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PLANEJAMENTO ESTRATGICO NAS INSTITUIES DE ENSINO SUPERIOR: TCNICA OU ARTE? Victor Meyer Jr. 1 Bernardo Meyer 2 Resumo O planejamento estratgico se tornou bastante freqente em todos os tipos de organizao. Nas ltimas dcadas, esta abordagem disseminou-se tambm na gesto das instituies de ensino superior. Contudo, seus resultados muitas vezes no so facilmente identificados nas nas organizaes onde so utilizados. Vrios so os problemas que podem estar afetando a prtica do planejamento estratgico, que por sua vez caracteriza-se por ser um processo que combina aspectos racionais e subjetivos. Este artigo visa examinar a dimenso tcnica e os fatores intuitivos, ilgicos e subjetivos como elementos importantes no referido processo. As anlises racionais nem sempre conseguem captar certos fenmenos no ambiente externo e gerar a criatividade necessria que somente so percebidos atravs do uso de anlises subjetivas e que vo alm das anlises racionais. O artigo analisa o uso do planejamento estratgico como uma ferramenta na gesto de instituies de ensino superior. Abstract Strategic Planning became very common in all kinds of organizations. In the last decades, higher education management also started using this tool. However, the results of this process are not always clearly identified in the organizations, where it is used. There are many problems that may affect strategic planning, which is a process that combines rational and subjective aspects. This article intends to analyze the technical dimension and the intuitive and subjective factors as important elements in the referred process. The rational analysis cannot explain certain aspects in the external environment and generate all the creativity that is needed, which will only be achieved through the use of subjective analysis, that go beyond rational analysis. This article analyzes the use of strategic planning as a managerial tool for higher education organizations. 1. Introduo A administrao sempre desempenhou um papel fundamental na vida de todos desde o gerenciamento de um pequeno oramento familiar complexa administrao de empresas transnacionais. As grandes obras e as grandes conquistas da humanidade so resultado de extraordinrios esforos humanos com destaque para o uso de princpios ou formas de administrao. No se pode imaginar as grandes obras da humanidade como as pirmides do Egito, os Jardins Suspensos da Babilnia, a Muralha da China, as grandes conquistas das civilizaes grega e romana, as viagens espaciais e a chegada do homem Lua, sem o uso de princpios de administrao coordenando e integrando o esforo humano.
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Doutor em Administrao Universitria pela University of Houston (EUA) e Professor da Pontifcia Universidade Catlica do Paran. E-mail: vmeyer@matrix.com.br 2 Mestre em Administrao pela DePaul University (EUA) e Professor da Faculdade Estcio de S de Santa Catarina. E-mail: meyer@matrix.com.br

Os tempos mudam e as organizaes sociais tambm mudam. Vivemos hoje numa sociedade organizacional. Dependemos da ao organizada de um grupo de pessoas para fazer funcionar as nossas organizaes sociais. Ao longo dos anos a administrao tem se caracterizado por modismos. Pode-se mencionar uma variedade desses modismos que atendem por distintos nomes e acronismos como: Oramento Programa, Planejamento Estratgico, Oramento Base zero, Qualidade total, Reengenharia, Downsizing, Empowerment, Balanced Score Card dentre outros. Muitos destes no conseguiram produzir os resultados desejados e terminaram praticamente desaparecendo da literatura mais recente de gesto e administrao de empresas. Essas abordagens gerenciais se apresentam como algo inovador com pretenses de revolucionar a gesto das organizaes, muitas prometendo milagres e outras provocando verdadeiras revolues nas organizaes que as adotam. Muitas dessas abordagens possuem em sua essncia 60% de propaganda, 30 % de idias velhas e somente 10% de idias novas. Na verdade, estas abordagens so nada mais do que vinhos velhos em garrafas novas ou, simplesmente, com novos rtulos. O objetivo deste trabalho o de examinar os aspectos tcnicos e artesanais requeridos pelo planejamento estratgico em sua prtica na gesto das instituies de ensino superior. 2. Planejamento Estratgico e suas abordagens O Planejamento estratgico surge nos anos 60 quando as foras que atuam no mercado se tornam cada vez mais imprevisveis e inesperadas, forando as organizaes a buscarem novas formas de planejamento e gesto que lhes permitissem posicionar-se melhor num mercado cada vez mais competitivo. A essncia do planejamento estratgico produzir as estratgias necessrias para permitir organizao navegar, com sucesso, em mares de guas turbulentas, ventos fortes, enfrentando tempestades e tormentas. O planejamento estratgico busca tambm dar um senso de direo empresa, identificando objetivos, tticas e metas que permitisse a empresa mensurar o seu desempenho na inteno de alcanar o objetivo final proposto. Meyer (1988) afirma que o planejamento procura cumprir as seguintes funes: apoiar o processo decisrio, trazer maior racionalidade s decises na organizao e orientar as aes na organizao. Keller (1997) destaca que a essncia do planejamento estratgico a criao de um conjunto de iniciativas que permitam que um exrcito, um pas, uma corporao ou uma universidade a manter a estabilidade ou ganhar uma nova posio apesar de uma srie de descontinuidades, ameaas inesperadas e mudanas surpreendentes. Para Mintzberg (1989), no entanto, o planejamento estratgico no um instrumento para se criar estratgias, mas para operacionalizar estratgias que j foram criadas por outros meios. 3. Abordagens Para efeito de anlise das abordagens do planejamento estratgico destacam-se duas posies que, embora antagnicas, se completam no cipoal da complexidade das organizaes educacionais. Em primeiro lugar, tem-se a viso tradicional: racional, quantitativa e programtica projetada para o futuro (planejamento, anlise e programao) ato racional. O planejamento

desenvolve uma anlise racional do ambiente externo e interno conduzindo o gestor universitrio a uma tomada de deciso a respeito do posicionamento da organizao num contexto competitivo e de seu futuro. A premissa que h um mundo externo que pode ser analisado, de forma objetiva, permitindo a definio dos principais objetivos e estratgias a serem seguidas. H uma preocupao em estabelecer relaes de causa e efeito e indicadores to necessrios aos modelos de gesto. A nfase est em dados quantitativos e o pressuposto dos modelos que aqui se fundamentam a previsibilidade dos eventos. A viso no tradicional: dinmica, intuitiva, criativa, incremental, interativa e adaptativa, destaca o trabalho da gesto e, mais especificamente do planejamento como um trabalho artesanal. H um mundo exterior complexo cuja essncia escapa a mais acurada anlise dos administradores. Os eventos so imprevisveis e ameaam constantemente as organizaes, por isto existe a necessidade do planejamento para que se consiga desenhar um caminho para atingir os objetivos desejados. Para Keller (1997), o planejamento estratgico estimulado pela necessidade de derrotar um inimigo ou uma forte ameaa ou um grande desejo de se alcanar um objetivo importante como a Presidncia de um pas, a fama, ou a proeminncia da organizao em um ambiente altamente competitivo. 4. Planejamento e pensamento estratgico Mintzberg (1994) distingue o planejamento estratgico do pensamento estratgico. Enquanto o primeiro refere-se a uma programao estratgica caracterizada por articular e elaborar estratgias e vises j existentes. O segundo, ao contrrio, se refere a uma sntese que combina intuio e criatividade, resultando numa perspectiva integrada ou uma viso de direo no necessariamente articulada. O pensamento estratgico refere-se a uma sensibilizao humana na organizao, representada por insights ou experincias pessoais, ou mesmo a capacidade de sntese dos executivos, indicando uma nova viso ou caminho a ser seguido pela organizao. Conforme ressalta Ohmae (1982) nos negcios assim como em um campo de batalha o objetivo do estrategista trazer as condies mais favorveis para o seu lado, julgando precisamente o momento certo de atacar ou se retirar, analisando sempre os limites da suas decises. Alm do hbito de anlise, o estrategista precisa ter flexibilidade e elasticidade para apresentar solues realistas para situaes em mudana. Quinn e Voyer (2001) alertam que os processos de formulao e implementao de estratgias nas organizaes raramente se parecem com os modelos analtico-racionais alardeados na literatura. Ao contrrio, esses processos costumam ser tipicamente fragmentados, evolucionrios e intuitivos. Segundo esses autores, a verdadeira estratgia evolui medida que decises internas e eventos externos fluem juntos para criar um novo e amplamente compartilhado consenso para as providncias a serem tomadas. Mintzberg (2004) afirma que os planejadores dispem de determinadas tcnicas para fazer anlise sistemtica e tem tempo para considerar minuciosamente as questes estratgicas. O que eles raramente tem autoridade para gerar estratgias e as informaes intangveis crticas, assim como as ligaes necessrias para obt-las. Um grande desafio justamente combinar o tempo, as habilidades do planejador com as informaes e o conhecimento dos gerentes para garantir que o processo de formulao de estratgias seja adequado para a organizao.

Hamel e Prahalad (1998) acreditam que os gerentes seniores deveriam gastar boa parte de seu tempo desenvolvendo algo chamado arquitetura estratgica, no mbito da corporao, que venha a estabelecer objetivos que orientam a formao de competncias. Uma arquitetura estratgica um roteiro do futuro que identifica as competncias essncias que devem ser formadas e seus constituintes tecnolgicos. 5. Estratgias Planejadas e Estratgias Emergentes Para Mintzberg (1994), h uma diferena entre estratgias planejadas que podem ou no ser realizadas, e estratgias emergentes que resultam da dinmica das organizaes, representadas por padres de comportamento ainda no externalizados. Quando as estratgias, emergentes e evolutivas, passam por um processo analtico de formalizao e codificao, do origem ao planejamento estratgico ou, na viso de Mintzberg (2001), programao estratgica. Para esse autor, o planejamento estratgico um primeiro passo para a implementao de estratgias e no o ponto de partida do seu processo de formulao. O mesmo autor alerta, no entanto, para o fato de que um planejamento estratgico formal pode confiscar a flexibilidade dos gestores e de outras pessoas que precisam reagir rapidamente s mudanas ambientais e prejudicar o aprendizado resultante do processo intuitivo e artesanal de formao de estratgias. Afirma Henderson (1998) que estratgia a busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Para qualquer empresa, esta busca um processo interativo que comea com o reconhecimento de quem somos e o que temos nesse momento. Ohmae (1998) destaca que a estratgia no pode vir em primeiro lugar em uma organizao. Primeiro deve vir a ateno total s necessidades dos clientes e como a organizao responde a estas necessidades. Antes de voc testar a si mesmo em relao concorrncia, a estratgia toma forma na determinao em criar valor para os clientes. Um dos maiores problemas do planejamento estratgico, segundo Micklethwait e Wooldridge (1998), que no h como prever o futuro. Por isto, o planejamento estratgico acaba sempre sendo conservador, projetando prticas atuais no futuro e ignorando a forma pela qual as inovaes esto constantemente alterando as regras do jogo. 6. Gesto estratgica: colocando o plano em ao ou o planejamento na prtica Outro ponto relevante a ser observado quando se estuda o planejamento nas organizaes a dicotomia entre inteno e ao. Castor e Suga (1988) analisaram o hiato entre pensar e agir disseminado nas organizaes e destacaram que essa dicotomia resulta, em grande parte, de percepes equivocadas das pessoas a respeito do planejamento, de seu papel e utilidade e acerca do trabalho dos planejadores. Acredita-se que a formulao de estratgias est rigidamente separada de sua implementao. Uma origina-se na cpula, a outra acontece em nveis inferiores. Mintzberg (2001) salienta que essa percepo s seria verdadeira sob duas condies: primeiro se os formuladores de estratgia tivessem informaes totalmente verdadeiras, completas e suficientes e, segundo, se o mundo ficasse paralisado, ou que, pelo menos, mudasse de forma totalmente

previsvel durante o perodo de implementao, de modo que no houvesse necessidade de reformulao. Quinn e Voyer (2001) alertam que os processos de formulao e implementao de estratgias nas organizaes raramente se parecem com os modelos analtico-racionais alardeados na literatura. Ao contrrio, esses processos costumam ser tipicamente fragmentados, evolucionrios e intuitivos. Segundo esses autores, a verdadeira estratgia evolui medida que decises internas e eventos externos fluem juntos para criar um novo e amplamente compartilhado consenso para as providncias a serem tomadas. H, ainda, os mitos criados em torno do planejamento, que muitas vezes iludem ou frustram os planejadores e todas aquelas pessoas que dele participam. Ao abordarem o planejamento praticado nas universidades, Meyer e Lopes (2003) destacam o desafio dos gestores universitrios em passarem do campo das idias para a ao concreta e apontam os seguintes mitos presentes nas atividades de planejamento universitrio: racionalidade e intuio, processo e ritual, inteno e ao, informaes gerenciais e redes informais, participao e comprometimento. Muitos desses mitos esto ligados a modelos moldados para as empresas, tendo como premissa bsica a racionalidade do comportamento humano. Esses modelos, como ressaltam os autores, no so adequados realidade das universidades, sendo essa uma razo do desencanto com os planejadores universitrios, seu trabalho e os resultados que dele decorrem nesse tipo de organizao. Meyer (1988) destaca a importncia do planejamento estratgico como uma ferramenta nas mos do administrador universitrio que permite identificar e buscar solues aos problemas cruciais da organizao, reduzindo-se as improvisaes to comuns na administrao de hoje. 7. Planejamento estratgico: a analogia militar Ao examinar as possibilidades do planejamento estratgico na educao superior Baldridge (1983) faz uma analogia com a estratgia militar. Destaca o autor que h uma diferena entre o planejamento feito no quartel-general e o planejamento no campo de batalha. O primeiro refere-se ao planejamento preparado pelos gestores nas salas e escritrios e em reunies com a comunidade. O outro se refere gesto estratgica, ou seja, a tarefa de colocar em prtica os principais objetivos estabelecidos nos planos e as aes estratgicas nele previstas. Assim como os inimigos no campo de batalha no se comportam como o previsto no plano, a realidade externa a escola igualmente apresenta mudanas inesperadas e no imaginadas anteriormente durante o processo. Na prtica o planejamento praticado nas organizaes est desnudo, como as roupas do Rei na estria de Hans Christian Andersen, As roupas novas do Imperador. Os administradores esto preparando planos que no so implementados, ou seja, fazendo algo semelhante ao tecido invisvel produzido pelos alfaiates contratados pelo Rei. Quando o planejamento no se materializa ou no implementado revela-se sua nudez, a semelhana da estria do envaidecido Imperador. Neste caso, a utilidade do planejamento apenas simblica, representado um status organizacional e um ambiente ordenado importante para a imagem externa de qualquer organizao.

8. O planejamento como tcnica Durante muito tempo, o planejamento estratgico foi visto como uma tcnica empresarial para dar direo aos esforos das organizaes. Para demonstrar a popularidade do planejamento, basta observar que desde o fim da II Guerra Mundial, organizaes tanto na Amrica capitalista quanto na Europa Comunista adotavam o planejamento como uma importante ferramenta para o gerenciamento. Para Micklethwait e Wooldridge (1998), durante a maior parte deste sculo, o planejamento estratgico fazia parte do ncleo do pensamento gerencial, muitas vezes, havia um departamento inteiro dedicado a ele. O planejamento foi adaptado e aperfeioado, transformandose no que parecia ser uma cincia precisa. O planejamento estratgico adquire um aspecto ainda mais tcnico quando se analisa a variedade de abordagens, modelos e tcnicas de confeco de um planejamento estratgico. Mintzberg (2004) argumenta que a literatura de planejamento tem oferecido literalmente centenas de modelos de um processo pelo qual a estratgia pode ser desenvolvida e operacionalizada de maneira formal. Na elaborao de um planejamento utiliza-se uma grande variedade de ferramentas analticas para se fazer o diagnstico organizacional e em seguida elaborar o caminho necessrio para se chegar onde se planeja chegar. Para Mintzberg (2004), a natureza analtica a base do planejamento estratgico. 9. O planejamento como arte Alguns aspectos do planejamento, no entanto, no conseguem ser explicados utilizando-se somente a racionalidade e a anlise. O planejamento tambm envolve aspectos intuitivos intangveis que so muito importantes para sua elaborao. Simon (In: Mintzberg, 2004, p. 261) afirma que todo administrador precisa ser capaz de responder a situaes rapidamente, uma habilidade que requer o cultivo da intuio e da experincia de muitos anos de prtica, experincia e treinamento. A intuio e a curva de experincia auxiliam os administradores a solucionarem problemas de forma mais rpida e eficiente. No processo de planejamento, a importncia do uso da intuio tambm se reveste de grande importncia, j que muitas vezes o racionalismo no consegue dar respostas a tudo. Bryson (In: Osborne e Gaebler 1997, p.256) cita, como exemplo, o senso estratgico altamente refinado do grande jogador de hockey, Wayne Gretzky: Eu me dirijo para onde acredito que o disco v estar. (Bryson, In: Osborne e Gaebler, 1997, p. 256) Da mesma forma, os responsveis pelo planejamento de uma organizao precisam direcionar a organizao para onde se possa ir ao encontro dos anseios dos seus clientes e das tendncias de mercado. Esta percepo muitas vezes no consegue ser captada inteiramente atravs de analises racionalistas. Mintzberg (2004) afirma que a administrao no tem mais Wayne Gretzkys do que o hockey. No entanto, como no hockey, ela tem sua cota de profissionais competentes, que no apenas sabem como usar sua intuio, mas gostam de us-la com freqncia. A anlise formal simplesmente no basta para muitos aspectos de administrao.

10. Planejamento estratgico: combinando tcnica e arte Ao se examinar a literatura na rea da gesto organizacional observa-se o domnio dos critrios da racionalidade nos modelos, teorias e abordagens propostas. Observa-se na literatura na rea da administrao o predomnio de modelos gerenciais que se orientam pelo raciocnio lgico e por relaes lineares orientadas por modelos racionais Mais recentemente, a teoria contempornea ressalta a importncia e o valor do senso comum, dos instintos, das percepes, da experincia e da criatividade. Passa-se a destacar a dimenso intuitiva ou ilgica que influencia os impulsos que conduzem as aes nas organizaes. Sabe-se que a dinmica organizacional movida muito mais por fatores psicolgicos e subjetivos do que fatores objetivos e racionais. Neste particular, vale lembrar o que destaca Pfeffer (1992), os seres humanos so influenciados pela razo, mas so movidos pela emoo. As organizaes universitrias, por sua complexidade, exigem sempre dos seus gestores criatividade na formulao de modelos e abordagens gerenciais que lhes permitam atuar em um contexto complexo caracterizado por objetivos difusos, tecnologia mltipla, liberdade acadmica, natureza qualitativa do trabalho e grande sensibilidade a fatores ambientais. Neste particular, os modelos gerenciais racionais e analticos disponveis no tm ajudado muito os gestores universitrios a lidar com a complexidade, as ambigidades do presente e as incertezas do futuro presentes nas organizaes universitrias. Castro (1988) faz ressalvas a utilizao da intuio e lembra que o planejamento intuitivo s poder ser adequado para horizontes muito curtos e situaes simples, no dever ser o nico planejamento a fazer na conduo de uma organizao e apenas poder ter sucesso se o ambiente for estvel. Na prtica o esforo de planejamento nas universidades combina racionalidade e intuio, aspectos racionais, polticos e simblicos exigindo de seus gestores mais do que o simples domnio de tcnicas, mas a habilidade de lidar com aspectos subjetivos e intuitivos presentes na gesto universitria. A prpria construo do futuro, objetivo maior do planejamento combina, como destaca Motta (1991), uma dimenso racional-analtica e uma dimenso intuitiva. Para superar os obstculos inerentes ao processo de planejamento quer tcnicos, polticos ou sociais os gestores universitrios necessitam dominar a arte de lidar com processos no racionais envolvendo intuio, subjetividade, emoo, experincia e criatividade. Uma vez que as universidades (instituies de ensino superior) so organizaes centradas no conhecimento cujo trabalho desenvolvido por profissionais especializados, as tcnicas de gesto necessitam ser adequadas a este contexto, caso contrrio sua eficcia ficar ameaada. Esta adaptao exige dos gestores universitrios habilidades artesanais para poder implantar um processo de planejamento que orienta o trabalho na organizao e, ao mesmo tempo, respeite a autonomia dos indivduos e grupos presentes na rea acadmica e os motive a produzir e contribuir para a consecuo dos objetivos estabelecidos pela gesto universitria. Keller (1983) destaca que o planejamento estratgico se concentra mais em decises do que na elaborao de planos, anlises, previses e metas. O mesmo autor ressalta que o planejamento estratgico concentra-se em aes orientadas para o cumprimento dos objetivos pretendidos. Por esta razo o planejador universitrio ter de reunir habilidades tcnicas e polticas num verdadeiro trabalho artesanal combinando interesses institucionais e pessoais de forma a obter a colaborao das pessoas na implementao de objetivos e aes estratgicas os quais ajudaram a definir.

A prtica do planejamento e formulao de estratgia nas organizaes acadmicas, segundo Keller (1983), implica em uma combinao de anlise racional, manobras polticas e interaes psicolgicas, com participao e grande dose de tolerncia. Ao se examinar a realidade complexa da gesto das universidades observa-se que o planejador universitrio, para cumprir o seu trabalho, necessita reunir no s competncias tcnicas e polticas, mas habilidades de um arteso ao lidar com as expectativas, intenes, angstias, frustraes e necessidades das pessoas na organizao. 11. Concluses No existe uma nica forma ou nico padro de se formular e implementar o planejamento estratgico nas universidades. Qualquer que seja a abordagem a ser adotada ir exigir dos gestores universitrios mais do que o domnio de habilidades tcnicas racionais ou mesmo de competncias polticas no trato dos interesses dos indivduos e grupos. A prtica do planejamento estratgico nas instituies de ensino superior exige do gestor habilidades de um arteso ao combinar as dimenses racional e poltica com aspectos subjetivos como intuio e criatividade presentes em qualquer ao humana e crticos para o sucesso do processo. Sem esta capacidade artesanal o planejamento nas instituies de ensino superior perde sua eficcia, tornando-se um processo de benefcios duvidosos, comprometendo o futuro da instituio.

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