neonatal intra- Número de recém − nascidos com peso menor ou igual a 1.000 g
hospitalar – RN Número de óbitos de recém-nascidos com peso menor ou igual a 1.000 g: número total de óbitos de recém-
com peso menor nascidos ocorridos no mês.
que 1.000 g1 Número de recém-nascidos com peso menor ou igual a 1.000 g: número total de recém-nascidos no mês.

Taxa de Número de óbitos de recém − nascidos com peso entre 1.001 e 1.500 g
x 100
mortalidade Número de recém − nascidos com peso entre 1.001 e 1.500 g
neonatal intra-
hospitalar – RN Número de óbitos de recém-nascidos com peso entre 1.001 e 1.500 g: número total de óbitos de recém-
com peso entre nascidos ocorridos no mês.
1.001 até 1.500 g1 Número de recém-nascidos com peso com peso entre 1.001 e 1.500 g: número total de recém-nascidos
ocorridos no mês.

Taxa de Número de óbitos de recém − nascidos com peso entre 1.501 e 2.500 g
x 100
mortalidade Número de recém − nascidos com peso entre 1.501 e 2.500 g
neonatal intra-
hospitalar – RN Número de óbitos de recém-nascidos com peso entre 1.501 e 2.500 g: número total de óbitos de recém-
com peso entre nascidos ocorridos no mês.
1.501 até 2.500 g1 Número de recém-nascidos com peso com maior ou igual a 2.500 g: número total de recém-nascidos
ocorridos no mês.
 178

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula

Taxa de Número de óbitos de recém − nascidos com peso maior ou igual a 2.500 g
x 100
mortalidade Número de recém − nascidos com peso maior ou igual a 2.500 g
neonatal intra-
hospitalar – RN Número de óbitos de recém-nascidos com peso maior ou igual a 2.500 g: número total de óbitos de recém-
com peso maior ou nascidos ocorridos no mês.
igual a 2.500 g1 Número de recém-nascidos com peso com peso entre 1.501 e 2.500 g: número total de recém-nascidos
ocorridos no mês.

Número de cirurgias suspensas por fatores extra − pacientes

x 100
Número de cirurgias agendadas
Taxa de cirurgia
suspensa1,2
Número de cirurgias suspensas: total de cirurgias suspensas dentro do período analisado cuja causa não
dependeu do paciente, inclusive as cirurgias ambulatoriais realizadas em ambiente cirúrgico.
Número de cirurgias agendadas: cirurgias programadas e previamente agendadas.

Número de reinternações não programadas pela mesma causa até 15 dias da alta hospitalar
x 100
Taxa de Total de saídas
reinternação não
programada1,2 Número de reinternações não programadas pela mesma causa até 15 dias da alta hospitalar: número total
de reinternações não programadas no prazo de 15 dias pela mesma causa da saída anterior.
Total de saídas: total de saídas da unidade de internação por alta, evasão, transferência externa ou óbito.
 179

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula

Número de reingressos na UTI Adulto durante a mesma internação

Taxa de reingresso x 100
Número de saídas da UTI Adulto
na UTI-Adulto
durante a mesma Número de reingresso na UTI-Adulto durante a mesma internação: é o número de reingressos na UTI
internação1 Adulto durante a mesma internação.
Número de saída da UTI-Adulto: é o número de saídas da UTI Adulto.

Número de exames laboratoriais

Índice de exames Total de saídas
laboratoriais por
internação1 Número de exames laboratoriais: número total de exames laboratoriais realizados em pacientes internados.
Total de saídas: número total de saídas dos pacientes da unidade de internação por alta, evasão, transferência
externa ou óbito.

Número de cesáreas
x 100
Número de partos
Taxa de cesáreas1,2
Número de cesáreas: número total de cesáreas em um período.
Número de partos: soma de todos os partos ocorridos em um período: normais, cesáreas e fórceps.

Número de cesáreas em primíparas

x 100
Taxa de cesáreas Número de partos em primíparas
em primíparas1,2
Número de cesáreas em primíparas: número total de cesáreas em primíparas ocorridos dentro de um período.
Número de partos em primíparas: soma de todos os partos em primíparas ocorridos em um período.
 180

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula

Número de episódios de infecção hospitalar

x 100
Taxa de infecção Total de saídas
Número de episódios de infecção hospitalar: número total de infecções adquiridas após 72h da admissão do
hospitalar1,2
paciente na Unidade Hospitalar e que se manifesta durante a internação ou após a alta.
Total de saídas: número total de saídas dos pacientes da unidade de internação por alta, evasão, transferência
externa ou óbito.

Número de episódios de infecção hospitalar

x 100
Densidade de Total de paciente − dia
infecção
hospitalar1,2 Número de episódios de infecção hospitalar: número total de infecções adquiridas após 72h da admissão do
paciente na Unidade Hospitalar e que se manifesta durante a internação ou após a alta.
Total de pacientes-dia: número de medida que representa a assistência prestada a um paciente internado durante
um dia hospitalar.

Número de nascimentos com Apgar maior ou igual a 7 no 1 minuto

x 100
Número de nascidos vivos
Taxa de Apgar no Número de nascimentos com Apgar maior ou igual a 7 no 1 minuto: é o número de nascidos com Apgar ≥ 7
1 minuto1,2 no 1 minuto, sendo o Apgar valores medidos no primeiro minuto de vida.
Número de nascidos vivos: número de nascidos vivos através de expulsão ou extração completa do interior do
corpo da mãe, independentemente da duração da gravidez, de um produto de concepção que, depois da
separação, respire ou apresente qualquer outro sinal de vida.
 181

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula

Número de nascimentos com Apgar maior ou igual a 7 no 5 minuto

x 100
Número de nascidos vivos
Taxa de Apgar no Número de nascimentos com Apgar maior ou igual a 7 no 5 minuto: é o número de nascidos com Apgar ≥ 7
5 minuto1,2 no 5 minuto, sendo o Apgar valores medidos no quinto minuto de vida.
Número de nascidos vivos: número de nascidos vivos através de expulsão ou extração completa do interior do
corpo da mãe, independentemente da duração da gravidez, de um produto de concepção que, depois da
separação, respire ou apresente qualquer outro sinal de vida.

Número de enfermeiros
Número de leitos
Relação Número de enfermeiros: número total de enfermeiros registrados no COREN, independente do vínculo
enfermeiro/leito1,2 empregatício.
Número de leitos: número total de cama numerada e identificada destinada a internação de um paciente dentro
de um hospital, localizada em um quarto ou enfermaria, que se constitui no endereço exclusivo de um paciente
durante sua estadia no hospital.

Número de pessoal de enfermagem

Número de leitos
Relação
enfermagem/leito1, Número de pessoal de enfermagem: número total de pessoal de enfermagem (técnicos e auxiliares) registrados
2 no COREN, independente do vínculo empregatício.
Número de leitos: número total de cama numerada e identificada destinada a internação de um paciente dentro
de um hospital, localizada em um quarto ou enfermaria, que se constitui no endereço exclusivo de um paciente
durante sua estadia no hospital.
 182

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula

Número de pessoal de funcionários contratados e de terceiros

Número de leitos

Relação Número de pessoal contratado e de terceiros: número total de funcionários exercendo atividade no hospital,
pessoal/leito1,2 independente do vínculo empregatício e terceirizados das áreas administrativas, de enfermagem, técnicas e de
apoio, exercendo atividade no hospital no primeiro e último dia do mês.
Número de leitos: número total de cama numerada e identificada destinada a internação de um paciente dentro
de um hospital, localizada em um quarto ou enfermaria, que se constitui no endereço exclusivo de um paciente
durante sua estadia no hospital.

Número de horas − homem ausentes

x 100
Número de horas − homem trabalhadas
Taxa de
absenteísmo1,2 Número de horas-homem ausentes: número mensal de horas ausentes dos funcionários próprios em qualquer
regime de contratação do hospital pelo número de horas que cada um deveria trabalhar.
Número de horas-homem trabalhadas: número mensal de horas trabalhadas dos funcionários próprios do
hospital pelo número de horas previstas para cada um no contrato de trabalho.

(Número de admissões + desligamentos)/2

x 100
Taxa de Número de funcionários ativos no cadastro do hospital
rotatividade de
recursos Número de admissões: número total de funcionários admitidos no mês.
humanos1,2 Número de desligamentos: número total de funcionários próprios desligados do hospital no mês.
Número de funcionários ativos no cadastro do hospital: número total de pessoas que compõem a forca de
trabalho, independente do vínculo empregatício.
 183

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula

Número de acidentes de trabalho

x 100
Número de funcionários ativos no cadastro do hospital
Taxa de acidente
de trabalho1 Número de acidentes de trabalho: número total de acidentes de trabalho na força de trabalho independente do
vínculo empregatício, ocorridos durante o mês.
Número de funcionários ativos no cadastro do hospital: número total de pessoas que compõem a forca de
trabalho, independente do vínculo empregatício.

Número funcionários ouvintes no curso 1 x carga horária curso 1 +

Número funcionários ouvintes no curso 2 x carga horária curso 2 +
(Número funcionários ouvintes no curso n x carga horária curso n)
x 100
Índice de Número de horas/homem trabalhadas
treinamento1,2
Número de funcionários ouvintes em todos os cursos do hospital: é a somatória de todos os funcionários
ouvintes dos cursos no período determinado.
Carga horária de curso: é a somatória das horas de todos os cursos ministrados no período determinado.
Número de horas-homem trabalhadas: número mensal de horas trabalhadas dos funcionários próprios do
hospital pelo número de horas previstas para cada um no contrato de trabalho.

Número de avaliações preenchidas

Taxa de x 100
Total de saídas
preenchimento das
avaliações pelo Número de avaliações preenchidas: somatória dos impressos que foram preenchidas pelos pacientes internados
usuário1 ou pelos respectivos acompanhantes.
Total de saídas: número total de saídas dos pacientes da unidade de internação por alta, evasão, transferência
externa ou óbito.
 184

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula

Total de avaliações preenchidas com ótimo e bom

x 100
Taxa de satisfação Total de avaliações preenchidas corretamente
dos clientes
internados1,4 Total de avaliações preenchidas com ótimo e bom: é a somatória dos itens preenchidos com ótimo e bom.
Total de avaliações preenchidas corretamente: é a somatória dos itens preenchidos com ótimo, bom, ruim e
péssimo.
Total de avaliações preenchidas com ruim e péssimo
Taxa de x 100
insatisfação dos Total de avaliações preenchidas corretamente
clientes Total de avaliações preenchidas com ruim e péssimo: somatória dos itens preenchidos com ruim e péssimo.
internados1 Total de avaliações preenchidas corretamente: somatória dos itens preenchidos com ótimo, bom, ruim e
péssimo.
Número de questionários com respostas afirmativas à pergunta − padrão
x 100
Número de questionários respondidos
Taxa de satisfação Numero de questionários com respostas afirmativas-padrão: número de questionários com respostas
do usuário2 afirmativas (“definitivamente sim”/”claro que sim”, “provavelmente sim”) à pergunta-padrão sobre a
recomendação do hospital.
Número de questionários respondidos: número de questionários respondidos em um mês, excluídos os
questionários sobre a pergunta-padrão sobre a recomendação do hospital em branco ou com múltiplas opções.
Custo total da lavanderia
Custo do quilo de Total dos quilos das roupas processadas
roupa lavada2
Custo total da lavanderia: custo total com lavanderia no período.
Total de quilos das roupas processadas: número total de quilos de roupas lavadas no período.
 185

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula
Número de quedas
x 1000
Número de pacientes − dia
Incidência de
Número de quedas: considera-se queda quando o paciente é encontrado no chão ou quando, durante o
queda de paciente2
deslocamento, necessita de amparo, ainda que não chegue ao chão.
Número de pacientes-dia: número de medida que representa a assistência prestada a um paciente internado
durante um dia hospitalar.
Número de casos novos de úlcera de pressão no período
Incidência de x 100
úlcera de pressão – Número de pacientes − dia no período
UTI adulto2 Número de casos novos de úlcera de pressão: somatória dos casos novos de úlcera de pressão no período.
Número de pacientes-dia no período: número de pacientes-dia na UTI Adulto em um mês.
Número de casos de flebite no período
x 100
Número de pacientes − dia com acesso venoso periférico
Incidência de Número de casos de flebite no período: somatório do número de casos de flebite no período de um mês. Flebite
flebite2 é considerado como um processo inflamatório na parede da veia, em geral associado a dor, eritema,
endurecimento do vaso ou presença de cordão fibroso.
Número de pacientes-dia com acesso venoso periférico: somatório de pacientes com acesso venoso periférico
no período de um mês.
Número de perda de cateter venoso central
x 100
Incidência de Número de pacientes com cateter venoso central
perda de cateter
Número de perda de cateter venoso central: número de casos de perda de cateter venoso central no período.
venoso central2
Número de pacientes com cateteres venosos centrais no período: número de pacientes com cateteres venosos
centrais – dia em um mês.
 186

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula
Número de pacientes com permanência maior ou igual a 90 dias
Taxa de Pacientes x 100
Número de saídas hospitalares (altas + óbitos)
Residentes no
Hospital (> 90 Número de pacientes com permanência maior ou igual a 90 dias: número total de pacientes internados no
dias)3 hospital com estadia igual ou superior a 90 dias.
Número total de saídas: número total de saídas dos pacientes da unidade de internação por alta ou óbito.
Número de pacientes − dia UTI adulto no período
x 100
Taxa de Ocupação Número de leitos − dia operacionais UTI adulto no período
Operacional – UTI Número de pacientes-dia na UTI adulto: somatória de pacientes-dia na UTI Adulto do hospital no período de
Adulto3,4 um mês.
Número de leitos-dia operacionais UTI adulto no período: somatória de leitos-dia operacionais na UTI do
hospital no período de um mês.

Taxa de Densidade Número de casos novos de Infecção Hospitalar no período

x 1000
de Infecção Número de pacientes − dia no período
Hospitalar – UTI
Adulto3 Número de casos novos de Infecção hospitalar no período:
Número de pacientes-dia no período: número de pacientes-dia na UTI Adulto em um mês.
Número de CVCs − dia no período
Taxa de Utilização x 100
Número de pacientes − dia no período
de CVC – UTI
Adulto3,4 Número de CVCs (cateteres venosos centrais) no período: número de CVCs – dia na UTI Adulto em um mês.
Número de pacientes-dia no período: número de pacientes-dia na UTI Adulto em um mês.
 187

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula
Taxa de Densidade
de Incidência de Número de casos novos de IPCSL no período
x 1000
Infecção Número de CVCs − dia no período
Hospitalar
Associada a Número de casos novos de IPCSL (Infecções primárias de corrente sanguínea laboratorial) no período:
Cateter Vascular somatório do número de IPCSL detectadas na UTI adulto em um mês. O número de IPCSL deve ser obtido pela
Central – UTI busca ativa de infecções com confirmação microbiológica.
Adulto3,4 Número de CVCs (cateteres venosos centrais) no período: número de CVCs – dia na UTI adulto em um mês.

Número de óbitos observado na UTI Adulto

Razão de
Número de óbitos esperados na UTI Adulto
Mortalidade
Observada/Espera
Número de óbitos observados na UTI Adulto: somatória do número de óbitos ocorridos na UTI Adulto.
da – UTI Adulto3
Número de óbitos esperados na UTI Adulto: somatória das probabilidades de óbito na UTI Adulto. São
utilizados coeficientes derivados de modelos de regressão logística para calcular a probabilidade de morte.

Número de pacientes − dia UTI Neonatal no período

x 100
Taxa de Ocupação Número de leitos − dia operacionais UTI Neonatal no período
Operacional – UTI
Neonatal3 Número de pacientes-dia UTI Neonatal: somatória de pacientes-dia na UTI Neonatal do hospital no período de
um mês.
Número de leitos-dia operacionais na UTI Neonatal: somatória de leitos-dia operacionais na UTI Neonatal do
hospital no período de um mês.
 188

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula
Número de casos novos de Infecção Hospitalar no período
Taxa de Densidade x 1000
de Infecção Número de pacientes − dia no período
Hospitalar – UTI Número de casos novos de Infecção hospitalar no período: somatória dos casos novos de infecção hospitalar
Neonatal3 no período.
Número de pacientes-dia no período: número de pacientes-dia na UTI Neonatal em um mês.
Número de CVCs − dia no período
x 100
Taxa de Utilização Número de pacientes − dia no período
de CVC – UTI
Neonatal3,4 Número de CVCs (cateteres venosos centrais) no período: número de CVCs – dia na UTI Neonatal em um
mês.
Número de pacientes-dia no período: número de pacientes-dia na UTI Neonatal em um mês.
Taxa de Densidade
de Incidência de Número de casos novos de IPCSL no período
x 1000
Infecção Número de CVCs − dia no período
Hospitalar
Associada a Número de casos novos de IPCSL (Infecções primárias de corrente sanguínea laboratorial) no período:
Cateter Vascular somatório do número de IPCSL detectadas na UTI Neonatal em um mês. O número de IPCSL deve ser obtido
Central – UTI pela busca ativa de infecções com confirmação microbiológica.
Neonatal3,4 Número de CVCs (cateteres venosos centrais) no período: número de CVCs – dia na UTI Neonatal no mês.

Número de infecções em sítio cirúrgico no período

x 100
Taxa de Infecção Número de cirurgias no período
em Sítio Cirúrgico3
Número de infecções em sítio cirúrgico no período: totL de casos de infecções de sítio cirúrgico no período.
Número de cirurgias no período: número total de cirurgias realizadas no período.
 189

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula
Número de pacientes submetidos a procedimentos cirúrgicos no período
x 100
Taxa de Número total de saídas hospitalares
Procedimentos por Número de pacientes submetidos a procedimentos cirúrgicos no período: total de pacientes submetidos a
Saídas3 procedimentos cirúrgicos no período.
Número total de saídas: total de saídas dos pacientes da unidade de internação por alta, evasão, transferência
externa ou óbito.
Número de pacientes − dia UTI Pediátrica no período
x 100
Taxa de Ocupação Número de leitos − dia operacionais UTI Pediátrica no período
Operacional UTI
pediátrica4 Número de pacientes-dia UTI Pediátrica: somatória de pacientes-dia na UTI Pediátrica do hospital no período.
Número de leitos-dia operacionais na UTI Pediátrica: somatória de leitos-dia operacionais na UTI Pediátrica
do hospital no período de um mês.
Número de pacientes − dia Maternidade
x 100
Taxa de Ocupação Número de leitos − dia operacionais Maternidade no período
Operacional
Maternidade4 Número de pacientes-dia na Maternidade: somatória de pacientes-dia na Maternidade do hospital no período.
Número de leitos-dia operacionais na Maternidade: somatória de leitos-dia operacionais na Maternidade do
hospital no período de um mês.
Número de pacientes obstétricos − dia no período
x 100
Média de Número de saídas obstétricas no período
permanência Número de pacientes obstétricos-dia no período: somatória de pacientes obstétricos-dia da
Maternidade4 Maternidade/Obstetrícia do hospital no período de um mês.
Número de saídas obstétricas: somatória das altas, transferências externas e óbitos de pacientes obstétricos no
período de um mês.
 190

Quadro 11 - Relação de indicadores hospitalares encontrados na literatura (continuação).

Indicador Fórmula

Número de pacientes − dia UTI adulto no período

x 100
Número de saídas internas + saídas hospitalares da UTI adulto
Média de
permanência UTI Número de pacientes-dia UTI adulto no período: somatória de pacientes-dia na UTI Adulto do hospital no
adulto4 período de um mês.
Número de saídas internas + saídas hospitalares da UTI adulto: somatória das saídas internas (transferências
internas da UTI adulto para unidades intermediárias, enfermarias e quartos) e das saídas hospitalares (altas para
casa, transferências externas e óbitos) da UTI adulto no período de um mês.

Número de pacientes − dia UTI pediátrica no período

x 100
Número de saídas internas + saídas hospitalares da UTI pediátrica
Média de
permanência UTI Número de pacientes-dia UTI pediátrica no período: somatória de pacientes-dia na UTI Pediátrica do hospital
pediátrica4 no período de um mês.
Número de saídas internas + saídas hospitalares da UTI pediátrica: somatória das saídas internas
(transferências internas da UTI adulto para unidades intermediárias, enfermarias e quartos) e das saídas
hospitalares (altas para casa, transferências externas e óbitos) da UTI pediátrica no período de um mês.

Número de CVCs − dia no período

Taxa de utilização x 100
de cateter venoso Número de pacientes − dia no período
central na UTI
Pediátrica4 Número de CVCs (cateteres venosos centrais) no período: número de CVCs – dia na UTI Pediátrica em um
mês.
Número de pacientes-dia no período: número de pacientes-dia na UTI Pediátrica em um mês.
Fonte: CQH (2009)1, PROAHSA (2014)2, ANAHP (2016)3, ANS (2012)4.
 191

APENDICE C – Roteiro Entrevista Semiestruturada

Parte I – Caracterização do Estabelecimento

1. Qual o seu cargo? Há quanto tempo exerce o cargo?

2. Qual a sua formação? (Graduação e Pós-Graduação, se houver)

3. Natureza Administrativa do Estabelecimento:

( ) Pública Estadual
( ) Pública Municipal
( ) Privada lucrativa
( ) Privada sem fins lucrativos

4. Perfil Assistencial do Estabelecimento

( ) Geral
( ) Especializado

5. Número de leitos
( ) Até 50
( ) 51 a 150
( ) 151 a 500
( ) Acima de 500

Parte II – Percepção dos Gestores quanto à utilização de

indicadores

1. O hospital conta com algum sistema de gestão? Qual a

importância desse sistema para o processo de tomada de
decisão?
2. Existem informações que precisam ser monitoradas
diariamente?
3. Os gestores realizam avaliação do desempenho hospitalar?
Como é feito esse processo? Quais dimensões são avaliadas?
4. O que, na sua opinião, define um bom desempenho de seu
estabelecimento?
5. Qual a importância atribuída aos indicadores no cotidiano
hospitalar?
6. Você acredita que os indicadores hospitalares constituem
ferramentas de apoio a gestão?
 192

7. Existem informações estratégicas definidas pelos gestores do

estabelecimento?
8. Na sua vivência, o senhor considera que alguns indicadores são
mais importantes que outros?
9. O hospital realiza a prática de benchmarking? Como é feito esse
processo? Como se obtém acesso aos dados dos outros
estabelecimentos?
10. Quais informações são repassadas a Secretaria de Saúde? E ao
MS? Essas informações são utilizadas na gestão do
estabelecimento?
 193

APENDICE D – Questionário enviado aos gestores hospitalares de

Santa Catarina.

Parte I – Caracterização do Estabelecimento

1. Qual o seu cargo? Há quanto tempo exerce o cargo?

2. Qual a sua formação? (Graduação e Pós-Graduação, se houver)

3. Natureza Administrativa do Estabelecimento:

( ) Pública Estadual
( ) Pública Municipal
( ) Privada lucrativa
( ) Privada sem fins lucrativos

4. Perfil Assistencial do Estabelecimento

( ) Geral
( ) Especializado

5. Número de leitos
( ) Até 50
( ) 51 a 150
( ) 151 a 500
( ) Acima de 500

6. O estabelecimento conta com algum sistema ou software de

gestão?
( ) Sim
( ) Não

7. Qual a sua percepção sobre a utilização de indicadores

hospitalares como ferramenta de apoio à gestão?
( ) Extremamente importante
( ) Muito importante
( ) Importante
( ) Pouco importante
( ) Sem importância

8. O estabelecimento compara seus resultados (indicadores) com

outros estabelecimentos (benchmarking)?
( ) Sim
( ) Não
 194

9. Há um processo estruturado para a realização dessa

comparação?
( ) Sim
( ) Não

Parte III – Seleção dos indicadores

Nesta seção, pedimos que você atribua notas aos indicadores

hospitalares encontrados na literatura.
As notas devem refletir a importância da utilização do indicador
no cotidiano da gestão de um estabelecimento hospitalar, seja num
processo de tomada de decisão ou de avaliação de desempenho do
estabelecimento.
As notas a serem atribuídas aos indicadores variam de 5 (muito
relevante) a 1 (pouco relevante), a opção "Não se aplica" pode ser
escolhida quando o estabelecimento não possui os serviços avaliados
pelo indicador.

NOTAS
INDICADORES GERAIS
5 4 3 2 1 0
Taxa de Ocupação hospitalar
Média de Permanência
Giro de Leito (Índice de Renovação)
Tempo de Ciclo (Índice de Intervalo de Substituição)
Taxa de Mortalidade Institucional
Taxa de Mortalidade Operatória
Taxa de Reinternação Programada (até 15 dias)
Taxa de Pacientes Residentes no Hospital (>90 dias)
Taxa de Infecção Hospitalar
Densidade de Infecção Hospitalar
Incidência de Flebite
Incidência de Perda de Cateter Venoso Central
Taxa de Cirurgia Suspensa
Taxa de Procedimentos por Saídas
Índice de Exames Laboratoriais por Internação
Custo do Quilo de Roupa Lavada
 195

NOTAS
INDICADORES DE PESSOAL
5 4 3 2 1 0
Relação Enfermeiro/Leito
Relação Enfermagem/Leito
Relação Pessoal/Leito
Taxa de Absenteísmo
Taxa de Acidente de Trabalho
Taxa de Rotatividade de Recursos Humanos
Índice de Treinamento (Horas treinadas/Homem)
Índice de Treinamento de Profissionais da Enfermagem

NOTAS
INDICADORES DE USUÁRIO
5 4 3 2 1 0
Taxa de Preenchimento das Avaliações pelo Usuário
Taxa de Satisfação dos Clientes Internados
Taxa de Insatisfação dos Clientes Internados
Taxa de Satisfação do Usuário
Incidência de Queda do Paciente

NOTAS
INDICADORES UTI ADULTO
5 4 3 2 1 0
Incidência de Úlcera de Pressão - UTI Adulto
Taxa de Ocupação Operacional - UTI Adulto
Taxa de Densidade de Infecção Hospitalar - UTI Adulto
Taxa de Utilização de CVC - UTI Adulto
Taxa de Densidade de Incidência de Infecção Hospitalar
Associada a CVC - UTI Adulto
Razão de Mortalidade Observada/Esperada - UTI Adulto
Média de Permanência - UTI Adulto
Taxa de Reingresso na UTI-Adulto durante a mesma
Reinternação (Reinternação em UTI)

NOTAS
INDICADORES UTI NEONATAL
5 4 3 2 1 0
Taxa de Ocupação Operacional - UTI Neonatal
Taxa de Densidade de Infecção Hospitalar - UTI Neonatal
Taxa de Utilização de CVC - UTI Neonatal
Taxa de Densidade de Incidência de Infecção Hospitalar
Associada a CVC - UTI Neonatal
 196

NOTAS
INDICADORES UTI PEDIÁTRICA
5 4 3 2 1 0
Taxa de Ocupação Operacional - UTI Pediátrica
Média de Permanência - UTI Pediátrica
Taxa de Utilização de Cateter Venoso Central - UTI
Pediátrica

NOTAS
INDICADORES DE MATERNIDADE
5 4 3 2 1 0
Taxa de Ocupação Operacional Maternidade
Média de Permanência Maternidade
Taxa de Cesáreas
Taxa de Cesáreas Primíparas
Taxa de Apgar no 1º Minuto
Taxa de Apgar no 5º Minuto
Taxa de Mortalidade Neonatal Intra hospitalar - RN com
peso menor que 1000g
Taxa de Mortalidade Neonatal Intra hospitalar - RN com
peso entre 1001 até 1500g
Taxa de Mortalidade Neonatal Intra hospitalar - RN com
peso entre 1501 até 2500g
Taxa de Mortalidade Neonatal Intra hospitalar - RN com
peso maior ou igual a 2500g

Existe algum indicador ou informação não mencionados

anteriormente que você considera importante para a gestão de um
estabelecimento hospitalar? Se sim, diga qual (ais).
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
 197

APÊNDICE E – Variáveis necessárias para a construção dos

indicadores selecionados.

Quadro 12 – Variáveis necessárias para a construção dos indicadores

selecionados (continua).
Variável
Número de pacientes-dia
Número de leitos-dia
Total de saídas
Número de leitos
Número de óbitos após 24h de internação
Número de óbitos operatórios
Número de cirurgias realizadas
Número de cirurgias suspensas
Número de cirurgias agendadas
Número de reinternações não programadas pela mesma causa até 15 dias da
alta hospitalar
Número de exames laboratoriais
Número de cesáreas
Número de partos
Número de episódios de infecção hospitalar
Número de casos por agente microbiano
Número de enfermeiros
Número de pessoal de enfermagem
Número de pessoal contratado e de terceiros
Número de horas-homem ausentes
Número de horas-homem trabalhadas
Número de admissões
Número de desligamentos
Número de funcionários ativos no cadastro do hospital
Número de acidentes de trabalho
Número de funcionários ouvintes em todos os cursos do hospital
Carga horária de curso
Número de funcionários ouvintes por setor
Número de avaliações preenchidas
Total de avaliações preenchidas com ótimo e bom
Total de avaliações preenchidas corretamente
Total de avaliações preenchidas com ruim e péssimo
Numero de questionários com respostas afirmativas-padrão
Número de questionários respondidos
Custo total da lavanderia
Total de quilos das roupas processadas
 198

Quadro 12 – Variáveis necessárias para a construção dos indicadores

selecionados (conclusão).
Variável
Número de quedas
Número de casos de flebite no período
Número de pacientes-dia com acesso venoso periférico
Número de perda de cateter venoso central
Número de pacientes com cateteres venosos centrais no período
Número de cirurgias realizadas no período
Número total de pacientes internados no período
Número de pacientes submetidos a procedimentos cirúrgicos no período
Número de pacientes-dia na Maternidade
Número de leitos-dia operacionais na Maternidade
Número de pacientes obstétricos-dia no período
Número de saídas obstétricas
Fonte: elaborado pela autora (2018).
 199

APÊNDICE F – Varáveis hospitalares disponíveis no DATASUS.

Quadro 13 - Variáveis hospitalares disponíveis no DATASUS (continua).

Variável
Quantidade de AIH
Quantidade de Internações
Valor total
Valor médio por AIH
Valor médio por internação
Valor Serviços Hospitalares
Valor complem federal SH
Valor Serviços Profissionais
Valor complem federal SP
Óbitos
Taxa de Mortalidade
Dias de Permanência
Média de Permanência
Número de diárias
Média de diárias
Número de AIH com UTI
Proporção (%) de AIH com UTI
Valor UTI
Valor médio UTI por AIH
Número de diárias de UTI
Média de diárias de UTI
Número de AIH com unid.interm
Prop (%) de AIH c/unid.interm
Número de diárias unid.interm
Média de diárias unid.interm
Número de AIH com diár acomp
Prop (%) de AIH c/diária acomp
Número de diárias de acompanh
Média de diárias de acompanh
Natureza Jurídica
Esfera Jurídica
Gestão
Sexo
Idade (9 faixas)
Idade (18 faixas)
Idade detalhada
Cor/raça
Especialidade do leito
 200

Quadro 13 - Variáveis hospitalares disponíveis no DATASUS (conclusão).

Variável
Tipo de AIH
Identificação da AIH
Caráter do atendimento
Teve diárias de UTI
Teve diárias de unid intermed
Tipo de UTI/unidade intermed
Ano de internação/Ano e mês de internação
Ano de alta/Ano e mês de alta
Motivo de alta/permanência
Motivo de alta/perman (detalh)
Quantidade de profissionais SUS
Quantidade de médicos SUS
Quantidade de outros profissionais SUS
Total de profissionais não SUS
Total de leitos cirúrgicos existentes
Total de leitos cirúrgicos SUS
Total de leitos clínica cirúrgica existentes
Total de leitos clínica cirúrgica SUS
Total de leitos complementares existentes
Total de leitos complementares SUS
Total de equipamentos de diagnóstico por imagem
Total de equipamentos de infraestrutura
Total de equipamentos por métodos gráficos
Total de equipamentos por métodos ópticos
Quantidade de consultórios de urgência e emergência
Quantidade de leitos de urgência e emergência
Quantidade de leitos ambulatoriais
Quantidade de consultórios ambulatoriais
Fonte: elaborado pela autora (2018).