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Centro de Formao Profissional Amrico Ren Giannetti

Planejamento e Organizao do Trabalho

BELO HORIZONTE 2009 Presidente da FIEMG Robson Braga de Andrade Gestor do SENAI Petrnio Machado Zica Diretor Regional do SENAI e Superintendente de Conhecimento e Tecnologia Alexandre Magno Leo dos Santos Gerente de Educao e Tecnologia Edmar Fernando de Alcntara Elaborao Jordana de Oliveira Costa

Unidade Operacional Centro de Formao Profissional Amrico Ren Giannetti

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SUMRIO

Planejamento e.....................................1 Organizao do Trabalho.......................1


PRESIDENTE
DA

FIEMG...............................................................................................2

APRESENTAO........................................................................5 1- CONCEITO DE TRABALHO.......................................................6 2-CONCEITO DE EMPRESA..........................................................6 3 - CARACTERSTICAS DO TRABALHO HUMANO...........................8 4 - A NOVA ORGANIZAO DO TRABALHO EM DECORRNCIA DA EVOLUO TECNOLGICA.........................................................8 5 - PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA EMPRESA MODERNA........11 EXERCCIOS DE FIXAO:........................................................12 6- QUALIDADE........................................................................13 6.1-EVOLUO DA QUALIDADE.................................................15 6.2-QUALIDADE TOTAL............................................................17
PRINCPIOS
BSICOS DA

QUALIDADE TOTAL........................................................................19
TOTAL DO CLIENTE....................................................................19 PARTICIPATIVA...........................................................................22 DOS

1 PRINCPIO: SATISFAO 2 PRINCPIO: GERNCIA

3 PRINCPIO: DESENVOLVIMENTO

RECURSOS HUMANOS..................................................23

7- PLANEJAMENTO..................................................................23 7.1- INDICADORES..................................................................24 7.2 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO ........................................25 7.2.3- MISSO, VISO, VALORES..............................................26
MISSO ...............................................................................................................26 VISO...................................................................................................................27 VALORES...............................................................................................................27

8 SEGURANA......................................................................29
GANHOS
DE PRODUTIVIDADE;........................................................................................33 DOS CUSTOS DIRETOS E INDIRETOS;.....................................................................33

REDUO

9- METODOLOGIA PARA GERNCIAMENTO DO PROCESSO (TCNICAS E MTODOS)..........................................................34


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O QUE SIGNIFICA GERENCIAMENTO

DE

PROCESSO?..............................................................35

9.1-CICLO PDCA......................................................................35
OS
PASSOS A SEGUIR:................................................................................................36

9.2-FERRAMENTAS DA QUALIDADE...........................................37 9.2.1- O PROGRAMA 5S...........................................................38


OS DEZ MANDAMENTOS OBJETIVOS
DO DO

5S....................................................................................39

PROGRAMA 5S......................................................................................39 UTILIZAO (SEIRI).............................................................41 ORDENAO (SEITON).........................................................42 LIMPEZA (SEISO)................................................................45

OS 5S NA PRTICA SIGNIFICA......................................................................................39 O PRIMEIRO S SENSO O SEGUNDO S SENSO O TERCEIRO S SENSO O QUARTO S SENSO O QUINTO S SENSO
DE DE DE

DE DE

SADE/ HIGIENE (SEIKETSU)...................................................48 AUTODISCIPLINA (SHITSUKE).....................................................49

9.2.2- BRAINSTORMING...........................................................51 9.2.3 - MTODO GUT...............................................................53 9.2.4- 5W2H...........................................................................54 9.2.5-DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO.......................................55
COMO
FAZER O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO....................................................................57 REGRAS BSICAS:..........................................................................................58

ALGUMAS

10 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.........................................59

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Apresentao

Muda a forma de trabalhar, agir, sentir, pensar na chamada sociedade do conhecimento. Peter Drucker O ingresso na sociedade da informao exige mudanas profundas em todos os perfis profissionais, especialmente naqueles diretamente envolvidos na produo, coleta, disseminao e uso da informao. O SENAI, maior rede privada de educao profissional do pas, sabe disso, e, consciente do seu papel formativo, educa o trabalhador sob a gide do conceito da competncia: formar o profissional com responsabilidade no processo produtivo, com iniciativa na resoluo de problemas, com conhecimentos tcnicos aprofundados, flexibilidade e criatividade, empreendedorismo e conscincia da necessidade de educao continuada. Vivemos numa sociedade da informao. O conhecimento, na sua rea tecnolgica, amplia-se e se multiplica a cada dia. Uma constante atualizao se faz necessria. Para o SENAI, cuidar do seu acervo bibliogrfico, da sua infovia, da conexo de suas escolas rede mundial de informaes Internet - to importante quanto zelar pela produo de material didtico. Isto porque, nos embates dirios, instrutores e alunos, nas diversas oficinas e laboratrios do SENAI, fazem com que as informaes, contidas nos materiais didticos, tomem sentido e se concretizem em mltiplos conhecimentos. O SENAI deseja, por meio dos diversos materiais didticos, aguar a sua curiosidade, responder s suas demandas de informaes e construir links entre os diversos conhecimentos, to importantes para sua formao continuada! Gerncia de Educao e Tecnologia

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1- Conceito de Trabalho
O trabalho que a ao transformadora do homem sobre a natureza modifica tambm a maneira de pensar, agir e sentir, de modo que nunca permanecemos os mesmo ao fim de uma atividade, qualquer que ela seja. nesse sentido que dizemos que, pelo trabalho, o homem se autoproduz, ao mesmo tempo em que produz sua prpria cultura (ARANHA, 1996). Dos primrdios da Humanidade at aos nossos dias o conceito trabalho foi sofrendo alteraes, preenchendo pginas da histria com novos domnios e novos valores. Do Egito Grcia e ao Imprio Romano, atravessando os sculos da Idade Mdia e do Renascimento, o trabalho foi considerado como um sinal de desprezo, de inferioridade. Esta concepo atingia o estatuto jurdico e poltico dos trabalhadores, escravos e servos. Com a evoluo das sociedades, os conceitos alteraram-se. O trabalho-tortura, maldio, deu lugar ao trabalho como fonte de realizao pessoal e social, o trabalho como meio de dignificao da pessoa. Comeamos por apresentar alguns significados das palavras trabalho e trabalhar de acordo com o que definido por um dicionrio da lngua portuguesa. Trabalho significa: exerccio de atividade humana, manual ou intelectual, produtiva; servio; lida; produo; labor; maneira como algum trabalha. Trabalhar exercer alguma profisso; dar determinada forma a; fazer com arte; labutar; empenhar-se; executar alguma tarefa; desempenhar as suas funes. O trabalho uma das formas do homem atuar sobre o mundo e que o faz de vrias formas, mas com certeza o faz devido a bagagem que traz de sua herana cultural e sua ideologia acerca das suas relaes sociais.

2-Conceito de Empresa
Uma organizao de seres humanos que trabalham provendo produtos / servios Sociedade, satisfazendo as necessidades de sobrevivncia das pessoas dessa mesma Sociedade. Uma empresa um conjunto organizado de meios com vista a exercer uma atividade particular, pblica, ou de economia mista, que produz e oferece bens e/ou servios, com o objetivo de atender a alguma necessidade humana. O lucro, na viso moderna das empresas privadas, conseqncia do processo produtivo e o retorno esperado pelos investidores. As empresas de titularidade do Poder Pblico tm a finalidade de obter rentabilidade social. As
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empresas podem ser individuais ou coletivas, dependendo do nmero de scios que as compem. A concepo de uma empresa, seja ela grande ou pequena, com ou sem fins lucrativos, no se torna possvel sem a adoo de uma srie de princpios administrativos que iro engendrar a organizao e o conseqente desenvolvimento da empresa. Segundo a Teoria Sistmica, esses princpios administrativos so dados por quatro fatores:

planejamento; organizao; coordenao; controle.


A racionalizao, importante fator de organizao, toda ao reformadora que visa a substituir processos rotineiros e arcaicos por mtodos baseados em raciocnios sistemticos. Hoje, porm, a palavra organizao comumente substituda pelo termo Organizao e Mtodo. A organizao pode ainda ser divida em duas fases:

Economia Rudimentar: consumo reduzido, baixa produo, produo artesanal,


falta de organizao; Economia Evoluda: aumento do consumo, produo empresarial, desenvolvimento da organizao. As empresas ainda podem ser classificadas quanto :

Objetivos (comerciais, industriais, de prestao de servios); Tamanho (grande, mdia, pequena, micro); Estrutura: (individuais, coletivas, pblicas, mistas); Volume de Trabalho Interno (simples, complexas);
Organizao (Linear ou Militar, Funcional, Estado Maior ou Staff). Dependendo do tipo de prestao da empresa, tem-se as seguintes categorias:

Setor primrio, correspondendo agricultura; Setor secundrio, correspondendo indstria;


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Setor tercirio, correspondendo ao setor de servios. importante lembrarmos tambm que: "Produzir" o ato de transformar recursos materiais em bens de consumo pela atividade comercial. "Desperdcio" a perda de materiais por negligencia, impercia ou imprudncia do agente administrativo. O desperdcio pode ser causado por tipos de origem, fator material, humano ou racional.

3 - Caractersticas do Trabalho Humano


O conhecimento e a habilidade so fatores decisivos para a competitividade e para manter a sobrevivncia de qualquer negcio. oportuno destacar os tipos de conhecimento necessrios aos indivduos para aumentar a sua situao de empregabilidade: (a) Conhecimento Gerencial (Gesto pela Qualidade Total); (b) Conhecimento Tcnico (Especializado /Funcional); (c) Conhecimento Geral (atitude pr-ativa).

4 - A nova organizao do trabalho em decorrncia da evoluo tecnolgica


O homem, desde os primrdios da humanidade, busca incessantemente meios e estratgias para vencer os desafios da sua sobrevivncia. O homem, atravs dos tempos, desenvolveu sua capacidade de obter conhecimentos para gerar idias, inovaes e tecnologia em seu benefcio e da humanidade. No atual momento de nossa existncia, estamos vivendo a Era do Conhecimento. Esta nova sociedade est causando um impacto de intensidade sem precedentes na vida das pessoas e no mundo dos negcios. O que est acontecendo nos leva a pensar ser o momento mais significativo de mudanas de toda a histria da humanidade.
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Ao se analisar os perodos da histria, que foram considerados as grandes Eras do Desenvolvimento da humanidade, observa-se a incrvel evoluo do homem e a acelerao dos tempos ao longo da histria da humanidade, o homem foi, paulatinamente, desenvolvendo seus conhecimentos, ajustando-os s suas necessidades de sobrevivncia em funo da evoluo da espcie. Os artesos foram as primeiras formas de produo organizada, j que eles estabeleciam prazos de entrega, conseqentemente estabelecendo prioridades, atendiam especificaes prestabelecidas e fixavam preos em suas encomendas. A produo artesanal evoluiu face ao grande nmero de encomendas. A decadncia da Era artesanal comeou com o advento da Revoluo Industrial. Surge ento, A Era Do Desenvolvimento. Com a invaso do made in Japan, inicia-se uma nova Era no mercado internacional, a da Qualidade. O Japo do ps-guerra em quarenta anos torna-se a segunda economia do mundo capitalista, fabricando produtos com alta qualidade, produtividade, baixo custo e elevada tecnologia. Os japoneses superam os americanos, alemes, suos e britnicos em motocicletas, automveis, relgios, cmeras fotogrficas, aparelhos ticos, produo de ao e construo naval. O Japo revoluciona o mundo. Gigantes como a General Motors, Ford e Chrysler enfrentam uma enorme crise financeira. A reboque do Japo um novo surto de desenvolvimento explode na sia: Os Tigres Asiticos, pases perifricos que formaram um novo bloco progressista. Surgem as novas tcnicas de administrar a produo. O domnio que outrora era ocidental passa ser oriental. As empresas americanas e europias foram em busca do milagre japons e descobriram que no existia milagre e sim trabalho, solidariedade e determinao, eficincia enfim (PALHARES, 1985, p. 59-70).Uma grande reestruturao nas empresas do final do sculo XX se fez necessria. As empresas precisavam ser reinventadas, os administradores tiveram que abandonar os princpios e procedimentos organizacionais usados e criar outros inteiramente novos. Esta foi a resposta ao avano do Japo e dos Tigres Asiticos.Precisa-se de rapidez na mudana tecnolgica para promover a inovao. Os ciclos de vida dos produtos passaram de anos para meses. No presente momento da histria, o homem vive uma nova Revoluo, a Era do Conhecimento. Na nova sociedade do conhecimento, os consumidores passaram a ser mais exigentes e as empresas tiveram de se preocupar no s em manter, mas em incrementar a qualidade e a produtividade. Isto fez com que houvesse uma especial ateno no modo de administrar essas exigncias emanadas dos clientes, visando a flexibilizar as ofertas e eliminar as atividades que no agregam valor aos produtos e servios. Foram fundamentais as mudanas em busca de novas tcnicas, sistemas e produtos que permitiram s organizaes alcanar melhores nveis
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de

desempenho

global, seus

especialmente

envolvendo

as

variveis: e

qualidade,

custo Era

e do

produtividade.Para o alcance destas metas, as organizaes passaram a aperfeioar constantemente sistemas administrativos, produtivos tecnolgicos.A Conhecimento trouxe consigo a necessidade de modificar a viso empreendedora e priorizar a valorizao do principal capital das empresas: seus funcionrios. O reconhecimento da valorizao do capital humano nas organizaes e o indivduo como personagem gerador de conhecimento e agente do processo de inovao, interagindo e compartilhando seus conhecimentos com os demais membros do grupo ao qual ele est inserido no processo, passou a ser um novo momento para a civilizao - as pessoas que detm a capacidade de acumular experincias e conhecimentos e capacidade de criao (ativos intangveis). isso que lhes permite aplicar, com eficincia, as inovaes tecnolgicas (ativos tangveis e produtos do conhecimento humano acumulado), em um processo que pode se beneficiar das tecnologias da informao.O trabalho do homem finalmente foi reconhecido como fundamental para a sobrevivncia e eficincia da organizao. A interao entre o capital intelectual e o estrutural constitui a organizao e desenvolve um ambiente organizacional de sucesso.A Era do Conhecimento trouxe enormes benefcios humanidade e por ela muito mais ir fazer. O poder nestes novos tempos no est em deter conhecimento e sim em dissemin-lo. Quanto mais informao for dividida com os outros, maior ser o retorno. desta maneira que as empresas iro adquirir padro mundial, arregimentando fornecedores, atraindo clientes e planejando os produtos para atender s necessidades dos clientes. Os atuais processos organizacionais e produtivos dependem da interatividade, no qual as relaes entre linguagem e tecnologia passam a ser intrnseca, configurando-se em tcnicas logsticas do novo processo civilizador. Um dos fatores mais relevantes do desenvolvimento do homem est associado ao aproveitamento das contribuies individuais como dinmica interior que impulsiona o querer e o assumir determinada ao.Existe de uma relao positiva entre o grau de participao e os sentimentos de satisfao, responsabilidade e comprometimento. As pessoas do valor e tendem a apoiar o que elas ajudam a criar. Por sua vez, o sentimento de frustrao resultante da no-participao pode prejudicar seriamente o rendimento de um grupo de trabalhadores.Willian G. Ouchi autor do clssico Teoria Z Como as empresas podem enfrentar o desafio japons, publicado em 1985. Ouchi prestou uma enorme contribuio para as organizaes produtivas ao mostrar que o incrvel avano tecnolgico e produtivo do Japo do ps-guerra, que assustou o mundo contemporneo no foi a tecnologia e sim um modo especial de administrar pessoas. Concluiu-se que produtividade no vem atravs de trabalho rduo e sim da participao, confiana e sutileza, elementos inextricavelmente ligados entre si.
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.Aps o grande impacto da revoluo japonesa, na dcada de 1980, que disseminou para o mundo o advento das tcnicas orientais de administrar a produo e que deram incio Era da Qualidade, surgiu um novo estilo de administrar as empresas que ficou conhecido como Administrao Participativa (AP).A Administrao Participativa consiste na participao de todos, dirigentes e funcionrios, num ambiente classificado como excelente, onde o convvio e a harmonia so altamente motivadores para o relacionamento e produo. isto que faz com que novas tecnologias, novos produtos e novas tcnicas sejam criadas, permitindo que as naes do novo milnio cresam de forma sustentada. Hoje, na nova sociedade, o valor est no homem e sabemos que o conhecimento dele e no das empresas e no do sistema. As empresas precisaro mais dele do que ele dela. As pessoas na Era do Conhecimento no so mais trabalho, mas sim capital.

5 - Principais caractersticas da empresa moderna


Nas primeiras dcadas da Revoluo Industrial, a produo dava-se de forma praticamente artesanal. O mercado encontrava-se praticamente inexplorado, em franca expanso. O grande aumento de produtividade conseguido com a produo mecanizada, em substituio ao artesanato, garantia uma posio extremamente confortvel s empresas emergentes. A partir da segunda dcada do sculo XX, com o advento da administrao cientfica de Taylor e da linha de produo de Ford, a lgica da produo capitalista modificou-se, havendo enormes melhorias na produtividade industrial, devido principalmente especializao do trabalho e padronizao dos produtos e peas. Isto foi conseguido porque a demanda do mercado era superior produo e, assim os produtos padronizados e similares encontravam consumidores receptivos queles itens. medida que a oferta de produtos comeou a superar a procura, o acrscimo da concorrncia fez com que a padronizao dos produtos fosse diminuindo cada vez mais, no sentido em que novos modelos foram sendo introduzidos de maneira mais e mais rpida, reduzindo drasticamente a vida til dos produtos. Gradativamente, a produo no vem mais sendo efetuada em linhas rgidas, passando a necessitar de Elegibilidade para a introduo de novos modelos e freqentes alteraes nos artigos. Outra restrio imposta pela competio a reduo contnua dos preos de venda, significando que as imperfeies e ineficincias tm que ser reduzidas sistematicamente.
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Desta maneira, a situao que se apresenta atualmente um mercado competitivo, com produtos de baixo preo, boa qualidade, freqentes modificaes de projeto, curta vida til e muitos modelos diferentes escolha do cliente. Para lograr xito neste tipo de mercado, a empresa precisa produzir eficientemente, tomando-se uma empresa de "fabricao classe universal", nas palavras de Schonberger (1988). O efetivo controle das atividades produtivas condio indispensvel para que qualquer empresa possa competir em igualdade de condies com seus concorrentes, hoje em dia. Sem este controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correo e melhoria dos processos, a empresa estar em desvantagem frente a competio mais eficiente. A principal diferena entre a empresa atual e a antiga a constante procura pela melhoria de suas atividades. As empresas, hoje em dia, precisam necessariamente concentrar esforos na busca constante de seu aprimoramento, no apenas com inovaes tecnolgicas, mas tambm com eliminao de perdas existentes no processo. A empresa que "parar no tempo" com certeza ser suplantada por concorrentes mais competentes, pois, normalmente, todas as atividades de uma empresa podem ser aprimoradas de alguma forma, e isto que a empresa moderna procura fazer, sem descanso. A empresa moderna produz seus artigos de forma a atender o exigente mercado que se apresenta. Seus produtos possuem muitos modelos, propiciando amplo leque de escolha aos clientes, a preos competitivos. As inovaes e modificaes nos produtos e processos so freqentes. As vidas teis dos artigos esto cada vez menores e os prazos de entrega mais curtos que nunca. Para se conseguir este aprimoramento no sistema produtivo, a empresa moderna possui algumas peculiaridades que a diferenciam das tradicionais. As mais importantes so o contnuo processo de melhoria e combate s perdas e a filosofia da qualidade total. Para tanto, as empresas precisam focar seus esforos para atender a fatores indispensveis, tais como:

QUALIDADE, PLANEJAMENTO E SEGURANA.

Exerccios de Fixao:
1)Explique com suas palavras, o que Racionalizao.
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2)Explique como ocorreu a evoluo do trabalho humano ao longo dos tempos e quais so as caractersticas mais importantes para o trabalhador nesse novo cenrio? 3)Descreva quais so as caractersticas do novo mercado? 4)Quais so os fatores fundamentais para que uma empresa obtenha sucesso na atualidade?

6- Qualidade
A Qualidade tem sido a palavra mgica por trs de todas as grandes modificaes por que passa o mundo. A era dos sistemas econmicos protegidos por barreiras comerciais est em declnio. Estamos assistindo crescente integrao das economias em conseqncia da abertura dos mercados nacionais ao fluxo internacional de mercadorias e capital. Este processo de globalizao traz conseqncias diretas na vida de todos os cidados e exige uma mudana de postura das organizaes objetivando a sobrevivncia neste cenrio competitivo. A busca da Qualidade no um fato novo. H muito se busca a Qualidade internamente nas organizaes e externamente nas relaes entre clientes e fornecedores. A diferena que nos tempos atuais a Qualidade tomou a dimenso de uma filosofia devido amplitude e profundidade de seu contedo e principalmente por integrar cada vez mais as pessoas e exigir a participao de todos em seu processo de construo e aprimoramento. O Dr. Kaoru Ishikawa afirmou certa vez: "Qualidade se faz substancialmente atravs das pessoas e no necessariamente pela via tecnolgica". Existe um pensamento milenar que diz: "S existir um mundo melhor quando existirem homens melhores". O termo Qualidade vem do latim Qualitate, e utilizado em situaes bem distintas. Por exemplo, quando se fala da qualidade de vida das pessoas de um pas ou regio, quando se fala da qualidade da gua que se bebe ou do ar que se respira, quando se fala da qualidade do servio prestado por uma determinada empresa, ou ainda quando se fala da qualidade de um produto tangvel. Como o termo tem diversas utilizaes, o seu significado nem sempre de definio clara e objetiva. No que diz respeito aos produtos e /ou servios vendidos no mercado, h vrias definies para qualidade: "conformidade com as exigncias dos clientes", "relao custo/ benefcio", "adequao ao uso", "valor acrescentado, que produtos similares no possuem"; "fazer bem primeira vez"; "produtos e/ ou servios com efetividade".Enfim, o termo
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geralmente empregado para significar "excelncia" de um produto ou servio. A qualidade de um produto ou servio pode ser olhada de duas pticas: a do produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa concepo e produo de um produto que v ao encontro das necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecidas ao produto, estando em alguns casos ligada ao preo. Do ponto de vista dos clientes, a qualidade no unidimensional. Quer dizer, os clientes no avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas caractersticas, mas vrias. Por exemplo, a sua dimenso, cor, durabilidade, design, funes que desempenha, etc. Assim, a qualidade um conceito multidimensional. A qualidade tem muitas dimenses e por isso mais difcil de definir. De tal forma, que pode ser difcil at para o cliente exprimir o que considera um produto de qualidade. Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo oferecer produtos e servios (realmente) de qualidade, o conceito no pode ser deixado ao acaso. Tem de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar quais so as necessidades dos clientes e, em funo destas, definir os requisitos de qualidade do produto. Os requisitos so definidos em termos de variveis como: comprimento, largura, altura, peso, cor, resistncia, durabilidade, funes desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do atendimento, eficcia do servio, etc. Cada requisito em seguida quantificado, a fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores, gestores e clientes) exatamente da mesma maneira. Os produtos devem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno desses requisitos (e no de outros), o controle de qualidade visa assegurar que esses requisitos esto presentes no produto, a medio da satisfao se faz para apurar em que medida esses requisitos esto presentes e em que medida vo realmente ao encontro das necessidades. Todo o funcionamento da "empresa de qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido. Controle da qualidade, garantia da qualidade e gesto da qualidade so conceitos relacionados com o de qualidade na indstria e servios. Os conceitos so usados em vrias reas, inclusive qualidade de software. Gesto da qualidade o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa quer sejam processos de gesto, de produo, de marketing, de gesto de pessoal, de faturamento, de cobrana ou outros. A gesto da qualidade envolve a concepo dos processos e dos produtos/ servios, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade. Garantia da qualidade so as aes tomadas para reduo de defeitos. Controle da qualidade so as aes relacionadas com a medio da qualidade, para diagnosticar se os requisitos esto sendo respeitados e se os objetivos da empresa esto sendo
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atingidos.

6.1-Evoluo da Qualidade
Qualidade uma preocupao recente na produo de mercadorias, bens e servios? Certamente que no, a qualidade tem sua existncia desde que o mundo mundo. Ao longo da histria, o homem procurou o que mais se adequasse a sua necessidade, fossem de ordem material, intelectual, espiritual ou social. Nos diferentes estgios pr-industriais e industriais, o termo qualidade adquiriu dimenses diversas e para entender melhor um pouco sobre a histria da qualidade, de maneira rpida e fcil, iremos subdividi-la em 3 Eras: 1. Era Artesanal (sc. XIX) O arteso se envolve em todas as etapas da produo, da compra dos materiais e insumos at o acabamento e entrega do produto ao cliente.O arteso o nico responsvel pela qualidade. 2. Era Industrial (1930 - 1980) A diviso do trabalho, devido produo seriada da indstria, cria o inspetor da qualidade no final da linha de produo.O inspetor o responsvel pela qualidade. A revoluo industrial foi um marco na histria da qualidade, pois foi um perodo de profundas mudanas econmicas e sociais, que tem como exemplo o incio da automao e o surgimento do consumo de massa com o surgimento de milhares de empresas que logo ocasionou a concorrncia entre elas, que por sua vez desencadeou um processo de melhoria contnua que permanece at hoje.

3. Era da Informao (1980 at os dias de hoje) O profissional treinado e informado para produzir e garantir a qualidade do que faz. Na atualidade, qualidade se tornou um requisito de sobrevivncia para as empresas, que precisam ser eficientes em meio concorrncia e clientes mais conscientes e exigentes. A Qualidade tem sido a palavra mgica por trs de todas as grandes modificaes por que passa o mundo. A era dos sistemas econmicos protegidos por barreiras comerciais est em
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declnio. Este processo de globalizao traz conseqncias diretas na vida de todos os cidados e exige uma mudana de postura das organizaes objetivando a sobrevivncia neste cenrio competitivo. A busca da Qualidade como dito anteriormente no um fato novo. H muito se busca a Qualidade internamente nas organizaes e externamente nas relaes entre clientes e fornecedores. A diferena que nos tempos atuais a Qualidade tomou a dimenso de uma filosofia devido amplitude e profundidade de seu contedo e principalmente por integrar cada vez mais as pessoas e exigir a participao de todos em seu processo de construo e aprimoramento. O Dr. Kaoru Ishikawa afirmou certa vez: "Qualidade se faz substancialmente atravs das pessoas e no necessariamente pela via tecnolgica". Neste trabalho esto reunidos os conceitos bsicos da Qualidade e pensando num mundo melhor no s para ns, mas tambm para as prximas geraes, no poderamos deixar de abordar o lado ambiental da Qualidade. Existe um pensamento milenar que diz: "S existir um mundo melhor quando existirem homens melhores". Felizmente a conscincia ecolgica vem ganhando espao dentro da sociedade e muita coisa tem sido feita visando melhoria da qualidade de vida das pessoas. Entretanto, h muito que se fazer. Acreditamos que tudo comea pela educao e conscientizao para que se forme nas pessoas um senso crtico, para que sejam capazes de defender a vida e a garantia de sua existncia. Para finalizar esta apresentao usaremos a clebre frase do Prof. Deming: No existe substituto para o conhecimento. O conhecimento a base para todas as transformaes, melhorias nas organizaes e conseqentemente nas condies de vida das pessoas. Diante deste argumento convidamos voc a tirar o mximo proveito das idias, conceitos e informaes deste trabalho, pois temos certeza de que sero de muita importncia na sua vida profissional e pessoal. Utilize o contedo deste trabalho, mas no se limite a ele. Busque ler e estudar para estar sempre acrescentando valor ao que voc faz e ir fazer. Existem diversas maneiras de definir o que Qualidade, e neste contexto, adotaremos a sigla BBBPS para definir produtos e servios de Qualidade. Bom, Bonito, Barato, no Prazo e Seguro so as palavras que os definem. Bom significa sem defeitos, ou melhor, quase perfeito. Qualidade no s para companhias. Indivduos podem esforar-se por excelncia em seu dia-a-dia. Bonito, ou beleza, uma das caractersticas que torna o bem ou servio bem aceito pelo cliente. O conceito de belo subjetivo, variando para cada pessoa.
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Barato significa ter baixo custo de produo e preo de venda aceito pelo mercado. Devem-se pesquisar meios de produzir com baixo custo, ouvir os clientes e avaliar continuamente os concorrentes. Prazo define a credibilidade do fornecedor, pois pouco adianta entregar um produto Bom, Bonito e Barato fora do prazo combinado ou da validade, na quantidade e local errados. Seguro, ou segurana est relacionado no s ao cliente final, mas tambm ao processo de fabricao ou execuo e coletividade em geral. A qualidade no aceita que produtos ou servios causem danos s pessoas e ou ao meio ambiente. A responsabilidade de quem produz vai at o descarte, pois se o rejeito do produto ou servio causar danos s pessoas e/ou ao meio ambiente, a empresa ter seu nome associado m qualidade. Enfim, qualidade atender com amor e entusiasmo quem est a nossa frente - O CLIENTE, uma vez que, ele o grande avaliador da qualidade de nossos produtos / servios.

6.2-Qualidade Total
O TQM (Total Quality Management Gerenciamento da Qualidade Total) uma das ferramentas administrativas utilizadas pelas empresas, como parte de um planejamento estratgico. Uma das maneiras para assegurar a Garantia da Qualidade Total estabelecer as Diretrizes e Metas Anuais da direo das empresas atravs do Gerenciamento pelas Diretrizes. O Gerenciamento Funcional (da Rotina) (traduzido do ingls: Daily Work Routine Management) um dos sistemas do Gerenciamento pelas Diretrizes que cuidaria da manuteno e melhoria das operaes dirias, conferindo aos indivduos responsabilidade e autonomia no cumprimento das tarefas e dos resultados! Para tanto, deve-se direcionar a prtica do Controle da Qualidade Total para todos os funcionrios da empresa (Gerenciamento da Rotina) transformando as estratgias da Organizao em realidade. O gerenciamento da rotina do trabalho elaborado a partir de um conjunto de atividades voltadas para alcanar os objetivos atribudos a cada processo. Essas atividades podem ser: Identificao do processo (negcio) Macrofluxograma do processo
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Montagem dos fluxogramas (participativamente) para efeito de padronizao das Determinao dos itens de controle Deteco e tratamento de anomalias (plano de ao) Aes corretivas e preventivas Aes de melhoria constante Educao e treinamento Podemos dizer que A Qualidade Total uma forma moderna de gerenciamento que foi

atividades

difundida partir de sua implantao com sucesso no Japo, aps a Segunda Guerra Mundial. chamada de total porque envolve no s todos os processos de trabalho, mas fundamentalmente todas as pessoas. No basta investir em equipamentos e sistemas sofisticados, em tecnologia de ltima gerao, se no houver pessoas qualificadas e motivadas para o trabalho. A Qualidade Total comea com o crescimento do ser humano. A Qualidade requer mente aberta para romper com velhos conceitos e mudar maneiras de pensar, de reagir, de comunicar, de trabalhar. Falar parece fcil, no ? Mas fazer a qualidade acontecer de verdade exige compromisso e dedicao das pessoas.

Qualidade Total sustenta o esprito de equipe, promove entusiasmo e atitudes mentais positivas nas pessoas.

Exerccios de Fixao:

O que voc entender por Qualidade Total? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _______________________________________________________. O que significa dizer que: O cliente a pessoa mais importante na empresa?
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_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ __________________________________________________________ Por que a Qualidade Total importante? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Como podemos contribuir para a Qualidade Total de nossa empresa? __________________________________________________________________________

Princpios bsicos da Qualidade Total A gesto pela qualidade total est baseada em princpios que devem estar incorporados a todas as atividades executadas pela empresa. No so conceitos rgidos e tericos, devendo servir de parmetro para uma efetiva mudana de atitudes e vaiares (cultura). fundamental que os princpios, depois de ajustados s caractersticas da empresa (setor, porte, estrutura e cultura), sejam disseminados e sirvam de base para as aes de todos. Implantar a Qualidade Total numa empresa significa, inevitavelmente, adotar estes princpios em todas as atividades da empresa.

1 Princpio: Satisfao total do cliente O melhor produto / servio que uma empresa pode oferecer no mercado a satisfao do cliente. Isso resume todo o esforo da empresa em direo qualidade. O conceito mudou: as empresas hoje no so simplesmente produtoras de bens e servios, so na verdade processos para a satisfao dos clientes. No por outro motivo que as organizaes modernas buscam uma estrutura direcionada ao cliente. O atendimento
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O primeiro aspecto a ser levado em conta na satisfao do cliente o atendimento. um item importantssimo, mas ao mesmo tempo bastante relegado, mesmo por empresas que primam pela qualidade. O atendimento to importante que as pesquisas desenvolvidas sobre os motivos pelos quais os clientes mudam de fornecedor mostram que: 70% das razes nada tm a ver com o produto ou servio, mas com a qualidade do atendimento prestado; 20% deles mudaram de fornecedor pela falta de contato e ateno pessoal; 49% porque a ateno recebida era de baixa qualidade. Conhecendo seu cliente Uma regra de ouro: o perfeito conhecimento de seus clientes, suas necessidades, problemas e expectativas o ponto indispensvel para o bom atendimento. preciso ter sempre em vista aquilo que realmente tem peso decisivo para o cliente. Pergunte aos clientes o que eles querem, precisam ou esperam. Talvez voc at precise ajud-los a descobrir isso. Investigue como os clientes avaliam os produtos ou servios que Ihes so prestados. Existem empresas que, por no confiarem no que fazem, tm medo de fazer uma avaliao da satisfao de seus clientes. A relao da empresa com seus clientes deve ser a melhor possvel, afinal eles so a razo da existncia da empresa. Sem eles a empresa no continua no mercado. "So os clientes que pagam os nossos salrios...". Apesar de muita coisa ter sido mudada, ainda existem empresas que no atentaram para este fato. Principalmente na prestao de servios, o cliente visto como aquele que atrapalha a tranqila rotina da empresa, to conveniente para os funcionrios e para a direo. Para estas empresas, o cliente que tem que se ajustar aos seus preceitos j estabelecidos. Abrir mo de alguma coisa para o cliente? "De jeito nenhum!". Estas empresas esto fazendo tudo certinho... para a concorrncia. Avaliando constantemente A empresa preocupada com a satisfao de seus clientes deve estar sempre atualizada quanto ao grau de satisfao destes. Para isso, precisa desenvolver processos de acompanhamento e avaliaes sistemticas.
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Tudo o que for avaliado atravs de critrios deve ser transformado em indicadores de qualidade, que mostraro como est a evoluo do grau de satisfao dos clientes. As avaliaes podem ser feitas atravs de vrios instrumentos. Os mais usados so: Questionrios indiretos (escritos) Questionrios diretos (entrevista pessoal) Canal de atendimento ao consumidor (telefone) Caixa de reclamaes Encantando o cliente Na prestao de servios, a satisfao do cliente depende do contato direto que ele recebe naquele instante na empresa. o que chamamos de "Momento da Verdade". Neste momento, a impresso que ficar ser o fator decisivo para o cliente ficar satisfeito e retomar, ou procurar o concorrente. Isso satisfazer o cliente. Mas satisfazer no basta. A concorrncia tambm consegue satisfazer. O grande diferencial entre concorrentes o encantamento. A empresa que alcana a qualidade surpreende seus clientes. Encantar dar aquilo que o cliente no est esperando, o "algo a mais" que o deixar encantado! Encantar Satisfazer Atender

Qualidade Compulsria a qualidade que se exige de um produto ou servio para atender as expectativas e necessidades do cliente. Qualidade Atrativa o Algo a Mais que se acrescenta ao produto ou servio para torn-los mais atrativo para o cliente. Exemplo: Opo de cobertura recheio para os pes.
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2 Princpio: Gerncia participativa Liberdade, apoio e estmulo para que as pessoas manifestem opinies, faam sugestes e sejam ouvidas naquilo que a elas compete. Esta a nova modalidade de se gerenciar pessoas. Est mais do que provado que o autoritarismo e o abuso de poder no do certo, pelo menos hoje em dia. Cultura de participao preciso criar uma cultura participativa na empresa, um clima no qual os funcionrios possam expressar suas opinies, dar sugestes, enfim, serem ouvidos naquilo que a eles compete. Afinal so eles que realmente executam as tarefas e ningum melhor para ter a viso realista do que acontece na linha de frente. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados. Aproxima os nveis, extinguindo o "abismo" entre gerncia e funcionrios, e gera um verdadeiro "efeito de sinergia", em que o todo maior que a soma das partes e as pessoas no trabalham isoladamente em suas funes, mas sim envolvidas e comprometidas com a melhoria contnua geral. Espao para novas idias Na gerncia participativa, novas idias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeioamento e soluo de problemas. Dar ordens e exigir obedincia restringir ao mnimo o potencial do ser humano. E no existe maior desperdcio que uma empresa pode gerar do que o desperdcio de potencial humano. Por que trabalhar com o mnimo das pessoas, se podemos incentiv-las a dar o mximo de sua criatividade e participao, criando parceiros interessados e motivados? Isso ser um gerente inteligente! Liderana inteligente Na Qualidade Total, gerenciar sinnimo de liderar. E liderar significa mobilizar esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes. A participao, muitas vezes, no ocorre porque: Nunca foi solicitada;
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Por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negcio e seus clientes; Faltam tcnicas adequadas para anlise e soluo de problemas. 3 Princpio: Desenvolvimento dos Recursos Humanos Busca a valorizao do ser humano, possibilitando seu crescimento e a realizao profissional. O objetivo principal a motivao de todos. Com certeza possvel ter o mximo controle sobre os empregados, determinando normas rgidas, supervisionando bastante e fiscalizando sempre. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e iniciativa daqueles que acreditam no trabalho. As pessoas so a matria-prima mais importante na organizao. Na empresa, buscam no apenas remunerao adequada, mas espao e oportunidade de demonstrar aptides, participar, crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos. Satisfazer tais aptides multiplicar o potencial de iniciativa e trabalho. Ignor-las condenar os empregados rotina, ao comodismo, ao ''tanto faz como tanto fez", clima este exatamente contrrio ao da Qualidade Total. Para que os empregados tenham uma nova postura em relao ao trabalho, preciso primeiro que cada um conhea o negcio e as metas da empresa. A organizao deve tambm aproveitar os conhecimentos, tcnicas e experincias dos empregados. E investir cada vez mais em educao, treinamento, formao e capacitao das pessoas.

7- Planejamento
O que significa PLANEJAR? Entendemos o planejamento como o conjunto de atividades onde se estabelecem as metas a serem atingidas e os meios (o caminho) para se chegar a essas metas. Para tanto, vamos esclarecer o conceito de META: A META o objetivo quantificado, ou seja, formada por um:
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a) objetivo (resultado a ser alcanado) b) valor numrico c) prazo (data)

Exemplo de uma META:

Reduzir o nmero de reclamaes (objetivo); Em 70% (valor); At abril de 2010 (prazo).


Outro conceito importante que devemos saber para controlar os resultados do que foi planejado : INDICADOR Mas o que so Indicadores e para servem?

7.1- Indicadores
Indicador um ndice de monitoramento de algo que pode ser mensurvel. Indicadores de desempenho nos permitem manter, mudar ou abortar o rumo de nossas aes, de processos empresarias, de atividades, etc. So ferramentas de gesto ligadas ao monitoramento e auxiliam no desenvolvimento de qualquer tipo de empresa. Alto desempenho atrai o sucesso, baixo desempenho leva para a direo oposta. Tudo que for crtico para uma empresa deve ser monitorado, medido, no apenas custos, ganhos financeiros ou desperdcios. possvel medir e monitorar at mesmo coisas abstratas como, por exemplo, a satisfao. Voc pode medir o grau de satisfao de seus clientes, basta criar indicadores precisos, que lhe permitam acompanhar se os seus clientes esto satisfeitos com o seu produto ou servio, se a cada dia eles ficam mais ou menos satisfeitos, ou at mesmo se tudo que voc faz para agradar parece, aos olhos deles, indiferente! Em nossa casa ns medimos o consumo de luz, ou seja, ms a ms monitoramos nossos gastos para equilibrar quando for necessrio. Se no fizermos isso, nosso bolso vai gritar, a conta bancria idem, ou seremos apanhados de surpresa. Se foi possvel reduzir o gasto, tivemos bom desempenho em nossas aes. Se no conseguimos, precisamos mudar a estratgia de conteno, verificar por qual razo a conta est alta, podemos at descobrir se h
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um problema srio na fiao de nossa casa colocando vidas em risco. Ento assim tambm nas organizaes. Monitorar uma conta de luz no nada mais do que gerenciar o interruptor de luz! Quanto mais ele fica ligado, mais dinheiro sai da nossa conta bancria. Ento, o melhor nesse caso, voltar ao romantismo dos velhos tempos e, de vez em quando, curtir um belo jantar luz de velas, em vez de faz-lo luz daquele lustre que est no teto da sala com duzentas lmpadas de 60 wats!

Indicadores acompanham o movimento da vida organizacional. Se o nmero de clientes que reclamou das entregas subiu, houve algum problema que precisa ser resolvido imediatamente, ou a empresa vai sentir os reflexos logo adiante, com a reduo de vendas. Indicadores tambm servem para mostrar se as estratgias implementadas funcionaram ou no, se h necessidade de mudanas de rumo, de planejamento. Indicadores apiam decises. Para que os indicadores funcionem e ofeream resultados positivos, necessrio que as informaes que os alimentam sejam claras e precisas. Uma informao errada pode repercutir estrondosamente na direo de um processo ou em uma deciso crtica. Indicadores so nmeros, so dados concretos, mas podem mostrar-se falsos se a informao que alimentou os resultados tambm foi falsa, errada ou irreal. Os indicadores mostram resultados (bons ou maus), a gesto resolve.

7.2 - Planejamento Estratgico


O planejamento estratgico um processo gerencial contnuo e sistemtico, que diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo esperada. No decorrer deste processo, realizada uma anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades do meio ambiente com o intuito de estabelecer os objetivos, as estratgias, assim como aes que possibilitem um aumento da competitividade. Tambm considera premissas bsicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerncia e sustentao. Este processo permite fixar as grandes orientaes para que as empresas possam modificar, melhorar ou fortalecer a sua posio face concorrncia. uma ferramenta de apoio gesto com vista ao desenvolvimento futuro da empresa, especificando a forma e o tempo de execuo. Para que o planejamento estratgico de sucesso seja uma realidade na empresa, ser necessrio cumprir determinados pressupostos:
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Todos devero estar envolvidos e ser detentores de uma viso global do


planejamento estratgico;

Todos devero estar motivados e entender o seu papel no planejamento


estratgico;

Cada um dever entender o seu papel no planejamento estratgico;


Todos devero entender os conceitos envolvidos no planejamento estratgico.

7.2.3- Misso, Viso, Valores.


O Conjunto formado pela Misso, Viso e Valores representa uma identidade Organizacional.

Misso
A Misso da empresa o papel que ela desempenha em seu negcio. A misso a determinao de onde a organizao quer ir, a razo de existncia do empreendimento, e como tal deve ser a cara da empresa, deve ser a sua carteira de identidade, um guia para o trabalho das pessoas. A misso de uma empresa deve responder algumas no necessariamente todas das cinco questes a seguir: - O que a empresa deve fazer? - Para quem a empresa deve fazer? - Porque a empresa deve fazer? - Como a empresa deve fazer? - Onde a empresa deve fazer? A misso da organizao (ou empresa) liga-se diretamente aos seus objetivos institucionais, e aos motivos pelos quais foi criada, medida que representa a sua razo se ser. Exemplo: Misso do Senai-MG: Promover recursos humanos qualificados e promover assessoria tcnica e tecnolgica para a indstria mineira, de forma a assegurar suas condies de competitividade na economia internacional.

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Viso
A Viso representa um estado futuro desejvel da organizao: - Como se pretende que a organizao seja vista e reconhecida; - uma projeo das oportunidades futuras do negcio da organizao e uma concentrao de esforos na sua busca; - Onde desejamos colocar a organizao e; - Como incorporar as inovaes necessrias ao seu atingimento; - semelhante a um sonho. Mas ao contrrio do sonho, ela diz respeito realidade. o objetivo da organizao. aquilo que se espera ser em um determinado (provvel curto) tempo e espao. A viso um plano, uma idia mental que descreve o que a organizao quer realizar objetivamente nos prximos anos de sua existncia. Normalmente um prazo longo (pelo menos, 5 anos). Jamais confundir Misso e Viso: a Misso algo perene, sustentvel enquanto a Viso mutvel por natureza, algo concreto a ser alcanado. A Viso deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a sintam.

Exemplo de Viso: Viso do Sistema FIEMG Ser reconhecido nacional e internacionalmente como lder na representao da indstria em Minas Gerais.

Valores
Representam os princpios ticos que norteiam todas as suas aes. Normalmente, os valores so compostos de regras morais que simbolizam os atos de seus administradores, fundadores, e colaboradores em geral. Exemplos de Valores: Responsabilidade Social;

Honestidade;
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tica.

Anlise SWOT
A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional.A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). Estas anlises de cenrio se dividem em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaas). As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos.

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Exerccios:
1-O que voc entende por Planejamento Estratgico? 2- Como deve ser feita uma Anlise SWOT? 3-Escreva uma possvel Misso, Viso e Valores para uma empresa conhecida por todos.

8 Segurana
"A sade um estado de completo bem estar fsico, mental e social, e no somente a ausncia de enfermidades. O xito de qualquer atividade empresarial diretamente proporcional ao fato de se manter a sua pea fundamental - o trabalhador - em condies timas de sade.

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As atividades laborativas nasceram com o homem. Pela sua capacidade de raciocnio e pelo seu instinto gregrio, o homem conseguiu, atravs da histria, criar uma tecnologia que possibilitou sua existncia no planeta. Devido escassez de mo de obra qualificada para a produo artesanal, o gnio inventivo do ser humano encontrou na mecanizao a soluo do problema. Partindo da atividade predatria, evoluiu para a agricultura e pastoreio, alcanou a fase do artesanato e atingiu a era industrial. Entre 1760 e 1830, ocorreu na Inglaterra a Revoluo Industrial, marco inicial da moderna industrializao que teve a sua origem com o aparecimento da primeira mquina de fiar. At o advento das primeiras mquinas de fiao e tecelagem, o arteso fora dono dos seus meios de produo. O custo elevado das mquinas no mais permitiu ao prprio artfice possu-las. Desta maneira os capitalistas, antevendo as possibilidades econmicas dos altos nveis de produo, decidiram adquiri-las e empregar pessoas para faz-las funcionar. Surgiram assim, as primeiras fbricas de tecidos e, com elas, o Capital e o Trabalho. Somente com a revoluo industrial, que o aldeo, descendente do troglodita, comeou a agrupar-se nas cidades. Deixou o risco de ser apanhado pelas garras de uma fera, para aceitar o risco de ser apanhado pelas garras de uma mquina. A introduo da mquina a vapor, sem sombra de dvida, mudou integralmente o quadro industrial. A indstria que no mais dependia de cursos d'gua, veio para as grandes cidades, onde era abundante a mo de obra. Condies totalmente inspitas de calor, ventilao e umidade eram encontradas, pois as "modernas" fbricas nada mais eram que galpes improvisados. As mquinas primitivas ofereciam toda a sorte de riscos, a as conseqncias tornaram-se to crticas que comeou a haver clamores, inclusive de rgos governamentais, exigindo um mnimo de condies humanas para o trabalho. A improvisao das fbricas e a mo de obra constituda no s de homens, mas tambm de mulheres e crianas, sem quaisquer restries quanto ao estado de sade, desenvolvimento fsico passaram a ser uma constante. Nos ltimos momentos do sculo XVIII, o parque industrial da Inglaterra passou por uma srie de transformaes as quais, se de um lado proporcionaram melhoria salarial dos trabalhadores, de outro lado, causaram problemas ocupacionais bastante srios. O trabalho em mquinas sem proteo; o trabalho executado em ambientes fechados onde a ventilao era precria e o rudo atinge limites altssimos; a inexistncia de limites de horas de trabalho; trouxeram como conseqncia elevados ndices de acidentes e de molstias profissionais.
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Na Inglaterra, Frana e Alemanha a Revoluo Industrial causou um verdadeiro massacre a inocentes e os que sobreviveram foram tirados da cama e arrastados para um mundo de calor, gases, poeiras e outras condies adversas nas fbricas e minas. Esses fatos logo se colocaram em evidncia pelos altos ndices de mortalidade entre os trabalhadores e especialmente entre as crianas. A sofisticao das mquinas, objetivando um produto final mais perfeito e em maior quantidade, ocasionou o crescimento das taxas de acidentes e, tambm, da gravidade desses acidentes. Pouco a pouco, a legislao foi se modificando at chegar teoria do risco social: o acidente do trabalho um risco inerente atividade profissional exercida em benefcio de toda a comunidade, devendo esta, por conseguinte, amparar a vtima do acidente. No Brasil, podemos fixar por volta de 1930 a nossa revoluo industrial e, embora tivssemos j a experincia de outros pases, em menor escala, bem verdade, atravessamos os mesmos percalos, o que fez com que se falasse, em 1970, que o Brasil era o campeo mundial de acidentes do trabalho. Embora o assunto fosse pintado com cores muito sombrias, o quadro estatstico de acidentes de trabalho nos d idia de que era, de fato, lamentvel a situao que enfrentvamos. Ao mesmo tempo, pudemos vislumbrar um futuro mais promissor, que s foi possvel pelo esforo conjunto de toda nao: trabalhadores, empresrios, tcnicos e governo.

Conceitos: Segurana do Trabalho - o conjunto de medidas tcnicas, mdicas e educacionais, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando condies inseguras do ambiente de trabalho, quer instruindo ou convencionando pessoas na implantao de prticas preventivas. Acidente do Trabalho - o que ocorre pelo exerccio do trabalho, a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao funcional, que cause a morte ou perda ou reduo permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho. Acidente de Trajeto - Fica caracterizado como acidente de trabalho tambm aquele que ocorre na ida ou na volta do trabalho ou no mesmo trajeto, quando o trabalhador efetua as refeies em sua residncia. Deixa de caracterizar-se o acidente quando o trabalhador, por vontade prpria, interrompa ou altere seu trajeto normal.
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Doena Ocupacional/Profissional - a produzida ou desencadeada pelo exerccio do trabalho peculiar determinada atividade e constante da respectiva relao elaborada pelo Ministrio do Trabalho e Emprego e o da Previdncia Social. Ex: Saturnismo (intoxicao provocada pelo chumbo), Silicse (slica) e a LER (leses por esforos repetitivos).

Doena do Trabalho - a adquirida ou desencadeada em funo de condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relacione diretamente (tambm constante da relao supracitada). Ex: Disacusia (surdez) em trabalho realizado em local extremamente ruidoso. Incidente - No conceito prevencionista todo acidente sem leso fsica, sendo que esta conceituao permite a anlise de todos os acidentes ocorridos, para que possamos descobrir as verdadeiras causas e as conseqentes medidas de preveno.

Causas do Acidente de Trabalho Em um passado no muito distante, a responsabilidade do acidente do trabalho era colocada nos trabalhadores, atravs dos atos inseguros, essa tendncia acabou criando uma "conscincia culposa" nos mesmos, pois era comum a negligncia, o descuido, a facilitao e o excesso de confiana serem apontados como causas dos acidentes. Atualmente com o avano e a socializao das tcnicas prevencionista, o que queremos apurar quais so as verdadeiras causas e no os culpados pelos acidentes do trabalho, portanto, no que no exista o ato inseguro e a condio insegura, mas o que precisamos compreend-los melhor. Ato Inseguro - Toda forma incorreta de trabalhar, desrespeito s normas de segurana, ou seja, aes conscientes ou inconscientes que possam causar acidentes ou ferimentos.
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Condio insegura - a condio do ambiente de trabalho, que cause o acidente ou contribua para sua ocorrncia. Fator pessoal de insegurana - a causa relativa ao comportamento humano, que propicia a ocorrncia de acidentes. Ex: Doena na famlia, excesso de horas trabalhadas, problemas conjugais, etc. Conseqncias do Acidente de Trabalho 1) Trabalhador e Famlia Pode morrer, ficar mutilado, sentir dores. Decrescimento do padro familiar

2) Empresa
Perde mo-de-obra, tempo com paralisao de mquinas e pessoal.

3) Nao
Perde elemento produtivo na fora de trabalho, levada a aumentar taxas e impostos para manuteno de acidentados. A quem Interessa a preveno de Acidentes? 1) Ao trabalhador

Assegura qualidade de vida; Evita perda de rendimentos; Mantm sua auto-estima; Trabalha com prazer, alegria, motivao para vida.

2) Ao empregador Ganhos de produtividade;

Preservao da imagem da empresa perante a comunidade; Reduo dos custos diretos e indiretos; Diminuio de litgios trabalhistas;

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Menor rotatividade da mo-de-obra. 3) A sociedade /governo

Menores encargos previdencirios; Imagem positiva da nao perante organismos internacionais; Valorizao do ser humano por meio de polticas pblicas diminuio do

"Custo Brasil".

9- METODOLOGIA PARA GERNCIAMENTO DO PROCESSO (TCNICAS E MTODOS)


O primeiro passo no entendimento do que um processo a compreenso do relacionamento causa-efeito. Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado. Processo um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Uma empresa um processo e dentro dela existem vrios outros: no s processos de manufatura como tambm processos de servio. Por exemplo: considere uma fbrica de latas. Ela um processo que tem uma srie de causas que provocam o efeito principal, a lata. As causas so os equipamentos de medio, as mquinas, as matrias-primas, a luminosidade do local, a mo-de-obra treinada, o mtodo de fabricao, etc. Por outro lado, o processo fbrica dos "pes" divisvel em outros menores, que compem o fluxo de fabricao de po, como, por exemplo: processo de compra, processo de recebimento de matrias-primas, processo de manipulao da massa, processo de descanso da massa, etc. Mesmo estes processos menores podem ainda ser subdividido em outros, de forma a facilitar o gerenciamento. Outro conceito de processo o define como sendo um conjunto de atividades feitas para gerar produtos ou servios que atendam s necessidades dos clientes ou usurios, e para isso se usam insumos vindos de fornecedores.

INSUMOS

PROCESSOS

PRODUTO / SERVIO

A empresa um processo, pois recebe insumos e cria produtos ou servios para atender
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s necessidades de seus clientes, como pode ser visualizado pela figura apresentada acima. Cada setor que compe a estrutura de uma empresa tambm um processo. Qualquer atividade desenvolvida para atender necessidade de algum (cliente) deve ser considerada como processo. Por exemplo: fabricar um produto, datilografar um documento, elaborar um relatrio, preparar um caf, desenvolver um projeto, comprar materiais, fornecer uma informao. Este conceito de divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles, separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo como um todo.

O que Significa Gerenciamento de Processo? Para obter produtos de qualidade, o mtodo tradicional de controle aps a fabricao j se mostrou caro e ineficiente. A maneira mais racional para esta finalidade o gerenciamento do processo. Produto de qualidade conseqncia de um processo de qualidade. Atuando sobre os processos, alm de se obter um produto de qualidade por um custo mais baixo, permite que se introduza na empresa o princpio da melhoria contnua, o que torna a empresa mais competitiva. Gerenciar o processo significa manter estvel e melhorar um conjunto de atividades que afetam o resultado do processo em questo. fundamental a existncia de uma ferramenta de gesto de processos e de uma metodologia que permita, de modo sistemtico e contnuo, a anlise e melhoria desses processos. Assim se desenvolve a conscincia de que a empresa precisa ser continuamente melhorada e de que no existe fim para o processo de melhorias. Para tempo, devemos conhecer quais so as principais tcnicas e Mtodos de melhoria contnua para aplicarmos na prtica.,

9.1-Ciclo PDCA
O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os
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processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento (vendas , compras , engenharia , etc...). O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.

Os passos a seguir: P (Planejar): Antes da execuo de qualquer processo as atividades devem ser planejadas, com definies de onde se quer chegar (meta) e do caminho a seguir (mtodo). D (Desenvolver): executar as tarefas exatamente como previstas no plano e coletar dados para controle do processo. Nessa etapa essencial o treinamento no trabalho. A base da
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execuo de uma tarefa o treinamento no trabalho, realizado de forma metdica a partir de manuais de treinamento. C (Controlar): Fase de monitorao e avaliao do processo, quando os resultados da execuo so comparados com dados do planejamento (metas e mtodos) e registrados os desvios encontrados (problemas). A (Agir corretivamente): Nesta fase devero ser definidas solues para os problemas encontrados. Atuar-se na fase de definio da soluo para os problemas encontrados, aperfeioando o processo. A fase agir corretivamente deve ser conduzida em dois estgios: 1 - Remoo do sintoma para que o processo volte a funcionar; 2 Procurar a causa fundamental atravs do mtodo de anlise de processos, at que essa seja eliminada para sempre, de tal maneira que no haja reincidncia do problema. O ciclo PDCA representado na figura seguinte a configuarao mais usada da Gerncia de Processos, pois est dividida em oito (8) etapas.

9.2-FERRAMENTAS DA QUALIDADE
A revoluo pela qualidade baseia-se num processo contnuo que visa melhorar diariamente os procedimentos, os sistemas, a qualidade, os custos e as atividades relacionadas ao trabalho do empregado. Melhores resultados so produzidos quando se trabalha em conjunto e com o apoio de tcnicas grficas para a soluo de problemas. Essas tcnicas grficas so denominadas ferramentas da qualidade. As ferramentas da qualidade podem ser utilizadas para diferentes propsitos, em vrios estgios de um processo de soluo de problemas. As ferramentas da qualidade que iremos conhecer so ferramentas simples, mas de grande resultado. Voc com certeza j conhece algumas delas: Em nosso estudo daremos nfase s Ferramentas Gerenciais da Qualidade. - Programa 5S - Brainstorming; - GUT; - 5W 2 H;
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- Diagrama de Causa e Efeito;

9.2.1- O PROGRAMA 5S
No preciso mudar de trabalho. Mas sim, o seu modo de trabalhar. Quem ganha com isso, somos todos ns. O 5S um modo simples de melhorar as relaes e o ambiente no trabalho, simplificando procedimentos, otimizando recursos e o seu tempo. O resultado o melhor desempenho profissional e de servios, com reflexo direto na satisfao de usurios e na produo. O Programa 5Ss originrio da filosofia japonesa de administrao, e busca nos 5 princpios a organizao e a disciplina no local de trabalho, tendo como resultado uma elevao do nvel de produtividade, e significativa melhoria da moral do colaborador da organizao. Ele aponta os cincos passos necessrios para evitar desperdcios e organizar nosso trabalho, nosso ambiente, nossas informaes e at nossas prprias vidas. O Programa 5S foi concebido por Kaoru Ishikawa em 1950, no Japo do ps-guerra. Com o trmino da Segunda Guerra Mundial, o Japo era um pas pobre, totalmente destrudo e sem recursos naturais. As nicas reservas do Japo, naquela poca, eram a inteligncia, a formao escolar e a capacidade de trabalho do seu povo, que, levantou a nao e a colocou no topo do mundo econmico. O Japo perdeu a guerra militar, mas tem ganhado a guerra econmica de maneira absolutamente notvel, a ponto de muitas naes e empresas ocidentais buscarem ansiosamente copiar o modelo japons. O programa demonstrou ser to eficaz enquanto reorganizador das empresas e da prpria economia japonesa que, at hoje, considerado o principal instrumento de gesto da qualidade e produtividade utilizadas naquele pas. importante ressaltar que o Programa 5S vem sendo usado no Brasil desde 1990 em muitas empresas, com sucesso, particularmente naquelas com uma boa administrao voltada para os recursos humanos. A motivao coletiva um conceito-chave neste sistema. Motivar as pessoas para a ao, para agir com entusiasmo e para comprometer-se dando o melhor de si so requisitos fundamentais para alcanar a qualidade total. "Somente quando os empregados se sentirem orgulhosos por terem construdo um local de trabalho digno e se dispuserem a melhor-lo constantemente, ter-se- compreendido a verdadeira essncia do 5S".
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Os Dez Mandamentos do 5S I. Ficarei com o estritamente necessrio. II. Definirei um lugar para cada coisa. III. Manterei cada coisa no seu lugar. IV. Manterei tudo limpo e em condies de uso. V. Combaterei as causas de sujeira. VI. Identificarei toda situao de risco. VII. Trabalharei com segurana. VIII. Questionarei toda norma ou padro at entend-lo. IX. Procurarei formas de melhorar meu trabalho. X. Honrarei todos os compromissos. Objetivos do Programa 5S Os objetivos centrais do Programa 5S consistem em: Eliminar o desperdcio racionalizando o uso de documentos, materiais e equipamentos; Reduzir custos e agilizar os processos de trabalho; Transformar o local de trabalho em um ambiente mais agradvel, tanto no aspecto fsico quanto no aspecto das relaes interpessoais; Estimular a execuo de tarefas em equipe, e contribuir para a melhoria da imagem da instituio. Pode-se verificar que os objetivos do 5S coincidem com os objetivos da educao em geral: formar cidados saudveis e responsveis, capazes de darem continuidade ao seu auto-desenvolvimento. Os 5S na Prtica Significa As palavras japonesas Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke, todas comeando pela letra S so originalmente os 5S. Estas palavras podem ser traduzidas para a lngua portuguesa com algumas pequenas diferenas, embora o sentido seja sempre o mesmo. A melhor forma encontrada para expressar a abrangncia e profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em portugus que mais se aproximava do significado original:

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JAPO SEIRI SEITON

BRASIL Senso de utilizao Senso de Ordenao

DEFINIO Separar o que necessrio (objetos, mtodos, atitudes e etc.) do desnecessrio. Ordenar e identificar as coisas, facilitando encontr-las quando desejado. Eliminar toda a sujeira do ambiente, do corpo e da mente. Criar e manter um ambiente fsico agradvel. Manter a sade fsica e mental, estar de bem com a vida. Cuidar da sade fsica, mental e emocional de forma preventiva.

SEIRI

SSSS

SEISO

Senso de Limpeza

Sem SEIKETSU

Senso de sade/Higiene Mm e Bem-estar

SHITSUKE

a Educao para a busca da melhoria contnua. Manter os resultados Senso de Autodisciplina obtidos atravs da repetio e da prtica.

Exerccios 1-O que o Programa 5S? 2-Por que a motivao uma palavra-chave neste programa? 3-Cite 02 objetivos do Programa 5S. 4-A prtica do Programa 5S exige ma mudana de: a. ( b. ( c. ( ) local de trabalho. ) empresa. ) comportamento individual.

5- O Programa 5S no exige tcnicas apuradas, sendo simplesmente uma questo de: a. ( b. ( c. ( ) liderana. ) compromisso e execuo. ) gerenciamento.

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O Primeiro S Senso de Utilizao (Seiri) O que ? COLOCAR FORA COISAS INTEIS, SEM USO o passo inicial do programa de 5S. Consiste basicamente em eliminar aquilo que desnecessrio do local de trabalho ou de outro ambiente em que se esteja implantando os 5S. Para isso preciso definir claramente o que necessrio e o que desnecessrio.

O que necessrio? Necessrio aquilo que se est utilizando ou que se tem previso de uso em breve. Pergunte-se:

Isto REALMENTE necessrio?


Estou utilizando-o no momento? Se no, qual foi ltima vez que utilizei? Quando eu irei precisar disto? Essas perguntas ajudam determinar se um item necessrio ou no. Se as respostas s duas primeiras perguntas forem no e s outras duas forem no sei, seguramente o item desnecessrio: descarte-o. Quer dizer que tenho que jogar fora o que for desnecessrio? No necessariamente. O bom senso recomenda que voc coloque os itens descartados parte e em seguida reflita o que fazer com cada um deles. A maioria dos itens descartados servir para outras pessoas ou reas e, portanto devem ser encaminhados a elas, seja por venda ou doao. Mas no envie sem antes questionar se realmente til caso contrrio voc no estar fazendo 5S e sim apenas transferncia de entulhos. Outros itens no podero ser reaproveitados: devem ser vendidos como sucata. O cuidado que se deve tomar aqui , feito o descarte, agilizar a anlise e destinao dos itens em excesso, caso contrrio os mesmos logo iro se "incorporar" ao ambiente novamente, ficando no local definitivamente, ou at a prxima sesso de seleo. Como eu fao para manter a seleo? Seja crtico no seu dia a dia. Pergunte-se sempre: "isto necessrio?". O hbito repetido diversas vezes ir sedimentar o procedimento at que se torne
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automtico, como veremos ao estudar o Senso de Autodisciplina. Benefcios Ganho de espao; Menos acidentes; Menor tempo de procura; Facilidade de limpeza e manuteno; Aumento de produtividade; Melhor controle de estoque. No sentido mais amplo, o Senso de Utilizao abrange ainda outras dimenses. Ter Senso de Utilizao preservar consigo apenas os sentimentos valiosos como amor, amizade, sinceridade, companheirismo, compreenso, descartando aqueles sentimentos negativos e criando atitudes positivas para fortalecer e ampliar a convivncia apenas com sentimentos valiosos. Exerccio 1-Ao aplicar o senso de utilizao devo procurar manter objetos e dados estritamente necessrios no local de trabalho, atravs de: a. ( b. ( c. ( ) ordem de servio. ) recomendao da empresa. ) critrios definidos.

O Segundo S Senso de Ordenao (Seiton) O QUE ? CADA COISA EM SEU LUGAR PARA PRONTO USO Aps a Seleo, na qual voc descarta aqueles itens desnecessrios, voc precisa organizar o que sobrou. A essa organizao damos o nome de ordenao, que determinar um local adequado para cada item, de modo que ao necessitar dele no seja necessrio perder tempo procurando. Ordenao , em suma, guarda de objetos de forma a facilitar sua localizao e uso. Quando a localizao de um item no imediata, significa que a ordenao no foi bem feita. Faa de novo! Determine os locais que mais facilitam o uso. Os itens mais utilizados, aqueles que se usa
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toda hora, devem estar ao alcance da mo. Por exemplo, canetas, telefones, ferramentas em uso, etc. O importante que no se tenha que fazer esforo para pegar esses itens. Os itens de uso menos freqente devem estar a uma distncia um pouco maior, mas no local de trabalho. E, finalmente, os itens que voc utiliza muito pouco, devem estar no local menos acessvel, que menos atrapalhe e fora do local de trabalho. Apenas a ttulo de exemplo, para escritrio: o item utilizado a todo instante na gaveta da mesa, o utilizado poucas vezes ao dia, no armrio do canto da sala e o utilizado menos de uma vez por semana, num arquivo fora da sala. No se esquea, sobre a mesa s o trabalho que estiver sendo executado. Identifique sua rea de trabalho. Armrios devem ter suas portas, prateleiras internas ou gavetas etiquetadas. reas de circulao de pessoas demarcadas, reas de riscos, extintores e sadas de emergncias sinalizadas so exemplos de boa ordenao. O mesmo vale para estoques de matrias-primas e produtos em processamento e acabados, que devem conter informaes de tipo, procedncia, destino e data de validade. Ainda como identificao possvel adotar-se crachs, se houver atendimento ao pblico externo. O crach dispensvel se o trabalho envolver apenas relacionamento interno onde todos se conhecem, exceto se medidas de segurana o requeiram. Os murais devem estar organizados por assunto, atualizados e mantidos em bom estado. Para finalizar esta parte, uma palavrinha sobre os arquivos. Em primeiro lugar os documentos devem ser arquivados seguindo-se um critrio de ordenao: cronolgico, alfabtico, temtico ou o que for mais conveniente. O importante ter critrio. Em segundo lugar, todo documento s deve ir para o arquivo com uma anotao de quanto tempo deve permanecer arquivado e, se for o caso, qual o destino a ser dado a ele ao findar esse perodo. E por ltimo, deve haver um tempo pr-definido para se fazer uma reviso do arquivo, na qual os documentos vencidos sero descartados (Seleo). Uma boa sugesto uma reviso trimestral, mas cada caso um caso. Organizao pessoal faz parte do Senso de Ordenao? No s faz parte como a essncia. A organizao pessoal ir refletir-se na organizao do ambiente. importante reservar um tempo pela manh para planejar o dia, anotar compromissos na agenda e consult-la. Ao definir os compromissos e tarefas, priorize as mais importantes e concentre-se neles, fazendo um por vez. Isso parece bvio, mas o fato que gastamos a maior parte do nosso tempo fazendo as coisas urgentes, e ao final do dia percebemos que coisas importantes ficaram para trs. Como eu fao para manter a ordenao?
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Discipline-se a guardar cada objeto de volta ao seu lugar imediatamente aps o uso, e cobre esse comportamento de seus companheiros. Seja observador, no deixando escapar nenhuma disposio incorreta de materiais.

Benefcios Melhor disposio de mveis e equipamentos; Maior segurana; Facilidade de limpeza e manuteno; Boa apresentao do ambiente de trabalho; Melhor controle de estoque; Reduo de desperdcios, principalmente de tempo; Diminuio do cansao fsico. Na dimenso mais ampla, ter Senso de Ordenao distribuir adequadamente o seu tempo dedicado ao trabalho, ao lazer, famlia, aos amigos. ainda no misturar suas preferncias profissionais com as pessoais, ter postura coerente, serenidade nas suas decises, valorizar e elogiar os atos bons, incentivar as pessoas e no somente critic-las. Exerccio 1-Cuidado se sua mesa estiver atulhada, pois isto pode indicar: a. ( b. ( c. ( ) liderana ativa ) trabalho demais ) desorganizao pessoal

2 -Em relao aos benefcios do senso de ordenao marque V ou F: a. ( b. ( c. ( d. ( e. ( ) Harmonia do trabalho; ) Desgaste do tempo; ) Melhoria do processo de comunicao; ) Preveno de incndio; ) Manuteno da qualidade;
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f. ( g. (

) Boa apresentao do ambiente de trabalho; ) Utilizao irracional do espao;

3 - O senso de ordenao recomenda que determinemos um lugar para cada coisa. Para que tudo seja recolocado em seu devido lugar aps o uso teremos que: a. ( b. ( ) trancar com cadeados; ) proibir o acesso;

c. (

)educar as pessoas.

4 - Complete: a) Os materiais necessrios ao trabalho e usados constantemente devem ser colocados: ________________________________________________________________ b) Os materiais que so teis, mas so usados de vez em quando devem ser colocados: ________________________________________________________________ c) Os materiais usados esporadicamente devem ser estocados em locais ___________________, colocados disposio ou _________________________.

O Terceiro S Senso de Limpeza (Seiso) O QUE ? TIRAR O P O terceiro senso tem como objetivo: que o ambiente seja asseado, e, portanto saudvel, e que o relacionamento pessoal seja o mais aberto possvel, criando condies de trabalho em equipe. O senso de limpeza tem dois aspectos importantes. O primeiro refere-se limpeza do ambiente fsico, seja ele no trabalho, em casa etc. Outro aspecto a ser considerado diz respeito ao relacionamento pessoal. Um ambiente onde impera a franqueza, a transparncia de intenes e o respeito pelo prximo um ambiente limpo. Como fao a limpeza? No que se refere limpeza fsica, a recomendao que se atue sobre as causas da sujeira, e no apenas na sujeira aparente. As dicas so basicamente comportamentais: Faa uso correto de sanitrios; Jogue o lixo dentro do lixeiro, observando a coleta seletiva;
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Mantenha limpos corredores, vestirios, ptios e outras reas comuns; Demarque e observe local apropriado para a prtica de tabagismo; Papis de balas devem ser colocados no lixeiro. Defina perodos para a limpeza, no esperando que a sujeira aparea; Quanto ao relacionamento, a regra que normalmente funciona : Fale com as pessoas e no das pessoas.

No Trabalho: Identifique e elimine as causas da sujeira e poeira; Limpe tudo, desde armrios, equipamentos at as mesas; Incentive seus colegas a fazerem o mesmo; Certifique-se da existncia de cestos de lixo adequados; Procure produzir sem gerar lixo; Desligue e cubra as mquinas e equipamentos ao final do expediente; Como eu fao para manter a limpeza? Discipline-se a cumprir e exigir dos outros que o ambiente encontrado limpo seja deixado limpo aps o uso. Se cada um fizer a sua parte, cuidando para no sujar e limpando quando isto acontecer, por certo o ambiente ser bem melhor. Quanto ao relacionamento, tome a iniciativa: coloque seus colegas vontade para dizerem o que pensam de voc. Oua as crticas, vendo nelas a oportunidade de melhorar. saudvel ouvir a opinio sobre ns de algum que no seja ns mesmos. Aps dispor-se a melhorar naquilo que foi apontado como pontos falhos em voc, ento poder dizer o que no gosta nos outros. Isto fcil? De forma alguma! Mas quem disse que melhorias so alcanadas sem esforo? Benefcios Ambiente agradvel e saudvel; Melhor resultado do trabalho; Melhoria do relacionamento interpessoal e, por conseguinte do trabalho em equipe;

Melhor conservao de mveis, equipamentos e ferramentas.

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SEJA UM HERI TODOS OS DIAS No jogue coisas no cho o lugar do lixo no lixo; Como? Conserve limpas mesas, gavetas, armrios, Antes de guardar, limpe o material usado.

DICA: A responsabilidade conjunta significa responsabilidade de todos, mas muitas vezes, significa responsabilidade de ningum. Assim, muitas empresas atribuem responsabilidades rotativas aos membros dos grupos, quando executam trabalhos de limpeza. Exerccio 1 - Coloque V ou F, com relao aos benefcios do senso de limpeza: a. ( b. ( c. ( ) Ambiente mais agradvel; ) Menor segurana para todos; ) Mquinas e equipamentos conservados e sempre prontos para serem usados;

2 - A limpeza geral dever ser feita desde o local de trabalho at banheiros e reas comuns, no se esquecendo das partes escondidas como as: a. ( b. ( c. ( ) bancadas de madeira; ) peas de reposio; ) de trs e as de dentro.

3 - Para a perfeita efetivao do senso de limpeza, no basta simplesmente limpar, mas preciso identificar as: a. ( b. ( c. ( ) ferramentas; ) mquinas; ) causas de sujeira;

4 - Estabelea locais prprios para o lixo e estude a melhor forma de: a. ( b. ( ) preserv-lo; ) retir-lo;
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c. (

) guard-lo;

O Quarto S Senso de Sade/ Higiene (Seiketsu) O QUE ? MANTER O ESTADO DE LIMPEZA preciso ter preocupao com a sade em todos os nveis: fsico, mental e emocional. No s no ambiente fsico que as melhorias so necessrias. Voc precisa ter plena conscincia dos aspectos que afetam sua sade e agir sobre eles. Mantenha as condies do ambiente fsico favorvel sade: Informar sobre as maneiras de se preservar a sade; Manter o asseio e a higiene; Solucionar os problemas que deterioram o ambiente fsico de trabalho; Levar as pessoas a se sentirem como gente de fato e a agirem assim; Execute um programa de Exame Peridico de Sade; Cumpra e melhore os procedimentos de segurana individuais e coletivos; Promova um bom clima de trabalho, ativando franqueza e delicadeza nas relaes entre as pessoas. A sade do ambiente traz satisfao e motivao pessoal, previne e controla o stress, danos e acidentes, e melhora a qualidade de vida. Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambiente saudvel nas relaes interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mtuo nas diversas relaes. Para manter o quarto S implementado, preciso que as pessoas j tenham adquirido atitudes constantes de andar com uniformes limpos, manter os banheiros e reas comuns tambm impecavelmente limpas, alm de cuidados com a sua sade fsica e mental, obedincia s regras de segurana, cuidado com seus prprios equipamentos, atitudes cada vez mais espontneas em relao ao j aprendido. Como alcanar o senso de sade: Identificar e eliminar fontes de risco e de insalubridade; Cuidar do corpo e da mente; Estimular um clima de confiana, amizade e solidariedade; Manter excelentes condies de higiene nas reas comuns.
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Benefcios Local de trabalho agradvel; Reduo de acidentes e doenas. Empregados saudveis e bem dispostos Melhoria das condies de segurana no trabalho; Economia no tratamento de doenas. Exerccios 1-Coloque V ou F com relao aos benefcios do senso de sade / higiene: a. ( b. ( c. ( d. ( e. ( ) Melhoria constante do visual do local de trabalho; ) Preveno de doenas; ) Preveno de acidentes; ) Reflexos positivos nos hbitos de higiene pessoal; ) Crescimento da auto-estima e cuidados com a sade.

2-Para que o quarto S seja de fato implementado preciso que as pessoas j tenham adquirido hbito de andar com uniformes limpos, manter banheiros e reas comuns limpas, alm de cuidados com sua sade fsica e: a. ( b. ( c. ( ) orgnica; ) mental; ) qumica.

O Quinto S Senso de Autodisciplina (Shitsuke) O QUE ? FAZER AS COISAS CERTAS, NATURALMENTE. Disciplina a base de uma civilizao e o mnimo para que a sociedade funcione em harmonia. A disciplina o caminho para a melhoria do carter dos funcionrios. Ns enxergamos a disciplina nos 5Ss quando: Executamos a limpeza diria como rotina; Quando no sujamos mais; E quando sujamos, limpamos imediatamente;
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Quando devolvemos ao seu local os instrumentos que utilizamos.

E quando se quer fazer algo bem feito e com habilidade o que se deve fazer? Praticar, repetir. Atletas repetem os lances, o estudante que almeja uma vaga na Universidade estuda e estuda. Artistas repetem o ensaio. Disciplinar praticar e praticar para que as pessoas faam a coisa certa naturalmente. uma forma de criar bons hbitos. Disciplina um processo de repetio e prtica. Assim estaremos no caminho certo. importante que seu desenvolvimento seja resultante do exerccio da disciplina inteligente que a demonstrao de respeito a si prprio e aos outros. Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre at dez), ter pacincia, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios e aspiraes, respeitar o espao e a vontade alheia. O Senso de Autodisciplina traz a conscientizao da responsabilidade em todas as tarefas, por mais simples que sejam. Os servios so realizados dentro dos requisitos de qualidade. H a consolidao do trabalho em equipe e o desenvolvimento pessoal. Prtica: Crie procedimentos claros e possveis de serem cumpridos. Em caso de no cumprimento, descubra a causa e atue; Seja claro e objetivo na comunicao escrita ou oral; Cumpra os horrios marcados para compromissos; Busque a contnua em nvel pessoal e organizacional; Esteja predisposto a mudanas; Respeite a si prprio e ao outro; Mantenha e pratique corretamente aquilo que est determinado. Benefcios Criao de novos hbitos; Cumprimento dos padres e normas da empresa; Melhoria das relaes humanas; Melhoria da imagem da empresa. Exerccios
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1 - Coloque V ou F, com relao aos benefcios do senso de autodisciplina: a. ( b. ( c. ( d. ( ) Criao de novos hbitos; ) Cumprimento dos padres e normas da sociedade; ) Melhoria das relaes humanas; ) Aumento da carga de hora-extra.

2 - Para que se consiga a autodisciplina preciso exercitar constantemente: a. ( b. ( c. ( ) na parte da manh; ) os novos hbitos; ) os hbitos antigos;

3 - O que assegura que todos so capazes de fazer o que devem, diariamente, : a. b. c. teoria; ordem; prtica.
A qualidade de vida voc quem determina. Jamais ser feliz pessoal ou profissionalmente aquele que no colocar o melhor de si em tudo o que fizer. O Programa 5S pretende ser uma ferramenta de auxlio as pessoas em direo a uma mudana comportamental que as condicione a procurar sempre o melhor e a segu-lo pela sedimentao e aplicao de novos hbitos.

9.2.2- Brainstorming
O Brainstorming, ou tempestade de idias um processo prtico e objetivo para gerao de idias. utilizado para auxiliar um grupo a criar o maior nmero de idias no menor espao de tempo possvel.
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Na aplicao do mtodo de soluo de problemas, necessrio englobar todos os aspectos do problema ou da soluo deste. Assim, por meio do Brainstorming, podemos gerar idias que auxiliam na identificao das causas potenciais e das aes corretivas necessrias soluo de problemas. O Brainstorming deve ser sempre conduzido por um grupo de pessoas para as quais o problema em questo j foi claramente definido. O grupo se coloca diante de um quadro negro ou "flip-chart" e, seguindo ou no uma ordem pr-determinada, inicia o ditado das idias. A citao das idias feita em voz alta para que todos os membros do grupo tomem conhecimento. Cada idia anotada de forma clara para que todas estejam permanentemente vista dos participantes, gerando, desta forma, associaes para a criao de novas idias. O processo repetido at que a capacidade de gerao de idias pelo grupo esteja completamente esgotada. Segue-se, ento, o processo de escrutnio, em que cada idia analisada e eleita ou no para composio da lista final de idias geradas no Brainstorming. Para se obter o mximo de aproveitamento numa sesso de Brainstorming, os seguintes aspectos devem ser observados: - tratar sempre um problema real para cuja soluo so necessrias idias; - o problema deve ser resumido sua condio mais simples, preferencialmente compreendido em uma nica questo perfeitamente clara; - certificar-se se o problema est claro e foi entendido por todos os membros do grupo. O desenvolvimento de um Brainstorming consiste essencialmente de trs fases: 1 Exposio de abertura - Nesta fase, o lder do grupo expe detalhadamente o problema, certificando-se do entendimento por todos os membros do grupo e concluindo com uma s questo que resume, de forma clara e objetiva, o problema em questo. 2 Exposio de idias - Todos os participantes do grupo expem suas idias em voz alta enquanto o lder faz o registro destas no quadro negro ou "flip-chart". Esta a fase produtiva do Brainstorming. 3 Escrutnio - Seleo de idias para elaborao da lista final de idias do Brainstorming. O Brainstorming regido por regras que devero ser explicadas aos participantes e listadas em um cartaz colocado junto ao quadro negro, vista de todos: - Grau de loucura - Todas as idias so vlidas, mesmo as absurdas. A seleo das idias ser feita na fase de Escrutnio, com eliminao daquelas que no podem ser aproveitadas. Durante a exposio de idias, a imaginao dos participantes dever estar completamente livre. - Quantidade - A quantidade de idias tem preferncia sobre a qualidade. O objetivo produzir o maior nmero de idias no menor tempo possvel.
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- Suspenso de julgamento - Proibida a crtica ou autocrtica de qualquer idia ou participante. - Carona - Permitida e incentivada a associao de idias com o objetivo de gerar sempre novas idias. Algumas frases ou pensamentos so tremendamente negativos e prejudicam o desenvolvimento de um Brainstorming. Estas frases e pensamentos devero ser evitados a todo custo pelos participantes. Exemplos: - "Ns estamos muito ocupados para fazer isso. - " uma mudana muito radical" - "No temos tempo. - "Vamos pr os ps no cho. - "Todo mundo vai gozar a gente.

9.2.3 - Mtodo Gut


um mtodo participativo de definir as prioridades entre vrios problemas. Consiste em classificar cada problema quanto : - Gravidade; - Urgncia; - Tendncia. A equipe, por meio de consenso, deve atribuir notas de 1 a 5 para cada problema, em relao aos trs parmetros do GUT. Parmetro GUT Gravidade - Impacto causado pelo problema. Urgncia - a presso do tempo para resolver o problema. - Requer ao imediata? - Pode esperar? - No tem pressa? Tendncia - como o problema se comportar se no for feito nada: - Aumentar?
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- Permanecer como est? - Diminuir?

9.2.4- 5W2H
A tcnica 5W 2 H uma ferramenta simples, porm poderosa, para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ao a ser efetuada. A tcnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre o assunto objeto de estudo, quais sejam: - O qu? What - Quando? When - Quem? Who - Por qu? Why - Como? How - Onde? Where - Quanto? How Much 5W 2H aplicado descrio de problemas.A tcnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito. A descrio mostra como o problema sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situao desagradvel o problema causa. A descrio deve considerar os seguintes aspectos: o qu, quem, quando, onde, por qu e como do problema. - Que o problema? - Quem est ouvindo? - Quando (desde quando, em que situao) ocorre? - Onde o problema ocorre? - Por que o problema ocorre? - Como o problema surgiu?

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5W2H aplicado no planejamento da soluo. Esta tcnica do 5W 2H pode tambm ser utilizada para planejamento da soluo escolhida. A seqncia de perguntas para este objetivo seria: a) O que deve ser feito? b) Quando ser feito? (cronograma das aes) c) Quem ser o responsvel pela sua implantao? d) Por que foi definida esta soluo? (resultado esperado) e) Onde a soluo ser implantada? (abrangncias) f) Como vai ser implantada a ao? (etapas com sua descrio) 5W 2H (Modelo de Quadro)

O QU

POR QUE

COMO

ONDE

QUEM

QUANDO

QUANTO

9.2.5-Diagrama de Causa e Efeito


Kaoru Ishikawa (1915-1989) Professor e autor de livros sobre qualidade. O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou de Ishikawa. Kaoru Ishikawa foi um dos pioneiros nas atividades de controle de qualidade no Japo. Em 1943 criou este diagrama que consiste de uma tcnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas). O diagrama de Causa e Efeito a representao grfica das causas de um fenmeno.
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um instrumento muito usado para estudar: Os fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade); As causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade). Esta uma das ferramentas mais importantes para ajudar na soluo de problemas. " um diagrama para representar a relao entre um efeito (problema) e todas as possibilidades de causa que podem contribuir para esse efeito". O efeito ou problema colocado no lado direito do grfico e os grandes contribuidores ou "causas" so citados esquerda. Tem um aspecto semelhante a uma espinha de peixe onde as idias surgidas numa sesso de BRAINSTORMING so organizadas, agrupadas em itens principais, que por sua vez podem ser compostas por sub-itens. Esta ferramenta destinada investigao das causas de um determinado efeito, de forma organizada e ampla. considerada uma tcnica visual, que investiga os resultados (efeito) com os fatores (causas), propiciando uma visualizao prtica das variveis (causas razes) que afetam um processo analisado ou um problema. As causas so divididas em famlias, compreendendo os chamados 6Ms. O primeiro diagrama (Causa e Efeito: Desempenho Desejado) refere-se a algo que desejamos, isto , um bom restaurante. Os fatores que determinam um bom restaurante so: instalaes, comida, localizao e atendimento. Para que a comida seja boa, precisamos ter higiene, bom paladar e variedade. A higiene, por sua vez, depende dos ingredientes (saudveis, bem conservados) e do preparo (receita, cuidado, etc). O diagrama detalhado colocando as causas do efeito desejado, depois adicionando as causas destas e assim por diante at que fique bem claro como obter o objetivo visado.

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O segundo diagrama (Diagrama Causa e Efeito: Problema) refere-se a um efeito indesejado, o consumo excessivo de combustvel por um automvel. Como fazer o

diagrama de causa e efeito

,
1-Defina o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer ou o que deve ser evitado). 2-Procure conhecer e entender o processo: observe, documente, fale com pessoas envolvidas, leia. 3-Rena um grupo para discutir o problema, apresente os fatos conhecidos, incentive as pessoas a dar suas opinies, faa um brainstorming. 4-Organize as informaes obtidas, estabelea as causas principais, secundrias, tercirias, etc. (hierarquia das causas), elimine informaes irrelevantes, monte o diagrama, confira, discuta com os envolvidos. 5-Assinale os fatores mais importantes para obteno do objetivo visado (fatores chave, fatores de desempenho, fatores crticos).
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Algumas regras bsicas: 1-Defina o problema que voc pretende investigar de forma precisa, isto , evite termos abstratos e idias muito genricas. 2-Identifique as causas do problema sob investigao em reunies ou em sesses de brainstorming. Convide para a reunio todas as pessoas envolvidas no processo. 3-Resuma sugestes em poucas palavras 4-Concentre-se nas causas passveis de serem sanadas. Afinal, se as causas de um problema no podem ser removidas, o diagrama de causa e efeito ser simples exerccio intelectual, sem qualquer aplicao prtica. Exerccios 1-Aquisio de uma boa filmadora: crie um diagrama de causa e efeito com os fatores principais que levam a aquisio de uma filmadora para gravar casamentos e outros eventos. 2-Sucesso na carreira profissional: prepare um diagrama de causa e efeito descrevendo os fatores que levam uma pessoa a ter sucesso em sua carreira profissional. 3-Prepare um diagrama de causa e efeito sobre os fatores que levam os alunos a chegarem atrasados nas aulas.

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10 - Referncias bibliogrficas
MOOLER, Claus. O Lado Humano da Qualidade, Pioneira. Revista TCNICAS DE VENDAS Agosto 1998 SESI Servio Social da Indstria - Departamento Regional de Minas Gerais, GAS, CDS Habilidades Bsicas 1999. Artigos de Sites da Internet BENATTI, Antnio Tadeu. 5S Housekeeping - a base para implantao e desenvolvimento da qualidade total. Matria de curso realizado pela CETTA, 1995. FUNDAO CHRISTIANO OTTONI. Casos reais de implantao de TQC. [s.I.]: Editora Littera Haciep Ltda., 1993. V.1. 5S Conceitos para revolucionar o gerenciamento. Material de curso, 1992. MOURA, Reinaldo A. et al. Housekeeping 5Ss. So Paulo: Editora IMAN, 1994. BORGES, Andr. Gesto pela Qualidade, artigo publicado no SYXT, p. 6-54 - Agosto, 2006. NOGUEIRA, Carlos Eduardo Guedes. Evoluo de gerenciamento pela qualidade total para o modelo das organizaes de aprendizagem. Gesto& Regionalidade n 63, p. 54-69 JaneiroAbril, 2006. CUNHA, Miguel Pina e. CUNHA Joo Vieira da. DAHAB, Snia.Gesto da Qualidade: uma abordagem Dialtica.REAC, edio especial, 2001 p. 197-215. BERNA, Vilmar. O Cidado de Sandlias: Coletnea de Artigos Publicados na Imprensa Sobre Educao Ambiental, Ambientalismo, Comunicao Ambiental, Gesto Ambiental, Poltica Ambiental e Problemas Ambientais, 2000.

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