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rea Temtica: Recursos Humanos ANLISE DO COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONRIOS: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DE CALL CENTER. AUTOR SERGIO SILVA DANTAS Universidade de So Paulo sergio_sdantas@Yahoo.com.br RESUMO: O mercado de Call Center hoje se constituiu em uma grande porta de entrada para jovens de classe mdia ingressarem no mercado de trabalho e garantirem subsdios para sustentarem seus estudos e at mesmo contribuir com a renda familiar. O presente estudo visa estudar esse tipo de mercado e avaliar como a gesto estratgica de recursos humanos pode colaborar para um bom desempenho organizacional, a partir do pressuposto de que, nesse tipo de servio, a qualidade do atendimento prestado influenciada pelo nvel de comprometimento dos operadores. Para medir essa relao foi utilizada uma pesquisa com uma amostra de operadores que, a partir do levantamento de fatores crticos de sucesso da gesto de pessoas avaliou a efetividade das polticas e prticas atuais e verificou eventuais carncias desse modelo. Atravs de um questionrio composto de assertivas relacionadas aos fatores crticos de sucesso identificados foi solicitado aos respondentes que manifestassem, atravs de uma escala tipo Likert, sua concordncia ou no com a qualidade das prticas da organizao, verificando assim o comprometimento dos funcionrios em relao aos fatores levantados. Palavras-chave: Call Center, comprometimento organizacional, fatores crticos de sucesso de recursos humanos. ABSTRACT: Nowadays, the Call Center market is a common doorway for young people get started in the market and get support to sustain their studies and contribute with their families. This work intends to study this kind of market and evaluate how the strategic human resources management can helps for a good organizational performance, thinking that, in this kind of job, the quality of the service is related to the level of commitment of the employees. To measure this relationship it was used a research with a group of employees that, from the identification of a list of success critic factors of the human resources management, evaluated the effectiveness of policies and actual practices and verified some deficiencies of this model. Using a questionnaire of statements related to the success critic factors identified, it was asked to the respondents to express, by a Likert scale, their concordance or not with the quality of the organization practices to verify their commitment with these factors. Key-words: Call Center, organizational commitment, success critic factors of the human resources management.

INTRODUO Em uma definio genrica, Rufino (1999) define Call Center como um centro de atendimento telefnico, ou seja, uma estrutura montada para centralizar o atendimento por telefone. Pode ser feito pelas prprias empresas ou, seguindo uma tendncia crescente, por operadoras especializadas, que contam com grande nmero de linhas de telefnicas, atendentes e computadores para acesso s informaes contidas nos bancos de dados dos clientes. O setor de Call Center um setor que hoje se encontra em ampla expanso e que dia-adia assume cada vez mais papel de destaque na estrutura organizacional como uma das reas responsveis por conquistar, atender e reter clientes. Para tal, robustos investimentos em tecnologia so feitos continuamente para assegurar que o cliente ter a sua disposio o melhor atendimento possvel por parte da empresa. Entretanto, s tecnologia no basta. O fator humano nesse tipo de servio bastante importante. Conforme argumentam Silva et al (2002, p.1), se por um lado, a tecnologia adotada por essas empresas para essa modalidade de atendimento, torna-se cada vez mais sofisticada, por outro lado, a importncia atribuda aos operadores dessa mesma tecnologia parece muitas vezes no acompanhar tal evoluo. V-se que necessrio investir na formao das pessoas que iro realizar esse atendimento, j que de nada adianta dispor de alta tecnologia se no h pessoal qualificado para oper-la no sentido de gerar bons negcios. Paradoxalmente, conforme atestam Silva et al (2002, p.1), a funo dos operadores de Call Center , em muitas empresas, percebida como de menor importncia, passvel de terceirizao, [...] podendo ser ocupada por pessoas pouco qualificadas e cujo trabalho pode ser administrado de modo quase mecnico. Essa inconsistncia entre as abordagens de desenvolvimento tecnolgico e de desenvolvimento de pessoas pode resultar, muitas vezes em resultados pouco favorveis, devido no utilizao plena e otimizao dos recursos disponveis. Martin e Smart (1994) observam que h uma srie de fatores, muitos de natureza humana, que podem comprometer a percepo do cliente quanto qualidade do servio prestado, como um longo tempo de espera, um contato inicial muito impessoal, falta de habilidade para resolver o problema, falta de conhecimento por parte dos operadores, excesso de transferncia da ligao entre departamentos ou ento a sensao de que os operadores esto sempre repetindo textos e que, caso o cliente pergunte algo que saia do script, no ser atendido. Alm disso, h o problema do carter invasivo que muitas vezes esse tipo de servio assume, j que so comuns os casos em que os clientes so abordados em horrios noturnos ou finais de semana, momentos em que a pessoa preferiria estar descansado ou cuidando de assuntos pessoais. Ruas et al (2002) corroboram com a idia de que a imagem da empresa e do produto est intimamente ligada qualidade do servio prestado pelos operadores de Call Center. Segundo os autores, um mal atendimento semelhante sensao de visitar um web site mal elaborado, resultando em um sentimento de desconfiana, que pode levar a no-realizao de muitos negcios. Por todos esses motivos, ao contrrio do que se poderia imaginar ao analisar a forma como em geral as empresas do setor tratam a questo, faz-se necessria uma abordagem estratgica de Recursos Humanos, j que esses se constituem em fator-chave para a concretizao da estratgia da empresa e/ou do produto. A expresso novo cho de fbrica, que comumente se ouve associada ao setor de call center, deve ter seu enfoque de Recursos Humanos repensado. 2. PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVOS

1.

O presente artigo tem como objetivo realizar uma anlise do comprometimento dos operadores da empresa estudada, de forma a identificar as maiores carncias apontadas pelos colaboradores para que sirva de ferramenta para o desenvolvimento de aes e criao de polticas organizacionais. Alm disso, busca-se com essa pesquisa, avaliar de uma forma geral a viso que os colaboradores possuem da empresa e seu nvel de comprometimento com a mesma. A partir da anlise de todas as informaes disponveis e coletadas atravs de entrevistas com os scios, diretores e gerente de RH da empresa, pde se identificar que realmente, a qualidade do atendimento prestado pelos operadores fator crtico de sucesso para os negcios da empresa, e que essa caracterstica influenciada pelo nvel de comprometimento dos operadores, chegando, com apoio da reviso bibliogrfica lista de fatores crticos de sucesso utilizados para a pesquisa, conforme evidenciado nos itens 3.2 a 3.6.

3.

REVISO BIBLIOGRFICA

3.1. Enfoque Estratgico de Recursos Humanos H muito que se fala em Competitividade e no papel desempenhado por Recursos Humanos no contexto competitivo. Porter (1985), um dos autores seminais do tema Competitividade, coloca o conceito de estratgia competitiva como a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. Dessa forma, ao se estabelecer uma estratgia competitiva, busca-se identificar e desenvolver competncias que faam com que o cliente visualize valor no produto ou servio que est adquirindo e que esse valor ultrapasse o montante que ter de desembolsar para adquirir esse produto ou servio, em condies mais favorveis que a concorrncia, no todo. Ao alcanar esse patamar, estabelece-se uma vantagem competitiva (PORTER, 1985). Ao mesmo tempo em que Porter e outros estudiosos trouxeram tona as questes relativas competitividade e estratgia, vrios pesquisadores da rea de Recursos Humanos comearam a discutir tambm o papel de RH nesse contexto competitivo, sob diferentes alegaes, seja com base nas crticas ao papel funcional/burocrtico e nas fraquezas percebidas da rea, seja por presses ambientais que demonstravam a natureza estratgica de recursos humanos e sua gesto (ALBUQUERQUE, 2002). Segundo Albuquerque (1999), as empresas encontram-se em um momento de aparente evoluo do conceito de administrao de recursos humanos que resulta da crescente necessidade de orientao para planejamento e de intervenes gradativas com orientao estratgica, visando mudana do modelo de controle para o de comprometimento. Esse momento de transio evidenciado por Albuquerque (1999) confirmado por Anthony et al (1996) que enumeram seis elementos como fundamentais para o estabelecimento de um enfoque estratgico para a gesto de pessoas, conforme abaixo: reconhecer explicitamente os impactos do ambiente organizacional externo; reconhecer o impacto da competio e da dinmica do mercado de trabalho; apresentar foco no longo prazo; enfatizar a escolha e a tomada de deciso; considerar todas as pessoas da empresa, e no apenas ao executivos ou empregados operacionais; integrar-se com a estratgia corporativa e com as demais estratgias funcionais.

Corroborando os pressupostos de Anthony et al (1996), percebe-se que, uma vez sendo condio necessria para a definio da estratgia de gesto de pessoas um processo de planejamento onde sero avaliadas particularidades do setor e ambiente onde a empresa est inserida, no h uma frmula mgica que faa com que de um momento para o outro migre-se da gesto tradicional de recursos humanos para a gesto estratgica de pessoas. Um das resultantes desse processo de planejamento a matriz de fatores crticos de sucesso. Neste trabalho a partir de pesquisas bibliogrficas e entrevistas com pessoas do setor e da empresa estudada, foram identificados como fatores crticos de sucesso os seguintes itens: (1) envolvimento com a organizao, (2) treinamento e acesso s informaes, (3) motivao e satisfao, (4) recompensas e (5) feedback e relacionamento com a superviso. 3.2. Envolvimento com a organizao: Diversas so as pesquisas que comprovam a importncia do envolvimento dos colaboradores para o sucesso de uma estratgia empresarial. Bastos (apud Medeiros et al, 2002) demonstra a busca das empresas em atrair e manter os profissionais mais competentes. Nos ltimos anos no tem sido diferente, as empresas tm despendido uma grande quantidade de esforos na busca e reteno de pessoas melhor qualificadas e que estejam propensas a serem comprometidas com as organizaes (MEDEIROS et al, 2002). Todos esses estudos sugerem que o grau de comprometimento do colaborador com a estratgia e a misso/viso da empresa so de fundamental importncia para o seu sucesso. Bastos e Borges-Andrade (2002) observam que o envolvimento o comprometimento do trabalhador parece ser elemento crucial nas novas arquiteturas organizacionais emergentes. A partir da anlise da produo cientfica sobre o assunto, percebe-se que trs enfoques conceituais predominam no estudo do comprometimento organizacional, sendo estes os enfoques afetivo (onde o colaborador tem uma ligao emocional muito forte com a organizao), instrumental/calculativo (onde o que mantm o colaborador na organizao a anlise de custos e benefcios a uma eventual sada dela) e normativo (baseado na existncia de forte presso sobre o colaborador). Independente do enfoque que dado, o estudo do comprometimento humano com os objetivos e valores da empresa se faz necessrio para compreender a qualidade do capital humano de uma organizao. 3.3. Treinamento e Acesso s Informaes Uma vez que as pessoas se constituem como fonte de vantagem competitiva da empresa, preciso que se invista no seu desenvolvimento. Rhinow (2001) observa que o aprimoramento da gesto de pessoas est relacionado com a obteno de diferenciais competitivos. evidente, na atualidade, a necessidade de tais diferenciais como uma condio fundamental para a sobrevivncia no turbulento mundo dos negcios, Dessa forma, percebe-se que a necessidade de treinar bem as equipes de colaboradores e muni-las de informaes uma tarefa que todas as organizaes devem buscar. A informao um passaporte para o conhecimento. atravs dela e do seu correto uso e concatenao que esse aflora. Fleury e Oliveira Jr. (2002, p.143), apontam o treinamento com uma das formas de disseminao do conhecimento. Segundo os autores, o treinamento talvez seja a forma mais corriqueira de pensar o processo de aprendizagem e disseminao de novas competncias. Meneses e Abbad (2003) conceituam treinamento como um conjunto de intervenes planejadas para promoverem melhorias de desempenho em tarefas atuais. Para Borges-Andrade e Abbad (apud Meneses e Abbad, 2003) entre os propsitos do treinamento destacam-se a identificao e superao de deficincias nos desempenhos, a

preparao de empregados para novas funes e o retreinamento de adaptao de mo-deobra na introduo de novas tecnologias. Com a evoluo do conceito de treinamento chega-se ao conceito de Educao Corporativa. Segundo palavras de Eboli (2002, p.185) a migrao do T&D tradicional para a educao corporativa ganhou foco e fora estratgica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gesto empresarial bem-sucedida. Nesse trabalho, entretanto no ser abordada a viso de Educao Corporativa, j que, dado o cenrio do estudo de campo, o conceito de treinamento mais cabvel, uma vez que busca-se trabalhar mais os conhecimentos dos colaboradores em termos de volume de informao tcnica sobre o trabalho a ser desempenhado, ou seja, o saber fazer. E nesse caso, onde o objetivo de curto prazo e trabalha-se mais com instrues, programas de treinamento so satisfatrios para atender os objetivos organizacionais a um baixo custo. 3.4. Satisfao e Motivao Quando se fala em motivao, h sempre uma dvida na cabea dos gestores: Como fao para motivar os meus funcionrios?. Pois bem, esse um grande equvoco que se comete ao estudar o assunto motivao. Casado (2002) coloca que a motivao evidencia um impulso ou necessidade, sendo assim um sentimento, algo que pode receber estmulos do meio, porm concebido internamente. Dessa forma, esse tradicional questionamento dos gestores algo impossvel de se realizar, j que no possvel um agente externo promover motivao. Muitas so as teorias sobre motivao desenvolvidas ao longo do sculo passado, dentre as quais se destacam a teoria da hierarquia de necessidades, defendida por Abraham Maslow, em 1943, a releitura dessa teoria feita por Clayton Alderfer, em 1969 e a teoria dos dois fatores (motivacionais e higinicos), de Frederick Herzberg, de meados da dcada de 50. Em comum, alm de todas terem uma mesma origem as duas ltimas so baseadas na primeira as trs teorias possuem em sua essncia a idia de que o ser humano possui diferentes impulsos motivacionais e diferentes necessidades a serem atendidas e satisfeitas. A satisfao deriva da motivao. Presume-se que um indivduo motivado estar satisfeito com o seu trabalho. Por outro lado, sentindo-se satisfeito, o indivduo recebe um impulso que, junto sua energia interior resulta em motivao. Em outras palavras, v-se claramente a proximidade de ambos os conceitos. Uma vez definido que o gestor pouco ou nada pode fazer diretamente para motivar um funcionrio, seu papel ser o de identificar os norteadores de comportamento de seus subordinados, assumindo a natureza intrnseca e individual da motivao de modo a gerir a direo da energia que naturalmente se encontra dentro de cada um num sentido compatvel com os objetivos da organizao e com o crescimento de cada integrante de seu grupo de trabalho (CASADO, 2002). A partir desse trabalho bem sucedido o gestor poder contar com pessoas motivadas e satisfeitas que venham a contribuir com o sucesso da organizao. 3.5. Recompensas Quando se fala em recompensas logo se pensa em salrio. Porm, importante que se saiba que, numa organizao, o colaborador dispe de outras formas de ser recompensado pelo seu trabalho, seja de forma financeira ou no. Belcher (1974) define o Sistema de Recompensas como uma transao entre homem e organizao envolvendo um contrato de trabalho e que pode ser considerada como uma troca econmica, psicolgica, sociolgica, poltica ou tica. Esta definio ressalta que o conjunto de recompensas no trabalho no se limita ao aspecto financeiro, conforme j citado.

H, na base do sistema de recompensas, a idia de favorecer determinados comportamentos, recompensando-os, em detrimento de outros. Para tal, pode se fazer uso de remunerao varivel. Assim, o sistema de recompensas acaba por se tornar um elemento comunicador da cultura organizacional, j que traz em sua estrutura o que valorizado ou no naquela cultura. Hiplito (2002) define o conjunto de recompensas como sendo composto de trs partes principais, a saber: Remunerao Fixa: salrio e benefcios (assistncia mdica, seguro de vida, auxlio-refeio, auxlio-transporte etc.); Remunerao Varivel: que pode ser de curto prazo (participao nos lucros, comissionamento de vendas etc.) ou de longo prazo (participao acionria); Outras: so as recompensas alternativas como participao em congressos e feiras, prmios por desempenho e todo tipo de recompensa no-financeira, como reconhecimento, por exemplo.

Wood Jr. e Picarelli Filho (1996) defendem que as empresas devem dar um enfoque estratgico para seus sistemas de remunerao e recompensas, de modo que esses acompanhem o posicionamento da empresa e favoream o alcance de seus resultados. Os autores sugerem que se transforme a viso usual da remunerao como fator de custo para uma viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao, como impulsionador de processos de melhoria e aumento da competitividade. O foco dessa nova abordagem que estes autores propem baseado no cenrio competitivo atual, em que a busca de flexibilidade e agilidade faz com que um grande imperativo seja o reconhecimento da diferena e da variedade. E isso que o novo modelo de recompensas visa alcanar: atrelar o desempenho (seja grupal, seja individual) ao seu valor final, ou resultado. 3.6. Feedback e Relacionamento com a Superviso. O feedback da maneira como ser tratado neste artigo est relacionado avaliao de desempenho. Porm, muitas vezes as pessoas possuem uma viso equivocada de que avaliao de desempenho um momento pontual em um perodo de tempo em que gestor e subordinado se renem para avaliar o desempenho nesse perodo. Na verdade, o feedback algo que deve ser constante e est intimamente ligado qualidade e intensidade do relacionamento do colaborador com o seu supervisor/gestor. Marras (2000) define o desempenho humano como o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada misso ou meta previamente traada, sendo assim diretamente proporcional a duas condies do ser humano: o querer fazer, que explicita o desejo endgeno de realizar (a motivao), e o saber fazer, que significa a condio cognitiva e experiencial que possibilita ao indivduo realizar com eficincia e eficcia alguma tarefa. Do conceito de desempenho humano emana a idia de avaliar esse desempenho. Dessa forma, chega-se a diferentes modelos de avaliao de desempenho que, salvo suas particularidades, tm por objetivo mensurar esse desempenho em determinado perodo de tempo (MARRAS, 2000). Hiplito e Reis (2002) classificam os tipos de avaliao em quatro tipos diferentes, de acordo com o foco que dado, conforme Quadro 1:
Foco das avaliaes Objetivos

Aferio de Potencial Anlise Comportamental

Desenvolvimento Profissional Realizao de metas e resultados

Predizer a adequao futura do profissional a determinada situao ou objetivos de trabalho. Prope-se a prever o desempenho potencial de uma pessoa caso ocupe determinado cargo ou papel na organizao. Dar feedbacks de determinados comportamentos observveis, alinhados a valores, misso e objetivos da empresa. Prope-se a promover autoconhecimento e contribuir para a identificao de pontos fortes e oportunidades de melhoria, estimulando a adoo de comportamentos considerados crticos para a empresa. Observar o grau de desenvolvimento e maturidade do profissional como subsdio distribuio de responsabilidades, definio de aes de capacitao e movimentaes salariais e de carreira. Orientar o desempenho para metas e objetivos da organizao. Permite aferir, quantitativamente, o gap entre resultados individuais/grupais esperados e resultados efetivamente alcanados.

Quadro 1 Tipos de avaliao (adaptado de Hiplito e Reis, 2002)

Marras (2000) prope ainda que o gestor, atravs de algumas atitudes, estimule o processo motivacional de um empregado, agregando valor ao trabalho. Dessa forma, v-se a importncia do relacionamento entre subordinados e gestores para a realizao dos objetivos organizacionais. As atitudes sugeridas so: Delegar tarefas que permitam ao empregado atingir tambm seus objetivos pessoais; Auxilia-lo a identificar recompensas intrnsecas, como o senso de realizao ou de aumento de auto-estima; Reforar constantemente os resultados favorveis com recompensas exgenas por parte da organizao, financeiras (aumento, benefcios) ou no (elogios, reconhecimento, prmios).

4.

METODOLOGIA

A pesquisa de campo foi desenvolvida na empresa Contractors Peopleware & Technology, uma prestadora de servios de telemarketing (ativo e receptivo) atuante no mercado h 6 anos, tanto em operao de Call Center, como tambm em Help Desk. Apesar dessa variedade de servios prestados, o forte da empresa o servio de telemarketing ativo, no qual os operadores realizam vendas pelo telefone. Para a segunda parte da pesquisa, na qual se objetivava medir o clima organizacional, baseado nos fatores crticos de sucesso identificados na primeira parte da pesquisa, optou-se pelo mtodo survey. Esse tipo de pesquisa visa a obteno de dados ou informaes sobre caractersticas, aes ou opinies de um determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma populao-alvo com interesse em obter descries quantitativas, em ambientes onde no se tem interesse ou no possvel controlar as variveis dependentes e independentes (FREITAS et al, 2000). A pesquisa survey utiliza um instrumento que normalmente um questionrio estruturado. Segundo Mattar (1999), a estruturao de uma pesquisa refere-se ao grau de padronizao do instrumento de coleta de dados. Um instrumento altamente estruturado aquele no qual tanto as questes a serem perguntadas quando as respostas possveis j esto completamente determinadas. A amostra escolhida do tipo no-probabilstica, por tipicidade, j que foi selecionada pela diretora e gerente de Operaes, que tm um bom conhecimento do pessoal para selecionar de forma simples um grupo representativo da populao. Cerca de 10% dos operadores responderam ao questionrio.

O instrumento de coleta de dados desenvolvido, buscou extrair a opinio dos respondentes (48 operadores) sobre as questes discutidas at aqui, fazendo uso de uma escala tipo Likert de 4 pontos Discordo Totalmente (DT), Discordo Parcialmente (DP), Concordo Parcialmente (CP) e Concordo Totalmente (CT) para tal. Alm disso, tambm havia um quadro onde o respondente manifestava sua opinio em relao aos aspectos clssicos de um RH estratgico.

5.

ANLISE DOS RESULTADOS Abaixo, em porcentagem, a caracterizao da amostra:

Sexo Masculino Feminino 40,9% 59,1% Vnculo Empregatcio CLT Cooperados 64,6% 35,0%

Menos de 3 meses 42,6%

de 3 a 6 meses 19,1%

Tempo de Casa de 6 meses a 1 ano 34,0%

de 1 a 2 anos 2,1%

Mais de 2 anos 2,1%

Fundam. Incompl 2,1%

Nvel de Escolaridade Fundam. Comp. Mdio Incomp. Mdio Comp. 6,3% 6,3% 60,4% Idade 22 a 25 26 a 30 25,0% 22,9%

Superior Incomp. 25,0%

< 18 2,1%

18 a 21 33,3%

31 a 40 10,4%

> 40 6,3%

Percebe-se o perfil mdio de jovens, com menos de 25 anos, que no cursaram nem esto cursando nvel superior, predominncia de funcionrios CLT (registrados pela prpria empresa, como fora levantado nas entrevistas com a Direo) e cuja rotatividade bem alta (mais de 60% da amostra selecionada est na empresa h menos de 6 meses e a empresa j est instalada h mais de 5 anos). Alis, a rotatividade uma caracterstica bastante prpria desse tipo de mercado, j que alm das oscilaes contratuais da empresa (se seus clientes no tem demanda, ela no tem porque manter um quadro de funcionrios alto e parado, dada a mo-de-obra disponvel, uma vez que trata-se de postos cujo qualificao mnima no to difcil de se encontrar na Grande So Paulo), o perfil do colaborador de algum que encara esse trabalho como algo temporrio e no como uma carreira em que ele deva investir sua vida profissional inteira. Abaixo, a distribuio das respostas para cada assertiva, j organizada nos grupos referentes a cada fator crtico de sucesso (em percentual).
Envolvimento com a Organizao
Sei da importncia do meu trabalho para os negcios das empresas que atendemos. Acredito que sou importante para a empresa. Quando tenho alguma idia ou sugesto para melhorar algum processo, procuro encaminh-la chefia. Quando converso com amigos, constantemente me refiro empresa como um lugar em que gosto de trabalhar.

DT

DP

CP
23,9 36,2 40,4 29,2

CT
76,1 51,1 31,9 47,9

4,3 17 8,3

8,5 10,6 14,6

Quando sou pressionado, sei que necessrio aumentar os esforos. No entendo isso como um aborrecimento desnecessrio. Conheo os valores e a misso da empresa em que trabalho e busco pratic-los no meu dia-a-dia. Venho aqui apenas cumprir minhas horas de trabalho para receber meu salrio, sem qualquer maior envolvimento.

6,5

8,7 4,2

19,6 29,2 4,3

65,2 66,7 6,4

76,6

12,8

Tabela 1 Tabulao das respostas: item Envolvimento com a Organizao.

Da anlise dessa tabela pode-se ver que, em geral, o envolvimento dos colaboradores bastante elevado. H bastante cincia da importncia de suas atividades para os negcios das empresas atendidas, os colaboradores conhecem bem os valores e a misso da empresa e buscam pratic-las em seu dia-a-dia. Outro ponto que chama ateno que eles no sentem que vm empresa apenas cumprir suas horas de trabalho e receber seus salrios. Isso evidencia um bom nvel de envolvimento com a organizao, j que, tambm alto o nmero de respondentes que dizem entender a importncia da presso exercida em muitos momentos.
Treinamento/Informaes
Acho que a empresa deveria investir mais em treinamento. A empresa tem proporcionado o treinamento adequado para exercer minha funo. No recebo as instrues sobre as campanhas em que estou trabalhando de forma adequada. Aprendo muitas coisas com o meu trabalho. Percebo um grande esforo da empresa em treinar bem os seus funcionrios, fazendo com que tenhamos todas as informaes necessrias para atender os clientes. Geralmente, sei todas as informaes solicitadas pelo cliente em um atendimento. Quando no sei algo, sei onde conseguir a informao de forma rpida.

DT
6,5 25,5 47,9

DP
2,2 25,5 22,9 8,5

CP
39,1 21,3 10,4 34

CT
52,2 27,7 18,8 57,4

25,0 2,1 13

6,3 6,4 10,9

29,2 42,6 15,2

39,6 48,9 60,9

Tabela 2 Tabulao das respostas: item Treinamento e Informaes.

Nesse grupo ficou bastante evidenciada uma grande varincia de respostas. Os pontos mais bem avaliados foram os referentes ao conhecimento das informaes solicitadas pelos clientes durante um atendimento e para a cincia de onde conseguir informaes de forma rpida. Entretanto, h praticamente um consenso de que a empresa deveria investir mais em treinamento. Um ponto que a pesquisa ainda deixou duvidoso foi em relao ao fornecimento das informaes necessrias para os operadores realizarem seus trabalhos. A quinta afirmao (assim como a terceira em menor grau) evidencia isso. Na questo sobre a qualidade do treinamento que tem sido fornecido pela empresa, praticamente as quatro respostas possveis ficaram empatadas, o que mostra que pode haver um grande vis na avaliao desse item.
Motivao/Satisfao
No gosto do meu ambiente de trabalho. Considero que ainda vou aprender muitas coisas trabalhando aqui. Minhas atividades so repetitivas e no tenho nenhum grande desafio aqui. Trabalho mais horas por dia do que gostaria. Acho que a presso exercida sobre ns exagerada. No estou satisfeito com o tipo e a qualidade do trabalho que estou fazendo. Me sinto motivado quando fico sabendo de uma nova meta de vendas.

DT
54,5 39,1 59,6 18,8 56,5 8,7

DP
18,2 10,4 26,1 12,8 33,3 21,7 13

CP
25 20,8 21,7 21,3 33,3 10,9 34,8

CT
2,3 68,8 13 6,4 14,6 10,9 43,5

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Tabela 3 Tabulao das respostas: item Motivao e Satisfao.

Os respondentes ficaram bastante divididos em relao ao nvel de presso que eles acham ser exercido sobre eles, no permitindo que essa pesquisa chegue a um resultado uniforme. interessante que as pessoas mostram-se bastante motivadas a aprender ainda mais trabalhando na empresa. Nenhum respondente discorda totalmente disso e a maioria concorda totalmente. Cerca de dois teros da amostra no acha o trabalho repetitivo, o que uma grande surpresa para uma atividade mais operacional, o que pode ajudar para um outro ndice que os respondentes apontaram: praticamente 80% deles esto satisfeitos com o tipo e a qualidade do trabalho que realizam e quase esse mesmo percentual se diz motivado com novas metas de vendas. O ambiente de trabalho, foi bem avaliado, porm pouco mais de um quarto concorda que no gosta do ambiente de trabalho.
Recompensas
Acho que, pela formao escolar que possuo, merecia receber mais. A empresa no sabe reconhecer e premiar os funcionrios que fazem um bom trabalho. Acho o salrio daqui baixo em relao ao mercado. Dada a minha formao escolar, em comparao a dos meus colegas, deveria receber mais. Pelo trabalho que realizo deveria receber mais recompensas (salrio, benefcios, prmios). Vejo que, se fizer um bom trabalho, terei oportunidade de me desenvolver e crescer na empresa. Estou satisfeito com a quantidade de benefcios que a empresa nos d.

DT
13 38,3 14,6 43,8 4,3 8,5 31,9

DP
19,6 14,9 14,6 16,7 4,3 12,8 44,7

CP
39,1 27,7 20,8 33,3 36,2 21,3 6,4

CT
28,3 19,1 50 6,3 55,3 57,4 17

Tabela 4 Tabulao das respostas: item Recompensas.

Provavelmente esse foi o item pior avaliado no geral. Os respondentes acham que mereciam receber mais, inclusive em virtude da formao escolar que possuem (apesar de a grande maioria no ter nem iniciado um curso superior) e consideram o salrio da empresa baixo em relao ao mercado. H um grande consenso de que os benefcios so poucos e um consenso maior ainda de que so merecidas mais recompensas pelos trabalhos realizados. Entretanto, mais da metade concorda que a empresa sabe reconhecer e premiar quem faz um bom trabalho e quase 80% crem que podero crescer e se desenvolver na empresa se realizarem um bom trabalho.
Feedback/Superviso
Meu supervisor com frequncia me d feedback do meu desempenho. Confio no meu supervisor e tenho um bom relacionamento com ele. Tenho bem claro quais so as minhas responsabilidades e deveres. Meu supervisor sabe conduzir bem a equipe. Vejo que, quando h algum problema, as decises tomadas pelos gestores so bastante justas e sensatas. Acho que h excesso de fiscalizao e pouca confiana nos funcionrios. Quando no sei algo e preciso do auxilio do meu supervisor, ele no me ajuda prontamente.

DT
26,1 4,3 8,3 10,4 51,1 48,9

DP
17,4 10,9 2,1 14,6 27,1 17,8 19,1

CP
23,9 23,9 4,3 10,4 37,5 11,1 14,9

CT
32,6 60,9 93,6 66,7 25 20 17

Tabela 5 Tabulao das respostas: item Feedback e Superviso.

Nesse item saiu a questo com maior concordncia total: as responsabilidades e deveres de cada um esto bem claros, segundo os respondentes. H uma grande confiana nos

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supervisores, que so muito bem avaliados pelos operadores, que mesmo em termos de fiscalizao, confiana e colaborao com os operadores so bem avaliados. O nico ponto que destoa dessa boa avaliao a questo do feedback. Ficou bastante diludo o posicionamento dos respondentes, o que leva a crer que nem sempre esse feito como esperado. 6. CONCLUSO

O presente artigo cumpriu seu objetivo de, atravs de uma anlise do envolvimento organizacional, avaliar o sentimento dos respondentes em relao s prticas e polticas de recursos humanos, bem como o mapeamento de tpicos que se constituem nas principais carncias dos colaboradores em relao rea, as quais devero servir de subsdio para o desenvolvimento de aes e melhorias na estrutura organizacional. Como foi abordado, o mercado de trabalho do profissional de Call Center bastante peculiar. A alta rotatividade, os perodos de altos e baixos do mercado e a forma como se d o relacionamento empresa-colaboradores, fazem com que a expresso novo cho de fbrica, comumente utilizada por pessoas da rea e at mesmo por pesquisadores do assunto, se faa valer. realmente de forma muito similar ao relacionamento na dcada de 80 entre os operrios e patres das empresas automobilsticas e metalrgicas que se d o relacionamento entre os operadores e suas chefias e essa forma de interao exige bastante cuidado e ateno da parte da empresa. A empresa estudada, entretanto, em alguns aspectos tem sido alerta para que no sofra dos mesmos males que as empresas metalrgicas e automobilsticas sofreram no passado, como greves e motins. Esse esforo bastante evidenciado pelas altas notas que foram atribudas no fator Envolvimento com a Organizao, o que bastante positivo, j que, como defendeu esse artigo em seu incio, o envolvimento dos colaboradores fator-chave para o sucesso de organizaes nesse mercado. Entretanto, importante que outros aspectos, tambm aqui relacionados como crticos para o sucesso da estratgia de gesto de recursos humanos, sejam melhor trabalhados e conduzidos, principalmente no setor de Recompensas, onde a empresa obteve a pior avaliao dentre os itens avaliados. senso comum que, principalmente em uma rea onde tipicamente os salrios no so altos que pequenas variaes negativas em relao ao mercado podem culminar em evaso de funcionrios para a concorrncia. Por fim, sugere-se que novos trabalhos sejam desenvolvidos nessa rea de estudo, enfocando realidades diferentes para que possa haver uma discusso mais ampla sobre a gesto estratgica de recursos humanos nesse tipo de organizao. Alm disso, uma possibilidade de pesquisa futura buscar uma correlao entre o nvel de comprometimento dos colaboradores e o nvel de qualidade do servio prestado.

7.

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