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Unidade 1 A mudana organizacional e o DO

Vivemos um momento de mudanas aceleradas no contexto das organizaes. Especialmente com o advento do que amplamente chamamos de globalizao, a presso competitiva sobre as empresas aumentou e acelerou os processos de mudanas tanto no interior quanto no exterior das organizaes. Muitas abordagens foram propostas para lidar com tais mudanas, dentre elas destacam-se o downsizing, a reengenharia, a Qualidade Total, o benchmarking, as privatizaes, as joint ventures, as fuses e aquisies, a formao de redes organizacionais. Todos estes processos de mudana, sejam eles interna ou externamente motivados, trazem inmeros impactos sobre as pessoas que compem as organizaes. Analisar estes impactos o principal objetivo desta unidade.

Foras que impulsionam a mudana: Atualmente as organizaes enfrentam um ambiente cada vez mais dinmico e em permanente mudana exigindo que elas se adaptem rapidamente s novas condies. Robbins (2002:526) destaca seis foras especficas que estimulam a mudana: Natureza da fora de trabalho: quase todas as organizaes esto tendo que se ajustar a um ambiente multicultural. O depto. de recursos humanos est se adaptando para atrair e manter essa fora de trabalho mais diversificada; cada vez mais as empresas esto investindo no treinamento de funcionrios para o desenvolvimento de habilidades em lnguas, leitura, matemtica, informtica e outras. Tecnologia: est provocando mudanas nos cargos e organizaes. A utilizao do computador est resultando em esferas de controle mais amplas para os gerentes e organizaes mais enxutas, geis e achatadas. A adoo de TI tambm est tornando as organizaes mais maleveis. Os cargos nas organizaes tambm esto sendo remodelados. Indivduos que executam trabalhos estreitos, especializados e rotineiros esto sendo substitudos por equipes de trabalho cujos membros podem desempenhar tarefas mltiplas e participar ativamente de decises em equipes. Choques econmicos: taxas de juros tornaram-se mais volteis e as economias dos pases tornaram-se mais interdependentes. Recentemente, por exemplo, problemas econmicos na Rssia, sia, Argentina, entre outros, tiveram fortes impactos nos mercados financeiros, causando srios prejuzos. Concorrncia: Economia global significa que os concorrentes podem vir tanto do outro lado do oceano tanto do outro lado da cidade. As organizaes estabelecidas precisam defender-se tanto de concorrentes tradicionais que desenvolvem novos produtos e servios quanto de pequenas empresas empreendedoras com ofertas inovadoras. Tendncias sociais: Nas duas ltimas dcadas, existe uma forte tendncia dos jovens adiarem o casamento e de que metade dos casamentos terminarem em divrcio. O resultado desta tendncia o aumento do nmero de residncia de solteiros. Este fator est influenciando o tamanho e os projetos de casas. Aumenta tambm a procura por comida congelada em pores menores. Poltica mundial: A queda do muro de Berlim, a reunificao da Alemanha, o colapso da Unio Sovitica, fim do Apartheid na frica do Sul, a abertura dos

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mercados na China, a guerra contra o Iraque e o final da guerra fria so algumas mudanas recentes na poltica mundial. O processo de mudana: Se, por exemplo, os competidores no lanassem novos produtos ou servios, se os consumidores no procurassem produtos novos e/ou melhores, se os regulamentos governamentais nunca fossem modificados, ou se as necessidades dos funcionrios no mudassem, o trabalho dos administradores seria demasiadamente fcil. No entanto, a mudana uma realidade organizacional e essencial que os administradores saibam lidar com ela. Existem diversos fatores que podem gerar a necessidade de mudana: - Foras Externas: estas foras podem vir de diversas fontes tais como do prprio mercado, das leis e regulamentos do governo, da tecnologia, de mudanas do mercado de trabalho e, sobretudo, de mudanas econmicas. - Foras Internas: estas foras internas podem vir da estratgia da empresa, de mudanas nas atitudes dos empregados, da introduo de novos equipamentos. Todo processo de mudana necessita de um catalisador, um responsvel ou um grupo de pessoas que vo administrar o processo de mudana. Embora a mudana seja iniciada por iniciativa da prpria organizao, quando esta envolver todo o sistema, geralmente a administrao contrata consultores externos. Em geral, estes possuem uma viso objetiva que normalmente os funcionrios internos no tm. Por outro lado, eles no possuem uma viso adequada da histria, da cultura, dos procedimentos operacionais e pessoas da empresa (ROBBINS, 2002:267). Tipos de mudanas: Quando falamos em mudana nos referimos a fazer as coisas de maneira diferente. No entanto, podemos perceber que muitas destas mudanas acontecem quase que acidentalmente, ou seja, a necessidade de mudana s foi percebida depois que ocorreu algum evento exigindo um ajuste imediato e especfico. So as mudanas reativas. A reviso de um formulrio com o objetivo de eliminar redundncias, por exemplo, uma das formas de mudana comumente realizada pela organizao. Por outro lado, existe um segundo tipo de mudana denominado mudana planejada que mais abrangente, mais profundo, mais complexo e caro. Este tambm intencional e orientado para resultados e possui dois importantes objetivos: (1) melhorar a capacidade da organizao de se adaptar s mudanas em seu ambiente e (2) mudar o comportamento de seus funcionrios (ROBBINS, 2002:528; STONER et al, 1999:300). Motta et al. (2002:257) destacam que existem dois tipos fundamentais de alteraes: as estruturais e as comportamentais. Estas alteraes so interdependentes e um trabalho eficiente de desenvolvimento organizacional no pode ocupar-se apenas de um descuidando do outro aspecto. O DO deve ser entendido como um processo essencialmente dinmico que pode ser mais ou menos completo, dependendo do grau de mudana desejado. Em outras palavras, o DO depende da situao, ela que determina o tipo de mudana a ser realizado. Podemos definir a mudana planejada como uma tentativa sistemtica de reformular uma organizao de modo a ajud-la a adaptar-se s mudanas no ambiente externo e a alcanar novos objetivos e direcionamentos. Vale ressaltar que o processo de mudana no tarefa simples, barata ou indolor. Faz-se necessrio que os empregados abandonem hbitos familiares de trabalho em nome de uma nova organizao com novas polticas, procedimentos e novas expectativas.

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Assim sendo, as organizaes realizam mudanas planejadas impulsionadas pelas seguintes razes: - Mudanas ambientais ameaam sua sobrevivncia: como um sistema aberto que , a organizaes dependem do ambiente externo em que esto inseridas. Existe uma interao entre eles e quando a organizao perde contato com seu ambiente, pode oferecer produtos ou servios que no interessam aos consumidores. Para melhorar sua capacidade de resposta faz-se necessrio uma re-estruturao; - Mudanas ambientais oferecem oportunidades: dependendo da perspectiva adotada, uma mudana ambiental pode representar tanto uma ameaa quanto uma oportunidade. Para um empreendedor bem-sucedido essencial a descoberta de oportunidades. - A estrutura organizacional pode reduzir ou melhorar sua capacidade de adaptao: muitas empresas, com o passar dos anos, construram estruturas altamente estveis, burocrticas e verticalizadas, muito eficientes no atingimento de determinados objetivos em determinados ambientes. Entretanto, a tomada de decises tornou-se lenta e novas idias tendem a ser estraguladas pelo excesso de burocracia. As organizaes esto experimentando estruturas mais achatadas, at mesmo no hierarquizadas, que encorajam o trabalho em equipes e a comunicao mais rpida, partindo do princpio que organizaes mais enxutas so mais flexveis, criativas e inovadoras ao reagirem a todos os tipos de mudana ambiental. Robbins (2002:529) destaca que as mudanas, basicamente ocorrem em quatro categorias: Estruturais: so mudanas necessrias na estrutura da organizao, ou seja, na forma como as tarefas so divididas, agrupadas e coordenadas. O agente de mudanas, por exemplo, pode combinar as responsabilidades de dois ou mais departamentos, pode aumentar a amplitude de controle de determinado gerente, substituir a atual estrutura em uma baseada em equipes, pode redefinir funes e at mesmo propor um novo sistema de remunerao. Estas modificaes estruturais tm por objetivo principal tornar a organizao mais achatada e menos burocrtica. Tecnolgicas: so mudanas que envolvem a introduo de novos equipamentos, ferramentas ou mtodos, alm da automao e informatizao. Fatores competitivos ou inovaes em determinado setor podem exigir a introduo de novos equipamentos ferramentas ou mtodos. A automao a substituio do trabalho humano por mquinas. A forma mais visvel de mudana tecnolgica a informatizao, onde as empresas adotaram sistemas de administrao da informao ligando todos os funcionrios, independentemente de onde estejam trabalhando. Instalaes fsicas: o espao fsico continuamente remodelado de acordo com as demandas de trabalho, as interaes formais e necessidades sociais e de instalao de equipamentos. Pessoas: este ltimo grupo de mudanas visa auxiliar as pessoas e grupos dentro da organizao a trabalharem mais efetivamente em conjunto. Envolve mudanas nas atitudes e comportamento dos membros da organizao por meio dos processos de comunicao, tomada de decises e solues de problemas. Neste grupo que so inseridas as atividades de Desenvolvimento Organizacional.

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Resistncia s mudanas: A resistncia mudanas um dos temas mais bem pesquisados e documentados do comportamento organizacional. Esta resistncia nem sempre ocorre de forma padronizada. Pode ser aberta, implcita, imediata ou protelada. Quando esta se manifesta de forma aberta e imediata, mais fcil de serem enfrentadas. J se estas forem mais sutis perda da lealdade, motivao, aumento de erros e defeitos, aumento do absentesmo so mais difceis de serem identificadas e, por isso, representam um grande desafio. Robbins (2002:531) destaca dois grandes grupos de resistncias: - Resistncia Individual: fontes de resistncia individual esto presentes nas caractersticas humanas bsicas tais como percepes, personalidade e necessidade. Existem cinco motivos pelos quais os indivduos resistem: . Hbitos: os seres humanos so criaturas de hbitos, ou seja, para lidar com a complexidade do dia-a-dia confiamos em hbitos ou respostas programados. Em uma situao de mudana, existe a tendncia de responder da maneira usual e isso se torna uma forma de resistncia. Em qualquer situao de mudana, temos que mudar nossos hbitos. . Segurana: pessoas que possuem uma alta necessidade de segurana so pessoas com forte tendncia a resistir mudana, pois ela ameaa seus sentimentos de segurana. . Fatores econmicos: qualquer mudana pode tambm implicar na possibilidade de baixar a renda. Como o pagamento est estreitamente vinculado produtividade, algumas pessoas podem ficar preocupadas em no serem capazes de executar novas tarefas nos mesmos padres anteriores e, conseqentemente, o desempenho afetar sua renda. . Medo do desconhecido: mudanas trazem ambigidade e incerteza. Os empregados, de maneira geral, tem averso incerteza. . Processamento seletivo de informao: o ser humano molda o mundo de acordo com suas percepes. Uma vez criado este mundo, eles resistem mudana. Assim, os indivduos processam informaes seletivamente a fim de manter suas percepes intactas. Eles ouvem o que querem ouvir. Ignoram informaes que desafiem o mundo que criaram. - Resistncia Organizacional: As organizaes, pela prpria natureza, so conservadores, ou seja, resistem ativamente a mudanas. Foram identificadas seis principais fontes para a resistncia organizacional: . Inrcia estrutural: as organizaes possuem mecanismos para produzir estabilidade. O prprio processo de seleo aceita certas pessoas e rejeita outras. Treinamento e tcnicas reforam requisitos e habilidades especficas do papel. A formalizao fornece descrio de cargos, regras e procedimentos para os empregados seguirem. A inrcia estrutural funciona como um contrapeso para manter a estabilidade. . Foco limitado de mudana: a organizao formada por vrios subsistemas interdependentes, ou seja, no se pode mudar um sem afetar os demais. Deste modo, mudanas muito localizadas tendem a ser anuladas pelo sistema maior. . Inrcia de grupo: mesmo que os indivduos queiram mudar seu comportamento, as normas do grupo podem funcionar como uma restrio. . Ameaa especialidade: mudanas em padres organizacionais podem ameaar a percia de grupos especializados. A introduo da tecnologia da

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informao para que todos os gerentes tivessem acesso s informaes on-line um exemplo de forte resistncia no incio dos anos 80. . Ameaa s relaes de poder estabelecidas: qualquer redistribuio de autoridade na tomada de deciso pode afetar as relaes de poder dentro da organizao. A introduo de administrao participativa ou equipes de trabalho auto-gerenciadas um tipo de mudana geralmente vista como a ameaadora por supervisores e gerentes. . Ameaa alocao de recursos estabelecida: grupos na organizao que controlam recursos geralmente vem a mudana como uma ameaa. Tendem a se contentar com a maneira como as coisas esto, ou seja, aqueles que mais se beneficiam da atual alocao de recursos normalmente se sentem ameaados pelas mudanas que possam afetar alocaes futuras. (ROBBINS, 2002:533) Superando a resistncia mudana A princpio, a resistncia pode ser um sinal de que existe algo errado com a proposta ou de que houve algum equvoco em sua apresentao. Por isso, necessrio investigar as causas da resistncia e buscar formas de super-las de forma apropriada. Um exemplo que podemos citar o envolvimento do sindicato nas negociaes com as montadoras de automveis. Os sindicatos discutem com os negociadores das montadoras sobre regras e condies ambientais de trabalho, salrio e benefcios. So sugeridas seis tticas a serem utilizadas pelos agentes de mudana para lidar com a resistncia: Educao e comunicao: a resistncia pode ser reduzida atravs da comunicao com os empregados ajudando-os a enxergar a lgica da mudana. Parte-se do pressuposto que a fonte de resistncia est na informao errada ou na comunicao deficiente. Se os empregados receberem mais informao e os mal-entendidos esclarecidos, a resistncia se extingue. Participao: Se o indivduo participa das discusses sobre a mudana ele dificilmente resistir ela. Pressupe-se que trazendo os indivduos s discusses e contribuindo significativamente, o seu envolvimento pode reduzir a resistncia, obter o comprometimento e aumentar a qualidade da deciso de mudana. Facilitao e apoio: em alguns casos, quando o medo e a ansiedade so muito altos, recomenda-se a utilizao de aconselhamento e at mesmo terapia aos empregados, treinamento em novas habilidades ou licena remunerada. Negociao: outra ttica utilizada a troca de algo de valor por uma diminuio da resistncia. S recomenda-se esta ttica quando a fonte de resistncia est num grupo poderoso. Porm, seus custos podem ser altos. Manipulao e cooptao: Distorcer os fatos para torn-los mais atraentes, reter informaes indesejveis e criar boatos falsos so algumas formas de manipulao para conseguir que os empregados aceitem a mudana. Se a ameaa realmente falsa ento a administrao est utilizando de manipulao. Na cooptao, o agente de mudana procura comprar os lderes de um grupo de resistncia dando a eles um papel-chave na deciso de mudana. O objetivo no encontrar a melhor soluo e sim obter o seu endosso. So tticas rpidas e baratas mas que podem sair pela culatra. Uma vez descoberta, a credibilidade do agente de mudana pode cair. Coero:implica na utilizao de ameaas diretas ou fora sobre os resistentes. So exemplos: ameaa de transferncia, de perda de promoes, de fechar a fbrica. (ROBBINS, 2002:534; STONER et al., 1999:304)

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Abordagens para administrao da mudana: - Modelo de trs etapas de Kurt Lewin Kurt Lewin, ao estudar os processos de mudana, constatou que a maioria dos esforos fracassa por dois motivos: (1) as pessoas so incapazes ou no se dispem a alterar comportamentos antigos e (2) mesmo quando esto dispostas a mudar sua atitude e comportamento, aps um curto perodo, quando deixados sozinhos, tendem a voltar a padres habituais de comportamento. Assim, para suplantar estes obstculos, o autor argumentava que toda mudana bemsucedida nas organizaes deveria seguir trs etapas: Descongelamento Movimento Congelamento

. Descongelamento: so os esforos despendidos para a realizao da mudana visando superar as presses tanto das resistncias individuais como da conformidade grupal. Nesta etapa importante que as pessoas compreendam a necessidade e os benefcios a serem obtidos com as mudanas. Implica em tornar a necessidade to bvia que o indivduo ou grupo pode facilmente v-la e aceit-la. . Movimento: a introduo das mudanas desejadas no comportamento das pessoas por meio da demonstrao de situaes em que os novos valores e novas atitudes so mais adequados e apresentam melhores resultados. Estes novos valores so, ento, aprendidos e internalizados pelos indivduos. Implica na escolha de um agente de mudana treinado que ir liderar todo o processo. . Recongelamento: a estabilizao da mudana e a consolidao do novo padro de comportamento pela adoo de mecanismos de reforo e apoio (ROBBINS, 2002:537; FERREIRA et al, 1997:70; STONER et al, 1999:303). - Anlise do campo de foras de Kurt Lewin Segundo Kurt Lewin, embora as organizaes sejam pressionadas por muitos fatores para efetuar mudanas, necessrio reconhecer que muitas foras opostas mantm a organizao num estado de equilbrio, tambm denominado status quo. De acordo com esta teoria, cada comportamento resultado do equilbrio entre as foras impulsionadoras e as foras restritivas (ROBBINS 2002:537).

Estado desejado Status quo

Foras restritivas

Foras impulsionadoras

Tempo

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As foras impulsionadoras ou propulsoras so aquelas que dirigem o comportamento no sentido contrrio ao status quo. J as foras restritivas funcionam como uma barreira tentando impedir o movimento para fora do equilbrio. A tendncia natural, quando se deseja que uma mudana ocorra efetivamente, aumentar a intensidade das foras impulsionadoras. No entanto, Lewin argumentava que esta atitude geralmente provoca maior resistncia mudana. Deste modo, reduzir as foras restritivas atravs da identificao do que est provocando a resistncia a maneira mais eficaz de fazer a mudana acontecer (Ferreira et al, 1997: 85).

O Desenvolvimento Organizacional (DO):

A idia de modificar a realidade muito antiga na teoria das organizaes. Porm, com a Escola de Relaes Humanas esta idia comea a receber embasamento cientfico. Entretanto, pensava-se em ao sobre pequenos grupos e no no nvel da organizao como um todo. Desta forma, foi essencial a contribuio dos psiclogos que se dedicaram aos estudos da dinmica grupal e, em especial, os estudos de Kurt Lewin sobre a redemocratizao da sociedade alem no ps-guerra. Segundo os autores, o DO s ganhou o significado que possui atualmente a partir da abordagem sistmica que reconciliou os aspectos estruturais com os comportamentais (MOTTA et al., 2002:252). J Silva (2002:399) afirma que o DO emergiu de quatro fontes diferentes nos EUA e Europa: A primeira delas, o desenvolvimento de grupos de treinamento de sensibilidade (os Tgroups), associado ao MIT e ao NTL (National Training Laboratories) que, na dcada de 40, utilizaram esta tcnica para dar feedback aos indivduos sobre sua atuao em situaes desestruturadas. Atualmente, esta abordagem conhecida como formao de equipes. A segunda fonte, o desenvolvimento de pesquisa de entrevista e feedback, desenvolvido por Rensis Likert da Universidade de Michigan, consistia em realizar uma pesquisa entre as pessoas de diferentes nveis da organizao visando conhecer suas atitudes no trabalho, superviso, condies de trabalho, salrios e benefcios entre outros fatores relacionados ao trabalho. Os resultados eram enviados aos gerentes para que estes descobrissem como trabalhar mais eficazmente. Hoje em dia, mtodos muito semelhantes so utilizados em iniciativas de DO. Outra fonte o enfoque na produtividade e qualidade de vida no trabalho, contribuio dada pelo Instituto Tavistock de Relaes Humanas sediado em Londres. O professor Eric Trist e sua equipe desenvolveram a denominada abordagem de sistemas scio-tcnicos para DO que integra interesses referentes satisfao humana no trabalho com aspectos tcnicos que aumentam a eficincia e a produtividade. A ltima fonte a pesquisa de ao, desenvolvida por Kurt Lewis e outros cientistas sociais que descobriram que se fossem combinados os resultados de suas pesquisas com aes poderiam ajudar os membros das organizaes a se tornarem mais eficazes. Os resultados desta aplicao foram benficos tanto para os estudiosos, que ganharam conhecimento que poderia ser utilizado para auxiliar outras organizaes e no desenvolvimento de novas teorias, quanto para os especialistas, por serem ajudados a mudar e melhorar. Deste modo a pesquisa de ao tornou-se parte integrante do DO.

O conceito de DO: Motta et al. (2002:252) afirmam que, incontestavelmente, estamos em plena era da mudana. Muda a tecnologia, a estrutura social, mudam as necessidades, as pessoas. Ao mesmo tempo, mudam tambm o sistema cultural. A mudana cada vez mais valorizada, a estabilidade passa a ser vista com desconfiana e buscam-se novos tipos de estabilidade que

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atendam a necessidade de mudana. A mudana , ao mesmo tempo, condio para sua sobrevivncia e condio para o desenvolvimento econmico, social e poltico caracterizando a bilateralidade das transaes contnuas da organizao com seu ambiente.

O que Desenvolvimento Organizacional? Na concepo de Stoner e Freeman (1999:307), o DO, diferentemente de outras abordagens de mudanas que visam resolver problemas imediatos e especficos, uma abordagem de longo prazo, muito mais abrangente, complexa e cara. Tem por objetivo levar a organizao inteira a um nvel mais elevado de funcionamento melhorando, ao mesmo tempo, seu desempenho e a satisfao de seus membros. Segundo Warren Bennis (apud Motta et al., 2002), DO uma estratgia educacional adotada para trazer tona uma mudana organizacional planejada, exigida pelas demandas s quais a organizao tenta responder e que enfatiza o comportamento com base na experincia. Este conceito pode ser resumido pela figura abaixo:
Estratgia Educacional

Desenvolvimento Organizacional

Mudana Planejada

Comportamento baseado na experincia

O criador deste termo, Desenvolvimento Organizacional, foi o cientista comportamental do Massachusetts Institute of Technology (MIT), Richard Beckhard. Segundo este pesquisador, a Administrao possui um problema com dois braos: Como canalizar a energia humana em direo misso organizacional? Como organizar o trabalho, os padres de comunicao, o processo de tomada de deciso, as normas, valores e regras bsicas de modo que as necessidades de satisfao e auto-realizao dos indivduos sejam alcanadas no local de trabalho? Neste contexto, o DO tenta promover a interao entre estes dois braos. Esta abordagem tambm auxilia os gerentes a atingir um grau de sntese da organizao colocando juntas as muitas peas que compem este sistema complexo. Ao mesmo tempo, encoraja estes subsistemas a trabalharem juntos o mais eficiente e eficaz possvel. Deste modo, auxilia os gerentes a ver as organizaes como sistemas abertos dinmicos, interagindo com o ambiente sua volta e, tambm, os auxilia a olhar no s para o que os indivduos e os grupos esto realizando mas, sobretudo, como esto fazendo (SILVA, 2002:398). Tipos de atividades de DO: Existem muitos mtodos que podem ser utilizados para os diversos programas de mudana, porm recomendvel a utilizao de acordo com os grupos-alvo. - DO para o indivduo: . Planejamento de vida e de carreira: a maioria dos empregados no possui um plano claro para suas vidas e carreira, simplesmente se deixam conduzir pelas circunstncias. No entanto, eles podem ser desafiados a assumir mais responsabilidades na direo de suas vidas. Assim como objetivos desafiadores podem estimular a produtividade organizacional, objetivos de vida e de carreira tambm podem aumentar a eficcia e a satisfao pessoal. O planejamento de vida e de carreira, como tcnica de DO d ao indivduo a oportunidade de realizar uma profunda anlise de sua prpria vida.

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. Desenvolvimento de habilidades: esta tcnica tambm focaliza o indivduo e pode ser considerada uma parte de um programa abrangente de treinamento ou desenvolvimento administrativo e/ou gerencial. O desenvolvimento de habilidades envolve mais o contedo do que propriamente o processo. Quando o diagnstico descobre a inabilidade de um grupo em lidar com determinados tipos de problemas, evidencia-se a necessidade de corrigir a deficincia por meio de um treinamento especfico. Tanto gerentes como no-gerentes podem ser treinados para aperfeioar suas habilidades de resoluo de problemas, relaes humanas ou interpessoais, comunicao, tomada de deciso e controle. O objetivo desta tcnica o desenvolvimento de habilidades atravs da aprendizagem do como. - DO para grupos: . Anlise do papel: papel uma maneira prescrita de comportamento, ou seja, so padres de comportamento. Numa organizao doente as pessoas no sabem qual o seu papel e, se sabem, estes esto em conflito direto com o papel dos colegas. Dizem os estudiosos que numa organizao sadia cada um conhece o seu papel e estes esto interrelacionados de forma que encorajam a cooperao e a minimizao do conflito. Por isso, muitos programas de DO analisam o papel das pessoas tendo em vista o esclarecimento dos diferentes modos de comportamento e sua inter-dependncia. Uma das tcnicas utilizadas o da negociao de papis onde os gerentes discutem o que desejam de cada um e explicam porqu. No final, eles barganham estes papis. . Formao de equipes esta tcnica, que tem-se mostrado bastante popular nos ltimos anos, visa a eficcia do desenvolvimento de grupos. Pode ser utilizada de muitas formas. Uma tcnica que foi bastante utilizada foi a da Sensibilizao ou Grupos T (de treinamento). Nesta tcnica um grupo de no mximo 10 participantes so orientados por um lder a aumentar sua sensibilidade e habilidades de lidar com relacionamentos interpessoais. Recomenda-se que esta tcnica seja utilizada com cautela especialmente na seleo dos participantes para que estes possam suportar a ansiedade gerada por um grupo T. Outra forma de DO utilizada a prpria formulao de planos estratgicos. Esta tcnica, segundo alguns estudiosos, puro DO j que enfatiza processos interativos, ou seja, como de comportar dentro do grupo de tarefas. Segundo Richard Beckhard, especialista em DO os propsitos da formao de equipes so: estabelecer metas ou prioridades; analisar ou alocar como o trabalho feito; examinar como o grupo est trabalhando, seus processos, normas, tomada de deciso, comunicao, etc...; examinar as relaes entre as pessoas que executam determinado trabalho. - DO para a organizao inteira: . Feedback de pesquisa: esta tcnica consiste em analisar, detalhar e compartilhar com os envolvidos as informaes coletadas na fase de diagnstico atravs entrevistas ou questionrios de pesquisa. O principal propsito desta tcnica fazer com que as pessoas saibam onde se situam em relao aos outros, especialmente em questes organizacionais importantes. Para ser eficaz, segundo David Nadler, o feedback deve possuir as seguintes caractersticas: (1) relevante deve fornecer somente informao significativa para os receptores; (2) compreensvel a linguagem e os smbolos devem ser claros e familiares para os receptores; (3) descritivo os dados devem ser expostos em forma de exemplos familiares da vida real onde o receptor possa se identificar; (4) verificvel devem ser apresentados de forma a permitir aos receptores o teste da validao e preciso dos dados; (5) limitado devese evitar a sobrecarga de informao, ou seja, deve-se fornecer apenas informaes relevantes; (6) controlvel as informaes devem ser dadas em tempo adequado para que os receptores possam controlar diretamente tais informaes; (7) comparativo deve permitir aos receptores saber exatamente onde se situam em relao aos outros; (8) permanente o

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feedback deve ser apresentado como o incio e um estmulo para a ao e no como uma concluso da atividade. Deve ser utilizado para todos os membros de uma organizao, na medida do possvel, para que todos tenham a oportunidade de saber como e onde se encaixam nas atividades dessa organizao. Porm o feedback pode trazer algumas conseqncias negativas como resistncia, ansiedade, estresse ou, ainda, nenhuma mudana. . Grid de DO: esta abordagem foi muito utilizada nos anos 60, tornou-se a mais popular de todas, j que muitos gerentes foram treinados por meio dela, considerada uma forma mais abrangente de DO. constituda por seis fases: (1) diagnostico do estilo gerencial e discusso da melhoria do estilo; (2) o participante treinado para tornar-se um colaborador mais eficaz atravs do trabalho de formao de equipes; (3) os gerentes trabalham no desenvolvimento de habilidade de soluo de problemas intergrupos; (4) as equipes trabalham no desenvolvimento de um projeto organizacional detalhando onde a organizao gostaria de chegar; (5) implementao do projeto organizacional concebido na etapa anterior; (6) estabilizao fase em que so refinados os processos de soluo de problemas, resoluo de conflitos e tomada decises. Esta tcnica combina diversas outras tcnicas de DO. (STONER et al, 1999:308) A cultura organizacional e o seu papel na mudana e no desenvolvimento organizacionais: Daft (1998: 243) define cultura organizacional como: o conjunto de suposies importantes partilhadas pelos membros da empresa a respeito da organizao, suas metas e prticas. Assim, um conjunto de valores, pontos de vista, conhecimentos e modos de pensar compartilhados e transmitidos aos novos membros a respeito do que importante e de crenas sobre como o mundo funciona. A cultura organizacional pode ser dividida em dois nveis como se fosse um iceberg. Na superfcie podemos perceber os eventos e comportamentos facilmente observveis o modo como as pessoas se vestem e agem, os smbolos, as histrias e as cerimnias compartilhados pelos membros. Estes elementos visveis da cultura organizacional refletem os valores mais profundos. Na parte submersa esto os valores subjacentes, as premissas, convices, atitudes e sentimentos da cultura organizacional. A compreenso da cultura organizacional importante, pois ela que nos fornece um quadro sobre a forma como a empresa organiza e dirige o comportamento das pessoas no trabalho, alm determinar o modo como a organizao interage com o ambiente. As organizaes so compostas por pessoas e suas inter-relaes. As mudanas na estratgia, na estrutura, nas tecnologias e nos produtos no acontecem por si mesmas, e modificaes em qualquer uma dessas reas envolvem tambm mudanas no comportamento das pessoas. Mudanas nas pessoas implicam na mudana de seus valores, conhecimento e, principalmente, de atitudes dos empregados. Estes devem aprender como utilizar as novas tecnologias ou como comercializar os novos produtos, ou, ainda, como trabalhar efetivamente numa estrutura baseada em equipes. As organizaes j perceberam que as novas tecnologias, associadas motivao, ao conhecimento e a dedicao dos empregados podem proporcionar vantagem competitiva. Assim, a organizao deve estruturar seu setor de recursos humanos para atrair e desenvolver uma eficiente fora de trabalho. No entanto, para modificar a maneira de pensar dos funcionrios faz-se necessrio uma mudana nos valores e nas normas da cultura corporativa. Mudanas na cultura corporativa

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modificam fundamentalmente a forma como o trabalho realizado e, geralmente, leva motivao e ao empowerment dos empregados, bem como a uma ligao mais forte entre a empresa e seus clientes. Algumas tendncias recentes tm levado as organizaes a realizarem mudanas significativas na cultura corporativa so: a reengenharia, a adoo de modelos horizontais e tambm a implementao de programas de gesto da qualidade total que exigem que os funcionrios pensem em novas maneiras de realizar o seu trabalho. Os programas de desenvolvimento organizacional tambm focalizam a mudana dos antigos valores culturais para novas maneiras de pensar, incluindo maior participao e empowerment dos empregados e o desenvolvimento de uma viso compartilhada de toda a empresa (Daft, 1999:201). Robbins (2002:506) ressalta que a cultura organizacional no surge do nada. Uma vez estabelecida, raramente se desfaz. No entanto, os costumes, tradies e a maneira geral de fazer as coisas em uma organizao dependem muito do que foi feito anteriormente o do grau de sucesso alcanado. Sendo assim, a cultura inicial da organizao determinada pelos fundadores. Eles tm uma viso daquilo que a organizao que a organizao deve ser. Primeiramente, eles s contratam e mantm funcionrios que pensem da mesma forma que eles. Em seguida, doutrinam e socializam estes funcionrios de acordo com sua forma de pensar. E, finalmente, encorajam os funcionrios a seguirem o fundador encorajando-os a seguir o modelo introjetando seus valores, convices e premissas. Deste modo, a viso dos seus fundadores passa ser vista como determinante para o sucesso da organizao. Segundo Peters e Waterman, as empresas com fortes culturas focalizadas na parte externa, ou seja, no servio ao cliente, de fato, esto mais sensveis s mudanas ambientais e mais capazes de se adaptar rapidamente do que as empresas que no tenham culturas fortes. Ao mesmo tempo, a cultura implica em caractersticas relativamente estveis e permanentes e que tendem a torn-la mais resistente mudana. A cultura demanda um certo tempo para se formar e, uma vez estabelecida, tende a entranhar nas organizaes e nas pessoas que fazem parte dela (Robbins & Coulter, 1998). Alguns exemplos de cultura organizacional marcantes: - Apple computers clima de informalidade e relacionamentos pessoais caractersticos da pequena empresa - Hewlett-Packard baseada em princpios de seus fundadores conhecido como estilo HP: inovadora (vale do Silcio), escritrios elegantes, cadeias rgidas de comando, procedimentos formais. - 3M cultura voltada para a inovao Mudar a cultura organizacional no tarefa fcil. Outra dificuldade est na identificao da cultura atual, considerando que esta decorrente dos atos dos membros da organizao e dos relacionamentos que se estabelecem no decorrer do tempo. Uma das formas de se deduzir a verdadeira cultura de uma organizao analisar as coisas, as expresses verbais, as aes e os sentimentos compartilhados por seus membros, no que as pessoas fazem rotineiramente. A identificao da cultura de uma organizao: A cultura de uma empresa pode ser forte ou fraca. No primeiro caso, aquela em que a cultura exerce grande influncia sobre o modo como as pessoas pensam e se comportam. Todos entendem e acreditam nas metas, prioridades e prticas da empresa. Uma cultura forte altamente vantajosa para uma empresa j que encoraja e facilita os comportamentos apropriados. Por outro lado, representa uma desvantagem quando encoraja comportamentos indesejveis dificultando e muito os esforos de mudana. Em contraste, encontramos uma

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cultura fraca quando pessoas diferentes tm valores diversos, existe muita confuso quanto s metas da empresa e no fica claro quais princpios devem guiar as decises. Essa cultura provoca confuso, conflito e baixo desempenho. A maioria dos administradores devem concordar com o fato de uma cultura forte encoraja e apia metas e comportamentos teis que tornaro a empresa eficaz. Para compreender a cultura de uma organizao, podemos seguir diversas pistas bastante teis: - Declaraes de misso e metas oficiais da empresa: so o ponto de partida, pois dizem qual a imagem pblica que a empresa deseja ter. necessrio descobrir se as declaraes pblicas refletem realmente o modo como a empresa conduz seus negcios. - Prticas empresariais: podemos observar o modo como uma empresa responde aos problemas, toma decises estratgicas e trata os empregados e clientes. Eles dizem muito sobre o que a alta administrao realmente valoriza. - Smbolos, ritos e cerimnias: tambm do pistas sobre a cultura. Por exemplo, o excesso de smbolos de status podem fornecer uma percepo sobre a rigidez da hierarquia e as relaes entre os nveis superiores e inferiores da empresa. Quem contratado, quem demitido e atividades que so recompensadas indicam os reais valores da empresa. - Histrias contadas pelas pessoas: carregam muitas informaes sobre a cultura da empresa. Toda empresa tem seus mitos, lendas e histrias verdadeiras sobre decises e aes importantes do passado que veiculam os principais valores da empresa. Muitas destas histrias caracterizam os heris da empresa: pessoas que detiveram ou ainda detm qualidades e caractersticas que a cultura valoriza em especial, que atuam como modelos para o comportamento dos outros (Bateman & Snell, 1998:259). Status atual do desenvolvimento organizacional: Segundo Certo (2003:273), a necessidade de mudana no comportamento das pessoas visando o desenvolvimento empresarial parece bvia. Entretanto, vrios pontos fracos so conhecimentos nas tentativas de implementao do DO: - difcil avaliar a eficincia de um programa de DO. - Os programas de DO geralmente tomam muito tempo. - Os objetivos so geralmente muito vagos. - difcil medir o custo de um programa de DO antes de inici-lo. - Estes programas geralmente so muito caros. Ainda, segundo o autor, estes pontos fracos no implicam que as organizaes no devam implementar programas de DO e sim melhorar a qualidade das tentativas. Desta forma, os gerentes podem: - Realizar ajustes nos programas de DO para que os mesmos satisfaam s necessidades especficas da organizao. - Demonstrar continuamente de que modo as pessoas devem mudar sua conduta. - Alterar conscientemente o sistema de recompensas para que as pessoas mudam de conduta conforme definido pelo programa de DO. As tcnicas de DO vm sendo empregadas h vrias dcadas e a literatura sobre o assunto mostra que suas aplicaes esto se tornando mais amplas e teis. O DO tem sido

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aplicado por outros tipos de organizaes no somente pelas empresas de negcios e est sendo cada vez mais utilizado em pases como Hungria, Polnia e Reino Unido. Referncias BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A. Administrao construindo vantagem competitiva. So Paulo: Editora Atlas, 1998. CERTO, S.C.; PETER, J.P. Administrao Estratgica Planejamento e implantao da Estratgia SoPaulo: Makron Books, 1993. DAFT, R. L. Teoria e Projeto das Organizaes. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 6. edio. 442p. FERREIRA, A.A.; REIS, A.C.F.; PEREIRA, M.I. Gesto empresarial: de Taylor aos nossos dias. So Paulo: Pioneira, 1997. MOTTA, F.C.P.; VASCONCELOS, I.F.G. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2002. 489 p. SILVA, R.O. Teorias da Administrao. So Paulo, Editora Pioneira, 2002. STONER, J.A.F.; FREEMAN, R.E. Administrao. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1999, 5a. Edio.