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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUO

NELSON DA ROCHA FRANA JUNIOR

RETENO DE TALENTOS: CONSIDERAO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VECULOS S/A

DISSERTAO

PONTA GROSSA 2010

NELSON DA ROCHA FRANA JUNIOR

RETENO DE TALENTOS: CONSIDERAO DE ASPECTOS DETERMINANTES NA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VECULOS S/A

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, Universidade Tecnolgica Federal do Paran, rea de Concentrao: Conhecimento e Inovao. Orientador: Frasson Prof. Dr. Antonio Carlos

PONTA GROSSA 2010

F814

Frana Junior, Nelson da Rocha

Reteno de talentos: considerao de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil veculos S/A/ Nelson da Rocha Frana Junior. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2010. 96 f. : il. ; 30 cm.

Inclui Laudo tcnico da Pesquisa Voc S/A. Orientador: Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Ponta Grossa, 2010. 1. Talentos - reteno. 2. Capital Intelectual valorizao. 3. Gesto de Pessoas. I. Frasson, Antonio Carlos de. II. Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. III. Ttulo. CDD 670.42

Universidade Tecnologica Federal d o Parana Campus Ponta Grossa Diretoria d e Pesquisa e Pos-Graduaqao PROGRAMA DE POS-GRADUACAO EM ENGENHARIA DE PRODUCAO

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Titulo de Disserta@o No 160/2010 RETENCAO DE TALENTOS: CONSIDERAC~ODE ASPECTOS DETERMINANTES NA SIA EMPRESA VOLVO DO BRASIL VE~CULOS

Nelson da Rocha F r a n ~ a Junior


Esta disserta~iiofoi apresentada as 09 horas de 20 de dezembro 2010 como requisito parcial para a obtenqiio do titulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUCAO, com area de concentra~iio em Gestiio Industrial, linha de pesquisa em Gestao do

Conhecimento e I o a i , nv@ o

Programa de Pos-Gradua~iio Engenharia de Produ~iio. em 0 o, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.

candidato foi argiiido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo

Prof. ~ r ~ u i Alberto Pilatti (UTFPR) : z


L

Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson (UTFPR) - Orientador

Visto do Coordenador: Jo%oLuiz Kovaleski (UTFPR) Coordenador do PPGEP

Dedico este trabalho minha famlia: Ligia, minha esposa e aos meus filhos, Marina e Renan, pelo apoio e compreenso nesta etapa especial de nossas vidas.

AGRADECIMENTOS

A Deus primeiramente, sem o qual certamente no seria possvel a realizao desta e todas as outras fases de minha vida. Ao meu orientador Prof. Dr. Antonio Carlos Frasson, pela sua valiosa orientao, pelo seu incentivo mpar, durante todo o transcorrer do curso e pelo seu companheirismo, marca indelvel de seu carter desde que o conheci. A todos os meus amigos e familiares que sempre me apoiaram na realizao do projeto e compreenderam os momentos de ausncia. Um agradecimento especial ao amigo Weliton Barreiros e a empresa onde trabalha Winner Chemical, que me permitiu a realizao de vrias pesquisas, em muito contriburam para minha caminhada acadmica. Aos meus colegas de trabalho da Prefeitura Municipal de Ponta Grossa, representados aqui na pessoa do Sr. Secretrio de Esportes e Recreao, Marcelo Marcos Martins, por acreditar em meu projeto de estudo. Sem esse apoio no seria possvel a viabilizao e concluso do mestrado.

RESUMO

FRANA JUNIOR, Nelson da Rocha. Reteno de Talentos: considerao de aspectos determinantes na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A. 2010. 118 f. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Tecnologia, Universidade Tecnolgica Federal do Paran. Ponta Grossa, 2010.

As organizaes esto em constantes transformaes para fazerem frente aos ambientes tambm cada vez mais dinmicos e flexveis. Este cenrio tem provocado alteraes radicais no modo de gesto de pessoas. A valorizao do capital intelectual, na era do conhecimento, trouxe uma nova forma de tratar as pessoas na empresa. O antigo departamento de pessoal cedeu lugar ao RH com polticas e prticas especficas, que atualmente denomina-se de gesto estratgica de pessoas. Nesse contexto que se insere a presente pesquisa tendo como objetivo, identificar os aspectos determinantes para a reteno de talentos na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A. A metodologia da pesquisa utilizada neste estudo de natureza aplicada, e de acordo com seus objetivos, assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. J, quanto problemtica apresentada, o estudo configurase como sendo de modelo exploratrio e quanto aos procedimentos tcnicos caracteriza-se como um estudo de caso. Utilizou-se um questionrio com perguntas semi-abertas, como instrumento na pesquisa para coleta de dados. As questes fechadas seguem a metodologia da escala Likert e as perguntas abertas, so analisadas qualitativamente. As concluses da pesquisa apontaram a identificao dos aspectos determinantes, bem como a classificao por ordem de preferncia das prticas de Gesto de Pessoas que so capazes de reter o talento na empresa, sendo que a prtica de um bom ambiente de trabalho foi eleita como primeira opo, salrios como 2 opo e condies de trabalho como 3 opo, dentre sete (7) prticas identificadas como importantes no processo.

Palavras-chave: Gesto de Pessoas. Atrao. Reteno. Talentos.

ABSTRACT

FRANA JUNIOR, Nelson da Rocha. Talent Retention: consideration of key aspects in the Volvo vehicles in Brazil S / A. 2010. 118 f. Dissertation (Master in Production Engineering) - Graduate Program in Production Engineering, Federal Technological University of Paran. Ponta Grossa, 2010.

Organizations are in constant change to make in environments also increasingly dynamic and flexible, this scenario has led to radical changes in the way of managing people. The valuation of intellectual capital in the knowledge era has brought a new way to treat people in the company. The former personnel department gave in to the HR policies and practices specific, and currently is called the strategic management of people. In this context we enter this research with the aim to identify the issues for the retention of talent in the Volvo vehicles in Brazil S / A. The research methodology used in this study is applied in nature and in accordance with its objectives, assumes the profile of quantitative and qualitative research. Already, about issues presented, the study sets itself as the exploration model and the technical procedures characterized as a case study. For data collection instrument used in the research is a questionnaire with semi-open. The multiple choice questions follow the methodology of the Likert scale and open-ended questions are analyzed qualitatively. The research findings pointed to the identification of key aspects, as well as the ranking in order of preference of the management practices of people who are able to retain talent in the company, and the practice of a good working environment was chosen as the first option , 2nd option as wages and working conditions as 3rd choice among seven practices identified as important in the process.

Keywords: People Management. Attracting. Retaining. Talents.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - O seis processos de Gesto de Pessoas........................................16 Figura 2 - Representao do Espao Emocional.............................................25 Figura 3 - Fluxo de Avaliao e Mensurao de Resultados em Gesto de Pessoas........................................................................................39

LISTA DE QUADROS

Quadro 1

- Principais abordagens sobre prticas de RH na reteno de talentos.............................................................................................34

Quadro 2 - Os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais..............34 Quadro 3 - Anlise do valor do processo.........................................................38 Quadro 4 Quadro 5 - Dimenses a serem avaliadas no Balanced Scorecard................43 - Classificao Final Geral...............................................................73

LISTA DE TABELA

Tabela 1 - Evoluo das melhores - Performance as 150 empresas na pesquisa ... 49

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Estatstica da Questo n 1 ................................................................... 55 Grfico 2 - Estatstica da Questo n 2 .................................................................. 56 Grfico 3 - Estatstica da Questo n 3 .................................................................. 57 Grfico 4 - Estatstica da Questo n 4 .................................................................. 58 Grfico 5 - Estatstica da Questo n 5 ................................................................... 59 Grfico 6 - Estatstica da Questo n 6 .................................................................. 60 Grfico 7 - Estatstica da Questo n 7 .................................................................. 61 Grfico 8 - Estatstica da Questo n 8 .................................................................. 62 Grfico 9 - Estatstica da Questo n 9 ................................................................... 63 Grfico 10 - Estatstica da Questo n 10 ................................................................ 64 Grfico 11 - Estatstica da Questo n 11 ................................................................. 65 Grfico 12 - Estatstica da Questo n 12 ................................................................. 66 Grfico 13 - Estatstica da Questo n 13 ................................................................. 67 Grfico 14 - Estatstica da Questo n 14 ................................................................. 68 Grfico 15 - Estatstica da Questo n 15 ................................................................. 69 Grfico 16 - Classificao como 1 opo ................................................................. 70 Grfico 17 - Classificao como 2 opo ................................................................. 70 Grfico 18 - Classificao como 3 opo ................................................................. 71 Grfico 19 - Classificao como 4 opo ................................................................. 71 Grfico 20 - Classificao como 5 opo ................................................................. 72 Grfico 21 - Classificao como 6 opo ................................................................. 72 Grfico 22 - Classificao como 7 opo ................................................................. 73

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABRH ARH CEO FIA FNQ GQVT HCROI IFT IGQVT IQAT IQGP QV OMS QVT RH

- Associao Brasileira de Recursos Humanos - Administrao de Recursos Humanos - Chief Executive Officer (mais alto cargo executivo de uma organizao) - Fundao Instituto de Administrao - Fundao Nacional de Qualidade - Gesto da Qualidade de Vida no Trabalho - Human Capital Return on Investment (Retorno de Investimento em Capital Humano) - ndice de Felicidade no Trabalho - ndice de Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho - ndice de Qualidade no Ambiente de Trabalho - ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas - Qualidade de Vida - Organizao Mundial da Sade - Qualidade de Vida no Trabalho - Recursos Humanos

SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................14 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................19 1.2 OBJETIVO GERAL...............................................................................................19 1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS................................................................................19 1.4 JUSTIFICATIVA...................................................................................................19 2 REFERENCIAL TERICO......................................................................................22 2.1 EQUIPES ........................................................... .................................................22 2.2 PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS.............................................................26 2.3 ATRAO, DESENVOLVIMENTO E RETENO DE TALENTOS NA EMPRESA..................................................................................................................30 2.4 AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOS EM GESTO DE PESSOAS..................................................................................................................36 2.5 ANLISE DA PESQUISA GUIA VOC S/A EXAME ........................................44

3 METODOLOGIA.....................................................................................................52 3.1 MTODO..............................................................................................................52 3.2 TIPO DE ESTUDO...............................................................................................52 3.3 POPULAO.......................................................................................................53 3.4 LOCAL AVALIADO...............................................................................................53 3.5 PERFIL DA EMPRESA........................................................................................53 3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS..........................................................53 4 RESULTADOS E DISCUSSO..............................................................................55 5 CONCLUSES.......................................................................................................76 6 REFERNCIAS ......................................................................................................79 APNDICE A - Questionrio de Pesquisa..............................................................85 ANEXO A - Termo de Autorizao da Pesquisa....................................................94 ANEXO B - Laudo Tcnico da Pesquisa Voc S/A ...............................................96

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1 INTRODUO

A estruturao do trabalho, aliceradas em equipes, uma realidade irrevogvel no contexto do trabalho atual. Impulsionadas pelo paradigma da produtividade, as empresas esto cada vez mais investindo em suas equipes como modelo da sua estrutura organizacional. Conhecer os principais fatores que afetam o desempenho das equipes , portanto, de suma importncia para o sucesso ou fracasso de qualquer organizao. H cerca de dez anos, a necessidade de sobrevivncia num mercado cada vez mais acirrado e competitivo, fez com que as empresas adotassem polticas de planejamento estratgico e melhorias no relacionamento com os clientes. Implementaram-se diversas ferramentas de gesto estratgica, como programas de qualidade, gesto participativa, produo enxuta, entre outros. Porm, com todas essas mudanas, que tiveram um grande impacto nas organizaes, um fator ainda ficou relegado a segundo plano: o aspecto humano. Na esfera empresarial, frequentemente existem os alinhamentos das questes organizaes e da dimenso humana. Est se ampliando a compreenso do lado humano nas organizaes. Aumenta a preocupao de criar novas possibilidades de se viver melhor na empresa. Esse processo visto como nova forma de administrar o bem-estar, com competncias e habilidades complexas. Pode-se observar evidncias da construo de uma nova competncia da gesto de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores crticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), Produtividade, Legitimidade, Perfil do Gestor, Prticas e Valores e Competncia Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANA. 2007, p. 33). Gesto de pessoas ou gesto estratgica de pessoas apresenta vrios conceitos e definies. Segundo Mascarenhas (2008, p. 56) pode-se conceituar como: a mobilizao, a orientao, o direcionamento e administrao do fator humano no ambiente organizacional. Alerta ainda, o perigo de se querer pregar a existncia de um modelo de gesto universalmente adequado, que, tratando-se de uma questo clssica em gesto de pessoas, est sujeita a diversas crticas. A gesto de pessoas um vis que est sendo incorporado dentro das organizaes. A histria indica um novo caminho a ser trilhado dentro dos Recursos Humanos (RH) e por gestores, para a construo de uma viso ampliada de

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competncia aplicada ao desenvolvimento do potencial humano. Um novo modelo se apresenta nesse sentido, onde a gesto DE pessoas d lugar gesto COM pessoas e se refere a uma viso inovadora para vencer os desafios da administrao de recursos humanos. (MACARENTO, 2006). O mercado de trabalho hoje exige uma moderna gesto das pessoas. O departamento de recursos humanos no deve limitar-se apenas a recrutar profissionais, deve tambm orient-los e trein-los, cultivando o desejo de fazer o melhor a cada dia em prol da organizao. Chiavenato afirma que:
A moderna Gesto de Pessoas consiste de vrias atividades integradas, como descrio e anlise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleo, orientao e motivao das pessoas, avaliao de desempenho, remunerao, treinamento e desenvolvimento, relaes sindicais, segurana, sade e bem-estar, etc. (CHIAVENATO, 2004 p.13)

Com as complexidades e quantidades das tarefas, o setor de RH precisou se modernizar, para administrar com eficincia suas novas atribuies. E a necessidade de se especializar foi-lhe imposta, para a adequada gesto das pessoas nas organizaes. Conforme Chiavenato (2004, p. 13) para a moderna gesto de pessoas em seu trabalho, cada administrador seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funes administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A Administrao de Recursos Humanos (ARH) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funes, porque ele no realiza seu trabalho sozinho, mas atravs das pessoas que formam sua equipe. com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcana metas e objetivos. A gesto de pessoas conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Ainda o mesmo autor cita seis processos bsicos de gesto de pessoas apresentados na figura seguinte:

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Gesto de Pessoas

Processos de agregar pessoas

Processos de aplicar pessoas

Processos de recompensar pessoas

Processos de desenvolver pessoas

Processos de manter pessoas

Processos de monitorar pessoas

-Recrutametno -Seleo

-Modelagem do trabalho -Avaliao do desempenho

-Remunerao -Benefcios -Incentivos

-Treinamento -Desenvolvimento - Aprendizagem

-Higiene, e segurana -Qualidade de vida -Relaes com sindicatos

-Banco de dados -Sistemas de informaes gerenciais

Figura 1 - Os seis processos de Gesto de Pessoas Fonte: Chiavenato, Rio de Janeiro, 2. Ed. 2004. p. 14

As organizaes contemporneas tm passado por permanentes ajustes na busca-atendimento aos desafios que lhe so impostos pelas constantes e rpidas transformaes da sociedade ps-industrial. Essas transformaes propostas afetam diretamente o comprometimento do trabalhador com a organizao. As organizaes, por sua vez, requerem pessoas qualificadas e comprometidas com o processo produtivo, em lugar de recursos humanos alienados e desmotivados (LEITE, 2008, p. 15). As profundas alteraes, pelas quais tm passado as organizaes, implicam em mudanas nos padres de competitividade. Como afirma Santos (2004), as vantagens competitivas deixam de estar associadas aos fatores tradicionais como preo das matrias-primas, energia, trabalho e outros, para dependerem de um modelo dinmico assente na capacidade de inovao, seja esta dos processos produtivos, produtos/servios, estruturas e redes relacionais, como tambm do acesso a determinados recursos estratgicos, como competncias humanas, sinergias de mudana, a informao ou servios de apoio.

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Ainda segundo o mesmo autor, foi deste novo quadro competitivo, pelas formas variadas de concorrncia, mutabilidade e crescente inovao valorizando o conhecimento, que ocorreu a necessidade de reestruturao das empresas. Mudouse a forma de organizao produtiva e de desenvolver novos modelos de gesto interna, baseados em maior flexibilidade, ou seja, uma reorganizao no modo de gesto de pessoas. O tema gesto de pessoas, focando a atrao e reteno de talentos, abordado nesta pesquisa, por apresentar importncia significativa no processo de crescimento e modernizao da organizao e de seu clima organizacional. Tambm se apresenta como fator relevante na expectativa de uma vantagem competitiva e do desenvolvimento de seus colaboradores. O aparecimento de uma nova dinmica empresarial, caracterizada por vrias e contnuas mudanas pela necessidade de respostas cada vez mais rpidas para garantir a sobrevivncia da organizao, causa um impacto significativo nesse estilo de gesto e em seus colaboradores, com que as organizaes esperam construir nesses novos tempos. Esse novo estilo de gesto aponta para a formao de uma cultura empresarial de competncia e resultado, no se esperam grandes e profundas mudanas, no s na estrutura, nos sistemas, nas polticas e nas prticas de gesto, mas, essencialmente, na mentalidade organizacional e individual. O desenvolvimento de talentos e competncias de importncia vital para a organizao, uma vez que em decorrncia disso, fundamenta seus valores e princpios bsicos de forma consistente, sendo incorporados pelas pessoas, tornando-os premissas de seu comportamento e permitindo o alinhamento entre objetivos, valores individuais e organizacionais, construindo e fortalecendo a identidade cultural da organizao. O tema qualidade de vida no trabalho est em evidncia, principalmente na ltima dcada. A partir desta, o foco em avaliao e mensurao de resultados em gesto de pessoas est em processo crescente, como alvo de pesquisas. No momento, segundo os gerentes de recursos humanos em entrevista a revista Voc S/A e Exame, o grande problema enfrentado atrao, desenvolvimento e reteno de seus talentos na empresa. Assim, neste estudo, utilizam-se como pano de fundo as pesquisas realizadas sobre clima organizacional editadas pelas revistas Voc S/A e Exame com ano base de 2008, 2009 e 2010, em que o foco foi as prticas de gesto de RH

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na Volvo, eleita a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008, a terceira em 2009 e segunda em 2010. Buscou-se investigar as prticas em Gesto de Pessoas e seu grau de importncia no clima organizacional. E em decorrncia disso a atrao e reteno de talentos nesse contexto organizacional. Os resultados de pesquisas, como de Lacombe e Albuquerque (2008), mostram que, apesar de ser uma preocupao bastante presente, grande parte das empresas encontra-se em fase de transio em relao ao processo de avaliao e mensurao de resultados em gesto de pessoas. Observa-se tambm que apenas parte dos aspectos relevantes do processo considerada, o que pode ser derivado de uma viso segmentada e arcaica do prprio sistema de gesto de pessoas. Portanto, em face desses resultados e em busca daqueles que analisam os aspectos determinantes no processo de prticas de gesto de pessoas com foco no desenvolvimento de equipes como forma de atrair e reter o trabalhador na empresa, que se prope esta pesquisa na tentativa de descobrir e fundamentar a questo que o assunto envolve e identificar as dificuldades para a estruturao do conhecimento cientfico como forma de contribuio para cincia. A pesquisa se desenvolve no perodo de 2008 a 2010, sendo feito um estudo de caso na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A. Primeiramente, atravs de uma busca na literatura, identificam-se sete principais prticas de gesto de pessoas, por meio das quais possvel criar um bom clima organizacional capaz de atrair, desenvolver e reter os talentos na organizao. Os objetivos do tema proposto caminham no sentido de identificar as principais prticas de gesto de pessoas, analisar com critrios cientficos a pesquisa feita pela revista, levantar as formas de retorno financeiro em prticas com gesto de pessoas, apresentar casos nacionais e internacionais de prticas de gesto de pessoas, e por fim, por meio de um instrumento de coleta de dados na empresa Volvo, identificar o grau de importncia entre sete prticas de gesto de pessoas. Cada objetivo foi tratado em captulo distinto no trabalho e a anlise dos dados foi feita de modo qualitativo e quantitativo.

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1.1 PROBLEMA DE PESQUISA Quais as prticas de gesto de pessoas e seus graus de importncia para a reteno de talentos na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A?

1.2 OBJETIVO GERAL Identificar os aspectos determinantes para a reteno de talentos em equipes na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A.

1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS Analisar os procedimentos metodolgicos e fundamentao terica utilizados na pesquisa As melhores para se trabalhar no Brasil; Descrever as formas de avaliao do retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas; Analisar as prticas de gesto de pessoas: casos nacionais e internacionais; Identificar o grau de importncia entre os aspectos determinantes na reteno de talentos na empresa Volvo do Brasil Veculos S/A.

1.4 JUSTIFICATIVA O cenrio empresarial mundial apresenta-se extremamente instvel, em funo de uma crise financeira que se instalou no final de 2008. Atingiu mais alguns pases do que outros, deixando suas marcas em um rastro de desemprego, falncias e medo. O perodo ps-crise, representado pelo retorno da produo, fez com que as empresas voltassem a contratar para enfim, retornar ao seu fluxo normal. Mesmo em tempos de estabilidade, as empresas passam por problemas para manterem e aumentarem seus ndices de produtividade. Concomitantemente a isso, tambm tentam minimizar seus ndices de absentesmo, doenas

ocupacionais, estresse, acidentes de trabalho, rotatividade de pessoal e tantos outros problemas que envolvem os recursos humanos das empresas. Esses problemas so agravados em pocas de instabilidade, em que o ritmo de

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desacelerao e acelerao da economia exige respostas com grande velocidade, para tentar minimizar ao mximo esses efeitos. Os problemas enfrentados pelas organizaes assumem diversos perfis. No entanto, vive-se na era em que o capital humano destacado, cada vez mais como o diferencial competitivo e ativo mais valioso das empresas. Decorrente desta situao levanta-se um problema h algum tempo percebido e que influi diretamente na vida da empresa, a atrao e reteno de talentos. Um tema discutido amplamente por empresas do mundo todo. Ser que as empresas esto preocupadas em atrair e reter talentos? Na tentativa de responder a esta questo a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, empresa de consultoria e auditoria, assessoria financeira, gesto de riscos e consultoria tributria, estabelecida no Reino Unido e presente em 150 pases, inclusive no Brasil, realizou uma pesquisa em 60 pases no ano de 2006, sobre os dois fatores de maior preocupao so: atrair e reter talentos entre as 1.396 corporaes pesquisadas. A pesquisa apontou tambm que 78% das empresas do mundo e 91% das brasileiras vo investir mais a partir de 2006, no desenvolvimento de profissionais. Esse resultado demonstra o amadurecimento e a conscincia das empresas frente concorrncia de um mercado cada vez mais competitivo. Mostra tambm que as empresas brasileiras saem na frente, pois apresentam maior flexibilidade no que se refere promoo de mudanas, preocupando-se em melhorar a forma com que desenvolvem a gesto de talentos. Muitos gerentes de recursos humanos em entrevista disseram: o grande problema das empresas hoje, a atrao, desenvolvimento e reteno de talentos. (Revista Voc S/A e Exame, 2008, p. 19). H muito tempo as organizaes vm investindo em mquinas e processos, algo sem dvida, necessrio para o seu crescimento. Mas com o passar dos anos, ficou claro grande parte dos empresrios, que os ativos intangveis - seu capital intelectual -, ou seja, as pessoas e mais especificamente a gesto dessas pessoas, a mola mestra que vai impulsionar toda sua cadeia produtiva. A disputa por bons profissionais entre as empresas acirrada e passa pelo setor de recrutamento, que muitas vezes, por prticas de gesto de pessoas possibilitam uma melhor qualidade de vida no trabalho, ao invs de simplesmente um salrio mais alto em relao s concorrentes.

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Na busca de analisar os fatores que levam o colaborador a se sentir feliz na empresa, esta pesquisa apresenta os ndices de felicidade no trabalho, de qualidade no ambiente de trabalho e de qualidade na gesto de pessoas. Tais ndices compem a pesquisa das melhores empresas para voc trabalhar, das revistas Voc S/A e Exame, que elegeram a empresa Volvo como a melhor empresa para se trabalhar no Brasil em 2008, terceira colocada em 2009 e segundo lugar em 2010. Estudos visando compreender e propor modelos de gesto de pessoas no algo novo. Programas e teorias que pudessem minimizar os fatores desfavorveis no trabalho surgiram com autores como Walton, Hackman e Oldhan, Alderfer, Herzberg, Maslow, David McClelland, entre outros. A busca constante por melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho, mesmo que tais aes no sejam traduzidas em lucratividade. Em um primeiro momento, elas auxiliam na diminuio de problemas do cotidiano das empresas, melhorando o clima organizacional. Dentro deste contexto da Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT), busca-se tentar melhorar as condies de trabalho dos empregados. Alm disso, a melhora repercute diretamente na empresa. Empregados satisfeitos e

comprometidos com a tarefa e a misso da empresa, em um ambiente de cooperao, tendem a produzir mais e melhor. Assim, uma mudana da viso da empresa comea pelos empregados e chegam aos clientes. Neste sentido que se desenvolve esta pesquisa de base acadmica. Visase obteno de informaes e conhecimentos como alternativas para as empresas, ao mesmo tempo em que se preocupa com a identificao de algumas questes de forma especfica: atrair, desenvolver e reter os talentos dentro da organizao.

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2 REFERNCIAL TERICO

2.1 EQUIPES O cenrio mundial de negcios mostrou na histria recente um panorama de mudanas nas organizaes, passando da Era Industrial para a Era do Conhecimento. Entretanto, de acordo com Katzenbach e Smith (2001) preciso destacar que as pessoas ou as equipes sero fundamentais para o desenvolvimento de uma cultura organizacional, uma vez que as equipes sero a base do desenvolvimento da organizao em detrimento da estrutura hierrquica, caracterstica da construo da performance empresarial das organizaes do futuro. Os ambientes dinmicos, pelos quais passam as organizaes modernas, vm promovendo alteraes profundas no modo de serem gerenciadas. Com a globalizao, as empresas esto, pouco a pouco, modificando-se, para se manterem competitivas e adequadas a uma nova era - a era da Gesto do Conhecimento. Hoje est em evidncia o trabalho em equipe, e o individualismo das teorias antigas da administrao j no tem mais espao. Os tempos passam por constantes e rpidas transformaes sociais e tecnolgicas, apontadas j h algum tempo por alguns autores, dos quais se pode destacar Drucker. Neste sentido, observa-se atualmente uma mudana profunda nos ambientes organizacionais, onde os gestores preocupam-se, no somente com a maneira de se gerir os processos produtivos, mas, principalmente, no modo de se conduzir o

relacionamento humano com esses processos. As organizaes, hoje, tm testificado que a formao de equipes e o seu desenvolvimento sero fundamentais no desempenho das organizaes futuras, numa perspectiva de mudar os paradigmas sobre a estrutura de cargos, poder e distribuio de tarefas, ou seja, a mudana da cultura organizacional e de gesto de pessoas. Desse modo as organizaes so o local apropriado para o

desenvolvimento das equipes como forma de mudana de foco gerencial e cultura organizacional. Como se percebe na afirmao a seguir:
As equipes configuram-se como as ferramentas mais indicadas para que haja a potencializao e execuo do conhecimento atravs da

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disseminao de idias e trabalho em grupo. No mais se acredita no conhecimento isolado dos indivduos. A nova cultura organizacional oferece espao para que o conhecimento seja compartilhado em prol do desenvolvimento. (Szezerbicki e Pilatti, 2006, p. 8)

A organizao do trabalho executado isoladamente perdeu sentido. Para Pinchot (1995), os funcionrios, trabalhando sozinhos, no conseguem gerar e muito menos agregar grande valor organizao. Os membros da equipe se responsabilizam pelo todo e se ajudam sempre que surge um problema. Em decorrncia do mundo globalizado em que se vive atualmente, exige-se a integrao dos especialistas, extinguindo a realizao das tarefas isoladas. O desenvolvimento do trabalho baseado em equipes vem fazendo parte das estruturas organizacionais modernas. Por analogia nesta pesquisa, busca-se um comparativo com times, onde a rea esportiva traz conceitos e exemplos significativos, que esto sendo apropriados pelas empresas e mudando o seu cotidiano. Dentro da perspectiva de tratar uma equipe de trabalho como se fosse um time, existem algumas diferenas bsicas. Dessa forma um time um "grupo de pessoas com aptides complementares, comprometidas com um objetivo comum" a essncia de um time ter um propsito comum. J um grupo de trabalho definido como "um grupo onde os membros primariamente dividem informao e melhores prticas ou perspectivas e tomam decises para ajudar cada indivduo a melhor desenvolver suas tarefas na rea de sua responsabilidade". (KATZEMBACH e SMITH, 2001, p. 14). As organizaes buscam a harmonizao de suas equipes de trabalho, pretendem que seus times de colaboradores tenham o mesmo objetivo em comum, em que o ganho primeiro no coletivo, da organizao como um todo, e em decorrncia de um bom desempenho de times, todos so beneficiados. Os motivos para a adoo desta poltica organizacional, baseada em equipes, segundo Robbins e Finley (1997), so as seguintes vantagens: aumento da produtividade, melhora na comunicao, realizao de tarefas que grupos comuns no podem fazer, melhor uso de recursos, maior criatividade e eficincia na resoluo de problemas. Com essas vantagens agregadas, existe a possibilidade de tomadas de decises mais rpidas e com maior grau de qualidade e aperfeioamento em produtos e servios.

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Pode-se definir o termo equipe como: "um pequeno nmero de pessoas com conhecimentos complementares, compromissados com propsito, metas de performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantm mutuamente responsveis. (KATZEMBACH e SMITH, 2001, p. 42) Existem vrios tipos de equipes e sua classificao acontece de acordo com os objetivos da organizao, tipo de organizao e dinmica de funcionamento. Assim, Katzenbach e Smith (2001) dividem as equipes em trs tipos: equipes de verdade (real team), equipes de um lder (single leader team) e as equipes meiotermo (compromise unit). Para Szezerbicki e Pilatti (2006, p. 10) As equipes verdadeiras so aquelas que os membros trabalham juntos para criar produtos de alto valor. O comando das equipes deve ser revezado entre seus membros, com isso, o grupo adquire maior capacidade de liderana e o resultado o alto desempenho. Para se entender o conceito do que alto desempenho em equipes, busca-se o proposto por Losada e Heaphy (1998), modificado por Carneiro e Neto (2008), e envolve trs dimenses: sucesso no negcio ou misso da organizao ou de uma equipe; satisfao dos grupos de interesse, direta ou indiretamente afetados; e, motivao dos colaboradores. Os aspectos que constituem o espao emocional Losada e Heaphy (1998) de equipes so, conforme mostra a figura 2 a seguir: relao eu/outro (z) que expressa uma linguagem individualista (eu) em oposio coletiva (ns); positividade/negatividade (y) relao entre permisses e estmulos versus negativas e frustraes; e, questionamento/advocacia (x), que expressam a capacidade de escuta ativa e crtica em relao proposio ou defesa de idias.

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Figura 2 Representao do Espao Emocional Fonte: Adaptado de Losada e Heaphy (1998)

Existe uma caracterstica comum para se alcanar um alto desempenho: a adoo de equipes interfuncionais ou equipes multidisciplinares, que so aquelas compostas por pessoas de diferentes departamentos de uma empresa, cujas habilidades combinadas so essenciais a consecuo de uma avaliao potencial (CRUZ, 2002). Ainda, segundo o mesmo autor, as equipes interfuncionais devem ser avaliadas de acordo com as metas e prazos disponveis, alm de atentar para a seleo dos indivduos envolvidos. Estes devem possibilitar uma comunicao de maneira franca e honesta, eficcia na resoluo de conflitos e visar os objetivos da equipe em detrimento de metas individuais. As pesquisas abordando o tema de equipes esto se multiplicando. Uma delas, de Bejarano (2006), aponta que alm de uma tendncia crescente na necessidade do uso de equipes como parte da estrutura organizacional das empresas, h tambm uma necessidade emergente de superar inmeras dificuldades, tais como: cultura de gerenciamento de equipes baseada em modelos hierrquicos e autoritrios, falta de esforo e apoio por parte das empresas na construo das equipes, falta de objetivos definidos, inclinao individualista e mtodos de seleo inadequados. Ainda a mesma pesquisa, apresenta um levantamento que revela todas as pesquisas que se utilizam do termo time. Foram encontrados mais de 300 trabalhos, sendo que destes, 90 apresentam o termo equipe como sinnimo de grupo, e ainda

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47 versam sobre o tema equipes em dissertaes. Estes dados mostram a relevncia do tema que aparecem nas pesquisas do ano de 2000 em diante. Para as equipes ou times obterem uma tima performance ou um alto desempenho, deve-se compreender o conceito de alto desempenho. Segundo Losada e Heaphy (1998) envolve trs dimenses: sucesso no negcio ou misso da organizao ou de uma equipe; satisfao dos grupos de interesse, direta ou indiretamente afetados; e, motivao dos colaboradores. Percebe-se que, em se tratando de equipes como times, os objetivos devem ser comuns e sempre privilegiar o coletivo, sendo que, em decorrncia do atendimento dos objetivos da empresa, os objetivos individuais, tambm so satisfeitos. Os times buscam resultados superiores, havendo necessariamente o comprometimento de toda a equipe, proporcionando um clima organizacional extremamente saudvel, gerando a motivao dos colaboradores e oportunizando a possibilidade de vantagem competitiva.

2.2 PRTICAS DE GESTO DE PESSOAS As prticas de Gesto de Pessoas esto inseridas dentro das polticas de Gesto de Pessoas e seus preceitos filosficos influenciam diretamente no clima organizacional e consequentemente na performance organizacional. A Gesto de Pessoas um fenmeno contemporneo que tem sido alvo de grande interesse, no apenas do setor acadmico, bem como do setor empresarial, visto que, sofrem no cotidiano de suas prticas organizacionais as consequncias desse fenmeno. Isto, porque existe uma distncia considervel entre a teoria e a prtica da gesto de pessoas. (BOSQUETI, 2009). As diferenas entre a academia e a prtica das empresas tornam-se muitas vezes equivocadas, uma vez que a literatura indica um caminho e a realidade das empresas mostra outro panorama, como diz o autor:
curioso observar que, enquanto a literatura defende o alinhamento da gesto de pessoas a partir da estratgia empresarial como frmula para o sucesso da organizao, este estudo emprico aponta o sentido inverso da relao. Ou seja, a fora motriz que define o alinhamento entre estratgia e gesto de pessoas nas empresas estudadas no tem sua base na estratgia empresarial, mas sim, na filosofia de gesto de pessoas, aspecto esse que influencia de forma significativa, para no afirmar que determina a estratgia e o sucesso das organizaes. Apesar de fazer sentido e de ocorrer na prtica organizacional, tal possibilidade no est presente nos modelos de integrao propostos pela literatura (Bosquetti, 2009. p. 10).

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Na tentativa de aproximar teoria e prtica, este estudo prope a exposio de alguns casos de prticas em gesto de pessoas na tentativa de anlise respaldada na literatura cientfica. Todos os anos a Revista Exame aplica e divulga a pesquisa nacional: Guia Voc S/A - Exame - As 150 Melhores Empresas para Voc Trabalhar. O estudo feito em parceria com a FIA (Fundao Instituto de Administrao) e na sua 12 edio (2008) a multinacional sueca, Volvo foi considerada a melhor empresa para se trabalhar no Brasil. A empresa referncia em tudo que envolve Gesto de Pessoas, do recrutamento, desenvolvimento qualidade de vida. Como exemplo, pode-se citar que a empresa busca garantir a boa sade dos funcionrios, oferece uma equipe mdica com diferentes especialistas, em tempo integral, alm de um excelente plano de sade e odontolgico, auxlio de 70% na compra de medicamentos, culos de grau e lentes de contato, e programas de combate ao tabagismo e ao estresse. Destaque tambm em 2008 na categoria sade, a mesma pesquisa aponta que a empresa Eurofarma desenvolve aes simples a programas estruturados, garantindo uma vida equilibrada ao seu grupo de colaboradores. A empresa, por exemplo, incentiva que o funcionrio se desligue totalmente da empresa no perodo de frias para realmente descansar. O laboratrio tambm oferece academia de ginstica a valor simblico de um quilo de alimento no perecvel como mensalidade, o que estimula a adeso de funcionrios. H acompanhamento com personal trainer e nutricionista, alimentao diferenciada para quem precisa e salo de beleza, entre outros. Com todos esses benefcios que buscam melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios, a empresa tem experimentado um crescimento notvel. A empresa j um dos trs maiores laboratrios do mercado brasileiro e busca estar em breve entre as trs melhores companhias do ramo e conquistar 90% do mercado latino-americano. Conforme a pesquisa realizada em nvel de doutorado com o tema: Avaliao dos programas de qualidade de vida no trabalho - anlise crtica das prticas das organizaes premiadas no Brasil, concluiu-se que 72% das organizaes tiveram diminuio do ndice de turn over no perodo posterior

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implantao do programa de qualidade de vida e 40% tiveram diminuio do ndice de absentesmo (ARELLANO, 2008). A Fundao Nacional de Qualidade (FNQ) analisa todos os anos as empresas e suas prticas concedendo o Prmio Nacional de Qualidade. Em 2009, a Volvo foi escolhida para ganhar o prmio em virtude de ter um dos menores ndices de rotatividade do mercado nacional (cerca de 3%). Em entrevista a revista poca Negcios o gerente de RH, Carlos Ogliari, fala o seguinte: na Volvo, quem entra no sai. preciso lembrar, que as pessoas no chegam prontas. Ns que temos como misso identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa e como ela vai se identificar com o alinhamento, nossos valores, o que estamos buscando para nossas vidas e para a empresa. Diz ainda que a razo pela qual a empresa vem acumulando prmios ao longo dos ltimos anos, deve-se a vrios fatores, principalmente: o bom clima dentro da empresa, as condies de trabalho e a valorizao do capital humano. Experincias de sucesso das grandes empresas, no que diz respeito implementao de prticas de Gesto de Pessoas, podem estimular outros empresrios a adotar essa poltica. Em pesquisa realizada em 2006, na 58 Conferncia Anual de Gesto em Recursos Humanos, realizada em Washington DC, que elegeu as 50 melhores pequenas e mdias empresas para se trabalhar na Amrica, publicada na Women in Management Review, Volume 21, Issue 8, ficou claro pelos depoimentos quais os fatores que levam essas empresas a se tornarem altamente atraentes em relao aos seus colaboradores. "Abrir uma comunicao clara essencial. Diga aos seus empregados o que voc esperava, e isso fundamental ouvir o que eles tm a dizer", disse o presidente e CEO da SHRM Susan R. Meisinger, SPHR. "Isso nem sempre fcil, mas as empresas que fizeram essa lista compreenderam que a melhor maneira de explorar o talento dos seus trabalhadores". Cada uma das 50 empresas dedica-se a comunicar claramente com os trabalhadores e incentivar o pessoal de expressar suas opinies. Alm disso, estas empresas oferecem salrios generosos e pacotes de benefcios. Como resultado, seus empregados esto motivados e investiram na organizao, tornando estas empresas alguns dos negcios mais bem sucedidos em suas pequenas indstrias com lucros elevados e baixo volume de negcios.

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Essas empresas se destacam por seus empregados encontr-los em lugares onde eles podem confiar na gesto, tm orgulho no seu trabalho e podem se divertir no trabalho. Outras empresas tm muito a aprender sobre como ser produtivo tanto para fazer o certo e por seu povo. Segundo a mesma pesquisa, a empresa AGI classificada como a melhor empresa de mdio porte a trabalhar nos Estados Unidos, depois de tomar o primeiro lugar entre as pequenas empresas nos dois anos anteriores. AGI, uma empresa de tecnologia da informao, emprega os funcionrios que podem compreender e antecipar as necessidades dos clientes, entender as tecnologias disponveis para atender a essas necessidades e tomar decises. AGI salienta ainda a comunicao aberta. A organizao realiza encontros anuais de negcios de reviso para todos os funcionrios, reunies trimestrais, salo e encontros semanais, onde os departamentos compartilham informaes sobre o que est acontecendo em torno da empresa. A empresa tambm oferece um centro de ginstica e refeies gratuitas para tornar a vida dos trabalhadores mais fcil. A empresa Badger Mining Corporation classificada como nmero um no setor das pequenas empresas para se trabalhar na Amrica. Badger Mining de propriedade familiar e privada e produz um milho e meio de toneladas de areia especializada a cada ano para uso industrial. Todos os funcionrios podem ter uma participao nos lucros, no so cobrados quaisquer prmios para a cobertura de planos de sade bsicos de longa durao, e cada um recebe R$ 200,00 (duzentos reais) em consultoria de finanas pessoais de cada ano. Badger Mining dedica 10% do seu oramento para a rea de segurana e, como resultado, tem a menor taxa de acidente dentre as indstrias. Como foram evidenciadas, atravs dos casos descritos, as prticas de Gesto de Pessoas tm colocado as empresas no topo das pesquisas e do mercado, sendo consideradas modelos a serem seguidos, pois adotaram prticas atrativas de talentos, e uma vez dentro da empresa, alinhados e identificados com os objetivos organizacionais dessa empresa, o seu desenvolvimento e crescimento um caminho plenamente possvel.

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2.3

ATRAO,

DESENVOLVIMENTO

RETENO

DE TALENTOS

NA

EMPRESA O tema de atrao e reteno de talentos, no indito, to pouco um problema somente do Brasil, mas sim, uma questo mundial e nesse momento denominado de sociedade do conhecimento, o capital intelectual se destaca como o ativo mais valioso das organizaes. Dessa forma, conquist-los deixou de ser um anseio e passou a ser uma realidade dentro das organizaes. A origem da palavra talento vem do grego (tlantos) e passa pelo latim (talentum) e deixou de significar dinheiro para ser aptido natural ou habilidade adquirida, inteligncia excepcional. (GRETZ, 1997). Normalmente o talento est associado a algo valioso, usado para denominar pessoas que se destacam por alguma habilidade marcante. Pode entender-se ento, que talentos no so gnios e nem pessoas possuidoras de dons especiais. Trata-se de pessoas normais, dotadas das mesmas capacidades mentais da maioria das pessoas, porm com algo a mais, que quase intangvel. Essas pessoas possuem algo que todos podemos ter: a percepo do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga realizao de uma obra cada vez melhor (GRETZ, 1997). O talento a matria-prima essencial na busca de criao e na implementao de solues diferenciadas. A preocupao das organizaes est fundada na questo de como atrair e reter este talento. Esta uma problemtica que vem aumentando cada vez mais, pois as mudanas no cenrio competitivo, tambm esto causando mudanas nos valores e atitudes, notadamente entre os mais jovens que procuram no trabalho uma maior autonomia e liberdade, algo que os desafie, alm, bvio, de uma forma de compensao justa pelo seu trabalho. A partir da, a atrao e reteno de talentos tm desafiado o setor de RH, tornando-se assim, um problema de nvel estratgico da empresa, onde os gestores desse setor tm papel fundamental no tocante s polticas de gesto de pessoas, pois est em pauta uma discusso, apontando que ret-los est ficando mais difcil que atra-los. A atrao manifestada em cima de promessa de tudo que a empresa pode oferecer, a reteno depende do cumprimento dessas promessas, est posto no cotidiano e leva o colaborador a permanecer ou no na empresa. Sobre este trinmio: atrair, desenvolver e reter o talento, Chiavenato (2004, p.53) observa que:

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Talento, preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizaes. Essa situao um dos fatores crticos nas empresas, e deve ser um objetivo claro a ser trabalhado atualmente, como afirma Jeffrey Christian, presidente da consultoria americana de recrutamento Christian & Timbers: Se voc CEO, deveria gastar 50% de seu tempo na busca de talentos. Ou esto jogando dinheiro fora. O mesmo cone do recrutamento americano diz que: CEOs esto reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo, eles e sua organizao passam a atrair e desenvolver talentos (HR Magazine, 2002). De acordo com autores e pessoas j citadas e outras pesquisas, reportagens e relatos apontam que a maior dificuldade no momento empresarial a atrao, desenvolvimento e reteno de talentos nas organizaes. Esta histria vem se desenhando h algum tempo. Em 2002, entrevistado pela Revista HSM Management, o especialista em liderana Stephen Covey, conhecido como o guru da liderana, j fazia uma projeo para o futuro afirmando que atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizaes. Covey autor de vrios livros como Os Sete Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes (ed. Best Seller) e j superou a marca dos 10 milhes de exemplares vendidos em diversos pases. Todos os seus outros livros fazem grande sucesso Liderana Baseada em Princpios (ed. Campus), Reflexes Dirias para Pessoas Muito Eficazes (ed. Best Seller), First Things First Como Definir Prioridades num Mundo sem Tempo (ed. Campus) Manae The Nature of Leadership (ed. Franklin Covey). Covey fez prospeces sobre a necessidade de afirmar o valor potencial das pessoas de forma to clara que elas prprias possam enxergar isso em si mesmas at como levar uma vida integrada, equilibrada e poderosa, criando relacionamentos baseados em confiana, passando por, como buscar alternativas mais criativas e sinrgicas. Ele estava certo, no momento atual a nfase est sendo na gesto de pessoas, onde se percebe a mudana de valores e da reestruturao de sistemas e processos para que haja uma afirmao constante do valor potencial das pessoas. Covey defende ainda, que para vencer o desafio da atrao e reteno de talentos que detm o conhecimento necessrio que:
Os lderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixo possam ser expressos. Depois, devem mostrar como as necessidades

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daquela empresa correspondero a sua paixo e a seu talento e, assim, criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixo e seu talento. O problema que a abordagem no tem sido essa, infelizmente. Voc sai e tenta encontrar as pessoas que voc quer, mas no procura ouvir essas pessoas. O ponto-chave construir um relacionamento em que ambas as partes se sintam compreendidas e atendidas em suas quatro necessidades principais: a econmica, a mental, a social e a espiritual (Covey. 2002. p. 1).

Muitas empresas ainda no se deram conta de que o principal desafio nesse incio de milnio investir nas pessoas, em seus ativos intangveis. O foco deixou de ser mquina e passou a ser gente, sendo que o enquadramento nessa nova realidade far a maior diferena competitiva entre organizaes, daqui para frente. Diante desta situao, faz-se necessrio olhar os funcionrios como investimento e no como despesa, uma vez que a estratgia deve ser firmada nos relacionamentos, seja no ambiente corporativo, com os clientes ou no mercado como um todo. Como atrair as pessoas certas? Como contratar as pessoas certas? Como estimular as pessoas? So questes que afligem diretamente o mundo das organizaes, nessa sociedade no conhecimento. Drucker mostra algumas dicas em entrevista revista Exame (2003):
S se podem fazer duas coisas para atrair e reter talentos na empresa. Primeiro monte um tipo de organizao na qual as pessoas queiram trabalhar. A segunda que toda organizao deve desenvolver talentos, entendendo que eles no so empregados e sim talentos.

A atrao e o desenvolvimento do talento na organizao, passa pelo caminho da valorizao, ele atrado pelas condies de trabalho que fazem parte de um contexto maior, envolvendo seus objetivos e os objetivos da empresa. A questo da seleo ou recrutamento no to simples assim, parte de uma lacuna existente no quadro da empresa e que precisa ser preenchido com urgncia e com a pessoa certa para o cargo. Todo processo de recrutamento de pessoal tem incio a partir de uma necessidade interna da organizao, no que tange contratao de novos profissionais. (MARRAS, 2000, p.69) Como ento se faz quando uma empresa precisa contratar uma pessoa de talento? Via de regra, o presidente da organizao procura traar um perfil crtico e tcnico do profissional, dentro das competncias que o cargo exige e passa essas

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informaes ao diretor de recursos humanos para o recrutamento. Depois de algum tempo, aparecem candidatos que se submetem ao processo de seleo. Este o caminho, at aparentemente simples que a maioria das empresas realiza. Este processo de contratao de talentos segundo De Lima, et. al (2003. p.3) est errado, como descreve a seguir:
um ritual razoavelmente simples mas errado. [...] o ato de atrair talentos para a empresa, no uma tarefa mecnica e simples. E sim deve ser encarada como um grande negcio que vai ser fechado, pois dele vai depender o prprio sucesso do presidente e o futuro da companhia.

O processo de seleo no pode somente avaliar competncias, mas ir alm, procurando identificar a personalidade e os valores da pessoa, para saber se apresenta identificao com a cultura da empresa. Neste novo contexto no gerenciamento de pessoas, entende-se como responsabilidade da empresa a responsabilidade de dar o suporte mnimo necessrio para que elas possam usar seu talento, habilidades e conhecimentos em prol de melhores resultados, ao mesmo tempo em que recebem o que a empresa tem de melhor a oferecer, contribuindo para um crescimento e desenvolvimento pessoal e profissional. (DUTRA, 2004). As polticas e prticas de gesto de recursos humanos voltadas reteno de talentos baseiam-se no recrutamento e seleo, desenvolvimento pessoal, do estilo de gesto, desenvolvimento de carreira, plano de cargos e salrios, qualidade de vida, remunerao e benefcios. O quadro abaixo mostra as principais prticas neste sentido.
Autor Pontes (2001) Prticas Recrutamento Interno continua Abordagens Deve servir como um estmulo para que os profissionais se preocupem continuamente com a melhoria de suas qualificaes profissionais. Acontece quando os requisitos de qualificao dos profissionais interno no satisfazem s necessidades da vaga. Constitui-se como elemento estratgico. A empresa contribui para o desenvolvimento dos profissionais e consequentemente com os negcios da empresa. Pressupe desenvolvimento profissional gradativo fruto da relao estabelecida entre a pessoa e a empresa atendendo a perspectiva de ambos. A confiana existente nas relaes entre lderes e subordinados facilita a cooperao no trabalho em conjunto, alm de possibilitar a permanncia das pessoas na organizao.

Recrutamento Externo

Fitz-Enz (2001)

Desenvolvimento

Dutra (1996)

Carreira

Teixeira e Popadiuk (2003)

Confiana

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concluso Pontes (2001) A satisfao dos empregados e a instalao de um clima propcio trazem resultados positivos na qualidade, na produtividade, alm de proporcionar um ambiente mais criativo. Pontes (2001) Remunerao Tem-se a alternativa de remunerar com base na anlise da pessoa e um seu conjunto de habilidades e no no seu cargo. Dutra (2004) Remunerao por Compreende a competncia como o conjunto de Competncia conhecimento, habilidades e atitudes e mais a capacidade de entrega do trabalho de forma a agregar valor a organizao. Pontes (2000) PSC Depender da real necessidade da empresa em atrair e reter talentos, para isso necessita de uma correta avaliao dos cargos e uma certa adequao salarial diante do mercado. Fitz-Enz (2001) Benefcios Alm de suprir as necessidades bsicas, eles tambm so utilizados como mecanismos de atrao e reteno de pessoas, por isso deve ser mantido como algo de rigor para manter uma fora de trabalho qualificada. Quadro 03 - Principais abordagens sobre as prticas de RH na reteno de talentos Fonte: IZAWA, Maria Cristina. Da Silva, Simone Alves. SCHOLTZE, Sirlei. (2004) QVT

O desenvolvimento dos talentos atrados na empresa fruto de um pacote de benefcios, que vai desde remuneraes at uma possibilidade de incentivo ao estudo em nvel superior. Isto , as perspectivas que levam as pessoas a se desenvolverem nas organizaes, que na sua maioria passam por programas de QVT e refletem uma melhora da qualidade de vida geral do trabalhador e de sua famlia. Para que o colaborador se sinta motivado a trabalhar na empresa e queira permanecer na mesma, no existe uma receita bsica, mas os fatores apresentados por Chiavenato (1999. p. 161) so muito consistentes a respeito: - Definir estilos de administrao que moldam a gesto de pessoas; - As relaes entre a organizao e o funcionrio; - Compreenso dos mecanismos para fomentar as disciplina com responsabilidade; - Programas de assistncia ao empregado; - Convergncia dos objetivos da organizao com os objetivos individuais dos funcionrios. Na perspectiva dos objetivos da empresa e objetivos individuais dos funcionrios o quadro seguinte de Chiavenato, mostra bem esta diferenciao.
continua Objetivos Organizacionais Sobrevivncia Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos e Servios Objetivos Individuais Melhores Salrios melhores benefcios Estabilidade no emprego Segurana no trabalho Qualidade de vida no trabalho Satisfao no trabalho

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concluso Reduo de Custos Considerao e respeito Novos Mercados Oportunidades de crescimento Novos Clientes Liberdade para trabalhar Competitividade Liderana liberal Imagem no Mercado Orgulho da organizao Quadro 4 Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. (1999)

Pode-se perceber que os objetivos organizacionais e os objetivos individuais so diferentes, e em alguns casos divergentes mesmo, e isso perfeitamente normal no ambiente organizacional, desde que no sejam geradores de conflito. Atravs de uma poltica de gesto de pessoas como um diferencial e reposta necessidade de superao da concorrncia, possa tentar convergir o mximo possvel na tentativa da reteno do talento na empresa. Este desenvolvimento dos funcionrios, ou o desenvolvimento de suas capacidades um papel estratgico de Recursos Humanos, sendo que a gesto competente est ligada diretamente com a forma como a organizao planeja, organiza, desenvolve, acompanha e avalia as competncias necessrias dos seus funcionrios e consequentemente requeridas ao seu negcio. Os setores de Recursos Humanos tm padecido de um grande problema denominado apago de talentos,em que podemos perceber que existem vagas de trabalho, existem pessoas precisando de trabalho, mas falta qualificao para o preenchimento das vagas. Isto se explica devido dificuldade de encontrar gente qualificada, tornando-se crucial para as empresas identificar talentos, atra-los, contrat-los, estimul-los, desenvolv-los, e no deixar que os concorrentes os roubem. Esse problema extremamente atual j era preconizado h quase uma dcada, e j no final da dcada de 70, algumas pistas eram dadas. Prova disso foi que administrao de recursos humanos deixa de ver as pessoas como custo e passa a enxerg-las como investimento. (ALBUQUERQUE, 2002). Diante desse contexto, as empresas mudaram e os setores de Recursos Humanos esto em constantes mudanas, para atenderem a sua demanda por talentos. As empresas criaram programas de gesto de pessoas baseados em capacitao permanente e avaliao, reconhecimento e remunerao na tentativa de lograr xito na misso de atrair e reter o talento na organizao.

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2.4 AVALIAO E MENSURAO DE RESULTADOS EM GESTO DE PESSOAS O tema avaliao e mensurao de resultados em gesto de pessoas ainda incipiente e desafiador no contexto global das organizaes. Antigamente a realidade era outra, acreditava-se no se poderem medir essas aes no setor de recursos humanos. Com o passar do tempo e implementao de novas prticas gerenciais, em uma mudana de viso dos conceitos, no s esto medindo as prticas do setor de recursos humanos, bem como esto medindo seu retorno de investimento. Para Lacombe e Albuquerque (2008, p. 7):
A disseminao dos modelos estratgicos e das competncias para a gesto organizacional veio ressaltar a importncia da avaliao no processo de planejamento. Todas as reas da organizao precisam ser avaliadas e demonstrar que esto criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas.

Em relao gesto de pessoas, o tema da avaliao tornou-se relevante, posto que o modelo da administrao estratgica de recursos humanos demanda maior investimento, o qual tem de ser justificado por um aumento no desempenho organizacional. Nesse sentido, observa-se que crescente o nmero de estudos sendo conduzidos para se tentar avaliar e mensurar o impacto das aes da gesto de pessoas nos resultados organizacionais. Peridicos acadmicos como The Academy of Management Journal (1996), Human Resource Management (1997) e The International Human Resource Management Journal (2001) j dedicaram uma edio especial ao tema. (LACOMBE, ALBUQUERQUE. 2008, p. 6). Mesmo com resultados variados, as dificuldades de natureza metodolgica, em parte ao carter intangvel dos resultados da gesto de pessoas, que envolve fazer avaliaes de natureza tanto quantitativa como qualitativa sobre a gesto, ressaltam a importncia da pesquisa proposta. Desde 1984, com o primeiro estudo sobre avaliao de resultados em recursos humanos de Fitz-Enz, o autor aponta alguns dos principais problemas em gesto de pessoas, e que no esto relacionados natureza subjetiva das atividades dessa funo. Afirma que os problemas esto relacionados com prpria formao do profissional de recursos humanos, que muitas vezes, no foi exposto a

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conhecimentos sobre mensurao e possui temores para utilizar mtodos quantitativos, porque a maior parte dos profissionais tem formao da rea humana. Apesar de sua formao em psicologia, em sua obra mais recente (2001) se vale de conceitos financeiros para calcular o retorno sobre o investimento (ROI) em Recursos Humanos. O autor prope uma frmula para se calcular o valor econmico agregado pelo capital humano. A frmula tem como princpio o conceito de valor agregado econmico (EVA), definido como o lucro operacional lquido aps a incidncia de impostos, descontando o custo de capital. O objetivo desta medida determinar se as atitudes da gerncia acrescentaram um real valor econmico em vez de simplesmente gerar as demonstraes financeiras tpicas, que podem mascarar resultados verdadeiros. O EVA muito til, pois revela quanto realmente sobra de lucro, no somente aps o pagamento de todas as despesas, inclusive impostos, mas tambm depois de subtrair o custo do capital investido. Por fim, a proposta de Lacombe e Albuquerque uma equao para se calcular o retorno sobre o investimento em capital humano (Human Capital Return on Investment HCROI), que considera o retorno no investimento em termos de lucro por quantias de dinheiro despendidas nos ordenados e benefcios dos funcionrios. A frmula do HCROI proposta pelo autor : HCROI= Receita bruta - (Despesas Ordenados e Benefcios) Ordenados e Benefcios

Na equao, ao se subtrair todas as despesas, exceto as relativas aos ordenados e benefcios, obtm-se uma estimativa ajustada de lucro. Encontra-se, desta forma, a quantia de lucro obtida por unidade monetria investida no pagamento do capital humano (no contando treinamento e atividades afins) na realidade, a alavancagem dos ordenados e benefcios. No modelo proposto por Fitz-Enz (2001) outra aspecto observado a medio do impacto do capital humano nos processos. A lgica deste modelo de que o capital humano tem impacto sobre processos da empresa que constituem uma cadeia valor, em que, no final, possvel calcular economias ou ganhos financeiros. Como se pode ver no quadro 1 abaixo:

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Processo Os erros de faturamento nas contas a receber eram intoleravelmente altos

Mudana Tela do computador referente s faturas redesenhadas e funcionrios do departamento de contabilidade treinados

O tempo de resposta das chamadas para o servio ao cliente e para reparos dos produtos era longo demais.

Valores A idade das contas a receber foi reduzida em 10 dias; aumento no fluxo de caixa=US$ XXX; menos retrabalho poupa US$ XXX; menor nmero de ligaes dos contadores dos clientes melhora a reputao; com isso, provavelmente, atrai candidatos para posies relativas contabilidade, reduzindo dessa forma o custo de contrataes Reduo do tempo Queda no nmero clientes: custo mdio para obter um de resposta e tempo de reclamaes novo cliente = US$ XXX de reparo por meio de clientes, e economizado. Cliente satisfeito de um novo sistema pesquisa revelou continua a gastar: vendas mdias telefnico e de aumento na por cliente=US$ XXX. treinamento para os reteno dos Indicaes de clientes: cada cliente profissionais das clientes. normalmente indica X novos assistncias tcnicas clientes, que gastam uma mdia de US$ XXX. No computado: melhora na reputao de mercado, ocasionando indiretamente novos clientes. Quadro 1 - Anlise do valor do processo Fonte: FITZ-ENZ (2001:59)

Impacto 98% das faturas enviadas dentro de 48 horas do recebimento e taxas de erros decresceu para 1%; menos retrabalho

Mesmo sendo inegvel que os recursos humanos tenham potencial estratgico, podem influenciar pessoas, que so fonte de vantagem competitiva. Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) acreditam que se precise desenvolver um conjunto de medidas para provar a sua contribuio estratgica. Os autores afirmam que preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuio, sendo que suas propostas so inspiradas na lgica do Balanced Scorecard, so orientadas para o levantamento de indicadores, que podem ser aplicados a qualquer empresa. O processo de avaliao em gesto de pessoas, no est afeto somente a levantar indicadores de qualidade, mas sim, efetivamente buscar uma maneira de avaliar qualitativamente as estratgias, polticas e prticas de gesto. (BECKER, HUSELID e ULRICH, 2001). Neste sentido o processo de avaliao representado, na figura abaixo, pelo Fluxo de Avaliao e Mensurao de Resultados em Gesto de Pessoas.

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Avaliao da Estratgia de Gesto de Pessoas

Levantamento,Disseminao e Anlise dos Indicadores

Avaliao das Polticas de Gesto de Pessoas

Avaliao da rea de RH

Avaliao das Praticas de Gesto de Pessoas

Figura 3 - Fluxo de Avaliao e Mensurao de Resultados em Gesto de Pessoas Fonte: R.Adm., So Paulo, v.43, n.1, p.5-16, jan./fev./mar. 2008. p. 9

No Brasil, os estudos sobre o tema ainda so escassos, mas j existem contribuies importantes de autores como: Lacombe, Limongi-Frana, Morilha, Albuquerque, Muritiba e Mascarenhas. Fazem estudos exploratrios e avanam nas pesquisas, servindo de base para outros estudos, como o caso desta pesquisa. A avaliao de resultados em gesto de pessoas extremamente importante, como afirmam Oliveira e Limongi-Frana (2005, p. 3):
A avaliao dos resultados de Gesto de Pessoas tem um papel importante em ambientes empresariais competitivos, pois instrumentaliza os gestores de negcios e profissionais da rea a monitorar as prticas de gesto de maneira a propiciar e monitorar a realizao dos objetivos da empresa.

Por meio da avaliao dessas prticas de gesto que se podem perceber os ganhos, como exemplo, a possibilidade de direcionar investimentos para resultados que agregam mais valor para a organizao, fazendo um alinhamento de gesto de pessoas com os objetivos e metas da empresa. (Sammartino, 1995). Essas prticas podem ser levadas a efeito, no se deixando influenciar por paradigmas de avaliao em recursos humanos. Na gesto de pessoas pode-se analisar, por exemplo, programas de treinamento, desenvolvimento, Universidades Corporativas, planos de remunerao e de benefcios, Programas de Qualidade de Vida no Trabalho. Percebe-se que,

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muitas vezes, os resultados decorrentes destas atividades no necessariamente esto ligados de maneira direta com a obteno de valores financeiros, ao contrrio do que ocorre com outras atividades da empresa, como por exemplo, a promoo de vendas. (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANA, 2005, p. 4). Ainda segundo as mesmas autoras, no fcil relacionar os programas de Gesto de Pessoas aos ganhos que eles trazem para a empresa. Isso faz com que muitos administradores deixem em segundo plano a tarefa de avaliar os resultados do que foi investido. Existe uma falsa crena, muito difundida entre os profissionais, de que os resultados da rea no podem ser avaliados, a no ser muito subjetivamente. Conforme afirma Fitz-enz (1984), este mito uma das causas provveis porque a prtica da avaliao dos resultados ainda pouco difundida. Mesmo em um panorama de preconceitos quanto avaliao em recursos humanos, algumas prticas j vm se instalando e algumas empresas j esto acompanhando prticas de gesto de pessoas, chegando a coletar dados sobre as operaes do dia a dia , como ndices de rotatividade de pessoal ou a porcentagem da receita investida em treinamento. O monitoramento dessas prticas importante para controles rotineiros, principalmente em relao a custos, mas esto ainda abaixo do que necessrio para alinhar a gesto de pessoas estratgia organizacional. Para isso, seria preciso utilizar sistemas gerenciais que fossem voltados ao acompanhamento dos objetivos da organizao, estabelecendo-se ndices para cada objetivo a ser avaliado (Becker, Huselid e Ulrich, 2001). Ainda assim, mesmo o monitoramento das rotinas de pessoal uma exceo, explicada tambm pela pouca difuso de ferramentas para se avaliar os resultados da rea. Mesmo no se tratando de um assunto novo, a avaliao de resultados de programas de Gesto de Pessoas, atualmente tem sido pouco investigada de forma cientfica (OLIVEIRA e LIMONGI-FRANA, 2005). Porm h estudos com outros enfoques que podem ser correlacionados com a avaliao de resultados em Gesto de Pessoas. Os estudos sobre a mensurao de ativos intangveis, proposta por Sussland (2001), e mensurao de resultados de programas de gesto do conhecimento (Skyrme e Amidon, 1998) so importantes referenciais deste tipo de estudo. Ainda a mesma autora faz um relato de um meta-estudo de trabalhos publicados por Morilha, Albuquerque e Muritiba (2003) em carter nacional (16 trabalhos) e internacional (44 trabalhos), sobre a avaliao dos resultados em

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gesto de pessoas, no perodo de 1999 a 2002. A categoria abordagem temtica foi analisada classificando os artigos em famlias, de acordo com o modo como a avaliao de resultados foi estudada. Foram identificadas cinco categorias de abordagens temticas, definidas arbitrariamente, conforme os temas que foram surgindo no levantamento dos trabalhos. As famlias identificadas foram: 1 - Efeitos da Gesto de Pessoas sobre os resultados das empresas: nesta famlia, esto agrupados os trabalhos que analisaram os efeitos da gesto de pessoas sobre os resultados das empresas. Dentre os trabalhos que analisam os efeitos da gesto de pessoas sobre os resultados das empresas, destaca-se o trabalho da consultoria Watson Wyatt Worldwide, do Canad (Brown, 2001), que analisou 750 empresas norteamericanas e europias, e mapeou suas prticas de RH, correlacionando-as com o sucesso financeiro das empresas em um estudo longitudinal, de 1999 a 2001. 2 - Estratgia de Gesto de Pessoas: artigos que analisam os resultados provenientes da integrao entre a Gesto de Pessoas e a estratgia da empresa. 3 - Metodologias de Avaliao da Gesto de Pessoas: artigos que

propuseram ou analisaram mtodos para avaliar a gesto de pessoas das empresas. Merecem destaque, pela originalidade, os trabalhos que propem metodologias para avaliao de intangveis, aplicando-as ao caso da gesto de pessoas. Bontis et alli (1999) discorrem de maneira terica sobre os quatro mtodos de mensurao de intangveis que os autores consideram mais importantes e populares: (1) a contabilidade de recursos humanos; (2) o EVA economic value added; (3) o balanced scorecard e (4) o conceito de capital intelectual. 4 - Balanced Scorecard (BSC): artigos que falavam sobre a utilizao do Balanced Scorecard para a gesto de pessoas, ou que apresentavam casos de sua utilizao. Solomon (2000) apresenta o estudo do caso da GTE, uma empresa do ramo de eletrnicos, que se baseou nos trabalhos de Kaplan e Norton (1996) para modelar seu scorecard aplicado rea de Recursos Humanos, adotando uma abordagem desenvolvida pela prpria empresa, e adequada sua cultura e processos internos. 5 - Eficcia da gesto de pessoas: artigos que apresentavam a avaliao de resultados como uma maneira de aumentar a eficcia da funo gesto de pessoas na empresa. O trabalho de Lawler III e Mohrman (2000) coloca a avaliao de resultados entre os fatores apontados para eficcia da gesto de pessoas de uma

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empresa, em uma pesquisa realizada pelo Center of Effective Organizations, destacando a necessidade de se utilizar instrumentos de tecnologia de informao para monitorar os aspectos quantitativos de RH. Da anlise das pesquisas acima, dois enfoques agregam a maior parte dos trabalhos sobre a avaliao dos resultados. Uma linha busca indicadores financeiros para demonstrar os resultados em gesto de pessoas, nesse sentido foi determinante o conhecimento da rea de finanas para avaliao de ativos diversos. Nesse item de indicadores o autor que mais se destaca Fitz-Enz (1984; 2001). O autor se dedica h quinze (15) anos ao levantamento de indicadores para se mensurar o retorno dos programas de Recursos Humanos. No segundo enfoque, buscam-se interpretaes que esto alm do enfoque financeiro somente, para analisar a contribuio da gesto de pessoas no resultados das empresas. Neste, apresenta o Balanced Scorecard aplicado a Recursos Humanos. Consiste em um mtodo de monitoramento das atividades da empresa, por meio de indicadores quantitativos. Kaplan e Norton (1996) foram os primeiros a propor esta metodologia e mais tarde foi adaptada Gesto de Pessoas por Becker, Huselid e Ulrich (2001). Fundamenta-se na afirmativa de que a contabilidade tradicional muito limitada e focada exclusivamente no desempenho financeiro. Kaplan e Norton (1996) em seus estudos levantaram quatro processos gerenciais crticos nas empresas e que devem fazer parte de uma avaliao: o esclarecimento e a traduo da viso e da estratgia da empresa; a comunicao e associao de objetivos e medidas estratgicas; o planejamento e estabelecimento de metas, alinhando as iniciativas estratgicas e, por fim, o feedback e o aprendizado estratgico. Dentre os processos levantados, no Aprendizado e Crescimento localizam-se as aes e programas de gesto e pessoas, garantem a capacitao do funcionrio para atuar estrategicamente e em decorrncia dessa atuao, o retorno sobre o capital empregado. Como se pode ver no esquema apresentado no quadro 2.

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Financeira

Retorno sobre capital empregado

Lealdade dos Clientes Cliente

Pontualidade nas entregas Processos Internos Qualidade dos processos Ciclo dos processos

Aprendizado e Crescimento Capacidades do Funcionrio

Quadro 2 - Dimenses a serem avaliadas pelo Balanced Scorecard Fonte: Kaplan e Norton (1996)

Segundo o modelo proposto, a sua implantao traz vrios benefcios empresa. Dentre os principais, traria a possibilidade de avaliao das contribuies dos recursos humanos para a estratgia e para os resultados da empresa. Faz tambm a distino entre rotinas e produtos da rea de recursos humanos. Deve tambm saber diferenciar no seu sistema de avaliao dos resultados, produtos que influenciam diretamente implementao da estratgia, e rotinas, que no exercem efeitos estratgicos. Deve conseguir capacitar para o controle de custos e criao de valor. Ao mesmo tempo, recursos humanos deve ser uma funo que reduz os custos na empresa e que agrega valor para o crescimento da organizao. Por fim, o modelo seria capaz de permitir a comparao com indicadores anteriores da rea de recursos humanos, mantendo, desta maneira, um sistema de avaliao da funo RH no tempo. Segundo Oliveira e Limongi-Frana (2005. p. 8): Os profissionais de Gesto de Pessoas, como qualquer outro profissional da organizao, podem valorizar sua posio e a contribuio de seu departamento se puderem comprovar os resultados de suas atividades e sua influncia no resultado da Organizao. As tentativas de se avaliar prticas na gesto de pessoas vm ao encontro do desenvolvimento das

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equipes, de seus times na empresa, em que em uma poltica de atrao e reteno de talentos, o desenvolvimento e consequente recompensa, fazem parte do processo, sendo primordial o monitoramento desse ativo valioso para as organizaes, na perspectiva da gerao de uma vantagem competitiva.

2.5 ANLISE DA PESQUISA VOC S/A - EXAME A Revista Exame aplica uma pesquisa nacional denominada: Guia Voc S/A - Exame - As 150 Melhores Empresas para Voc Trabalhar. O estudo feito em parceria com a FIA (Fundao Instituto de Administrao). Esta instituio de ensino superior responsvel por toda a metodologia aplicada na pesquisa, e est na sua 14 edio este ano. Trata-se da maior pesquisa de clima organizacional do pas e tem como objetivo ser referncia na exposio das melhores prticas em gesto de pessoas. Com um universo de mais de 550 empresas participando, a pesquisa mostra um panorama do clima organizacional das empresas no Brasil, elegendo as 150 melhores empresas do ano para se trabalhar, sendo divididas em 3 categorias: pequena, mdia e grande porte. A Fundao Instituto de Administrao (FIA), por meio do Programa de Estudos em Gesto de Pessoas (PROGEP), desde 2006, responsvel pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Voc Trabalhar do Brasil. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos, o material de pesquisa para elaborao do Guia, que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas, utilizada em projetos acadmicos dos cursos de graduao e ps-graduao da FEA-USP e nos programas de especializao da FIA. A pesquisa em epgrafe, j foi alvo de discusses em artigos cientficos, como, por exemplo, de Tolfo e Piccinini (2001), publicado na revista Administrao Contempornea, que discute os resultados da pesquisa nos anos de 1997, 1999 e 2000. Os pesquisadores identificaram empresas que ofereceram, nos respectivos anos, as condies mais atraentes para os trabalhadores, com base em dimenses que permitem avaliar as melhores prticas em recursos humanos. Perceberam que os itens pesquisados apresentam estreita similaridade com o modelo de Walton (1975) de qualidade de vida no trabalho. Utilizaram um mtodo exploratrio descritivo e chegaram a algumas concluses, baseadas na anlise dos dados. As empresas mais bem avaliadas pelos funcionrios, enfatizam mais o orgulho do

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trabalho e da empresa e o principal aspecto valorizado em 2000, foi a oportunidade de carreira e treinamento. Os dados apresentados e discutidos no trabalho trazem elementos de grande relevncia, ao mesmo tempo em que confronta os resultados da pesquisa realizada pelas revistas. Devido inexistncia de mais pesquisas que contemplem as prticas de recursos humanos nas empresas e como elas esto trabalhando no sentido de promover a qualidade de vida dos seus empregados. Embora possa questionar-se a metodologia e a sua aplicao por empresas de consultoria e com fins editoriais, representa o estudo mais abrangente de que se tem conhecimento. Em anlise aos critrios e metodologia utilizados na pesquisa das revistas, tal traz informaes a esse respeito, baseando-se para tanto em um laudo tcnico fornecido a este autor pela FIA, em que expe toda sua estrutura e desenvolvimento, o qual faz parte dos anexos deste trabalho na sua forma integral. Quanto s diretrizes da pesquisa, percebe-se que os seus mtodos e procedimentos so transparentes, baseados em estatstica para a tabulao dos dados. Quanto ao embasamento terico, ela apresenta algum referencial terico em cima de autores em gesto de pessoas. A pesquisa trabalha com pontuaes que so obtidas em alguns ndices percebidos nas etapas da pesquisa: - IQAT - ndice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: formado por dados relativos viso do empregado sobre a empresa. obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnstico de clima organizacional. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apurao do IFT; - IQGP - ndice de Qualidade da Gesto de Pessoas: formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. obtido por meio de informaes fornecidas pela empresa em um formulrio eletrnico sobre seus processos de gesto de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP), alm do Caderno de Evidncias (10% da nota total ou 50% do IQGP). Este ndice equivale a 20% do total de pontos na apurao do IFT; - IFT - ndice de Felicidade no Trabalho: composto pelos ndices acima, alm da nota da Visita*. O IFT possui a seguinte frmula de clculo: (IQAT x 0,7) + (IQGP x 0,2) + (Visita x 0,1).

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* Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas s empresas prclassificadas atravs do resultado do IQAT. Equivale a 10% do total de pontos na apurao do IFT. Da pesquisa podem participar empresas com no mnimo 100 funcionrios e que estejam atuando no mercado brasileiro ou internacional a mais de cinco (5) anos. Depois da inscrio da empresa, os funcionrios so escolhidos

aleatoriamente para responder o questionrio, atravs de uma seleo randmica. Os critrios para elaborao dos formulrios esto baseados nas experincias que as pessoas vivenciam ao trabalhar nas empresas, onde so estabelecidas vrios tipos de relaes: pessoa-empresa, pessoa-estratgia, pessoaempresa-negcio-produto-cliente, pessoa-empresa-empregadora. E tambm

pessoa-gestores, pessoa-outras pessoas, pessoas-processos de gesto e pessoatrabalho-processo de trabalho. Essas relaes causam impacto no comportamento dos empregados, influenciando no clima organizacional, sendo classificados nas seguintes categorias que compe o ndice: Identidade, Satisfao/Motivao, Liderana e Aprendizado/Desenvolvimento. A fundamentao terica apresentada para a pesquisa est embasada em conceitos de formulrios como instrumento para pesquisa e nos moldes de diagnstico de clima organizacional. Para tanto, fazem um recorte histrico, citando alguns autores como Eisenberg e Huntington (1986) e Payne e Pugh (1976), Glick (1985) que discorrem sobre a estrutura organizacional, apoio percebido e expectativas da organizao e dos empregados. Investiga-se tambm as fontes para desenvolvimento de clima

organizacional, respaldados em Schneider e White (2004), que so: expor os membros as mesmas caractersticas estruturais, prticas e processos de seleo, reteno visando um conjunto homogneo de membros e interaes sociais. A pesquisa apresenta 4 categorias: - Identidade: justificando-se que o clima organizacional formado pela identificao das pessoas com a empresa, no tocante aos seus desafios, cultura vencedora, reconhecimento, equidade, liderana, oportunidade na carreira,

programas de treinamento, bolsas de estudo e um ambiente acolhedor. (TEIXEIRA, 2002). - Satisfao e Motivao: diversos fatores se inter-relacionam e podem gerar motivao: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho e perspectivas de crescimento.

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Nessa anlise cada trabalhador tem motivaes diferentes e nveis de satisfao e desejo de contribuir com a empresa. (CASADO, 2002). - Liderana: de acordo com a postura do lder e criao de um determinado clima na organizao, a equipe se torna mais criativa, mais cooperativa e se adapta a novos problemas. Busca-se em Schein (1989), a afirmativa que os lderes de percepo e discernimento, motivao e habilidade para comunicar a dedicao e compromisso com o grupo. - Aprendizado e Desenvolvimento: tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro, pode tambm oferecer um ambiente moralmente gratificante, em que as pessoas podem se desenvolver e se especializar. (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001). O IQGP foi criado para medir o que a empresa oferece aos empregados, tendo como parmetros: Consistncia (iniciativa em gesto de pessoas com solidez e credibilidade), Sustentabilidade (quando a ao mantm o padro positivo de qualidade), Abrangncia (quando a ao atinge diferentes nveis hierrquicos) e Modernidade (quando acompanha a evoluo na gesto de pessoas, do antigo departamento pessoal at hoje em dia, gesto por competncias). Ainda este ndice possui quatro (4) fatores relativos qualidade das polticas e prticas de gesto de pessoas. So eles: - Estratgia e Gesto: relacionada com a organizao e o ambiente com questes de contedo e de processo. Quais estratgias resultam em processos de tomada de deciso. preciso que empregados de todos os nveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratgias, para tanto, preciso que elas sejam conhecidas por todos os empregados, que devem estar envolvidos tanto na sua elaborao, aplicao, quanto manuteno (ALBUQUERQUE, 2002). - Liderana: .est no cotidiano das empresas e se manifesta de mltiplas formas, inclusive nas relaes do trabalho. A liderana um processo social no qual se estabelecem relaes de influncia entre pessoas (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002). O lder responsvel por monitorar o clima organizacional de sua equipe de trabalho. Diante desta, prticas que estimulem a formao de lideranas so muito importantes nas empresas. - Polticas e Prticas: este fator est composto por remunerao, carreira, sade, desenvolvimento e cidadania empresarial. Neste enfoque ocorre a avaliao

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da empresa desde o salrio dos empregados at a responsabilidade social e ambiental onde ela est inserida. Em anlise abrangente, percebe-se que a preocupao da pesquisa est permeada em todo o tempo nas prticas de gesto de pessoas, em uma tentativa de no s premiar as melhores prticas na rea da gesto de pessoas, bem como, incentiv-las para que se tornem constantes. Parece algo lgico ter que se pensar na qualidade no ambiente de trabalho, mas na prtica no algo to simples assim. Como se pode perceber na afirmao de Lacaz (2000, p.156) inadmissvel falar em qualidade do produto sem tocar na qualidade dos ambientes e condies de trabalho, o que seria sobremaneira auxiliado pela democratizao das relaes sociais nos locais de trabalho". Para que o trabalhador possa produzir com rendimento e qualidade, necessrio se faz adequar seu ambiente de trabalho, das mais variadas formas, desde ginstica laboral at participao em tomadas de decises referentes ao seu posto de trabalho. Estas aes passam tambm pelos relacionamentos dentro da empresa, com seu chefe e com seus colegas, na tentativa de gerar clima organizacional saudvel no ambiente produtivo. Como apontam os nmeros da pesquisa analisada, as prticas de gesto esto mais sofisticadas, o que torna cada vez mais difcil a disputa por elevao na classificao entre as melhores, sendo que a percepo dos funcionrios sobre o seu ambiente de trabalho continua bem parecida. Isto significa que a relao empregado-empregador est em alta. Este cenrio demonstra que as organizaes esto implementando programas que possibilitem aos seus colaboradores estarem mais satisfeitos com seu trabalho, vislumbrando possibilidades futuras na organizao, reconhecimento pelas tarefas executadas e remuneraes adequadas a funo. Tentar medir satisfao ou felicidade no trabalho algo que h algum tempo motivo de estudo, nesse sentido Amorim e Campos (2002) apud Moraes (2006, p. 28) desenvolveram estudo sobre a felicidade no trabalho, sua revelao e articulao com a produtividade, em que obtiveram os seguintes resultados com relao s variveis pesquisadas: Reconhecimento dos superiores aos trabalhos que desenvolvem - de um aperto de mo at premiaes salariais e folgas, influenciam produtividade;

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Responsabilidade na execuo das atividades de acordo com as respostas existe relao com a produtividade, sendo um componente importante para a empresa, indicador de favorecimento competitivo. Felicidade e motivao os colaboradores evidenciaram que a motivao est relacionada com a produtividade. Nos estudos de Fromm (1983), o autor, dentre suas concluses, afirma que se eu fosse administrador, seria esse o modelo que procuraria estimular. Trabalhador produtivo Trabalhador feliz Trabalhador produtivo

Ainda segundo Amorim e Campos (2002), em suas concluses, apontam que dentre as possveis manifestaes comportamentais que os seres humanos requerem para que a produtividade esteja presente, a felicidade uma delas. A felicidade, sendo um estado de esprito, permite ao trabalhador o desenvolvimento de suas aes laborais, num clima dentro da organizao muito mais agradvel, no significando apenas um grupo de trabalhadores felizes, mas sim, pessoas felizes, motivadas e altamente produtivas e gerando vantagem competitiva.
Tabela 1 Evoluo das melhores Performance as 150 empresas na pesquisa Nota 2006 2007 2008 ndice de Felicidade no Trabalho (IFT) * 74,02 76,79 78,25 ndice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT) ** 82,04 82,66 83,11 ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas (IQGP) *** 52,20 60,12 66,41 Fonte: Revista Exame. 150 melhores empresas para voc trabalhar. 2008. p. 19 * ndice oficial das melhores, composto por 70% da percepo dos funcionrios, 25% das polticas e prticas de RH (sendo 10% da nota atribuda ao Book de Evidncias) e 5% da visita do jornalista. ** Refere-se percepo dos funcionrios sobre a relao que eles tm com a empresa, com o trabalho, com o chefe e com os colegas. *** Obtido por meio da avaliao das polticas e prticas de Rh declaradas pela empresa.

Com prticas de gesto mais sofisticadas, as empresas esto investindo mais no desenvolvimento de seus times como forma de atrair, reter talentos na tentativa de ganhar mais espao e obter vantagem competitiva. Os nmeros retratam um aumento considervel das prticas de gesto de pessoas, mostrando um amadurecimento desse setor, at bem pouco tempo atrs preterido em relao aos outros segmentos da empresa. A pesquisa revela tambm que duas prticas de gesto se destacaram: sade e desenvolvimento. Os programas e aes voltados para a qualidade de vida e bem-

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estar dos funcionrios receberam ateno especial das 150 instituies destacadas na pesquisa. Por exemplo, em 2007, 55% das empresas afirmaram promover palestras e cursos voltados para a preveno de doenas, em 2008 este nmero cresceu para 85%. A pesquisa explicita tambm que, mais que o bem-estar fsico de seus profissionais, uma das grandes descobertas cuidado que os RHs tm levado para suas companhias - o desenvolvimento de seu time. Entre 2007 e 2008, essa categoria subiu mais de 15%. Cerca de 95% das melhores empresas disseram adotar um modelo de educao corporativa para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional e seus empregados. Existe uma forte preocupao com desenvolvimento dos seus times e faz todo sentido no atual cenrio econmico. Com momentos de retrao e expanso dos negcios, a empresas esto vivendo um momento crtico na gesto de pessoas: h uma carncia de talentos no mercado. Os instrumentos de desenvolvimento (cursos, treinamentos e outros) visam a suprir dois gargalos, que so a formao e reteno de profissionais, somando a estes a atrao tambm acirrada no mercado. Neste cenrio, portanto, os maiores desafios dos executivos dos recursos humanos, esto centrados na atrao, desenvolvimento e reteno de talentos nas organizaes. Para exemplificar essa situao, pode-se citar o caso da AON, empresa de consultoria de seguros com sede em So Paulo. O seu setor de RH precisa se desdobrar para atrair gente para um mercado nada atraente. A sada encontrada desenvolver esse empregado dentro de casa. Aps a primeira tarefa, surge outro desafio: como afastar da concorrncia esse profissional pronto? Os instrumentos de desenvolvimento voltam a ser eficazes nesse ponto tambm. Na medida em que eles aceleram o crescimento do funcionrio e, portanto, aumentam sua empregabilidade, tornam-se cada vez mais interessantes, mais at do que a remunerao e os benefcios oferecidos. Chega a ser comum os funcionrios das melhores empresas classificadas, dizerem que no deixam sua companhia nem por um salrio melhor. Vale para eles, alm de um bom ambiente para trabalhar, uma empresa que d suporte para seu crescimento profissional e pessoal. Quanto maior a empresa, menos ela paga em mdia a seus colaboradores. Na pesquisa realizada em 2008, mostra a mdia

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salarial em empresas: Pequenas: R$3.140,00; Mdias: R$2.898,00; e Grandes: R$2.713,00. (Revista Exame 2008, p. 56). A explicao est justamente neste ponto, a grande estratgia das pequenas empresas acaba sendo o salrio, enquanto companhias maiores se apiam em mais instrumentos de desenvolvimento pra atrair e reter talentos.

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3 METODOLOGIA

Este captulo apresenta o mtodo de abordagem e a metodologia utilizada no estudo: tipo de estudo, populao, local avaliado, tipo de instrumento, apresentao do estudo de caso (incluindo a delimitao do estudo de caso, populao, cronograma de pesquisa, apresentao da empresa) e os procedimentos para a coleta de dados e anlise dos resultados.

3.1 MTODO

Objetiva-se explicar a base lgica que fundamenta a pesquisa, ou seja, o mtodo de abordagem cientfica. A pesquisa proposta neste trabalho busca investigar e analisar as prticas de gesto de pessoas na empresa Volvo do Brasil Veculos Ltda., situada em Curitiba - PR. Para tanto utiliza-se o mtodo indutivo.

3.2 TIPO DE ESTUDO

O estudo caracteriza-se de natureza aplicada e de acordo com seus objetivos, assume o perfil de pesquisa quantitativa e qualitativa. J, quanto problemtica apresentada, o estudo configura-se como sendo de modelo exploratrio. Os procedimentos tcnicos adotados para a realizao do trabalho caracterizam-se como um estudo de caso, que, segundo Yin (2001, p. 32): investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Para este trabalho foi utilizado um levantamento estatstico descritivo, em que se busca analisar a importncia das prticas de gesto de pessoas. A delimitao temporal da presente pesquisa compreende o perodo de 2008 a 2010, sendo que a coleta de dados foi efetuada no ms de novembro do corrente ano.

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3.3 POPULAO

Para a coleta de dados utilizou-se toda a populao do RH, composta por dezesseis (16) funcionrios e mais cinco (5) gerentes industriais. A populao foi escolhida com base no setor que trabalham, no caso o RH da empresa e tambm os gerentes, uma vez que, estes setores so responsveis pelo recrutamento e desenvolvimento dos funcionrios da empresa, bem como, todas as demais prticas de Gesto de Pessoas.

3.4 LOCAL AVALIADO O grupo Volvo existe h 83 anos, de origem sueca e est atuando no Brasil h 30 anos. O grupo atua na fabricao de mercado caminhes, nibus, equipamentos de construo, motores martimos e industriais de ltima gerao. Entre os princpios norteadores da empresa esto os valores corporativos: Qualidade, Segurana e Respeito ao Meio Ambiente. A empresa foi escolhida por ter um dos mais baixos ndices de rotatividade e tambm estar entre as trs melhores empresas para se trabalhar no Brasil, segundo o Guia Voc S/A - Exame de 2008 a 2010.

3.5 PERFIL DA EMPRESA AVALIADA A empresa instalada em Curitiba PR, atualmente possui 3000 funcionrios, 196 executivos, idade mdia dos funcionrios - 36 anos, tempo mdio de empresa 10 anos, apresentando em seu quadro 86% de homens e 14 % de mulheres.

3.6 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS A SER UTILIZADO

O instrumento de coleta de dados utilizado na pesquisa um questionrio composto por duas sees e trs partes distintas. O instrumento foi testado em uma empresa da cidade como piloto para avaliar os possveis problemas de entendimento ou de qualquer outra ordem, sendo que funcionou sem nenhum problema.

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A primeira seo possui 10 perguntas semi-abertas, isto , com junes de perguntas fechadas e abertas. As questes fechadas seguem a metodologia da escala Likert, ou seja, uma escala de respostas gradativas com cinco (5) nveis, sendo os dois primeiros considerados desfavorveis, o intermedirio o neutro e os dois seguintes, favorveis. Nesta seo para cada questo fechada, existe uma questo aberta, analisada qualitativamente. A segunda seo, possui cinco (5) questes fechadas, tambm em escala Likert, e dizem respeito especificamente participao da empresa na pesquisa Voc S/A e Exame, em que vem acumulando prmios todos os anos. A terceira parte do questionrio composta por uma questo. O funcionrio tem de colocar em ordem de preferncia sete (7) prticas de gesto de pessoas.

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4 RESULTADOS E DISCUSSO

Aps a aplicao do questionrio e tratamento dos dados, os mesmos geraram informaes que so analisadas a seguir. Questes da seo 1: 1 - A gesto dentro das organizaes at 10 anos atrs, era baseada nos equipamentos e nas tecnologias, mas hoje essa realidade mudou. O diferencial est nas pessoas, agregando valor na organizao e se tornando o foco principal na administrao empresarial?
60% 50% 40% 30% 20% 9,52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 14,29% 23,81%

52,38%

Grfico 1 - Estatstica da questo 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

De acordo com os resultados estatsticos, 76,19% so favorveis a afirmao de que as pessoas tm assumido um papel de destaque na cultura organizacional das empresas. O que vem ratificar a afirmativa feita por Katzenbach e Smith (2001), dizendo que as pessoas e as equipes seriam diferencial das organizaes do futuro, at mesmo em detrimento de uma estrutura hierrquica e em prol de uma melhor performance organizacional. Na pergunta aberta, associada os funcionrios, tambm acreditam que tm a sua importncia no contexto organizacional, mas a tecnologia tambm deve andar junto, porque seno, sabem que certamente enfrentaro problemas futuros. Segue a resposta de um dos entrevistados:

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Acho que este perfil muito varivel dependendo do segmento das empresas. No caso da Volvo no vejo ainda como o principal foco na administrao empresarial. Apesar de concordar que este fator uma das bases da atual poltica e aumentou de importncia significativamente nos ltimos anos.

2 - Uma cultura organizacional voltada para a gesto de pessoas, valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios, traz uma vantagem competitiva para a organizao?
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 0% 23,81% 76,19%

Grfico 2 - Estatstica da questo 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

A questo apresenta 100% de favorveis afirmativa proposta, porm como afirmam Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 40) preciso desenvolver uma srie de medidas para provar est contribuio estratgica. Resultados prticos e mensurveis dessas aes. Na questo aberta associada, pode se perceber que os funcionrios no tm a menor dvida disso, enfatizando que uma organizao pautada por estes princpios est preparada para os desafios de hoje e do futuro. Segue a resposta de um dos entrevistados: Eu no tenho a menor dvida disto. Uma organizao que paute suas aes, estratgicas, polticas e prticas no legtimo respeito pelas pessoas, estar muito

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mais preparada para enfrentar no s os desafios de hoje, mas especialmente os desafios de amanh.

3 - A organizao trata os talentos na empresa como um craque do time, em que os mesmos so tratados de forma diferenciada, at possuem algumas regalias, frente aos demais funcionrios, pois eles agregam mais valor para a organizao.
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 28,57% 38,1% 33,33%

Grfico 3 - Estatstica da questo 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Nessa questo obteve-se um ndice maior de indecisos, e segundo lugar ligeiramente a frente os que acham certa essa poltica. Essa questo no est bem clara para o funcionrio, na anlise qualitativa foi explicitado que o talento deve ser atrado e desenvolvido, sendo recompensado naturalmente por meio de uma poltica de meritocracia. Verificou-se tambm que a palavra regalia, mesmo se fazendo analogia com um craque do time, aquele que vai resolver quando o time estiver numa situao difcil, no agrada as pessoas, elas buscam mesmo a igualdade para balizar as relaes nas organizaes. Segue a resposta de um dos entrevistados: Regalia no a palavra correta para definir esta situao. Os talentos devem ser identificados, desenvolvidos e acompanhados. A poltica de meritocracia da empresa ir determinar o diferencial a que far jus cada funcionrio. Se um talento, reconhecido internamente, agregador de valor, e identificado nas rvores de

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sucesso da empresa, certamente, conquistar espao e o pacote de recompensa naturalmente ser diferenciado.

4 - Os talentos dentro da organizao so muitos importantes, porque trazem vantagem competitiva.


60% 50% 40% 30% 20% 9,52% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 38,1%

52,38%

Grfico 4 - Estatstica da questo 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

A questo apresenta 90,48% de favorveis afirmao e os outros 9,52% so indecisos. Esta alta porcentagem comprova de que existe o talento e o retorno que ele traz dentro para organizao. Nessa questo necessrio ressaltar que segundo (GRETZ, 1997): essas pessoas possuem alguma coisa que todos podemos ter: a percepo do que realmente deve ser feito e o senso de responsabilidade que obriga realizao de uma obra cada vez melhor. Na anlise qualitativa da questo aberta foi perguntado se ele se sente um talento. Percebe-se tambm nas pessoas a mesma viso do autor citado anteriormente, o talento como um exemplo a ser seguido e que todos tm alguma rea que possui uma habilidade maior, o que se pode questionar ento se esse talento j foi identificado ou se a empresa v essa pessoa como um talento. Segue a resposta de um dos entrevistados: Sim. Todas as pessoas so, por princpio, talentos sob a sua prpria anlise. Talento em alguma rea, em alguma coisa. A questo se a empresa o v como um talento.

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5 - A organizao oferece vantagens, para atrair pessoas consideradas talentos, de outras organizaes para o seu time?
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 19,05% 33,33% 47,62%

Grfico 5 - Estatstica da questo 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

A questo teve 66,67% de favorveis dizendo que a empresa oferece vantagens para atrair talentos, sendo 33,33% indecisos. A maioria acredita que tem essa poltica de atrao de talentos. Esses resultados confirmam o que Chiavenato (2004, p.53) explicita: Talento preciso saber atrair, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e monitorar esse ativo precioso para as organizaes. Jeffrey Christian, presidente de empresa Americana de recrutamento, diz que os altos executivos deveriam gastar 50% do seu tempo na busca de talentos, ou esto jogando dinheiro fora. O cone do recrutamento mundial fala que: CEOs esto reconhecendo que o seu sucesso diretamente se correlaciona com o tempo que eles e sua organizao passam a atrair e desenvolver talentos. (HR Magazine, 2002). Na questo aberta sobre o assunto, percebe-se que os funcionrios vem a empresa como uma promessa de carreira, salrios, benefcios, crescimento pessoal e profissional. Acreditar na promessa seria o principal fator de atrao. Segue a resposta de um dos entrevistados: Sim. A organizao para ser capaz de atrair talentos, precisa antes ser legtima e naturalmente reconhecida como uma promessa. As pessoas precisam enxergar nela uma promessa de algum tipo (seja de carreira, de desafios, de recompensa, de

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crescimento pessoal e profissional, enfim, uma promessa). Nossa empresa realmente percebida como uma promessa.

6 - A organizao oferece vantagens para reter seus talentos, prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organizao?
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9,52% 14,29% 38,1% 38,1%

Grfico 6 - Estatstica da questo 6 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Nesta questo ocorreu um empate entre os indecisos e os que acham correta a indagao feita, sendo que na soma os favorveis levam vantagem com 52,39%. Atrair e reter, estes dois verbos esto sempre juntos quando se fala em gesto de pessoas. O especialista em liderana Stephen Covey, (2002) entrevistado pela Revista HSM Management, afirmava que atrair e reter talentos seria o novo desafio para as organizaes. Mesmo estando juntos, os verbos so tratados distintamente, pois so coisas diferentes em momentos diferentes do candidato a funcionrio e do atual funcionrio. Na anlise qualitativa nota-se que se a atrao exercida pela promessa, j a reteno efetivada pelo cumprimento dessa promessa, por meio de aes efetivas e satisfatrias, visando sempre o atendimento das necessidades individuais do funcionrio, bem como os objetivos organizacionais da empresa. Ratificando o pensamento de Covey de que Os lderes devem primeiramente fazer com que as pessoas se sintam compreendidas e que seu verdadeiro talento e sua verdadeira paixo possam ser expressos. Depois, devem mostrar como as

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necessidades daquela empresa correspondero a sua paixo e a seu talento e, assim, criar um casamento entre a necessidade da empresa e a pessoa com sua paixo e seu talento. (COVEY, 2002, p. 1). Segue a resposta de um dos entrevistados: Sim. Se para atrair talentos, a empresa precisa representar uma promessa, para ret-los ela precisa demonstrar a sua real capacidade de transformar a promessa em realidade (senso de realizao). Discurso e ao devem estar alinhados. Constncia de propsitos, coerncia e consistncia devem ser os ingredientes bsicos de todas as polticas e prticas de gesto de pessoas.

7 - O aspecto salarial o maior fator de atrao de talentos na organizao?


60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 23,81% 19,05% 4,76% 52,38%

Grfico 7 - Estatstica da questo 7 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Apesar do nmero de indecisos de 23,81%, a maioria, neste caso, mais de 50% dos respondentes no acham que o salrio o maior fator de atrao. Na anlise qualitativa, percebe-se que um bom ambiente de trabalho, um pacote de benefcios e tambm status da organizao so mais atraentes que o salrio em si. Segue a resposta de um dos entrevistados:

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Talvez seja o principal, mas h outros muito importantes. No caso da Volvo o fato de ser em Curitiba, por exemplo, tem grande peso. Os benefcios e status da posio pesam bastante tambm.

8 - Um pacote de vantagens melhor que um salrio maior em uma poltica de atrao e reteno de talentos na organizao.
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4,76% 0% 19,05% 14,29% 61,9%

Grfico 8 - Estatstica da questo 8 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Esta questo vem complementar a anterior, trazendo logicidade nos resultados, pois se o salrio no o principal fator, esta questo apresenta uma alternativa ento, para qual fator seria. Aponta que um pacote de vantagens muito melhor que um bom salrio para 61,9%. Na questo associada aberta, os respondentes foram enfticos, preferindo o pacote de vantagens, pois este representa muito mais, desde elementos do ambiente de trabalho, oportunidades de crescimento ou um plano de sade. Representam na verdade benefcios e trazem satisfao, que segundo eles so vistos como QVT. A esse respeito Pontes (2001) diz que a satisfao dos empregados e a instalao de um clima propcio trazem resultados positivos na qualidade, na produtividade, alm de proporcionar um ambiente mais criativo. Segue a resposta de um dos entrevistados:

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Sim, lgico. Porm, numa empresa onde o respeito pelas pessoas seja o driver principal, o conceito de pacote de vantagens bem mais amplo, pois considera elementos relacionados ao ambiente de trabalho, forma como as coisas so feitas, ao orgulho de dela fazer parte, etc., etc. No se trata apenas de salrio (fixo + varivel) e benefcios, trata-se de qualidade de vida.

9 - Voc j se sentiu tentado a ir para outra organizao, por causa do salrio?


50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 42,86% 33,33%

19,05%

4,76% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta

Grfico 9 - Estatstica da questo 9 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Estes nmeros apontam uma particularidade, uma vez que no teve ningum indeciso, sendo na somatria dos favorveis 52,38% j sentiram tentados a mudar de emprego por causa do salrio e 47,62% no se sentiram tentados. Relacionados com a pergunta anterior se estabelece uma contradio, na medida em que o salrio no o principal fator, mas por causa dele j sentiram tentados a sair da empresa. A questo aberta ajuda a entender esta problemtica. Um fato se sentir tentado, outro sair por causa do salrio maior, ento os respondentes que afirmaram terem sido tentados pela proposta, em ltima anlise, os outros itens do pacote de vantagens pesaram muito e somados a um clima organizacional de respeito com um bom ambiente de trabalho, no os deixou sair. Segue a resposta de um dos entrevistados:

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No. J recebi vrias propostas, inclusive com salrios mais altos. Porm, ao fazer a conta corretamente e colocar valor nos elementos no financeiros que a empresa oferece (por ex.: o clima organizacional, a relao chefe-subordinado, e a possibilidade de crescimento e desenvolvimento, a forma respeitosa como todos so tratados, etc., etc.) percebi que eu ficaria no prejuzo.

10 - A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retm colaboradores para organizao.


60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 0% 42,86% 57,14%

Grfico 10 - Estatstica da questo 10 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Esta questo est relacionada com a pergunta 8, sendo que 100% dos respondentes acham que programas de QVT so capazes de atrair e reter os funcionrios na empresa. Necessariamente um pacote de vantagens, passa por programas de QVT, na busca da satisfao do funcionrio dentro do ambiente de trabalho, mais que isso, seria um outro modelo de gesto. Esse processo visto como nova forma de administrar o bem-estar, com competncias e habilidades complexas. Pode-se se observar evidncias da construo de uma nova competncia da gesto de pessoas nas empresas a partir dos seguintes fatores crticos: Conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), Produtividade, Legitimidade, Perfil do Gestor, Prticas e Valores e Competncia Gesto de Qualidade de Vida no Trabalho (GQVT) (LIMONGI-FRANA. 2007, p. 33).

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Em anlise a questo aberta, consegue-se perceber que os funcionrios sentem os programas de QVT como a preocupao que empresa tem com seus colaboradores e em decorrncia disso consegue extrair deles mais dedicao, comprometimento e melhores resultados. Segue a resposta de um dos entrevistados: Sim. A qualidade de vida o que em ltima anlise se busca. Na empresa, isso obtido/ oferecido de vrias maneiras: salrio compatvel, possibilidade de exerccio fsico junto/ prximo s dependncias, jornada flexvel, pacote de benefcios compatvel com o mercado, etc.

A seo 2 composta por cinco questes objetivas relacionadas com o prmio que a organizao recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil, e a questo 6 para colocar por ordem de preferncia sete prticas de gesto de pessoas.

1 - O fator salarial foi preponderante para a organizao ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil?

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta

57,14%

23,81% 19,05%

0% Incorreta Indeciso Correta Muito Correta

Grfico 11 - Estatstica da questo 1 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

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Da mesma forma que o salrio no foi apontado como o fator preponderante para atrair e reter o talento na empresa, apresentou-se a mesma linha de raciocnio, quando 57,14% dos respondentes colocaram como incorreto pensar que a empresa por pagar um bom salrio foi eleita uma das melhores para se trabalhar no Brasil.

2 - O fator reconhecimento e valorizao no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organizao ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil?
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 4,76% 4,76% 47,62% 42,86%

Grfico 12 - Estatstica da questo 2 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

90,48% dos respondentes favorveis. A maioria concorda que o fator reconhecimento e valorizao no trabalho um dos pontos fortes da empresa e pesou significativamente para a obteno do ttulo. O colaborador ser reconhecido e valorizado pelo seu trabalho um fator muito importante, nesse aspecto (TEIXEIRA, 2002) justifica que para a criao de um bom clima organizacional necessrio a identificao das pessoas com a empresa e isso s acontece mediante o desenvolvimento de alguns fatores e dentre eles est o reconhecimento no trabalho.

3 - O fator condies de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funes foi preponderante para a organizao ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil?

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60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4,76% 4,76%

52,38% 38,1%

Correta

Muito Correta

Grfico 13 - Estatstica da questo 3 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Igualmente a questo anterior e com o mesmo percentual de 90,48%, o item condies de trabalho considerado pela maioria, como fator determinante na afirmativa proposta. Parece algo bvio e lgico oferecer boas condies trabalho, nada mais normal, que uma empresa que pretende alcanar altos ndices de produtividade oferecer as melhores condies de trabalho, s que na prtica, nem sempre funciona dessa maneira. Mesmo sem boas condies de trabalho os funcionrios so exigidos ao mximo para tentar compensar a falha de um sistema precrio, causando uma srie de problemas, tanto individuais como no grupo. A questo das condies de trabalho interfere diretamente no aprendizado e desenvolvimento das pessoas na empresa. Tentando quebrar o paradigma que empresa existe apenas para obter lucro, pode tambm oferecer um ambiente moralmente gratificante, onde as pessoas podem se desenvolver e especializar (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001).

4 - A poltica de gesto de pessoas adotada pela organizao que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil?

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60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso 4,76% 4,76%

52,38% 38,1%

Correta

Muito Correta

Grfico 14 - Estatstica da questo 4 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Corroborando os resultados das questes anteriores, esta tambm apresenta 90,48% de respondentes favorveis que a poltica de gesto de pessoas que faz a diferena quando a empresa participa de uma pesquisa de clima organizacional. Uma poltica de gesto de pessoas questo estratgica dentro da empresa. A Gesto de Pessoas um fenmeno contemporneo que tem sido alvo de grande interesse, no apenas do setor acadmico, bem como do setor empresarial, visto que sofrem no cotidiano de suas prticas organizacionais as consequncias desse fenmeno, isto porque existe uma distncia considervel entre a teoria e a prtica da gesto de pessoas (BOSQUETI, 2009). Mesmo o autor tendo colocado sobre o distanciamento que existe entre teoria e prtica, os dados da pesquisa revelam uma coerncia na empresa pesquisada, seguindo uma linha filosfica que fundamenta a prtica. O confronto de informaes da pesquisa realizada pela revista e a pesquisa de cunho acadmico que ora se faz, apresenta-se de forma inevitvel e de uma maneira geral pode-se afirmar que seus resultados se coadunam em grande parte.

5 - A idade mdia dos colaboradores da empresa influi na atrao e reteno de talentos na empresa?

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45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Muito Incorreta Incorreta Indeciso Correta Muito Correta 0% 9,52% 23,81% 38,1% 28,57%

Grfico 15 - Estatstica da questo 5 Fonte: Dados da pesquisa (2010)

A maioria, representada por 38,1%, apresenta-se como indecisa quando o assunto idade na atrao e reteno de talentos. 28% acreditam que a idade influi e 33,33% que no influi. Percebe-se que uma questo que no se traduz em problema presente para os funcionrios, uma vez que a maioria est indecisa. Talvez a resposta esteja posta na idade mdia dos funcionrios da empresa, que de 36 anos, no representando, portanto, um fator de impedimento de entrada ou permanncia na empresa.

A seguir se expe a anlise estatstica da questo nmero 6, que indica por ordem de preferncia, sete prticas de Gesto de Pessoas, que sero analisadas de forma global ao final do ltimo grfico. As prticas analisadas foram as seguintes: - Poltica de Benefcios e Incentivos - Reconhecimento e Valorizao no Trabalho - Bom Ambiente de Trabalho - Salrios - Programas de Qualidade de Vida no Trabalho - Condies de Trabalho - Oportunidade de Crescimento da Empresa

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%


14,29%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

4,76%

Poltica Benefcios e Incentivos

Poltica Benefcios e Incentivos

19,05%

0% 28,57%
Bom Ambiente

Reconhecimento e Valorizao no Trabalho

Reconhecimento e Valorizao no Trabalho

33,33%

Bom Ambiente

4,76%

33,33%

Salrios

Salrios

14,29%

Grfico 16 - Classificao como 1 opo Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Grfico 17 - Classificao como 2 opo Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

4,76%

9,52%

Condies de Trabalho

Condies de Trabalho

4,76%

19,05%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

70

10%

15%

20%

25%

30%

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 5% 33,33% 14,29%


Poltica Benefcios e Incentivos

Poltica Benefcios e Incentivos

19,05%

14,29%

Reconhecimento e Valorizao no Trabalho

Reconhecimento e Valorizao no Trabalho

14,29%

9,52%

Bom Ambiente

Bom Ambiente

14,29%

23,81%

Salrios

Salrios

0%

Grfico 18 - Classificao como 3 opo Fonte: Dados da pesquisa (2010)

9,52%

Grfico 19 - Classificao como 4 opo Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

14,29%

23,81%

Condies de Trabalho

Condies de Trabalho

0%

9,52%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

71

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 14,29%
14,29%
Poltica Benefcios e Incentivos

50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

Poltica Benefcios e Incentivos

42,86%

42,86%

Reconhecimento e Valorizao no Trabalho

Reconhecimento e Valorizao no Trabalho

4,76% 4,76% 19,05%

4,76%

Bom Ambiente

Bom Ambiente

4,76%

Salrios

Salrios

19,05%

Grfico 21 - Classificao como 6 opo Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Grfico 20 - Classificao como 5 opo Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Programas QVT

Programas QVT

9,52%

9,52%

Condies de Trabalho

Condies de Trabalho

4,76%

4,76%

Oportunidade de Crescimento

Oportunidade de Crescimento

72

73

35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

33,33%

33,33%

9,52% 4,76% 4,76% 4,76%

9,52%

Bom Ambiente

Poltica Benefcios e Incentivos

Salrios

Condies de Trabalho

Reconhecimento e Valorizao no Trabalho

Grfico 22 - Classificao como 7 opo Fonte: Dados da pesquisa (2010)

A seguir o quadro 6 apresenta a Classificao Final Geral da pesquisa por ordem de preferncia.
Classificao 1 2 3 4 5 6 7 Prticas de Gesto de Pessoas Bom Ambiente de Trabalho Salrios Condies de Trabalho Poltica de Benefcios e Incentivos Reconhecimento e Valorizao no Trabalho Oportunidade de Crescimento na Empresa Programas de QVT Quadro 6 - Classificao Final Geral Fonte: Dados da pesquisa (2010)

Com os resultados apurados, a maior valorizao dada ao bom ambiente de trabalho, ultrapassando inclusive o fator salarial, que a priori, em outro contexto poderia ser percebido como primeira opo. Esta constatao ficou alinhada com a

Oportunidade de Crescimento

Programas QVT

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estatstica feita de cada questo, seguindo de forma geral uma coerncia dos respondentes, no apontando o fator salarial como preponderante na questo de atrao e reteno de talentos na empresa. Efetuando-se a correlao desse resultado com as questes abertas, verifica-se que os funcionrios percebem como o ambiente de trabalho muito mais que o seu ambiente fsico e material, onde permanecem durante seu perodo de labor dirio na empresa. Ficou explicitado, que um rol de prticas de gesto de pessoas equilibrado entre interesses da empresa e anseios dos trabalhadores que compem esse bom ambiente de trabalho, refletindo de forma direta nas relaes no trabalho, motivao dos trabalhadores e garantindo um bom clima organizacional. Nesse aspecto os resultados da pesquisa ratificam a proposio de Chiavenato e Moller (1999) quando ressaltam que, para manter o trabalhador motivado na empresa e que o mesmo queira permanecer, no existe receita, mas alguns fatores so determinantes: definio do estilo de administrao que moldam a Gesto de Pessoas, as relaes entre a organizao e o funcionrio, programas de assistncia ao empregado e a convergncia dos objetivos da organizao com os objetivos individuais dos funcionrios. Considerar variveis determinantes na atrao e reteno do talento na empresa de acordo com os resultados mensurados pressupe a reorientao nas prticas de gesto. Onde um modelo no existe, como j foi visto, mas um caminho que passa necessariamente pela valorizao do capital humano. Uma vez que o conhecimento nele reside e a potenciao desse conhecimento depende do modo de gesto, certamente so tpicos indispensveis em um possvel modelo de vanguarda. Essa reorientao nas prticas de gesto implica na adoo de um estilo de gesto que governa com base na gesto das emoes, na criao de empatia e de estados de sintonia, requisitos que vo alm de uma gesto puramente racional (centrada em objetivos), mas pressupe uma capacidade para gerir o componente emocional das pessoas (Goleman, Boyatzis, Mackee, 2002). A empresa analisada tambm ganhou em 2009 o Prmio da Fundao Nacional de Qualidade (FNQ), com um dos mais baixos ndices de rotatividade do mercado nacional, cerca de 3%. Isso fez com que a empresa adotasse a mxima: quem entra no sai. Estas informaes confirmam a hiptese que um modelo de Gesto de Pessoas baseado em prticas que oportunizam no somente a atrao,

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mas que promovem o desenvolvimento capaz de reter o talento na empresa. O RH da empresa coloca que a pergunta mais importante a ser respondida no processo de seleo : o que voc quer para sua vida? Uma vez empregado, ele responsvel pela sua carreira, ou seja, seu desenvolvimento depende de si mesmo. A empresa reconhece que as pessoas no chegam prontas, a tarefa ento identificar o que essa pessoa pode trazer para empresa, lapidar o talento que cada um possui, alinhado com os valores da empresa e o que a pessoa busca para sua vida. Os resultados obtidos na pesquisa efetuada na Volvo do Brasil, apontam que a empresa tem um estilo de Gesto de Pessoas com prticas que so altamente atrativas, possibilitam e incentivam o desenvolvimento de seus funcionrios e em decorrncia consegue obter um bom ambiente de trabalho, reconhecidamente como a principal virtude da empresa, retendo assim seus talentos. Tambm os resultados obtidos, ratificam a pesquisa de clima organizacional da revista Voc S/A e Exame, que em entrevista, os trabalhadores das melhores empresas classificadas disseram no trocar de empresa em virtude de um salrio maior, sendo mais importante um bom ambiente de trabalho.

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5 CONCLUSES

A proposta de analisar as prticas de gesto de pessoas com a finalidade de identificar os aspectos determinantes na reteno de talentos, bem como o grau de importncia entre eles, pautou as aes da pesquisa, uma vez que, o problema foi evidenciado como um dos principais gargalos do contexto organizacional das empresas no mundo. O estudo de caso proposto possibilitou o confronto da maior pesquisa de clima organizacional do pas, com uma pesquisa de cunho puramente cientfico. A anlise acadmica do mesmo objeto desmistifica um pouco a questo dos resultados da revista, como de linha editorial, ou at mesmo com fins meramente informativos e comerciais. De acordo com a reviso da literatura e os resultados obtidos no estudo de caso, apontou as prticas de Gesto de Pessoas identificadas como os aspectos determinantes na reteno de talentos na empresa estudada e seu grau de importncia para os trabalhadores. Tornou-se evidente a maneira como visto e como deve ser tratado o talento na empresa. Ficou claro que todas as pessoas possuem uma habilidade maior em determinada rea, o que se torna necessrio ento, a identificao e o desenvolvimento desse talento, em que ele tem possibilidade de crescimento dentro da empresa. Com relao ao talento ser tratado com regalias, todos as respostas foram contrrias, apontando que deve existir uma poltica clara de meritocracia, ou seja, ser recompensado por agregar maior valor a empresa, porm o seu tratamento enquanto trabalhador, deve ser pautado pelos mesmos direitos e deveres. Em atendimento ao objetivo de se analisar a metodologia utilizada pela revista, verificou-se no documento recebido da Fundao Instituto de Administrao, que est pautada por padres que permitem aceitar a confiabilidade do processo. No captulo 2.2 foi contemplado o objetivo de se descrever as formas de retorno financeiro em investimento no capital humano nas empresas, onde por meio de aes concretas pode-se medir as prticas de RH e tambm mensurar seu retorno. Foram analisadas vrias prticas de Gesto de Pessoas em empresas nacionais e estrangeiras, sendo constatada a ocorrncia do mesmo problema de

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reteno de talento. Inclusive acentua-se com a disputa acirrada de um mercado cada vez mais globalizado. Foi tambm proposto como um dos objetivos, levantar o grau de importncia para os trabalhadores entre sete prticas de Gesto de Pessoas percebidas na empresa Volvo, que foram ordenadas por ordem de preferncia pelos trabalhadores. Dentre os resultados obtidos, a prtica de gesto mais votada foi um bom ambiente de trabalho. Pode-se se destacar, portanto, que um bom ambiente de trabalho fator preponderante em uma empresa que ganha muitos prmios de clima organizacional e apresenta um dos mais baixos ndices de rotatividade no pas. A partir disso, pode se deduzir que um modelo de Gesto de Pessoas que dentre suas prticas privilegie um bom ambiente de trabalho est no caminho certo para se tornar uma empresa altamente atraente no mercado, e mais que isso, uma empresa que consegue reter seus talentos na organizao. Pode-se afirmar tambm que a opo em primeiro lugar de um bom ambiente de trabalho foi feita, porque as outras prticas esto sendo desenvolvidas satisfatoriamente na empresa, caso contrrio, tambm afetariam o resultado final do grau de importncia, pois apenas algumas aes isoladas refletiriam negativamente no clima organizacional. Como considerao final, pode-se dizer que a empresa pesquisada para atrair, desenvolver e reter o talento pauta-se pelas prticas de Gesto de Pessoas identificadas nesta pesquisa como aspectos determinantes, sendo que os resultados obtidos confirmam a performance da empresa em pesquisas de clima organizacional e tambm corrobora a marca de ser uma das empresas com o mais baixo ndice de rotatividade no Brasil. Necessrio se faz colocar algumas dificuldades que ocorreram para aceite e desenvolvimento da pesquisa junto a empresa, devido ao destaque que a empresa Volvo vem tendo nos ltimos trs anos junto a mdia especializada no mercado empresarial. De incio a dificuldade em aceitar participar da pesquisa, pois foram negadas quatro vezes, sob alegao que estavam recebendo muitos pedidos, ento no estavam permitindo a ningum mais, realizaes de pesquisas. Depois de muitas tentativas sem sucesso, somente por de meio de contatos influentes foi dada a permisso e tambm dentro de determinados limites, dentre eles justifica-se o nmero de participantes respondentes dos questionrios.

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Como sugesto para trabalhos futuros, pode-se propor um quadro esquemtico das prticas de gesto de pessoas que mais atraem e retm os talentos na empresa, por meio de um estudo multicaso. Outra sugesto seria a proposio das sete prticas de gesto de pessoas, levantadas nesta pesquisa como forma de melhoria do clima organizacional de outras empresas.

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REFERNCIAS

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APNDICE A - Questionrio de Pesquisa

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA GERNCIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP

NELSON DA ROCHA FRANA JUNIOR

GESTO DE PESSOAS: ATRAO E RETENO DE TALENTOS EM EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE - CONSIDERAO DE VARIVEIS DETERMINANTES

PONTA GROSSA - 2010

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A pesquisa se utiliza deste instrumento de coleta de dados na forma de questionrio estruturado, com vistas a estudar a cultura organizacional da empresa no que se trata da poltica de atrao e reteno de talentos em equipes de alta performance, considerando suas variveis determinantes.

Pesquisa de cultura organizacional O presente questionrio objetiva determinar a poltica de atrao e reteno de talentos na organizao, atravs da obteno de informaes a esse respeito. Ser aplicado em pessoas e setores ligados ao setor de recrutamento, treinamento e gesto de pessoas dos Recursos Humanos. Nas prximas pginas voc encontrar perguntas variadas sobre essa questo. Ao incio de cada sesso esto as instrues correspondentes a tal bloco de perguntas. Leia as questes cuidadosamente. O preenchimento do questionrio no deve demorar mais do que 15 minutos. As questes foram elaboradas para obter a sua percepo sobre o tema proposto e a sua viso a esse respeito. No existe nenhuma pegadinha. Suas respostas sero mantidas em completo sigilo. Por favor, responda todas as questes o mais honestamente possvel.

Obrigado pela colaborao.

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SEO 1

Antes de tudo, obrigado pela sua participao, voc no gastar mais de 15min para responder esse questionrio que consta de questes estruturadas, de mltiplas escolhas, contendo 10 questes objetivas e 10 subjetivas. Este o instrumento de coleta de dados para dissertao de Mestrado, responda cada questo de acordo com a realidade da empresa, pois o mesmo ao seu final, aps a tabulao dos dados, dever representar a realidade dos fatos, e tentar contribuir com a aquisio de novos conhecimentos, a respeito do assunto proposto.

Assinale o nmero correspondente a alternativa objetiva de cada questo que mais representa a sua opinio e sem seguida, responda a questo subjetiva associada.

1) A gesto dentro das organizaes at 10 anos atrs, era baseada nos equipamentos e nas tecnologias, mas hoje essa realidade mudou, o diferencial est nas pessoas, agregando valor na organizao e se tornando o foco principal na administrao empresarial?
1 2 3 4 5

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

1.1 Voc acha que as pessoas so o foco principal da organizao? Explique

2) Uma cultura organizacional voltada para a gesto de pessoas, valorizando o capital humano e procurando melhorar a qualidade de vida de seus funcionrios, traz uma vantagem competitiva para a organizao?

89

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

2.1 A poltica de valorizar o colaborador traduzida em vantagem para a organizao? Explique. competitivara

3) A organizao trata os talentos na empresa como um craque do time, onde o mesmos so tratado de forma diferenciada, at possuem algumas regalias, frente aos demais funcionrios, pois eles agregam mais valor para a organizao.
1 2 3 4 5

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

3.1 Voc acha correto tratar os talentos de forma diferenciada? Explique

4) Os talentos dentro da organizao so muitos importantes, porque trazem vantagem competitiva.


1 2 3 4 5

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

4.1Voc se considera um talento dentro da empresa? Explique

90

5) A organizao oferece vantagens, para atrair pessoas consideradas talentos, de outras organizaes para o seu time ?
1 2 3 4 5

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

5.1 Voc acha que a organizao apresenta vantagens para atrair pessoas de outras organizaes? Explique

6) A organizao oferece vantagens para reter seus talentos, prevenindo assim o risco de perda desse talento para outra organizao?
1 2 3 4 5

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

6.1 As vantagens oferecidas pela organizao so capazes de reter os talentos ? Explique

7) O aspecto salarial o maior fator de atrao de talentos na organizao?


1 2 3 4 5

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

91

7.1 O aspecto salarial o que mais o atrai para trabalhar na organizao?

8) Um pacote de vantagens melhor que um salrio maior em uma poltica de atrao e reteno de talentos na organizao.
1 2 3 4 5

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

8.1 Na sua opinio um pacote de vantagens um atrativo maior que um bom Salrio? Explique ? Explique

9)Voc j se sentiu tentado a ir para outra organizao, por causa do salrio?


1 2 3 4 5

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

9.1 Voc j pensou em trocar de emprego por causa do salrio? Por que o fez ou deixou de fazer? Explique ? Explique

10)A Qualidade de vida no Trabalho atrai e retm colaboradores para organizao.

92

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

10.1 Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ajudam a atrair e reter os colaboradores na organizao? Explique ? Explique

SEO 2

Nesta seo so 5 questes objetivas relacionadas com o prmio que a organizao recebeu como um das melhores para se trabalhar no Brasil e uma questo para voc colocar em ordem de importncia, algumas prticas de gesto de pessoas. De acordo com pesquisa realizada pela revista Voc S.A em 2008, 2009 e 2010 a Volvo foi considerada uma das 3 melhores para se trabalhar no Brasil, levando em considerao este fato, responda:

1) O fator salarial foi preponderante para a organizao ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil?
1 2 3 4 5

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

2) O fator reconhecimento e valorizao no trabalho dos colaboradores foi preponderante para a organizao ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil?

93

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

3) O fator condies de trabalho para os colaboradores desenvolverem suas funes foi preponderante para a organizao ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil?
1 2 3 4 5

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

4) A poltica de gesto de pessoas adotada pela organizao que foi determinante para ser considerada uma das melhores para se trabalhar no Brasil?
1 2 3 4 5

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

5) A idade mdia dos colaboradores da empresa influi na atrao e reteno de talentos na empresa?
1 2 3 4 5

Muito Incorreta

Incorreta

Indeciso

Correta

Muito Correta

6) Ordene por grau de importncia crescente de 1 a 7, em sua opinio as prticas de Gesto de Pessoas abaixo-relacionadas: ( ( ( ( ( ( ( ) Poltica de Benefcios e Incentivos ) Reconhecimento e Valorizao no Trabalho ) Bom Ambiente de Trabalho ) Salrios ) Programas de Qualidade de Vida no Trabalho ) Condies de Trabalho ) Oportunidade de Crescimento da Empresa

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ANEXOS A - Termo de Autorizao da Pesquisa

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ANEXOS B - Laudo Tcnico da Pesquisa Voc S/A

Laudo Tcnico: Pesquisa Voc S/A - 2009 Sumrio


1. Descrio da Pesquisa..................................................................................................... 2 1.1 Parceria FIA / Voc S/A ........................................................................................... 2 1.2 Diretrizes da Pesquisa ............................................................................................... 2 1.3 Os ndices da Pesquisa.............................................................................................. 2 2. Regras para participao na pesquisa e inscries.......................................................... 3 2.1 Quais empresas podem participar ............................................................................. 3 2.2 Formas de inscrio .................................................................................................. 3 2.3 Quais empregados podem responder ........................................................................ 4 3. Formulrio do empregado Instrumento para produo do IQAT ................................ 4 3.1 Critrios de elaborao ............................................................................................. 4 3.2 Composio do ndice............................................................................................... 4 3.3 Fundamentao terica ............................................................................................. 5 4. Formulrio da empresa Instrumento para produo do IQGP ..................................... 8 4.1 Critrios de elaborao ............................................................................................. 8 4.2 Composio do ndice............................................................................................... 9 4.3 Fundamentao terica ............................................................................................. 9 4.4 Cadernos de Evidncias (Book).............................................................................. 12 5. Metodologia .................................................................................................................. 17 5.1 Critrios de classificao das empresas .................................................................. 17 5.2 Pontuaes por categorias....................................................................................... 17 5.3 Lotes de questionrios............................................................................................. 17 5.4 Clculo da amostra mnima .................................................................................... 18 5.5 Exemplo de clculo de lote e amostra mnima ....................................................... 18 6. Visitas s empresas ....................................................................................................... 19

1. Descrio da Pesquisa 1.1 Parceria FIA / Voc S/A


A Fundao Instituto de Administrao (FIA), por meio do Programa de Estudos em Gesto de Pessoas (PROGEP), desde 2006, responsvel pela pesquisa que define anualmente As Melhores Empresas para Voc Trabalhar do Brasil. Os professores da FEA-USP e coordenadores do MBA-RH e do PROGEP-FIA, Joel Dutra e Andr Fischer coordenam a pesquisa e, ao mesmo tempo, administram uma base de dados sobre gesto de Recursos Humanos sem precedentes no pas. Preservando a confidencialidade de todos os envolvidos, o material de pesquisa para elaborao do Guia, que no ano passado obteve respostas de mais de 140 mil profissionais de 550 empresas, utilizada em projetos acadmicos dos cursos de graduao e ps-graduao da FEA-USP e nos programas de especializao da FIA. Ao final do processo seletivo, as empresas participantes recebem o Sumrio Executivo com o resultado de sua participao.

1.2 Diretrizes da Pesquisa


Quatro diretrizes so perseguidas pela equipe tcnica do Guia: Os mtodos e procedimentos adotados so transparentes e simplificados, preservando-se a legitimidade cientfica e estatstica da pesquisa; A pesquisa adequada ao mximo realidade empresarial brasileira, sem perder sua perspectiva global; A metodologia suscetvel a processos peridicos de atualizao; Todos os contedos e critrios adotados pela pesquisa se sustentam em uma base terica slida e atualizada sobre Gesto de Pessoas.

1.3 Os ndices da Pesquisa


As pontuaes obtidas nas vrias etapas da pesquisa resultam nos seguintes ndices: IQAT - ndice de Qualidade do Ambiente de Trabalho: formado por dados relativos viso do empregado sobre a empresa. obtido por meio de pesquisa com uma amostra de empregados da empresa nos moldes de diagnstico de clima organizacional. O IQAT equivale a 70% do total de pontos na apurao do IFT;

IQGP - ndice de Qualidade da Gesto de Pessoas: formado por dados relativos a o que empresa oferece aos seus empregados. obtido por meio de informaes fornecidas pela empresa em um formulrio eletrnico sobre seus processos de gesto de pessoas (10% da nota total ou 50% do IQGP), alm do Caderno de Evidncias (10% da nota total ou 50% do IQGP). Este ndice equivale a 20% do total de pontos na apurao do IFT; IFT - ndice de Felicidade no Trabalho: composto pelos ndices acima, alm da nota da Visita*. O IFT possui a seguinte frmula de clculo: (IQAT x 0,7) + (IQGP x 0,2) + (Visita x 0,1). Visita: Dados obtidos por meio de visitas dos jornalistas s empresas pr-classificadas atravs do resultado do IQAT. Equivale a 10% do total de pontos na apurao do IFT.

2. Regras para participao na pesquisa e inscries 2.1 Quais empresas podem participar
Podem participar empresas com no mnimo 100 empregados em 31 de dezembro de 2008 e que estejam operando no mercado brasileiro e/ou internacional h mais de cinco anos.

2.2 Formas de inscrio


Uma organizao pode se inscrever de trs formas: Como empresa: isso pressupe que todos os seus empregados, inclusive os de filiais, esto aptos a participar da seleo randmica que escolher aqueles que respondero pesquisa. Como grupo empresarial: os questionrios devem ser respondidos por funcionrios de todas as empresas do grupo. Como diviso de negcios: um grupo pode escolher uma diviso/atividade/linha de negcios para ser avaliada. No caso, todas as empresas que fazem parte dessa diviso devem responder pesquisa. A inscrio deve ser feita com o CGC/CNPJ principal daquela atividade. Podem participar, no mximo, trs divises de negcio. Exemplo: uma rede hoteleira no pode concorrer com apenas um de seus hotis, mesmo que eles tenham CGC/CNPJ diferentes entre si. Devero concorrer com todas as unidades que pertencem diviso/atividade/linha de negcios.

2.3 Quais empregados podem responder


Desde que tenham sido selecionados aleatoriamente, todos os empregados podem responder pesquisa (formulrio do empregado), com exceo de terceiros que no trabalhem permanentemente e exclusivamente na empresa e de estagirios.

3. Formulrio do empregado Instrumento para produo do IQAT 3.1 Critrios de elaborao


As experincias que as pessoas vivenciam ao trabalhar em empresas propiciam o desenvolvimento de percepes. Atravs dessas percepes as pessoas estabelecem vrios tipos de relaes: PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA PESSOA EMPRESA/ INSTITUIO EMPRESA/ ESTRATGIA EMPRESA/ NEGCIO/PRODUTO/CLIENTE EMPRESA/ EMPREGADORA GESTORES OUTRAS PESSOAS PROCESSOS DE GESTO TRABALHO E PROCESSO DE TRABALHO

As relaes acima tm impacto no comportamento dos empregados. Esses impactos comportamentais influenciam o clima organizacional e podem ser classificados nas seguintes categorias: Identidade Satisfao / Motivao Liderana Aprendizado / Desenvolvimento

3.2 Composio do ndice


Essas quatro categorias nortearam a elaborao do formulrio que aplicado aos empregados das empresas participantes. As 64 questes foram divididas proporcionalmente da seguinte forma:

Categorias Identidade Satisfao / Motivao Liderana Aprendizado / Desenvolvimento Outras (sem pontuao) Total

Nmero de questes 9 30 15 10 4 68

Percentual sobre o total 14,1% 46,9% 23,4% 15,6% 100%

3.3 Fundamentao terica


O conceito do formulrio do empregado foi elaborado como instrumento para pesquisa nos moldes de diagnstico de clima organizacional, que utilizado para compreender as necessidades, preocupaes e percepes dos empregados. O interesse em clima organizacional iniciou-se na dcada de 1930 e aumentou bastante durante a dcada de 1960. A literatura mostra diversas definies, como: apoio organizacional percebido (EISENBERG; HUNTINGTON, 1986), a estrutura da organizao (PAYNE; PUGH, 1976) e o grau de similaridade entre as expectativas da organizao e as dos empregados (GLICK, 1985). Para Schneider e White (2004), trs so as fontes para o desenvolvimento do clima nas organizaes: Exposio dos membros s mesmas caractersticas estruturais objetivas; Prticas e processos de seleo, reteno e designao de tarefas que produzem um conjunto homogneo de membros da organizao; Interaes sociais que geram o entendimento compartilhado entre os membros. O empregado desenvolve a sua percepo baseado em como os negcios so conduzidos no dia-a-dia, e no na fala da alta administrao ou na documentao oficial, por exemplo. a partir dos comportamentos e aes pelas quais os empregados recebem reconhecimento e apoio que eles desenvolvem a resposta para a pergunta o que importante aqui? Essa resposta representa o clima da organizao (SCHNEIDER; WHITE, 2004). As categorias 1. Identidade O clima organizacional formado pela identificao das pessoas com a empresa, principalmente em relao aos desafios, cultura vencedora, reconhecimento, eqidade, liderana, oportunidade de carreira, programas de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem e ambiente acolhedor (TEIXEIRA, 2002).

Na categoria de impacto comportamental identidade esto agrupados os dados referentes ao nvel de integrao das pessoas empresa e sua estratgia, ou seja, o quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais, sua forma de pensar e agir. A identidade dos empregados com a organizao est ligada aos seguintes fatores: Instituio Estratgia Negcio Os comportamentos relativos identidade so resultantes das seguintes relaes: Pessoa / Instituio Pessoa / Estratgia Pessoa / Negcio 2. Satisfao e Motivao O clima organizacional pode ser genericamente definido como a percepo compartilhada de como as coisas so por aqui (REICHERS; SCHNEIDER, 1990). Conforme o modelo de abordagem de motivao relaes humanas, diferentes fatores se inter-relacionam no processo motivacional: dinheiro, aspectos sociais, o trabalho em si e perspectivas de crescimento. De acordo com essa abordagem, diferentes trabalhadores possuem diferentes fatores motivacionais e, alm de buscar modos de satisfao distintos, tambm tm diferentes contribuies a fazer organizao (CASADO, 2002). Na categoria de impacto comportamental satisfao e motivao esto agrupadas as opinies das pessoas sobre as experincias que vivem na empresa e o que recebem pelo seu trabalho, e pela propenso a realizar mais do que realizam atualmente naquela organizao. A satisfao e motivao dos empregados com a empresa esto ligadas aos seguintes fatores: Trabalho (o que e como se faz) Ambiente fsico (segurana, equipamentos etc.) Processos de gesto (RH e outros) Recompensa (o que e como se recebe) Ambiente social (com o que se relaciona e como se relaciona) Os comportamentos relativos satisfao e motivao so resultantes das seguintes relaes: 6

Pessoa / Empregadora Pessoa / Outras Pessoas Pessoa / Processos de Gesto Pessoa / Processos de Trabalho 3. Liderana Rogers (1961) indica que se o administrador, lder militar ou industrial, cria determinado clima na organizao; ento a equipe se torna mais responsvel, mais criativa, mais cooperativa e se adapta a novos problemas. Segundo Schein (1989) os lderes precisam de percepo e discernimento, motivao e habilidade para comunicar dedicao e compromisso com o grupo, alm de interesse prprio, fora emocional, habilidade para influenciar redefinio cognitiva, articulando e vendendo novas vises e conceitos, habilidade para criar envolvimento e participao e profundidade de viso. Na categoria de impacto comportamental liderana est representado o grau de confiana e credibilidade dos empregados nas chefias. A percepo dos empregados sobre as chefias est ligada aos seguintes tipos de lderes: Orientador Inspirador Equilibrador (justo) Os comportamentos relativos liderana so resultantes da seguinte relao: Pessoa / Gestores 4. Aprendizado e Desenvolvimento A boa empresa no apenas aquela que apresenta lucro, mas a que tambm oferece ambiente moralmente gratificante, em que as pessoas boas podem desenvolver seus conhecimentos especializados e tambm suas virtudes (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2001). Segundo Eboli (2002), fundamental que as prticas de treinamento e desenvolvimento e de educao corporativa favoream uma atuao profissional impregnada de personalidade, criando condies para o desenvolvimento do conhecimento criador, do empreendedorismo e o florescimento de lderes eficientes. A postura voltada aprendizagem contnua e ao autodesenvolvimento um estado de esprito, um processo de constante crescimento e fortalecimento de indivduos talentosos e competentes.

A categoria de impacto comportamental aprendizado e desenvolvimento definida pelo tanto que as pessoas se sentem em crescimento intelectual, pessoal e profissional na organizao na qual trabalham. A percepo dos empregados sobre o aprendizado e o desenvolvimento na organizao est ligada aos seguintes fatores: Aprendizado e desenvolvimento no trabalho Educao corporativa Oportunidade de promoo Os comportamentos relativos ao aprendizado e desenvolvimento so resultantes das seguintes relaes: Pessoa / Processos de Gesto Pessoa / Gestores

4. Formulrio da empresa Instrumento para produo do IQGP 4.1 Critrios de elaborao


O IQGP (ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas) foi criado para aferir o que a empresa oferece aos empregados. Suas categorias foram definidas com base em: Literatura atual sobre o tema; Pesquisas realizadas pela FIA nos ltimos vinte anos no Brasil; Sondagens com profissionais da rea de Recursos Humanos, considerados formadores de opinio; Resultados de estudos com grupos formados por integrantes do Conselho Consultivo das Melhores Empresas. Para garantir a credibilidade deste ndice no longo prazo, foram utilizados como parmetros os critrios de consistncia, sustentabilidade, abrangncia e modernidade, os quais so definidos a seguir: Consistncia: Considera-se uma iniciativa em Gesto de Pessoas consistente quando h evidncias de sua solidez, veracidade, credibilidade, estabilidade, realidade. Sustentabilidade: Considera-se uma iniciativa em Gesto de Pessoas sustentvel quando revela-se capaz de manter padro positivo de qualidade; autonomia de manuteno, considerando a harmonia das relaes sociedade-natureza.

Abrangncia: Considera-se uma iniciativa em Gesto de Pessoas abrangente quando abrange os diferentes nveis hierrquicos, atinge terceiros, estagirios e a sociedade em geral. Modernidade: Considera-se uma iniciativa em Gesto de Pessoas moderna quando acompanha a evoluo da gesto de pessoas: Departamento pessoal; Relaes humanas; Gesto estratgica; Gesto por competncias.

4.2 Composio do ndice


O IQGP (ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas) composto por quatro categorias de anlise: Categoria Estratgia e Gesto Liderana Remunerao Carreira Polticas e Prticas Sade Desenvolvimento Cidadania Empresarial Percentual em relao ao total de pontos 20% 20% 10% 10% 10% 10% 20%

4.3 Fundamentao terica


Os quatro fatores relativos qualidade das polticas e prticas de gesto de pessoas tm como base a literatura sobre o tema, pesquisas realizadas pela FIA nos ltimos vinte anos no Brasil, e o posicionamento de profissionais da rea de recursos humanos, considerados formadores de opinio. Justifica-se a seguir a importncia atribuda a esses quatro fatores. As categorias 1. Estratgia e Gesto A estratgia fornece o direcionamento e prov consistncia aos negcios, abrange a organizao e a sua relao com o ambiente e envolve questes de contedo e de processo, em diferentes nveis. As decises relacionadas estratgia resultam de processos de deciso e interferem no todo da organizao, buscando eficcia a longo prazo. Alm da formulao, importante considerar na gesto estratgica as questes de implementao. preciso que empregados de todos os nveis assumam postura voltada ao cumprimento das estratgias, para tanto, preciso que elas sejam conhecidas por todos 9

os empregados, que devem estar envolvidos tanto na sua elaborao, aplicao, quanto manuteno (ALBUQUERQUE, 2002). A gesto de pessoas deve, portanto, encontrar formas de comunicar claramente a estratgia, permitindo a contrapartida, ou seja, os empregados devem ter um canal de comunicao com a empresa, para que se comportem de forma participante no cumprimento dos objetivos organizacionais. 2. Liderana O processo de liderana se verifica em infinitas situaes, inclusive no trabalho. A liderana um processo social no qual se estabelecem relaes de influncia entre pessoas (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002). O lder tem papis diversos, como desenvolver competncias em sua equipe, ser facilitador e mentor, e tambm criar novos lderes. O desempenho das atividades do lder depende do compartilhamento dos resultados com as pessoas (LEVEK; MALSCHITZKY, 2006). O lder tambm responsvel por monitorar o clima organizacional em sua equipe de trabalho. Diante da importncia dos lderes nas empresas, essencial que sejam adotados mecanismos de formao de lideranas. Portanto, a gesto de pessoas deve investir em programas formais que possibilitem a disseminao e a avaliao de perfis de competncias dos lderes da organizao. 3. Polticas e Prticas a. Remunerao A remunerao praticada pela empresa expressa a valorizao atribuda aos empregados e qualidade da sua estratgia na gesto de pessoas. Uma remunerao acima da mdia do mercado s pode ser sustentada em um ambiente extremamente competitivo se a empresa possuir e conseguir manter desempenhos acima da mdia. Salrios acima da mdia de mercado em um ambiente onde os desempenhos no so destacados ou onde eles no conseguem se sustentar, torna a empresa pouco competitiva e os salrios no sero sustentados no tempo. Essas empresas fatalmente tero que demitir os empregados caros e admitir empregados mais baratos, causando um grande problema social. As empresas, entretanto, que pagam salrios acima da mdia para empregados em processo de contnuo desenvolvimento e de contnuo aumento de produtividade, tm condies de sustentar sua folha de pagamentos. Essas empresas podem perder trabalhadores para ocuparem posies de maior responsabilidade no mercado e, desse modo, contribuem para o fortalecimento do mercado de trabalho oferecendo pessoas mais capacitadas. Os benefcios refletem a preocupao da empresa com o bem estar de seus trabalhadores em um pas onde o Estado oferece condies precrias de segurana e qualidade de vida para seus cidados. Os benefcios oferecidos so medidos pela qualidade em atender

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necessidades bsicas dos trabalhadores, de forma a oferecer-lhes uma condio digna de vida e trabalho. b. Carreira Atualmente o aspecto mais valorizado pelas pessoas, segundo pesquisas da FIA desde 2000, a perspectiva concreta de crescimento profissional na empresa. Essa perspectiva concreta de crescimento pode ser materializada atravs da carreira profissional oferecida. As aes da empresa se referem tanto ao estmulo quanto ao suporte para que a pessoa cresa profissionalmente. Um aspecto importante desta sub-categoria o processo de incluso, ou seja, todas as pessoas que mantm uma relao de trabalho com a empresa so objeto de preocupao quanto ao seu crescimento profissional. Esse ser cada vez mais o fator determinante de diferenciao da empresa no mercado de trabalho. c. Sade Outro aspecto essencial a preocupao efetiva da empresa com a sade das pessoas com as quais estabelece uma relao de trabalho. A questo da sade no apenas uma questo ligada a um bom plano de assistncia mdica, envolve tambm aspectos educacionais e de preocupaes com a integridade. Novamente aqui a questo da incluso importante: tambm um item de benefcio para o trabalhador, principalmente no que tange sua famlia. Uma empresa boa para se trabalhar certamente implica uma preocupao genuna com a integridade das pessoas. A organizao contempornea no admite um ambiente que oferea risco de vida ou condies de insalubridade. A integridade do empregado no est reduzida ao aspecto fsico, se estende tambm ao psicolgico e social. As pessoas, para se desenvolverem, devem se sentir valorizadas em relao ao trabalho que executam e seguras quanto a sua importncia para a empresa e para as pessoas com as quais convive. d. Desenvolvimento Na esteira da carreira a educao um aspecto fundamental para sustentao do desenvolvimento profissional dos trabalhadores. tambm uma ao social relevante, na medida em que capacita as pessoas para o mercado de trabalho e para a sociedade. A carncia educacional um dos problemas mais relevantes do Brasil (para alguns autores o mais relevante). A ao na educao desenvolve as pessoas para o futuro da empresa e da sociedade e uma contribuio efetiva para a pessoa educada, pois algo permanente, algo que a pessoa levar para sempre consigo. Um aspecto relevante neste fator a incluso, ou seja, qual a populao abrangida pela ao da empresa. Quanto maior seu alcance maior a condio da empresa sustentar seu crescimento ou seu nvel de competitividade e maior a contribuio social da empresa.

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4. Cidadania Empresarial Uma empresa que se destaca como um bom ambiente de trabalho deve ser cidad, ou seja, deve ser preocupada com o ambiente onde se insere e com as pessoas com as quais se relaciona. A questo da responsabilidade social e ambiental cada vez mais exigida na sociedade moderna. Este fator tem grande impacto na construo do orgulho de pertencer por parte dos trabalhadores. Temos visto com grande preocupao, entretanto, um desequilbrio por parte de muitas empresas na relao entre as suas aes de responsabilidade social para fora da empresa e o que feito para dentro da empresa, ou seja, empresas com programas sociais e ambientais interessantes junto comunidade e que no conseguem abranger os seus trabalhadores e familiares. Muitas vezes pessoas da comunidade tm acesso a benefcios oferecidos pela empresa que no so oferecidos aos seus trabalhadores e familiares.

4.4 Cadernos de Evidncias (Book)


Para composio de 50% do IQGP utilizado um Book sobre prticas de Gesto de Pessoas na empresa. O objetivo do Book apresentar evidncias daquilo que foi declarado no formulrio da empresa. importante lembrar que o envio desse material, em papel e em meio digital, obrigatrio e, caso no enviado, a empresa desclassificada. Formatao e Limites As informaes fornecidas pela empresa devem ser apresentadas na mesma ordem em que aparecem nos itens do questionrio da empresa. Se um item no se aplica empresa ou ao seu modelo de Gesto de Pessoas, isso dever ser claramente explicado. A empresa deve preparar um sumrio, indicando os nmeros das pginas utilizadas para responder cada item. As pginas utilizadas no sumrio no esto includas no limite de pginas do Book. O Book deve ser apresentado em fonte tamanho 10 (ou maior), em papel formato A4, com margens de 1,5 cm (ou maior) e espaamento simples (ou maior). Para grficos e tabelas devem ser utilizadas fontes de tamanho igual ou superior a 8. fundamental que a empresa esteja devidamente identificada na capa. O Book no deve exceder 25 (vinte e cinco) pginas, incluindo figuras, grficos e tabelas. As pginas devem ter numerao seqencial, de preferncia contnua. Embora no obrigatria, recomendvel a utilizao de separadores entre os contedos das categorias ou sub-categorias para facilitar a consulta. Os anexos no sero analisados. 12

As empresas participantes ficam informadas de que as informaes do caderno de evidncias, bem como seus anexos (impressos, CDs, DVDs etc.) podero ser utilizados pelos docentes e pesquisadores da FIA e da FEA-USP somente em atividades com fins EXCLUSIVAMENTE acadmicos. Caso a empresa no concorde com essa possibilidade pedimos informar explicitamente no prprio caderno de evidncias ou em comunicado especfico dirigido equipe responsvel pelo projeto melhores empresas para se trabalhar na FIA. Estrutura e Contedo O Book deve conter tpicos, nesta ordem: Capa com identificao da empresa (razo social e nome fantasia): sem numerao Sumrio (ndice): sem numerao Breve descrio da Empresa (negcios, principais produtos): sem numerao Evidncias das prticas declaradas no questionrio da empresa (vide detalhamento ao final do documento): numerao seqencial das pginas e tpicos enumerados de acordo com as categorias e subcategorias deste manual Glossrio de expresses especiais e de siglas utilizadas no Book (se necessrio): sem numerao Anexo: Cdigo de tica e/ou de conduta. CATEGORIAS DE AVALIAO 1. Estratgia e Gesto Por meio de evidncias, incluindo abrangncia e tempo de adoo das prticas, indicar: Misso, viso e valores: diretrizes estratgicas formalmente definidas; rea ou modelo de gesto de Recursos Humanos: diretrizes estratgicas formalmente definidas; Como essas diretrizes estratgicas so aplicadas na empresa; Prticas formais para definir, disseminar e avaliar a internalizao das suas estratgias de negcio; Comunicao formal da estratgia da empresa aos empregados; Programas formais para promover a comunicao dos empregados com a empresa; Programas formais para promover o teletrabalho na empresa, e Como a Empresa dissemina e avalia as estratgias de negcio internamente e como essas prticas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa.

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2. Liderana Por meio de evidncias, incluindo abrangncia e tempo de adoo das prticas, indicar: Como os lderes monitoram o clima organizacional em suas equipes de trabalho; Prticas formais para definir, disseminar e avaliar perfil de competncias para as lideranas; Investimentos formais para formao de lideranas; Processo regular e peridico de monitoramento e gesto do clima organizacional, e Como a empresa avalia as competncias e a performance das lideranas e como essas prticas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa. 3. Polticas e Prticas a. Remunerao Por meio de evidncias, incluindo abrangncia e tempo de adoo das prticas, indicar: Prtica da distribuio de resultados e/ou lucros; Acesso a benefcios; Consulta ao mercado de trabalho para obter informaes orientadoras das prticas de remunerao, e Como so as prticas diferenciadas da empresa em remunerao e benefcios e como elas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa. b. Carreira Por meio de evidncias, incluindo abrangncia e tempo de adoo das prticas, indicar: Processo formal de planejamento e acompanhamento do desenvolvimento profissional dos empregados; Mecanismos formais para estimular e oferecer suporte para que o empregado planeje sua carreira; Poltica de recolocao para os empregados demitidos; Programa formal de recrutamento interno; Como so tomadas as decises sobre promoo; Mecanismos formais para que os empregados estejam informados sobre as suas possibilidades de carreira; Preparao dos empregados para aposentadoria, e Como a empresa estimula e apia o desenvolvimento profissional de seus funcionrios e como essas prticas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa.

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c. Sade Por meio de evidncias, incluindo abrangncia e tempo de adoo das prticas, indicar: Programas formais para garantir a qualidade de vida dos empregados; Programas formais para garantir a sade dos empregados de modo preventivo, e Como so as prticas diferenciadas da empresa em programas de sade e como elas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa. d. Desenvolvimento Por meio de evidncias, incluindo abrangncia e tempo de adoo das prticas, indicar: Modelo de Educao Corporativa, Treinamento e Desenvolvimento adotado para apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados; Oramento da rea de Educao Corporativa em 2008: estrutura, remunerao de funcionrios dedicados exclusivamente rea e projetos relacionados, desconsiderando folha de pagamento; Resultados das atividades de Educao Corporativa, Treinamento e Desenvolvimento, e Como so os programas (ou prticas) de Educao Corporativa se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa. 4. Cidadania Empresarial Por meio de evidncias, incluindo abrangncia e tempo de adoo das prticas, indicar: Programas voltados especificamente para o atendimento, atrao e reteno de mulheres em seu quadro de funcionrios; Aes de responsabilidade social em 2008; Atuao organizada para a preservao do ambiente; Aes voltadas a portadores de necessidades especiais; Elaborao e disseminao de um cdigo de tica e/ou de conduta para orientar o comportamento dos empregados; Se a Empresa tiver um cdigo de tica/conduta, deve enviar como anexo do BOOK; Processos formais de integrao dos empregados cultura organizacional; Processos formais que envolvem os terceiros permanentes e exclusivos na Empresa, e Como so os programas de cidadania empresarial (por exemplo: atrao e reteno de mulheres e de portadores de necessidades especiais; aes de responsabilidade social; aes para a preservao do meio ambiente, citando tambm o valor investido nesses programas; tratamento dispensado aos terceiros) e como essas prticas se relacionam com as diretrizes estratgicas da empresa.

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MTODOS DE AVALIAO As categorias so avaliadas de acordo com quatro critrios: 1. Consistncia Estado ou carter do que coerente, do que tem solidez, veracidade, credibilidade, estabilidade, realidade; coerncia com a estratgia e outras prticas da empresa. 2. Sustentabilidade a propriedade de um processo que, alm de continuar a existir no tempo, revela-se capaz de: manter padro positivo de qualidade; apresentar, no menor espao de tempo possvel, autonomia de manuteno (contar com suas prprias foras); promover estratgias e resultados, em detrimento de qualquer tipo de concentrao e/ou centralidade de poder. Consideram-se tempo de implantao (passado) e permanncia (futuro). 3. Abrangncia O quanto abrange nos diferentes nveis hierrquicos; o quanto atinge terceiros, estagirios e a sociedade em geral. 4. Modernidade O quanto as aes acompanham a evoluo da gesto de pessoas: Departamento pessoal; Relaes humanas; Gesto estratgica; Gesto por competncias. O Book deve ser enviado impresso e em dois CDs, contendo uma cpia digital em cada, via correio. O envio do material que evidencia essas prticas obrigatrio e, caso no enviado, a empresa desclassificada. O Book deve ser enviado para a Editora Abril: Guia Voc S/A e Exame Av. das Naes Unidas, 7.221, 18 andar Pinheiros So Paulo-SP CEP 05425-902 A/C: Rosi Eringer ou Regina Yoon

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5. Metodologia 5.1 Critrios de classificao das empresas


Para a classificao das empresas foram definidas as seguintes etapas: 1 Etapa: Pr-classificao Objetivo: Eliminar do processo de pesquisa as empresas que no atingirem uma aprovao mnima pr-determinada. Sero consideradas aprovadas para continuar no processo de classificao as empresas que cumprirem os seguintes requisitos: A. No terem pontuao igual a zero nas categorias ou subcategorias que compem o IQGP (ndice de Qualidade na Gesto de Pessoas). B. Obtiverem pontuao maior que 70 no IQAT (ndice de Qualidade no Ambiente de Trabalho). Esta pontuao representa um percentual, que aferido pela soma das propores das respostas 4 e 5 (concordo parcialmente e concordo totalmente) nas afirmativas do formulrio do empregado. C. Caso o nmero de empresas que atinjam essa aprovao supere 200, sero consideradas classificadas as 200 empresas que obtiverem as maiores notas; FIA e Abril avaliaro as empresas que atingirem ndices prximos da nota de corte, de acordo com o histrico no Guia e pontuao do IQGP. 2 Etapa: Definio das empresas que estaro listadas no Guia Objetivo: Selecionar as 150 melhores empresas do Guia, que ser publicado em setembro. As empresas sero classificadas em ordem decrescente na pontuao do IFT e as 150 melhores colocadas estaro presentes na lista do Guia As Melhores Empresas para Voc Trabalhar, que ser publicada em setembro de 2009.

5.2 Pontuaes por categorias


As pontuaes das categorias variam de 0 a 100 e tm origem somente no formulrio preenchido pelas empresas.

5.3 Lotes de questionrios


Para clculo dos lotes de questionrios, tem-se o algoritmo:

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Se o nmero de funcionrios menor ou igual a 200, ento tamanho do igual a 200; Se o nmero de funcionrios menor ou igual a 500, ento tamanho do igual a 300; Se o nmero de funcionrios menor ou igual a 1500, ento tamanho do igual a 400; Se o nmero de funcionrios menor ou igual a 2500, ento tamanho do igual a 500; Se o nmero de funcionrios menor ou igual a 5000, ento tamanho do igual a 600; Para qualquer outro caso, tamanho do lote igual a 900.

lote lote lote lote lote

Aps receber o lote, de acordo com o seu nmero de funcionrios, a empresa dever distribuir os questionrios proporcionalmente ao nmero de homens e de mulheres. Devese seguir a seleo randmica feita no site do Guia. Haver, ento, lotes para homens e para mulheres.

5.4 Clculo da amostra mnima


Para clculo da amostra mnima, tem-se o algoritmo: Se nmero de funcionrios menor ou igual a 150, ento: o Amostra mnima igual a nmero de funcionrios vezes 0,75; o Porm, se amostra mnima maior que 100, ento amostra mnima igual a 100; Se nmero de funcionrios menor ou igual a 300, ento: o Amostra mnima igual a nmero de funcionrios vezes 0,70; o Porm, se amostra mnima maior que 190, ento amostra mnima igual a 190; Se nmero de funcionrios menor ou igual a 500, ento: o Amostra mnima igual a tamanho do lote vezes 0,65; Para qualquer outro caso: o Amostra mnima igual a tamanho do lote vezes 0,60.

5.5 Exemplo de clculo de lote e amostra mnima


Exemplo 1: Empresa A tem 1.200 empregados o 600 homens, 50% do total o 600 mulheres 50% do total

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O lote de 400, pois Se o nmero de funcionrios menor ou igual a 1500, ento tamanho do lote igual a 400 o Lote para homens de 200, pois 400 vezes 50% igual a 200 o Lote para mulheres de 200, pois 400 vezes 50% igual a 200 A amostra mnima geral de 240, pois Para qualquer outro caso (se nmero de funcionrios maior que 500), ento amostra mnima igual a tamanho do lote (400) vezes 0,60 Exemplo 2: Empresa B tem 600 empregados o 200 homens, 33,33% do total o 400 mulheres 66,67% do total O lote de 400, pois Se o nmero de funcionrios menor ou igual a 1500, ento tamanho do lote igual a 400 o Lote para homens de 133, pois 400 vezes 33,33% igual a 133 o Lote para mulheres de 267, pois 400 vezes 66,67% igual a 267 A amostra mnima geral de 240, pois Para qualquer outro caso (se nmero de funcionrios maior que 500), ento amostra mnima igual a tamanho do lote (400) vezes 0,60 Exemplo 3: Empresa C tem 450 empregados o 200 homens, 44,44% do total o 250 mulheres 55,56% do total O lote de 300, pois Se o nmero de funcionrios menor ou igual a 500, ento tamanho do lote igual a 300 o Lote para homens de 133, pois 300 vezes 44,44% igual a 133 o Lote para mulheres de 167, pois 300 vezes 55,56% igual a 167 A amostra mnima geral de 195, pois Se nmero de funcionrios menor ou igual a 500, ento amostra mnima igual a tamanho do lote (300) vezes 0,65

6. Visitas s empresas
De acordo com uma sub-amostra pr-definida, as empresas pr-classificadas recebero a visita de um jornalista e sero realizadas: duas dinmicas de grupo, com empregados de cargo operacional e com gestores; e entrevista com o responsvel pela rea de RH, conforme roteiro padronizado, para anlise do ambiente e confronto dos resultados da pesquisa com a realidade organizacional. No podem participar da dinmica de grupo: Funcionrios da rea de recursos humanos Funcionrios da assessoria de imprensa e/ou comunicao interna 19

Secretrios de diretoria e/ou presidncia Qualquer funcionrio que, na composio da mesa, tenha posio de chefia mesmo que indireta em relao a um ou mais membros do grupo. Em caso de discordncia entre os dados apurados nos formulrios e os apurados na dinmica, a empresa pode ser desclassificada.

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