Case 1: O que est mudando na vida da fbrica A revista americana Fortune publicou uma reportagem alarmante sobre o clima

interno nas fabricas de Detroit, at ento, inexpugnvel cidadela da indstria automobilstica americana: em dez anos, os ndices de absentesmo haviam duplicado na Ford e na General Motors - e nesta, nada menos do que 5% dos empregados faltavam diariamente ao trabalho. Na Chrysler, quase metade dos trabalhadores abandonava o emprego antes de completar 90 dias de admisso. Sem a espetacularidade das greves, mas talvez mais grave porque continuada, essa forma de protesto individual tinha endereo certo, evidenciando uma clara contestao ao sistema tradicional de organizao do trabalho, rigidez disciplinar, aos ritmos estafantes e monotonia do dia-a-dia nas linhas de montagem. As perdas em termos de produo, qualidade e competitividade tornaram-se preocupantes. Sobretudo quando se sabia que do outro lado do Pacfico, nas montadoras japonesas, ocorria exatamente o inverso - uma relativa estabilidade social e integrao operria-empresa que acabou lhes permitindo, dez anos depois, um ousado assalto ao mercado mundial. Com 11 milhes de automveis produzidos, as fbricas japonesas sobrepujaram a hegemonia dos Estados Unidos, at ento os maiores fabricantes de automveis do mundo. Nos Estados Unidos e Japo, e mais nos pases ricos do que nos subdesenvolvidos - uma nova organizao do trabalho nas fbricas passou a ser uma questo crucial. certo que a indstria automobilstica, pelas prprias caractersticas de seu processo de produo (a linha de montagem), pode ser considerada um ponto de exacerbao dos conflitos. Mas eles no se restringem apenas a esse ramo e revelam um reclamo generalizado por solues mais avanadas de democracia industrial - capazes de atender, a um s tempo, aos interesses dos trabalhadores em obter maior satisfao e participao em suas atividades, e das empresas em conseguir deles um maior envolvimento e comprometimento com seus objetivos. Como induzir os trabalhadores a aumentar a produtividade da empresa, garantindo-lhes eficincia e competitividade, parece ser o eixo central da discusso que, s recentemente, ainda de forma incipiente, chegou ao Brasil - um pas, apertado pela crise econmica, onde naturalmente convivem fbricas antigas com modernas instalaes industriais. E, paralelamente ao debate sobre programas motivacionais, propostas de reorganizao do processo de trabalho etc., isto requer tambm respostas para as profundas alteraes tecnolgicas introduzidas pela robotizao e suas implicaes sobre o nvel de emprego. Taylorismo em xeque. Para muitos estudiosos, boa parte dos problemas se deve s engenhosas solues cunhadas, no inicio do sculo XX, por dois ilustres americanos, Frederick Taylor e Henry Ford - e que garantiram o sucesso da produo industrial massificada. Taylor foi o pai do que se convencionou chamar de Administrao Cientfica, um ordenamento minucioso dos tempos e ritmos no processo produtivo. Com Taylor, um ctico quanto eficincia espontnea dos trabalhadores - portadores de uma indolncia sistemtica -, surgiu separao definitiva entre o planejamento, a concepo e a direo do trabalho, a cargo da empresa e seus departamentos, da execuo pura e simples, entregue aos trabalhadores. O homem bovino, prestador de obedincia cega aos instrutores, era o tipo ideal de operrio para Taylor. Essa concepo era compartilhada por Ford, um empresrio convencido da necessidade de preciso absoluta no fabrico - "para certos homens, a reproduo

contnua de uma operao idntica constitui um espetculo horrvel", dizia ele; "para a maioria, a repetio nada tem de desagradvel", porque, em muitos casos, "a obrigao de pensar uma verdadeira tortura". Preocupado com isso, e tomando como inspirao as carretilhas areas dos matadouros de Chicago, Ford criou a primeira linha de montagem, em 1913, introduzindo esteiras rolantes em sua fbrica. Foi tal a subdiviso de tarefas na montagem de motores que nada menos que 85 operrios passaram a executar o trabalho antes designado a apenas um empregado. Ganhos de produo. A linha de montagem fordista retirou a autonomia dos produtores, inibindo o trabalho em grupo e a comunicao entre eles (para o velho Ford, por sinal, "uma fbrica no lugar de conferncias"). Mas, do ponto de vista tcnico, a combinao Taylor-Ford representou uma inovao fundamental e teve notria aceitao graas aos notveis ganhos de produo: um chassi de automvel, em 1913, teve seu tempo de montagem reduzido de 12h 8m para apenas 1h33. Esse feito no passou despercebido nem a Lenin, que se tomou na poca adepto fervoroso da introduo do fordismo nas fbricas soviticas. Essa concepo exclusivamente tcnica, que entende o homem como um mero prolongamento da mquina, a grande lacuna da Administrao Cientfica. O mecanismo e a repetio das tarefas e o ritmo alucinante das cadncias foram sintetizados, melhor que ningum, por Charlie Chaplin no filme Tempos Modernos, ainda hoje referncia obrigatria para qualquer estudo sobre o assunto. A Grande Depresso, primeiro, - e a Segunda Guerra Mundial, depois, contriburam para amortecer a preocupao com os problemas antecipados por Chaplin. Mas, medida que o ciclo de prosperidade que marcou a economia ocidental no ps-guerra comeou a dar sinais de esgotamento, a questo voltou a ser posta na ordem do dia. Propostas de humanizao do trabalho, como as apresentadas por muitos socilogos e psiclogos industriais americanos, ganharam certa fora. Elas pediam maior ateno s relaes sociais no interior da empresa como forma de exorcizar seus fantasmas - absentesmo, rotatividade, quebra de cadncias, sabotagens. Passou-se, em alguns casos, a admitir a participao dos sindicatos em comisses paritrias para a discusso de questes como produtividade, condies de trabalho, inovaes tecnolgicas e dispensas.