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Conselho Nacional de Secretrios de Administrao Frum de Recursos Humanos Sistemas de Planos de Carreiras Alternativas para os Estados

APRESENTAO
H quem afirme que a carncia gera competncia. Certo ou errado, o desafio de criar solues parte, certamente, de necessidades que foram diagnosticadas. E no poderia ser de outra forma, pois o problema que d sentido soluo e vice-versa. No ambiente da administrao pblica estadual provavelmente vrios problemas j foram identificados e, possivelmente, vrios deles ainda permanecem sem sua correspondente soluo. Se, por um lado isso possa parecer negativo, com certeza, por outro, pode ser um bom motivo para gerao de competncias e solues. Isto, de certa forma, ocorreu com o tema Sistema de Planos de Carreiras. Na busca de encontrar caminhos e instrumentos gerenciais o Conselho de Secretrios de Administrao dos Estados, tomou a iniciativa de aprofundar temas considerados prioritrios e fundamentais para o aprimoramento da gesto pblica, dentre eles a questo das carreiras que tanto questionada, seja pelos Estados, seja pelos servidores. Sem dvida este um dos maiores desafios que as administraes estaduais se defrontam. No simples encontrar equilbrio em um tema que envolve tantas variveis com tantas implicaes. preciso conciliar os interesses dos servidores, oferecendo-lhes melhores perspectivas de carreiras e condies de trabalho, mas que a isto corresponda reais possibilidades da melhoria dos servios prestados populao. Este documento, certamente, auxiliar neste desafio. Ele o resultado de uma construo conjunta, refletida na competncia e dedicao de um grupo composto por Leila Maria Leite Rodnitzky, do Esprito Santo, Mara Regina de Carvalho Anunciatto, de Pernambuco e Marlene Hillmann Kinhirin,de Santa Catarina, alm dos participantes do Encontro Nacional sobre Sistemas de Carreiras, realizado em Braslia, nos dias 09 e 10.05.2002, que produziram os subsdios, com os quais o Consultor Paulo Srgio Menezes formulou os conceitos, instrumental tcnico e fez a formatao final deste documento. Gostaria, portanto, de agradecer a todos aqueles que, de uma forma ou outra, contriburam para a concluso deste documento.

Maria Ceclia Landim Presidente do CONSAD

Braslia, junho de 2002.

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SISTEMA DE PLANOS DE CARREIRAS Alternativas para os Estados

1 INTRODUO O processo de mudanas que vem impactando o mundo contemporneo alcana, inevitavelmente, o setor pblico. A velocidade como o conhecimento gerado, processado e acessado leva a sociedade a assumir novas posturas, demandando o atendimento de suas novas ou revistas necessidades. Este cenrio tem levado o Estado a repensar suas estratgias de ao, buscando, permanentemente, a melhoria dos nveis de eficincia, eficcia e efetividade de suas polticas pblicas, de forma a garantir os servios prestados aos cidados com competncia, qualidade e agilidade. A nova viso do papel do Estado demonstra que muitas funes, at ento consideradas prprias da administrao pblica, esto sendo repassadas ou delegadas sociedade, atravs de suas organizaes representativas, enquanto outras esto sendo consideradas prioritrias na ao governamental. Este redirecionamento demonstra uma transformao bsica do Estado, que, cada vez mais, se afasta do papel de produtor direto de bens e servios e se aproxima da funo de indutor e regulador do desenvolvimento, assumindo uma postura gil, inovadora e democrtica, com a participao direta dos cidados em suas decises. Dentre as funes deste novo Estado destacam-se representatividade poltica, a justia e a solidariedade. a regulao, a

Dessa forma, pertinente admitir-se que a principal transformao do Estado no est voltada para a discusso quanto ao seu tamanho, mas sim quanto forma de organizar suas aes, suas atividades, seus relacionamentos com a sociedade, seu processo decisrio e, especialmente, quanto a organizao dos mtodos e processos de trabalho. Este diferencial da ao do Estado est sustentado nos recursos humanos, ou seja, nas pessoas que iro viabilizar as polticas pblicas adotadas. Neste sentido, torna-se necessrio a adoo de uma gesto de recursos humanos pautada em princpios de eficincia e resultados e que esteja sustentada em um sistema de planos de carreiras capaz de atrair e manter servidores pblicos capacitados e motivados. O presente documento visa oferecer um referencial que possa contribuir no encaminhamento dessa questo e na formulao de planos de carreiras para a gesto de recursos humanos na administrao pblica dos Estados. Sua concepo no pretende oferecer solues acabadas, mas sim apresentar fundamentao e referencial tcnico que possam ser considerados no processo de enfrentamento dessa questo pelas Secretarias de Administrao dos Estados, respeitando-se suas respectivas caractersticas e realidades. 2

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2 NOVOS CENRIOS, NOVOS DESAFIOS A sofisticao como as informaes so produzidas e disponibilizadas para o pblico em geral tem alterado sensivelmente a relao do cidado com o Estado. Os veculos de comunicao foram substancialmente modernizados com a introduo de meios magnticos e eletrnicos de processamento de dados e informaes que so facilmente disponibilizadas em redes. Isto contribuiu para uma crescente cobrana da sociedade com relao a ao governamental, exigindo, por um lado, transparncia na gesto do bem pblico e, por outro, a diminuio da burocracia e maior agilidade e acesso aos servios pblicos. O aumento do controle social sobre o Estado contribui, diretamente, para consolidar a democratizao e efetividade entre governantes e governados, por permitir a participao do cidado no processo decisrio que antecede a ao governamental. No entanto, preciso ir alm. preciso incorporar novos mecanismos que, atravs do conhecimento, tragam a inovao capaz de promover a legitimidade institucional. O Estado deve antecipar-se e criar novos instrumentos de interveno e gesto que acelerem sua capacidade de resposta ao cidado-cliente. As transformaes do mundo atual apontam no setor pblico significativas mudanas de paradigmas, com os novos enfoques a seguir destacados: Desburocratizao Descentralizao Transparncia Avaliao de resultados tica Profissionalismo Competitividade Enfoque no cidado Participao Administrao de pessoal flexibilidade de gesto agilidade de deciso controle social controle da ao prevalncia da moralidade valorizao da competncia aumento da eficincia cliente sim clientelismo no gesto compartilhada gesto de pessoas

Este novo cenrio indica que os objetivos da ao do Estado merecem nova reflexo e devem voltar-se para: Foco no cidado, principal cliente; Competitividade administrada com diretriz; Execuo dos servios prestados de forma descentralizada; Controle da ao por avaliao de resultados; Controle social para a transparncia da ao; Sistemas administrativos flexveis. 3

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Os novos paradigmas e objetivos apontados refletem, tambm, na forma de administrar a fora de trabalho na administrao pblica que, cada vez mais, se aprimora, se informa e se conscientiza do seu papel, seja como servidor seja como cidado, assumindo e influenciando novas posturas diante das relaes de trabalho. Outro aspecto de extrema relevncia no tratamento de sistema de carreiras o novo ordenamento jurdico do Pas, a partir das Emendas Constitucionais nos 18, 19 e 20, assim como a Lei Complementar no 101, de 04.05.2000. Estes diplomas legais introduziram significativas mudanas na administrao pblica com fortes repercusses na gesto de pessoas. 3 NIVELANDO CONCEITOS O aparelho do Estado tem passado, nos ltimos dez anos por constantes debates e questionamentos. Este processo teve incio no plano federal com a reforma administrativa que se traduziu, em parte, nas Emenda Constitucionais nos 18, 19 e 20. O Plano Diretor dessa reforma considerava ...a construo de um modelo conceitual, que distingue os segmentos fundamentais caractersticos da ao do Estado, visando estabelecer estratgias especficas para cada situao apontada.(1) Este seccionamento identificava quatro setores no aparelho do Estado, a saber: Ncleo Estratgico o setor que edita leis, define polticas pblicas e cobra o seu cumprimento. Representa o segmento voltado para a consecuo das funes exclusivas e indelegveis do Estado, que correspondem aos poderes legislativo e judicirio, e, no poder executivo, cpula diretiva, responsvel pelo planejamento e formulao das polticas pblicas e regulaes, alm dos segmentos relativos defesa nacional, segurana pblica, relaes exteriores, arrecadao de impostos, administrao do tesouro nacional e administrao do pessoal do Estado. Servios Monopolistas o setor em que so prestados servios que s o Estado pode realizar. So servios em que se exerce o poder extroverso do Estado o poder de regulamentar, fiscalizar, subsidiar. Como exemplos temos: a previdncia social bsica, o servio desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o servio de trnsito, o servio unificado de sade, o controle do meio ambiente, o subsdio educao bsica, o servio de emisso de passaportes, entre outros. Servios Competitivos Correspondente ao setor onde o Estado atua simultaneamente com competidores do setor pblico no-estatal e da iniciativa privada. So exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus. O Estado intervm nesses setores principalmente porque eles apresentam grandes economias externas, ou seja, as organizaes que produzem os servios no tm condies de transformar as economias correspondentes em preos e lucros para elas prprias. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade.

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Produo de Bens e Servios para o Mercado Corresponde rea de atuao das empresas. caracterizado pelas atividades no necessariamente de cunho social que ainda permanecem no aparelho do Estado como por exemplo, as do setor de infraestrutura. Esto no Estado, seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque so atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado no possvel, tornando-se necessrio, no caso de privatizao, de regulamentao rgida..(1) Tais conceitos foram ajustados no presente trabalho, mantendo-se a sua essncia e denominando-os de: a) Atividades Exclusivas do Estado:
Ncleo Estratgico do Estado

acompanhamento das polticas pblicas; s o Estado pode realizar;

responsvel

pela

formulao

Atividades Exclusivas do Estado voltadas para a prestao de servios que

b) Atividades de Interesse do Estado: - Atividades de Interesse do Estado voltadas para a prestao de servios no exclusivos do Estado, vez que a iniciativa privada poder atuar competitivamente; - Atividades de Produo de Bens e Servios Voltadas para a produo de bens e servios para o mercado. No anexo 1 deste documento, esto identificadas as principais carreiras que se reportam a estes setores de atividades. Esta viso do aparelho do Estado permite a adoo de estratgias e polticas de recursos humanos de acordo com os interesses e prioridades de cada Estado em cada um desses setores. Por outro lado, um Sistema de Planos de Carreiras tem no seu escopo principal, a consolidao das aes administrativas, proporcionando aos servidores melhoria dos vencimentos, aumento do grau de complexidade das atribuies e responsabilidade, atrelados avaliao de desempenho/resultados e qualificao funcional. Para melhor compreenso desse sistema so, a seguir, apresentados os principais conceitos relacionados com este tema.

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(1) Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Ministrio da Administrao e Reforma do Estado.

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Sistema de Planos de Carreiras o conjunto de Planos de Carreiras dos servidores da Administrao Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo dos Estados, organizados e aprovados segundo diretrizes que o nortearo. Carreira o conjunto de instrumentos de gesto, organizado por atividades, cargos, classes e nveis agrupados e escalonados segundo a complexidade e responsabilidade inerentes s respectivas atribuies. Plano de Carreiras - o conjunto de carreiras estruturadas de acordo com a natureza das atividades e dos objetivos dos rgos e entidades. Cargo Pblico - o conjunto de atribuies e responsabilidades cometidas a um servidor pblico e que tem como caractersticas essenciais a criao por lei, com denominao prpria, atribuies definidas e pagamento pelos cofres do Estado. Nvel agrupamento de funes que possuem a mesma graduao, expressa pelo mesmo grau geral de instruo, requisitos e de condies exigidos para o desempenho de suas tarefas. Classe a diviso da estrutura da carreira que agrupa cargos do mesmo grau de atribuies, responsabilidades, qualificao profissional e experincia. Padro a posio do servidor na escala/tabela de vencimentos da respectiva classe. Especialidade o requisito de especializao, alm da formao regular dos nveis superior, mdio e fundamental. Descrio de cargo - o detalhamento do conjunto de atribuies de um cargo pblico, descrito de forma organizada, de modo a identificar exemplos de atribuies. Cargo de Confiana - a soma geral de atribuies e tarefas especficas, exercidas sob o critrio da confiana, de natureza transitria, de livre provimento e exonerao, vinculadas s funes de direo, chefia, assessoramento e assistncia. 4 SISTEMA DE PLANOS DE CARREIRAS 4.1 Viso Sistmica O sistema de carreira poder ser considerado a partir de uma viso sistmica do aparelho do Estado, seccionado em seus quatro setores que, por sua vez, agregam grupos ocupacionais representados pelas atividades do Estado que daro origem s carreiras, conforme figura 1, a seguir.

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Figura 1. Viso Sistmica do Aparelho do Estado

APARELHO DO ESTADO

SETORES DO ESTADO Ncleo Estratgico Atividades Exclusivas Atividades de Interesse Atividades Produtivas

GRUPOS OCUPACIONAIS

ATIVIDADES DO ESTADO

CARREIRAS

O Plano de Carreiras o principal instrumento de gesto de recursos humanos em qualquer organizao, pblica ou privada. Sua existncia viabiliza o processo de tomada de decises em relao s pessoas que integram a fora de trabalho, observados os preceitos constitucionais e sua base de princpios e diretrizes que lhe do lgica e sustentao.

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Isto significa dizer que se trata de um instrumento dinmico que deve refletir a realidade de cada situao, mas que, tambm, tem significativa interao com outros instrumentos de gesto, com os quais permuta insumos e produtos, no decorrer de sua aplicao pelos gestores. Este entendimento sistmico revela uma linha direta de conectividade do sistema de planos de carreiras com o plano de qualificao e desenvolvimento, por um lado, e com o sistema de avaliao de desempenho e resultados, por outro. Tais vnculos esto centrados no papel do gerente, principal responsvel pela aplicao e conduo desses processos que buscam os resultados esperados em termos de modernidade da gesto pblica, gerando evoluo, comprometimento e produtos efetivos, conforme demonstrado na figura 2.

Figura 2 Viso Sistmica do Plano de Carreiras

SISTEMA DE PLANOS DE CARREIRAS

PLANO DE QUALIFICAO E DESENVOLVIMENTO

GERENTE

SISTEMA DE AVALIAO DE DESEMPENHO E RESULTADOS

GESTO MODERNA EVOLUO NA CARREIRA COMPROMETIMENTO RESULTADOS EFETIVOS

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4.2 Princpios e Diretrizes Para a construo de um Sistema de Carreiras fundamental que se estabelea a sua base filosfica, ou seja, quais sero os princpios e diretrizes que iro formatar a sua concepo. Aps criteriosa avaliao, entendeu-se que no contexto da administrao pblica estadual seria importante a considerao dos princpios e diretrizes abaixo, como forma de conferir a modernidade necessria conduo desse projeto, respeitadas as particulares e realidades de cada situao, a saber: Flexibilidade para viabilizar a inovao e incorporar situaes no previstas. Estratificao para identificar funes e compromissos especficos do Estado, considerando suas diferenas. Multifuncionalidade de cargos para contemplar cargos com atribuies amplas, evitando-se especializaes excessivas. Reconhecimento de complexidade e responsabilidade crescente para estratificar a remunerao de acordo com o grau de dificuldade para o seu desempenho. Valorizao do Mrito para reconhecer aqueles que se destacaram no exerccio profissional. Profissionalizao Permanente para manter qualificado o quadro de pessoal. Consistncia Interna e Externa para produzir equidade interna e equilbrio com a realidade externa. Democratizao de Oportunidades para manter a equidade e oferecer iguais condies de acesso e crescimento profissional.

Estes princpios se complementam com outras orientaes estratgicas, igualmente recomendveis para construo da base conceitual visando a modelagem das carreiras, tais como: Escolaridade Mnima Deve-se considerar um grau de instruo mnimo para ingresso no servio pblico, preferencialmente o ensino fundamental completo. Avaliao de Desempenho O enfoque principal da avaliao de desempenho deve ser decorrente dos indicadores de resultados alcanados pelo servidor e/ou equipe de trabalho e do grau de satisfao do cliente interno e externo. Com isso necessrio estabelecer como requisito para avaliao a adoo de um processo de planejamento contendo os objetivos e as metas a serem atingidas.

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Salrios Compatveis Deve-se buscar a prtica de salrios compatveis com o mercado, visando atrair e manter mo de obra qualificada. Qualificao Profissional O compromisso da qualificao devem ser compartilhado entre o Estado e o prprio servidor. Remunerao Varivel Deve-se buscar esta prtica, considerando-se para tal o desempenho institucional, da equipe e das pessoas. Os valores a serem fixados para fins de remunerao varivel no podem ser incorporados remunerao do servidor, mas fixados como bnus, onde o servidor ter direito somente se as metas forem atingidas. Carreira por Atividade As carreiras devem ser formuladas preferencialmente por atividades do Estado, que melhor expressam sua realidade. Carreira em Y recomendvel o exerccio dessa alternativa, pelos benefcios em conciliar as perspectivas e oportunidades de crescimento de forma equilibrada entre cargos de carreiras e funes gerenciais. 4.3 Estruturao das Carreiras O delineamento das carreiras por atividades do Estado tem se mostrado como a opo mais vivel para o encaminhamento dessa questo no servio pblico, por permitir um melhor ordenamento e visibilidade da estruturao dos encarreiramentos e seus compromissos de trabalho. Essa alternativa permite vincular cada carreira do sistema ao pblica do Estado bem como identificar os cargos que a compe. A partir da estruturao por atividades do Estado, podero vincular-se cada carreira tantos cargos quantos forem necessrios ao atendimento das necessidades e das aes de cada Estado. Os cargos, por sua vez, podero assumir a formatao que melhor se ajuste a cada situao e realidade. Comumente, podero ser: cargo especfico quando o grau de especializao ou aprofundamento profissional justifique esta alternativa; e amplo quando multidisciplinares. o compromisso da ao recomende equipes

Os cargos, sejam especficos ou amplos, devero ser acompanhados da respectiva descrio de tarefas, bem como das respectivas especificaes, nas quais sero identificados os requisitos bsicos, julgados necessrios para o seu desempenho. Estes instrumentos serviro de insumos para os processos de concursos pblicos, desenvolvimento e qualificao bem como de avaliao de desempenho e resultados. 10

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Os cargos identificados em cada carreira tero escolaridade identificada atravs dos seguintes nveis: cargos de nvel superior exigem de seus ocupantes curso correspondente educao superior; cargos de nvel mdio exigem de seus ocupantes escolraridade correspondente ao ensino mdio/profissionalizante completo; cargos de nvel bsico exigem de seus ocupantes, preferencialmente, escolaridade equivalente ao ensino fundamental completo. A forma bsica de construo das carreiras, est demonstrada na figura 3, a seguir.
Figura 3. Modelo Bsico de Carreira

ATIVIDADES DO ESTADO

CARREIRAS

CARGO AMPLO com vrios nveis de escolaridade

CARGO ESPECFICO

ESPECIALIZAO

DESCRIO E ESPECIFICAO DO CARGO

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4.4 Carreira em Y A carreira em Y, visa agregar ao sistema de carreiras a dimenso gerencial, considerando-a como parte integrante desse instrumento de gesto. Na realidade, ela complementa o sistema e se reveste de enorme importncia na medida em que estabelece as condies e possibilidades de formao e acesso ao ncleo diretivo no servio pblico, sem que este procedimento seja impeditivo para a continuidade da carreira tcnica. Portanto, pode e deve ser considerada ao se estruturar o modelo de carreiras. A opo por se trabalhar esta modelagem deve ser respaldada em um programa de desenvolvimento gerencial e em uma estratgia de reduo das hipteses de livre nomeao e exonerao, fortalecendo a formao de lideranas dos quadros de carreira. 4.5 Estratificao das Carreiras A partir da viso sistmica comentada no item 4.1 e considerando-se as atividades bsicas que se aproximam de uma formatao mais genrica, foi elaborado o quadro demonstrativo de carreiras na forma do anexo 1. 4.6 Sistema de Remunerao Tradicionalmente a remunerao tem sido tratada, no servio pblico, sob o enfoque do mrito combinado com antiguidade. A considerao meritocrtica, ainda uma forma predominante nas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, enquanto a antiguidade tem cado em desuso ao longo do tempo. Embora novas modalidades de remunerao venham sendo praticadas, especialmente pela iniciativa privada, a questo do mrito no servio pblico permanece como o caminho mais indicado nos planos de carreiras, podendo ser enriquecido com procedimentos identificados com a remunerao varivel, sempre que a natureza, forma e aferio de resultados permitir esta inovao. Os modelos modernos de planos de remunerao, especialmente quando tratam do salrio ou salrio-base, focam as pessoas, diferentemente dos planos tradicionais que so centralizados nos cargos. Isto decorre de novos conceitos voltados para a gesto de competncias que consideram os conhecimentos, as habilidades e as atitudes como fatores a serem mensurados na obteno dos resultados desejados. A remunerao varivel poder ser desenvolvida considerando diferentes fatores avaliativos, eleitos para aferir metas e resultados, de acordo com a realidade de cada situao bem como poder ser praticada sob diferentes formas de premiao, como: bonificao, gratificao, produtividade, participao nos resultados, entre outros. Esta alternativa pressupe uma clara definio de metas e indicadores a serem considerados na avaliao e tem como forte fundamentao a possibilidade de reconhecer o mrito pessoal, institucional e da equipe. 12

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Quando se toma por base competncias e habilidades reporta- se possibilidade de diferenciar o salrio dos ocupantes do mesmo cargo, conforme maior ou menor domnio dos requisitos formao e capacitao exigidos para o desempenho de suas atribuies. Os avanos e benefcios trazidos por estas inovaes nas formas de remunerar requerem novas posturas de gesto, especialmente quanto: ao profissionalismo com sentido de consequncia; aos critrios justos e transparentes; s polticas firmes e consistentes; aos instrumentos de gesto eficientes, contemplando metas e indicadores; e avaliao permanente do processo.

Neste sentido, alguns aspectos se tornam importantes de serem considerados, por contriburem para construo e sustentao de uma proposta inovadora: a remunerao varivel poder ser a alternativa mais adequada e deve ser vinculada a metas de desempenho dos servidores, da equipe e da organizao; a carreira, em sua viso horizontal, baseada em competncias e habilidade poder ser uma alternativa para possibilitar o progresso funcional; incorporar o conceito de carreira em Y, viabiliza a considerao dos cargos com maior abrangncia e profundidade tcnica, atribuindo-lhes carreiras horizontais e faixas salariais mais amplas; as carreiras horizontais favorecem a organizao e adoo de cargos amplos ou multifuncionais; as estruturas de remunerao adquirem formatos diferentes, destacando-se a variao de amplitude de faixas para diferentes cargos ou carreiras horizontais; o crescimento salarial na carreira deve ser entendido como responsabilidade compartilhada. Cabe ao servidor se empenhar em sua evoluo profissional, buscando sua qualificao e capacitao, e ao Estado facilitar este processo e criar as condies e oportunidades; as gerncias so co-responsveis por este processo, devendo interagir e atuar como interface na sua conduo;

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as reas de recursos humanos devem liderar e zelar pelo encaminhamento desse processo, dando suporte s gerncias para que possam compor e motivar suas equipes; os procedimentos e critrios devem ser transparentes e justos na sua aplicao e efetividade.

Estes enfoques devem ter ponto de partida na matriz bsica de remunerao apresentada no anexo 2.

5 CAMINHOS E ALTERNATIVAS A concepo e desenvolvimento de um plano de sistema de carreiras uma interveno organizacional que requer um planejamento especfico e cuidadoso . necessrio a adoo de caminhos e alternativas com clareza de objetivos e definio de mtodos e sistemas de trabalho capazes de fazer fluir a ao desejada na direo dos resultados planejados. Em um contexto onde a limitao de recursos uma referncia, cada vez mais os Estados so chamados ao prprio ajustamento s circunstncias em que atuam, num esforo de mudana organizacional. Pressupor a mudana do ambiente como algo permanente implica na preocupao de adaptao constante, introduzindo modernos instrumentos de gesto de recursos humanos que possam viabilizar os padres de eficincia e a qualidade na oferta dos servios a serem prestados sociedade. Considerando tais aspectos, foram identificadas as dez principais etapas para a construo de um Sistema de Carreiras, na expectativa de que este caminho possa oferecer as condies necessrias ao atingimento do propsito deste documento. So elas: 01 Diagnstico Organizacional visando trabalhar, com segurana, o campo de foras do Estado, identificando as principais dificuldades relacionadas com o Sistema de Planos de Carreiras, seu processo histrico e a experincia de outros Estados. 02 Identificao de Necessidades e Aes Corretivas/Inovadoras com base no diagnstico, identificar os pontos crticos e as alternativas de solues e implementao de aes corretivas ou inovadoras, considerando os cenrios poltico, econmico e social. 03 Eleio de Princpios e Diretrizes visando estabelecer as bases conceituais que serviro de alicerce para a construo do modelo a ser desenvolvido. 04 Adequao de Instrumental Tcnico visando identificar a forma mais indicada para a escolha das estruturas de remunerao, remunerao varivel, horizontes salariais, compatibilidades, escolaridades, instrumentos de gesto (capacitao, 14

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acompanhamento, avaliao de desempenho, programas motivacionais, regime de contratao, etc.). 05 Conformidade Legal visando pesquisar e analisar a legislao vigente e desenvolver novas formataes legais. 06 Representatividade e Legitimidade dos Segmentos Envolvidos visando o envolvimento dos principais segmentos representativos como forma de auxiliar na construo do modelo de sistema de planos de carreiras e legitimar sua adoo. 07 Avaliao do Impacto Financeiro visando identificar e compatibilizar os custos do projeto com a capacidade financeira do Estado e suas limitaes legais. 08 Elaborao dos Ante-Projetos de Lei visando dar prosseguimento aos trmites legais. 09 Capacitao das reas Envolvidas planejar e desenvolver plano de capacitao para a implementao do novo modelo. 10 Implantao elaborar e desenvolver plano especfico visando a implantao do novo modelo de sistemas de carreiras.

6 CONSIDERAES FINAIS O presente documento tem por objetivo oferecer subsdios para a formulao de um sistema de carreira, oferecendo informaes para sua fundamentao bem como referencial tcnico. Foi desenvolvido em sintonia com a Carta de Porto Alegre do CONSAD que, em seu item e, estabelece: e) Reafirmar o papel fundamental dos servidores pblicos no desenvolvimento das polticas e aes dos Estados e do poder pblico, reiterando a disposio de instituir mecanismos e processos de valoriz-los.... Seu contedo resultado de inmeros debates e de uma efetiva contribuio de representantes dos seguintes Estados: Alagoas, Bahia, Esprito Santo, Gois, Paraba, Pernambuco, Piau, Santa Catarina e do Distrito Federal. Portanto, conclui uma primeira etapa desse desafio na gesto de pessoas no servio pblico que conceber e implantar um sistema de planos de carreiras. O passo seguinte caber a cada Estado no sentido de adotar o contedo deste referencial na medida certa do que lhe recomendvel, respeitando-se a realidade, cultura, valores e tudo o mais que deve ser considerado em particular. Por fim, este documento representa o esforo das Secretarias Estaduais de Administrao em alinhar, desenvolver, aperfeioar e integrar modelos alternativos de gesto pblica, socializando conhecimentos na busca de solues para o principal patrimnio de qualquer organizao seus recursos humanos.

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