ESPECIAL LOGSTICA

Vulnerabilidade na rede

IMAGEM: KIPPER

As empresas esto sujeitas a um amplo espectro de riscos e perturbaes que podem interferir drasticamente em seu desempenho, o qual pode se irradiar por toda a sua cadeia de parceiros. Entretanto, nem sempre elas esto preparadas para enfrentar, e superar, tais perturbaes. Na prtica, muitas empresas reagem aos eventos s depois que eles acontecem. O artigo mostra como contornar essa situao mediante o fomento de uma cultura de gesto de riscos na cadeia de suprimentos.
por Henrique Luiz Corra CRUMMER SCHOOL OF BUSINESS

Em uma pesquisa mundial recente, conduzida em setembro de 2006 pela empresa de consultoria McKinsey, constatou-se que 55% dos 3.172 executivos de empresas pblicas e privadas entrevistados consideram que os riscos relacionados gesto de redes de suprimentos que suas

empresas enfrentam aumentaram nos ltimos 5 anos. Ao mesmo tempo, 39% dos entrevistados consideram que suas empresas so, na melhor das hipteses, muito pouco capazes de lidar com seus riscos atuais. Em que pese o carter no cientco da pesquisa,

esses dados so ilustrativos da ainda relativa insucincia dos mecanismos de gesto de riscos em logstica e redes de suprimentos usados atualmente, na viso dos seus prprios executivos. Efeito em cascata. Essa insuficincia ganha cores mais fortes

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quando consideramos que o crescente movimento de terceirizao (outsourcing) e terceirizao em escala mundial (global sourcing) dispersaram as redes de suprimentos, as quais freqentemente cruzam fronteiras nacionais e continentais. Se, por um lado, o movimento de global sourcing tem trazido vantagens do ponto de vista dos custos, por outro tem trazido tambm um aumento signicativo nos riscos envolvidos. Uma rede de suprimentos global interconectada e interdependente atua como vasos comunicantes em que ocorrncias e interrupes em qualquer lugar, potencialmente, causam efeitos em todo lugar. Considere um incndio de pequenas de propores ocorrido em uma fbrica da Philips nos Estados Unidos em maro de 2000, causado por um raio durante uma tempestade. Em menos de 10 minutos o fogo estava extinto pela ao automtica dos sprinklers e pela ao rpida da brigada interna de incndio. Ningum se feriu e os danos materiais aparentemente foram superciais. Entretanto, assim como a perturbao de uma pedra que cai em um lago causa ondas concntricas que se propagam, os efeitos do pequeno incndio propagaram-se, causando conseqncias srias no apenas para a Philips, mas para seus clientes, fornecedores e at mesmo para seus concorrentes. Ocorre que o pequeno incndio aconteceu em uma das salas limpas da fbrica da Philips, responsvel por etapas importantes na fabricao dos chamados chips de semicondutores que a empresa fornece, por exemplo, para clientes produtores

A gesto da resilincia organizacional, considerando seus potenciais impactos, deveria ser matria de preocupao estratgica nas organizaes, tanto quanto a gesto do prprio desempenho organizacional

de telefones celulares, como a nlandesa Nokia e a sueca Ericsson. Salas limpas exigem um grau de limpeza do ar e de todas as suas superfcies muito maior que aquele exigido em um centro cirrgico de um hospital. O simples fato de que a brigada de incndio entrou com seus equipamentos para extinguir o incndio tornou imediatamente o setor afetado inutilizvel para operao. Outros setores ficaram igualmente afetados pela fumaa que se espalhou. O efeito imediato foi a inutilizao de milhes de chips em diversos estgios de fabricao, comprometendo a produo de milhes de telefones celulares. Ainda pior, a recuperao das salas limpas, necessrias para a retomada da produo, levaria semanas e levaria meses para recuperar o conseqente atraso no programa de produo. A Nokia, por exemplo, que contava com os chips para o lanamento de uma nova gerao de telefones celulares, concluiu que algo como 5% da sua produo anual poderia ser perdida, dado o boom de demanda que o mercado estava vivendo. Isso complicou ainda mais a questo pela diculdade de encontrar capacidade produtiva em outras fbricas (todas trabalhando prximas de seu limite de

capacidade) da Philips para transferir a produo afetada. Com a realocao da produo, e com a necessidade de a Philips atender a Nokia (um dos principais clientes), outros clientes das outras fbricas da Philips acabaram tambm afetados. Tambm foram prejudicados os fornecedores, que tiveram de redirecionar suas entregas para os novos locais de produo e re-escalonar suas compras (afetando seus fornecedores), sua produo, suas entregas e seus recebveis, devido reduo das taxas de produo da Philips. O impacto do pequeno incndio levou mais de 9 meses para se resolver. Os prejuzos diretos da Philips foram de algo em torno de US$ 40 milhes (no muito para a gigante holandesa), mas isso no foi nada em comparao com o prejuzo de alguns de seus clientes. A Ericsson, por exemplo, estima seus prejuzos imediatos como prximos de US$ 500 milhes pela falta dos componentes fornecidos pela Philips, seus produtos no puderam ser produzidos e, portanto, no puderam ser vendidos. Como resultado, a participao de mercado da Ericsson caiu de 12% para 9% naquele ano. Interessantemente, entretanto, no mesmo perodo e sujeita mesma perturbao, a Nokia teve sua par-

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ticipao de mercado aumentada de 27% para 30% (Shef, 2005). Nesse ponto poderamos nos indagar sobre o porqu dessa diferena. Resilincia organizacional. A diferena pode ser rastreada pela maneira como as duas empresas lidaram com a interrupo. Essas diferentes formas de lidar explicam os diferentes nveis de resilincia apresentados pelas duas empresas nesse episdio. Resilincia, no caso, signica a capacidade de uma rede de suprimentos

manter seu funcionamento ecaz ou recuperar seu funcionamento ecaz depois de uma perturbao como a ilustrada pelo exemplo que demos anteriormente. A gesto da resilincia organizacional, considerando seus potenciais impactos, deveria ser matria de preocupao estratgica nas organizaes, tanto quanto a gesto do prprio desempenho organizacional. Esforos para o aumento da resilincia organizacional, por si s, no fazem com que o nvel de desempenho

organizacional aumente (pela reduo de seus custos ou pelo aumento de suas receitas), mas visam garantir que os nveis de desempenho no caiam com eventuais perturbaes, evitando custos adicionais ou quedas na receita. Ambos, gesto de resilincia e gesto de desempenho, afetam os nveis de resultado organizacional, mas justicar esforos para aumento de desempenho , em geral, muito mais fcil do que justicar esforos para evitar queda em desempenho, sobretudo pela diculdade de quanticar a magnitude e a probabilidade da queda a ser evitada. Isso talvez nos ajude a interpretar o sombrio diagnstico da McKinsey. O primeiro passo para contornar essa realidade entender melhor quais as perturbaes a que uma empresa est sujeita e formas de preveni-las. Mapeando e lidando com as perturbaes. H trs tipos de perturbaes a que uma rede de suprimentos pode estar sujeita e que, potencialmente, prejudicariam seu desempenho: perturbaes aleatrias, perturbaes acidentais e perturbaes intencionais. Perturbaes aleatrias ocorrem usualmente por fenmenos da natureza, como enchentes, terremotos, maremotos, furaces, tornados, raios e outros. As perturbaes acidentais so as causadas por imprudncia, impercia, negligncia ou outras, em geral no intencionais, na operao. Outros casos seriam a falncia de fornecedores, a falta de mo-de-obra, os atrasos em entregas de insumos, os problemas de quali-

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dade e os problemas no transporte de recursos. Finalmente, as perturbaes intencionais so causadas por aes intencionais, tais como greves, ataques de terroristas, assaltos, roubo de carga, sabotagem e outros. Como lidar com cada uma dessas perturbaes? O primeiro passo diagnosticar a probabilidade de ocorrncia de cada perturbao e seu grau de severidade ou impacto para a operao. A Tabela 1 traz algumas sugestes de tcnicas para avaliao de probabilidade e severidade por tipo de perturbao. Depois de uma avaliao dos nveis de probabilidade de ocorrncia e severidade (impacto) das perturbaes, necessrio analisar o grau de vulnerabilidade da rede de suprimentos s potenciais perturbaes. Isso feito analisando-se a probabilidade e a severidade das perturbaes simultaneamente. possvel utilizar, para isso, uma matriz de vulnerabilidade, conforme ilustrado na Figura 1.

importante que a empresa atinja um estgio em que o processo de gesto de riscos em logstica e redes de suprimentos esteja integrado aos processos gerencias estratgicos e operacionais da organizao.

A partir da matriz de vulnerabilidade representada na Figura 1, quatro quadrantes podem ser identicados. No primeiro quadrante, alta vulnerabilidade indica potenciais perturbaes que devem merecer o maior nvel de ateno gerencial e esforo, requerendo planos especiais, que enfatizem controle para reduzir probabilidades e impactos, e exibilidade. Exemplos so a falncia de um fornecedor exclusivo, uma greve geral de portos ou de autoridades alfandegrias ou funcionrios do transporte. O quadrante Mdia vulnerabilidade I indica perturbaes que podem ser tratadas por medidas gerenciais

operacionais normais, no requerendo em geral planos especiais com nfase em aes de controle (para reduzir probabilidades). Exemplos so atrasos na entrega de materiais, quebras menores de mquina, absentesmo em nveis normais e acidentes rodovirios menores na distribuio de produtos. O terceiro quadrante identicado, Mdia vulnerabilidade II, indica perturbaes que tambm demandam aes especiais e ateno gerencial com nfase maior na reduo do impacto da ocorrncia quando j se houver reduzido a probabilidade de ocorrncia ao mnimo vivel. Exem-

Tabela 1 Avaliao dos nveis de probabilidade de ocorrncia e severidade (impacto) de diferentes tipos de perturbaes que potencialmente podem afetar redes de suprimentos PERTURBAES
Aleatrias

PROBABILIDADE DE OCORRNCIA
Estimadas a partir de dados histricos. Exemplo: mapas de atividade elica para deteco de regies e correspondentes probabilidades de ocorrncia de furaces e tornados. Estimadas a partir de dados histricos do setor industrial. Exemplo: histrico de nvel de pontualidade de entregas pelos fornecedores para avaliao de probabilidade de atrasos. Estimadas a partir de dados histricos. Exemplo: distribuio de assaltos por regio.

SEVERIDADE DA OCORRNCIA
O que aconteceria se...? Uma enchente fechasse a fbrica por uma semana? Uma nevasca na regio de um fornecedor impedisse o fornecimento do item por 1 ms? O que aconteceria se...? Determinado fornecedor no pudesse entregar peas por um ms? Nosso website casse fora do ar por um dia devido a uma pane no fornecedor de servios O que aconteceria se...? Sabotadores alterassem o contedo de um dos produtos dentro dos frascos? Uma partida inteira de produtos fosse roubada no processo de distribuio?

Acidentais

Intencionais

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importante que a empresa atinja um estgio em que o processo de gesto de riscos em logstica e redes de suprimentos esteja integrado aos processos gerencias estratgicos e operacionais da organizao.

plos so as perturbaes causadas por fenmenos naturais raros, como furaces e enchentes. Finalmente, o quadrante Baixa vulnerabilidade indica perturbaes que, em geral, so tratadas pelo gerenciamento normal da organizao, no requerendo igualmente planos especiais nem prioridade de aes. A anlise de vulnerabilidades deve ser constantemente revista e atualizada, pois mudanas nos ambientes internos e externos das redes de suprimentos podem fazer com que o panorama de vulnerabilidades mude substancialmente em um perodo relativamente curto de tempo.

Combatendo os riscos. As ferramentas e conceitos discutidos anteriormente so essenciais para que uma empresa dena suas aes referentes gesto de riscos em logstica e redes de suprimentos. Entretanto, seu uso no deveria ser espordico ou eventual. importante que a empresa atinja um estgio em que o processo de gesto de riscos em logstica e redes de suprimentos esteja integrado aos processos gerenciais estratgicos e operacionais da organizao. A seguir, propomos um programa em passos que pode auxiliar a empresa a atingir esse estgio. O primeiro passo a identicao dos estgios crticos da rede de supri-

mentos (tanto do ponto de vista interno quanto externo da organizao), considerando fornecedores, clientes, colaboradores e unidades operativas. Para isso, inicialmente, o gestor deve analisar o portflio de produtos e servios da empresa para identicar os mais crticos (estrategicamente mais importantes), utilizando o princpio de Pareto. Em seguida, necessrio analisar as listas de materiais dos produtos e servios estrategicamente mais importantes a m de identicar seus itens crticos. O gestor pode, ento, identicar os recursos internos crticos, bem como aqueles dependentes de parceiros da rede de parceiros ou fornecedores, usados na produo destes itens. Esses recursos representam os estgios crticos da rede de suprimentos. O segundo passo a identicao das possveis perturbaes que poderiam afetar os estgios crticos da rede de suprimentos. Essa iden-

Alta Mdia vulnerabilidade I Probabilidade da perturbao Baixa vulnerabilidade I Baixa Severidade (impacto) Mdia vulnerabilidade II Alta Alta vulnerabilidade

Baixa

Figura 1 Matriz para anlise de vulnerabilidade de aspectos de uma rede de suprimentos.

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ticao pode beneciar-se do uso de brainstorming com membros da organizao (gerao exaustiva de idias sem avaliao crtica prvia) a fim de gerar a lista de possveis perturbaes que poderiam afetar os estgios crticos identicados no passo anterior. Com base na lista de potenciais perturbaes, o gestor deve fazer uma pr-avaliao, eliminando as totalmente implausveis. O terceiro passo consiste em o gestor analisar a vulnerabilidade de sua rede de suprimentos. Aqui ele deve estimar a probabilidade de ocorrncia e severidade (impacto) de cada uma das perturbaes identicadas no passo anterior (conra a Tabela 1). Ento, o gestor deve utilizar a matriz de severidade para classicar essas perturbaes mais provveis (conra a Figura 1). No quarto passo o gestor deve

ento desenhar as estratgias de gesto de risco para sua rede de suprimentos. Para os diferentes nveis e tipos de vulnerabilidade, ele deve estimar as possibilidades de uso de estratgias de controle (reduo da probabilidade de se ter de lidar com a perturbao) e de reao (reduo da severidade ou impacto da perturbao), ambas ilustradas na Tabela 2. Por fim, o gestor deve planejar, cuidadosamente, a implantao das estratgias, considerando aspectos usuais na gesto de mudanas organizacionais. Por m, o quinto passo desse programa de implantao de uma cultura de gesto de riscos a criao de uma sistemtica de avaliao peridica e de aperfeioamento contnuo das estratgias de gesto de risco em logstica e redes das redes de suprimentos implantadas. Naturalmente, os passos aqui

apresentados so apenas um roteiro sugerido. O mais importante as organizaes tomarem conscincia de que podem antecipar-se a possveis problemas de desempenho ocasionados por perturbaes a que esto fatalmente sujeitas. A literatura sobre gesto de riscos em logstica e redes de suprimentos est, infelizmente, repleta de exemplos de casos de empresas desastrosamente afetadas por essas perturbaes, demonstrando que a cultura de gesto de riscos ainda no est disseminada. Esperamos que, no futuro prximo, esse cenrio aponte no sentido inverso do que temos hoje.

Henrique Luiz Corra Ph.D pela Warwick Business School Prof. na Crummer Graduate School of Business, Rollins College, EUA. E-mail: hcorrea@rollins.edu

Tabela 2

Exemplos de controle e reao aos vrios tipos de perturbao que potencialmente afetam as redes de suprimentos
PERTURBAES Aleatrias CONTROLE Troca de fornecedor para outros localizados fora de zona sujeita a interrupes por nevasca Proteo estrutural de fbricas e armazns para suportar nveis mais altos de perturbaes Uso de parceiros na rede com sade nanceira mais robusta Coordenao com parceiros da rede para sofrer menos perturbaes como as causadas pelo efeito chicote Troca de localizao de subsidiria para regio considerada menos alvo ou mais segura Investimento em segurana, polticas de passwords, rewalls e programas antivrus atualizados REAO Sistemas de informao redundantes e atualizados para facilitar continuidade ou restaurao depois de incndio Comunicao rpida e eciente internamente e com instituies externas Padronizao de partes para facilitar realocao de produo e de materiais em caso de perturbao Uso de estoques e capacidade extra para mais rpida reao a perturbaes Linhas de comunicao direta e rpida com autoridades, instituies e parceiros Uso de tecnologia para facilitar rastreabilidade de bens, recursos e pessoas

Acidentais

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