estratgia

Ilustraes: Gabriela Regina

mais com

menos

Em vEz dE crEscEr lanando novos produtos E conquistando novos mErcados, as EmprEsas dEvEm EstrEitar o foco com uma Estratgia dE sEtE passos, sEgundo os EspEcialistas sanjay Khosla E mohanbir sawhnEy, quE citam ExEmplos como Kraft foods, unilEvEr E fontErra brands

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uitos lderes empresariais continuam a buscar o crescimento por meio da ampliao das linhas de produtos e marcas j existentes, alm de tentar explorar novas regies geogrficas. Afinal, o crescimento sempre visto como mais: mais produtos nas prateleiras, mais categorias, mais marcas e mais mercados. No entanto, essa abordagem exatamente o oposto do que os executivos deveriam fazer para aumentar o faturamento e o lucro. A tradicional estratgia de crescer com mais dissipa os esforos da organizao, alm de aumentar a complexidade da empresa e de suas operaes. A melhor receita para o crescimento, independentemente do ambiente econmico, crescer com menos, o que significa, mais precisamente, crescer com foco. Essa concluso baseada em nossa experincia em trs empresas bem conhecidas Kraft Foods, Unilever e Fonterra Brands (fabricante de derivados de leite com sede na Nova Zelndia) em trs continentes nos ltimos dez anos. Nesses trs casos, uma estratgia deliberada de foco em alguns poucos mercados, marcas e categorias gerou um aumento impressionante do faturamento e do lucro. Crescer com foco no simplesmente escolher que apostas estratgicas fazer. Requer que a liderana da empresa siga uma abordagem sistemtica que se baseia em trs ideias-chave: estratgia com foco, comunicao com simplicidade e execuo com empowerment. Para isso, preciso cumprir um conjunto de sete passos, detalhados a seguir.

sinopse Aps acompanhar trs empresas bem conhecidas Kraft Foods, Unilever e Fonterra Brands (fabricante de derivados de leite com sede na Nova Zelndia) por dez anos, os autores concluram que crescer com mais dissipa os esforos da organizao. Crescer com foco a melhor receita para o crescimento, independentemente do ambiente econmico. A abordagem proposta se baseia em trs ideias-chave estratgia com foco, comunicao com simplicidade e execuo com empowerment e se traduz em um plano de sete passos: descoberta, estratgia, viso, pessoas, execuo, organizao e mtricas. Com exemplos prticos, os autores mostram como implementar esse novo modelo e escapar s armadilhas. E concluem: O sol gera uma quantidade enorme de energia, mas nos manda apenas uma leve sensao de todo esse calor. Um feixe de laser, por sua vez, com alguns quilowatts de energia, capaz de cortar o metal. Esse o poder do foco.
1. Descoberta: encontre o que funciona
Todas as grandes empresas apresentam bolses de excelente desempenho, que ajudam a identificar reas prioritrias de crescimento. Um modo eficiente de descobri-los realizar uma srie de workshops com os lderes top da empresa. Na unidade da Lipton (de bebidas) da Unilever, o processo comeou no Colworth House, o centro de pesquisa e desenvolvimento da empresa no Reino Unido. Os cem principais lderes da rea de bebidas da Unilever em todo o mundo foram convidados para um workshop em 2000 a fim de definir o que funcionava bem em mercados especficos e expandir as experincias de sucesso para outras regies geogrficas. Um ano depois, esse evento foi seguido por outro workshop, em Bruxelas, Blgica, para discutir como alcanar um faturamento de US$ 10 bilhes em dez anos nesses mercados e para imaginar o futuro da Lipton em relao a concorrentes da Unilever. por ns, esses tpicos precisam ser agrupados por afinidade e priorizados, a fim de que se definam as apostas da empresa. A Fonterra Brands usou, em seu processo de descoberta, duas lentes especiais para esse agrupamento: uma plataforma de produtos e um canal de distribuio. Com a primeira lente, identificou a osteoporose como plataforma-chave na qual apostar, com base em seu expertise com produtos que fazem bem para os ossos. Ento, para buscar a liderana a, fez uma parceria com a Luna, unidade de sade da GE, com tecnologia de densitometria ssea. A primeira iniciativa da parceria foi um programa com o nome Anlene (a marca dos produtos Fonterra que fazem bem para os ossos), que oferecia exames gratuitos de densitometria ssea em nove pases da sia. Usando a segunda lente, a Fonterra apostou no canal de distribuio dos servios de alimentao como caminho para seu crescimento futuro. O resultado foi um negcio especfico chamado Fonterra Foodservices, que oferece um conjunto completo de derivados de leite e solues sob medida para profissionais do setor. O foco atravs da lente do canal de distribuio levou estratgia de criao desse neg47

sanjay Khosla, executivo, comanda a rea de mercados em desenvolvimento e categorias globais da Kraft foods. Mohanbir sawhney diretor do centro de pesquisa em tecnologia e inovao da Kellogg school of Management (veja entrevista na pgina 38).

2. estratgia: use lentes especiais

O processo de descoberta produz um conjunto de tpicos de sucesso. No segundo momento do processo sugerido

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coMparao De enfoques De cresciMento

aborDageM conVencional
crena central iMpulsionaDores De cresciMento Viso sobre a coMpleXiDaDe Viso sobre planeJaMento Viso sobre o teMpo Viso sobre liDerana Viso sobre recursos Viso sobre a organiZao Viso sobre o processo
Crescer fazer mais. Mais direes e mais metas. Extenses (de produtos e marcas) e expanso (de mercados e segmentos).

cresciMento coM foco

Crescer fazer menos. Poucas, mas fortes direes. Foco (em marcas, categorias, produtos) e simplificao (viso, processo, pessoas).

Inevitvel.

Inimiga.

Planejamento longo e execuo curta.

Planejamento curto e execuo longa.

Muitos anos e nfase nos grandes sucessos. Lderes so visionrios que tm todas as respostas. Conservadora; o oramento como limitador. Equipes que funcionam dentro das unidades de negcios e respeitando a hierarquia. Foco na anlise (em o qu), nfase nas palavras e nos nmeros, com reunies engessadas.

Imediato, com nfase em vitrias rpidas.

Lderes so facilitadores que inspiram as pessoas a descobrir as respostas. Recursos liberados; a imaginao como limite. Equipes em rede e comunidades que atravessam as fronteiras da organizao e a hierarquia. Foco na ao (agora o que fazemos), nfase em imagens e slogans, reunies pouco estruturadas.

cio nico e integrado, do tipo da vaca para o consumidor.

3. Viso: encontre uM gancHo

Aps definir as reas que focar, as concluses devem ser resumidas em uma viso veemente e simples. A viso precisa equivaler a um chamado para que a organizao alinhe esforos em torno de um objetivo claramente compreendido. Na Fonterra, as vises-slogans eram Winning through brands (vencendo pelas marcas) e Dairy for life (na traduo livre, leite para a vida). Incluam-se a dois temas: o orgulho de ser fazendeiro a Fonterra uma cooperativa de agropecuaristas e a nfase da empresa em produtos naturais, representados pelas cores azul e verde do
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logo da empresa. Na Lipton, a viso foi Painting the world yellow (pintando o mundo de amarelo). A cor caracterstica da marca representava o brilho da luz do sol e remetia a uma experincia mais ampla do que uma simples xcara de ch. Vale lembrar que a viso precisa ser lanada com certo estardalhao.

4. pessoas: libere o potencial

O prximo passo encontrar as pessoas certas e colocar nas mos delas recursos desproporcionais. Diga-se que as pessoas certas so para todas as reas da empresa cadeia de fornecimento, P&D, marketing e vendas, a fim de assegurar que se conte com as habilidades necessrias para vencer. Na Kraft, mudanas significativas foram feitas no topo da hierarquia. Menos de dois anos depois de lanar

a iniciativa de transformao organizacional, dois teros dos 30 principais lderes eram novos em seus cargos. Muitos deles eram de dentro da prpria Kraft. Alguns foram recrutados no mercado e outros foram trazidos com a aquisio bem-sucedida da unidade de biscoitos do grupo Danone, em novembro de 2007. De forma semelhante, alguns gestores foram recrutados de empresas lderes no setor de bebidas (Coca-Cola, Pepsi, Schweppes), para alavancar a capacidade da Unilever de atuar no setor de alimentos. Nas grandes empresas, o oramento um grande inimigo da criatividade. Os lderes se sentem automaticamente cerceados por restries oramentrias, reais ou percebidas, e calam sua imaginao. Para libert-los disso, recomendamos uma abordagem con-

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traintuitiva: dar s pessoas grandes objetivos (lucros, no apenas aumento de vendas) e tambm poder de fogo para alcan-los, o que significa recursos virtualmente ilimitados. Embora isso parea incentivar o desperdcio, a meta de lucro induz o gasto sbio.

6. organiZao: crie reDes colaboratiVas

Iniciativas de crescimento raramente combinam com feudos organizacionais, seja por rea funcional, regio geogrfica ou unidade de negcios. Precisam ser geridas por comunidades e redes que perpassem toda a companhia e sejam igualmente formais e informais. Os biscoitos Oreo so bom exemplo disso. Eram uma marca forte nos Estados Unidos, mas tinham um perfil fraco no restante do mundo. Uma das razes era o pressuposto de que o que era bom para a Oreo nos Estados Unidos era bom para a China, para o Reino Unido ou para outros pases. A empresa aprendeu que isso no era verdade. Para fazer a marca crescer na China, os biscoitos passaram a ser menos doces para agradar ao paladar local. A Kraft

5. eXecuo: esclarea e Delegue

Aqui h dois elementos-chave: preciso ser claro sobre quem vai fazer o qu, para evitar a ambiguidade sobre os papis e as responsabilidades. O processo de tomada de deciso deve se aproximar dos clientes e consumidores no do CEO. Na Kraft, a responsabilidade pelas coisas estava fragmentada pelas vrias

trs medidas serviam de base para o pagamento de bnus para todos os funcionrios. Isso reduziu bastante a complexidade dos relatrios e criou uma cultura clara de responsabilizao pelos resultados. A gesto do crescimento requer o foco nos nmeros, mas eles sozinhos no bastam. Um esforo consciente deve ser feito para registrar por escrito e disseminar histrias de sucesso por trs dos nmeros.

coMo eVitar arMaDilHas

Uma armadilha comum nesse processo buscar ganhar escala antes de resolver problemas subjacentes. Por exemplo, fcil se deixar seduzir pelo tamanho total de um mercado e esquecer a complexidade da distribuio ali. Outra armadilha potencial negligenciar, ou gerenciar

como crEscimEnto no combina com fEudos, prEciso criar rEdEs transfrontEiras

a unidade dos biscoitos oreo, da Kraft, conseguiu penetrar o mercado chins mudando sabores, graas a uma equipe transfronteiras
comeou a dar mais ateno s promoes locais e a atividades especficas do mercado chins. Essas e outras decises semelhantes foram possveis porque a Kraft criou equipes de atuao global por categoria de produto. Tais equipes eram formadas por executivos de diferentes reas e regies do mundo e tinham por misso gerir marcas globais, inovao e cadeias de fornecimento abrangendo diferentes mercados. reas funcionais, mercados e unidades de negcios, mas o processo de tomada de deciso era altamente centralizado. Decises como precificao do caf na Alemanha eram tomadas na sede da empresa, por exemplo. Ento, deu-se aos lderes dos negcios locais liberdade para tomar decises ali. Para acelerar a execuo, sugerimos: Demandar uma reduo significativa no nmero de documentos e reunies internas, que, quando excessivos, estimulam a paralisia da anlise, promovem o foco voltado para dentro em detrimento do externo e enfatizam o passado, no o futuro. Adotar uma poltica de eliminao do PowerPoint nas apresentaes; as reunies geralmente se tornam mais produtivas se concentradas em discusses baseadas em leituras prvias. mal, as partes do negcio que no se encaixam nas reas de foco central, a cauda do negcio: produtos, marcas, categorias e mercados que no fazem parte da lista de prioridades. Alm disso, manter um tom positivo vital para o sucesso do crescimento com foco. Uma espiral negativa pode destruir o moral e fazer desandar a mudana. O sol gera uma quantidade enorme de energia, mas nos manda apenas uma leve sensao de todo esse calor. Um feixe de laser, por sua vez, com alguns quilowatts de energia, capaz de cortar o metal. Esse o poder do foco. HsM Management
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7. Mtricas: rena os nMeros e conte Histrias

Ao monitorar, devem-se escolher mtricas simples, objetivas, que destaquem as prioridades de execuo. Na Kraft, a presidente Irene Rosenfeld pediu que as unidades de negcios criassem um scorecard de uma pgina que inclusse trs parmetros-chave: vendas, lucros e fluxo de caixa. Essas

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