Micro e Pequenas Empresas (MPEs) de Logstica: O Longo Caminho de uma Transportadora a um Operador Logstico (OL) Peter Wanke, D.Sc.

(peter@coppead.ufrj.br) Professor, Instituto COPPEAD de Administrao Scio-fundador, Instituto ILOS 1. Introduo No Brasil, existem atualmente cinco milhes de MPEs, que representam 98% do total de empresas no pas e que respondem por aproximadamente 20% do Produto Interno Bruto (PIB) (SEBRAE-SP, 2006). Juridicamente, microempresa a entidade econmica legalmente constituda que aufere receita bruta anual inferior ou igual a R$ 240.000,00. Pequena empresa, por sua vez, definida como a entidade econmica que fatura anualmente mais de R$ 240.000,00 e menos ou igual a R$ 2.400.000,00. Desse universo de micro e pequenas empresas, 56% atuam no comrcio, 14%, na indstria e os 30% restantes, no setor de servios (RAIS/TEM, 2004). Especificamente no setor de servios, destacam-se a logstica e, mais particularmente, a atividade de transporte de cargas, como molas propulsoras da atividade econmica nacional e dos negcios empresariais. No Brasil, de modo geral, os custos logsticos oscilam em torno de 11,7% do PIB (CEL/COPPEAD, 2008), afetados negativamente, quando comparados com outros pases, por uma srie de fatores, tais como: m conservao de estradas, baixa utilizao dos rios navegveis, insegurana nas estradas e diminuio dos investimentos em infra-estrutura. Numa empresa tipicamente industrial, de modo particular, os custos logsticos correspondem, em mdia, a 19% do faturamento, sendo que os gastos com transporte de carga podem equivaler a at 60% dos custos logsticos. No Brasil, a terceirizao do transporte rodovirio de cargas uma realidade. Os custos logsticos incorridos pelas empresas contratantes constituem, grosso modo, o faturamento ou a receita das empresas contratadas, ou seja, das transportadoras de cargas que operam no modal rodovirio. Uma anlise pormenorizada desse setor revela forte pulverizao e o predomnio de MPEs. De acordo com Wanke e Fleury (2006), dados do IBGE/IPEA apontam para 46.302 empresas de transporte rodovirio de cargas atuando em todo o territrio nacional, sendo que 75% dessas empresas faturam menos
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de R$ 205.000,00/ano, ou seja, no atingem nem o limite mximo daquilo que se define por microempresa. Ainda segundo os autores, dessas 46.302 empresas, apenas 2.926 possuem mais do que 20 funcionrios. Por sua vez, dessas quase 3.000 empresas, metade fatura menos do que R$ 1.750.000,00, valor dentro dos limites das MPEs, mas que sugere a existncia da tpica correlao positiva entre o faturamento e o nmero de funcionrios no setor de servios.

2. Itens de custo e lucratividade das MPEs de transporte de cargas A pequena escala de operao das MPEs de transporte de cargas, paralelamente intensa concorrncia - quase sempre predatria - no setor, leva inexoravelmente a margens de lucro reduzidas. Em mdia, uma tpica MPE de transporte de carga tem quase 2/3 de seu faturamento drenado por apenas quatro itens de custo: servios de manuteno, pessoal, combustveis, lubrificantes e material de consumo (Wanke e Fleury, 2006). Ao final de 2007, mesmo aps dois anos de forte crescimento do PIB (para padres brasileiros), 20% das MPEs ainda operavam com prejuzo (Anurio Transporte Moderno, 2007). Essas informaes so detalhadas nas figuras a seguir.

3. Alternativas para as MPEs de transporte ganharem maior competitividade Percebe-se a urgncia de serem adotadas medidas, tanto por parte do poder pblico, quanto das prprias MPEs, no sentido de assegurar e melhorar a competitividade do setor. Dentre essas medidas, destacam-se: (1) maior regulao setorial, sendo o principal exemplo fornecido pelos EUA; (2) (re)posicionamento de mercado, entendendo o que os clientes desejam e quais as etapas crticas a serem vencidas para um transportador passar de um simples prestador de servio de transporte (PST) a um operador logstico (OL); e (3) (re)desenho das operaes, incorporando estratgias, tendncias e modernos conceitos da logstica empresarial com o objetivo de integrar e expandir o escopo dos servios prestados para alm do transporte de cargas.

3.1. Maior regulao setorial De acordo com Thompson, Hauser e Coughlin (1990), a Interstate Commerce Comission (ICC), dos EUA, analisa, h dcadas, a relao entre o frete cobrado por transportadores e os custos variveis de transporte em diferentes modais. A lgica coibir competio predatria, estabelecendo margens mnimas para o setor e possibilitando a contnua modernizao e expanso dos investimentos em infraestrutura.

3.2. (Re)Posicionamento de mercado O (re)posicionamento de mercado passa pelo entendimento do que os grandes contratantes de transporte rodovirio esperam ou desejam do servio logstico. Lidar com clientes maiores permite no apenas entrar em contato com novas prticas e com uma cultura gerencial mais aberta inovao, mas gera tambm a oportunidade de maior faturamento e rentabilidade, por meio da ampliao da escala da operao. Franco, Wanke e Hijjar (2008) pesquisaram pouco mais de 100 empresas contratantes de transporte rodovirio de cargas, de diferentes setores da economia, listados no ranking Exame Maiores & Melhores. Fundamentalmente, os grandes clientes pautam sua expectativa pelo servio logstico a partir de quatro dimenses principais:

 Qualificao bsica: constitui os aspectos essenciais do servio logstico, que todos os transportadores devem ter atualmente, se quiserem continuar participando do jogo. Preo cobrado, treinamento de pessoal e rea de atuao no so mais os diferenciais do servio logstico, ou seja, os ganhadores do contrato junto ao cliente. So apenas os qualificadores do transportador junto ao mercado como um potencial fornecedor. Sinergia: consiste na combinao eficiente e eficaz de diferentes elementos para a prestao de um servio de transporte de qualidade superior ou para integrao do transporte de cargas com outros componentes do servio logstico. Engloba a variedade dos servios oferecidos, a capacidade de propor solues, a sofisticao tecnolgica e a disponibilizao de informaes gerenciais (ex: status da carga em trnsito). Confiabilidade: envolve aspectos relacionados confiana do contratante na capacitao tcnica e gerencial do transportador (disponibilidade e condies de veculos e equipamentos, consistncia de prazos, rapidez na entrega e integridade da carga). Mitigao de riscos: refletida pela habilidade histrica de, no passado, ter evitado significativo envolvimento em roubos e acidentes.

A questo-chave que se coloca agora : como uma MPE de transporte rodovirio de carga pode estruturar uma agenda positiva de medidas para deixar de ser um PST e tornar-se um OL, contemplando o que os grandes contratantes desejam? Sem a pretenso de ser exaustiva, a figura a seguir apresenta um ciclo de transformao calcado no investimento em treinamento e capacitao de pessoal, no investimento em novas tecnologias e no desenvolvimento de novas habilidades gerenciais e na expanso do escopo dos servios prestados para alm do transporte de cargas.

Essas medidas esbarram no baixo nvel educacional e na elevada rotatividade da mo-de-obra do setor de transporte de cargas. De acordo com Wanke e Fleury (2006), dos empregados nas MPEs de transporte apresentam nvel fundamental incompleto. Somando-se a isso, o tempo mdio de rotao de um empregado do setor de menos de trs anos (34 meses). Maior escolaridade e menor rotatividade so requisitos fundamentais para a absoro de novas tecnologias e para o desenvolvimento de habilidades gerenciais que caracterizam os OLs (Wanke, Arkader e Hijjar, 2007). Segundo os autores, os OLs devem possuir as seguintes habilidades gerenciais: previso e planejamento, programao das operaes e mensurao de custos e de nvel de servio para os clientes. Por sua vez, as principais tecnologias que devem ser dominadas pelos OLs dividem-se basicamente em dois grupos: tecnologias relacionadas ao rastreamento de cargas e tecnologias de informao. No primeiro grupo, destacam-se: cdigo de barras, radiofreqncia e rastreamento por satlite. J, no segundo, destacam-se: WMS, roteirizadores, ERPs etc. A idia fundamental da interconexo dessas habilidades gerenciais e tecnologias permitir a expanso gradual do escopo de servios prestados pela MPE de transporte em direo a uma maior sofisticao e integrao com outras atividades do
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processo logstico, caracterstico dos OLs. Freqentemente a literatura aponta um caminho natural a ser percorrido com relao evoluo do escopo dos servios prestados at um PST se tornar um OL, de acordo com a ilustrao a seguir.

3.3. (Re)Desenho das operaes: decises para integrao dos servios Gunasekaran e Ngai (2003) apontam que essas habilidades gerenciais e tecnologias de rastreamento e informao devem apoiar um conjunto de decises no contexto dos principais elementos do processo logstico: gesto de estoque, transporte e armazenagem. Esse conjunto de decises, quando implementado, leva naturalmente expanso e integrao do servio logstico. Por exemplo, a gesto de estoque requer que decises sejam tomadas nas reas de previso, ressuprimento e localizao de estoques. Decises de localizao, por sua vez, embutem uma grande interface com decises de armazenagem, como, por exemplo, capacidade de movimentao dos armazns, alocao dos armazns aos clientes e, at mesmo, do layout dos armazns: onde guardar os estoques de alto giro e de baixo giro? Por outro lado, decises de transporte, como roteirizao/consolidao de carregamentos, dimensionamento de frota e gerenciamento de frete de retorno, afetam decises de estoque e de armazenagem, na medida em que impactam tempos de resposta, distncias, volumes, capacidades de movimentao e freqncias de transporte entre uma instalao e outra. Habilidades gerenciais e tecnologias so necessrias para entender, modelar e quantificar como essas diferentes decises interagem ao longo do

tempo. Isso possibilita ao PST o desenho de servios mais sofisticados como crossdocking e milk-run. Cross-docking consiste na operao de um armazm central, com um mnimo de estoque, para funcionar como ponto de fracionamento de cargas consolidadas, vindas de fornecedores, e de posterior recombinao em carregamentos menores, para os clientes. Quando comparado ao clssico arranjo de distribuio direta dos n fornecedores para os clientes, percebe-se que esse sofisticado servio, para ser estruturado, ancora-se em diferentes decises de localizao de estoque e instalaes, capacidade de armazenagem e dimensionamento de perfil de frota. J milk-run a coleta do leite aplicada s operaes industriais. Em vez de diferentes fornecedores entregarem suas peas diretamente a uma montadora, por exemplo, um OL estabelece uma rota para coletar esses componentes que, muito provavelmente, sero utilizados num futuro prximo na linha de montagem. Decises de previso, ressuprimento e roteirizao, embasadas por habilidades gerenciais e tecnologias que as interconectam com o PCP das montadoras e fornecedores, so fundamentais. Esses exemplos so ilustrados a seguir:

4. Obstculos Deve ser destacado, entretanto, que o caminho de uma MPE de transporte para se tornar um OL longo e cheio de obstculos. Glinas e Bigras (2004) apontam quatro fatores principais caractersticos das MPEs: Freqentemente h o envolvimento direto do dono nas operaes. Para que isso no se torne um obstculo, mas, sim, uma vantagem, ele deve ser favorvel implementao de estratgias e tcnicas para integrao (itens 3.2 e 3.3). Restries de caixa direcionam o foco para a efetividade e no para a eficincia. A nsia de conquistar novos clientes e de ganhar volume gera um ambiente favorvel a ganhos de curto prazo. No entanto, mina os esforos para eliminar ineficincias no longo prazo. Proprietrios de MPEs normalmente apresentam forte necessidade de independncia, combinada com uma pequena propenso para delegar e consultar. Isso claramente constitui um obstculo para a participao (empowerment) dos funcionrios e para o uso de know-how externo. Finalmente, destaca-se o risco de subutilizao das tecnologias de informao e rastreamento, quando no h uma cultura gerencial adequada ao uso criativo das mesmas.

Agora, alguma questes-chave devem ser colocadas: e as MPEs de transporte que chegaram l, ou seja, que se tornaram micro e pequenos OLs e, no limite, OLs de mdio e grande portes? Como elas so? Quantas so? Quem so? Quais os fatoreschave para alcanar e manter a eficincia? Esses so os tpicos explorados na prxima seo.

5. Transio As evidncias mostram que, de fato, so poucas as MPEs de transporte de carga que fazem a transio para se tornar um OL, mesmo que de micro e pequeno porte. Entretanto, uma vez feita a transio, a evoluo muito rpida. H um ganho
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brutal de produtividade quando se considera o faturamento por funcionrio, uma vez que so oferecidos servios logsticos de maior valor agregado, pelos quais pode se cobrar mais pela integrao e pela sofisticao. Anlise dos dados fornecidos pela Revista Tecnologstica nos anos de 2001 a 2008, em sua Pesquisa Anual sobre Operadores Logsticos, revela essa dinmica. Se, por um lado, o percentual de OLs enquadrados como MPEs pelo critrio de faturamento (menor ou igual a R$ 2.400.000,00) caiu de 18,4%, em 2001, para apenas 2,4%, em 2008, por outro lado, o percentual que pode ser considerado como MPE pelo critrio de funcionrios (menor que 50) caiu de 25,5%, em 2001, para ainda 12,9%, em 2008. Essa queda menos que proporcional quando considerado o nmero de funcionrios revela o fenmeno de produtividade crescente no setor, em termos de faturamento por nmero de funcionrios. Pode-se afirmar que as MPEs, que so OLs, tm experimentado significativos aumentos de produtividade nesta dcada. No entanto, ser esse um comportamento uniforme por toda amostra? Quais so os fatores que afetam a eficincia de cada OL? Para responder estas questes, a produtividade tem que ser entendida como uma razo entre outputs (faturamento) e inputs (funcionrios) de uma determinada empresa. J a eficincia tem que ser entendida como uma medida de produtividade relativa entre duas empresas (normalmente a razo entre a produtividade da empresa analisada e a produtividade da empresa benchmark do setor). Por exemplo, uma eficincia de 67% indica que essa determinada empresa possui um nvel de produtividade pouco superior a 2/3 da produtividade do benchmark. Affonso e Wanke (2009) estudaram a eficincia do setor de OLs no Brasil (aproximadamente 20% da amostra eram MPEs). Por meio de uma tcnica chamada Anlise Envoltria de Dados, trs inputs (funcionrios, armazns e veculos) e dois outputs (faturamento e clientes atendidos) foram simultaneamente analisados. Os resultados indicam que a eficincia do OL depende significativamente das escolhas feitas em termos dos servios mais sofisticados prestados e da tecnologia adotada. Mais especificamente, dentre os fatores que contribuem para aumentar a eficincia, destacam-se: o controle de estoque no cliente, o uso de rastreamento por rdio, o uso de roteirizadores, o tempo da empresa no mercado (idade), o gerenciamento
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intermodal, a adoo de ERPs e a prestao de servios de Milk-run. Por outro lado, o uso de rastreamento por satlite, a adoo de WMS e a prestao de servios de embalagem constituem escolhas que, no presente momento, contribuem para reduzir a eficincia das empresas do setor. Esses resultados, talvez, sugiram que exista um melhor caminho a ser trilhado na passagem de um PST para um OL, ou seja, escolhas de tecnologias e servios que deveriam vir antes de outras, de modo a aumentar a eficincia do setor. No entanto, mais estudos futuros sero necessrios para corroborar esses indcios como absolutos.

6. Concluses Este artigo teve por objetivo analisar o status atual das MPEs de logstica no Brasil, com nfase no transporte rodovirio de cargas. Foi abordado como essas empresas podem manter a competitividade nesse setor, especificamente por meio do reposicionamento de mercado e de operaes que permitam a um PST se tornar um OL. Referncias Affonso, C.; Wanke, P.F. (2009), Determinantes e Evoluo da Eficincia de Escala na Indstria Brasileira de Operadores Logsticos, Working Paper. Centro de Estudos em Logstica (COPPEAD/UFRJ). Franco, S.; Wanke, P.F.; Hijjar, M.F. (2008), Satisfaction factors with the use of selfemployed people in highway transportation, Innovative Marketing, v. 4, pp. 46-57. Gelinas, R.; Bigras, Y. (2004), "The characteristics and features of SMEs: favorable or unfavorable to logistics integration?", Journal of Small Business Management, v. 42 n.3, pp.263-78. Gunasekaran, A.; Ngai, E.W.T. (2003), The successful management of a small logistics company, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, v. 33, n. 9/10, pp.825-842. Thompson, S.R.; Hauser, R.J.; Coughlin, B.A. (1990), The competitiveness of rail rates for export-bound grain. Logistics and Transportation Review, v. 26, n. 1, p. 3552. Wanke, P.F.; Arkader, R.; Hijjar, M.F. (2007), Logistics sophistication, manufacturing segments and the choice of logistics providers. International Journal of Operations & Production Management, v. 27, pp. 542-559.

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Wanke, P.F.; Fleury, P.F. (2006), Transporte de Cargas no Brasil: Estudo Exploratrio das Principais Variveis Relacionadas aos Diferentes Modais e s suas Estruturas de Custos. In: Joo Alberto De Negri; Lus Cludio Kubota. (Org.), Estrutura e Dinmica do Setor de Servios no Brasil. Braslia: IPEA, pp. 409-464.

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