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GESTO DE PROJETOS: ADMINISTRAO DE CUSTOS EM PROJETOS DE CONSULTORIA DE ORGANIZAO RESUMO Este documento desenvolve a anlise dos elementos de gesto

de custos em Projetos de Consultoria de Organizao, tomando por base a identificao da natureza de custos e sua distribuio, em vinte e um projetos encerrados por uma empresa representativa nesse segmento de mercado. Na formao do custo total de um projeto de consultoria identificou-se a correlao alta das horas consultivas alm de parcela significativa de custos gerados por outros elementos, que se relacionam com atividades inerentes natureza do contrato, configurando os resultados preliminares da investigao. O estudo tambm teve por objetivo sistematizar processos, sistemas de gerenciamento de custo dos produtos e servios das organizaes de consultoria. A escassez de bibliografia de administrao de projetos de consultoria de organizaes, principalmente quando inseridas no contexto da economia brasileira, constitui uma dos focos de contribuio visadas pelo trabalho, considerando a dinmica apresentada pelo setor Governo como um dos principais demandantes desses servios. REA TEMTICA Gesto de Custos nas Empresas de Comrcio e de Servios

GESTO DE PROJETOS: ADMINISTRAO DOS CUSTOS EM PROJETOS DE CONSULTORIA DE ORGANIZAO 1. INTRODUO Na rea de gerenciamento de projetos, diversas publicaes e de qualidade reputada so identificadas, contudo poucas contribuies enfocam a administrao de projetos relacionados s empresas de Consultoria de Organizao. Um questionamento inicial importante se relaciona ao conceito de Consultoria de Organizao e de Projetos de Consultoria de Organizao. O projeto, para as reas de engenharia, um termo muito claro normalmente associado ao aspecto da visibilidade do produto a ser produzido. O mesmo acontece com a rea de tecnologia da informao, pois quase a totalidade de seus trabalhos executada por meio de projetos. Porm, outros segmentos da indstria tambm organizam seus trabalhos executando projetos, como por exemplo, as empresas de Consultoria, que organizam seus esforos quase que exclusivamente por meio da execuo de projetos. No mercado mundial um setor que apresenta significante crescimento e movimentao financeira e conforme Donadone (2003), o setor de empresas de consultoria um dos mais dinmicos nas ltimas duas dcadas. O crescimento da industria de consultoria um fato notvel, bem como os relevantes servios prestados por estas empresas, que assessoram as organizaes privadas e pblicas. Essa assertiva sustentada por Canback (1998), que afirma que novas estruturas, ferramentas e tcnicas foram desenvolvidas e disseminadas pelas empresas de consultoria nas grandes organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, enquanto Drucker (1970, p. 33), declara que: melhorar a performance das instituies pblicas ou privadas tem sido a essncia da funo de consultoria de organizao. Fatores relevantes para aprofundar o estudo no faltam. Entender melhor a forma de atuao um deles, pois so empresas que mantm um forte elo com as escolas de administrao, que por sua vez fornecem muita mo de obra para as empresas de consultoria. Ocorre que os alunos ou egressos, que nos primeiros passos de sua vida profissional, se lanam a fazer um estgio em um projeto de alguma empresa de consultoria, muitas vezes no conhecem detalhes bsicos da natureza destes projetos. Nos Estados Unidos, na Europa e no Japo o tema muito bem organizado, com farta literatura e publicaes especializadas a respeito, sendo que o relacionamento entre as empresas de consultoria e as escolas ocorre de forma bem estruturada e quase automtica. Quanto ao crescimento1 do mercado global de consultoria, estima-se que ser lento at o ano de 2005, conforme observa-se na Figura 1, porm, alguns setores apresentaro um crescimento mais acentuado, como o caso do segmento de consultoria na rea pblica, que crescente todos os anos e lidera as previses para 2005. Tradicionalmente, o setor pblico demanda muito servio das empresas de consultoria de organizao e neste caso, a tendncia maior por na rea de governo, sade e utilidades2 pblicas. Poder ocorrer um aumento no nmero de projetos nestas reas, assim, importante para os pases em desenvolvimento, que os contratantes e os executores acumulem e utilizem um conhecimento especfico sobre as muitas dimenses destes projetos. Por exemplo, na Coria, verificou-se a necessidade de mudanas nos nveis gerenciais de empresas privadas e pblicas, para que para sua economia fosse competitiva e assim

buscou-se informao, educao e treinamento nas prticas de gesto de projetos dos pases mais avanados, conforme Hong (1997), que ratificou a importncia, mas
no a suficincia do conhecimento transferido, acrescentando que era necessrio valorizar o conhecimento local e as prticas locais, pois no solo nacional que os trabalhadores esto. Este posicionamento pode ser utilizado na execuo dos nossos projetos, para que toda informao relevante e til no gerenciamento de projetos seja acumulada.
Crescimento no setor de Consultoria por segmento

Baixo Alto Crescimento relativo previsto: 2002 2005 Figura 1 - Mercado Global de Consultoria Fonte: Kennedy Information - Consultant News - maio/2004

A Informao sobre o tema rara. Canback (1998, p.5) atesta que: no h muita bibliografia a respeito das empresas de consultoria e de seus feitos, em parte, porque so empresas reservadas. Lapsley e Oldfield (2001) afirmam que embora tenham sido de grande auxlio, sabe-se pouco sobre as prticas de consultores de organizao no setor pblico do Reino Unido. A falta deste tipo de informao ocorre em muitos pases o que dificulta a compreenso de como as empresas de consultoria de organizao atuam como agente de mudana nas prticas do setor privado e pblico. Alguns trabalhos sobre o setor privado so disponibilizados, sendo uma raridade no setor pblico. No Brasil, poucos estudos foram publicados a respeito das prticas e dos projetos de consultoria. Para Boucinhas (1980, p. ix),
os estudos foram publicados de forma rarefeita e incompleta [...] os mtodos de gesto de organizaes desta natureza foram desenvolvidos por empresas internacionais e no esto disponveis para as empresas brasileiras.

Os mtodos e uma grande quantidade de informao no esto disponveis e embora escndalos como o da ENRON provoquem alteraes de toda ordem, Appelbaum (2004) alerta ao fato de que o mercado de consultorias resiliente e de sucesso. O autor atesta que no Canad, desde 1990 o lucro deste mercado cresce de 10 % a 30 % ao ano, sendo que 70 % de todos os negcios destas organizaes esto no setor pblico Canadense, que utilizou os servios de consultoria de organizao ao menos uma vez nos ltimos cinco anos. Tem-se como certo que as empresas de consultoria so capazes de introduzir o que existe de mais moderno e eficiente3 nos projetos e nos sistemas de gesto das

organizaes, mas faltam bases terica e emprica, para comprovar. Faltam elementos bsicos sobre a gesto destes projetos. O problema de pesquisa pode ser declarado atravs da questo: como so administrados os custos dos projetos de empresas de consultoria de organizao?. Em torno da questo central, foram analisados os projetos encerrados do portflio de uma empresa de consultoria de organizao, cujo nome foi omitido e neste caso, foi adotado pelos pesquisadores um paradigma fenomenolgico4, como colocado por Martins (1994) e Hussey, B e Hussey, R (1999). Os dados foram analisados, com o objetivo de obter-se informaes sobre os custos destes projetos. Como principais contribuies, foram reproduzidas informaes relevantes, respondendo a questo central e exibindo outras sobre o objeto de estudo. Aspectos como a tipologia, a natureza e as similaridades com projetos de outros setores, foram ressaltados. Estas informaes podero orientar novas pesquisas e auxiliar o debate, acadmico e corporativo, sobre projetos das empresas de consultoria de organizao. 1.1 - MTODOLOGIA Martins (1997, p.3) afirma que na adoo do posicionamento fenomenolgico o objeto de estudo um fenmeno e sua apropriao d-se atravs do crculo hermenutico: compreenso interpretao - nova compreenso. Foi este o posicionamento adotado pelos pesquisadores e a forma de questo da pesquisa colocada, justificou o estudo de caso. Para Yin (2001), a forma da questo um ponto chave para definir a estratgia e questes do tipo como, provavelmente, direcionem os trabalho a utilizao de estudos de caso. Os passos considerados neste estudo foram: fundamentao foi feita uma reviso da teoria enfocando os principais aspectos de trs reas de conhecimento que exercem influncia no objeto de estudo, representadas na figura 2. Nesse caso o aspecto da contextualizao decisivo, at para o entendimento do problema, por este motivo, foi apresentado de forma detalhada; apresentao do caso ou unidade de anlise os dados so referentes ao portflio de projetos encerrados de uma empresa de consultoria. Foram apresentados j na forma tabulada; os resultados e concluses foram confrontados dados e a teoria, para
Contexto scio-econmico-cultural Conhecimentos da rea de Gerenciamento de projetos Conhecimentos da rea de Consultoria de Organizao Constructo: fundamentao terica da pesquisa.

Conhecimentos Gerais da Administrao

Figura 2: reas de influncia consideradas para fundamentao da pesquisa

possveis interpretaes e inferncias. No existe a pretenso de apresentar um caso revelador, como descrito por Yin (2001) ou que permita generalizaes. Compor uma base de conhecimentos e auxiliar pesquisas posteriores, considerado um grande progresso. Na seqncia

deste trabalho, foram detalhados os itens e subitens considerados necessrios exposio dos passos da metodologia sugerida. 1.2 Contexto Concorrencial e a demanda dos servios de consultoria. Um tratamento preliminar conceituando o termo Consultoria de Organizao pode referenciar-se na traduo etimolgica do termo da lngua inglesa Management Consulting. O termo tambm empregado pelo Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao IBCO5 e na traduo do livro de Kubr (1985). Donadone (2003) refere-se s estas empresas como empresas de Consultoria Organizacional. Para Canback (1998), os Consultores de Organizao so os profissionais que oferecem conselhos gerenciais dentro de um contexto estratgico, organizacional ou operacional s empresas e s instituies pblicas e privadas. Normalmente so institucionalmente organizados. Uma definio mais completa para a consultoria de organizao proposta por Barcus e Wilkinson (1986 p.4), como:
um servio de aconselhamento objetivo e independente, fornecido aos clientes por pessoas qualificadas, com o objetivo de auxili-los identificando e analisando problemas e oportunidades de gerenciamento. Consultores de organizao tambm recomendam solues ou sugerem aes com relao a estas questes, e auxiliam, quando requisitado, na implementao. Na essncia, consultores de organizao, auxiliam na execuo de mudanas construtivas nas organizaes dos setores privado ou pblico, atravs da aplicao de slidas e substantivas habilidades processuais.

A consultoria de organizao utilizada h muitos anos nos Estados Unidos e na Europa, fazendo parte da cultura corporativa, principalmente nos Estados Unidos, segundo relatos de Czerniawska (1999). No Brasil, as empresas que prestam esse tipo de servio, so normalmente reconhecidas apenas por consultorias. Vale ressaltar que so empresas que trabalham orientadas por projetos6, executados em diferentes setores da economia pblica ou privada, porm esta forma de organizar o trabalho requer que o mercado demande constantemente projetos, para a prpria sobrevivncia das empresas de consultoria. Tanto Kubr (1980), quanto Barcus e Wilkinson (1986), definem de forma semelhante, as razes para a demanda de servios destas organizaes. So elas: as consultorias detm determinado conhecimento e competncia tcnica especializada, que as empresas necessitam; as consultorias podem suprir com uma base temporria de consultores s necessidades do cliente; as consultorias podem manifestar opinio agindo como observador externo imparcial; as consultorias podem fornecer argumentao necessria, que as empresas contratantes necessitam, para justificar a adoo de algumas medidas. Canback (1998) documenta que atravs dos anos, novas estruturas, ferramentas e tcnicas foram disseminadas pelas empresas de consultoria nas organizaes, mas alerta que no h motivao embasada na teoria, que justifique a contratao destes servios. Para Maister (1997, p.120), quando o cliente contrata os servios de consultoria, ele no esta buscando somente habilidades e um raro profissional, mas est buscando algum que trabalhe com ele resolva seus problemas.

Entender a demanda por projetos fundamental, para os fornecedores e tambm para os contratantes do servio. Isto porque, normalmente ocorre, mais que uma simples contratao de servios de consultoria. Czerniawska (1999) utiliza uma forma esquemtica, ou um modelo, para explicar a motivao da contratao de servios consultivos. O modelo concebido pela existncia de um ciclo entre cliente e consultoria - representado na figura 3. Quando feita uma contratao por produto entregue, ou seja, por projeto, inicia-se o que a autora chamou de uma relao simbitica: cliente consultoria. Utilizando-se este modelo possvel inferir sobre as razes que motivam a contratao dos servios consultivos e, de certa forma, explicar os quatro tipos de demandas expostos anteriormente. Czerniawska (1999) entende que as empresas notam uma lacuna no seu capital intelectual "falta algo , e contratam uma consultoria. Em troca, esperam da consultoria o recebimento de algum valor. Posto de outra forma, as organizaes confiam que as empresas de consultoria so capazes de solucionar problemas existentes com o capital intelectual prprio. Fica assim estabelecida uma relao: dependncia do cliente com o recebimento de valor da consultoria.
Necessidade de conhecimento, tempo,criatividade, habilidades.

Incremento de incertezas e complexidades criando novas lacunas no capital intelectual dos clientes.

Lacuna no capital intelectual dos clientes encoraja as empresas de consultoria a desenvolverem novos servios. Transferncia do conhecimento de outras industrias e de outros setores da

Lacuna na base do capital intelectual dos clientes

Servios de Consultoria Firmas de Consultoria usam os servios para reduzir as lacunas na base do capital intelectual dos clientes, mas aumentam as lacunas globais. Figura 3: A relao cliente-consultoria - adaptado de Czerniawska (1999)

As lacunas, que os clientes tm em sua base de conhecimento, podem ter duas origens: (i) se os problemas podem ser solucionados pelos consultores contratados e; (ii) se as mudanas nas demandas dos negcios criam novas lacunas. O segundo fator est associado dinmica dos mercados e conforme aumentam as incertezas no ambiente de negcios, os clientes demandam novos projetos das consultorias, que tentam solucionar os novos problemas, mas acabam criando novas demandas. Aparentemente, fica estabelecido um perigoso ciclo de dependncia, sendo um exerccio muito difcil o de compor cenrios futuros para fazer inferncias sobre a demanda por novos projetos de consultoria. Nesse ponto, vale uma pequena divagao: o setor privado no se comporta da mesma forma que o setor pblico, quer seja em dinmica, quer seja racionalidade e isto pode significar que, inesperadamente, surjam oportunidades de novos projetos, que as empresas de consultoria no estavam preparadas. Kubr

(2002) identificou duas tendncias para a demanda de novos projetos das empresas de consultoria: uma delas, est associada a crescente padronizao e comoditizao de sistemas e ferramentas de computadores e internet. So solues que podem ser replicadas a muitos clientes com poucas modificaes introduzidas e; outra tendncia relacionada ao ciclo simbitico, colocado anteriormente, onde as firmas de consultoria auxiliam os gerentes a enfrentar os problemas com as mudanas, as novas tendncias e os desafios, associados s varias dimenses dos negcios - interfaces com a economia, aspectos sociais, polticos, institucionais e outros. Das duas tendncias, j seria possvel inferir sobre as possveis formas de atuao das empresas de consultoria. Reforando que uma tendncia est relacionada a solues padronizadas quase processuais. A outra, est relacionada a solues completamente novas feitas por encomenda. A implicao deste entendimento direta no tipo de projeto que a empresas executa e na forma de or-lo, porm, este assunto ser discutido melhor nos pargrafos seguintes. No h evidncias, que o ciclo simbitico entre cliente e consultoria ser mantido, mesmo porque, da forma como foi sugerido poderia provocar no mnimo um desgaste de relacionamento, afetando consideravelmente a demanda por novos projetos. Czerniawska (1999) diagnostica o contrrio: o ciclo ir perdurar; porm, a autora enfatiza que os clientes sero muito mais exigentes e daro muito menos tempo para as consultorias solucionarem os problemas. Considerando que as consultorias atuam executando projetos, os ciclos dos novos projetos podero ser encurtados, impactando diretamente os oramentos dos projetos. J fato que as consultorias esto participando muito mais de concorrncias e licitaes, ou seja, esto orando mais e vencendo cada vez menos7. A demanda por novos projetos foi afetada e, embora realmente no seja possvel afirmar que isto ocorreu pelo desgaste da relao entre cliente e consultoria, perfeitamente possvel afirmar que a concorrncia aumentou de forma acentuada. H muita inteligncia competitiva envolvida neste mercado e to importante quanto entender o relacionamento cliente-consultoria e como funciona a demanda por projetos, importante, para as empresas de consultoria nacionais, perceberem que o mercado mundial utiliza uma forma altamente estruturada de estudar e monitorar as informaes sobre as empresas de consultoria e influenciar as demandas. 1.3 - O mercado No existe uma nica forma de compor o mercado mundial de empresas de consultoria. um mercado complexo e pode ser percebido de diferentes formas por diferentes autores. No entanto, os especialistas que descrevem o setor utilizam algumas palavras-chaves, que ajudam a identificar as principais empresas de consultoria. Pode-se assim, relacionar os nomes das principais empresas de consultoria do mercado com as palavras-chaves mais utilizadas, por exemplo, consultoria de estratgia, consultorias tradicionais e consultorias relacionadas s empresas de auditoria. Barcus e Wilkinson (1986) descrevem a composio do mercado mundial de consultoria de organizao da seguinte forma: consultorias independentes so grandes, mdias ou pequenas empresas e fornecem uma ampla faixa de servios;

consultorias originadas das empresas de auditoria so descritas como as empresas que executam uma significativa quantidade do trabalho de consultoria; praticantes individuais so os consultores no afiliados a empresas de consultoria. um grupo heterogneo e muitos deles so descritos como professores universitrios; organizaes orientadas pesquisa alguns poucos institutos e outras organizaes que atuam efetuando pesquisas de determinados nichos do mercado e; grupos internos de consultores so os consultores no afiliados a um dos grupos anteriores. Trabalham internamente nas empresas. Czerniawska (1999) concebe o mercado de consultoria partindo de um ncleo central de empresas, que polarizam o mercado e outras empresas de consultoria, que so os grupos tangenciais, representados na figura 4. A dinmica atual do mercado, a introduo de novas tecnologias e a convergncia de produtos e servios, faz que novas empresas de consultoria, fora do mercado central, surjam rapidamente. A aquisio e fuso entre empresas tambm modificam a composio deste mercado.
Novas Empresas que surgem e passam a prestar consultoria Outras empresas Integradoras de de servios sistemas de publicidade e computao advocacia Maior generalizao de servios Empresas de Consultoria em Estratgias Empresas Tradicionais Fabricantes de hardwares

Empresas Especialistas

Consultorias derivadas das empresas de auditoria Empresas terceirizadas

Escolas de Negcios

Maior nfase na implementao

Figura 4 Segmentao do mercado de consultoria - adaptado de Czerniawska (1999)

Publicaes especializadas8 no setor de consultoria utilizam nomenclatura semelhante que foi apresentada por Czerniawska. Tais publicaes divulgam mensalmente todo tipo de informao sobre o mercado global de consultoria. O mercado segmentado em quatro domnios: consultorias de operao e gerenciamento, consultorias de Estratgia, consultorias de TI e consultorias de RH. comum apresentar as empresas com tendo uma parcela significativa dos servios em determinado setor a especializao da empresa , e parcelas bem menores em outros setores. Pela associao, do nome das empresas de consultoria de renome mundial, com os segmentos a que foram relacionadas, podemos inferir sobre sua principal rea de atuao e sua especialidade. possvel perceber a segmentao, pela leitura das publicaes, por exemplo, empresas de consultoria de estratgia e as empresas derivadas das grandes firmas de auditoria so facilmente identificadas. Hansen, Nohria e Tierney (1999), descrevem as empresas Accenture e Cap Gemini Ernst & Young como consultorias que atuam mais com os servios padronizados solues que podem ser

replicadas e empresas como McKinsey, a Bain e o grupo BCG, que oferecem servios menos padronizados e mais criativos solues por encomenda. A origem e o principal mercado destas empresas se encontra nos EE.UU., apresentando contudo, condutas especiais no mercado brasileiro, decorrente dos fatores concorrenciais especficos existentes, o que acarreta a necessidade de investigaes a respeito das empresas nele estabelecidas, suas especializaes, os servios que oferecem e, conseqentemente, o tipo de projeto que desenvolvem para os clientes. Para entender o que ocorre com o mercado de consultoria nacional apresentado um breve histrico, visando esclarecer a forma de atuao e, tipos de projetos que geram e administram. 1. 4 - Breve histria da consultoria no Brasil. So raros os estudos citando os nomes das organizaes de consultoria nacionais, suas formas de atuarem, suas especializaes e seus projetos. A respeito do mercado de consultoria nacional, Donadone (2001, p.106) narra que: os competidores brasileiros aparecem diludos em um universo de milhares de pequenas consultorias" e destacada as parcerias que as empresas nacionais estabeleceram com outras empresas para execuo de grandes projetos na rea pblica e nos processos de privatizaes, que ocorreram no Brasil. As fundaes universitrias, principalmente quelas vinculadas s escolas de administrao, tambm so citadas nos raros estudos nacionais. A Lei de Licitaes, n 8666/93, que regulamenta as relaes do Estado com o setor privado, no que diz respeito s contrataes e licitaes para o fornecimento de servios no setor pblico, garante s fundaes uma maior vantagem competitiva no fornecimento de seus servios. Para Donadone (2001), nos projetos, que as consultorias universitrias desenvolvem, comum a coordenao das atividades por alguns professores com a presena de alunos de ps-graduao. A rea pblica nacional, demanda muito servio de empresas de consultoria. So projetos em diversas reas, normalmente associados introduo, modificao ou implantao de melhorias nos sistemas de gesto. Os servios surgem segundo o modelo apresentado por Czerniawska (1999), porm com uma dinmica totalmente diferente o setor privado muito mais dinmico e os limites da lei influenciam muito nas formas de contratao de servios, impactando a freqncia de contratao. De qualquer forma, quase no h divulgao de informaes sobre os projetos do setor pblico nacional, principalmente informaes associadas ao planejamento, custeio e gerenciamento de projetos. No que se refere a tcnicas, prticas e mtodos de gerenciamento de projetos, as reas de engenharia e tecnologia da informao so mais organizadas e divulgam mais trabalhos a respeito do tema, tanto no setor privado, quanto no pblico. Outro fator, que influencia a no divulgao de pesquisas a respeito do tema, relaciona-se ao conhecimento e a gesto deste. Os projetos das empresas de consultoria dependem do servio demandado, mas dependem fundamentalmente das competncias e do conhecimento da consultoria. A gesto do conhecimento estratgica, tem influncia direta nos projetos que as consultorias executam e ainda que de forma breve, essencial entender a gesto de conhecimento destas empresas e fazer associaes com os projetos que executam. 1.4.1 A gesto do conhecimento. A maioria das empresas dedicou e dedica parte de seu tempo desenvolvendo sistemas de gesto de conhecimento, dos mais sofisticados aos

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mais simples. Principalmente as empresas de consultoria, que foram uma das que mais consumiram recursos em sistemas de gesto do conhecimento, acumulando muita experincia neste assunto, conforme Ofek e Sarvary (2001), Czerniawska (1999) e Hansen, Nohria e Tierney (1999). Como se trata de um assunto recente, no h uma forma uniforme para discuti-lo, que seja vlida para todas as empresas de consultoria, porm, os aspectos mais relevantes devem ser destacados. Quando confrontado os estudos sobre sistemas de gesto de conhecimento de Sarvary (1999) e Hansen, Nohria e Tierney (1999), embora com a utilizao de nomenclaturas diferentes, so verificadas muitas similaridades. Utilizando-se a nomenclatura que Hansen, Nohria e Tierney (1999) adotaram em seu estudo, verifica-se que as empresas de consultoria podem adotar, em maior ou menor intensidade, duas estratgias para abordar a gesto de conhecimento: a estratgia de codificao e a estratgia de personalizao. A primeira estratgia de codificao , descrita como aquela centrada na tecnologia e na rede de computadores. O conhecimento codificado e armazenado em bancos de dados, para ser utilizado por qualquer pessoa da empresa, priorizando-se muito mais a tecnologia da informao. Um sistema conectado a organizao central sintetiza e distribui o conhecimento de todos os colaboradores. Pode ser identificado como um sistema utilizado pelas consultorias de TI. Por exemplo, Davenport e Hansen (2002) relatam que na Andersen - hoje Accenturi -, o conhecimento codificado de servios realizados no passado, com questes e problemas similares nos projetos novos, alavancaram novos contratos da empresa. A segunda estratgia de personalizao , descrita como centrada na pessoa e no desenvolvimento pessoal de solues. dado maior nfase as pessoas que a tecnologia da informao. Os conhecimentos especficos de um especialista sero transferidos no relacionamento com outros consultores. A tecnologia e a rede de computadores priorizada para a comunicao e no para o armazenamento de dados. um sistema utilizado pelas consultorias de estratgia e a literatura cita o caso da McKinsey, onde os problemas a serem resolvidos so nicos e com solues dificilmente j codificadas em um formato padro. Muito provavelmente os dois tipos de gesto da informao: a codificada e a personalizada; so utilizados pelas empresas de consultoria. Hansen, Nohria e Tierney (1999) afirmam que para haver uma utilizao efetiva do conhecimento, as empresas especializam-se em uma abordagem e utilizam a outra com o papel de dar suporte principal. As duas abordagens no so utilizadas com a mesma intensidade. A real importncia dos sistemas de gesto do conhecimento neste estudo poder auxiliar na identificao do tipo de projeto que a empresa de consultoria atua. No mnimo podem ser identificados dois tipos: o primeiro tipo de projeto utiliza muito conhecimento explcito, que rotineiro, funcional, fcil de ser capturado e codificado a ponto de ser replicado, como descrito por Griggs, Wild e Li (2002). o tipo de projeto com atividades quase processuais, com muito conhecimento acumulado que permite uma avaliao de atividades, tempos e custos com muita preciso quase mtrico. As empresas de consultoria de TI esto mais relacionadas com esse tipo de projeto; o segundo tipo de projetos utiliza muito conhecimento tcito, descrito por Griggs, Wild e Li (2002) como um conhecimento profundo, experimental, que freqentemente torna-se difcil de replic-lo ou imit-lo. o tipo de projeto que quase todas as atividades so feitas sob medida e, portanto, so novas atividades com diferentes avaliaes de prazos e custos a cada

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projeto executado, no guardando muita semelhana com projetos anteriores - so solues altamente customizadas. As empresas de consultoria em estratgia so as mais citadas nesse caso. As empresas de consultoria de organizao trabalham com dois tipos de projetos, normalmente priorizando e especializando-se em um. Especificamente, o segundo tipo de projeto utiliza muito mais o conhecimento tcito, com solues por encomenda. Maister (1997) considera que neste tipo de projeto as taxas cobradas pelos consultores so altas e as tarefas no so tao claras. Os oramentos destes projetos podem estar carregados com um alto grau de subjetividade, o que pode significar um oramento superestimado, mas tambm pode ocorrer o oposto um oramento subestimado. Mesmo o tipo de projeto, que utiliza mais o conhecimento explcito, carregado com moderado grau de incerteza. Sarvary (1999) manifesta dvidas sobre os valores que as empresas de consultoria acumularam em seus sistemas de gesto de conhecimento e utilizam para o custeio de projetos ainda tudo muito recente. Fica clara a existncia de muita incerteza nas atividades e conseguintemente nos oramentos. A incerteza inerente ao tipo de projeto, porm, ocorrem nveis de incerteza, que so de difcil avaliao. As empresas de consultoria normalmente utilizam metodologias prprias, associam o fator risco, sendo que o oramento de seus projetos deveria decorrer do planejamento e estruturao das atividades; no o contrrio. Enfatizando: o oramento deve ser uma decorrncia do planejamento. Meredth e Mantel (2000), alertam para gerar-se o oramento de um projeto somente aps uma detalhada construo e anlise da Estrutura Analtica dos Trabalhos - WBS9. O grande problema que os projetos de consultoria podem ser concebidos de diferentes formas pelos seus executores e, se o oramento no foi feito por quem vai gerenciar o projeto, podem ocorrer problemas de todas as ordens. O fato de compreender melhor a estruturao e a tipologia dos projetos pode ser de grande auxlio na especificao de fases e atividades, gerando oramentos mais adequados, tanto para as empresas quanto para os clientes. 1.5 Projetos: o produto fundamental na Consultoria de Organizao. A funo daqueles que trabalham com o conhecimento est fortemente associada ao intangvel e o carter de seus projetos fundamentalmente diferente dos projetos de construo civil. Com esta afirmativa, Frame (1995, p.16), procura mostrar a diferena entre o que ele chama de projetos clssicos e bem estruturados e projetos que no tm uma estruturao cristalina. Dinsmore (1993, p.43), associa tipo de projeto com a tangibilidade do produto que ser gerado, podendo variar entre os extremos de projeto fsico ou tcnico e projeto no-fsico ou puramente comportamental. Meredth e Mantel (2000) simplificam em somente dois tipos: projetos que so bem entendidos pela equipe citando os projetos de construo, e; os projetos que no so bem entendidos pela equipe no incio do projeto j ocorrem muitas incertezas sobre o que especificamente precisa ser feito. Conceber as atividades de uma forma padronizada da natureza dos projetos de consultoria, principalmente pela multiplicidade de servios que as empresas prestam. Normalmente so projetos de baixa estruturao. Para Kubr (1980, 105) embora haja uma vasta gama de situaes de consultoria, tende a existir uma seqncia essencial e comum de passos. Esta seqncia, representada na figura 5, fornece uma proposta para planejamento dos trabalhos e conseqentemente no custeio dos projetos.

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Diagnstico organizacional e definio de escopo preliminar

Passos bsicos da consultoria - ps providencias de pr-consultoria Refinamento da diagnose Descoberta dos fatos Anlise dos fatos Recomendaes Implementao

Comunicao e Controle da consultoria monitorar e informar o progresso obtido por passo. Figura 5: Estrutura de um trabalho de consultoria Adaptado de Kubr (1985) e Barcus e Wilkinson (1986)

Kubr e Barcus e Wilkinson (1986) concebem de forma semelhante estruturao dos trabalhos de consultoria, sendo que Kubr (1980) os descreve em detalhes, porm, a descrio foi omitida deste trabalho, pela extenso que o assunto tomaria. A estes projetos, Barcus e Wilkinson (1986), chamam de processo problema-soluo, que talvez fosse melhor definido como projeto problema-soluo. So os projetos que utilizam mais o conhecimento tcito e as solues por encomenda, com as atividades menos claras que os projetos que utilizam mais o conhecimento explcito. o tipo de trabalho mais comum s consultorias de estratgia. A outra possibilidade no est diretamente associada s solues por encomendadas. Na viso de Czerniawska (1999, p.23), as empresas j aceitam que provavelmente mais rpido, barato e eventualmente mais efetivo adaptar os processos internos das empresas aos pacotes [grifo nosso], referindo-se aos pacotes de sistemas integrados e ao conhecimento explcito. Obtm-se dessa forma, os projetos do tipo pacote-soluo. So os projetos que o problema familiar, exigindo um determinado grau de customizao dos pacotes, porm os passos so mais conhecidos e programveis. Maister (1997) entende que, nesse caso, os resultados por fase so mais identificveis. Este tipo de trabalho menos comum s empresas de consultoria de estratgia. As duas possibilidades de projetos identificadas podem assumir outras formas intermedirias ou combinaes das duas. So os projetos problemasoluo e projetos pacote-soluo. As atividades, que sero executadas no desenvolvimento dos dois tipos de projetos, podem ser detalhadas de formas muito interpretativas. Para Kerzner (2002), as metodologias de expresso mundial utilizam o nvel 3 da WBS, porm, isso no considerado uma regra rgida, sendo somente uma diretriz pois, padronizar os ciclos de projetos e as atividades pode ser uma tarefa difcil. Um exemplo de estruturao das atividades do projeto representado na figura 6. As atividades de segundo e terceiro nveis podem desmembrar-se em um conjunto muito amplo de outras atividades, variando com a metodologia adotada, com o tipo de servio e principalmente, com o executor da a tarefa. Deve-se evitar a criao de atividades que no almejem a concluso de um resultado ou execuo de um subproduto. Todas as atividades devem direcionar-se a um subproduto ou produto do projeto. Desenvolver a WBS no incio dos trabalhos essencial, principalmente para os projetos problema-soluo. O PMI (2001) faz esta recomendao, mesmo baseando-se em informaes limitadas do escopo. Tambm alerta quanto necessidade de uma etapa de refinamento do escopo, sendo que esta recomendao tambm feita por Kubr (1985) e Barcus e Wilkinson (1986). Especificamente aos projetos de consultoria, os autores chamam este passo de refinamento da diagnose. considerado um passo metodolgico e no uma falha de planejamento - o passo detalhado na figura 5 anterior.

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ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO - WBS

Nvel 1.................. Nvel 2...

Rede de Atividades

Figura 6: WBS hipottica de projeto problema-soluo e rede de atividades

Com os projetos de baixa estruturao deve-se buscar tornar os subprodutos e os produtos visveis, de forma que a equipe de projeto perceba suas tarefas no mbito do projeto e o cliente consiga ver o seu produto sendo construdo. 1.5.1 Gerenciamento de Atividades e Custos no Projeto. O projeto se consolida com a elaborao do oramento, abrangendo diversas naturezas de custos decorrentes de atividades crticas e do seu agendamento, ou seja: determinao de prazos e alocao dos servios qualificados (profissionais). Para os trabalhos de consultoria, Maister (1997), destaca que a funo de determinar o tempo das atividades e o recurso que ir execut-la uma tarefa de quem est realmente gerenciando a prtica. Um exemplo de atribuio do tempo para as atividades e a alocao de recursos est representado na figura 7, abaixo.

Decorre valor calculado em R$ Valor em R$

Carga da atividade com Recursos: - Hora de consultoria [Hora] - Estada [N. dirias] - Viagem [N. trechos] e Outras ... Figura 7: Atividades e alocao de tempo e recursos hipottica

Evidencia-se desta forma, como os sistemas de gesto de conhecimento, passam a integrar a elaborao do oramento do projeto, e nesse processo o conhecimento codificado de projetos passados constitui fonte relevante de informao. Pela maior estruturao das atividades, os projetos do tipo pacote-

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soluo podem receber um auxlio adequado. Nos projetos do tipo soluoproblema esse tipo de auxlio pode no ser de grande validade, pois principalmente, no momento de refinar a diagnose do projeto, pode ocorrer que algumas atividades planejadas e oradas sejam alteradas - difcil, mas no impossvel para o tipo de projeto. O impacto nos custos direto e segundo Maister (1997) pela alocao de determinados nveis e determinados perfis de consultores nas atividades, que a empresa tem uma real possibilidade de influenciar nos custos do trabalho que ser executado e tambm na sua qualidade. 1.5.2 Consultor: o recurso humano A questo do perfil de consultor que as empresas de consultoria contratam atrelada ao tipo de projeto que executam. Para Maister (1997) o tipo de consultor que uma consultoria contrata definido pelo tipo de trabalho que ele far, sendo trs, os tipos de trabalho executados nos projetos de consultoria: (i) cabelos brancos - alta especializao e remunerao dos profissionais; (ii) crebros necessria a criatividade, a inovao e o pioneirismo do profissional, e; (iii) procedimental - alta efetividade e disponibilidade no mercado. Maister (1997) adota nvel snior, nvel mdio e nvel jnior, para identificar os trs perfis. Kubr (1980) tambm sugere trs nveis para as empresas profissionais: consultor junior, gerente e vice-presidente. Deve haver uma mescla de perfis nas empresas de consultoria, porm, as empresas que executam maior nmero de projetos do tipo problema-soluo, muito provavelmente, tero maior nmero de profissionais crebros e cabelos brancos. Os projetos pacotesoluo, que necessitam de aes j determinadas, utilizam bem menos os dois primeiros tipos de consultores. Para Frame (1995, p.184) nos projeto da era da informao os custos dos colaboradores do projeto so o componente mais importante do oramento e relaciona: custos diretos provm das taxas horrias pelas horas estimadas dos colaboradores, que sero consumidas nas tarefas. Normalmente a maior parcela dos custos de um projeto; despesas com administrao tipicamente so as despesas que ocorrem na manuteno do ambiente do projeto espao fsico, suprimentos, escritrio, entre outras; benefcios concedidos aos colaboradores so benefcios derivados dos salrios dos colaboradores seguros de sade so o melhor exemplo; custos auxiliares so as despesas que ocorrem sem nenhuma regularizao ou vinculao direta com o projeto. Viagens e despesas associadas, aquisies de equipamentos e materiais e produo de relatrios so exemplos tpicos. Graham (1986) trata exclusivamente do negcio empresas de consultoria e relaciona os seguintes tipos de custos, despesas e taxas: o custo do pessoal prprio e de consultores externos necessrios; os contratos com terceiros e; outros elementos que dependem da natureza do contrato de consultoria, podendo ser despesas com viagens, hospedagens, refeies, telefone, cpias, impresses, pessoal de suporte, utilizao de computadores e aluguel de equipamentos.

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Nas despesas com horas dos colaboradores diretos das firmas de consultoria so aplicadas as taxas administrativas e as demais so carregadas nos projetos como valores considerados cheios sem incidncia de taxas administrativas. Para referenciar a distribuio dos custos nos projetos destas empresas, existem poucas referncias sobre a ordem de grandeza dos parmetros. Um estudo10 de benchmarking de empresas de consultoria de organizao, divulgou os seguintes custos operacionais: 3% com TI; 4% suprimentos; 5% de outros; 5% de instalaes ou espao fsico; 11 % com vendas e marketing e; 72% de capital humano. O valor relativo deste trabalho altamente especializado maior parcela dos custos das empresas. sensato que as empresas tenham tambm um sistema de classificao pra o portflio, facilitando aspectos do gerenciamento da carteira de projetos. Thomsett (1990) classifica os projetos de acordo com o escopo e a complexidade do trabalho: o nmero de recursos utilizados, o tamanho da equipe de projetos, a durao do projeto e a familiaridade com o objeto do projeto. No sentido de consolidar conclusiva e sinteticamente a anlise anterior, na tabela 1, abaixo, so resumidas as relaes estabelecidas entre a gesto do conhecimento e o produto principal (Projeto) da Consultoria de Organizaes, conforme os diferentes especialistas referenciados na bibliografia.
Tabela 1 PROJETOS DE EMPRESAS DE CONSULTORIA - CARACTERSTICAS Tipo de projeto Caracterstica analisada Pacote-Soluo Problema-Soluo Conhecimento que mais utiliza... Explicito - codificado Tcito -personalizado Estruturao das Atividades........... Baixa a mdia Muito baixa Nvel de Incerteza no oramento.... Baixo a mdio Alto Recurso mais utilizado no projeto.. Junior e Snior Cabelos brancos e Crebros* Visibilidade do Produto final........... Alta Baixa Possveis Clientes Privado Pblico Privado Pblico Nvel de incerteza do oramento Baixo a mdio Alto Viagens, dirias, estadas, Viagens, dirias, estadas, Outros recursos que utiliza despesas de cel, softwares, despesas de cel, softwares, outras despesas. outras despesas. Especializao da empresa Consultoria de TI Estratgia / solues nicas Nota: os dados so interpretados da bibliografia de referncia.

So trs fases necessrias ao custeio do projeto. As etapas de definio das atividades e o agendamento so antecessoras do Oramento e Controle dos servios, conforme apresentadas na Figura 9. O custo real comparado ao orado.
Definir tarefas necessrias e duraes Definir Recursos necessrios Alocar Recursos nas Atividades Oramento Execuo e Controle Medidas Corretivas Taxa de Custo X Taxa de Venda Margens Mnimas esperadas Definio do preo de venda Contrato

Fase II

Fase III Figura 9: Fases para custeio de um projeto reviso da teoria

Produto Final

* Valores reais das Dirias, Horas, Terceiros e Outras

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O custeio, o refinamento do preo de venda e o custo final do projeto podem ser percebidos pelas trs fases utilizadas, a saber: a Fase I enfoca o oramento do servio, assumindo que todas as informaes do sistema de gesto de conhecimento so insumos para o planejamento de atividades. Ao final da Fase I obtemos o oramento, que ainda no o preo de venda. So destacados os passo de estruturao das tarefas do projeto para a produo do oramento; a Fase II enfoca o contrato. Posto de outra forma: o preo de venda. Os valores da Fase I so a base de comparao com os valores reais. O contrato deve ser formalizado aps a etapa de refinamento e o oramento da Fase I deve ser validado ou alterado; na Fase III, com o oramento validado, inicia-se o monitoramento e controle dos diversos itens e principalmente dos custos. Neste trabalho, foram considerados os custos reais dos projetos e enfocados especificamente os valores relativos a Fase I, ou seja, as atividades que provocaram os custos reais dos projetos. 3. O CASO DA EMPRESA DE CONSULTORIA DE ORGANIZAO. A empresa, cujos projetos foram o objeto de anlise, trabalha orientada por projetos e atua fornecendo variados servios de consultoria em todo campo da administrao, desenvolvendo solues tcnicas e especializadas para entidades pblicas ou privadas. A estrutura organizacional segue um modelo matricial com equipes multidisciplinares. Foi estudado o portflio com 21 projetos de consultoria, que foram executados na rea pblica durante o perodo de 1999 a 2003. Todos podem ser classificados como projetos problema-soluo. Neste caso, as tarefas foram estruturadas a partir da leitura e interpretao do edital. Sem exceo, todos os projetos passaram pela fase de refinamento de escopo. Foram eliminados da carteira 4 projetos que apresentavam dados conflitantes e foram destacados e avaliados os principais custos reais diretos destes projetos a natureza e valores. Os dados foram tabelados - tabela 4 -, seguindo-se o critrio de pontuao dos projetos da empresa. Os critrios para classificao esto reproduzidos nas tabelas 2 e 3, abaixo, sendo que a avaliao final considera os projetos: pequenos de 4 8 pontos, mdios de 9 13 pontos e; grandes a partir de 14 pontos. Os pesos, ou notas so arbitrados aos projetos, pelos gerentes de projetos, utilizando-se uma "escala de Likert: variando de 1, 3 ou 5".
Tabela 2 Pesos para avaliao dos projetos (F5) EXTERNO INTERNO Instituio privada Instituio pblica baixa repercusso baixa repercusso baixa repercusso mdia repercusso mdia repercusso mdia repercusso alta repercusso alta repercusso alta repercusso

PROJETO Projeto Pequeno = 1 Projeto Mdio = 3 Projeto Grande = 5

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Tabela 3 Pesos para avaliao dos projetos (F1); (F2); (F3) e (F4) Tamanho do Projeto RECURSOS DURAO RISCO Projeto Pequeno = 1 <4 < 3 meses Sem impacto Projeto Mdio = 3 <8 < 6 meses Impacto interno Projeto Grande = 5 >8 > 6 meses Impacto externo

CUSTO < R$ 150 mil < R$ 500 mil > R$ 500 mil

A empresa utiliza o mtodo de custeio total e aloca as despesas gerais11, custos gerais orados anualmente, distribudos pelo nmero de horas de trabalho dos consultores, planejadas nos projetos. A taxa horria das despesas gerais adicionada s taxas das horas diretas trabalhadas, para produzir o custo de uma hora de trabalho de consultor. O custo total do trabalho por projeto portanto, o nmero de horas diretas multiplicadas pelo custo calculado da hora, que inclui o custo direto das despesas. Utilizamos o esquema proposto por Mansuy (2000), para representar a alocao das despesas gerais aos projetos.
Custo [R$] Instalaes Custos Designados para Despesas Consumidos por Produtos/Servios Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Agrupamento nico das despesas Horas de Trabalho Suprimentos Viagens Estadas Equipes P2 Projetos + taxa

Folha

Portflio da empresa Figura 10: Mtodo tradicional para alocar despesas gerais Mansuy (2000) (2000)

Concluses. Os tipos de custos que a empresa relaciona para aplicao direta nos projetos esto localizados em dois grupos: a) custos da equipe de consultores: consultores permanentes - do quadro de consultores fixos, consultores eventuais - por suas especializaes, trabalham vinculados empresa em grande nmero de projetos, porm no fazem parte do quadro fixo. O controle feito pelas horas que aplicam nos projetos; subcontratados tambm so especialistas porm o controle feito por produtos e no por horas aplicadas no projeto. b) despesas diversas: viagens controle por trecho percorrido; estadas so as despesas com hospedagem e dirias; outras despesas com softwares, hardwares, equipamentos alugados e alugueis de recintos. Pelo critrio de classificao dos projetos, que a empresa adota, foram relacionadas somente duas categorias: os projetos considerados mdios e os projetos grandes. As figuras 11 e 12, reproduzem esta informao. Os custos dos projetos so eminentemente relacionados s equipes de projetos, quer seja s horas ou produtos que so desenvolvidos no mbito do projeto. No buscamos por avaliaes estatsticas que pudessem ser generalizadas, mas pelas ordens de grandezas destes projetos. Por exemplo, as despesas com pessoal direto montam aproximadamente 20%. Isto traz implicaes nas taxas de alocaes das despesas

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gerais, que necessitam ser cobertas ao final de um ano. Os outros dois custos: de eventuais e subcontratados -, tambm esta relacionadas ao trabalho consultivo, ou seja intelectual. Montam 61% e 66% e devem ser considerados desta forma no momento de clculo das taxas de despesas gerais. As despesas de viagens so 19% e 13% nos projetos grandes e mdios, respectivamente. Podem ser consideradas altas em valores relativos e no caso da utilizao de estimativas de cima para baixo, ou paramtricas, podem ser utilizadas como referncia . Estamos aprofundando os estudos para obter estimativas de trabalho e de custos, por fase de projeto, proporo de custos entre os nveis hierrquicos e aplicao de sistema de custeio ABC nos projetos. Este sistema deve ser avaliado, porm, as despesas gerais da empresa, podem ser mais bem administradas pelos projetos que vencer. Distribuio dos custos nos projetos.
Projetos analisados 1/12/2000 a 13/12/2003 Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 5 Projeto 6 Projeto 7 Projeto 8 Projeto 9 Projeto 10 Projeto 11 Projeto 12 Projeto 13 Projeto 20 Total Grande F1 12 11 6 10 5 8 8 6 6 3 12 9 8 F2 5 5 3 4 3 4 4 3 3 2 5 4 4 F3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 F4 4 1 5 5 2 4 4 3 2 4 5 2 4 F5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 Classific ao Custo da Servios Colaborado-res Subcontrat Equipe Eventuais Permanent dos G G G G G G G G G G G G G G 9% 66% 83% 26% 9% 5% 2% 74% 78% 14% 33% 0% 63% 37% 24% 0% 13% 66% 13% 30% 27% 12% 5% 18% 7% 46% 17% 23% 32% 12% 3% 7% 50% 34% 43% 3% 1% 41% 29% 22% 12% 21% Passagens Areas 12% 12% 0% 0% 0% 14% 11% 2% 8% 12% 18% 15% 4% 8% Estadas 14% 6% 0% 0% 28% 7% 4% 0% 1% 5% 8% 13% 3% 6% Outras 9% 4% 0% 1% 0% 11% 12% 9% 7% 10% 4% 4% 1% 5%

18 15 18 19 14 18 18 15 14 15 20 15 18

P assag e ns A re a s 8 %

E s ta d a s 6%

O u tra s 5 %

S e r vi o S u b c o n tr a ta d o

3 7%

C u s to d a E q u ip e P e rm a n e n te 2 1 %

C o la b o r a d o r e s E v e n tu a i s

2 3 %

Projetos analisados 1/12/2000 a 13/12/2003 Projeto 4 Projeto 14 Projeto 15 Projeto 16 Projeto 17 Projeto 18 Projeto 19 Projeto 21 Toatal Mdio

F1 4 2 2 4 2 3 3 4

F2 2 2 2 2 2 3 3 3

F3 2 3 5 5 5 4 3 3

F4 1 0 1 1 0 1 1 4

F5 4 2 2 2 2 3 3 4

Classifica o

Servios Custo da Colaborado-res Subcontrata Equipe Eventuais dos Permanente M M M M M M M M 13% 79% 74% 75% 0% 0% 0% 77% 61% 29% 0% 0% 24% 17% 6% 15% 1% 6% 31% 6% 18% 1% 81% 44% 61% 13% 20%

Passagens Areas 21% 14% 4% 0% 0% 19% 0% 4% 5%

Estadas 2% 0% 1% 0% 0% 11% 2% 5% 4%

Outras 4% 1% 2% 0% 2% 21% 22% 0% 4%

9 7 10 10 9 11 10 14

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Custo da Equipe Permanente 20% Passagens Areas 5% Estadas 4% Outras 4%

Servio Subcontratado 61%

Colaboradores Eventuais 6%

Como sntese conclusiva, nas anlises procedidas e elementos tratados anteriormente, procurou-se evidenciar a relevncia e complexidade da Gesto de Custos, na organizao de servios de consultoria de organizaes BIBLIOGRAFIA DE REFERNCIA
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Consultant News de maio/2004 - um estudo sobre a tendncia de crescimento do mercado global dos servios de consultoria. 2 O termo utilidade pblica foi adotado para representar os projetos relacionados a servios pblicos como iluminao, saneamento bsico, gua e outros, quer seja para a manuteno ou para ampliaes. 3 Eficiente o termo foi utilizado como indicador de medida de relao entre os recursos efetivamente utilizados, para obteno de uma meta, frente aos padres estabelecidos inicialmente. 4 Hussey, B e Hussey, R (1999), utilizam o termo paradigma de pesquisa para se referir ao progresso da prtica cientfica com base nas filosofias e pressuposies das pessoas a respeito do mundo e da natureza do conhecimento. 5 O IBCO afiliado ao The International Council of Management Consulting Institutes ICMCI, que uma organizao reconhecida mundialmente e que congrega um grande nmero de empresas internacionais de consultoria de organizao. 6 Empresas orientadas por projetos realizam suas tarefas acima de tudo com projetos. Muitos projetos so iniciados, desenvolvidos e encerrados concorrentemente, o que garante o contnuo desenvolvimento da organizao e sua sobrevivncia. O gerenciamento por projetos significa que todas as atividades de um empreendimento so consideradas como projetos e desta forma, as ferramentas de planejamento e controle de projeto so aplicadas para gerenciar o progresso do trabalho. Definio extrada do International Project Management Association IPMA. ICB - Competence Baseline version 2.0. Bremen: Eigenverlag, 1999. 7 De acordo como o Kennedy Information, dados publicado pelo Consultant News de agosto/2003, somente o mercado de empresas de consultoria estratgica de 2001 para 2003 aumentou o nmero de propostas em 20%, sendo que no mercado de consultoria de organizao o aumento foi mais discreto de 40 % para 45 %. Tambm atestam que venceram menos propostas. 8 Consultant News de abril/2004. 9 Este termo ser utilizado para traduo de Work Breakdown Structure WBS, da forma como utilizado no no Project Management Body of Knowledge PMBOK. 10 Consultant News de agosto /2003. 11 Utilizamos o termo despesas gerais para a traduo de overhead.
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