TUL) Estilos de lideranca: aprendendo a ressonar com 0 ambiente Introdugdo Nesta leitura, analisaremos a que se refere alideranca ressonante de Goleman et al. (2002), sua relacao com a inteligéncia emocional na atualidade, os diferentes estilos de lideranga e conselhos (dicas) e como desenvolvé-los. A inteligéncia emocional, que, de forma simples, 6 a capacidade de gerenciar as proprias emocdes e as dos outros de forma inteligente, esta claramente em alta hoje em dia. Estranho? De fato, nao. Em um século que exige vigorosamente a coopera¢ao entre as pessoas para resolver os complexos desafios que temos pela frente, faz todo o sentido que os lideres capazes de se conectar sabiamente com as emo¢ées de seu ambiente obtenham os melhores resultados para suas organizacées. E exatamente essa sabia conexdo que é 0 foco do conceito de lideranga ressonante, apresentado nesta leitura, Goleman et al. (2002) realizaram uma pesquisa com 3871 gerentes para tentar determinar a relagao existente entre o clima organizacional gerado pelos diferentesestilos de lideranca (0 modelo descreve seis estilos que serao explicados a seguir) e as varidveis econémicas, como o volume de vendas ou o aumento dos lucros, a eficiéncia ou a rentabilidade. O resultado revelou que, em igualdade de condi¢ées, as pessoas lideres com melhor desempenho sao aquelas que provocam um efeito emocional positive. O clima emocional é a maneira como as pessoas se sentem ao trabalhar em uma determinada empresa. Esse estudo constatou que o clima organizacional tem um impacto de até 30% nos resultados econémicos e que a bussola do clima é determinada pelos lideres, que escolhem para cada momento, e de acordo com a maturidade dos colaboradores, o estilo adequado para enfrentar a situa¢éo (Goleman et al., 2002). Por sua vez, cada um dos estilos se baseia em determinadas competéncias emocionais do modelo mencionado acima. A Figura 1 mostra a relacdo entre esses elementos. ee) 1Ue Pot Cmte Il} 7 Cee cme eat ed eee ees Figura 1 Relacao entre lideranga e resultados 50-70% das diferengas no clima de Um ambiente adequado trabalho podem ser explicadas pelos. pode aumentar os diferentes estilos de lideranca resultados em até 30% () Poets ry trey Cd Cada estilo de lideranca se baseia em competéncias (pct. eng ons sue cm 27 ere 8 ‘emocionais especificas acter rei eta WO hia mae ome openness Nota, Adaptado de Leadership that gets results [Lideranca que gera resultados), por Goleman, 2017; Modelo de HayGroup para’ el desarrollo directive [Modelo de desenvolvimento gerencial do HayGroupl, por HayGroup, 2018 (httes://www yumpu.com/es/document/read/22191936/estlos-deliderazgo-y-clima-en-el-equipe-hay-aroup); @ El rol directive: transformacién y evolucién [A fun¢&o gerencial transformacso © evolucéo], por McClelland, 2070. O termo ressonancia descreve aqui a capacidade de quem exerce a lideranca de se sintonizar com os sentimentos das pessoas e canalizé-los em uma direcdo positiva. Portanto, é um processo que requer duas fases: uma de andlise (o que essa situacdo exige e que nivel de maturidade as pessoas tém para lidar com ela?) e outra de selecdo do estilo de lideranca mais adequado para obter os melhores resultados de acordo com essas duas varidveis. Assim, nao seria uma quest&o de aplicar seu prdprio estilo como lider, mas de escolhé-lo intencionalmente. A. gama de estilos que podem ser escolhidos ¢ dividida em seis; quatro deles so descritos como ressonantes, porque tendem a produzir um clima positivo na organiza¢ao, e dois deles sdo dissonantes, porque, se n&o forem aplicados com cautela, podem ter consequéncias muito negativas, especialmente a longo prazo. Ne ELD)Ue , Pot Ee) Cee ey eee ees Estilos de lideran¢a ressonante A seguir, descrevemos os estilos, ordenados do mais para o menos ressonante, de acordo com as necessidades das organiza¢ées atuais e as competéncias especificas que sustentam cada um deles. Com qual estilo vocé mais se identifica? Em que momentos vocé considera que usa cada um deles? Conhe¢a-os a seguir. 1. Visionaria/o Venha comigo, eu tenho um sonho Esse estilo € 0 que tem o melhor impacto sobre o clima. Sua chave esta na capacidade do lider de definir uma viséo empolgante na qual as equipes possam se ver refletidas entender como suas capacidades contribuem para a realizacéo desse objetivo comum. E muito util para lancar novos empreendimentos, mas também quando a empresa — ou um projeto em alguma drea — esta a deriva ou quando uma situa¢ao critica precisa ser resolvida. Quem sao 0s lideres visionario: Eles inspiram, mas néo impéem, deixam liberdade para que cada pessoa escolha sua estratégia para caminhar em direcdo a essa visdo. Eles reconhecem generosamente as contribuigées individuais. Eles demonstram abertura para a inova¢ao que cada um traz de seu préprio ponto de vista e, como tém clareza de onde estao indo, é facil para eles detectar possiveis obstaculos com antecedéncia e gerar solucdes para superé-los. Eles transmitem com paixao os valores e a cultura organizacional em que acreditam, 0 que gera um forte senso de pertencimento e o espirito de contribuir para algo maior do que o préprio projeto. Por esse motivo, suas equipes tendem a ter uma rotatividade muito baixa. Eles também sao excelentes em dar feedbacks, pois, tendo uma bussola clara, podem ver quais passos esto indo na direcao certa e quais precisam ser retificados. Seu sucesso é sustentado pelas competéncias de autoconhecimento, lideranca inspiradora, autoconfian¢a, empatia, transparéncia e capacidade de catalisar mudancas. Por mais positivo que esse estilo possa ser, ele também tem suas limitagdes. Em geral, nao 6 recomendavel usé-lo em equipes em que todos sao especialistas ou tem o mesmo nivel Ne ELD)Ue , Pot Ee) Cee ey eee ees de especializacao que o lider. Também nao seria apropriado em uma situacdo de curto prazo que exigisse uma resposta rapida e contundente. 2. Coach Eu ajudarei vocé a crescer Ele também tem um impacto muito positivo sobre o clima. A chave para esse estilo esta na capacidade de conectar as aspira¢ées, as habilidades e as metas dos colaboradores com os objetivos da organizacao. A lider ou 0 lider coach olha para 0 longo prazo, vé o potencial latente das pessoas de sua equipe e espera a oportunidade para desafié-las a se desenvolverem. Ele é paciente, tolera bem os erros e dedica tempo para descobrir as licdes a serem aprendidas com eles, Nao se aprende dos erros, mas com a reflexdo posterior sobre o que aconteceu. E um estilo muito util para que as pessoas se acostumem a dar e receber retroalimentacao de qualidade. E 0 estilo que exige maior investimento inicial e paciéncia por parte do lider, pois é de crescimento lento, mas também gera aprendizados muito sdlidos e grande autonomia no médio ou longo prazo. Com 0 estilo de coaching, as pessoas que colaboram experimentam sem limites, 0 que pode gerar muita inovagaona equipe, correndo o risco de também levar a alguns fracassos, mas isso faz parte da equacao dessa modalidade. Esse estilo se baseia principalmente nas competéncias de autoconsciéncia e empatia. As duas estao intimamente ligadas. Na medida em que uma pessoa se conhece e aceita a si mesma, 6 mais facil falar consigo e com os outros com sinceridade e entender que o caminho para o desenvolvimento pessoal ndo é de forma alguma uma linha reta. Este estilo deve ser usado se os colaboradores estiverem motivados a crescer, a ir além. Também 6 util se 0 projeto permitir experimentacao e erros. Entretanto, se houver uma necessidade urgente de resultados muito precisos, 6 melhor optar por um estilo menos aberto. 3. Afiliativa/o As pessoas primeiro Esse estilo e 0 préximo da lista, 0 estilo democratic, tém um efeito positivo semelhante na organizacao se forem bem utilizados. Ne ELD)Ue , Pot Ee) Cee ey eee ees A chave para a lideranca afiliativa ¢ 0 cuidado do lado pessoal dos colaboradores, de suas circunstancias, do equilibrio de suas vidas e das dificuldades que possam surgir. Levado ao extremo, poderia ser resumido na frase "as pessoas em primeiro lugar, as tarefas em segundo"; o que, por si sd, néo seria um grande exemplo de lideranga, ja que a obten¢éo de resultados é fundamental para a sobrevivéncia das empresas. Entretanto, combinado com 0 estilo visiondrio, esse estilo de proximidade tem um excelente impacto no ambiente organizacional. O desafio da lideranca afiliativa é ndo colocar a necessidade de se sentir "amado/a pela equipe” em primeiro lugar e se atrever a enfrentar situagdes de conflito. E dever do lider fornecer retroalimentagao constante para que as pessoas crescam; portanto, seria irresponsavel olhar para outro lado em momentos criticos a fim de manter uma harmonia aparente. Uma boa lideranca afiliativa busca um equilibrio entre os objetivos da empresa e as necessidades de seu pessoal As competéncias essenciais desse estilo, se bem utilizado, sdo: colabora¢ao, empatia, gerenciamento de conflitos e autoconsciéncia. Somente com essa base sdlida sera possivel evitar colocar as proprias necessidades e sentimentos acima dos da organiza¢ao. E um estilo muito conveniente quando as pessoas estao exaustas depois de um grande esforco ou de uma situagéo muito disruptiva, por exemplo, depois de um retorno a atividade normal apds uma série de demissdes ou depois de uma fusdo, aquisi¢ao etc. Em contrapartida, 0 estilo afiliativo nao funciona quando a organizacao precisa voltar & atividade normal depois de uma situa¢ao dificil, como as mencionadas no paragrafo anterior, Essa fase geralmente requer, primeiro, um estilo mais forte — autoritario ou timoneiro — para restabelecer a ordem e aumentar o ritmo da produtividade. $6 entao chegara o momento do afiliativo; idealmente, 0 visionario-afiliativo. 4, Democratica/o Decidamos juntos A chave para esse estilo esta em ter um impacto positivo no clima da organizacao, envolvendo as pessoas nas decisdes, 0 que desperta seu compromisso como parte substancial do projeto. De fato, no século desafiador em que vivemos, que precisa da aplica¢ao da inteligéncia coletiva da organiza¢ao (ou seja, a colaboracao agil e a contribuicdo constante de diversos conhecimentos e opinides que se alimentem mutuamente para produzir solucées inovadoras), 0 estilo democratico seria 0 estilo desejado. No entanto, para que esse estilo seja util, duas circunstancias precisam estar presentes: 1) que as pessoas convidadas a colaborar em um processo democratico realmente tenham conhecimentos e habilidades para contribuir, Ne ELD)Ue , Pot Ee) Cee ey eee ees 2) que a lider ou o lider da equipe seja habil para gerenciar 0 processo (reunides Ageis, com propésito, objetivos e regras operacionais claros, complementaridade entre as fun¢des @ acompanhamento adequado apés a reunido). As principais competéncias da lideranca democratica sao: colaboracéo, empatia (especialmente a capacidade de ouvir), trabalho em equipe e influéncia. Com frequéncia, esse estilo é aplicado de forma inadequada, de modo que sua pratica acaba resultando em reunides desorganizadas, longas e confusas, que dificultam a tomada de decisdes e nao cumprem de forma alguma a maxima do trabalho em equipe; ou seja, que a soma das contribuicSes de todos é mais valiosa do que a do membro mais brilhante ou mais experiente. Esse estilo nao deve ser usado quando for urgente que o lider tome a decisdo, sem passar pelo processo de consenso. Isso pode ser dificil para perfis que estéo muito acostumados € participacao. 5. Timoneiro A palavra fracasso nao existe Esse estilo pode ser muito negativo para o clima se for aplicado de forma inadequada. Sua chave para a acdo pode ser resumida da seguinte forma: “Sempre melhor, sempre mais rapido”, So pessoas que assumem a lideranca e exemplificam, com sua maneira de fazer as coisas, niveis muito altos de desempenho. Incansaveis, faltam-Ihes horas por dia para terminar tudo 0 que tém de fazer e acham dificil entender por que as outras pessoas nao os acompanham. Eles medem as capacidades dos outros em suas proprias escalas (0 que € bom é 0 que é semelhante a sua maneira de fazer). Eles sao excelentes paraalcancar objetivos aparentemente impossiveis, desde que tenham uma equipe altamente qualificada, que exija pouca orientagao e esteja disposta a se dedicar de corpo e alma para atingir a meta. A lideranga timoneira nao é guiada por visdo ou valores, ela é impulsionada por fazé-lo melhor do que seus concorrentes. Ele acredita que as pessoas ja sabem 0 que precisam fazer, portanto, se alguém vacilar ou ficar desorientado, ele tendera a assumir 0 trabalho e No perdera tempo ajudando-o a se recuperar. Para usar bem o estilo timoneiro, a combinac¢éo certa de competéncias seria: autoconsciéncia, empatia, orientacdo para a conquista e iniciativa. Somente compreendendo 0 efeito que esse tipo de lider tem sobre os outros e as necessidades das Ne ELD)Ue , Pot Ee) Cee ey eee ees pessoas ao seu redor, eles serdo capazes de canalizar sua motiva¢ao natural para atingir metas e aproveitar oportunidades de forma equilibrada. Esse estilo pode ser muito positivo em determinados momentos da organizacéo para introduzir alguma pressdo, por exemplo, quando 6 preciso cumprir com um prazo desafiador. Por outro lado, esse é um estilo de lideranca a ser evitado quando as equipes estdo exaustas e precisam de ciclos de aquecimento e recuperacao, tipicos da lideranca afiliativa. A sabedoria de um bom timoneiro esta em saber quando abrir e quando fechar a valvula de pressdo. Caso contrario, esse estilo caira na perigosa categoria de dissonante. 6. Autoritaria/o Faca o que eu mandar De todos os estilos, esse 6 o mais dissonante e potencialmente o mais tdxico, pelo contagio emocional que, mal utilizado, produz no estado de animo da organizacao. A chave para o modo autoritario esta em fornecer uma dire¢ao clara, exigindo que as equipes obedecam as ordens incondicionalmente, sem discutir as razées e — geralmente — alertando sobre as consequéncias de nao obedecer. Oestilo autoritario tem um aspecto muito Util quando se trata de eliminar a paralisia coletiva ‘ou o medo associado a situa¢des criticas, como, por exemplo, uma grande mudan¢a inesperada, situacdes com trabalhadores conflitivos, uma fusao, uma série de demissdes, etc. A principal competéncia para usar bem o modo autoritario é a autorregulacao emocional, que permitird que vocé canalize adequadamente sua frustracdo ou impaciéncia com a situagao e leve as pessoas para onde vocé acha que elas devem ir, com mao firme e inteligéncia. Também 6 preciso ter empatia, influéncia, tendéncia para conquistas ¢ jiativa. Se vocé nao tiver nenhuma caracteristica de lideranga autoritaria, é bom desenvolver algumas. Certas situagdes exigem uma resposta forte, endo ser capaz de dé-la pode estar limitando seu crescimento profissional. E perfeitamente possivel manter - quando necessario - uma atitude contundente e, ao mesmo tempo, fazé-lo de maneira respeitosa e educada. No entanto, um estilo autoritario continuo tem pouco lugar nas organiza¢ées do século XXI, que precisam de menos hierarquia e mais “redarquia” (trabalho colaborativo em redes fisicas ou virtuais espontaneas ou formais). Mas ainda ha alguns lideres que pararam o relégio no "eu comando e controlo" e que estéo claramente colocando em risco a sobrevivéncia de sua organizacao. Ne ELD)Be Leitura: el) 7 Cee ce ed eee ees Tabela 1 Estilos de lideran¢a ressonante Eanes ees eee RE) Persea) Cry ica) Orme Visionario Define um objetivo | O mais positive de | Quando a necessidade de comum de mobilizacao. todos. mudanga requer uma nova visdo ou uma direcao clara Coaching Estabelece pontes de | Muito positivo Para que um funcionario, ligagao entre os melhore seu desempenho e ‘objetivos dos para ajudélo a desenvolver colaboradores e as seu potencial de longo metas da organizacao. prazo. ‘Afiliativo Gera um clima Positive. Quando for necessario harmonioso. fortalecer o relacionamento entre os membros da equipe e motivélos em situagées criticas. Democratico Leva em conta os Positive. Quando é necessario| valores pessoais € chegar a um acordo ou estimula 0 consenso. Permite comprometimento por aproveitar a diversidade de meio da participacao. ideias dos colaboradores. Timoneiro Estabelece metas | Aplicado de forma | Para permitir que uma altamente desafiadoras. | inadequada, ele ‘equipe altamente costuma ser muito | _competente e motivada negativo. alcance excelentes resultados. Elimina © medo ao Muito negativo, Quando é necessario| fornecer uma direcao | porque muitas realizar uma mudanca clara em situacdes vezes é aplicado muito répida ou com de forma trabalhadores conflitivos. inadequada. ‘Nota. Adaptado de El lider resonante crea més: el poder de la inteligencia emocional [0 lider ressonante cria mais: © poder da inteligéncia emocional], por Goleman et al, 2002 O desafio: um estilo para cada ocasiao O que as pesquisas na area tém demonstrado é que os melhores lideres (aqueles que tém ‘© maior impacto sobre os resultados) usam pelo menos quatro desses estilos e passam facilmente de um para o outro. Em um unico dia, eles podem ser autoritarios na primeira reuniao, democraticos em uma reunido subsequente com a equipe, coaches durante o almoco com uma colaboradora e soliddrios em uma chamada de video com um colega que Ne ELD)Oye Cmte Il} f perdeu o emprego. E, 0 mais importante, eles fazem isso mantendo sua coeréncia e seus valores. Portanto, esse é 0 desafio. Considerar qual é a fun¢ao atual, os objetivos, as aspiracdes, como sao as pessoas com quem vocé trabalha todos os dias, como é a cultura da empresa ‘ou organiza¢ao, como é o ambiente em que opera e os diferentes estilos necessarios para toda essa reflexdo. Como posso desenvolver os estilos de que preciso e que ainda nao tenho? Agora que vocé tem um mapa dos diferentes estilos de lideranca ressonante, indicacées de quando usé-los corretamente e as competéncias que eles desenvolvem, é importante falar sobre como os novos habitos e comportamentos emocionais se desenvolvem nos adultos. Vocé nasce lider ou se torna uma? Claramente, ele ou ela se torna. Qualquer lider que vocé admire se tornou quem ele é por meio de uma combinacao de motiva¢ao e pratica. Alguns teréo mais qualidades inatas, ‘outros menos, mas sao os dois fatores que acabamos de mencionar que fazem a diferenca. Passos a serem seguidos para ampliar seus estilos de lideranca: Pesquise seu para qué 6 importante Se vocé quiser desenvolver sua lideran¢a, esquec¢a 0 que vocé tem ou nao tem em sua genética e concentre-se em entender 0 seu importante "para qué". Para que vocé quer ser lider? Quais so suas respostas profundas? Qual poderia ser sua melhor versdo? O que essa melhor versdo de vocé traria para seus seres queridos, para sua empresa, para as pessoas de sua equipe? E para o mundo? Responder a essas perguntas Ihe dara a motivacao, que é a melhor porta de entrada para a mudanca. Dialogue com vocé. Anote todas essas coisas em seu diario de bordo; vocé estaré finalizando a primeira fase do seu caminho para a lideranca. Nés nao mudamos porque lemos livros, mas sim expandimos nossa capacidade de compreensdo. Mudamos porque entendemos que fazer as coisas de forma diferente (melhor) nos aproxima de quem queremos ser. Escrever e dialogar com vocé é uma das melhores maneiras de crescermos como adultos. Estude os resultados de seu teste de lideran¢a. Quais estilos predominam em vocé? Vocé os usa nas situa¢des certas? Quais sdo os que lhe faltam? Escreva-os. No teste, cada estilo tem 7 condutas comuns definidas, sobre as quais vocé pode ler na pagina de resultados. Escolha quais dos comportamentos e estilos que estdo faltando e qu vocé deseja modelar e anote-os em seu didrio de bordo, em seu plano de acao. Ne ELD) Pot Cee cme eat ed eee eesUe , Pot Ee) Cee ey eee ees Procure "parceiras” ou "parceiros” para acompanhar vocé em sua mudanca. Compartilhe seu plano de a¢ao com eles. Peca a eles que Ihe deem retroalimentacao regular e honesta sobre seus progressos e retrocessos. Adqi © hdbito de aceitar essa retroalimentac¢éo com um agradecimento, como uma oportunidade de refletir sobre as coisas e evite confrontos ou justificativas. Comece seu processo de mudanga ensaiando seus novos comportamentos em ambientes. mais seguros (familia, colegas profissionais proximos) e arrisque-se mais & medida que ganhar confianca. Desenvolva um estilo de cada vez e concentre-se em internaliza-lo antes de iniciar outro. Por exemple, se vocé precisar desenvolver o visionario e 0 autoritario, comece apenas com 9 visionario; quando sentir que dominou 0 visionario, acrescente 0 autoritdrio. O cérebro é& muito plastico (maleavel), mas, ao mesmo tempo, as condutas emocionais exigem muita repeticao para se tornarem fixas. Portanto, vocé obteré os melhores resultados se for devagar e for paciente e compreensiva/o com vocé mesma/o quando falhar. Nao ha fracassos, ha aprendizados. Sempre pense no que vocé aprendeu com isso. Ne ELD)Ue , Pot Ee) Cee ey eee ees Conclusdo © desenvolvimento da lideranca é um processo fabuloso de autoconhecimento que nunca termina. Essa é a pedra angular de todas as competéncias vistas no modelo de lideranca ressonante. Todas as outras dependem disso. Como ja estava escrito na entrada do templo grego de Apolo, em Delfos: Conhece-te a ti mesma/o. Nao procure modelos externos de lideranca ou respostas em livros. Gere 0 seu proprio de acordo com seus valores e com quem vocé quer ser e, a partir dai, construa 0 resto. Para usar bem qualquer um dos estilos acima, vocé precisa, como base, conhecer-se a si mesma/o. Referéncias Goleman, D. (2017). Leadership that gets results [Lideranca que gera resultados]. Harvard Business Review Press. Goleman, D., Boyatzis, R. e McKee, A, (2002). El lider resonante crea més: el poder de la inteligencia emocional [O lider ressonante cria mais: 0 poder da inteligéncia emocional]. Debolsillo. HayGroup (2018). Modelo de HayGroup para el_ desarrollo _directivo. https://www.yumpu.com/es/document/read/22191936/estilos-de-liderazgo-y-clima-en- el-equipo-hay-group McClelland, D. (2010). El rol directivo: transformacién y evolucién [A fun¢ao gerencial: transformacao e evolucao]. Diaz de Santos. Ne ELD)Oye Cmte Il} f Copyright 2023 - Banco Interamericano de Desenvolvimento. Esta obra é licenciada sob uma licenca Creative Commons IGO 3.0 Attribution-NonCommercial-NoDerivativeWorks (CGO 3.0 BY-NC-ND) (http://creativecommons.ora/licenses/by-nc- nd/3.0/igo/leqalcode) e pode ser reproduzida com atribuicéo ao BID e para qualquer finalidade nao comercial. Nenhum trabalho derivado é permitido. 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